ESTRATÉGIAS

ORGANIZACIONAIS

Luciana Bernadete de
Oliveira
Competências essenciais
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Identificar que características de uma capacidade a tornam uma

competência essencial.
 Relacionar a identificação das competências com a análise de forças
e fraquezas de uma organização.
 Apresentar casos de sucesso em organizações com base nas suas
competências essenciais.

Introdução
Neste capítulo, estudaremos o conceito, alguns fundamentos e as ca-
racteristicas das competências essenciais no âmbito das organizações.
Na sequência, aprenderemos a identificar uma competencia essencial
e compreenderemos a sua relação com a análise de forças e fraquezas
de uma organização. Por fim, verificaremos alguns casos de sucesso de
organizações que se fundamentaram nas suas competências essencias
para alcançar os resultados a que se propuseram.

Conceito e fundamentos
As organizações vivenciam uma era em que se percebem, cada vez mais, como
um conjunto de bens tangíveis e intagíveis que constituem recursos estratégicos
e podem proporcionar vantagem competitiva — o que significa potencializar
o valor dos negócios. Para que isso se concretize, novas formas de gestão com
vistas à obtenção da tão propagada vantagem competiviva, que se viabiliza
por meio do foco nas competências essenciais (core competencies), têm sido
estudadas e implementadas às práticas das organizações contemporâneas.
Nesse contexto, a gestão organizacional contempla progressivamente os seus
recursos e as suas capacidades ao elaborar ações estratégicas.
2 Competências essenciais

Fleury e Fleury (2006, p. 30) conceituam as competências como “[…]

um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregam valor econômico
à organização e valor social ao individuo”. Para Savory (2006), consiste na
habilidade de usar os recursos da organização para alcançar um padrão de
desempenho aceitável com o intuito de atingir determinado objetivo. Segundo
o autor, tais recursos podem ser fatores tangíveis ou intangíveis de propriedade
ou controle da organização. Por sua vez, Mills et al. (2002) defendem que as
competências devem ser compreendidas como variáveis, não como atributos,
de forma que não se trata de algo que a organização possua ou não, mas de algo
que ela realiza em determinado nível. Assim, ao comparar-se à concorrência,
se a atividade executada apresenta nível inferior, ela é de baixa competência; se
desempenhada a nível superior, constitui uma atividade de alta competência.
A concepção básica do que é competência organizacional pode ser esque-
matizada conforme a Figura 1.

Integração,
adaptação de
• Recursos Competência
Processos e rotinas
• Conhecimentos organizacional
• Habilidades
• Sistemas
• Tecnologias
Fonte

• Valor para os clientes Vantagem competitiva

• Diferenciais competitivos

Figura 1. Competências organizacionais.

Zarifian (1999) destaca que uma organização pode contar com diferentes
competências:

 competência acerca dos processos — conhecimentos acerca do processo

de trabalho;
 competência técnica — conhecimentos específicos acerca de como a
realização do trabalho deve acontecer;
 Competências essenciais 3

 competência acerca da organização — conhecimentos acerca da orga-

nização dos fluxos de trabalho;
 competência de serviço — capacidade de aliar a competencia técnia
à percepção do impacto que o produto ou serviço terá sobre o con-
sumidor final;
 competência social — refere-se a saber ser, o que inclui o incentivo a
atitudes que respeitem os comportamentos das pessoas.

Lacerda et al. (2014, p. 126) explicam: “A vantagem competitiva, independentemente

da sua fonte de origem, pode ser atribuída à posse de um recurso de valor que
permita à empresa um melhor desempenho por um menor custo em relação a
sua concorrência”.

Fleury e Fleury (2001) relacionam estratégia e competência ao contem-

plarem as competências do indivíduo e as das organizações na sua análise,
apresentando a noção de organização como uma carteira de competências.
Com base nessa perspectiva, o desenvolvimento das competências da or-
ganização se relaciona diretamente ao desenvolvimetno das competências
organizacionais e às condições ofertadas pelo contexto em que a própria
organização se insere.
Para Lacerda et al. (2014), ao analisarmos o potencial de geração de lucro
dos recursos e das capacidades de uma organização, é possível concluirmos
que os mais importantes para a empresa são aqueles:

 que são duráveis;

 que são difíceis de identificar e entender;
 que são imperfeitamente transferíveis;
 que são difíceis de reproduzir;
 sobre os quais a organização possui clara propriedade e controle.

Para os autores, o papel central na formulaçao da estratégia competitiva

consiste em utilizar esses recursos e capacidades centrais da forma mais eficaz
possível (LACERDA et al., 2014).
4 Competências essenciais

Todas as organizações podem acumular e cultivar competências que as permitam

alcançar e sustentar vantagens competitivas por um longo período.

O termo competências essenciais da organização surgiu a partir dos estudos

realizados por Hamel e Prahalad (1994, p. 203), que o definem como o “[…] con-
juto de habilidades e tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um
benefício particular para os clientes, mais do que uma habilidade ou tecnologia”.
Segundo os teóricos, tais competências constituem a raiz da competitividade em
mercados inexistentes e futuros. Assim, ao identificar as suas competências, a
organização conta com melhores condições para implementar investimentos ou
alocar recursos em focos estratégicos (HAMEL; PRAHALD, 1994).
Ainda de acordo com Prahalad e Hamel (1998), as competências relativas às
empresas resultam da soma do aprendizado de todos os conjuntos de habilidades
dos indivíduos e da unidade organizacional. Por isso, os autores apontam que
as “[…] competências essenciais são o aprendizado coletivo na organização,
especialmente, como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar
as múltiplas correntes de tecnologia” (PRAHALAD; HAMEL, 1998, p. 298).
Dessa forma, uma empresa não deve ser percebida apenas pelo seu portfólio
de produtos ou serviços, uma vez que também devemos compreendê-la como
um portfólio de competências (HAMEL; PRAHALAD, 1995).
De acordo com Harb (2001), desenvolver as competências essenciais oferece a
possibilidade de um diferencial competitivo para as organizações, além de moti-
var novas oportunidados de negócios. Para o autor, as organizações que elaboram
e implementam estratégias com base nas suas competências essenciais iniciam
o processo de estratégia ao reconhecerem as suas capacidades e competências
críticas, o que ocorre ao considerarem a expectativa interna dos processos e
negócios, a expectativa dos consumidores e, ainda, ao selecionarem mercado e
consumidores alvos. Esse processo acarreta a valorização dos negócios.
Teece, Pisano e Shuen (1997) adotam o termo capacidades dinâmicas, que se
refere à habilidade de uma organização em integrar, construir e reconfigurar com-
petências externas e internas em ambientes de rápida mudança. Essa abordagem
teórica sustenta a necessidade de desenvolvimento e inovação para a determinação
da vantagem competitiva e fazer frente ao dinamismo do ambiente em que as
organizações estão inseridas. As capacidades dinâmicas se baseiam em um tripé
composto por processos (rotinas ou práticas padrão), posições (ativos, estrutura de
 Competências essenciais 5

governaça, base de consumidores e relações externas com fornecedores e parcei-

ros) e trajetória (histórico de decisões e oportunidades tecnológicas de mercado).
Fleury e Fleury (2011), por sua vez, utilizam o termo competências organiza-
cionais e apontam que elas podem ser verificadas na capacidade de geração de
novos conhecimentos na área de gestão de pessoas, o que ocorre, por exemplo,
ao estimular e favorecer a criatividade ou, então, ao transformar ou proteger
a propriedade intelectual. Moura e Bitencourt (2006) usam o mesmo termo e
defendem que as competências organizacionais resultam das especificidades de
cada organização em identificar os seus recursos e convertê-los em vantagem
competitiva. Entretanto, de acordo com as autoras, devemos destacar que, em
alguns casos, os processos de conversão de recursos em competências ocorrem
sem planejamento ou desenho prévio, pois advêm do cenário competitivo e da
dinâmica organizacional. Assim, a estratégia se desenvolve em conexão com
as competências da organização, ao passo que o seu desdobramento em compe-
tências coletivas ou individuais transpõe os níveis hierárquicos e as equipes de
trabalho. Dessa maneira, a efetividade de uma organização é resultado da capa-
cidade de articulação do seu direcionamento estratégico com as competências da
empresa, dos grupos e, também, individuais (MOURA; BITENCOURT, 2005).
Para adminsitrar uma organização e elaborar estratégias competitivas, é
necessário definir recursos, capacidades, funcionalidades e potencialidades,
de forma a direcionar os esforços da empresa no sentido de desenvolver novas
competencias ou promover e alavancar as competências existentes com o
objetivo de apoiar o crescimento futuro da organização.

O McDonald’s destaca-se em função das suas excelentes capacidades funcionais nas áreas
de desenvolvimento de produto, pesquisa de mercado, gestão de recursos humanos,
controle financeiro e gestão de operações. Entretanto, o seu sucesso no mercado não
se deve somente às capacidades disponíveis, uma vez que a integração das capacidades
funcionais se mostra fundamental para a notável consistência de produtos e serviços em
milhares de restaurantes espalhados pelo mundo todo (LACERDA et al., 2014).

Características das competências essenciais

Partindo do pressuposto de que as competências essencias de uma organi-
zação potencializam a geração e a manutenção da vantagem competitiva,
6 Competências essenciais

conforme já estudamos na seção anterior, é fundamental compreendermos

melhor as suas características.
Hamel e Prahalad (1995) apontam que devemos responder a três questões
basilares para podermos definir uma competência como essencial (Figura 2):

 Capacidade de expansão para novos mercados — a competência

é capaz de abrir portas para a organização e proporcionar acesso a
diferentes mercados, de modo a oferecer não só suporte para produtos
e serviços, mas também desenvolver novas oportunidades?
 Percepção de valor pelos clientes — a competência proporciona que a
organização agregue valor de forma concisa e diferenciada aos clientes,
oferecendo reais benefícios a eles?
 Difícil imitação — a competência diferencia a empresa dos seus con-
correntes ou competidores? Ela precisa ser percebida pelo mercado
como algo específico da marca, do produto ou da própria empresa.
Logo, deve conquistar originalidade e ser difícil de imitar.

nº. 1
Competência essencial

Um conjunto único de habilidades que

inclui um componente tecnológico e um
componente de aprendizagem, e esse conjunto
está presente em todos os setores
nº. 2
Outras empresas têm dificuldade para
copiar tal competência
nº. 3
Essa competência pode ser usada, ou até
criar novas oportunidades de negócio

Figura 2. Competências essenciais.

Fonte: Adaptada de Hamel e Prahalad (1995).

Se as respostas às questões apresentadas (Figura 2) forem positivas, a

capacidade em questão pode ser classificada como uma competência essencial.
Em suma, para possuir uma dessas competências, é necessário oferecer reais
benefícios aos consumidores, ser difícil de imitar e proporcionar acesso a
diferentes mercados. Além disso, cabe destacarmos a possibilidade de com-
binação de diversas competências que uma organização pode desenvolver,
de forma a desenhar, produzir e distribuir produtos e serviços aos clientes
 Competências essenciais 7

em um mercado. Outro aspecto interessante é o fato de que elas não sofrem

depreciação com o tempo, visto que quanto mais utilizadas, mais aperfeiçoadas
elas se tornam na maioria dos casos.

A Natura se destaca principalmente por causa de duas competências essenciais:

 cultura e modelo de gestão voltado para o desenvolvimento de essencias naturais
que proporcionam bem-estar e equilíbrio com a natureza;
 gestão da distribuição dos produtos.
Se você quiser conhecer a Natura em números, acesse o link a seguir.

https://goo.gl/uYdfv2

Utilizando o termo competências organizacionais para abordar as compe-

tências essenciais, Ruas (2005), por sua vez, classifica-as de acordo com os
seus diferentes níveis de competitividade (Figura 3).

Competências Competências Competências

organizacionais organizacionais organizacionais
básicas seletivas essenciais

Diferenciam a Diferenciam
Contribuem
organização no a organização
decisamente
espaço de no espaço de
para a
competição competição
sobrevivência
onde ela atua, internacional,
da organização
contribuindo para contribuindo
no médio
uma posição de para uma
prazo
liderança, ou quase, posição de
nesse mercado pioneirismo
neste mercado

(sobrevivência) (diferenciadora) (excepcionais)

Níveis de competitividade

Figura 3. Competências organizacionais e os seus níveis de competitividade (sobre-

vivência, diferenciadora, excepcionais).
Fonte: Adaptada de Ruas (2005).
8 Competências essenciais

Fundamentados na perspectiva apresentada na Figura 3, deparamo-nos com

competências básicas, que a empresa necessita para sobreviver e manter o
seu negócio a médio prazo, com competênciais seletivas, que proporcionam
destaque no seu ambiente de competição, e com competências essenciais, ou
competências-chave, que conduzem a organização à liderança competitiva.

Gerenciamento das competências essenciais

Um dos principais estudos acerca das competênciais essenciais é o elaborado por
Hamel e Prahalad (1995), que aborda o gerenciamento dessas competências e
aponta que elas devem ser internalizadas na organização. Os autores apresentam
um modelo denominado Incorporação da Perspectiva da Competência Essencial,
que é composto por cinco tarefas ou fases gerenciais, sintetizadas no Quadro 1.

Quadro 1. Modelo para a incorporação da perspectiva da competência essencial

Fase e tarefa Descrição

1. Identificação Levantamento de informações internas que pode ser

das competências realizado por meio de workshops e entrevistas. Fase
essenciais crucial para a realização do compartilhamento das
competências essenciais da organização, especialmente
entre os gerentes seniores, para que elas possam ser
administradas de forma ativa.

2. Definição de uma A definição da agenda pode se dar por meio de uma

agenda de aquisição matriz competência-produto. Distingue as compe-
de competências tências já existentes das novas competências, assim
essenciais como os produtos-mercados existentes dos novos.

3. Desenvolvimento de Ao optar por desenvolver uma nova competência

novas competências essencial, a organização passa ao desenvolvimento
essenciais de novas competências. Assim, são aspectos
importantes:
 ter consciência acerca das competências a serem
desenvolvidas e alicerçadas;
 contar com a estabilidade do grupo responsável
pelo gerenciamento;
 compreender que esse desenvolvimento pode
demandar um período de 5, 10 ou até mesmo
mais anos.

(Continua)
 Competências essenciais 9

(Continuação)

Quadro 1. Modelo para a incorporação da perspectiva da competência essencial

Fase e tarefa Descrição

4. Distribuição Redistribuir as competências de uma divisão ou uni-

das competências dade estratégica de negócio para outra. Redistribuir
essenciais as competências de acordo com as oportunidades
dos novos mercados.

5. Proteção e defesa da Vigilância contínua, com reuniões regulares para o

liderança das compe- acompanhamento das competências, que devem ser
tências essenciais adotadas como forma de controle da sua obtenção e
proteção.
Fonte: Adaptado de Hamel e Prahalad (1995).

Como podemos observar a partir da leitura do Quadro 1, o modelo proposto

por Hamel e Prahalad (1995) contempla tanto a identificação e a alavancagem
das competências já existentes quanto a definição e o desenvolvimento de
novas competências essenciais.

O desenvolvimento das competências é único para cada organização, uma vez que
segue um histórico que, provavelmente, não se repetirá de forma integral em outras
organizações.

Competências essenciais e análise de forças e fraquezas

organizacionais
Barney (2007) também contribui para o gerenciamento das competências
essenciais ao oferecer uma melhor compreensão acerca das capacidades
identificadas na organização, classificando-as como forças ou fraquezas
organizacionais. Para tanto, o autor apresenta a estrutura valor–raridade–
imitabilidade–organização (Quadro 2), também identificada pela sigla VRIO.
Essa estrutura resume as principais questões acerca das atividades sobre as
quais a organização atua.
10 Competências essenciais

Quadro 2. Estrutura VRIO

Capacidade Questões

Valor Os recursos e as capacidades possibilitam

que a organização responda às ameaças
e às oportunidades do ambiente.

Raridade O recurso atualmente está sob controle de

poucos competidores? Recursos e capacidades
valiosos, mas comuns, isto é, não raros, são fontes
de paridade competitiva e não de vantagem.

Imitabilidade As organizações sem o recurso se deparam com uma

desvantagem de custo para obtê-la ou desenvolvê-la?

Organização As políticas e os procedimentos da organização

encontram-se organizados de forma a apoiar a
utilização dos recursos que possuem valor, são
raros e caros para imitar? Destacam-se, no que
diz respeito à organização, os elementos ligados
à estrutura, tais como a composição hierárquica,
os sistemas formais e informais de controle
gerencial e as políticas de remuneração.

Fonte: Adaptado a partir de Barney (2007).

As respostas às questões apresentadas no Quadro 2 proporcionam a cons-

trução de uma matriz que viabiliza o entendimento do retorno potencial que
pode ser vinculado a utilizações dos recursos e das capacidades da organização.
No Quadro 3, a seguir, apresentamos a relação entre a estrutura VRIO e as
forças e fraquezas da organização.

Quadro 3. Relação entre a estrutura VRIO e as forças e fraquezas da organização

Recurso ou capacidade Classificação

Possui É raro? É caro É explorado pela Força ou fraqueza

valor? imitá-lo? organização?

Não Não Fraqueza

Sim Não Força

(Continua)
 Competências essenciais 11

(Continuação)

Quadro 3. Relação entre a estrutura VRIO e as forças e fraquezas da organização

Recurso ou capacidade Classificação

Sim Sim Não Força e competên-

cia distintiva

Sim Sim Sim Sim Força e competência

distintiva sustentável

Fonte: Adaptado a partir de Barney (2007).

A classificação esquematizada no Quadro 3 é explicada por Barney (2007)

da seguinte maneira:

 Fraquezas organizacionais — se o recurso ou a capacidade da or-

ganização não apresentam valor, não são admitidas estratégias para
explorar oportunidades ou neutralizer ameaças. Além disso, ao explorar
o recurso, os custos aumentariam ou diminuiriam o valor que os clientes
estão dispostos a pagar.
 Forças organizacionais — se o recurso ou a capacidade apresenta valor
e, contudo, não é raro, explorá-lo por meio de estratégias representa
igualdade competitiva. Entretando, observemos que não utilizar esse
tipo de recurso pode colocar a organização em situação de desvantagem
competitiva.
 Forças organizacionais e competencias distitinvas — se o recurso
ou a capacidade apresenta valor e é raro, mas não é caro para imitar, a
sua exploração constitui uma vantagem competitiva temporária, o que
ocorre até o momento em que o recurso é, de fato, imitado.
 Forças organizacionais e competencias distintivas sustentáveis —
se o recurso ou a capacidade apresenta valor, é raro e caro de imitar,
explorá-lo proporciona uma vantagem competitiva sustentável.

A partir da explicação anterior, podemos afirmar que os recursos são

classificados como forças organizacionais e competências distintivas, sus-
tentáveis ou não, e devem ser explorados, de modo que possam originar o
desenvolvimento de novas competências essenciais. Essa é a real situação de
competitividade que está associada às capacidades e aos recursos, interferindo
no desempenho da organização.
12 Competências essenciais

Posto isso, identificadas as competências essenciais, a organização pode

prosseguir para a análise do ambiente externo com vistas a identificar oportuni-
dades em que essas competências possam originar novos produtos ou mercados.

Competências essenciais e sucesso em

organizações
Casos de sucesso organizacional e as suas respectivas estratégias com base
nas competências essenciais são importantes para promover o aprendizado e a
reflexão acerca do reconhecimento dessas competências em uma organização, de
modo que possamos identificá-las e, posteriormente, aplicá-las a casos concretos.
A Harley-Davidson é um exemplo reconhecido de organização que se valeu
das suas competências essenciais para alcançar os objetivos a que se propôs e a
fidelidade dos seus clientes. O caso é apresentado por Lacerda et al. (2014, p. 114),
que comprovam que os recursos e as capacidades mais importantes da organização
são “[…] duráveis, dificeis de identificar e entender, imperfeitamente transferíveis,
difíceis de se reproduzir e nos quais a empresa possui clara propriedade e controle”.

A Harley-Davidson vivenciou uma notável reviravolta estratégica entre os anos de 1984

e 1988. A real situação da empresa, à época, é que se encontrava atrás de todos os rivais
japoneses em praticamente todas as áreas de desempenho competitivo: custos de produ-
ção, qualidade, tecnologia de produto e processo, além do âmbito do mercado global. Na
perspectiva da sua estratégia, foi fundamental a percepção por parte dos gestores de que
o único ativo durável, intransferível e impossível de reproduzir da Harley-Davidson era a
imagem e a fidelidade que a acompanhavam. Assim, a única perspectiva de sobrevivência
da empresa foi adotar uma estratégia voltada a essa competência essencial, somando-se
a minimização simultânea de desvantagens em outras capacidades.
A partir disso, todos os modelos introduzidos no período basearam-se em caracte-
rísticas de design tradiconais aliadas a uma estratégia de marketing que envolveu a
extensão do apelo da sua imagem de individualidade e de força do grupo de clientes
tradicional para profissionais mais ricos. Aliado a isso, houve um trabalho de proteção
do nome Harley-Davidson mediante um maior controle de revendedores e explorção
mais ampla do nome via licenciamento.
Nesse caso, destacamos que, apesar das melhorias radicais na eficiência e na quali-
dade terem sido fundamentais na reviravolta da estratégia da organização, foi a melhoria
e a ampliação do apelo no mercado que impulsionaram um aumento de 27% para 44%
de vendas no mercado das grandes motocicletas americanas (LACERDA et al., 2014).
 Competências essenciais 13

Lacerda et al. (2014) também disponibilizam os seguintes exemplos de

empresa e exploração de competências essenciais:

 a expertise em mídia ótica da Philips;

 a harmonização de know-how em miniaturização, design e moldagem
de precisão ultrafina da Casio;
 a integração de tecnologias ópticas, microelêtronicas e mecânicas de
precisão da Canon (câmeras, copiadoras);
 o design e a produção de pequenos motores pela Black & Decker.

Outra contribuição no que tange a exemplos da relação entre estratégias

competitivas e competências para o alcance de vantagens é o estudo apre-
sentado por Vasconcelos Neto, Iizuka e Padilha (2015) cujo foco foram as
multinacionais brasileiras líderes em cadeias de valor global.

A Marcopolo é a líder do mercado brasileiro no segmento de ônibus e uma das maiores

fabricantes de carrocerias de ônibus do mundo. Fundada em 1949, em Caxias do Sul/
RS, somente em 1971 iniciou as suas ações internacionais. Atualmente, possui fábricas
na China, no Egito, na África do Sul, na Argentina, no México, na Colômbia, na Índia e
na Austrália, além das suas três unidades no nosso País.
Dentre as competências mais evidentes, podemos ressaltar o trabalho de logística
de serviços e atendimento às necessidades dos clientes. Para alcançar esses objetivos,
realiza investimentos em pesquisa, desenvolvimetno de novos produtos, logística de
distribuição e prestação de serviços especializados, o que proporciona à empresa a
entrega de um grande volume de pedidos dentro do prazo, destacando-se pela con-
fiabilidade do cliente e pelos produtos customizados. Os seus processos contemplaram
a redução da fabricação de 30 dias (1980) para os atuais cinco dias. Outro aspecto a
destacarmos são os serviços de manutenção, disponíveis em qualquer lugar do mundo
dentro de 36 horas a serem contadas a partir da solicitação.
Assim, dentre as suas competências essenciais, destaca-se o foco no suprimento
de diferentes necessidades mercadológicas com diferencial competitivo. Ao mesmo
tempo, a Marcopolo utiliza como estratégia competitiva a atuação orientada para
o consumidor, de modo a destacar as suas instalações de fábricas em vários locais
do mundo e o estabelecimento de parcerias que possibilitam a customização dos
veículos. Como resultados, a empresa apresenta vantagem competitiva em relação
aos serviços para o mercado, o que deriva das competências essenciais voltadas ao
mercado e da estratégia competitiva orientada para o consumidor (VASCONCELOS
NETO; IIZUKA; PADILHA, 2015).
14 Competências essenciais

Esses são apenas alguns dos exemplos que demostram que as organizações
que desejam obter vantagem competitiva devem concentrar as suas estratégias
nas próprias competências essenciais.

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 Competências essenciais 15

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Conteúdo: