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CONCEITO DE COMPETNCIA
Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, que quando colocados em
prtica, no momento que so requeridos, de forma responsvel e legtima,
contribuem para a melhoria dos processos de trabalho e realizao dos objetivos
da empresa.
COMPETNCIAS
Possuir conhecimento e habilidade
NO SIGNIFICA SER COMPETENTE.
No um estado de formao educacional
A Competncia se manifesta na Ao
Mobilizar Conhecimentos, habilidades
e atitudes no momento requerido, real.
CONCEITO
o conjunto de qualificaes que a pessoa tem para executar um trabalho com um
nvel superior de desempenho. Segundo esse enfoque, as competncias podem ser
previstas e estruturadas de modo a se estabelecer um conjunto ideal de
qualificaes para que a pessoa desenvolva um desempenho superior em seu
trabalho.
Competncia um agregado de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados
que afetam mais significativamente o desempenho de um papel objetivando a
agregao de valor aos resultados organizacionais.
Parry conceitua competncia como sendo um agrupamento de conhecimentos,
habilidades e atitudes relacionados, que afetam a maior parte de uma tarefa (papel
ou responsabilidade), correlacionado performance, que possa ser medido contra
parmetros bem-aceitos, e que pode ser melhorada atravs de treinamento e
desenvolvimento.
Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes capazes de predizer
desempenho excelente.Hay/Mc Ber
Competncia uma capacidade, porque se refere ao que a pessoa capaz de
fazer, no o que faz sempre em qualquer situao. McClelland
Conceito de Habilidade e competncia
HABILIDADE significa domnio, conhecimento, estar pronto para (exemplo: a
habilitao para dirigir)
COMPETNCIA significa saber utilizar a habilidade adquirida conforme uma
perspectiva de acerto, preciso, excelncia (exemplo: conduzir o veculo conforme
as normas e leis de trnsito)
RECRUTAMENTO E SELEO
Passado
Foco no preenchimento da vaga;
Avaliao do perfil psicolgico do candidato
Busca de profissional com habilidade para fazer o trabalho
Presente
Foco na contratao estratgica;
Avaliao das competncias e do comportamento do profissional para a posio;
Busca de profissional que compartilhem valores semelhantes ao da Organizao
Dimenses das competncias
1) Dimenses por Caractersticas (pessoais): Refere-se s aptides, perfil pessoal e
faz parte do substrato psicolgico que se constitui na matria prima do
desempenho e, se no garantem a realizao pelo menos aumentam
consideravelmente a possibilidade de ocorrncia. So competncias importantes
no processo de seleo. So competncias internas.
Competncias essenciais
Voc, certamente, j ouviu falar muitas vezes nas core competencies (se ainda no
ouviu, est na hora, pesquisando alguma coisa em nossa Livraria), ou as chamadas
competncias essenciais. Mas como podemos determin-las?
A melhor maneira de que dispomos estudar em detalhe os processos da empresa.
Para cada processo produtivo, devemos decomp-lo em suas atividades e tarefas, e
indagar que papis so exercidos para que essas atividades se realizem a contento.
Em seguida, podemos agrupar as tarefas pelos papis, e inferir as habilidades
necessrias para que essas tarefas sejam conduzidas com qualidade. Algumas
dessas habilidades sero requeridas em determinados nveis de proficincia, e
essas tarefas tm uma importncia maior ou menor para que as atividades tenham
um alto desempenho.
Depois, podemos ponder-las e agrup-las por ordem decrescente de valor,
conseguindo assim definir que competncias so mais relevantes para o conjunto
dos processos em anlise.
Se, arbitrariamente, estabelecermos, por exemplo, um corte nas vinte
competncias mais relevantes, poderamos cham-las de competncias essenciais,
e conceder a estas uma ateno toda especial, porque podemos afirmar, com
certeza, que estas so as que mais influenciam os resultados da organizao.
Ento, parece bvio, que estas habilidades, no raro requeridas em mais de um
processo, determinam em que grau a organizao controla o seu prprio futuro, e
sua capacidade de permanecer competitiva em um mercado em constante
mutao. Se essas habilidades, alm de refletirem os processos atuais, incorporam
tambm expectativas de mudanas futuras, ento elas tambm constituem a
certeza de sobrevivncia da empresa. Ora, se elas so to vitais, ento no
deveriam ser terceirizadas, transferidas para outra organizao. Elas definem, por
assim dizer, o mbito e a misso de nossa empresa. E, agora, quanto s pessoas
que as possuem?
Podero as pessoas, agora tornadas quase que fornecedores independentes de
talento, determinar tambm as prprias core competencies? Achamos que sim.
Mais ainda - achamos que cada profissional tem a obrigao de refletir sobre sua
competncia e escolher as habilidades que mais promovam sua empregabilidade.
Fizemos um exerccio sobre que competncias um gerente, por exemplo, poderia
eleger como sendo suas essenciais, e chegamos ao resultado a seguir. Agrupamos
em quatro grandes grupos as habilidades consideradas genricas. Em seguida,
procuramos identificar quais so elegveis.
(1) Superviso e liderana coaching / construir e liderar equipes multi-funcionais /
treinar e desenvolver subordinados / motivar pessoas /desenhar programas de
incentivos para alto desempenho.
(2) Comunicao e interpessoal saber ouvir /falar em pblico /conduzir reunies
eficazes /comunicao oral e escrita / relacionamento com clientes / empatia.
(3) Gerncia de Tarefas habilidade de empreender/conhecimento do negcio/
planejar objetivos e tarefas / orientao para resultados /gerncia de tempo,
prioridades / saber alocar recursos.
(4) Conceitual e cognitivo anlise e soluo de problemas / pensamento
estratgico / avaliao de risco.
Acreditamos que os gerentes possam acrescentar, com facilidade, outras
habilidades mais relacionadas com sua rea de especializao. Entretanto,
importante notar que a lista acima poder se aplicar a vrios tipos de empresa, e
reflete algumas tendncias atuais do papel dos gerentes.
Fonte
COMPETNCIAS essenciais. Disponvel em:
<http://ecar.vilabol.uol.com.br/23_principal.htm>. Acesso em: 12 dez. 2006.
Captulo 3 - Competncias no RH
As competncias de caractersticas pessoais, no garantem a realizao das
competncias prticas, como as aes e resultados, porm aumentam
consideravelmente a possibilidade de ocorrncia. Portanto so as competncias
mais importantes para se considerar no processo seletivo, em uma avaliao de
desempenho, em uma descrio de cargos.
Modelo canadense de competncias surge no final dos anos sessenta, criado pelo
governo. Surge em um contexto de desenvolvimento industrial para melhorar as
habilidades e destrezas da fora profissional do pas. A educao baseada em
competncias um enfoque sistmico sobre o desenvolvimento e a formao. A
educao se inicia, com a identificao do que se espera que o estudante seja
capaz de fazer ao final do programa. Foram realizadas vrias experincias
significativas para implementar um modelo de competncias e entre estas
experincias podem ser enumeradas as da Associao Profissional Canadense -
APC, (ou Holland College), o Centro de Aprendizagem Excel e o Programa DACUM.
O programa DACUM (Designing a Curriculum ou Developing a Curriculum) se iniciou
com a experincia da Associao Profissional Canadense (Canadian Vocational
Association). Atualmente, aplicado a escolas modernas e tradicionais.
As competncias ou qualificaes requeridas pelos trabalhadores no Canad so as
seguintes (fonte: CLFDB, 1994):
Qualificaes acadmicas: a habilidade de comunicar-se de maneira efetiva
no lugar de trabalho (falar, ler e escrever; resolver problemas de uma maneira
analtica, utilizando Matemtica e outras disciplinas relacionadas, e aprender de
forma contnua durante toda a vida profissional;
Qualificaes de desenvolvimento pessoal: demonstrar motivao para
progredir na empresa mediante atitudes e comportamentos positivos, auto-estima e
confiana e, mesmo assim, disposio para aceitar o desafio que apresentam as
mudanas no mbito profissional; e
Qualificaes para trabalhar em equipe: a habilidade para trabalhar como
membro de uma equipe por objetivos, entender a importncia do trabalho em um
contexto amplo da organizao, fazer planos e tomar decises de forma conjunta.
No Canad, se d muita importncia s habilidades fundamentais que so as que se
encontram em todas as reas ocupacionais, ainda que a forma especfica ou o nvel
de complexidade possa mudar.
As habilidades bsicas no Canad so classificadas em:
Leitura (leitura de textos, uso de documentos);
Escrita;
Matemtica;
Comunicao oral;
Habilidade de raciocnio (resolver problemas, tomar decises, planejar e
organizar tarefas para o mesmo trabalho);
Usos especiais da memria ( encontrar informao);
Trabalhar com outros;
Conhecimentos de computao; e
Aprendizagem contnua.
Mapeamento de competncias
O mapeamento de competncias tem como propsito identificar o gap ou lacuna de
competncias, ou seja, a discrepncia entre as competncias necessrias para
concretizar a estratgia corporativa e as competncias internas existentes na
organizao (IENAGA, 1998). O passo inicial desse processo consiste em identificar
as competncias necessrias consecuo dos objetivos da organizao. Para essa
identificao, geralmente realizada primeiro uma pesquisa documental,
que inclui a anlise do contedo da misso, da viso de futuro, dos objetivos e de
outros documentos relativos estratgia organizacional (CARBONE et al., 2005).
Depois, realiza-se a coleta de dados junto a pessoas-chave da organizao, para
que tais dados sejam cotejados com a anlise documental, conforme proposto por
Bruno-Faria e Brando (2003). Podem ser utilizados, ainda, outros mtodos e
tcnicas de pesquisa, como, por exemplo, observao, grupos focais e questionrios
estruturados com escalas de avaliao, como sugerem Guimares et al. (2001) e
Santos (2001).
Antes de discutir cada um dos mtodos e tcnicas aplicados ao mapeamento de
competncias, importante observar alguns cuidados metodolgicos que devem
ser considerados para a descrio de competncias. O mais indicado, segundo
Carbone et al. (2005), descrever competncias profissionais sob a forma de
referenciais de desempenho, ou seja, de comportamentos objetivos e passveis de
observao no ambiente de trabalho. Quando a descrio no clara, as pessoas
tendem a dar a cada competncia a interpretao que melhor lhes convm
(CARBONE et al., 2005).
A descrio de uma competncia, portanto, deve representar um desempenho ou
comportamento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer.
Segundo Mager (1990), um comportamento deve ser descrito utilizando-se um
verbo e um objeto de ao. A ele pode ser acrescido, sempre que possvel e
conveniente, uma condio na qual se espera que o desempenho ocorra e um
critrio que indique um padro de qualidade considerado satisfatrio, conforme
exemplos dispostos no Quadro 1 a seguir.
Comportamento (verbo+ Critrio Condio
objeto da ao)
utilizando diferentes
Realizar anlises financeiras com preciso modelos para estimar o
retorno de investimentos
levando em
com presteza e considerao as suas
Atender o cliente
cordialidade expectativas e
necessidades
utilizando o aplicativo
Editar textos sem erros de digitao
Word
Fonte: Brando e Bahry (2005, p. 183) e Carbone et al. (2005, p. 57), com
adaptaes.
Para que a descrio de uma competncia seja clara e objetiva, Brando e Bahry
(2005) sugerem evitar:
a construo de descries muito longas e a utilizao de termos
excessivamente tcnicos, que dificultem a compreenso das pessoas;
ambigidades, como, por exemplo, implementar modelos de gesto bem
sucedidos em outras organizaes no se sabe se a pessoa deve ser capaz de
implementar, na organizao em que trabalha, modelos de gesto que foram bem
sucedidos em outras organizaes, ou, ento, implementar, em outras
organizaes, modelos de gesto bem sucedidos [...];
irrelevncias e obviedades, como, por exemplo, coordenar reunies que so
marcadas neste caso, bastaria dizer coordenar reunies;
duplicidades, como, por exemplo, solucionar problemas de forma criativa e
original;
abstraes, como, por exemplo, pensar o indito, sugerindo idias que
resolvam divergncias neste exemplo, seria melhor dizer simplesmente sugerir
idias para solucionar problemas e
a utilizao de verbos que no expressem uma ao concreta, ou seja, que
no representem comportamentos passveis de observao no trabalho, como, por
exemplo, saber, conhecer, compreender, apreciar, acreditar e pensar, entre outros.
Para obter boas descries de competncias, Bruno-Faria e Brando (2003)
sugerem:
utilizar verbos que expressem uma ao concreta, ou seja, que representem
comportamentos observveis no trabalho, como, por exemplo, analisar, organizar,
selecionar, comunicar, avaliar e formular, entre outros;
submeter as descries crtica de pessoas-chave da organizao, visando
identificar possveis inconsistncias e inadequaes e
realizar validao semntica das competncias descritas, visando garantir
que todos os funcionrios compreendam o comportamento descrito.
Feitas essas consideraes sobre a descrio de competncias, pode-se, ento,
discutir a utilizao de algumas tcnicas e procedimentos de pesquisa para
identificar competncias relevantes consecuo dos objetivos organizacionais.
Geralmente primeiro realizada uma anlise dos documentos que compem o
planejamento estratgico da organizao. Essa anlise de contedo da estratgia
organizacional objetiva identificar categorias, descrever objetivamente o contedo
de mensagens e identificar indicadores que permitam fazer inferncias a respeito
de competncias relevantes para consecuo dos objetivos da organizao,
conforme sugerem Guimares et al. (2001).
Ao assessorar o mapeamento de competncias em um rgo pblico, Bruno- Faria e
Brando (2003) fizeram uma anlise detalhada do contedo de documentos que
compunham sua estratgia, publicados em portarias e decretos governamentais.
Referido rgo era responsvel pela gesto de funes administrativas em uma
unidade da federao, tendo status de Secretaria de Estado. Entre suas atribuies,
figuravam o planejamento, a capacitao e a gesto de servidores pblicos para
diversos rgos do governo. Na viso de futuro dessa Secretaria, que expressava a
situao futura desejada por ela para um perodo aproximado de 3 anos (amplitude
temporal da viso), havia, entre outras, as seguintes menes (GDF, 2001, p. 14):
recursos fsicos, materiais, tecnolgicos e financeiros adequados para o
desempenho das atividades da Secretaria;
agentes pblicos capacitados, motivados e comprometidos com a excelncia
dos servios prestados sociedade.
Ou seja, ao final desse perodo, a Secretaria esperava possuir todos os recursos
necessrios ao desempenho de suas funes, assim como prover o Estado de
servidores pblicos qualificados e comprometidos com a qualidade dos servios
prestados populao. Foi realizada, ento, uma anlise e interpretao dessa
viso de futuro e de outros documentos disponveis na Secretaria. Verificou-se que,
se o processo de desenvolvimento dos servidores ficasse limitado a aes formais
de capacitao, as quais estavam sujeitas a limitaes oramentrias, dificilmente a
Secretaria conseguiria concretizar a sua viso de futuro. Para conseguir os recursos
de que necessitava e promover a capacitao dos servidores, seria preciso no s
estabelecer parcerias com a sociedade civil organizada e o segmento empresarial,
mas tambm estimular o autodesenvolvimento e a profissionalizao dos
servidores. Pode-se inferir, ento, que para concretizar a viso de futuro, alguns
servidores dessa Secretaria deveriam possuir, entre outras, as seguintes
competncias:
realizar parcerias com a sociedade civil e o segmento empresarial, visando
obter recursos necessrios consecuo dos objetivos da Secretaria e
planejar e implementar aes de comunicao interna (endomarketing) para
estimular o auto-desenvolvimento e a profissionalizao dos servidores pblicos.
A entrevista constitui outra tcnica de pesquisa bastante aplicada ao mapeamento
de competncias. Geralmente utilizada para cotejar a percepo dos
entrevistados com os dados apurados na anlise documental, visando identificar as
competncias relevantes organizao, a exemplo do mapeamento realizado por
Brando et al. (2002) em um banco pblico.
Neste caso, o entrevistador seleciona as pessoas a serem entrevistadas entre
aquelas que possuem maior conhecimento da organizao. Depois, formula um
roteiro de perguntas e agenda as entrevistas. Ao iniciar a coleta de dados, o
entrevistador deve expor ao respondente os objetivos do trabalho e a importncia
de sua colaborao, bem como garantir o anonimato para quaisquer declaraes.
Deve-se, ainda, valorizar a participao do respondente, buscando uma relao de
empatia, conforme descrito por Lodi (1991).
Para compor o roteiro da entrevista, Carbone et al. (2005) sugerem a utilizao de
questes, como, por exemplo: Que competncias profissionais voc julga relevantes
para a consecuo dos objetivos organizacionais? Para que a organizao consiga
concretizar sua estratgia, os funcionrios devem ser capazes de qu? Como voc
reconhece um desempenho competente?
recomendvel gravar os depoimentos e registrar notas que facilitem a
compreenso das respostas. Findas as entrevistas, as respostas devem ser
transcritas e analisadas, conforme sugerem Richardson et al. (1999), visando
identificar e descrever de forma objetiva as competncias mencionadas pelos
entrevistados como relevantes organizao. Na anlise do contedo das
entrevistas, deve-se interpretar o discurso do entrevistado, procurando identificar
aspectos subjacentes s respostas (CARBONE et al., 2005).
Como exemplo:
0 No tem conhecimento
1 Tem conhecimento
2 Tem conhecimento e Habilidade bsica
3 Tem conhecimento e Habilidade intermediria
4 Tem conhecimento e Habilidade Avanada
5 multiplicador
Para entender melhor os conceitos acima, segue uma legenda
0 No tem conhecimento
O colaborador tem ZERO de conhecimento perante aquela competncia. Exemplo:
ingls. No sabe ler, nem falar, nem escutar, nem escrever.
1- Tem conhecimento
A funo exige que pelo menos o colaborador tenha conhecimento, mas no precisa
habilidade.
2 Tem conhecimento e Habilidade bsica
3 Tem conhecimento e Habilidade intermediria
4 Tem conhecimento e Habilidade Avanada
5 multiplicador
O colaborador possui conhecimento e habilidade em nvel to avanado que ser
capaz de se tornar um multiplicador, ou seja, est apto a ensinar aos demais.
Agora que voc j conhece o exerccio faamos de seus colegas de trabalho, seus
supervisores, seus clientes, o colaborador que voc mais se identifica e aquela que
voc menos se identifica.
Para tal exerccio ser validade seguem algumas regras:
a) No h limites de comportamentos a serem listados;
b) Todos os comportamentos listados devem ser em seqncia, no h
necessidade de separao como no exerccio acima;
c) O trabalho sigiloso, por isso, no precisa identificar e nem colocar nomes
em sua lista.
d) Caso j tenha colocado um comportamento, no tem necessidade de repetir,
por exemplo, se tiver colocado atrasa ao chegar no trabalho, no precisa repetir
esta frase para o comportamento de outro colega;
e) Procure ser mais preciso, usando frases curtas e objetivas.
Algum tem alguma dvida? Podemos comear?
Vamos l, preencha o quadro abaixo refletindo sobre seus relacionamentos na
empresa
Gosto No Gosto O ideal seria
MDULO IV - ETAPAS DO MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS
COMPORTAMENTAIS
O que so competncias ?
So repertrios de comportamentos que algumas pessoas dominam melhor que
outras, o que as faz eficaz em uma determinada situao(Levy-Leboyer)
Uma Competncia pode ser definida como uma caracterstica subjacente de um
indivduo que est correlacionada a desempenho superior em uma determinada
tarefa/trabalho.