Instrumentos de Diagnsticos Organizacional

Modelo de Berrien (caixa negra)

Este um dos modelos de levantamento de necessidades de
treinamento mais citados pelos estudiosos do assunto. O sistema foi criado
originariamente por John R. Hinrichs, em 1976, nos EUA. Fundamentado nesse
processo, F.K. Berrien adaptou um esquema a que deu o nome de caixa
negra, conforme ilustra a figura 1.

Supra-sistema
(sociedade de organizaes)

Estabelecimento de
polticas e objetivos para
treinamento

Alocao de recursos para

treinamento em
comparao com outras
estratgias

Sucesso organizacional no
alcance de objetivos
globais

. Planos de Negcios
. Anlise de fora de trabalho

. Anlise de eficincia

Inputs
de sinal

Diretoria
executiva

. Anlise do clima organizacional

. Lucratividade organizacional

Realizao formal

Inputs de
manuteno

. Disponibilidade de recursos

Satisfao de
necessidades

= Lao de feedback

mmmmmmmm
Figura 1 Modelo caixa negra de levantamento de necessidades de formao

O modelo revela dois tipos de entradas do sistema: inputs de

manuteno representando a fonte de recursos disponveis pela empresa e
inputs de sinal identificando os elementos processados pelo sistema, os quais
so transferidos como sadas para o supra-sistema; sem a entrada de sinal, o
processo torna-se invivel.
Paralelamente, o processo proposto por Berrien identifica duas
classes de outputs: a realizao formal e a satisfao das necessidades.
Assim, a alocao de recursos para o treinamento leva fixao de polticas e
objetivos, os quais conduzem viabilizao da organizao (supra-sistema).
Contudo, para que esses inputs se concretizem, o processo
necessita ser alimentado por uma srie de dados oriundos dos planos de
vendas, anlise dos recursos humanos e da eficincia organizacional (entradas
de sinal), bem como do clima organizacional, lucratividade e disponibilidade de
1

recursos (entradas de manuteno). Nessa linha de raciocnio, Berrien sugere

tratar o sistema empresarial luz do treinamento da seguinte forma:
a) As entradas (inputs) de manuteno que sustentam o sistema
organizacional total so: a lucratividade genrica ou validade da empresa,
bem como a disponibilidade de recursos para continuao do sucesso.
Dentre os recursos destacam-se: fora de trabalho, mercados, matriasprimas, dinheiro e tecnologia.
b) Entradas (inputs) de sinal do sistema organizacional que so cruciais para
sua interao com sistema de treinamento:
Planos bsicos de negcios objetivos;
Informao sobre quantidade e qualidade da fora de trabalho disponvel
atualmente e para tarefas futuras;
Dados de eficincia, incluindo informaes sobre custos de empregados,
equipamentos e custos indiretos; informaes sobre utilizao de
equipamentos, fora de trabalho e dados de desempenho planejado,
dados de qualidade, etc;
Informao sobre o clima organizacional, incluindo no apenas
indicadores e objetivos sobre as atividades e motivao da empresa
(turnorver , absentesmo, greves, etc), mais tambm medidas
especialmente conduzidas sobre clima organizacional atravs de
procedimentos de pesquisa.
c) Sadas do sistema organizacional com a realizao formal do processo, o
qual pode ser visualizado como a deciso poltica de manter a unidade de
formao e apoiar o treinamento, especificando um conjunto de objetivos e
alocao de recursos em comparao com outras atividades potenciais da
organizao.
d) Sadas do sistema organizacional como satisfao de necessidades, a qual
est intimamente relacionada com o sucesso organizacional no alcance de
objetivos globais.
Modelo de Levantamento Macroestrutural de Treinamento
O chamado Perfil de Diagnstico Organizacional planilha 1, visa
subsidiar unidade de treinamento da empresa um inventrio geral e
preliminar das variveis macroestruturais da empresa, a saber: planejamento,
organizao, controle, coordenao, liderana, motivao, comunicao e
deciso. recomendvel que todos os funcionrios da empresa preencham o
perfil, pois s assim ele ser representativo das necessidades de treinamento
macroestrutural da organizao.
Modelo de Levantamento Macroestrutural de Treinamento
Planilha 1
continua

PERFIL DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Variveis da Empresa
Graduao
2

Planejamento

Sim No + a) o planejamento feito em todos os nveis estruturais da

empresa?
b) a empresa atualiza seus objetivos globais e setoriais a curto,
mdio e longo prazos?
c) os planos so elaborados a partir da realidade do mercado?

d) os empregados mais diretos de suas respectivas chefias

e)

Organizao

f)

imediatas participam da elaborao dos planos de sua

unidade de trabalho?
os planos setoriais contribuem para a consecuo dos planos
gerais da empresa?
os procedimentos (mtodos) utilizados contribuem para a
consecuo dos objetivos da empresa?

a) a estrutura empresarial gil na consecuo dos objetivos?

b) os cargos so perfeitamente definidos e comunicados a seus
ocupantes?
c) a coordenao das atividades feita em todos os nveis
hierrquicos?
d) h delegao de autoridade?
e) as responsabilidades so claramente definidas e cobradas?

f) as unidades de trabalho (departamentos, divises, setores)

Controle

a) os instrumentos de controle so adequados e em nmero

suficiente?
b) as unidades de trabalho utilizam, com relativa freqncia, os
meios de controle disponveis?
c) os controles utilizados so atualizados?
d) os controles so facilmente entendidos por seus executores?

Coordenao

a) a coordenao feita em todos os nveis hierrquicos da

empresa?
b) existe uma poltica definida de coordenao das atividades da
empresa?
c) h superposio de tarefas exercidas pelos empregados?
d) a coordenao compreendida e aceita por todos os
empregados envolvidos?

Liderana

so claramente identificados e interagem no contexto

estrutural da empresa?

a) os empregados agem conforme o esprito de equipe?

b) os atritos funcionais esto bem abaixo do nvel considerado
suportvel?
c) h confiana e lealdade dos empregados em relao s suas
chefias imediatas?
d) os empregados ao chamados a opinar sobre planos,
programas e execuo dos seus trabalhos?
e) as sugestes exeqveis so aplicadas pelas chefias?

continuao
a) a poltica salarial adotada pela empresa justa e imparcial?
b) existe integrao funcional nas relaes hierrquicas verticais
e horizontais?

Motivao

c) h um plano de carreira na empresa?

Comunicao

a) h um bom entendimento entre transmissor e receptor nas

comunicaes verticais de cima para baixo?
b) e nas comunicaes verticais de baixo para cima?

Deciso

a) os empregados participam das decises relacionadas com

suas tarefas?

d) a empresa adota um sistema de benefcios sade,

aposentadoria complementar, emprstimos pessoais etc.
para seus empregados?

c) e nas comunicaes horizontais (do mesmo nvel hierrquico),

h um bom entendimento?
d) as comunicaes formais so bem planejadas e levam em
conta o receptor?
e) relativamente alta a freqncia das comunicaes
informais?
f) o nvel de rudos (mal-entendidos) nas comunicaes
formais e informais tm aumentado?

b) as decises finais so, via de regra, acertadas e objetivas?

c) os que decidem assumem, efetivamente, os riscos de suas
decises?

Modelo de pesquisa microestrutural de levantamento de

necessidades de treinamento
A planilha 2 comumente utilizada para levantamento de
necessidades de capacitao profissional no nvel de unidade da empresa
(seo, departamento, diviso, setor, etc.), envolvendo: necessidades e
justificativas de formao (colunas 3 e 4); sugestes de tipos de treinamento
para cobrir essas necessidades (coluna 5); populao-alvo (treinandos) a
atingir (colunas 7 e 8) e periodicidade do treinamento (coluna 9).
Resumindo, o diagnstico organizacional luz do treinamento,
quando bem estruturado e executado, possibilita unidade de formao da
empresa uma viso mais realista dos seguintes fatores:
Aspectos fsicos e psicolgicos de recursos humanos
empregados pela organizao.
Nvel tecnolgico utilizado pela empresa.
Anlise dos custos do trabalho (diretos e indiretos).
Estudo mais acurado e objetivo do clima organizacional.

Modelo de pesquisa microestrutural de levantamento de necessidades de

treinamento
4

Planilha 2
01 Dificuldade da Unidade
Funcional
02 03
04
Necessidade
Justificativa

05
Sugestes
de cursos Entidades

06 Populao-alvo
07 Nome do
Empregado

08
Cargo

09
Trimestre

Assinaturas e data.

Anlise do Trabalho
Segundo Carvalho (2001), no diagnstico organizacional procura-se
resposta adequada questo: onde necessrio o treinamento na
empresa? J o diagnstico do trabalho tem, como finalidade central, responder
questo: EM QUE deve considerar a formao desenvolvida pela empresa.
Anlise do trabalho tambm conhecida como anlise de cargos,
anlise de tarefas e anlise de funes, a anlise do trabalho constitui uma
coleta ordenada de informaes sobre determinado cargo, seja este constitudo
de tarefas simples ou complexas.
A anlise de funes envolve, entre outros, os seguintes aspectos:
Levantamento sistemtico e preciso dos dados do cargo
avaliado.
Listagem das tarefas que compem o cargo pesquisado.
Estudo de como as funes devem ser desempenhadas
pelo funcionrio.
Aptides, conhecimentos e atitudes exigidas do
empregado para exercer o cargo.
Metodologia da Anlise do Trabalho
Entre os meios utilizados para se analisar o trabalho executado pelo
empregado da empresa, podem ser listados os seguintes:
Questionrios
Entrevista pessoal
Observao
Solicitao da gerncia
Conferncia de grupos
Testes ou exames
Avaliao de desempenho
5

Registros de pessoal
Entrevista de sada
Reunies interdepartamentais
Relatrios da empresa ou de produo
Planejamento organizacional
Exemplo de questionrio de anlise do trabalho
executado pelo empregado
Respondido pelo interessado ( )
1.
2.
3.
4.

Respondido pelo supervisor ( )

Examine todo o questionrio antes de escrever as respostas.

Analise unicamente o cargo, no as caractersticas individuais de seu ocupante.
Responda todas as perguntas de modo claro, objetivo e conciso.
Caso seja necessrio, utilize folhas adicionais.

Nome completo do ocupante do cargo_____________________________________________

Ttulo do cargo________________________________________________________________
Nome da Unidade Funcional onde o cargo exercido_________________________________
Nome completo do supervisor imediato do ocupante do cargo__________________________
____________________________________________________________________________
A. FINALIDADE DO CARGO (para que serve o cargo?)
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
B. ATIVIDADES DESENVOLVIDAS (a ser respondido pelo titular do cargo). Em ordem de
importncia, indique as atividades desenvolvidas no exerccio das funes. Indicar,
tambm, a porcentagem de tempo dedicado a cada atividade. Incluir todas as atividades,
mesmo aquelas de carter peridico ou espontneo.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

C. REQUISITOS PARA O CARGO (devem ser descritos separadamente pelo ocupante do

cargo e por seu supervisor imediato).
Indique o grau de instruo e/ou treinamento exigido para o cargo. Especifique os motivos da
exigncia:

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Contato do ocupante do cargo com outras pessoas, alm do seu supervisor hierrquico e de
seus subordinados:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Lida com dinheiro, ttulos e outros papis financeiros:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Fonte de onde se originam as determinaes de procedimentos e mtodos de trabalho:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Data e assinaturas.