Gestão Empreendedora

GESTÃO EMPREENDEDORA
GESTÃO EMPREENDEDORA
CONCEITO
O termo empreendedorismo é uma livre tradução que se faz da palavra

francesa entrepreneurship e designa realizar algo (iniciativa + inovação).
Você estudará o empreendedorismo desde seu conceito essencial até sua utilização para a
formação de uma forte vantagem competitiva de uma organização.
Dessa forma, também será discutida a possibilidade de utilização do empreendedorismo como

uma ferramenta de gestão por meio do gerenciamento e da formação de uma cultura
intraempreendedora, também denominada corporativa.
Além disso, buscaremos conhecer o processo da gestão empreendedora com suas demais
ferramentas gerenciais, em que o papel da liderança e da implementação de uma cultura
empreendedora fazem muita diferença.
Por �m, buscarei descrever o marketing no contexto do empreendedorismo e como ferramenta

de gestão.
PROCESSO DE GESTÃO
GESTÃO EMPREENDEDORA Grupo Evolução 1

Segundo os autores, é por meio do empreendedorismo interno que se consegue competências
organizacionais importantes como criação e desenvolvimento de novos produtos e serviços,
assunção de responsabilidades e de riscos moderados que permitem estar à frente dos
concorrentes e a visualização das oportunidades.
Para isso, é preciso estabelecer um processo de gestão na organização. Hisrich e Peters (2004)
apontam nove passos para a implementação dessa estrutura de gestão:
1. Assegurar o comprometimento da alta administração para com o intraempreendedorismo.

Nessa etapa, trabalha-se a conscientização da alta administração, a identi�cação e
formação dos líderes intraempreendedores, e a transformação da cultura organizacional em
uma cultura intraempreendedora. O processo de treinamento precisa concentrar-se em
obter os recursos dentro da organização, identi�car as oportunidades de negócio e o
desenvolvimento do plano de negócios.
2. Detectar as ideias e áreas gerais de interesse da alta administração, juntamente como o
capital de risco necessário para o lançamento do conceito. Estabelecer uma estrutura
mentor/patrocinador para garantir a transformação da cultura empreendedora.
3. Usar a tecnologia para se tornar mais exível e se comportar como as grandes corporações,
no que se refere à capacidade de atuação tecnológica.
4. Estabelecer �rmemente uma cultura empreendedora utilizando gerentes realmente
interessados para treinar os funcionários e compartilhar experiências.
5. Desenvolver maneiras de se aproximar de seus clientes. Pode ser por meio de aquisição de
banco de dados, da utilização de estratégias de empresas menores, e ainda fazendo
parceria com fornecedores e distribuidores.
6. Ser mais produtiva utilizando menos recursos.
7. Estabelecer uma forte estrutura de sustentação para o intraempreendedorismo até mesmo
nas estruturas menores da organização, que acabam, muitas vezes, sendo esquecidas.
8. Envolver a ligação das compensações de desempenho, de maneira a valorizar e estimular
as unidades intraempreendedoras.
9. Implementar um sistema de controle de maneira que as unidades intraempreendedoras
bem-sucedidas se expandam e as fracassadas sejam eliminadas.
Segundo Hisrich e Peters (2004), o intraempreendedorismo, que também é conhecido como

empreendedorismo corporativo, não existe sem problemas. No entanto, estudos mostram que o
índice de sucesso é maior nos empreendimentos formados dentro de uma corporação do que os
iniciados por empreendedores independentes.

Dessa forma, parece valer a pena destinar esforços para organizar o negócio corporativamente,
por meio de uma gestão empreendedora e de qualidade.
INTRAEMPREENDEDORISMO
Para Montenegro (2012) o intraempreendedorismo é um processo que ocorre dentro de uma

empresa existente, independente de seu porte e leva-a não somente a novos negócios, mas
também a outras atividades e orientações inovadoras como o desenvolvimento de novos
produtos, serviços, tecnologias, técnicas administrativas, estratégias e posturas competitivas.
Isso implica dizer que o intraempreendedor está continuamente desenvolvendo novos processo,
produtos e serviços nas organizações em que atua.
Já é evidente, nas discussões sobre gestão de pessoas, que são as pessoas que levam as
organizações ao alcance dos seus objetivos, por isso cada dia mais busca-se compor equipes de
sucesso para uma atuação organizacional mais e�ciente e e�caz.
Conforme Hisrich e Peters (2004), na era da hipercompetição a necessidade de inovações e de

criatividade estabelecem a necessidade de desenvolver um clima intraempreendedor nas
organizações. Para os autores, essas inovações acabam por ocorrer frequentemente na forma de
novas unidades de negócios.
Essas unidades de negócio se referem a famílias de produtos ou serviços que podem ser
oferecidas a um mercado. Assim, para desenvolvê-las, é necessário que aconteça o processo
empreendedor:
Identi�cação e avaliação de uma oportunidade de negócio – janela de oportunidade

(período de tempo disponível para a criação da nova unidade de negócio) (HISRICH;
PETERS,2004).
Desenvolvimento do plano de negócio – análise da viabilidade da unidade de negócio.
De�nição dos recursos necessários para a unidade de negócio.
A gestão dessa unidade de negócios.
Comparação entre os domínios empreendedor e administrativo

Domínio Domínio Administrativo
Empreendedor
Pressões nessa Dimensões-chave do negócio Pressões nessa direção

direção
Mudanças Dirigido pela Orientação Dirigido pelos Critérios de

Rápidas: percepção de estratégica recursos atuais medição de
oportunidades. sob controle. desempenho;
Tecnológicas.
sistemas e ciclos de
Valores sociais. planejamento.
Regras
políticas.
Orientações Revolucionário Análise das Revolucionário Reconhecimento

para ação; com curta oportunidades de longa de várias
decisões duração. duração. alternativas;
rápidas; negociação da
gerenciamento estratégia; redução
de risco. do risco.
Falta de Em estágios Comprometimento Decisão tomada Redução dos riscos

previsibilidade periódicos com dos recursos passo a passo, pessoais; utilização
das mínima com base em de sistemas de
necessidades; utilização em um orçamento alocação de capital
falta de cada estágio. e de planejamento
controle exato; formal.
necessidade de
aproveitar
mais
oportunidades;
pressão por
mais e�ciência.

Risco de Uso mínimo Controle dos Habilidade no Poder, status e
obsolescência; dos recursos recursos emprego dos recompensa
necessidade de existentes ou recursos. �nanceira; medição
exibilidade. aluguel dos da e�ciência;
recursos extras inércia e alto custo
necessários das mudanças;
estrutura da
empresa.
Coordenação Informal, com Estrutura gerencial Formal, com Necessidade de

das áreas muito de�nição clara de
respeito à autoridade
chave de difícil relacionamento e
hierarquia.
controle; pessoal. responsabilidade;
desa�o de cultura
legitimar o organizacional;
controle da sistemas de
propriedade; recompensa;
desejo dos inércia dos
funcionários de conceitos
serem administrativos.
independentes.
Fonte: Adaptado de Dornelas (2001, apud SILVEIRA et al. 2012).
Observando o quadro acima, podemos perceber que o per�l empreendedor, chamado pelos
autores como domínio empreendedor, demonstra total comprometimento com o negócio em que
atua.
Para Hisrich e Peter (2004, p. 57), o domínio empreendedor é pressionado pela necessidade de
ação, escassez de informações para tomada de decisão, disposição em assumir riscos e poucos
especialistas para apoio às decisões, assim como tem um curto período de tempo em termos de
comprometimento com a oportunidade. O domínio administrativo (gerencial) não só é lento em
agir sobre a oportunidade, como também, uma vez que a ação se concretize, seu
comprometimento é, em geral para um longo período de tempo, um período que, em alguns
casos, é longo demais.
Dessa forma, o domínio empreendedor tem sido valorizado nas organizações, trazendo maior
competitividade de mercado, uma vez que os ambientes em que as organizações atuam têm
exigido cada vez mais inovações e o aproveitamento de oportunidades. Assim, no processo de
tomada de decisão o domínio empreendedor tem se mostrado à frente do domínio gerencial.
Para Hisrich e Peter (2004), aproveitar os trabalhadores que querem assumir responsabilidades,

que têm grande necessidade de expressão individual e de mais liberdade na estrutura
organizacional contribui para a formação do domínio empreendedor interno. Por isso deve ser
trabalhado como instrumento de gestão.
Segundo os autores, caso não ocorra uma forma de gestão que aproveite essas potencialidades
internas, além de termos uma subutilização dos seus recursos criativos, inovadores e de
oportunidade, ainda teremos uma frustração que provavelmente impulsionará a busca pela
autorrealização em outros lugares.
Ainda para os autores, o intraempreendedorismo se re ete mais intensamente nas atividades

empreendedoras, bem como nas orientações da alta direção das organizações. Esse empenho
empreendedor pode ser apresentado em quatro elementos chaves:
Novo empreendimento: criação de um novo negócio dentro da organização,

desenvolvimento de um novo mercado e de novos produtos ou serviços.
Espírito de inovação: aperfeiçoamento dos produtos, serviços ou processos atuais, ou o
desenvolvimento de novos processos, produtos e serviços.
Autorrenovação: tem conotação de mudança estratégica da organização, mudando o
enfoque na qual foi criada, adaptando-se às novas exigências e oportunidades.
Proatividade: assume riscos na condição de experimentos e por isso é arrojada na busca
por oportunidades.
Como se vê o intraempreendedorismo tem se mostrado como um grande potencial da

organização que busca crescer e se desenvolver. No entanto, é preciso criar uma cultura que
fortaleça e estimule o processo empreendedor interno à organização, pois sem uma estrutura
adequada, provavelmente, o espírito empreendedor dos trabalhadores acaba por ser cerceado
pela hierarquia tradicional da maior parte das organizações.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Podemos conceituar a palavra cultura como um conjunto de valores aceito por uma determinada
população e que acaba por signi�car grande in uência no comportamento dos seus indivíduos.
Dessa forma, cultura organizacional se refere à cultura implantada em uma organização. Para
Lacombe e Heilborn (2008, p. 355), a cultura organizacional é um “conjunto de valores em vigor

em uma empresa, suas relações e sua hierarquia, de�nindo os padrões de comportamento e de
atitudes que governam as ações e decisões mais importantes da administração”.
Conforme os autores, fazem parte da cultura organizacional sua hierarquia, seus padrões de
valores, padrões de comportamentos e atitudes, suas crenças e costumes entre outros.
Ainda para Lacombe e Heilborn (2008), uma cultura organizacional costuma ser dividida em três
níveis:
Primeiro nível
Comportamentos e criações: fazem parte desse nível as lendas, histórias, rituais e cerimônias,
layout, formalidade e informalidade das relações, maneira de falar entre outros. O que realmente
importa é o que está por trás dos artefatos visíveis desse nível.
Segundo nível
Valores visíveis e conscientes: correspondem às prioridades dadas no desempenho da função, à

capacidade de inovação, à lealdade, à maneira de resolver con itos e lidar com problemas.
Enquanto esses valores são debatidos e questionados ainda se encontram no segundo nível, a
partir do momento em que se tornam automatizados passam ao terceiro nível.
Premissas básicas: pertencem a esse grupo premissas sobre o que se pensa da existência, das
relações, da atividade humana, da ética, do trabalho e do divertimento. Esses valores já se
encontram, em geral, inconscientemente automatizados.
A cultura organizacional costuma ser utilizada para determinar os valores centrais da organização,
e a partir daí nortear todos os comportamentos em seu interior. Por isso, se a organização deseja
ter uma cultura intraempreendedora, que valorize o domínio empreendedor, é preciso se preparar
para isso.
As estruturas precisam permitir a iniciativa e a possibilidade de assunção de riscos moderados aos

trabalhadores que demonstram esse per�l, além de estimular a criatividade e a participação por
parte de todos os seus colaboradores.
Além de políticas de Gestão de Pessoas que priorizem a formação empreendedora, também

precisa promover práticas que estimulem o aprimoramento das características empreendedoras
dos trabalhadores com esse per�l.
Como a inovação é um aspecto muito importante para a organização, ela também precisa
incorporar a inovação como um valor a ser gerenciado internamente. Por isso, conforme
Fumagalli et al. (2012), o ambiente da organização deve ser capaz de:
Encorajar colaboradores a desenvolver e expor ideias;

Permitir que estas ideias sejam levadas adiante, em níveis controlados de risco e custo, de
maneira incremental;
Facilitar os recursos e a liberdade necessários para avaliar, testar, modi�car e testar ideias
várias vezes;
Aceitar pequenas falhas como elemento essencial do aprendizado para se atingir o sucesso;
Oferecer aperfeiçoamento e quali�cação especiais para os colaboradores que revelarem
comprometimento.
Mais uma vez, enfatizando a utilização da cultura empreendedora como promotora do

intraempreendedorismo.
Para Hisrich e Peters (2004), o líder possui um papel muito importante na construção de um
ambiente organizacional que estimule o intraempreendedorismo.
Para os autores, o líder com esse per�l costuma:
Entender o ambiente: conhecer todos os aspectos que compõem o ambiente

organizacional.
Ser visionário e exível: ser uma pessoa que sonha grande e superar os obstáculos para sua
implementação.
Criar opções administrativas: não é estático, mostrando-se aberto e incentivando
mudanças.
Estimular o trabalho em equipe: e de preferência multidisciplinar, usando suas habilidades
para amenizar as diferenças e os embates.
Incentivar a discussão aberta: de maneira a desenvolver um processo de criação de
inovações.
Construir uma coalizão de defensores: estimular e rati�car todos os membros da equipe,
inclusive nos momentos mais difíceis.
Persistir: energia para vencer as frustrações e obstáculos.
Principais diferenças entre a cultura tradicional e a cultura

intraempreendedora
Cultura Tradicional Cultura Intraempreendedora
Normas e regulamentos → Incorporação da visão
Mudanças são ameaças → Mudanças são oportunidades
Aversão a erros → Disposição a aprender com os erros
Questionamento de novas ideias → Comprometimento e suporte às ideias

Inovação revolucionária → Melhoria contínua
Interesses próprios de curto prazo → Cooperação de longo prazo
Monitoramento e controle → Con�ança mútua e liberdade
Orientação para a empresa → Orientação para o cliente
Fonte: Adaptado de Wunderer (2001, apud FUMAGALLI et al. 2012).
Observando o quadro acima, percebemos que a cultura organizacional rege seus

comportamentos e atitudes, e que a cultura empreendedora faz da organização uma condutora
dos processos de formação e estímulo às características empreendedoras em seus trabalhadores.
Para tanto, as políticas internas de gestão precisam estar direcionadas para o
intraempreendedorismo.
AMBIENTE DE TRABALHO
Mas é claro que não seria só o tipo do ambiente que pode in uir em nosso comportamento,
também deve in uenciar a forma em que o ambiente é moldado, decorado, o tipo de roupa
permitido, a climatização, o visual, as cores das paredes, ores no ambiente, obras de arte,
quadros, conforto em geral, entre tantos outros fatores. Portanto podemos supor que o ambiente
de trabalho também deve in uir no comportamento das pessoas e, por conseguinte in uenciar
nas relações interpessoais e supostamente nos resultados das empresas em todos os sentidos

Pode-se observar historicamente uma grande evolução no ambiente de trabalho desde a
revolução industrial até o �nal do século XX e quais serão as perspectivas para o século XXI?
Deve-se lembrar que estamos no século XXI, assim sendo, já não seria hora de questionar alguns
paradigmas quanto aos ambientes de trabalho? Muito bem! Sabe-se que muitos já pensaram
nisto, porém não há trabalhos signi�cativos neste campo. Ao se pensar nisto decidiu-se elaborar
um projeto de pesquisa onde se buscará demonstrar que muitos aspectos e formas no ambiente
de trabalho já podem e devem ir modi�cando-se, o ideal poderia ser o nosso ambiente de
trabalho tornar-se a extensão de nossa casa e muitas vezes será a nossa própria casa ou como se
assim fosse. E como que o ambiente de trabalho pode in uir ou não nos relacionamentos
interpessoais?
É sabido que o ser humano é fruto do meio em que vive e que é gerido por necessidades básicas
que os podem motivar ou não, são elas: necessidades �siológicas como alimentação, sono,
atividades física, satisfação sexual etc.; necessidades psicológicas: como segurança intima,
participação, autocon�ança e afeição; necessidades de auto-realização: como impulso para
realizar o próprio potencial, estar em contínuo auto-desenvolvimento. Estas necessidades não
satisfeitas também são motivadoras de comportamento, podendo levar a: desorganização de
comportamento; agressividade; reações emocionais; alienação e apatia. A motivação se refere ao
comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção
aos objetivos que possam satisfazer essas necessidades.
O homem é considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem

conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade surge outra em seu lugar e, assim por
diante, contínua e in�nitamente. As necessidades motivam o comportamento humano dando-lhe
direção e conteúdo.
In�uência do Ambiente
Não se podem exigir resultados de uma equipe se esta não tiver um mínimo de comodidade e de
condições para realizar suas necessidades básicas. Mas se acredita que quanto melhor e mais bem
atendidas estas necessidades tanto melhor será o desempenho de uma equipe. O ambiente de
trabalho é constituído de duas partes distintas: a física (instalações, móveis, decoração etc.) e a
social (as pessoas que o habitam). In uem no conforto social. Evidentemente, se tais elementos
forem precários, ninguém trabalhará com moral elevado. Conforme a natureza do trabalho, exigir-
se-á uma luminosidade, uma temperatura, um grau de umidade diferente, o que também deverá
estar de acordo com a região onde se trabalha e a época do ano.
Como se viu as pessoas são produtos do meio em que vivem, tem emoções, sentimentos e agem
de acordo com o conjunto que as cercam sejam o espaço físico ou social.
A valorização do ser humano, a preocupação com sentimentos e emoções, e com a qualidade de

vida são fatores que fazem a diferença. O trabalho é a forma como o homem, por um lado,
interage e transforma o meio ambiente, assegurando a sobrevivência, e, por outro, estabelece

relações interpessoais, que teoricamente serviriam para reforçar a sua identidade e o senso de
contribuição.
Normalmente procura-se passar a responsabilidade para a outra parte, porém é importante

lembrar que somos produto do meio, mas também in uímos no meio.
Além de constituir responsabilidade da empresa, qualidade de vida é uma conquista pessoal. O

auto conhecimento e a descoberta do papel de cada um nas organizações, da postura facilitadora,
empreendedora, passiva ou ativa, transformadora ou conformista é responsabilidade de todos.
Fatores Intrapessoais
Cada pessoa tem uma história de vida, uma maneira de pensar a vida e assim também o trabalho
é visto de sua forma especial. Há pessoas mais dispostas a ouvir, outras nem tanto, há pessoas
que se interessa em aprender constantemente, outras não, en�m as pessoas tem objetivos
diferenciados e nesta situação muitas vezes priorizam o que melhor lhes convém e às vezes
estará em con ito com a própria empresa. O auto conhecimento e conhecimento do outro são
componentes essenciais na compreensão de como a pessoa atua no trabalho, di�cultando ou
facilitando as relações. Dentre as di�culdades mais observadas, destacam-se: falta os Objetivos
pessoais, di�culdade em priorizar, di�culdade em ouvir.
É bom lembrar também que o ser humano é individual, é único e que, portanto também reage de
forma única e individual a situações semelhantes. No cenário idealizado de pleno emprego,
mesmo de ótimas condições �nanceiras, conforto e segurança, alguns trabalhadores ainda
estarão tomados pelo sofrimento emocional. Outros, necessitados, cavando o alimento diário com
esforço excessivo, ainda assim se declaram felizes, esperançosos.
Arranjo Físico e Ambiente de Trabalho
O objetivo de um arranjo funcional é garantir conforto, bem-estar, satisfação e segurança para os

funcionários e garantir aos clientes melhores condições de visualizar os produtos, além de um
ambiente saudável e agradável de ser visitado, ao espaço físico oferecer exibilidade na
disposição dos materiais e bom aproveitamento do espaço, à empresa propiciar aumento dos
níveis de qualidade, produtividade e eliminação dos desperdícios. Muito bem, isto é sabido e faz
parte de muitas correntes de pensamentos da administração, esses fatores em si não promovem
a satisfação, mas a sua ausência a inibe. Por outro lado, fatores como oportunidade de auto-
realização, reconhecimento pela qualidade e dedicação no trabalho, a atratividade do próprio
trabalho em si e a possibilidade de desenvolvimento pessoal e pro�ssional do trabalhador são
motivadores em essência. Recebem o nome de fatores de motivação.
Atitudes no Ambiente Pro ssional

Uma sentença originada dos �lósofos gregos recomendava: "Diga-me com quem andas e eu te
direi quem és". Transpondo isto para o ambiente pro�ssional, pode ser que os relacionamentos
dentro das empresas realmente re itam traços da personalidade de uma pessoa, mas certamente
re etirão o momento que ela vive e que este sim determina as atitudes que ela tomará.
Uma pessoa pode estar evitando confrontos, ou pode ter uma
estratégia de crescimento na empresa, que implica estabelecer contatos em todos os níveis para
criar apoio, ou simplesmente está numa fase em que perder o emprego poderia ser a maior
catástrofe de sua vida. Circunstâncias como esta fazem com que uma pessoa aceite ou rejeite
atitudes, dos chefes, dos colegas, ou suas próprias, dentro da empresa em que trabalha.
Todos nós desejamos ardentemente que a vida nos conceda duas coisas: sucesso e felicidade.
Somos todos diferentes uns dos outros. O conceito de sucesso pode variar de pessoa para
pessoa, mas existe um fator muito importante e decisivo para o sucesso de todos os homens:
ninguém pode obter a realização e a felicidade sozinha.
É na convivência com o seu semelhante que o homem encontra as bases de sustentação para ser
feliz. Mas esta convivência nem sempre é fácil. Ao mesmo tempo em que nossos relacionamentos
nos abastecem de grati�cação, é por meio deles que experimentamos nossas agruras e
aborrecimentos.
Todos já encontramos pela frente aquelas pessoas difíceis de suportar e que sempre mostram aos
outros sua faceta mais negativa. Pode ser um chefe, um colega, um subordinado ou até um
parente ou conhecido. São as "malas sem alça". Apesar de serem irritantes e despertarem em nós,
às vezes, os piores sentimentos, a verdade é que elas estão aqui para �car, e a saída é
aprendermos à maneira certa de carregarias.
Nunca se esqueça de que ninguém muda ninguém, mas você pode mudar a sua maneira de
receber e dar sentimentos para as pessoas. Para lidar com pessoas difíceis use o preceito de
Eleanor Roosevelt: "Ninguém pode fazê-lo sentir-se inferior sem o seu consentimento". Diversos
estudos comportam mentais demonstraram que se você se capacitar em relações interpessoais,
haverá percorrido em torno de 85% do caminho rumo ao seu sucesso em qualquer pro�ssão, e
perto de 99% do caminho que o conduzirá à felicidade no âmbito pessoal. Se todas as pessoas
que cruzassem o nosso caminho nos mostrassem o seu melhor lado, não haveria problemas. É
muito fácil construir relacionamentos com aqueles que se encontram nas mais altas esferas
evolutivas. Geralmente são pessoas plenas de amor, dispostas a reparti-lo sem cobrar retorno ou
reconhecimento. São humildes e sempre prontas a servir ao seu próximo. No patamar em que a
maioria da humanidade se encontra, essas criaturas se destacam nas grandes causas
humanitárias, e quando deixa a vida, seu lugar �ca irremediavelmente vazio.
Segundo estudiosos, os seres humanos de todos os continentes possuem quase que na sua
totalidade quatro características básicas:
1. Todos têm sede de alimentar o próprio ego. Necessitam aumentar sua auto-estima.
2. Todos estão mais interessados em si mesmos do que em qualquer outra coisa no mundo.
3. Todos querem se sentir importantes e chegar a ser alguém.

4. Todos desejam ter a aceitação dos outros para poderem então se aceitar.
Quando encontramos pessoas que possuem alta dose de auto-estima, �ca fácil nos darmos bem
com elas. Geralmente são leves, generosas, tolerantes, dispostas a escutar as idéias dos outros,
possuem jovialidade nas atitudes. É como se estivessem saciado de auto-estima e por isso podem
se dar ao luxo de suprir, em grande quantidade, a carência das outras pessoas. Como se gostam e
se aprovam, aceitam às vezes correr alguns riscos ao se submeterem à avaliação dos demais.
Admitem, sem nenhum problema, que não são perfeitas que cometem erros, que se equivocam.
Podem ser criticadas, pois a crítica não abala a sua sólida e elevada auto-estima.
Quando surgem a nossa frente alguém com baixa auto-estima é que a coisa se complica
sobremaneira. Isso porque estas pessoas são o estopim para criar situações de brigas e
desentendimentos. Se esta pessoa tiver um baixíssimo nível de auto-estima então, será inevitável
que a atitude mais insigni�cante do mundo se transforme numa ameaça. Um simples olhar ou um
gesto podem ter um efeito devastador sobre ela.
Os Arrogantes, os Briguentos e os Prepotentes, têm um baixo conceito de si mesmos, por isso

têm uma necessidade enorme de aumentar a sua importância como pessoas, e conseguem isso
diminuindo os outros. Eles também são muito medrosos. Esse medo faz com que se sintam
extremamente vulneráveis. Eles trazem no mais profundo de seu ser a convicção de que qualquer
humilhação vinda de você os deixará completamente destruídos. Presumindo o ataque iminente,
preferem não se arriscar, e atacam primeiro, rebaixando você.
As pessoas mais hábeis em relações humanas sabem lidar muito bem com estes
tipos.Primeiramente aplique diariamente os seguintes preceitos:
"Hoje não julgarei nada".
"Dê a si próprio e aos outros a liberdade de ser o que são".
Percebendo que as pessoas que agem assim carecem de auto-estima, você estará melhor
preparado para um relacionamento produtivo com elas, se não agravar a situação em que se
encontram. Vença o impulso quase natural de desprezarias ainda mais. Evite comentários que
possam soar como deboche, observações sarcásticas e cortantes.
Não adote posições polêmicas e faça tudo para se esquivar de qualquer confronto, principalmente
os de opinião. Não se esqueça também de jamais falar mal destas pessoas para colegas de
trabalho ou conhecidos de ambos, pois tomando conhecimento de seu comentário se
transformarão em suas eternas inimigas. Desarme o gatilho usando um elogio sincero. No exato
momento em que o "mala" estiver preparado para odiá-lo, faça-o gostar de você. Expresse seu
apreço por qualquer coisa que ele faça bem, fale sobre seus interesses e ofereça sugestões úteis.
Quebre o ciclo de antagonismo. Raiva gera raiva. Intimidação gera intimidação e retaliação
também Pergunte-se: Como posso virar este jogo e ao mesmo tempo fazer com que esta pessoa
�que minha amiga?
A única forma de lidarmos bem com as "malas sem alça" é fazer com que gostarem mais de si
mesmas. Quando você aprender a alimentar o ego das pessoas elas jamais se antagonizarão com
você. Afaste o medo destas pessoas aproximando-se delas com autocon�ança. Nunca demonstre
medo, mas também não deixe transparecer nada de agressivo em suas atitudes. Chegue sempre
perto delas sinalizando que vem em paz, que é amigo, que jamais será uma ameaça para elas. O
sorriso, o tom de voz equilibrado e o elogio colocado na hora e na dose certa funcionarão como
verdadeiros "passes de mágica", aplacando qualquer indício de agressividades destas "bombas de
dinamite". A segunda característica que os seres humanos possuem
é a que os faz estarem primeiro mais interessados em si mesmos que nos outros. Portanto,
quando você quiser persuadir uma pessoa a fazer algo, deverá sempre dar uma razão que
enalteça o ego dela. Isso funciona com todas as pessoas, em todos os níveis: crianças, executivos,
operários ou reis. Você sempre deve dar ao outro uma razão para ajudá-lo, mas esta razão deve
contemplar sempre algum benefício para ele e não só para você. As pessoas tornam-se
automaticamente cooperativas quando sentem que ganharão com isso. Sempre devemos
procurar encontrar uma razão pela quais as outras pessoas queiram fazer algo, e elas farão.
Outra característica muito importante no homem é que um dos seus desejos universais é se sentir
importante, ter sua dignidade con�rmada pelos outros, ser valorizado e reconhecido. Todos
desejam isto, até mesmo os artistas famosos ou os mais ricos e aparentemente bem-sucedidos.
Por esta razão, o indivíduo não consegue manter por muito tempo seus sentimentos de
dignidade e valor, tão necessários ao seu bem-estar, se todos aqueles que cruzam o seu caminho
o tratam como se fosse um "Nada" ou um "Ninguém". As boas maneiras e a cortesia são as
ferramentas mais importantes para demonstrarmos que reconhecemos a importância da outra
pessoa.
Quando você se mostra avesso a ouvir o que os outros têm a dizer, quando não olha para a
pessoa que fala com você, quando não trata esta pessoa pelo nome, depois de já ter
conhecimento dele, quando cumprimenta com a mão-mole, quando quer impor suas opiniões,
quando mede as pessoas de cima abaixo com o seu olhar, quando deixa que esperem por você
sem lhes dar nenhuma justi�cativa, estará sinalizando com estas coisas "aparentemente
pequenas" que não considera importante a outra pessoa. Saiba que os pressupostos da etiqueta,
ao contrário do que muitos pensam, não estão distantes do dia-a-dia das pessoas e não se
restringem somente a ensinar o manuseio correto de copos e talheres. Com eles você estará
construindo as bases para o edifício de seus relacionamentos em todos os níveis.
Como não está escrito na testa de ninguém o nível de auto-estima que cada um possui,
encontrando-se com alguém que carece dela, automaticamente você estará criando um cenário
favorável a brigas e desentendimentos. Mas reconhecer e demonstrar que considera todas as
pessoas importantes deve ser algo verdadeiro dentro de você. Não pode ser falso, da boca para
fora. Ninguém consegue todo o tempo �ngir aquilo que não sente. Os que fazem gentilezas
mentirosas logo são percebidos pelos seus pares como pessoas medíocres e bajuladoras. Não é
isto que você deve ser.
Desenvolva um real interesse pelas necessidades das outras pessoas, aprenda a prestar atenção
nas outras pessoas e jamais queira se colocar perante elas como sendo você o mais importante.
Por isto um dos "h's" do pro�ssional de sucesso é a humildade. Sempre que você conseguir
inculcar no outro a idéia de que o considera importante, terá lavrado um tento nas relações

humanas. Você também “se tornará muito mais capaz de carregar as malas sem alça”.
Você também pode aprender a controlar as emoções destas pessoas consideradas "difíceis".
Se decidir previamente que terá uma conversa difícil, é bem possível que você se aproxime de
uma forma hostil, com os punhos fechados, pronto para brigar. Assim você próprio monta o
cenário no qual a outra pessoa vai agir Ela agirá segundo o seu roteiro.
Quando nos relacionamos com as outras pessoas, vemos nossas próprias atitudes re etidas no
comportamento dos outros. É como se estivéssemos diante de um espelho. Quando sorrimos, a
pessoa do espelho também sorri. Quando fechamos a �sionomia, o outro também fecha. Nosso
tom de voz também pode pilotar o do outro. Se alguém gritar com você, responda num tom
equilibrado. Isto fará com que o outro baixe o tom. Procure plantar dentro de seu coração e de sua
mente a empatia, aprenda a trocar de lugar com o outro. Não tome as ofensas que receber dos
outros para si. A resolução de con itos é uma atribuição humana. É para isto que você está aqui
na escola do planeta Terra. Por isso você só cresce no convívio com o seu semelhante. Mas você
só conseguirá construir relacionamentos sólidos e bem sucedidos se mentalmente e
emocionalmente estiver sintonizado com a compaixão.
Quando alguém cruzar o seu caminho, saiba que não será por acaso, você certamente terá algo a
compartilhar com esta pessoa. Dizem os grandes mestres que na vida não temos amigos nem
inimigos, todos são nossos instrutores.
As várias mudanças que ocorrem hoje no mundo do trabalho não podem ser traduzidas apenas e
tão somente em termos da economia e das ciências da administração e da produção. Não se pode
esquecer, igualmente, que a globalização da economia e o novo liberalismo, por um lado, e o
esvanecimento das utopias e enfraquecimento dos movimentos operários, por outro,
fortaleceram grandemente o capital. Isso não obstante, o capital não pode ser entendido em uma
visão monolítica. Pelo menos duas categorias gerais se contrapõem: o capital especulativo e o
capital produtivo. Independente do foco do olhar que se dirige ao trabalho, percebe-se que essas
mudanças extraordinárias afetaram todos os fatores ligados à formação pro�ssional. Dentre os
vários aspectos da formação no terceiro grau, interessam-nos, nesse estudo, as demandas
(maximizadas) de relações interpessoais no trabalho. Como dissemos em outro estudo: "os novos
paradigmas organizacionais que orientam a reestruturação produtiva têm priorizado processos de
trabalho que remetem, diretamente, à natureza e à qualidade das relações interpessoais".
PRINCÍPIOS DOS 5 S

Os nossos sentidos e os nossos valores podem nos confundir. Quando isso ocorre deixamos de
ver a bagunça, o desperdício, e todo tipo de comportamento que gera má qualidade de vida. É
preciso prestar mais atenção para perceber a realidade Os 5 sensos ou bom senso, que é mais
adequado assim colocar, procura mostrar que com uma boa utilização dos materiais, uma boa
ordenação, com uma limpeza constante, com saúde e higiene e acima de tudo com autodisciplina
se alcança maior conforto e um melhor relacionamento no trabalho e conseqüentemente
melhores resultados para a empresa. Pode-se criar um ambiente de qualidade em torno de si,
usando as mãos para agir, a cabeça para pensar e o coração para sentir, por meio do sistema ou
programa 58. É só colocar em ação cinco sensos que estão dentro de cada um.
Os passos que se deve seguir são faxinas gerais, limpar o ambiente e os objetos, separar tudo o
que se precisa com freqüência daquilo que se usa esporadicamente, fazer uma arrumação de
forma a se facilitar a vida no trabalho, guardar cada coisa em seu lugar, manter os equipamentos
em ordem e bom funcionamento, combater o desperdício, ordenar as informações, estar atento
as condições de saúde e higiene e por �m uma auto disciplina e aperfeiçoamento constante do
local de trabalho.
Podemos iniciar a longa caminhada da melhoria continua praticando os cinco (bons) sensos que
cada um tem dento de si utilização, ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina. A mudança deverá
OCOI crer dentro de cada um. Se não tornarmos a decisão pessoal de viver com dignidade,
ninguém poderá nos ajudar.
O convívio pessoal sempre foi um desa�o para a humanidade e, durante algum tempo, passou
sem ser notado devido a algumas condutas relacionadas à individualidade, à centralização do
poder e à valorização dos produtos em vez das pessoas.
Com o aumento da facilidade de acesso à informação e com o sensível aumento da escolaridade

da população, temos a formação de cidadãos exigentes e críticos. Desta forma, passou-se a
valorizar a qualidade de produtos e serviços e, posteriormente, as pessoas que os produzem.
As instituições perceberam que o sucesso de sua �loso�a está no fator humano, ou seja, em seu
interior. Somando o fator acima com a situação atual mundial, onde vivemos um acelerado ritmo
de mudanças que exige uma capacidade permanente de adaptação, não é mais possível negar a
necessidade de investir no ser humano, gerando os mais variados processos de trabalho, com um
conceito diferenciado de gestão de pessoas.
Dentre estes processos, podemos destacar a gerência participativa, o 5 s, o trabalho humanizado,

o horário de trabalho pedagógico coletivo, o horário de estudo em conjunto, o desenvolvimento
de pessoas e as dinâmicas de grupos, sendo este último o foco principal deste artigo.
Não tenho, portanto, a pretensão de de�ni-lo e esgotá-lo, mas sim de re etir sobre o trabalho de
relacionamento interpessoal por meio de dinâmicas de grupo.
Dinâmica de grupo é uma ideologia política, interessada nas formas de organização e na direção
de grupos, acentuando a importância da liderança democrática, a participação dos membros nas
decisões e vantagens das atividades cooperativas em grupo.
Ressalto que o grupo não é uma invenção, mas sim uma forma de viver, onde algumas leis regem
seu desenvolvimento e as relações nele contidas, como indivíduo/grupo, grupo/grupo e
grupo/instituições.
Desta forma, as dinâmicas de grupo têm como principais objetivos:
Facilitar o trabalho em grupo;

Sensibilização;
Desenvolvimento individual;
Desenvolvimento interpessoal;
Administração de con itos;
Ludicidade;
Contribui para a sociedade;
Criatividade;
Desinibição;
Avaliação de processos;
Re exão;
Cooperação;
Competitividade sadia;
Obtenção de melhores resultados;
Formação crítica;
Participação coletiva;
Melhora da comunicação entre os participantes.
Mas para chegarmos a tal êxito, devemos respeitar o momento do grupo, vendo-o como único,
pois nele teremos embutidos valores que por meio de dinâmicas poderão vir à tona, explicitando
di�culdades, facilidades e expectativas e, muitas vezes, tornando o implícito, explícito. Estes
detalhes são fundamentais para o trabalho em grupo, pois é por meio deles que acabam se
banalizando as técnicas de dinâmicas de grupo, com comentários do tipo "As dinâmicas de grupo
estão cada vez mais difíceis", "Dinâmica de grupo é brincadeira" ou, ainda, "Acho que as dinâmicas
de grupo expõem as pessoas ao ridículo". Problemas como estes podem surgir se não �zermos o
uso desta técnica de forma sensata, como deve ser sempre. Primeiramente, a dinâmica de grupo
deve ser realizada apenas por pro�ssionais capacitados.
Outras recomendações são importantes, como conhecimento prévio do grupo e de seus objetivos,
respeito ao tempo do grupo, diversidades da técnica em processos maiores, adaptação da técnica
de acordo com o quê o grupo apresenta, realização das dinâmicas de forma descontraída, regras
claras, favorecer a participação de todos, foco de�nido, respeito às opiniões e propiciar discussões,

feedback e avaliação.
Tendo em vista os problemas naturais das relações humanas, bem como a importância da
coletividade, onde nem sempre é reconhecida e explorada tal capacidade, temos as dinâmicas de
grupo como apoio para despertar os talentos do processo coletivo, favorecendo o progresso do
grupo. Desta forma, as organizações governamentais, �lantrópicas, privadas e não-
governamentais podem aproveitar melhor o conhecimento do grupo para atingir seus propósitos
institucionais.
LIDERANÇA
CONCEITO
Para Lindo[1], a liderança se constitui como um dos temas centrais da literatura sobre
administração e continua a ser vista como um fator crítico na performance de uma
organização. É o processo através do qual um indivíduo in uencia outras pessoas a
alcançarem as metas desejadas, sendo que pode atuar de formas diferenciadas de acordo
com o seu per�l.
Podemos então conceituar liderança como sendo a realização de metas por meio da direção de
colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar �nalidades
especí�cas é líder. Um grande líder tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, numa grande
variedade de situações.
Segundo Maximiano (2003), liderança é o processo de conduzir as ações ou in uenciar o

comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade física ou temporal não é
importante nessa de�nição. Um cientista pode ser in uenciado por um colega de pro�ssão que
nunca viu ou mesmo que viveu em outra época. Da mesma forma, líderes religiosos são capazes
de in uenciar adeptos que estão muito longe e que têm pouquíssima chance de vê-los
pessoalmente.
Podemos entender a liderança como a in uência interpessoal numa situação, por intermédio do
processo de comunicação, para que seja atingida uma meta, ou metas especi�cadas. Assim, a
liderança sempre envolve in uência por parte do líder (in uenciador) para afetar (in uenciar) o
comportamento de um seguidor (in uenciado) ou seguidores numa situação. Trabalhar com
pessoas e com grupos é lidar diretamente com a resistência. Liderar é manejar com decisões que
nem sempre agradam as pessoas, é administrar con itos de interesses, é imprimir novas
realidades, normas, procedimentos.
Segundo Lacombe, Heilborn (2003, p. 348) liderar é:

"Conduzir um grupo de pessoas, in uenciando seus comportamentos e ações, para
atingir objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão
do futuro baseada num conjunto coerente de idéias e princípios".
Segundo Chopra (2002), liderança é um conceito misterioso e ilusório. O que lemos como sendo
história é, na realidade, a criação de mitos. De uma pessoa comum, a sociedade cria um Napoleão
ou um Gandhi, um Martin Luther King ou uma Joana D'Arc, alguém que adquire o status de ser
capaz de moldar o destino.
Assim, podemos dizer que uma pessoa está liderando quando ela está coordenando os esforços
de um grupo para alcançar um objetivo comum. Por exemplo, um jogador gerente de software
pode liderar sua equipe de programadores objetivando o desenvolvimento de um novo sistema.
Assim, a liderança é o processo de in uenciar as atividades de um grupo organizado na direção

da realização de um objetivo.
O que se espera de um verdadeiro líder é que seu grupo produza, mediante aos objetivos que
devem ser atingidos. Uma vez alcançados, a satisfação dos membros do grupo passa a ser algo
de fácil constatação. Considera-se, portanto, ainda como de sua responsabilidade o fato de
garantir o moral dos membros que se acham sob sua direção. Finalmente, esse moral do grupo
deve retratar também a satisfação de cada membro em particular, o que implica uma
sensibilidade especial em dar a cada um a oportunidade de utilizar-se de seus próprios recursos
da forma mais natural. Dessa forma, ele está sempre atento no sentido de favorecer o
ajustamento de cada pessoa dentro do contexto grupal ao qual está inserida.
Parece �car bem evidente que a grande tarefa do líder consiste em ter a habilidade de coordenar
as atividades de cada membro em particular, a �m de que atividade grupal ua de forma normal e
sem interrupções, ao mesmo tempo em que se veri�que um clima de harmonia no que se refere à
participação de cada um. Veri�ca-se com freqüência que a atuação do líder não está
exclusivamente ligada a aspectos internos do grupo. A ele são atribuídas também atividades de
adaptação do grupo ao meio ambiente. Cabe a ele ter sensibilidade de perceber e diagnosticar
variáveis ambientais, para que possa estar habilitado a imprimir diferentes orientações ao futuro
destino do grupo. Há sempre que se pensar que o subgrupo não subsiste isoladamente,
independente de outros grupos.
O LÍDER
CONCEITO
O líder é o guia, tem iniciativa nas situações que os demais vacilam, os demais se sentem
seguros com a sua presença.

É todo aquele que desejando ou não, consegue de outrem, adesão espontânea às suas atitudes
ou idéias. Todo líder é capaz de provocar noutra pessoa estímulos psico-sociais, condicionando
dessa forma, as reações coletivas.
O líder tende a possuir rapidez e �rmeza de decisão, imaginação e, freqüentemente, algum

conhecimento especial, é respeitado por disposição de reconhecer igualmente o direito de cada
um.
Um líder pode ser consciente ou não do seu papel de condutor de homens. É a pessoa no grupo à
qual foi atribuída, formal ou informalmente uma posição de responsabilidade para dirigir e
coordenar as atividades relacionadas à tarefa.
Sua maior preocupação prende-se à consecução de algum objetivo especí�co do grupo. Sendo
que a maneira pela qual uma pessoa numa posição de líder in uencia as demais pessoas no grupo
é chamada "estilo de liderança".
O líder do grupo é mais amplamente conhecido do que os demais membros, em conseqüência de

sua capacidade de mobilidade maior. O líder comprometido com o grupo, respeitando as
diferenças individuais mobiliza o grupo, dirigindo-se primeiramente ao seu auxiliar direto. Para
Lacombe, Heilborn (2003, p. 348): "Líder é alguém que os outros consideram como o principal
responsável pela realização dos objetivos do grupo".
Muitas características são normalmente apontadas como componentes necessários à

personalidade de um líder, como honestidade, carisma, coragem, sendo que em qualquer ramo de
atividade humana, podem ser encontrados exemplos de liderança.
No exercício de liderança, o líder encontrará tanto mais facilidade de atingir os objetivos quanto
maior for a con�ança que os liderados nele depositarem.
Aquele que lidera precisa em todos os sentidos e momentos apresentar um comportamento

exatamente igual àquele que espera de seus liderados.
Segundo Robbins (2002), qualidades que são característica de bons líderes:
Integridade: qualidade que faz com que as pessoas con�em em você. Integridade signi�ca,
literalmente que a pessoa é completa;
Entusiasmo: é uma característica geral dos líderes;
Calor: uma personalidade quente é contagiante;
Calma: transmite calma para os subordinados;
Firme apesar de justo: a combinação de �rmeza ou exigências e justiça apareceu na
industria nos últimos dez anos como qualidade desejável.
Pontos fundamentais
Segundo Moraes (2001), os líderes devem personi�car as qualidades esperadas ou necessárias de

suas equipes de trabalho;O conhecimento – técnico e pro�ssional – é importante, mas não é tudo.

A autoridade ui daquele que sabe;Há outra abordagem à liderança, baseada numa análise das
necessidades apresentadas em grupos de trabalho. São: executar a tarefa manter-se como uma
equipe de trabalho, responder as necessidades individuais das pessoas.
Segundo Robbins (2002), o líder do futuro, para acompanhar a constante evolução precisa ter
certas características, como as seguintes:
Ter visão abrangente, observar problemas e interpretar o que está acontecendo;

Ouvir o que as pessoas dizem e como dizem quando defendem uma idéia;
Manter con�dentes por perto;
Defender boas idéias com entusiasmo e ter coragem de rejeitar as más, quando surgirem;
Renovar-se espiritualmente, dê um tempo para você mesmo;
Demonstrar empatias, respeitar as di�culdades dos subordinados em lidar com as
mudanças.
Características de um líder
Segundo Lacombe, Heilborn (2003), uma característica comum aos líderes é a con�ança que têm
em si próprio. Assim, a con�ança pode ser considerada a característica básica dos líderes. Ora, se
nem eu aposto em mim, quem irá apostar? Se não me tenho em alta conta, como esperar que os
outros me respeitem? Desta forma, se o líder tiver uma dúvida, seus seguidores terão várias. Uma
das principais controvérsias sobre a liderança relaciona-se com a possibilidade de identi�car
características para os líderes, ou seja, se existem traços comuns da liderança. Nos dias de hoje, já
não se fala mais em liderança como sendo um traço psicológico, intrínseco a um indivíduo, que
uns têm sorte de ter e outros não, ou que uns têm mais do que os outros. A liderança somente
faz sentido quando especi�camos para que �m e em que circunstâncias se espera que o líder
deva agir.
Ainda segundo Lacombe, Heilborn (2003), os pesquisadores sobre liderança destacam as

seguintes características dos líderes, a�rmando que eles devem ser capazes de: ver com clareza os
seus objetivos e se esforçar para alcançá-los;tomar decisões e ter calma na hora da crise;veri�car
o cumprimento das ordens;julgar as pessoas e fazer com que as pessoas certas ocupem os
lugares certos nos momentos certos;compreender que a diversidade das pessoas traz força para a
equipe;visualizar o sistema como um todo, holisticamente, ver o conjunto.
Qualidades do líder
De acordo com Adair (2000), existem algumas qualidades essenciais que qualquer líder deve
possuir. Basicamente, o líder deveria possuir, servir de exemplo, e talvez até mesmo personi�car
as qualidades esperadas ou requeridas em seu grupo de trabalho. O líder deve, portanto, ser um
exemplo vivo para seu grupo de trabalho. Assim, por exemplo, para trabalhar na área de criação
de uma agência de marketing deve-se ser uma pessoa comunicativa, com boa visão de mercado e
criativa. Logo, o líder da equipe de criação deve possuir, dentre outras qualidades, as exigidas para
todos os outros funcionários da área, só que em um nível exemplar.
Ainda segundo Adair (2000), essas qualidades consideradas "essenciais" são necessárias para ser
um líder, contudo, não são su�cientes para fazer com que ele seja visto como tal. Por exemplo,
não se pode admitir um líder militar sem coragem. Mas existem muitos soldados com coragem
que não são líderes. Da mesma forma, um trabalhador que faz parte do sindicato pode ter uma
boa comunicação, mas não é o líder do sindicato. Logo, podemos perceber que além das
qualidades essenciais é preciso ter outras qualidades para poder ser um líder e se destacar dentre
outras pessoas.
Desta forma, pode-se falar em traços genéricos ou amplos de liderança. Embora as qualidades do
líder estejam bastante relacionadas com os campos aos quais os líderes estão inseridos, existem
determinadas qualidades de liderança mais genéricas ou transferíveis:
Entusiasmo: Você consegue pensar em algum líder que não tenha entusiasmo? É muito
difícil, não é?
Integridade: Essa é a qualidade que faz com que as pessoas acreditem em você. E con�ança
é essencial em todos os relacionamentos humanos – sejam pro�ssionais ou pessoais.
"Integridade" signi�ca tanto inteireza pessoal como a adesão a valores externos a você,
principalmente bondade e sinceridade.
Firmeza: Muitas vezes os líderes são pessoas exigentes, sendo incômodo tê-los por perto,
pelo fato de seus padrões serem muito elevados. Eles são obstinados e persistentes.
Líderes querem ser respeitados, mas não são necessariamente populares.
Imparcialidade: Líderes e�cientes tratam indivíduos diferentemente, porém de forma
igualitária. Eles não têm favoritos. Eles são imparciais ao darem recompensas ou
penalidade pelo rendimento.
Zelo: A insensibilidade não leva a bons líderes. A liderança envolve o coração, assim como a
mente. Gostar do que você faz e importar-se com as pessoas é igualmente essencial.
Humildade: Uma qualidade curiosa, porém própria dos melhores líderes é a humildade. O
oposto da humildade é a arrogância. Quem deseja trabalhar para um administrador
arrogante? Os sinais de um bom líder são o desejo de ouvir as pessoas e ausência de
egocentrismo.
Con�ança: Con�ança é essencial. As pessoas sentem a sua presença, e portanto o
desenvolvimento de autocon�ança é sempre anterior ao exercício da liderança. Mas não se
permita que a autocon�ança seja excessiva, que é o primeiro passo no caminho para a
arrogância.
O líder deve ter um forte entusiasmo. Você já viu um bom líder desanimado, preguiçoso? Assim,
por exemplo, Fidel Castro sempre demonstrou um grande entusiasmo em seus discursos. O líder
precisa então desenvolver esta importante qualidade. Um líder desanimado transmite o seu
desanimo para seus subordinados. Você prefere assistir uma aula ministrada por um professor
que demonstra entusiasmo ou desânimo? A qual dos dois você prestaria maior atenção?
A integridade é uma qualidade que o líder deve ter. Contudo, existem na história da humanidade
relatos de líderes que não eram íntegros, como Adolf Hitler, por exemplo. Contudo, quando a falta

de integridade do líder vem à tona, ele pode cair. Veja o que aconteceu com Hitler. Por isso,
podemos dizer que um líder e�caz deve ser íntegro, a �m de ser merecedor da con�ança de seus
subordinados.
O líder deve manter a �rmeza diante de qualquer situação. Deve ser �rme na hora de cobrar
resultados dos subordinados. Deve passar uma percepção de exigência aos seus subordinados.
A imparcialidade é também uma qualidade importante no per�l do líder e�caz. Ele deve ser capaz
de tratar cada indivíduo de acordo com suas características, pois ninguém é igual a ninguém.
Contudo, o tratamento deve ser igualitário. Os líderes não podem ter favoritos, devem distribuir
recompensas de maneira imparcial, baseado em critérios objetivos e bem de�nidos.
O zelo também é uma característica genérica dos líderes. É importante que o líder seja sensível,
saiba agir com o coração, se preocupe com as pessoas e saiba lidar com elas. Líderes não podem
ser insensíveis.
Os líderes e�cazes também são humildes. A arrogância deve ser evitada ao extremo, já que
ninguém gosta de trabalhar com pessoas arrogantes. O bom líder deve estar disposto a ouvir as
pessoas, a não abusar do poder que lhe foi conferido.
Por �m, temos a con�ança como uma importante qualidade do líder. Os líderes devem transmitir
con�ança aos seus liderados, executando as suas tarefas com convicção, demonstrando que
realmente sabe o que está fazendo. Contudo, a con�ança não deve ser excessiva, caso contrário
pode se transformar em arrogância, que é uma qualidade (se é que podemos chamar a arrogância
de qualidade) que os líderes não podem nem pensar em ter.
INOVAÇÃO EMPREENDEDORA
CONCEITO
Inovar é desenvolver uma criatividade com uma utilidade, é assim, de maneira simples,
podemos de�nir a inovação. A inovação e a criatividade dominam o mercado mundial,
admitindo grande importância, no mundo globalizado.
O termo inovar é oriundo de uma razão de ser, empresarial ou pessoal,

onde um conjunto de elementos define sua capacidade de prevalecer, no
mundo real. A inovação representa a força criativa da sabedoria humana.
Sua prevalescência é fundamental para o desempenho da competividade
global.
A criatividade participa dos processos produtivos organizacionais, de modo

que, deva existir um ponto de equilíbrio que satisfaça a visão empresarial.
É importante salientar que a criatividade ou inovação sem ações
empreendedoras será apenas uma simples ‘’ idéia ‘’ sem vantagens
lucrativas.
Estar comprovado que o Brasil possui mais empresas criativas do que

inovadoras. Podemos constatar esse fato ao analisar a quantidade de
empresas falidas anualmente por falta de uma infra-estrutura empresarial
moderna. A triste realidade é impulsionada pela falta de conhecimentos
universais que aumentaria a capacidade de ‘’ visão ‘’ dos empreendedores.
Muitas empresas inovadoras persistem seus sucessos empresariais com

muita criatividade e sempre acompanhando o mercado globalizado. O
segredo que fazem dessas organizações líderes de mercado chama-
se: Condicionamento Evolutivo Empresarial.
Conjunto de ações organizacionais que estimulam a criatividade,

empreendedorismo interno e a inovação em meio a equipes de trabalho,
condicionando pessoas e empresa rumo a grandes vitórias.
A fórmula para o sucesso mercadológico está na inovação, onde conjuntos

de sistemas produtivos diferenciados produzem a formulação de novos
serviços e produtos. Tudo isso agregará mais valor ao sistema empresarial,
influindo em todas as equipes setoriais.
O resplendor da inovação reina naquele capaz de mudar aquilo que as

pessoas acham que não pode ser mudado.
Inovação e criatividade são essenciais para o continuo desenvolvimento e

competitividade de uma nação. Coisas boas acontecem quando o
pensamento inovador começa, ele poderá ajudar a criar novos produtos,
melhoria nos processos e novas tecnologias, tornando a empresa mais
competitiva.
O investimento em criação de novas tecnologias favorece não somente a

pesquisa de idéias, mas também contribui para que a empresa torne-se
mais produtiva.
Mesmo diante de situações de crise, onde nem sempre dispomos de

dinheiro para investir, temos que buscar várias idéias mesmo com recursos
limitados, sempre pensando:
De que maneira poderei melhorar esta atividade?

De que forma poderei contribuir com maior impacto na rentabilidade,
qualidade dos produtos, segurança do trabalhador, satisfação do
cliente, obviamente sem ferir a ética?
Como poderei contribuir para uma sociedade melhor?
Como poderei aumentar a minha renda?
Nem sempre utilizamos todo o nosso potencial, embora percebamos que há

muitas idéias criativas implementadas e apresentando resultados de uma
forma geral.
Estimular e investir no pensamento criativo e inovador é retorno garantido.

O processo criativo exige mente aberta, receptiva ao novo, equilíbrio entre
as emoções, pois nem sempre negócio combina com emoção, seguida da
lógica.
Quando falamos em criatividade e inovação com foco em resultado, o

pensamento lógico não poderá vir à frente, temos que inicialmente deixar a
mente livre para buscar idéias, intuir, usar o pensamento divergente,
expandir e depois colocar a lógica em ação através do pensamento
convergente, buscando resultados qualitativos e quantitativos.
Percebo a criatividade como algo que é novo, útil, tanto para o criador,
quanto para a sociedade, tratando-se de um processo que possui começo
meio e fim.
Há o processo de criação, com a mente aberta, que necessita da

imaginação, mas temos que colocar em prática o que imaginamos
passando pelo crivo da lógica entre outros o mercado consumidor.
O processo criativo exige trabalho duro, disciplina, porém suas idéias

também surgem quando sua mente está brincando, ociosa, quando está
curioso, inquieto, por vezes incomodado.
Se você for uma pessoa curiosa, idéias vão bater à sua porta, pois vai
perceber lacunas, necessidades, costumes e que certamente favorecerá a
geração de idéias.
Hoje a inovação está mais centrada à gestão de negócios, onde há

constantemente melhorias no que já existe, e por vezes percebemos baixa
originalidade, porém o pensamento criativo servirá como base tanto para
um processo de inovação quanto de originalidade.
O pensamento criativo é a fundamentação sobre a qual você constrói uma

idéia inovadora ou original.
Exercitar este pensamento é simples. Pense sempre nas perguntas e

busque respostas:
Se eu não fizesse estas atividades desta forma, de que outra forma

faria?
Como poderei dinamizar as minhas atividades sem comprometer a
qualidade?
Como poderei agregar valor às atividades que executo?
Com o poderei agregar valos ao negócio da empresa?
Que outros produtos ou serviços poderei criar a partir do que já
existe?
Que outros produtos ou serviços poderei criar para preencher uma
necessidade específica de uma população? Lembre-se dos curiosos!
Muitas vezes é preciso criar várias respostas para cada pergunta. Faça um
grande Braisntorming, é da quantidade que sai a qualidade, e lembre-se
não é preciso uma grande idéia e sim uma idéia de grande resultado.
Nunca foi tão fácil criar como hoje.
As necessidades de informações são inúmeras e o mercado consumidor é

vasto. O processo criativo, em alguns casos, é solitário, partindo de
observações, sentimentos, inquietudes, mas que para ser colocado em
prática é necessário compartilhar, este é em alguns casos um grande
entrave.
As pessoas nem sempre compartilham suas idéias por medo de serem

furtadas, correndo o risco de morrerem na gaveta, ficando assim somente
na geração de idéias deixando de lado sem colocar em prática.
Experiência da autora citada na bibliografia ao fim:
“Na fase embrionária da idéia, por vezes é aconselhável que

seja solitária, mas temos que buscar parceiros para viabilizá-la.
Poderei citar um exemplo: Prêmio APARH - Revista Vencer de
Criatividade nas empresas. Ao assumir a Vice Presidência de
Criatividade e Inovação da APARH, desenhei várias atividades
entre elas o prêmio.”
Conversando com Celso Estrela, Diretor do prêmio e um forte colaborador

nas minhas atividades, verifiquei que ele também havia pensado e ficou

entusiasmado; sendo assim, partimos para desenhar o projeto,
pesquisando mercado, definindo critérios, conversando com pessoas e
formatando o regulamento.
Vendemos a idéia para Paulo Xavier, Presidente da APARH, que agregou

informações. E agora, o que fazer?
Fomos buscar parceiros, adeptos, vendemos a idéia, conversamos com

Mauricio Cita que agregou idéias, surgindo assim a parceria com a revista
Vencer.
Assim, como vários outros apoiadores gerando idéias e viabilizando o

projeto, a cada dia vão surgindo idéias e ajustes em torno de um único
objetivo: “incentivar a criatividade nas empresas” através do prêmio.
Observe o processo, fase embrionária, pesquisa, venda, busca de

parceiros, geração de idéias, concretização de idéias e já estamos colhendo
resultados, recebendo cases valiosos.
Ocorrerão críticas, desinteresses e desincentivos, sem dúvidas. Sempre

que lançamos uma idéia estamos sujeitos a críticas, reprovações, e, às
vezes, ao rótulo de “maluquice”, mas saiba que ela poderá ter grande valor,
vá em frente, pois o processo criativo é um ato de coragem”.
Entenda o processo:
Motivação: tenha um objetivo e trace desafios.

Preparação: defina metas, desconsidere formas e caminhos, levante
informações.
Incubação: confine-se, deixe o inconsciente trabalhar.
Iluminação: registre a idéia.
Elaboração: plano de ação, avaliação.
Ação: atacar, fogo.
Avaliar: quantitativo e qualitativo.
A inovação é desafio, sempre foi e sempre será, porque é um passo para o

desconhecido, é uma aceitação do ambíguo, algo que somente pessoas
corajosas fazem. Ser criativo é escolher não ser medroso, e é isso que
fazemos nas empresas. Incentivamos a coragem a romper modelos
mentais pessoais e da organização, pois consideramos que eles são
naturalmente modelos em evolução.
Podemos perceber que os modelos mentais tornam-se limitados por

conhecimentos técnicos, experiências prévias similares, e pela forma como
o ser humano percebe e processa as informações, favorecendo ou não a
criação.
A inovação é um processo que usamos para focar nossa criatividade e o

pensamento criativo. É fruto de um processo de educação que vai desde os
ensinamentos no lar, nas escolas e no ambiente de trabalho que nos
tornam prisioneiros ou livres.
A educação para o pensamento criativo é o passo essencial para a melhora

do nível de inovação que acontece nas empresas. Trata-se de uma forte
arma estratégica de sobrevivência na selva da competição.
O ambiente de trabalho é muito importante. Incentivo à criação individual

e coletiva, processos abertos de comunicação , cuidados com a qualidade
de vida do cliente interno e externo, como também as políticas de recursos
humanos adotadas, são fatores importantes, sendo assim a cultura
corporativa que encoraja o pensamento criativo deve ser ativamente
sustentada, isso supõe correr risco.
Se quiser fazer grandes progressos terá que correr riscos calculados, pois
idéias não funcionam sempre, devem ser registradas em banco de idéias,
como também colocadas em prática. Em criatividade não existem erros e sim
ensaios, e uma idéia poderá ser inadequada para determinado momento e
valiosa em outro, aprender com erros e acertos é fundamental. Estudos
apontam que, quanto mais idéias você gerar, mais provavelmente terá uma
idéia espetacular.
Se quiser ter uma grande idéia, tenha muitas idéias, propicie insigths
através de observações, sentimentos e pensamentos para chegar aos
resultados esperados, mas lembre-se que num determinado momento
temos que utilizar o pensamento lógico. Para cada problema há várias
soluções. Ficar somente com uma resposta pouco vai adiantar, não existe
nada pior do que uma única idéia, uma única opção.
Entenda profundamente a causa, entre no âmago do problema e depois

ataque-o com várias e várias soluções, decida e implemente-a. Solte a
imaginação, invente!

Nos séculos XVIII, XIX e XX o empreendedor foi confundido com os gerentes e
administradores, o que ocorre até os dias atuais.
No quadro abaixo podemos ver algumas diferenças entre eles.
Características Gestores Empreendedores
Motivações primárias Promoção e outras Independência,

recompensas corporativas oportunidade para criar
tradicionais. Poder. algo novo e dinheiro.
Decisões Usualmente concordam com Seguem os seus sonhos,

as decisões tomadas pela tomando decisões.
alta gestão.
A quem servem Aos outros, seus superiores. A si próprios e aos seus

clientes
Atitude perante o Cautelosos e evitam decisões Assumem riscos

risco de risco. calculados, investem
muito e esperam ser
bem-sucedidos.
Falhas, erros Tentam evitar erros e Aprendem com os erros

surpresas. Adiam o e as falhas.
reconhecimento do fracasso.
Fonte: Adaptado de Ferreira et al. (2010)
No entanto, conforme Robbins (2005), nem todos os gerentes e administradores são

empreendedores, uma vez que gerente tradicional é aquele que gerencia os recursos de
produção, mas sem inovação, buscando uma estabilidade.
Dessa forma, o autor ressalta a importância do gerente empreendedor, ou seja, uma

pessoa con�ante em sua capacidade, que aproveita oportunidades de inovação e que não
só espera as surpresas, mas as capitaliza. Dornelas (2005) reforça essa ideia quando diz
que o empreendedor é um administrador, mas diferente daqueles padrões tradicionais,
MARKETING EMPREENDEDOR
A maioria dos autores aponta o Marketing Empreendedor como aquele voltado para as micro e
pequenas empresas. Com ferramentas de gestão especí�cas para as organizações menores.
Stokes (2000, apud OLIVEIRA FILHO, 2012) aponta as principais diferenças entre o Marketing
Tradicional e o Marketing Empreendedor, conforme o quadro abaixo.
Os conceitos tradicionais do Marketing
Princípios de Marketing Marketing Tradicional Marketing Empreendedor
Conceito Orientação para o Orientação para a inovação:

cliente: foco no mercado
foco na ideia e a avaliação
e o desenvolvimento de
produtos vêm em
das necessidades de mercado
seguida.
são intuitivos.
Estratégia Estratégia de Estratégia de nicho para

segmentação, público- atingir os possíveis clientes
alvo e posicionamento. outros grupos de in uência.
Métodos Mix de Marketing: 4P's Marketing boca a boca
Inteligência de Marketing Pesquisas formalizadas Rede de relações para

e sistemas de obtenção de informações.
inteligência de
marketing.
Fonte: STOKES (2000, apud OLIVEIRA FILHO, 2012)
Para Hisrich e Peter (2004), os grandes pro�ssionais de marketing podem utilizar as habilidades
especí�cas para as pequenas organizações, utilizando-se dos seguintes métodos para aproximar
o cliente:
Reunir uma base de dados que favoreça o contato e a aproximação com o cliente.
Usar métodos de concorrentes menores, normalmente culturalmente mais próximas do
cliente.
Auxiliar seu revendedor criando programas de marketing especí�cos para lojas.
E para os pequenos pro�ssionais de marketing superarem os grandes, os autores orientam as

seguintes estratégias de aproximação dos clientes:
Descobrir as oportunidades, vindo muitas vezes de produtos ou mercados negligenciados

pelas grandes corporações.
Dar um toque pessoal personalizando o atendimento ao cliente.
Adotar tecnologias de banco de dados para se comunicar melhor com seu cliente.
De qualquer forma, o marketing e o empreendedorismo têm demonstrado grande aproximação,

uma vez que são áreas interdisciplinares e que precisam caminhar juntas para a realização dos
negócios.
CRIATIVIDADE
CONCEITO
A criatividade é uma característica inata a todos os seres humanos, cabendo a cada um de

nós desenvolver essa capacidade.
De todas as características do empreendedor uma das essenciais e que mais facilmente podemos
desenvolver é a criatividade.
Embora todos tenhamos talentos criativos falta-nos muitas vezes con�ança na nossa própria
criatividade.
O termo criatividade tem um signi�cado que vai muito além de possuir um talento artístico. É sim,
a capacidade de utilizar a imaginação para criar novas ideias.
Comece por ver o mundo que construiu à sua volta: a sua casa, o seu trabalho, as
suas relações sociais são expressões criativas criadas por si. Compreender que a
criatividade pode assumir muitas formas é um primeiro passo para desenvolver a sua
capacidade de criar de forma consciente.

Características das pessoas criativas:
1. Inteligência
2. Capacidade de adaptação
3. Auto-estima elevada
4. Orientação para desa�os
5. Curiosidade
6. Interesse
Técnicas para desenvolver a criatividade:
1. Brainstorm: a técnica da “tempestade de ideias” é um processo que permite gerar um conjunto

de ideias, associações e conceitos livres e aleatórios que vistos de fora poderão parecer sem nexo.
Contudo, e por se tratar de uma técnica onde as ideias uem sem qualquer censura, permite bons
resultados em termos de criatividade. A velocidade do processo permite ultrapassar o circuito
lógico do hemisfério esquerdo do nosso cérebro, permitindo o surgimento de ideias imaginativas
vindas do hemisfério direito – o lado criativo. Deste processo nascem muitas vezes soluções para
problemas ou produto/serviço especialmente inovador.
2. Potenciar o surgimento de ideias: esta estratégia consiste em reunir o máximo de informação

possível sobre determinado problema (através da leitura, de conversas com outras pessoas
entendidas nesse assunto, etc.). Depois deverá pensar sobre esse tema durante o tempo
necessário ao surgimento de uma ideia. A solução encontrada é razoável? Em caso a�rmativo,
experimente-a. Caso contrário continue a pensar. Se resultar ótimo, senão, recomece o processo
até que surja uma ideia. O importante é aprender a não colocar obstáculos à sua mente.
3. Estimular o lado criativo do cérebro: existem técnicas que permitem “desligar” o lado lógico
do cérebro permitindo o livre trabalho do nosso lado criativo. Uma dessas formas é escrever ou
desenhar algo com a mão não-dominante, deixando o instinto conduzir os músculos. O que de
aqui resultar é um produto do seu lado criativo. Outra possibilidade é fechar os olhos e desenhar
o que visualiza na sua mente. Poderá ainda escrever os seus pensamentos diariamente, à medida
que vão surgindo. As ideias deverão uir livremente procurando não fazer qualquer juízo de valor.
Quanto mais praticar esta técnica mais facilidade terá em deixar uir as suas ideias, pensar de
forma abstrata e em tomar decisões. A sua mente está progressivamente mais aberta a novas
ideias e menos preconceituosa.
4. Relaxe e medite: o pensamento lógico gera ondas beta no cérebro enquanto que a meditação
e o relaxamento produzem ondas alfa que têm muitos efeitos positivos entre os quais se inclui o
pensamento criativo. Existem técnicas de respiração que ajudam a libertar a mente e a mudar a
atividade cerebral de ondas beta para alfa. Ouvir melodias simples e suaves também ajuda a
mudar a frequência das ondas cerebrais.
5. Faça qualquer coisa fora de contexto: ser criativo é estar aberto a novos pensamentos e

experiências. Tente quebrar algumas rotinas fazendo algo que nunca fez, algo simples como
alterar a rota para o emprego ou sentar-se num diferente lugar à mesa. Ficará surpreendido com
o efeito criativo que as pequenas mudanças conseguem provocar.
6. Pedir ajuda: Uma experiência interessante pode ser pedir a ajuda de uma criança ou de uma
familiar mais velho na resolução de um problema particularmente difícil. A criança sem o
constrangimento do conhecimento e a pessoa mais velha com a sabedoria da experiência
poderão trazer algo de novo ao problema e novas perspectivas que se poderão revelar bastante
úteis e inspiradoras.
GERAÇÃO DE IDEIA
Uma oportunidade caracteriza-se por um conjunto de circunstâncias favoráveis, que cria o desejo
de um novo produto ou serviço. Segundo Ferreira et al. (2010), uma boa oportunidade deve
conter quatro qualidades essenciais:
Ser atrativa.
Durável.
Estar disponível no momento e local certos.
Poder ser transformada em um produto ou serviço que agregue valor ao cliente.
Por outro lado, segundo os autores, uma ideia está associada à criatividade e pode ser de�nida
como um pensamento ou noção, que podem ter ou não as qualidades de uma oportunidade.
As ideias nem sempre podem ser implementadas, por isso as boas ideias não são sinônimo de
sucesso. O que garante sua possibilidade de implementação é uma oportunidade, também
chamada de uma janela estratégica de mercado, cujo desejo do consumidor pode ser traduzido
em um produto ou serviço.
Os empreendedores precisam estar atentos ao ambiente externo da organização, a �m de

identi�car as oportunidades presentes. Para tanto, precisam sempre observar as tendências de
mercado.

A partir da identi�cação das oportunidades, o empreendedor também precisa estimular a criação
de novas ideias, cujo processo, na maioria das vezes, acontece coletivamente e de forma criativa.
Para Ferreira et al. (2010), criatividade é ter a capacidade de olhar para as mesmas coisas de
maneira diferente, por outro ângulo.
O fomento de novas ideias acontece por meio do estímulo à criatividade da sua equipe de
trabalho. Muitos empreendedores já promovem ou incentivam a participação em cursos de outros
idiomas, de pintura e artes, de gincanas e atividades recreativas, a �m de estimular o hemisfério
cerebral direito, que é responsável pela criatividade. Com as atividades rotineiras estabilizadas,
tendemos a usar apenas o hemisfério esquerdo do cérebro e acabamos por boicotar nossa
criatividade.
Para Ferreira et al. (2010), o processo de geração de novas ideias pode ser explorado por meio das
seguintes fontes:
Identi cação de necessidades: a razão de existir de um negócio é o atendimento das

necessidades do consumidor, assim é preciso buscar uma necessidade ainda não atendida.
Observação das de ciências: procurar produtos ou serviços que precisem de melhorias.
Observação das tendências: procurar as tendências locais, regionais, nacionais e mundiais
de mercado para aproveitar oportunidades emergentes.
Derivação da ocupação atual: ter ideias de inovações para empreender no ramo em que já
atua como empregado.
Procura por novas aplicações: buscar novos usos para bens já existentes.
Hobbies: buscar oportunidades de atender a necessidades ainda não satisfeitas em
atividades de lazer, esporte e entretenimento.
Imitação do sucesso do outro (benchmarking): copiar estratégias de sucessos em outras
organizações, do mesmo ramo ou não, adaptando-as a sua realidade.
Os canais de distribuição: são fontes de ideias pois conhecem bem o mercado.
Adaptação: respostas de regulamentações governamentais, por meio da invenção de um
novo produto, serviço ou processo.
Pesquisa e Desenvolvimento: realizadas pelo próprio empreendedor para desenvolver e
ampliar seu negócio.
Ferreira et al. (2010) sugerem os seguintes métodos de geração de novas ideias:
O Brainstorming – uma tempestade de ideias em que uns grandes números de pro�ssionais

sugerem soluções a um problema previamente estabelecido. Em geral, uma sessão de
brainstorming é organizada em círculo de maneira a permitir que todos participem um após
o outro, com total liberdade e criatividade de pensamento, sem o julgamento uns dos
outros. Ao �nal, espera-se que as ideias possam ser lapidadas a �m de criar inovações
consistentes e possíveis de implementação.
Os grupos de discussões (focus group): elaboração de grupos de discussão sobre as
propriedades de um produto ou serviço, a �m de buscar possibilidades de melhorias e
inovações deste. Essa técnica busca captar a percepção das pessoas sobre o produto ou

serviço.
Os questionários (surveys): os questionários permitem a avaliação direta de um produto ou
serviço, sendo utilizados para obter respostas direcionadas. Precisam ser bem elaborados
de maneira a obter as informações realmente necessárias, e a seleção da amostra da
população a respondê-los precisa realmente representar o público-alvo.
Observação direta: observando diretamente a utilização do produto ou serviço, permite
levantar informações importantes sobre possibilidades de inovações e melhorias.
Análise de inventário de problemas: é um processo de discussão parecido com os grupos de
discussão, com a diferença de que os participantes recebem uma folha com uma lista de
problemas que precisam de solução.
Método check list: elabora-se um conjunto de questões que se precisa resolver para discutir
em grupo um determinado assunto.
Método de livre associação: escrever ideias relacionadas com o problema, sucessivamente,
complementando umas as outras.
Método de associações coletivas: com um bloco de notas cada participante pensa em
possíveis soluções para a utilização do bem ou serviço em seu dia a dia.
Após o processo de geração de ideias, é preciso avaliá-las, identi�cando aquelas que possuem
melhor viabilidade de implementação e, em seguida, desenvolver um plano de execução da
mesma. Também é importante se preocupar com uma forma de proteção das ideias já elaboradas
por meio de registros e patentes.
ESTRATÉGIAS E PRÁTICAS
É claro que você sabe o que é estratégia, embora talvez não tenha enxergado a presença dela em
muitos eventos que acontecem a sua volta. Por exemplo, muitos de nós apreciamos futebol,
talvez até tenhamos um time de nossa preferência.
Já percebeu o que acontece durante um jogo de seu time?
Se o treinador – ou técnico – for realmente bom, ele estará o tempo todo acompanhando o
desenrolar da partida, veri�cando o posicionamento de seus jogadores, cobrando (talvez até aos
berros) que eles façam as jogadas que ensaiaram durante os treinos. O time, com certeza, ao
entrar em campo, já sabia detalhes sobre o adversário, alguns jogadores provavelmente já teriam
sido escalados para marcar mais de perto os craques do outro time.
Veja que isso é apenas um pequeno exemplo. As estratégias também estão presentes no mundo
empresarial. O que faz uma empresa decidir ampliar o negócio de algo que ela está
confortavelmente dominando o mercado para se “aventurar” por outros caminhos? Por exemplo,
uma empresa é tradicionalmente uma fabricante de automóveis de luxo, mas decide passar a
fabricar também automóveis populares. Qual o motivo dessa decisão? A resposta, basicamente, é
ganhar mais dinheiro, dominar uma porção maior de mercado, garantir o posicionamento da

marca também em outros mercados.
O que isso tudo tem a ver com empreendedorismo e o comportamento do empreendedor? Na

verdade, tudo. Ao estudarmos estratégia, �cará claro para você como esse fundamento é
essencial para os empreendedores. Aqui vamos dar alguns passos adiante do Plano de Negócios.
Vamos veri�car, além da teoria da administração estratégica, casos de sucesso e de fracasso ao
implementar-se uma administração estratégica nas empresas. Esses fundamentos auxiliarão
você, como empreendedor, a posicionar-se e antever movimentos que certamente exigirão sua
ação – e isso também é um exemplo de estratégia. Vamos lá então?
ENTENDENDO O CONCEITO
De alguns anos para cá, um livro muito antigo ganhou popularidade no mundo dos negócios e
você talvez já o tenha lido. Se ainda não o fez, faça. É uma leitura muito interessante e pedagógica
em muitas facetas de nossas vidas, se, é claro, soubermos entender as metáforas contidas no
texto. A obra chama-se “A Arte da Guerra”, de um estrategista, general e �lósofo chinês chamado
Sun Tzu. Esse livro data de cerca de 500 a.C. e contém estratégias militares nos 13 capítulos que
compõe a obra.
É muito intrigante veri�car que, no texto de Sun Tzu, ao discorrer sobre o comportamento dos
generais, esse estrategista prescreve comportamentos que podem fazer com que as forças
militares comandadas tenham êxito no campo de batalha. Essas prescrições têm sido utilizadas
para o ensino de logística, de economia, de administração e em muitas outras ciências.
Na verdade, o que faz o livro ser tão popular é que ele trata de situações extremas – e a guerra
seja talvez a situação mais extrema que um ser humano pode enfrentar – mas ao mesmo tempo o
faz de uma maneira prescritiva, que recomenda o momento de atacar, de conservar posições, de
buscar um entendimento com o inimigo e até o momento de recuar.
Num dos trechos deste livro, Sun Tzu ensina:
Poder relativo entre as forças:
Para comparar as forças e avaliar o poder relativo entre elas, se devem realizar as seguintes
perguntas:
Qual povo escolheu seu caminho?
Qual comandante tem mais habilidade?
Qual dos lados tem a vantagem do clima e do terreno?
Qual dos exércitos manifesta uma disciplina mais efetiva?
Qual dos lados possui superioridade militar?

Qual dos lados tem os soldados mais bem treinados?
Qual dos lados possui um sistema de recompensas e de castigos mais justo e claro?
Se ponderarmos com sabedoria estes fatores, poderemos prever o resultado de uma batalha.
O comandante que leva em consideração minhas a�rmações ou estratagemas ganhará as

batalhas e permanecerá à frente de suas tropas. Se ele não seguir estes conselhos sofrerá
derrotas e será afastado (TZU 2002, p. 8).
Veja que recomendações pertinentes. Imagine trazer esses conselhos para o mundo corporativo.
Veja a pergunta sobre soldados bem treinados. Pense: como é o sistema de treinamento de sua
empresa? Se sua empresa ainda não existe, como você planeja que seus funcionários sejam
treinados? A�nal, você considera o treinamento algo importante para seu empreendimento?
Considere essa outra pérola que lemos acima, a questão de recompensas e castigos. É evidente
que hoje, nas estruturas empresariais, o sistema de recompensas e castigos não é como no tempo
de Sun Tzu, mas ele existe – ou pelo menos deveria existir. Isso �ca evidente nas empresas que
possuem uma política clara de distribuição de lucros e resultados e que possuem manuais de
comportamento e ética para disciplinar as ações de seus funcionários.
Observe também que apenas nesse trecho vimos que é preciso avaliar, comparar as forças. Não
forças militares, é claro, mas forças empresariais. Dito de forma simples, você conhece quem são
seus adversários – seus concorrentes – no campo de batalha, ou seja, no mercado em que você
atua?
Estudando esses movimentos todos das empresas, nasceu há algum tempo o conceito de
administração estratégica. O surgimento desse conceito é compreensível. Como você deve estar
cansado de saber, as empresas não competem apenas “no quintal de casa” como acontecia no
passado. O ambiente competitivo se ampliou de tal forma, o poder do consumidor ganhou
contornos tão surpreendentes, que é possível que um empreendedor de uma pequena empresa
tenha que enfrentar concorrentes que ele nem sequer tinha conhecimento que existia. Essa é a
realidade atual. Gostando ou não, tendo ciência deste fato ou não, essa é a regra do jogo
empresarial atual.
Vamos então conhecer um pouco mais sobre este conhecimento chamado administração
estratégica. Hermann (2005 apud GROSSI; OLIVEIRA FILHO, 2009, p. 4) de�ne estratégia como
uma “ação de planejar e executar o crescimento da empresa, constituindo na decisão de objetivos
básicos no curto e longo prazo e a adaptações constantes nos cursos da ação”.
De acordo com Fischman e Almeida (1991, apud SALAZAR e DORNELAS, 2003), a palavra
estratégia origina-se do grego strategos (chefe do exército), daí muito pertinente nossa revisita
ao livro de Sun Tzu. Seguindo esse raciocínio, a administração estratégica “é uma técnica
administrativa que utiliza a análise do ambiente interno e externo da organização, apresentando
suas oportunidades e ameaças, além dos seus pontos fortes e fracos em relação ao cumprimento

de sua missão, de seus objetivos e metas” (CERTO; PETER, 1993, apud SALAZAR; DORNELAS,
2003, p. 02).
É esperado, através da administração estratégica, que as empresas tenham condições de

determinar “uma série de ações inter-relacionadas e coordenadas com o objetivo de se atingir
metas, aproveitando de forma e�caz as oportunidades e ligando de uma maneira mais adequada
com os riscos” (SOUKI, 2002, apud SALAZAR; DORNELAS, 2003, p. 02).
Essas de�nições nos remetem ao dinamismo que é próprio do ambiente competitivo em que as
empresas estão inseridas. Para aquecer ainda mais esse vulcão de mudanças das empresas, ainda
temos o fato de que as empresas, como não são entidades isoladas e sim participam de forma
sistêmica na sociedade, afetam e são afetadas por uma série de eventos que ocorrem à sua volta
os quais não têm, num primeiro momento, aparentemente nenhuma relação com a atividade
empresarial. As decisões do governo são um exemplo claro disso. Dependendo da política
econômica e �scal do governo, os impactos sobre a atividade empresarial são enormes.
Poderíamos comparar, de forma simplista, ao que acontece no meio de uma corrida de Fórmula 1
quando, de uma hora para outra, começa a chover no circuito. As equipes têm que adaptar suas
estratégias – e rapidamente – para continuar em condições de competitividade.
Essas mudanças rápidas e constantes no ambiente forçam as organizações a se adaptarem na

mesma velocidade, sob pena de, caso isso não aconteça, perderem seu espaço no mercado,
acabando por sucumbir frente aos concorrentes mais ágeis.
Porém, trago à sua atenção uma colocação importante de Mintzberg (1994, apud GROSSI;
OLIVEIRA FILHO, 2009) que chama a atenção para a fragilidade de um plano estratégico, que
pode perder sua função ou sua importância caso apresente uma rigidez nas decisões das
organizações, e, por consequência, acabe prejudicando o pensamento criativo e o surgimento de
inovações.
Essa observação só vem reforçar o fato de que, para um empreendedor, a estratégia deve estar
alinhada à inovação, elemento fundamental no próprio pensamento empreendedor. As inovações
são fundamentais para manter o empreendimento em evidência e a experiência mostra que isso,
de fato, é o que ocorre para os empreendedores de sucesso, relembrando um conceito
fundamental de empreendedorismo formulado por Shane e Venkataraman (2000 apud GROSSI;
OLIVEIRA FILHO, 2009, p.3):
O empreendedorismo, como uma área de negócios, busca entender como surgem as

oportunidades para criar algo novo (novos produtos ou serviços, novos mercados, novos
processos de produção ou matérias-primas, novas formas de organizar as tecnologias existentes);
como são descobertas ou criadas por indivíduos especí�cos que, a seguir, usam meios diversos
para explorar ou desenvolver essas coisas novas, produzindo assim, uma ampla gama de efeitos.

1. Estar receptivo a novas ideias: pessoas que não valorizam o seu talento criativo perdem
inúmeras oportunidades de criar algo de inovador. É frequente colocar de lado algumas
ideias por desa�arem alguns valores e convicções nunca antes questionados. Antes de
rejeitar uma ideia pense se o está a fazer por hábito ou preconceito. Se for o caso, volte a
pensar nela.
PLANO DE NEGÓCIOS
Neste momento, você pode estar pensando que tudo o que você viu foi muito importante, as
considerações foram muito claras.
Mas como “fazer acontecer”?

Como colocar em prática tudo aquilo que você aprendeu?
Existe uma fórmula, uma “receita de bolo” para fazer um empreendimento dar certo?
Eu sinto informá-lo que, como quase tudo na vida, não existem fórmulas milagrosas que façam
um empreendimento ter sucesso. Os grandes empreendedores costumam ter uma frase pronta: o
segredo do sucesso é 90% transpiração e 10% inspiração, ou seja, requer muito trabalho.
No entanto, é claro que o planejamento pode sim fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso.
Os estudos do SEBRAE invariavelmente apontam como uma das principais causas de fracasso
dos novos empreendimentos a falta de um planejamento sério, correto e, mais importante,
realista.
Nesta unidade, vamos conhecer as bases para um planejamento empreendedor formal, o que nós
chamamos de PLANO DE NEGÓCIOS. Você conhecerá suas características principais e será capaz
de elaborar um plano inicial para o empreendimento dos seus sonhos ou até de suas
necessidades.
SUA IMPORTÂNCIA PARA O EMPREENDIMENTO
Talvez você já tenha se perguntado como alguns empresários de sucesso, alguns até muito
famosos na mídia, à frente de megaempreendimentos, “chegaram lá”. É uma boa pergunta. No
entanto, independente de como esse sucesso aconteceu na vida deles, acredito que essa não é a
pergunta que deve ser feita. A pergunta correta é: como eu, com o meu empreendimento, posso
“chegar lá”? E esse “chegar lá” pode não ser necessariamente transformar seu negócio numa
grande corporação – embora isso possa ser alcançado – mas sim, como esse empreendimento vai
me trazer satisfação pessoal, realização pro�ssional e a concretização de minhas metas pessoais.
Pensando nisso, muitos de nós talvez não sejamos o próximo “Eike Batista”, mas conseguiremos
alcançar nossos objetivos e nos sentir muito bem com isso. Independente do tamanho do
empreendimento que vamos realizar, o fato é que precisamos exercitar algo que nunca, em
momento algum, pode ser despercebido: o planejamento. Uma máxima nos meios da Qualidade
Total – um assunto que também deve interessar ao empreendedor – é: “quem não sabe para onde
vai, qualquer lugar serve”. Há muitas variações desse ditado, mas todas elas apontam para a
necessidade de sabermos onde estamos, quem somos e onde queremos chegar.
Isso nada mais é do que saber a real situação atual e visualizar o futuro. Somente o bom
planejamento torna isso possível. Uma analogia que podemos fazer é com uma viagem.
Imagine que você pretenda viajar com sua família para um destino turístico qualquer. Eu, por
exemplo, gosto muito de praia. Pense que esse seria seu destino: uma praia tranquila, para você
desfrutar de um merecido lazer com aqueles de quem você gosta. Sem você perceber, seu
planejamento já começou: a de�nição do destino.
Um próximo passo seria: como vamos chegar? De carro, de ônibus, de avião ou outro meio
disponível – e, é claro, dentro de seus recursos �nanceiros. Esse segundo ponto é crucial: sem
recursos �nanceiros, não há viagem. Saber quanto vai custar o combustível, a alimentação, a
hospedagem é fundamental, a�nal, se as crianças quiserem um simples sorvete e você não tiver
dinheiro, o passeio �cará meio frustrante.
Além disso, outras coisas podem acontecer na viagem: um pneu furado, uma quebra no carro, um
desvio inesperado, coisas que muitas vezes não estão exatamente sob o seu controle, mas que
podem sim acontecer. A conclusão é clara: sair de casa para uma viagem de férias e voltar em
segurança não é fruto do acaso e sim de planejamento cuidadoso. É claro que muitos viajantes
não planejam nada e voltam para casa mesmo assim, mas você com certeza concordará que o
risco que eles assumiram para si mesmos e para suas famílias foi muito mais alto.
Tendo esse pano de fundo, vamos pensar num empreendimento qualquer. Muitos dão muito
certo, as pessoas envolvidas podem até �car ricas com isso, mas o risco assumido foi muito alto e
as possibilidades de fracasso também. Além disso, o planejamento formal serve a tantos
propósitos que não é mais possível admitir que você, como uma pessoa de visão, abra mão dessa
ferramenta.
O planejamento de um empreendimento pode se fundamentar num PLANO DE NEGÓCIOS que,

além de funcionar como uma proposta inicial – para quem está com seu empreendimento na fase
de “gestação” –, pode funcionar como um direcionador estratégico de ações para negócios já em
andamento.

Uma pergunta importante: que tipo de empreendimento deve elaborar um Plano de Negócios? A
resposta é: qualquer tipo de negócio, independente do porte ou ramo de atividade. É claro que,
conforme veremos daqui a pouco, para empresas de maior porte ou cujo ramo de atividades
esteja sujeita a mais variáveis, esse Plano de Negócios será mais detalhado e considerará essa
particularidade.
Antes de entrarmos em mais detalhes sobre Plano de Negócios, vou contar-lhe uma história da
vida real sobre uma grande empreendedora americana chamada Martha Stewart. As mulheres
costumam ser grandes empreendedoras, pois, na maioria dos casos, têm mais foco e são mais
persistentes diante de di�culdades que qualquer empreendimento oferece.
Este caso é relatado por Hisrich e Peters (2004) e nos traz a fantástica experiência desta que é
um dos ícones do empreendedorismo americano. Martha Stewart, apesar de ser uma mulher
bonita e até certo ponto bem-sucedida como modelo, gostava muito de experimentar novas
receitas e novos jeitos de cuidar do lar. Num de seus primeiros movimentos empreendedores,
escreveu um livro – do tipo que faz muito sucesso no mercado editorial americano, aqueles que
ensinam “faça você mesmo” – que vendeu mais de 500 mil cópias em 30 edições.
Após esse sucesso inicial, Martha continuou escrevendo sobre uma série de temas diferentes,
como jardinagem, organização de casamentos, decoração de Natal, culinária e outros. A cada
novo lançamento, seus negócios prosperavam e, por �m, indicaram claramente a necessidade de
uma reformulação estratégica por meio de uma administração mais consolidada. Nesse ponto,
Martha já estava na TV, editava e publicava revistas, mantinha colunas em jornais e iniciava na
Internet o site de sucesso estrondoso com o endereço <www.marthastewart.com>.
Mesmo com essa grandiosidade toda, o Plano de Negócios formulado por ela – que foi utilizado
para captar recursos para o lançamento de sua revista mensal e dar maior suporte �nanceiro para
seus novos empreendimentos – baseava-se em dois eixos: oferecer soluções do tipo “faça você
mesmo” aos seus leitores e, ao mesmo tempo, oferecer os materiais para que realizassem esses
projetos. Martha abriu o capital de sua empresa, mas manteve o controle acionário. No dia do
lançamento das ações de sua empresa, a cotação de abertura das ações era de US$ 18 e a de
fechamento, no mesmo dia, foi de US$ 35. Incrível, não acha?
Visitei o site <www.marthastewart.com> para checar como andam as ideias de nossa

empreendedora, a�nal, o relato do livro de Hisrich e Peters já tem mais de 7 anos. Fiquei surpreso
ao veri�car, por exemplo, que além de manter-se envolvida em muitos negócios, ela possui mais
de 2,5 milhões de seguidores no Twitter, indicando seu poder de in uência sobre um contingente
enorme de pessoas.
Veja que interessante. Nós imaginamos que, pelo fato de os EUA serem o celeiro da maioria dos
empreendimentos, tudo lá ocorre meio que por acaso, grandes empresas nascendo nas garagens
das casas. É verdade que sabemos de grandes e históricos empreendimentos que lá nasceram
desta forma, como a Apple e a Microsoft. Mas a regra não é essa, e sim raríssimas exceções. No
Quadro abaixo, você vai notar uma pesquisa do SBA (Small Business Administration), que é o
órgão do Governo americano de auxílio às pequenas empresas daquele país. Essa pesquisa é

apresentada por Dornelas (2001); neste quadro, você perceberá que lá, assim como aqui, as
principais causas do fracasso estão relacionadas à falta de planejamento.
Causas de fracasso das empresas iniciantes americanas
Causa Percentual
Incompetência gerencial 45%
Inexperiência no ramo 9%
Inexperiência no gerenciamento 18%
Expertise desbalanceada 20%
Negligência nos negócios 3%
Fraudes 2%
Desastres !%
TOTAL 98%
Fonte: Dornelas (2001, p. 92)
Apenas 2% são fatores desconhecidos.
Veja só! O que Martha Stewart fez, ao elaborar um Plano de Negócios, nos ensina, de forma
prática, que não se deve contar com a sorte e sim – e isso é uma regra – planejar e planejar muito.
PRINCIPAIS INTERESSADOS
É evidente que se quiséssemos saber quem é o principal interessado num Plano de Negócios, a
resposta seria bastante simples: o próprio empreendedor. Mas ele não é o único que quer – e
muitas vezes, precisa – saber como estão as coisas na empresa ou como serão, caso venha a ser
instalada.
Vamos falar um pouco sobre os diversos interessados no Plano de Negócios. De forma geral,
podemos citar os seguintes interessados no Plano de Negócios do empreendimento (PAVANI et.
al. 1997, apud DORNELAS, 2001):
Mantenedores de incubadoras (tais como o Sebrae, universidades, prefeituras municipais,

órgãos do governo entre outros), com a �nalidade de concessão de �nanciamento a estas
incubadoras.
Parceiros: para de�nição de estratégias e estabelecimento de mecanismos de interação
entre as partes.
Bancos: para concessão de �nanciamentos para aquisição de equipamentos, máquinas,
capital de giro e projetos de expansão entre outros.
Investidores: empresas de capital de giro, pessoas físicas e jurídicas interessadas em
investir no negócio, bancos de desenvolvimento (como BNDES, por exemplo) entre outros.
Fornecedores: para concessão de crédito na venda de mercadorias, matéria-prima e
insumos.
A própria empresa: como instrumento de comunicação dos gerentes com o conselho de
administração e com os próprios funcionários.
Os clientes: para comercialização dos produtos e/ou serviços da empresa e publicidade da
empresa.
Sócios: como instrumento de convencimento e participação na sociedade.
Dessa forma, podemos ver que o público interessado no plano de negócios é amplo e
diversi�cado.
Tendo isto em mente, como você imagina que deve ser elaborado um plano de negócios?
ELABORANDO UM PLANO DE NEGÓCIOS
Infelizmente, muitos empreendedores acreditam que fazer um Plano de Negócios é somente mais
uma burocracia a ser vencida, principalmente quando pleiteiam um �nanciamento bancário – que,
invariavelmente, para empreendimentos iniciantes, exigem que o plano de negócios seja
apresentado.
Então, pode ocorrer o pior cenário: além de não acreditar no plano e considerá-lo desnecessário,
alguns empreendedores o fazem de qualquer forma, com dados incorretos, exagerados ou
subestimados, ou mesmo, infelizmente, claramente mentirosos. Como Dornelas (2001) salienta,
pior do que não ter um plano de negócios é fazê-lo erroneamente e de forma consciente.

Não faça isso, por favor! Reconheça a importância e as vantagens que um plano de negócios pode
proporcionar. Dornelas (2001) elenca algumas possibilidades oferecidas pelo plano de negócios:
Entender e estabelecer diretrizes para seu negócio.

Gerenciar de forma mais e�caz a empresa e tomar decisões acertadas.
Monitorar o dia a dia da empresa e tomar ações corretivas, caso sejam necessárias.
Obter �nanciamentos e empréstimos junto a bancos, governo, investidores, Sebrae entre
outros.
Identi�car oportunidades de negócio para transformá-las em vantagem competitiva para a
empresa.
Estabelecer e consolidar uma comunicação interna e�ciente e e�caz na própria empresa,
além de convencer o público externo, entre eles fornecedores, parceiros, clientes,
investidores, governo entre outros.
Considerando todos esses elementos interessados no plano de negócios, �cou claro para nós sua
importância, não é mesmo? Porém, uma dúvida que ainda pode pairar no ar é como fazer um
plano de negócios, ou seja, operacionalizá-lo, pôr no papel.
Reconheço que esta é uma das partes mais delicadas e desa�adoras do plano de negócios, mas é
preciso vencê-la. Alguns recorrem a programas de computador para fazer isso e há alguns muito
funcionais no mercado, sendo que você pode encontrar versões gratuitas para download na
Internet.
Uma vantagem no uso dessas ferramentas informatizadas relaciona-se principalmente à

facilidade de fazer os cálculos. Muitos empreendedores têm di�culdades em calcular uxo de
caixa, taxas de retorno do investimento, prazos etc. Esses programas, usualmente, fazem isso por
eles. Porém, como desvantagem, podemos apontar alguma in exibilidade nos programas, o que
pode di�cultar a inserção e demonstração de algumas particularidades de determinada empresa.
Outra coisa: embora possamos encontrar uma diversidade de modelos, não podemos a�rmar que
exista uma rigidez para se escrever um plano de negócios, no entanto, algumas etapas, a
experiência mostrou, são necessárias e essenciais.
MODELOS SUGERIDOS
Vamos utilizar alguns exemplos para ilustrar, mas volto a frisar que você deve compará-lo à
realidade de seu empreendimento em andamento ou em fase de idealização.
O primeiro modelo é o sugerido por Dornelas (2001), conforme você pode perceber abaixo:

são produzidos, quais os recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores tecnológicos
envolvidos, o processo de pesquisa e desenvolvimento, os principais clientes atuais, se a
empresa detém marca e/ou patente de algum produto etc. Nesta seção pode ser incluída,
quando esta informação encontra-se disponível, uma visão do nível de satisfação dos
clientes com os produtos e serviços da empresa. Este feedback é bastante importante,
porque costuma oferecer não apenas uma visão do nível de qualidade percebida nos
produtos e serviços, mas também guiar futuros investimentos da empresa em novos
desenvolvimentos e processos de produção.
Plano Operacional
Esta seção deve apresentar as ações que a empresa está planejando em seu sistema
produtivo e o processo de produção, indicando o impacto que estas ações terão em seus
parâmetros de avaliação de produção. Deve conter informações operacionais atuais e
previstas de fatores como: lead time do produto ou serviço, percentual de entregas a
tempo (on time delivery), rotatividade do inventário, índice de refugo, lead time de
desenvolvimento de produto ou serviço etc.
Plano de Recursos Humanos
Aqui devem ser apresentados os planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal da

empresa. Estas informações estão diretamente relacionadas com a capacidade de
crescimento da empresa, especialmente quando esta atua em um mercado onde a
detenção de tecnologia é considerada um fator estratégico de competitividade. Devem ser
indicadas as metas de treinamento associadas às ações do Plano Operacional, as metas de
treinamento estratégico de longo prazo e não associadas diretamente às ações. Aqui
também devem ser apresentados o nível educacional e a experiência dos executivos,
gerentes e funcionários operacionais, indicando-se os esforços da empresa na formação de
seu pessoal.
Análise de Mercado
Na seção de análise de mercado, o autor do plano de negócios deve mostrar que os

executivos da empresa conhecem muito bem o mercado consumidor do seu
produto/serviço (por meio de pesquisas de mercado): como está segmentado, o
crescimento desse mercado, as características do consumidor e sua localização, se há
sazonalidade e como agir nesse caso, análise da concorrência, sua participação de mercado
e a dos principais concorrentes etc.
Estratégia de Marketing
Deve-se mostrar como a empresa pretende vender seu produto/serviço e conquistar seus
clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus
métodos de comercialização, diferenciais do produto/ serviço para o cliente, política de
preços, principais clientes, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e
Outra sugestão de Dornelas (2001) é um Plano de Negócios destinado à empresas virtuais (as
chamadas ponto com).
Não repetiremos os detalhamentos do Plano de Negócios mostrado anteriormente, pois são

basicamente os mesmos. Veja, então, abaixo como �ca a estrutura desse Plano de Negócios:
Modelo sugerido para empresas prestadoras de serviços:
1. Capa
2. Sumário
3. Sumário Executivo
4. O Negócio
4.1 - Descrição do Negócio

4.2 - Descrição dos Serviços
4.3 - Mercado
4.4 - Localização
4.5 - Competidores (concorrência)

4.6 - Equipe Gerencial
4.7 - Estrutura Funcional
5. Dados Financeiros
5.1 - Fontes dos recursos �nanceiros

5.2 - Investimentos necessários
5.3 - Balanço Patrimonial (projetado para três anos)
5.4 - Análise do Ponto de Equilíbrio
5.5 - Demonstrativo de Resultados (projetado para três anos)
5.6 - Projeção de Fluxo de Caixa (horizonte de três anos)
5.7 - Análises de rentabilidade
6. Anexos
Esse modelo é relativamente mais simples, não concorda?
Dornelas (2001) �nalmente sugere um modelo para microempresas em geral. Vamos examiná-lo?
Modelo sugerido para microempresas em geral:
1 Capa
2. Sumário
3. Sumário Executivo Estendido

3.1 - Declaração de Visão
3.2 -Declaração de Missão
3.3. - Propósitos Gerais e Especí�cos do Negócio, Objetivos e Metas
3.4 - Estratégia de Marketing
3.5 - Processo de Produção
3.6 - Equipe Gerencial
3.7 - Investimentos e Retornos Financeiros
4. Produtos e Serviços
4.1 - Descrição dos Produtos e Serviços (características e benefícios)
4.2 - Previsão de Lançamento de Novos Produtos e Serviços
5. Análise da Indústria
5.1 - Análise do Setor
5.2 - De�nição do Nicho de Mercado
5.3 - Análise da Concorrência
5.4 - Diferenciais Competitivos
6. Plano de Marketing
6.1 - Estratégia de Marketing (preço, produto, praça, promoção)
6.2 - Canais de Venda e Distribuição

6.3 - Projeção de Vendas
7. Plano Operacional
7.1 - Análise das Instalações
7.2 - Equipamentos e Máquinas Necessárias
7.3 - Funcionários e Insumos Necessários
7.4 - Processo de Produção
7.5 - Terceirização
8. Estrutura da Empresa
8.1 - Estrutura Organizacional
8.2 - Assessorias Externas (jurídica, contábil etc.)
8.3 - Equipe de gestão
9. Plano Financeiro
9.1 -Balanço Patrimonial
9.2 -Demonstrativo de Resultados
9.3 -Fluxo de Caixa
10. Anexos
Fonte: DORNELAS, 2001, p. 104
Ao buscarmos sugestões para montagem de nosso Plano de Negócios, não podemos esquecer do
papel relevante que o Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas –
desempenha na consultoria e assessoria aos empreendedores. Esse agente de desenvolvimento
está presente nas principais cidades brasileiras e tem feito a diferença no cenário das micro e
pequenas empresas, apoiando, capacitando e acompanhando os empreendedores nessa árdua
caminhada.
No modelo sugerido pelo Sebrae, existe praticamente as mesmas etapas básicas a serem
elaboradas que vimos no modelo de Dornelas (2001).
RECOMENDAÇÕES
Nunca é demais frisar que os Planos de Negócios serão examinados por diversos públicos
interessados. Assim, da mesma forma que você tem um esmero quando vai receber convidados
em sua casa, faça o mesmo com o seu plano de negócios. A�nal, ele serve como apresentação
formal de sua empresa, do seu negócio.
Que impressão você quer causar em quem for utilizá-lo?
Outra recomendação se refere ao próprio dinamismo do Plano de Negócios. É verdade que, ao

elaborá-lo, você demonstrou um momento no tempo, como numa fotogra�a. Porém, o mundo
dos negócios e a economia são muito dinâmicos. Por isso, não faz sentido você fazer de seu Plano
de Negócios uma peça de museu a ser preservada. Pelo contrário, ele deve acompanhar essas
mudanças de cenário, re etindo a realidade de sua empresa, seus números atuais, seus clientes,
fornecedores, capacidade produtiva, estratégias e planos, de modo que também sirva como uma
bússola a guiá-lo em suas decisões.
Você deve ter reparado que, independente dos modelos sugeridos, o Plano de Negócios contém
uma listagem, que se apresenta no Sumário, dos principais tópicos que ele abrange. Isto é muito
prático, pois, dependendo de quem for ler esse Plano, certamente investirá mais tempo nos
tópicos que mais lhe interessam. Imagine, por exemplo, um banco ou uma agência �nanciadora.
Com toda certeza, a parte em que se demonstram os dados �nanceiros receberá maior atenção e,
por meio do Sumário que serve como um índice, esse interessado acessará mais rapidamente
essas informações.
RESUMO
GLOSSÁRIO

método baseia-se no pressuposto de que um grupo gera mais ideias do que os indivíduos
isoladamente e constitui, por isso, uma importante fonte de inovação através do
desenvolvimento de pensamentos criativos e promissores.
Criatividade: capacidade de criar novas ideias e maneiras de resolver problemas que

proporcionam boas oportunidades. Empatia: resposta afetiva apropriada à situação de
outra pessoa.
E-BOOK
Os arquivos acima poderão ser baixados e acessados mesmo quando não tiver
acesso a internet.
Faça aproveito dessa facilidade e bons estudos!
Todo o material disponibilizado pelo Evolução é destinado aos seus alunos durante a realização do curso
contratado, sendo de utilização e reprodução exclusiva e o uso não autorizado caberá as sanções
previstas em legislação de propriedade intelectual.
REFERÊNCIAS
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GESTÃO EMPREENDEDORA

O termo empreendedorismo é uma livre tradução que se faz da palavra

Dessa forma, também será discutida a possibilidade de utilização do empreendedorismo como

Por �m, buscarei descrever o marketing no contexto do empreendedorismo e como ferramenta

GESTÃO EMPREENDEDORA Grupo Evolução 1

1. Assegurar o comprometimento da alta administração para com o intraempreendedorismo.

Segundo Hisrich e Peters (2004), o intraempreendedorismo, que também é conhecido como

GESTÃO EMPREENDEDORA Grupo Evolução 2

Para Montenegro (2012) o intraempreendedorismo é um processo que ocorre dentro de uma

Conforme Hisrich e Peters (2004), na era da hipercompetição a necessidade de inovações e de

Identi�cação e avaliação de uma oportunidade de negócio – janela de oportunidade

Comparação entre os domínios empreendedor e administrativo

GESTÃO EMPREENDEDORA Grupo Evolução 3

Pressões nessa Dimensões-chave do negócio Pressões nessa direção

Mudanças Dirigido pela Orientação Dirigido pelos Critérios de

Orientações Revolucionário Análise das Revolucionário Reconhecimento

Falta de Em estágios Comprometimento Decisão tomada Redução dos riscos

GESTÃO EMPREENDEDORA Grupo Evolução 4

Coordenação Informal, com Estrutura gerencial Formal, com Necessidade de

Fonte: Adaptado de Dornelas (2001, apud SILVEIRA et al. 2012).

GESTÃO EMPREENDEDORA Grupo Evolução 5

Ainda para os autores, o intraempreendedorismo se re ete mais intensamente nas atividades

Novo empreendimento: criação de um novo negócio dentro da organização,

Como se vê o intraempreendedorismo tem se mostrado como um grande potencial da

GESTÃO EMPREENDEDORA Grupo Evolução 6

Valores visíveis e conscientes: correspondem às prioridades dadas no desempenho da função, à

As estruturas precisam permitir a iniciativa e a possibilidade de assunção de riscos moderados aos

Além de políticas de Gestão de Pessoas que priorizem a formação empreendedora, também

Encorajar colaboradores a desenvolver e expor ideias;

Mais uma vez, enfatizando a utilização da cultura empreendedora como promotora do

Para os autores, o líder com esse per�l costuma:

Entender o ambiente: conhecer todos os aspectos que compõem o ambiente

Principais diferenças entre a cultura tradicional e a cultura

Cultura Tradicional Cultura Intraempreendedora

Normas e regulamentos → Incorporação da visão

Mudanças são ameaças → Mudanças são oportunidades

Aversão a erros → Disposição a aprender com os erros

Questionamento de novas ideias → Comprometimento e suporte às ideias

GESTÃO EMPREENDEDORA Grupo Evolução 8

Interesses próprios de curto prazo → Cooperação de longo prazo

Monitoramento e controle → Con�ança mútua e liberdade

Orientação para a empresa → Orientação para o cliente

Fonte: Adaptado de Wunderer (2001, apud FUMAGALLI et al. 2012).

Observando o quadro acima, percebemos que a cultura organizacional rege seus

GESTÃO EMPREENDEDORA Grupo Evolução 9

O homem é considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem

A valorização do ser humano, a preocupação com sentimentos e emoções, e com a qualidade de

GESTÃO EMPREENDEDORA Grupo Evolução 10

Normalmente procura-se passar a responsabilidade para a outra parte, porém é importante

Além de constituir responsabilidade da empresa, qualidade de vida é uma conquista pessoal. O

Arranjo Físico e Ambiente de Trabalho

O objetivo de um arranjo funcional é garantir conforto, bem-estar, satisfação e segurança para os

Atitudes no Ambiente Pro ssional

GESTÃO EMPREENDEDORA Grupo Evolução 11

GESTÃO EMPREENDEDORA Grupo Evolução 12

Os Arrogantes, os Briguentos e os Prepotentes, têm um baixo conceito de si mesmos, por isso

"Hoje não julgarei nada".

"Dê a si próprio e aos outros a liberdade de ser o que são".

GESTÃO EMPREENDEDORA Grupo Evolução 14

GESTÃO EMPREENDEDORA Grupo Evolução 15

Com o aumento da facilidade de acesso à informação e com o sensível aumento da escolaridade

Dentre estes processos, podemos destacar a gerência participativa, o 5 s, o trabalho humanizado,

Desta forma, as dinâmicas de grupo têm como principais objetivos: