Gestão de Pessoas Por Competências

GESTÃO DE PESSOAS
POR COMPETÊNCIAS
Autoria: Márcia Rosane Juppen Fogaça Cargnin
1ª Edição
UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
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Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jóice Gadotti Consatti
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2019

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
C276g
Cargnin, Márcia Rosane Juppen Fogaça
Gestão de pessoas por competências. / Márcia Rosane Juppen Fogaça

Cargnin. – Indaial: UNIASSELVI, 2019.
108 p.; il.
ISBN 978-85-7141-324-5
1. Administração de pessoal. - Brasil. II. Centro Universitário Leon-

ardo Da Vinci.
CDD 658.3125
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO...........................................................................05
CAPÍTULO 1
Introdução à Gestão de Pessoas...............................................07
CAPÍTULO 2
Características e Etapas do Modelo de Gestão por
Competência..................................................................................39
CAPÍTULO 3
A Importância da Cultura Organizacional e da Avaliação
deDesempenho na Gestão Contemporânea de Pessoas..........75
APRESENTAÇÃO
Caro acadêmico, o livro de Gestão de Pessoas por Competências tem como
propósito oferecer a você elementos que permitam aprofundar os conhecimentos
sobre os conceitos importantes e atuais sobre a gestão de pessoas.
A área de gestão de pessoas passou por mudanças profundas e marcantes,

o advento das máquinas, equipamentos e a inserção de novas tecnologias gerou
a necessidade de as empresas se modificarem, adaptando-se ao novo modelo
estabelecido, pois para continuarem a ser competitivas, precisam acompanhar as
novas demandas.
Através dos conhecimentos desenvolvidos nesta disciplina, você

compreenderá a relevância da área de gestão de pessoas e como ocorrem seus
processos nas organizações, além de compreender que a atual gestão de pessoas
teve como base estudos e reflexões que não podem ser desconsideradas.
O livro foi desenvolvido de forma clara e objetiva, como uma linha do tempo,
permitindo que mesmo os estudantes que não possuam formação ou vivência
na área da administração ou gestão, tenham a compreensão dos fatos mais
marcantes da história da gestão de pessoas.
Considerando todos esses aspectos de mudanças, a área de gestão de

pessoas tem sido tema de pesquisa nas academias, além de ser muito estudada
pelos executivos de várias áreas de atuação.
Certamente você desenvolverá conhecimentos que serão importantes para

a sua atuação profissional, seja na área de gestão de pessoas ou em áreas que
sejam exigidos tais conhecimentos.
Bons estudos!
C APÍTULO 1
INTRODUÇÃO À GESTÃO
DE PESSOAS
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
• Desenvolver os conhecimentos relativos aos princípios básicos da Gestão por

Competências.
• Reconhecer a trajetória da gestão de pessoas.
• Definir a gestão por competências e a sua importância.
• Identificar os desafios da gestão contemporânea de pessoas.
• Identificar a importância do papel do líder na gestão de pessoas.
• Reconhecer a importância dos sistemas de administração de pessoal.
• Identificar a importância do papel da cultura organizacional no desenvolvimento
da gestão por competências.
Gestão de Pessoas por Competências
8
Capítulo 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A área de Recursos Humanos se modificou ao longo do tempo, deixando
de ser um departamento em que apenas eram realizados processos rotineiros e
administrativos, mecanizados, na qual os trabalhadores eram vistos apenas como
uma extensão da máquina, realizando apenas a execução das tarefas que lhes
eram cabíveis.
O cenário foi sendo mudado, o setor se tornou imprescindível, estratégico,

com foco no desenvolvimento e na satisfação dos colaboradores em comunhão
com os objetivos organizacionais, pois somente assim a empresa se torna
competitiva. Perceber que o conhecimento do negócio não está somente na alta
administração, mas também no que cada colaborador desenvolve na organização,
não foi fácil.
Foi necessário que estudiosos nos premiassem com suas pesquisas, com
estudos para que tivéssemos argumentos para discutir e entender as diferenças
entre as técnicas tradicionais e obsoletas (mas inovadoras para a época) com
as técnicas modernas que possuímos hoje. Quem sabe as técnicas de hoje na
posteridade também não sejam tidas como obsoletas?
Por isso, a área de gestão de pessoas ainda é tema de pesquisa nas

academias e por gestores em geral. Lidar com pessoas é lidar com a subjetividade a
cada segundo. Diante desta complexidade, conhecer o passado da administração
é conhecer os antecedentes que alicerçaram o que temos hoje na área de gestão
de pessoas. Se não houvesse pesquisas na área de administração, não teríamos
pesquisas na área de gestão de pessoas, porque uma empresa é formada por
pessoas.
Convidamos você a mergulhar no mundo da Gestão de Pessoas para

compreender o antes e o depois dessa área que pensa na pessoa como um ser
humano integral, ativo e mutável.
2 HISTÓRICO DA CONSTRUÇÃO
DA GESTÃO CONTEMPORÂNEA DE
PESSOAS
Para compreendermos a atual gestão de pessoas, seus procedimentos e
processos, é necessário fazermos uma retrospectiva na história da área. Tudo
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o que conhecemos e é feito hoje, tem sua origem nas escolas de administração.
Cada escola exerceu um papel fundamental, deixando marcas importantes, que
certamente contribuíram para a história da gestão de pessoas.
Vamos dar uma passada pelas escolas de administração para

compreendermos melhor a gestão contemporânea de pessoas?
Tudo começou com a chegada das máquinas, da eletricidade e do vapor.

O primeiro a pesquisar foi Frederick Winslow Taylor (1856-1915), engenheiro,
conhecido como o “pai” da Administração Científica, que em 1903 publicou
seus primeiros estudos no livro Shop Management (Administração de oficinas),
seguido da sua segunda publicação, Princípios da Administração Científica, em
1911. No primeiro livro, Taylor aprofundou seus estudos no que ele chamava de
técnicas de racionalização do trabalho operário, realizando estudos dos tempos
e movimentos (Motion time study), analisando as tarefas de cada operário,
verificando cada um dos seus movimentos e processos de trabalho. Nesse seu
estudo, Taylor verificou que havia operários que produziam muito menos do que
realmente podiam produzir com o maquinário disponível, ficando acomodados
e desinteressados. Foi então que surgiu a necessidade de criar uma forma de
pagar mais para o colaborador que produzisse mais, na qual conclui seus estudos
sobre a racionalização do trabalho (CHIAVENATO, 2000).
No seu segundo livro, Taylor apresenta que a racionalização do trabalho

precisava ser acompanhada de uma estruturação geral da empresa, pois desta
forma haveria coerência na aplicação dos seus princípios, em que ele apresenta
estudos sobre a Administração Geral, que originou a Administração Científica,
sem desconsiderar a necessidade de ter um olhar para a tarefa do operário.
Taylor acreditava que a organização precisava ser estudada de forma científica
e não empiricamente, uma vez que improvisar deveria perder espaço para o
planejamento. Ele foi o primeiro a realizar estudos sistemáticos sobre o trabalho e
a organização de forma metódica.
Indicação do filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin.
10
Nos estudos de tempos e movimentos, Taylor verificou que

Com o surgimento
a mesma tarefa poderia ser realizada de formas diferentes e com da Administração
ferramentas diferentes, ficando a decisão a critério pessoal de cada Científica surge
operário. Foi com o intuito de substituir os métodos empíricos pelos a divisão de
métodos científicos que ele apresentou a Organização Racional do responsabilidades,
Trabalho (ORT). Ele acreditava que o operário não tinha capacidade ficando à
administração
nem meios de analisar seu trabalho de forma científica, assim
(gerência) o
não poderia estabelecer um método mais eficiente de trabalho. planejamento do
Com o surgimento da Administração Científica surge a divisão de método de trabalho,
responsabilidades, ficando à administração (gerência) o planejamento à supervisão o
do método de trabalho, à supervisão o apoio ao trabalhador durante apoio ao trabalhador
a produção e ao operário cabia apenas a execução da atividade durante a produção
e ao operário cabia
(CHIAVENATO, 2000). Cabe salientar que havia apenas “uma única
apenas a execução
forma de se realizar a tarefa”. Essa premissa da ORT foi o embrião da atividade
da padronização que, em estudos futuros, norteou a mensuração da (CHIAVENATO,
competência. 2000). Cabe
salientar que havia
A Organização Racional do Trabalho (ORT) se fundamenta em apenas “uma
única forma de se
nove aspectos distintos, são eles:
realizar a tarefa”.
Essa premissa da
1. Análise dos trabalhos e estudo dos tempos e movimentos. ORT foi o embrião
2. Estudos da fadiga humana. da padronização
3. Divisão do trabalho e especialização do operário. que, em estudos
4. Desenho de cargos e tarefas. futuros, norteou
a mensuração da
5. Incentivos salariais e prêmios de produção.
competência.
6. Conceito do Homo Economicus.
7. Condições ambientais do trabalho.
8. Padronização de métodos e equipamentos.
9. Supervisão funcional.
Taylor faz contribuições essenciais para o campo da gerência quando

escreve os Princípios da Administração Científica, no qual apresenta quatro
princípios que devem ser seguidos pelos gerentes, que são:
1. Princípio de planejamento: substituição do improviso por métodos

baseados em procedimentos científicos.
2. Princípio do preparo: designar trabalhos aos operários conforme suas
aptidões, assim como treiná-los para produzir melhor.
3. Princípio do controle: controlar as atividades realizadas, a fim de verificar
se estão de acordo com os métodos estabelecidos.
4. Princípio da execução: distribuir as atribuições e as responsabilidades
para que a execução da atividade seja disciplinada.
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Verifica-se que a Administração Científica se restringiu às tarefas e aos

fatores que estavam ligados com o cargo e a função do operário. Apesar de a
organização ser constituída por pessoas, não se deu atenção ao elemento
humano, ficando à organização, conforme afirma Chiavenato (2000, p. 70), “um
arranjo rígido e estático de peças”. O entendimento era que uma organização era
construída por máquinas, ou seja, um conjunto de peças (CHIAVENATO, 2000).
Muitas críticas foram feitas à Administração Científica, principalmente ao

que se refere à robotização do operário a partir da superespecialização das
tarefas, tornando o homem um apêndice da máquina. Apesar disso, nenhuma
crítica, limitação ou restrição apaga o fato de que os estudos realizados por
Taylor foram importantes, pioneiros e que serviram de base para que outros
estudiosos olhassem a organização de outra forma, dando continuidade às teorias
administrativas.
Muitas organizações ainda hoje utilizam métodos tayloristas,

tais como a cronoanálise, que visa mensurar a produtividade em
função do tempo, tornando-se um padrão. Qualquer visita em uma
montadora automotiva remete a lembranças do ideário de Taylor.
Em 1916 surgiu na França a Teoria Clássica da Administração, que

complementou os estudos realizados por Taylor. Enquanto a Administração
Científica tinha ênfase nas tarefas dos operários, a Teoria Clássica tinha ênfase
na estrutura da organização, de forma que a tornasse mais eficiente.
Como visto anteriormente, a Administração Científica afirmava que a

eficiência seria alcançada através da racionalização do trabalho do operário, já
a Teoria Clássica afirma que a eficiência se dá a partir do todo organizacional,
de todas as partes envolvidas, sejam departamentos ou pessoas, porém as duas
teorias buscavam desenvolver a eficiência das organizações. Henri Fayol (1841-
1925) vivenciou as consequências da Revolução Industrial (1820-1840) e da
Primeira Guerra Mundial (1914-1918). Engenheiro de minas, teve seu primeiro
livro publicado em 1916, chamado Administração Industrial e Geral.
Conhecido como o “pai” da Teoria Clássica, Henri Fayol expôs sua Teoria
de Administração no livro, no qual ele apresentou as seis funções básicas da
empresa, que conforme Chiavenato (2000), são:
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1. Funções técnicas: estão relacionadas à produção de bens e serviços.

2. Funções comerciais: estão relacionadas à compra e venda.
3. Funções financeiras: estão relacionadas à gerência de capitais.
4. Funções de segurança: estão relacionadas à segurança dos bens
patrimoniais e das pessoas.
5. Funções contábeis: estão relacionadas com todos os registros contábeis,
inventários, balanços, entre outros.
6. Funções administrativas: estão relacionadas à integração e à
coordenação das cinco demais funções.
Fica perceptível através da geração dos conceitos de “funções” que Fayol

apresenta uma perspectiva mais amplificada em relação à visão de Taylor (foco
no fabril), a análise departamental demonstra que uma organização necessita de
diversos conhecimentos e, portanto, muitas pessoas com diferentes aptidões. É
mister afirmar que são conhecimentos complementares, não confrontantes.
Fayol apresentou uma definição do ato de administrar, também conhecido

como as funções do administrador ou como processo administrativo, são elas:
1. Prever: visualizar o futuro, planejamento.

2. Organizar: integrar tudo o que for útil para a empresa, material ou social.
3. Comandar: dirigir a organização, fazê-la funcionar alcançando o máximo
de retorno de todo o processo.
4. Coordenar: interligar todos os atos e esforços.
5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as ordens dadas.
Como podemos ver, as duas escolas tinham ênfases na tarefa

(Administração Científica) e na estrutura organizacional (Teoria Clássica), porém
a Teoria Administrativa passa por uma revolução conceitual com a Abordagem
Humanística, que passa a dar ênfase nas pessoas que atuam nas organizações.
O surgimento da Teoria das Relações Humanas, advinda de estudos da área da
psicologia (experiência de Hawthorne), fez com que as outras teorias cedessem
espaço para a preocupação com as pessoas e com os grupos sociais.
A Teoria das Relações Humanas teve sua origem na necessidade de

se humanizar e democratizar a administração; em desenvolver as ciências
humanas; das ideias pragmáticas de John Dewey e dos resultados da pesquisa
de Hawthorne. A pesquisa de Hawthorne ocorreu em 1924, na cidade de Chicago,
no bairro de Hawthorne, na fábrica da Western Electric Company. O objetivo da
pesquisa era relacionar a eficiência dos operários e a intensidade da iluminação.
Ela ocorreu em quatro fases distintas e, em 1932, devido a problemas financeiros,
foi suspensa (CHIAVENATO, 2000).
13
Dentre os muitos resultados obtidos com a pesquisa, talvez a ênfase nos

aspectos emocionais tenha sido a que mais reflete na atual gestão de pessoas,
uma vez que identificou que os elementos emocionais não planejados e irracionais
relativos ao comportamento humano merecem atenção especial.
Outro aspecto importante na experiência foi a dinâmica comportamental

advinda de formação de grupos de operários, isto é, a divisão de uma equipe em
duas subequipes.
Aprofunde seus conhecimentos nas fases da pesquisa de

Hawthorne realizada em 1924 por Elton Mayo.
Saiba mais sobre os estudos de Hawthorne: <https://www5.fgv.

br/ctae/publicacoes/Ning/Publicacoes/00-Artigos/JogoDeEmpresas/
Karoshi/glossario/ESTUDOS.html>.
Esse movimento na década de 1920 trouxe desafios à função do chefe de

pessoal, que a partir desse novo modelo de administração modificou a relação
entre empregados e empregadores. Marras (2009, p. 23) afirma que “enquanto
a escola clássica operava à base da força e do autocratismo, o novo modelo
propunha aumentar a produtividade pela eliminação dos conflitos e seus
respectivos custos”. A Teoria Científica deu origem ao Homo Economicus, sendo
substituído pelo Homo Social da escola das relações humanas.
Procure aprofundar seus conhecimentos sobre os conceitos do

Homo Economicus e do Homo Social.
Era uma época de despreparo, com muitas dificuldades, foi então que em 1945
surgiram os estudos behavioristas (comportamentais), sendo uma das críticas à escola das
relações humanas, “pela sua singeleza e empirismo ao entender que a simples satisfação
14
no trabalho pudesse gerar, por si só, a eficiência tão procurada” (MARRAS, 2009, p. 23).
O behaviorismo apresentou os primeiros estudos sobre liderança e motivação humana, foi
então que surgiu uma nova função, a do chefe de pessoal, sendo um marco, pois é a partir
desse momento que a função passa de “cuidar do pessoal” para ter status de gerência.
Na década de 1950, a escola das relações humanas atinge seu auge, no qual a
função de chefe de pessoal passa a ser denominada de “gerente de relações humanas -
GRH”, muito conhecida atualmente como human resource manager. Na década de 1960
surgiu uma nova nomenclatura, o “GRI - industrial relation manager”, que visava distinguir
a função daquele que cuidava somente dos aspectos administrativos, do especialista em
questões humanas (MARRAS, 2009), ainda preso ao estigma industrial.
O Quadro 1 apresenta a evolução da função de pessoal.
QUADRO 1 – EVOLUÇÃO DA FUNÇÃO DE PESSOAL

Áreas de responsabilidade da função de pessoal
Chefe de Pessoal Gerente de RH Gerente de RH
Controles de frequência Controles de frequência Controles de frequência
Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho
Pagamentos Pagamentos Pagamentos
Admissões e demissões Admissões e demissões Admissões e demissões
Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT
Serviços gerais Serviços gerais
Medicina e Higiene Medicina e Higiene
Segurança patrimonial Segurança patrimonial
Segurança industrial Segurança industrial
Contencioso trabalhista Contencioso trabalhista
Cargos e salários Cargos e salários
Benefícios Benefícios
Recrutamento e seleção Recrutamento e seleção
Treinamento Treinamento
Avaliação de desempenho
Qualidade de vida
Desenvolvimento gerencial
Relações trabalhistas
Sindicalismo
Desenvolv. Organizacional
Estrutura organizacional
FONTE: Adaptado de Marras (2009)
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Diante do que já foi apresentado foi possível termos uma ideia

da história da gestão de pessoas, mas nos dias atuais quais são as
grandes mudanças ocorridas?
As mudanças ocorridas nos cenários do século XXI, na economia,

na globalização, na tecnologia, no mercado, entre outros, faz com que as
organizações exercitem a criatividade diariamente, uma vez que é necessário
enfrentar as mudanças em uma velocidade jamais imaginada.
Estudos recentes apresentam a área de recursos humanos como sendo

estratégica, mostrando que a partir desse novo cenário a gestão de pessoas
precisou evoluir. Tose (1997) apresentou as cinco fases evolutivas da gestão de
pessoal, conforme a seguir:
FIGURA 1 – FASES EVOLUTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAL
FONTE: Adaptada de Tose (2009)
16
Conforme Tose (1997), cada fase possuía características que foram

importantes, mas que evoluíram para dar suporte às diferentes necessidades que
foram surgindo ao longo do tempo.
Na fase contábil havia a preocupação apenas com relação aos custos da

organização. Havia os registros da compra da mão de obra.
Na fase legal surgiu a função do chefe de pessoal, cuja preocupação era no

cumprimento da nova legislação trabalhista (CLT).
Na fase tecnicista, com a chegada da indústria automobilística, momento em

que a GRI passou a ser considerada, ocasionou um grande avanço na melhoria das
relações entre capital e trabalho. Foi nessa fase que se operacionalizou os serviços
de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, benefícios, higiene e
segurança no trabalho, entre outros.
Na fase administrativa iniciaram os movimentos sindicais, além disso, foi um

marco importante, pois a denominação de GRI - gerente de relações industriais -
passou a ser chamada de gerente de recursos humanos.
Por fim, a fase estratégica, que foi marcada pela inserção dos primeiros
programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico
organizacional, no qual se planejava a longo prazo. Nessa fase, a gestão de
recursos humanos passou a ser reconhecida como estratégica, não mais como
tática.
2.1 DEFINIÇÃO DA GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS
Como vimos anteriormente, a forma como as organizações realizam a gestão
de pessoas passou por grandes transformações, que foram motivadas pela
inadequação dos modelos, ou seja, na forma como a empresa se organiza no
gerenciamento e orientação do comportamento humano no trabalho. Dutra, Fleury
e Ruas (2010) apresentam que a partir da década de 1990 é que surgem propostas
mais concretas em novas formas de gerir pessoas.
Para que possamos compreender o papel da gestão por competências frente

a essas mudanças ocorridas no mundo do trabalho, é necessário inserir novas
configurações para que os colaboradores atendam às novas demandas. Para isso,
17
é preciso abordar o tema competências. Igualmente é necessário compreendermos

as modificações ocorridas no capital (ZAFIRIAN, 2001).
O início do século XVIII foi marcado pela mecanização na produção a partir

do advento das máquinas. Até então, o trabalho era realizado de forma artesanal,
manufatureira, perdendo espaço para o sistema fabril, inserindo novos processos
de trabalho e inovações técnicas. O que foi impactante, uma vez que o trabalhador
foi sendo substituído pelas máquinas em tarefas que podiam ser mecanizadas. A
industrialização separou os camponeses e os artesão de sua própria atividade,
afastando-os não somente da terra e dos meios de produção, mas de todo o
conhecimento que possuíam até então (ZAFIRIAN, 2001).
Na época do Na época do Taylorismo, as habilidades necessárias para se

Taylorismo, as desenvolver as atividades se limitavam apenas a questões técnicas,
habilidades assim, suprimia do trabalhador a capacidade de pensar, de tomar
necessárias para a iniciativa, de decidir e de ter responsabilidades (BRANDÃO;
se desenvolver
GUIMARÃES, 2001).
as atividades se
limitavam apenas a
questões técnicas, No final do século XX, com a inserção da robótica, da automação,
assim, suprimia das tecnologias mais avançadas, da microeletrônica nos processos
do trabalhador a produtivos, afetando a relação de trabalho e do próprio sistema produtivo,
capacidade de surgiram novos processos de trabalho, substituindo o padrão dominante
pensar, de tomar
do fordismo por formas produtivas mais flexíveis, individualizadas e
a iniciativa, de
decidir e de ter desregulamentadas (PIORE; SABEL, 1984).
responsabilidades
(BRANDÃO; Com isso, muitas mudanças ocorreram, principalmente na mão
GUIMARÃES, de obra, que passou a exigir uma atitude diferenciada daquela tida nos
2001). processos de produção em massa, deixando de lado a mão de obra que
até então supria as necessidades, para uma mão de obra polivalente,
multifuncional, com habilidades laborais que ultrapassam o simples exercício e
prática do trabalho.
Pochmann (2001) apresenta que uma das principais mudanças ocorridas no

mundo do trabalho se concretizou pela necessidade advinda das novas estratégias
de competitividade e produtividade que estavam se estabelecendo.
Nesse momento, o conhecimento passou a ser imprescindível para a

sobrevivência das empresas (CANÇADO et al., 2004). Assim, nesse novo modelo
de processo produtivo, a demanda por qualificações diferentes foi intensificada.
É sempre relevante demarcar que tais mudanças ocorreram como reações

às demandas de mercado, isto é, a competitividade entre as empresas em ofertar
produtos e serviços de maior qualidade. Preços competitivos e, especialmente,
18
inovações, obrigaram as empresas a saírem de seu modo convencional de

produção e desenvolver produtos de curta vida útil, com ênfase em criar novos
produtos de forma continuada.
Passaram a ser exigidas do trabalhador novas capacidades,

como pensar, decidir, ter iniciativa, ser responsável, fabricar,
consertar, entre outros. Afinal, só pessoas criam e conseguem ter a
percepção do que o mercado almeja.
A Tabela 1 apresenta as mudanças ocorridas da sociedade industrial à

sociedade do conhecimento.
TABELA 1 – TRANSFORMAÇÕES DA SOCIEDADE INDUSTRIAL

PARA A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
TIPOS DE SOCIEDADE INDUSTRIAL CONHECIMENTO

Capital Bens físicos e financeiros Indústria
Setores Predominantes Indústria Serviço e Comércio
Força de Trabalho Física Mental (Criativa)
Tecnologia Mecânica; eletromecânica. Eletrônica
Modo de Produção Taylorista-fordista: Produção flexível;
produção em massa para Personalização;
mercado local.
Mercado global.
Organização do Trabalho. Linha de Montagem. Células; ilhas de produção.
Arquitetura organizacional Empresas hierarquizadas, Organizações em rede;
piramidais, integradas
Horizontalizadas; cadeia de
verticalmente,
valor.
organogramas.
FONTE: Cançado et al. (2004, p. 342)
Stroobants (1997) afirma que com as mudanças ocorridas foi necessário

que o trabalhador mobilizasse suas capacidades para gerar conhecimento para
a empresa, tornando-se eficiente. Foi então que se tornou necessário que os
trabalhadores desenvolvessem suas competências individuais, alinhando-as
com os objetivos estratégicos da organização. A partir de então, na tentativa
de atingir resultados cada vez mais significativos, foi obrigatória a identificação
das competências necessárias relacionadas à atividade e ao desenvolvimento
individual e organizacional.
19
Será que qualificar-se é o mesmo que desenvolver

competências?
Expressões como “qualificação”, “competência” e “formação
profissional” muitas vezes são utilizadas com os mesmos significados.
Segundo Rocha e Salles (2005), a formulação original da palavra
qualificação é composta por três dimensões, que são:
1. Dimensão Conceitual: é caracterizada pelos processos de
formação/educação.
2. Dimensão Social: refere-se ao agrupamento dos profissionais
em relação à formação da identidade de classe, salário, ocupação,
entre outros.
3. Dimensão Experimental: é o saber tácito do trabalhador,
advindo da interação entre conhecimento e prática de trabalho.
O conceito de qualificação está associado aos aspectos de
formação do trabalhador, incluindo as que foram adquiridas ao
longo da sua vida, como educação escolar, formação técnica e as
experiências profissionais (CANÇADO et al., 2004).
Sintetizando as diferenças, enquanto a qualificação remete ao posto

de trabalho, ao salário, às tarefas, a competência remete à subjetividade,
No senso comum, à multifuncionalidade e à imprecisão. O indivíduo passa a ser
competência remunerado por sua capacidade, por seu desempenho e não pelo
significa a cargo que ocupa. As atenções centram-se mais no indivíduo do que
capacidade de quem no posto de trabalho (HIRATA, 1993).
tem como resolver
certo assunto ou
situação, fazer Conceito de competências
determinada coisa,
seria a capacidade, No senso comum, competência significa a capacidade de quem
a habilidade e a tem como resolver certo assunto ou situação, fazer determinada
aptidão. coisa, seria a capacidade, a habilidade e a aptidão. França (1998)
explica que a expressão antigamente era utilizada apenas na
linguagem jurídica e significava poder ou autoridade para realizar um
O termo
competência ato, ou a faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para julgar
deriva do latim determinada questão, além disso, afirma que a competência pode ser
competentia, que vista como um conjunto indissociável do conhecimento, compreensão,
significa ser capaz, habilidades, valores e atitudes. O termo competência deriva do latim
pertencer ou ser competentia, que significa ser capaz, pertencer ou ser próprio.
próprio.
20
Isambert-Jamati (1997) apresenta que no período da Teoria Clássica,

competência significava uma relação de habilidades necessárias para desempenhar
uma tarefa ou cargo de forma eficiente, e no ambiente organizacional, competência
era definida como sendo um conjunto de conhecimentos e habilidades relacionados
à pessoa ou à função, resultado de comportamentos que agregam valor ao trabalho.
Zafirian (2001), por sua vez, afirma que a competência é a inteligência

prática para a solução de determinadas situações, cuja resolução se apoia nos
conhecimentos adquiridos; quanto mais complexa é a situação, maior é a força da
inteligência prática. Já Le Boterf (1995) traduz a competência como sendo um saber
agir que é reconhecido pelos outros; implica saber mobilizar, integrar e transferir
conhecimentos, recursos e habilidades em um contexto profissional determinado.
Durand (1999) refere-se ao desenvolvimento de competências por meio

de três dimensões: assimilação de conhecimentos, integração de habilidades
e adoção de atitudes relevantes para um contexto organizacional específico ou
para obtenção de alto desempenho no trabalho; e como o “tomar a iniciativa” e o
“assumir responsabilidades” do indivíduo diante de situações profissionais com as
quais se depara; competência como entendimento prático das situações que se
apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta
a diversidade das situações; e competência como a faculdade de mobilizar redes
de atores em torno das mesmas situações, ou a faculdade de fazer com que esses
atores compartilhem as implicações de suas ações, fazendo-os assumirem áreas
de corresponsabilidade.
FIGURA 2 – AS TRÊS DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA
FONTE: Durand (1999, p. 281)
21
Fleury e Fleury (2001 p. 190) referem-se à competência como

Fleury e Fleury
sendo: “um saber agir responsável e reconhecido, que implica
(2001 p. 190)
referem-se à mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades,
competência como que agreguem valor econômico à organização e valor social ao
sendo: “um saber indivíduo”.
agir responsável e
reconhecido, que Fogaça (2017) afirma que o conceito de competência está
implica mobilizar,
intimamente relacionado às formas de aprendizagens do indivíduo,
integrar, transferir
conhecimentos, que pode ocorrer de forma natural ou induzida, envolvendo o
recursos, conhecimento dos conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA).
habilidades, que
agreguem valor Fleury e Fleury (2001) destacam que a competência somente
econômico à pode ser considerada a partir da agregação de valor econômico à
organização e valor
organização e valor social ao indivíduo. O conceito de competência
social ao indivíduo”.
proposto pelos autores aparece associado a várias ações, como
agir, mobilizar, integrar, aprender, engajar e assumir, conforme
mostrado na Figura 3:
FIGURA 3 – COMPETÊNCIAS COMO FONTE DE VALOR

PARA O INDIVÍDUO E PARA A ORGANIZAÇÃO
FONTE: Fleury e Fleury (2001, p. 188)
Já Perrenoud (2000) apresenta o conceito de competência como sendo a

faculdade de mobilizar um conjunto de recursos cognitivos (saberes, capacidades,
informações etc.) para solucionar com pertinência e eficácia uma série de
situações. Ele cita três exemplos:
• Saber orientar-se numa cidade desconhecida mobiliza as capacidades

de ler um mapa, localizar-se, pedir informações ou conselhos; e os
seguintes saberes: ter noção de escala, elementos da topografia ou
referências geográficas.
• Saber curar uma criança doente mobiliza as capacidades de observar
22
sinais fisiológicos, medir a temperatura, administrar um medicamento;

e os seguintes saberes: identificar patologias e sintomas, primeiros
socorros, terapias, os riscos, os remédios, os serviços médicos e
farmacêuticos.
• Saber votar de acordo com os seus interesses mobiliza as capacidades
de saber se informar, preencher a cédula; e os seguintes saberes:
instituições políticas, processo de eleição, candidatos, partidos,
programas políticos, políticas democráticas etc.
Fogaça (2017) afirma que o termo competências está associado aos verbos
saber, agir e mobilizar, e apresenta que devido às mudanças ocorridas no mundo
do trabalho, é necessário que o colaborador agregue valor econômico para o
negócio, e isso se dá a partir do desenvolvimento das competências.
Moscovici (1994) considera que a competência é constituída por três

dimensões: o saber, o saber fazer e o saber agir. A Tabela 2 apresenta as
dimensões e a descrição das competências.
TABELA 2 – DIMENSÕES E DESCRIÇÃO
Dimensões Descrições
O saber é o conhecimento na informação que agrega valor
ao trabalho. Esse conhecimento é o que necessitamos saber
para realizar nossas atribuições. Informações sobre técnicas,
O saber e o conhecimento sistemas, mercados e organizações são tidas como exem-
plos deste conhecimento.
O saber fazer consiste nas habilidades, no desenvolvimento

de práticas e no entendimento sobre as ações tomadas.
Essas habilidades são utilizadas na conquista de um bom
desempenho. Habilidade para orientar, liderar uma equipe,
O saber fazer para negociar com stakeholders, para planejar, controlar e
avaliar desempenhos são alguns exemplos.
Cita as atitudes, o comportamento condizente com cada

situação e com o objetivo desejado. É a união entre a teoria
e a prática, o discurso e a ação. Através dessa dimensão,
O saber agir utilizamos adequadamente nossos conhecimentos, habilida-
des, confiabilidade, flexibilidade, reconhecimento dos erros e
a busca por novos ensinamentos.
FONTE: Adaptada de Moscovici (1994)
23
Como vimos, a palavra competência aparece associada ao saber agir,

saber ser, saber fazer, saber aprender, saber engajar-se, saber resolver, assumir
responsabilidade, entre outros, mas como desenvolvemos as competências?
O desenvolvimento de competências ocorre por meio da

O desenvolvimento aprendizagem, seja ela natural ou induzida, envolvendo a aquisição
de competências de conhecimentos, habilidades e atitudes. A aprendizagem constitui
ocorre por meio
então o meio pelo qual se desenvolve a competência (POZO, 2002).
da aprendizagem,
seja ela natural
ou induzida, Abbad e Borges (2004) definem aprendizagem como o processo
envolvendo a de mudança de comportamento do indivíduo não resultante apenas
aquisição de da sua maturação, mas também da interação com o meio, sendo este
conhecimentos, meio definido para o desenvolvimento das pessoas como entes que
habilidades
agregam valor, portanto, é necessário criar um ambiente de segurança
e atitudes. A
aprendizagem e aprendizagem. Segundo Swieringa e Wierdsma (1995), a mudança
constitui então o de atitude é resultado da aprendizagem. Logo, se houve mudança de
meio pelo qual atitude frente ao trabalho e à organização, pode-se afirmar que houve
se desenvolve aprendizagem individual.
a competência
(POZO, 2002).
As ações de desenvolvimento de competências, ou seja, a
aprendizagem que contribui para o desenvolvimento das competências, segundo
Dutra (2007, p. 67), também podem ser classificadas conforme sua natureza:
Ações de desenvolvimento formais: estruturadas através de

conteúdos programáticos específicos, envolvem metodologias
didáticas, instrutores ou orientadores, material bibliográfico e
uma agenda de trabalho ou aulas. Exemplos: cursos, ciclo de
palestras, seminários, programas de cultura compartilhada e
orientação.
Ações de desenvolvimento não formais: estruturadas através de
atuações no próprio trabalho ou de situações ligadas à atuação
profissional. Podem ser concebidas de diferentes formas, mas
sempre envolvem o profissional a ser desenvolvido. Exemplos:
participação ou coordenação em projetos interdepartamentais
ou interinstitucionais, trabalhos filantrópicos, visitas, estágios
etc.
Dutra (2007) ressalta que quanto mais complexas são as atribuições

e as responsabilidades, maior é a ênfase que deve ser dada às ações de
desenvolvimento não formais, visto que a complexidade exige maior vivência
e experiência das pessoas. As mudanças ocorridas no mundo do trabalho
ocasionaram alterações nas relações sociais que, consequentemente, exigem
outro olhar para o ensinar e o aprender, o que impõe uma nova forma de fazer
gestão e, sobretudo, de mensuração de desenvolvimento.
24
Então, podemos definir a gestão por competências?

É por meio da gestão de competências que as empresas orientam
as ações das pessoas, vislumbrando construir uma organização
eficaz, atingindo seus objetivos e metas. Os profissionais mais
bem-sucedidos são os que possuem um Quociente Emocional mais
desenvolvido do que aqueles mais bem-sucedidos nos Quocientes de
Inteligência (GOLEMAN, 1995). Tal argumento ressalta a relevância
do desenvolvimento das competências emocionais.
Com todas as mudanças ocorridas surgiu a necessidade de cada

organização, cada cultura organizacional, gerir não apenas as competências
comportamentais, mas também as competências técnicas dos colaboradores,
procurando alcançar um equilíbrio entre essas competências, de forma única
para cada organização, de acordo com a sua cultura. O foco da gestão está
principalmente na orientação do desenvolvimento de competências e nos novos
conhecimentos por competências, buscando a vantagem competitiva de forma
sustentável, no qual suas ações servem para eliminar ou minimizar as eventuais
lacunas de competências existentes, orientando e estimulando os profissionais a
reduzirem a distância entre o que eles são capazes de fazer e o que a organização
almeja (competências atuais X competências desejadas).
Para obter vantagem competitiva e mantê-la, cada empresa traça Para obter
suas estratégias e gerencia as fontes que lhe dão origem. Entre essas vantagem
competitiva e
fontes, destaca-se a capacidade das pessoas, que será transformada
mantê-la, cada
em trabalho e, consequentemente, em algum tipo de produto. empresa traça
suas estratégias
A área de gestão de pessoas exerce um papel essencial nesse e gerencia as
processo, de forma que os subsistemas de recursos humanos fontes que lhe dão
podem difundir e incentivar seus profissionais a desenvolverem-se origem. Entre essas
fontes, destaca-
profissionalmente, orientando políticas, estratégias, ações, entre
se a capacidade
outros. Há o que se chama de mapeamento de competências, que das pessoas, que
ocorre no momento da implantação da gestão por competências, que será transformada
serve para identificar as competências organizacionais (equipes), dos em trabalho e,
profissionais (funções ou cargos) e as pessoais (funcionários). A partirconsequentemente,
do conhecimento das competências existentes e das competências em algum tipo de
produto.
desejadas, a empresa tem a possibilidade de selecionar pessoas
de forma mais assertiva, podendo desenvolver com maior precisão
as competências desejadas, pois tem a ideia das competências carentes ou que
25
precisam ser desenvolvidas.
O mapeamento não se limita em levantar as competências necessárias para

o momento, mas, sim, a uma necessidade de reposicionamento mercadológico
da organização mediante uma pressão de demanda, concorrência ou inovações.
2.2 O PAPEL DA LIDERANÇA NA

GESTÃO DE PESSOAS
Com o passar dos tempos, as empresas compreenderam que o talento
humano é um recurso valioso e que está disponível, seja nas grandes ou
pequenas empresas. Como visto anteriormente, uma das vantagens competitivas
está relacionada à gestão por competências.
O sucesso ou o fracasso da empresa está condicionado ao modo como elas

selecionam, treinam e gerenciam seus colaboradores e, por isso, cada vez mais
as organizações compreendem que um líder é essencial na condução de uma
equipe, desenvolvendo suas habilidades e motivações, com o objetivo de atingir
os resultados organizacionais.
Há muitos estudos Há muitos estudos sobre liderança, no entanto, ainda não existe
sobre liderança, no
um manual ensinando como se formar um grande líder. Podemos
entanto, ainda não
existe um manual dizer que ser líder é ser inspirador, influenciador e motivador no
ensinando como se alcance dos objetivos. É aquele em que a equipe confia, acredita e
formar um grande serve de exemplo.
líder. Podemos
dizer que ser líder Lltas e Silva Jr. (2009) apresentam que o líder verdadeiro é
é ser inspirador,
o que possui capacidade de desenvolver estratégias e mostra o
influenciador e
motivador no melhor caminho a ser percorrido pela equipe, que compartilha suas
alcance dos ideias com o grupo. Já Mussak (2010) afirma que para ser líder deve
objetivos. É aquele haver confiança mútua entre líder e liderados, que o líder deve ser
em que a equipe inspirador, além de desenvolver o sentimento de pertencimento dos
confia, acredita e colaboradores, fazendo com que eles sintam orgulho com o que
serve de exemplo.
desenvolvem.
Há pessoas que já nascem líderes e outras podem desenvolver suas

habilidades.
26
Mussak (2010, p. 54) afirma que:
Os líderes desempenham o papel de grandes homens que

estimulam as pessoas a aprender, a ampliar suas capacidades,
definir seus objetivos e aperfeiçoar seus modelos. O líder
deve saber integrar o aprendizado, fazer com que as pessoas
possam enfrentar os problemas que surgirem, de forma
produtiva, desenvolvendo novos conhecimentos.
O autor ainda diz que o líder é o responsável por estimular e promover o

desenvolvimento profissional de cada um dos seus colaboradores, identificando
os pontos fortes e fracos de cada um, maximizando os fortes e desenvolvendo ou
inativando os fracos. Além disso, afirma que quando o colaborador se identifica
com o líder, ele obtém resultados acima do esperado (MUSSAK, 2010).
Segundo Bitencourt (2001), o líder deve trabalhar e desenvolver estas

dimensões melhorando suas potencialidades, desta forma conseguirá resultados
mais eficazes nas suas ações e, consequentemente, nos seus objetivos. As
organizações contemporâneas caminham para a adequação ao novo contexto
produtivo através de diferentes meios. A melhor adequação das pessoas ao
trabalho e a eficácia na utilização dos recursos são buscados através das novas
formas de gerenciar e com apoio de mecanismos e ferramentas modernas.
Ferreira (2006) afirma que o líder precisa desenvolver um ambiente no

qual os colaboradores se sintam confortáveis, além de estar disponível para dar
atenção, respeitando ideias, pois assim desenvolve um clima de cumplicidade
entre todos os envolvidos.
Lltas e Silva Jr (2009) afirmam que o atributo mais importante da liderança

é o desejo de querer ser líder. Habilidades e competências gerenciais podem
ser desenvolvidas junto aos colaboradores, porém paixão para liderar uma
organização não.
Existem aqueles líderes natos e outros precisam desenvolver suas

habilidades. Para liderar, é necessário que se compreenda e respeite a cultura
organizacional, pois assim é possível mostrar o melhor caminho para os seus
liderados, além disso, é preciso acreditar no que se está fazendo, pois, desta
forma, o líder faz com que sua equipe se engaje e se comprometa com os
objetivos propostos.
O líder de antigamente era apenas um tomador de decisão e um cobrador,

pois verificava a melhor maneira de utilizar as habilidades de um colaborador para
atingir os objetivos organizacionais. O líder na atualidade é um desenvolvedor
27
de pessoas, que constrói relacionamento, desperta o que há de melhor em cada

um, pois ele tem a capacidade de influenciar, de aprender, tem conhecimento da
equipe e sabe extrair dela o melhor para atingir as metas organizacionais.
Para compreendermos a atual gestão, seus procedimentos e processos,

foi necessário fazermos uma retrospectiva na história da área. Tudo o que
conhecemos e é feito hoje, tem sua origem nas escolas da administração.
Cada escola exerceu um papel fundamental, deixando marcas importantes, que
certamente contribuíram para a história da gestão.
As mudanças ocorridas no mundo do trabalho nos fazem refletir sobre como

as organizações devem ser administradas. Elas não ocorreram apenas no cunho
pessoal, mas também no tecnológico. A forma de lidar com as pessoas precisou
se adequar às novas exigências do mercado, pois somente desta forma é que a
organização pode se desenvolver rumo ao atingimento dos objetivos.
Todas essas mudanças causaram impactos substanciais na sociedade e,

consequentemente, nos modos de liderança. As formas tradicionais se tornaram
ultrapassadas, fazendo com que as organizações estejam em constante
adaptação. Com isso, surgiu o papel do novo líder, que exerce uma função
fundamental para que essas adaptações ocorram da melhor forma possível.
Cada vez mais o papel do líder é examinado pelo setor de recursos humanos, que
constantemente promove processos de desenvolvimento e por seus liderados.
Na atualidade, seu papel é questionado diariamente pelos seus liderados, o

que não ocorria no passado. O papel do líder na contemporaneidade é baseado
na influência e mão mais pela autoridade, ele busca ser respeitado e não mais ser
obedecido, procura construir suas credibilidades através de ações que aproveitem
diferentes posicionamentos e ideias, criando seguidores.
O líder, antes de tudo, deve conhecer suas competências e suas fragilidades

(autoconhecimento), pois assim poderá exercer sua liderança de forma eficaz e
responsável. É um profissional que precisa tomar decisões de forma rápida e ágil,
e deve possuir habilidades de autogestão. Fica claro que uma das competências
necessárias para que o líder desenvolva seu papel é ter desenvolvido o lado
humano, promovendo em seu grupo aspectos relacionados à segurança e à
sinergia, promovendo no grupo a integração e as relações humanas, devendo
investir seu tempo no fortalecimento de sua equipe, no que tange aos processos
e às emoções.
Cabe ressaltar que o líder tem como papel fundamental compreender as
28
dinâmicas grupais do seu grupo e oportunizar conquistas, além de ser claro e

objetivo, pois desta forma todos saberão como os objetivos serão alcançados.
Todas as características elencadas anteriormente são relevantes para

que o líder exerça seu papel na atual administração, porém uma característica
fundamental é a resiliência.
2.3 DESAFIOS DA GESTÃO

CONTEMPORÂNEA DE PESSOAS
A gestão de pessoas é um desafio diário, não somente para quem atua na
área, mas também para as lideranças da organização. Principalmente porque lidar
com pessoas é estar em constante contato com a subjetividade. Tentar conciliar
os objetivos pessoais dos colaboradores com os organizacionais nem sempre é
uma tarefa fácil.
Mintzberg (2010) apresenta que cada instituição possui exigências distintas

para os papéis de gestão, pois cada uma possui uma realidade e dinâmica.
Discorre também que o gestor, em geral, desempenha diversos papéis no dia a dia
laboral, como liderar, motivar, negociar, comunicar, sempre em busca do sucesso
da organização. Em decorrência disso, pela natureza intensa e diversificada do
trabalho desenvolvido, o gestor necessita possuir um conjunto de habilidades que
suportem a condução das atividades.
Com tantas mudanças ocorridas nas relações de trabalho e no mundo

organizacional, e a partir da nova administração de recursos humanos, muitos
processos novos ocorreram, ocasionando muitas vezes instabilidade, insegurança,
descrédito, entre outros, que convivem diariamente nas organizações e que
precisam ser conduzidos da melhor maneira possível, minimizando os impactos
negativos.
Lacombe (2005) apresenta as influências da nova administração de recursos

humanos, uma delas é a desburocratização, que tende a diminuir a relevância
dos colaboradores que realizam trabalhos repetitivos, consequentemente,
aumentando a importância dos que criam, dos que lidam diretamente com o
cliente e daqueles que agregam valor ao produto ou serviço oferecido. Ele
também cita a reengenharia como um processo que exige muito da empresa,
por precisar repensar seus processos do zero, além de precisar recriar um
ambiente seguro para aqueles que “sobrevivem ao processo”. Outro processo
importante é o downsizing, que é o corte de pessoal para diminuir a quantidade de
hierarquias, tentando obter maior flexibilidade, desta forma, adaptando o número
29
de colaboradores às necessidades ou possibilidades da empresa. É um processo

delicado que pode ocasionar uma perda de competitividade no longo prazo.
Em toda a reformulação organizacional, é necessário levar em consideração
os reflexos sobre os recursos humanos, com um olhar especial para os que
sobrevivem ao processo.
Concomitantemente a essas influências que permeiam diariamente as

organizações, há desafios que são vivenciados pelas organizações atualmente.
Lacombe (2005) apresenta que além de lidar com os resultados desses
processos, aspectos relacionados à qualificação profissional, moral, ética, gestão
do conhecimento, globalização, terceirização, avaliação de capital intangível, ao
gerenciamento de equipes multidisciplinares e autogerenciáveis, criatividade,
inovação, formação de lideranças e foco no cliente são os principais desafios
para a área de gestão contemporânea de pessoas.
Uma forma das organizações minimizarem esses impactos se dá por meio

de treinamentos direcionados, que são diagnosticados a partir do levantamento
de necessidade de treinamento (LNT). Tal modalidade necessita de uma
estreita relação com as áreas que se conectam com o mercado, pois é vital que
investimentos não se tornem despesas. A área de recursos humanos, para ser
estratégica, depende desta proximidade com a organização como um todo, desde
a alta administração até os serviços mais rudimentares.
3 SISTEMAS DE GESTÃO DE
PESSOAS
Sistema é um conjunto de elementos, concretos ou abstratos, intelectualmente
organizados. Como podemos perceber, é uma definição simples, porém
abrangente. Aplicar esse conceito nem sempre é uma tarefa fácil, pois definir
o método mais adequado para fazer a gestão de pessoas é complexo. Assim,
para sistematizar, é necessário antes de tudo organizar, ordenar e identificar as
partes dos processos, pois no caso da área de gestão de pessoas, precisamos
ordenar as atividades de provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e
monitoração, para podermos ter a clareza da relação de causa e efeito que existe
entre essas atividades que são fundamentais no processo de gestão de pessoas.
3.1 SUBSISTEMAS DE PROVISÃO DE

PESSOAS
O processo de provisão objetiva definir as pessoas que trabalham na
organização. Conforme Chiavenato (2004), a provisão de pessoas se dá a partir
30
de uma pesquisa interna das necessidades, na identificação do que a organização

precisa com relação à necessidade de pessoal. Em seguida, realiza uma pesquisa
externa, no mercado, verificando o que o mercado de recursos humanos está
oferecendo e, posteriormente, definindo as técnicas de recrutamento a serem
aplicadas.
A partir desse planejamento, Chiavenato (2004) descreve como se dá o

processo de recrutamento. Existem distintos meios de recrutamento: o interno, o
externo, o misto e o on-line.
3.2 SUBSISTEMAS DE APLICAÇÃO

O processo de aplicação de recursos ocupa-se principalmente do Desenho
dos Cargos, Análise dos cargos e da Avaliação de Desempenho.
Cargo é um conjunto de funções (tarefas e atribuições) com

posição definida na estrutura organizacional.
Conforme Chiavenato (2004), o cargo se baseia nas noções de
tarefa, de atribuição e de função. A partir da definição dos cargos
da organização, é necessário realizar o desenho dos cargos, que
significa estabelecer quatro condições fundamentais:
• Conteúdo do cargo: é o conjunto de tarefas a ser desempenhada.
• Métodos e processo de trabalho: como esse conjunto deverá ser
desempenhado.
• Responsabilidade: a quem o ocupante do cargo deverá se reportar.
• Autoridade: quem o ocupante do cargo irá supervisionar, monitorar etc.
Desenhar o cargo é definir claramente as atividades que serão desenvolvidas,

com suas respectivas responsabilidades. Além da subordinação, está
relacionado aos requisitos de qualificação, experiência e habilidades pessoais
(comportamentais e técnicas).
Quando o desenho dos cargos está definido, facilita os processos de

integração e adaptação do colaborador no ambiente de trabalho. A falta dos
desenhos dos cargos, análise dos cargos e dos indicadores para a avaliação de
31
desempenho, que é a forma sistêmica de medir o desempenho do colaborador,

reflete na falta de critérios para a remuneração dos colaboradores.
3.3 SUBSISTEMAS DE MANUTENÇÃO

O processo de manutenção de recursos humanos tem como objetivo a
remuneração, os benefícios, a higiene e a segurança do trabalho e as relações
sindicais. O maior desafio é manter os colaboradores na organização motivados
e com boas condições de trabalho. Recompensas precisam seguir as regras
contidas na CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) e suas alterações, pois
somente dessa forma poderá ser possível manter um bom relacionamento
com o colaborador e sindicatos. Assim, minimiza-se as possibilidades de os
colaboradores desenvolverem e partilharem do sentimento de injustiça, gerando,
muitas vezes, situações incontornáveis.
O processo de manutenção está intimamente ligado à questão do bem-

estar do colaborador, pois é a partir dele que há as condições de subsistência
e manutenção da vida. Este talvez seja o subsistema de maior constância de
dedicação dos profissionais de RH, pois o ambiente é altamente volátil e, portanto,
é necessário um acompanhamento contínuo.
3.4 SUBSISTEMAS DE
DESENVOLVIMENTO
O subsistema de desenvolvimento está ligado ao processo de
desenvolvimento do colaborador, através do treinamento e desenvolvimento,
ocasionando o desenvolvimento organizacional.
Os treinamentos individualizados buscam de forma rápida habilitar o

colaborador para que tenha domínio para executar as tarefas demandadas do
cargo que ocupa. O desenvolvimento tem como objetivo habilitar os colaboradores
para posteriormente terem a oportunidade de cargos mais qualificados.
Todo esse processo parte do Levantamento das necessidades de treinamento

(LNT), que a partir desse diagnóstico pode buscar capacitar os colaboradores de
forma mais assertiva.
32
3.5 SUBSISTEMAS DE
MONITORAÇÃO
O processo de monitoração compreende, conforme Chiavenato (2004), os
bancos de dados, os sistemas de informações e a auditoria de recursos humanos,
ou seja, é o controle de todos os processos relacionados ao sistema de gestão
de pessoas. Esse processo auxilia a tomada de decisão de todos os demais
processos envolvidos na gestão de pessoas.
1 Autores que desenvolvem seus estudos no campo da administração

afirmam que os sistemas organizacionais podem ser divididos em
subsistemas. O sistema de Administração de Recursos Humanos
possui alguns subsistemas. Quanto ao subsistema de Provisão
de Recursos Humanos, pode-se afirmar que:
a) Refere-se aos processos compensatórios.

b) É composto pelos processos de treinamento e desenvolvimento.
c) Tem entre seus processos principais o recrutamento e a seleção
de pessoal.
d) Atua somente com o desenvolvimento organizacional.
2 Com as mudanças ocorridas no mundo do trabalho, o papel do

líder também se modificou, passando a ter como principal meta
ser um influenciador. Qual das afirmativas a seguir caracteriza um
líder?
a) Tomador de decisões solitário.

b) Poder.
c) Resiliente.
d) Gerente.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Esse capítulo apresentou o histórico de algumas das Teorias Administrativas

que serviram de base e que geraram a necessidade de desenvolver estudos
33
relacionados à área de gestão de pessoas.
Frederick Taylor, Henri Fayol, Elton Mayo, entre outros, desenvolveram

pesquisas substanciais para a área de administração. Sem seus estudos não
teríamos os conhecimentos que temos hoje sobre a área de gestão. O termo
competência, que apresentamos nesse capítulo, também se modificou ao longo
do tempo. Em cada fase da história da administração ele era empregado de forma
distinta. Se atualmente as competências são compostas pelos Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes (CHA), é porque estudos foram desenvolvidos
acompanhando a necessidade de cada época.
Falando em mudança, quais são os desafios da gestão contemporânea

de pessoas, se não lidar com a subjetividade todos os dias? Como satisfazer a
necessidade de todos se todos possuímos necessidades distintas? Achar esse
meio-termo, talvez seja um dos maiores desafios da área.
Lidar com pessoas não é fácil, então imagine lidar com um grupo de pessoas
que precisam estar alinhadas com os objetivos organizacionais? Para isso,
possuímos grandes apoios organizacionais que, entre outros, são os líderes e os
processos de recursos humanos.
O líder exerce um papel relevante na condução de todos ao atingimento das

metas organizacionais. É aquele que inspira, que seduz, que provoca mudanças,
que engaja, seja ele nascido ou desenvolvido líder.
Os processos de recursos humanos são essenciais para o atingimento dos

objetivos organizacionais. Ter a pessoa certa na vaga certa é imprescindível,
diagnosticar as necessidades de cada área, desenvolver os colaboradores para
que o crescimento profissional ocorra, pensar nas pessoas como seres humanos
faz com que essa área seja reconhecida como estratégica na contemporaneidade.
Os próximos capítulos aprofundarão temas importantes para enriquecer os

conhecimentos que certamente serão úteis para a sua vida profissional.
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38
C APÍTULO 2
CARACTERÍSTICAS E ETAPAS DO
MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIA

• Desenvolver os conhecimentos sobre a gestão por competência, no que tange

às características e modelos de gestão por competência.
• Compreender a importância dos desenhos de cargos.
• Compreender os reflexos da remuneração por competências na gestão por
competências.
• Identificar a oferta e a demanda do mercado de recursos humanos.
• Reconhecer a importância do processo de recrutamento, seleção, treinamento
e desenvolvimento para a gestão por competências.
• Compreender como se dá o sistema de remuneração e os benefícios para a
gestão por competências.
• Identificar a importância do papel da cultura organizacional no desenvolvimento
da gestão por competências.
40
Capítulo 2 CARACTERÍSTICAS E ETAPAS DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIA
No capítulo anterior conhecemos os aspectos principais da história da
construção da gestão contemporânea de pessoas, os desafios que essa área
enfrenta na atualidade e abordamos o sistema de gestão de pessoas.
Como vimos, a área de administração de recursos humanos atende a

diversas necessidades organizacionais. Gil (2007, p. 15) afirma que “o fim da
administração de recursos humanos só poderá ocorrer após o fim de todas as
outras áreas da administração, pois todos os demais recursos das organizações
são administrados por seus recursos humanos”.
Em decorrência disso, cada empresa possui seu modelo de gestão de

pessoas, que é a maneira pela qual uma empresa se organiza para administrar
e orientar o comportamento humano no ambiente organizacional. O modelo
de gestão de pessoas determina as políticas, as práticas, os processos, os
princípios e as estratégias de gestão, que são norteadores do comportamento
das pessoas na organização. Fischer, Arellano e Reis (2002, p. 12) afirmam que
“o comportamento das pessoas no trabalho pode interferir na preservação e na
agregação de valor das empresas”.
Como a organização é composta por pessoas, é necessário que a

administração de recursos humanos seja realizada de forma estratégica, pois são
“as pessoas” que a tornam competitiva, conforme Chiavenato (2004).
2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS
A globalização, juntamente ao aumento da competitividade do mercado,
contrariando a lógica conhecida do mercado, ocasionou uma quebra de
paradigmas, agregando a essa nova era uma complexidade desconhecida, no
qual as organizações precisaram se adequar com extrema velocidade, para se
desenvolverem e se manterem competitivas.
As organizações são compostas por pessoas que precisam estar preparadas

para possibilitar que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Para tanto, é
necessário possuir recursos, como conhecimentos, habilidades e atitudes, que
incorporem essas novas características organizacionais. Nesse contexto, a área
de recursos humanos se torna estratégica, pois é a partir do modelo de gestão
de pessoas que a organização poderá se desenvolver de forma contínua e
41
competitiva, gerando conhecimento para o seu negócio.
É a partir dessa necessidade que a ARH (Administração de Recursos

Humanos) apoia as demais áreas, uma vez que ela provoca impacto nas pessoas
e nas organizações, desde a forma de como lidar com as pessoas, de atraí-las no
mercado, desenvolvê-las, recompensá-las, monitorá-las, sendo tudo isso crucial
para que a organização atinja seus objetivos.
Diante disso, surgem cinco processos básicos na gestão de pessoas, que

são: prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar os colaboradores, que
formam um processo dinâmico, pois as pessoas são captadas, realizam suas
tarefas, são mantidas, desenvolvidas e monitoradas pela organização. Esses
processos possuem como base as políticas de recursos humanos, que são um
grupo de valores éticos definidos pelas organizações, no qual as atitudes dos
colaboradores, acionistas e fornecedores são pautadas e servirão de base no
processo de monitoramento. Os procedimentos a serem implantados servem
como norteadores das pessoas quando na execução de suas tarefas dentro da
organização, que visam dar um tratamento uniforme para todas as situações.
Os objetivos da Administração de Recursos Humanos constituem um conjunto

de processos a fim de promover o desempenho eficiente dos colaboradores para
o atingimento das metas organizacionais, ao mesmo tempo em que a organização
fornece meios para que esses mesmos colaboradores possam alcançar seus
objetivos individuais relacionados ou não ao trabalho.
Chiavenato (2004)
Chiavenato (2004) afirma que os objetivos da ARH são:
afirma que os
objetivos da ARH criar, manter e desenvolver pessoas com habilidades, motivação
são: criar, manter e satisfação para realizar os objetivos da organização, além de
e desenvolver alcançar eficiência e eficácia através delas.
pessoas com
habilidades, Por se tratar de processos que lidam com pessoas, cabe
motivação e
ressaltar que a ARH enfrenta dificuldades básicas, como o fato de
satisfação para
realizar os objetivos ser um processo “meio” e não fim, uma vez que presta assessoria;
da organização, por lidar com pessoas, os processos se tornam mais complexos; as
além de alcançar pessoas podem não estar alocadas no mesmo espaço, local, cidade,
eficiência e eficácia atuam em ambientes dinâmicos, que sofrem influência de fatores
através delas. internos e externos, na maioria das vezes impossíveis de controlar.
Com o intuito de maximizar resultados, Chiavenato (2004) apresenta cinco

subsistemas distintos que auxiliam no gerenciamento de todas as atividades
pertencentes a ARH, que são: Subsistema de Provisão de Recursos Humanos,
Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos, Subsistema de Manutenção de
Recursos Humanos, Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos e
42
Subsistema de Monitoração e Recursos Humanos.
Neste capítulo aprofundaremos os conhecimentos sobre cada subsistema.
2.1 SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE

RECURSOS HUMANOS
O processo de provisão de recursos humanos está diretamente relacionado
ao suprimento de pessoas para a organização. Podemos dizer que é o processo
responsável pelo capital humano e que envolve atividades que estão relacionadas
à pesquisa de mercado de RH, ao planejamento de RH, ao recrutamento e à
seleção de pessoas.
O mercado de recursos humanos ou o mercado de trabalho é constituído

pelas ofertas de trabalho pelas organizações, em um determinado lugar, em
uma determinada época, sendo definido pelas oportunidades de emprego
(CHIAVENATO, 2004). Esse mercado funciona em termos de oferta e procura,
no qual existe a oferta de emprego (vagas ofertadas) e a procura por emprego
(vagas procuradas), e se apresenta equilibrado quando há harmonia entre a
oferta e a procura.
O Quadro 1 apresenta as características das situações de oferta e de procura,

e o Quadro 2 apresenta as características do mercado de recursos humanos.
Cabe salientar que essas características são genéricas (comportamento das
pessoas).
QUADRO 1 – CARACTERÍSTICAS DA SITUAÇÃO DE OFERTA E PROCURA

SITUAÇÃO DE OFERTA SITUAÇÃO DE PROCURA
Excessiva quantidade de ofertas de vagas.Insuficiente quantidade de oferta de vagas.
Competição entre as empresas para obter Falta de competição entre as empresas.
candidatos.
Intensificação dos investimentos em Redução dos investimentos em recrutamen-
recrutamento. to.
Redução das exigências aos candidatos e Aumento das exigências aos candidatos e
abrandamento do processo seletivo. maior rigor no processo seletivo.
Intensificação dos investimentos em Redução nos investimentos em treinamento.
treinamento.
Ênfase no recrutamento interno. Ênfase no recrutamento externo.
Desenvolvimento de políticas de retenção Desenvolvimento de políticas de melhoria do
de pessoal. capital humano (substituição).
43
Orientação para as pessoas e para o seu Orientação para o trabalho e para a eficiên-
bem-estar. cia.
Intensificação dos investimentos em bene- Redução ou congelamento dos investimen-
fícios sociais. tos em benefícios sociais.
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2004)
QUADRO 2 – CARACTERÍSTICAS DO MERCADO DE

TRABALHO (COMPORTAMENTO DAS PESSOAS)
SITUAÇÃO DE OFERTA SITUAÇÃO DE PROCURA

Insuficiente quantidade de candidatos. Excessiva quantidade de candidatos.
Falta de competição entre os candidatos. Competição entre candidatos para obter
empregos.
Elevação das pretensões salariais. Rebaixamento das pretensões salariais.
Extrema facilidade em conseguir Extrema dificuldade em conseguir emprego.
emprego.
Vontade de perder o emprego. Temor de perder o atual emprego.
Maré alta nos problemas de absenteísmo. Maré baixa nos problemas de absenteísmo.
O candidato seleciona as múltiplas O candidato aceita qualquer oportunidade.
oportunidades.
Orientação para a melhoria e o Orientação para a sobrevivência.
desenvolvimento.
O conhecimento dessas características é importante para o processo de

provisão de RH.
O subsistema de Provisão de Recursos Humanos se dá a partir do

PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. Chiavenato (2004, p. 166) diz
que “é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários
para atingir os objetivos organizacionais, em determinado período de tempo”. É
antecipar a quantidade e a qualidade de pessoas necessárias para a organização,
posteriormente a verificação das necessidades da organização. A Figura 1
apresenta as fases do planejamento.
44
FIGURA 1 – AS TRÊS FASES DO PLANEJAMENTO DE RECRUTAMENTO
FONTE: Adaptada de Chiavenato (2004)
Após a verificação das necessidades, inicia-se o processo de

Após a verificação
recrutamento, sendo que este é realizado a partir da verificação das das necessidades,
necessidades presentes e futuras da organização. inicia-se o processo
de recrutamento,
O que é recrutamento? sendo que este é
realizado a partir
da verificação
É uma atividade que tem como objetivo captar, atrair candidatos
das necessidades
que posteriormente poderão ser selecionados como colaboradores da presentes e futuras
organização. Gil (2007) afirma que o recrutamento é um processo que da organização.
tem como objetivo atrair candidatos potencialmente qualificados que
sejam capazes de ocupar cargos na organização. Desta forma, podemos dizer
que o recrutamento é a porta de entrada de todo colaborador na organização, por
isso a sua relevância.
Esse é um processo que não inicia pelo setor de recrutamento, Lacombe (2005)
mas, sim, pela área que está necessitando da mão de obra. Essa ressalta que quando
reposição pode se dar por vários motivos, dentre eles, aumento de se trata de aumento
quadro de pessoal, reposição de pessoal e afastamentos legais. de quadro, o setor
de recrutamento e
seleção deve checar
Lacombe (2005) ressalta que quando se trata de aumento de
se esse aumento
quadro, o setor de recrutamento e seleção deve checar se esse estava previsto,
aumento estava previsto, caso contrário, deve solicitar que a área caso contrário, deve
requisitante obtenha a autorização. solicitar que a área
requisitante obtenha
As etapas do processo de recrutamento podem ser definidas da a autorização.
seguinte forma:
45
• Identificar as necessidades de mão de obra.

• Emitir a requisição de pessoal.
• Analisar a descrição da vaga.
• Avaliar a atualização de requisitos.
• Analisar a descrição do cargo.
• Escolher o meio mais apropriado para a captação de candidatos.
• Encaminhar os candidatos para o processo de seleção.
Cabe ressaltar que cada autor possui uma compreensão sobre os meios
para realizar o recrutamento. Gil (2007) afirma que há nove meios de realizar o
recrutamento e que podem ser utilizados vários deles ao mesmo tempo, são eles:
1. Recrutamento dentro da empresa.

2. Cartazes.
3. Recomendação.
4. Pessoal dispensado.
5. Agências.
6. Associações profissionais.
7. Anúncios.
8. Caça-talentos.
9. Internet.
Já Chiavenato (2009) afirma haver quatro meios de recrutamento, que são:
1. Recrutamento interno.
2. Recrutamento externo.
3. Recrutamento misto.
4. Recrutamento on-line.
Lacombe (2005) apresenta os seguintes métodos:
1. Anúncio na mídia.
2. Tabuletas na porta.
3. Informações em quadros de avisos.
4. Apresentações ou indicações.
5. Apresentação espontânea.
6. Agência de emprego.
7. Intercâmbio com outras empresas.
8. Anúncios em revistas técnicas.
9. Empresas de caça-talentos.
10. Instituições de formação de mão de obra especializada.
11. Sites de oferta e procura de mão de obra.
46
Os meios propostos por Chiavenato (2009) são os mais utilizados entre os

profissionais de recrutamento, por isso este capítulo explorará os meios propostos
por ele. A especificação de Chiavenato é mais sucinta e não se debruça sobre
meios e sim sobre espaços e formas, neste caso mais conveniente de analisar,
pois os meios são dinâmicos e muitas vezes definidos sobre o tipo de cargo que
se busca.
Recrutamento interno
Conforme Chiavenato (2004), o recrutamento interno ocorre quando a

organização possui uma vaga para ser preenchida e decide ocupar a vaga
através do remanejamento dos seus empregados, que podem ser promovidos
(movimentação vertical), transferidos (movimentação horizontal) ou também
transferidos e promovidos (movimentação diagonal). É um processo que precisa
ser muito transparente, com muita seriedade e competência, no qual a empresa
envolve vários sistemas e bancos de dados, uma vez que o recrutamento
interno se baseia em dados e informações que estão relacionados com outros
subsistemas, como:
• Resultados das avaliações de desempenho.

• Resultados obtidos no teste de seleção.
• Análise da descrição do cargo atual e do almejado.
• Resultados dos programas de treinamento.
• Verificação do plano de carreira, para verificar a trajetória mais adequada
do ocupante do cargo.
• Condições de promoção do candidato, se está pronto para ser promovido
e se há substituto preparado para ocupar o seu cargo.
Marras (2009) afirma que o recrutamento interno privilegia os próprios

recursos da organização e que é informado por canais de comunicação interna,
como quadros de avisos e intranet.
O Quadro 3 apresenta as vantagens e as desvantagens do recrutamento

interno.
47
QUADRO 3 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
RECRUTAMENTO INTERNO
VANTAGENS DESVANTAGENS
• Economia. • Exige potencial de
• Rapidez. desenvolvimento dos funcionários.
• Maior índice de validade e segurança. • Pode gerar conflitos de interesse
• Fonte de motivação. (boicote pelos não capazes).
• Aproveita os investimentos da • Pode levar ao “princípio de Peter”
empresa. (o empregado em cargo onde
• Desenvolve um sadio espírito de não mais tem condições de ser
competição. promovido fica estacionado).
• Limita a criatividade dos
empregados à própria empresa.
• Não pode ser feito para
determinados cargos, caso não haja
alguém capaz de ocupá-lo à altura
(ex.: presidência).
Outro problema ocasionado pelo recrutamento interno se refere ao baixo

nível de oxigenação de talentos, uma vez que a organização utiliza somente os
colaboradores que já atuam nela. Uma possibilidade de resolver esse problema é
não realizar apenas um dos meios de recrutamento. Geralmente, um recrutamento
complementa o outro (recrutamento misto).
Recrutamento externo
Esse tipo de recrutamento consiste na divulgação e na captação de novos

candidatos de forma externa à empresa, podendo eles estarem empregados ou
não e que estejam aptos para suprir as necessidades da seleção (CHIAVENATO,
2004).
Marras (2009, p. 73) afirma que “o recrutamento externo é o processo de

captação de recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de suprir
uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos”.
Chiavenato (2009) apresenta as seguintes técnicas de recrutamento

externo, como indicação de colaboradores, contatos em universidades e escolas,
sindicatos, anúncios, agências de recrutamento e recrutamento on-line.
É o tipo de recrutamento mais utilizado pelas organizações, mas nem por
48
isso ele se torna um processo mais fácil. Encontrar pessoas que estejam aptas
para ocupar uma vaga é um desafio. O Quadro 4 apresenta as vantagens e as
desvantagens do recrutamento externo.
QUADRO 4 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
RECRUTAMENTO EXTERNO
Renova a organização (sangue novo). Mais demorado.
Aproveita o investimento em pessoal de Mais caro.
outras empresas, ou do próprio empregado. Menos seguro do que o recrutamento interno.
Desenvolve um sadio espírito de competição. Pode frustrar o pessoal da empresa.
Afeta a política salarial.
Uma das grandes vantagens do recrutamento externo é a possibilidade

de se manter contato com uma variedade de perfis profissionais existentes no
mercado, consequentemente uma maior quantidade de candidatos possíveis de
serem recrutados. Outra vantagem relevante é imputar conhecimentos novos, por
vezes até advindo de concorrentes.
Recrutamento misto
Esse tipo de recrutamento mescla os dois processos apresentados

anteriormente, o recrutamento interno e o recrutamento externo. Chiavenato
(2004) afirma que normalmente as empresas não utilizam apenas um dos
processos, pois eles são complementares.
O recrutamento misto pode ocorrer da seguinte forma:
• Recrutamento externo seguido do recrutamento interno.

• Recrutamento interno seguido do recrutamento externo.
• Recrutamento externo e recrutamento interno ocorrendo
concomitantemente.
O Quadro 5 apresenta as vantagens e as desvantagens do recrutamento

misto.
49
QUADRO 5 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO MISTO

RECRUTAMENTO MISTO
• Oportunidade de crescimento para • É um processo que pode causar
profissionais que atuam na organização. desmotivação dos colaboradores participantes
• Estimula o aperfeiçoamento profissional. quando não for bem conduzido e transparente.
• Retira os colaboradores da zona de
conforto.
• Maior economia.
FONTE: A autora
A partir da captação dos candidatos, inicia-se o processo de SELEÇÃO DE

PESSOAL.
Seleção de pessoal
A seleção de pessoal é a identificação entre os candidatos recrutados que

estejam mais adequados às vagas disponíveis na organização (CHIAVENATO,
2004).
Marras (2009) afirma que a seleção de pessoal visa escolher candidatos

recrutados para atender às necessidades da empresa.
Lacombe (2005) apresenta que é um processo utilizado para escolher, dentre

os recrutados, o candidato que for mais adequado para a vaga existente.
A seleção de pessoal é um processo comparativo entre duas variáveis:

requisitos do cargo X perfil dos candidatos recrutados. Os requisitos do cargo são
fornecidos pela descrição e análise do cargo, enquanto o perfil dos candidatos é
verificado através da aplicação das técnicas de seleção.
Lacombe (2005) apresenta os principais métodos utilizados para a seleção,

são eles:
• Triagem preliminar dos currículos.

• Entrevista na unidade de seleção.
• Informação de pessoas confiáveis.
• Testes técnicos-profissionais.
• Testes psicológicos.
• Dinâmica de grupo.
• Entrevista pelas chefias futuras.
• Informações de empregos anteriores.
50
• Informações cadastrais.
• Exame médico.
Chiavenato (2004) afirma, a partir do cargo a ser preenchido, que as

técnicas de seleção adequadas para escolher os candidatos que poderão suprir a
necessidade da organização podem ser classificadas em cinco grupos, que são:
• Entrevista de seleção.
• Provas de conhecimentos ou capacidades.
Ter uma quantidade
• Testes psicológicos. grande de
• Testes de personalidade. candidatos no
• Testes de simulação. processo seletivo
aumenta a
Ter uma quantidade grande de candidatos no processo seletivo probabilidade de
contratar a pessoa
aumenta a probabilidade de contratar a pessoa certa.
certa.
O mais comum utilizado nos processos seletivos é a técnica da entrevista,

também considerada a técnica mais importante, que conforme Marras (2009),
tem o objetivo de detectar dados e informações dos candidatos para subsidiar o
processo de seleção.
A entrevista de seleção, quanto ao método, pode ser:
• Estruturada.
• Não estruturada.
A entrevista estruturada possui um método previamente planejado, que

garante uma entrevista uniforme para todos os entrevistados. É aplicada através
de um roteiro, de forma padronizada e sistemática, obtendo o máximo de
informações possíveis. Uma das principais vantagens que essa técnica apresenta
é a facilidade na comparação dos resultados entre os diversos entrevistados.
A entrevista não estruturada se opõe à anterior, na qual o entrevistador

possui autonomia para realizar os questionamentos desejados, de acordo com a
situação, deixando o rumo da entrevista seguir os acontecimentos do momento.
Tem como principal vantagem o aproveitamento do momento e das características
individuais dos entrevistados, no qual o entrevistador não fica preso a seguir
padrões.
A prova de conhecimento ou de capacidade consiste em instrumentos para

avaliar os conhecimentos e as habilidades do candidato. Busca medir o grau
de conhecimentos profissionais ou técnicos exigidos pelo cargo, ou o grau de
capacidade ou habilidade para executar certas tarefas. Essas provas podem
51
ocorrer de forma oral, escrita ou de realização, que é a execução de um trabalho

ou tarefa.
Os testes psicológicos enfatizam as aptidões individuais dos candidatos,

determinando o quanto elas existem em cada pessoa. Baseiam-se na diferença
entre as pessoas, podendo ser intelectual ou de personalidade.
Cabe ressaltar a diferença entre aptidão e capacidade. Aptidão nasce com

a pessoa, representa a predisposição ou potencialidade da pessoa, enquanto
a capacidade é a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou
comportamento, desenvolvida. Os testes de personalidade analisam os diferentes
traços de personalidade geral, podendo ser determinados pelo caráter (traços
adquiridos) ou pelo temperamento (traços inatos). Neles se verificam o equilíbrio
emocional, as frustrações, os interesses e as motivações.
Os testes de simulação partem do coletivo, sendo um método exclusivamente

verbal ou de execução, sendo essencialmente as técnicas de dinâmica de grupo.
Todo esse processo é muito importante para “achar a pessoa certa para
a vaga certa”. É um processo desafiador, porque além de todo o exposto, é no
processo seletivo que se procura compreender as crenças e os valores dos
candidatos, para verificar se estão alinhados com a cultura organizacional.
Quando isso não ocorre, pode ocorrer a insatisfação de uma ou das duas partes,
ensejando uma rescisão contratual.
Recapitulando: o sistema de Provisão de Recursos Humanos,

conforme Chiavenato (2004), abrange o Planejamento de Recursos
Humanos, o Recrutamento e o Processo de Seleção.
2.2 SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO DE

RECURSOS HUMANOS
No processo anterior, vimos que o objetivo é obter as pessoas necessárias
no mercado e incorporá-las na organização, possibilitando o alcance dos objetivos
organizacionais. O subsistema de aplicação e recursos humanos compreende a
socialização organizacional, os desenhos de cargos, a descrição e a análise dos
52
cargos e a avaliação de desempenho.
Chiavenato (2009) apresenta que a maneira como as organizações

incorporam seus novos colaboradores e os integram na sua cultura, na sua
realidade, é chamado de socialização organizacional. É nesse É um processo
momento que a organização procura inserir, adaptar e manter o novo essencial para a
colaborador na cultura organizacional, ou seja, busca apresentar empresa e para o
novo colaborador,
ao novo colaborador o modo de pensar e agir de acordo com
uma vez que
a organização. Banov (2011) complementa que é durante esse o começo das
processo que o colaborador deverá absorver todas as informações atividades em uma
sobre a cultura da empresa. nova organização
é marcado por
É um processo essencial para a empresa e para o novo estresse, ansiedade,
expectativas e medo
colaborador, uma vez que o começo das atividades em uma nova
do desconhecido.
organização é marcado por estresse, ansiedade, expectativas e
medo do desconhecido.
Em algumas organizações, o programa de socialização Trata-se de um

organizacional, também conhecido como integração, é desenvolvido processo de mão
dupla, ou seja,
pelo órgão de treinamento, ou também pelo gerente da área, sendo
no qual cada
neste caso recomendável que a ARH prepare o gerente para tal uma das partes
atividade. O processo varia de acordo com cada empresa. procura influenciar
e adaptar a outra
Trata-se de um processo de mão dupla, ou seja, no qual cada aos seus propósitos
uma das partes procura influenciar e adaptar a outra aos seus (CHIAVENATO,
2004).
propósitos (CHIAVENATO, 2004).
É importante ressaltar que o processo de socialização

organizacional não é destinado apenas aos novos colaboradores,
mas também aos antigos, neste caso, atualização da integração,
uma vez que relembrar a cultura organizacional e outras informações
importantes são estratégicas para o atingimento das metas
organizacionais.
53
Chiavenato (2004) apresenta os principais itens abordados em um programa

de integração, que são:
• Assuntos organizacionais: missão, visão, princípio e valores, políticas,

estrutura organizacional, arranjo físico, produtos e serviços realizados
pela organização, regras e procedimentos internos e procedimento de
segurança do trabalho.
• Benefícios: horários de trabalho, descanso, data de pagamento do
salário e benefícios sociais oferecidos pela organização.
• Deveres do cargo: responsabilidades básicas, tarefas do cargo, visão
geral do cargo.
Cada organização possui seus meios e formas para socializar,

o mais importante é que o colaborador receba as informações
necessárias e importantes para realizar suas atividades de forma
correta, além de ficar com o mínimo de dúvidas possíveis.
Chiavenato (1999) apresenta que o programa de integração atende a

diversos propósitos, no qual procura disseminar informações claras a respeito da
organização e do cargo a ser ocupado. O autor também aponta as vantagens do
programa de integração, que são:
• Redução da ansiedade dos novos colaboradores.

• Redução da rotatividade.
• Economia de tempo.
Além das vantagens, o autor também indica opções de como pode ocorrer a
integração:
• Formal ou informal: formal ocorre quando o colaborador é segregado

e passa pelo processo de integração, com uma atenção especial aos
detalhes já apresentados. O informal é quando o colaborador assume
imediatamente suas funções com pouco ou nenhum conhecimento sobre
a organização.
• Individual ou coletivo: o processo pode ocorrer com os colaboradores
individualmente ou no coletivo.
• Uniforme ou variável: uniforme quando o programa estabelece etapas
padronizadas do processo. A variável não prevê essa padronização.
54
• Seriado ou randômicos: a seriada utiliza papéis que treinam e encorajam

o novo colaborador num processo de tutoria. A randômica não atua
dessa forma, o colaborador fica livre para atuar como deseja.
• Reforço ou eliminação: a socialização por reforço reafirma as qualidades
do novo colaborador. A socialização por eliminação procura neutralizar
características indesejáveis do novo colaborador, adaptando-o ao novo
papel a ser desempenhado.
Desenho de cargos
Desenhar os cargos da organização é essencial, uma vez que o cargo

constitui a base da aplicação das pessoas às tarefas organizacionais. É a partir
do cargo que as pessoas ingressam nas organizações e realizam a sua trajetória
profissional. Para muitos colaboradores, o cargo constitui uma das maiores fontes
de expectativa e motivação (CHIAVENATO, 2004).
O autor afirma que o conceito de cargo se baseia nas noções de tarefa,

atribuição e de função, que são:
• Tarefa: toda atividade executada pelo colaborador que ocupa um cargo,

normalmente atribuído a cargos simples e repetitivos. Exemplo: montar
uma peça, apertar um parafuso (cargos de horista ou operário).
• Atribuição: toda atividade executada pelo colaborador que ocupa um
cargo, normalmente atribuído a cargos mais diferenciados. Exemplo:
elaborar uma ordem de serviço, preencher um documento (cargos de
mensalistas).
• Função: são todas as tarefas ou atribuições exercidas pelo ocupante
do cargo. Pode ocorrer de um colaborador, sem ocupar um cargo,
desempenhar provisoriamente uma função.
O que é um cargo?
Cargo significa aquilo que é ou se tornou incumbência de alguém. Dever

assumido em relação a alguém ou algo. Função assumida em instituição pública
ou particular, emprego, trabalho.
Chiavenato (2004) define cargo como sendo um conjunto de funções (tarefas

ou atribuições) com uma posição definida na estrutura organizacional.
O cargo é composto por todas as atividades desenvolvidas por um

colaborador que ocupa um lugar formal no organograma da empresa, que define
seu nível hierárquico, sua subordinação, os subordinados e a área que pertence.
55
Para desenhar um cargo, é necessário estabelecer quatro funções

fundamentais (CHIAVENATO, 2004):
• Conteúdo do cargo: tarefas ou atribuições que serão desempenhadas.

• Métodos e processos de trabalho: como essas tarefas e métodos serão
desempenhados.
• Responsabilidade: relação com a liderança, a quem deverá se reportar.
• Autoridade: quem o ocupante do cargo deverá supervisionar.
Os cargos normalmente são desenhados pelos gerentes de áreas, quando

se trata dos cargos administrativos, quando do processo fabril, pela engenharia
industrial. Não é de responsabilidade da área de gestão de pessoas desenhar
os cargos, mas geralmente a área dá todo o suporte necessário para que isso
ocorra, estabelecendo um padrão de construção.
O desenho de cargos vem sendo aplicado nas organizações

desde a administração clássica de Taylor e Fayol, após pela Teoria
das Relações Humanas de Elton Mayo, e nas teorias posteriores.
No desenho de cargo proposto por Taylor e Fayol, a partir dos
estudos dos tempos e movimentos, o homem era visto apenas como
o apêndice da máquina, isolado, que se reportava ao seu superior
imediato, no qual deveria executar sua tarefa. Na teoria das relações
humanas, Elton Mayo propôs uma visão de cargo mais ampla e
vinculada a outras áreas, na qual a liderança e a participação em um
ambiente amigável seriam importantes para o desenho dos cargos
mais adequados aos objetivos da organização.
É relevante conhecer as demais escolas da administração para compreender

as mudanças ocorridas no desenho de cargo, como a Teoria da Burocracia e a
Teoria Contingencial.
Podemos dizer que o desenho de cargos é relevante para que a organização

obtenha sucesso, tanto relacionado à satisfação dos colaboradores quanto para
atingir seus objetivos. Existe ainda um viés relativo a categorias sindicais que
envolvem cargos específicos, tais como motoristas e alguns cargos técnicos.
Outra preocupação importante está na tipificação das atividades e a defesa
organizacional em casos de contendas trabalhistas, onde o princípio da isonomia
56
deve ser atendido.
Descrição de cargos
Para conhecer um cargo, é necessário formalizar, em um documento, as

atribuições, as responsabilidades e as especificações que compõem um cargo,
tornando-o distinto de outros cargos existentes na organização.
Esse documento é realizado de forma detalhada, devendo a descrição ser

mais clara e simples possível, pois serve de base para inúmeros processos no RH.
Cada descrição de cargos é única, ou seja, as atividades descritas compreendem
apenas um cargo em específico.
Chiavenato (2004) descreve um sistema de qualidade e melhoria contínua

para a realização da descrição de um cargo, que pode ser realizado da seguinte
forma:
• O que o ocupante faz.

• Quando faz.
• Como faz.
• Por que faz.
Desta forma pode-se afirmar que a descrição de cargo consiste em

determinar os elementos ou fatos que ocorrem no dia a dia de um determinado
cargo. É o que Chiavenato (2004) apresenta como aspectos intrínsecos, que
visam dar um título ao cargo, estabelecer a posição do cargo no organograma
e descrever as tarefas ou atribuições do cargo. É um processo que não deve
ser estático, pelo contrário, é um processo dinâmico que deve acompanhar as
mudanças da organização.
A questão mencionada do título do cargo se reveste de um valor significante,

principalmente no processo de recrutamento. A nomenclatura de cargo interno
tem de estar alinhada com o mercado externo, facilitando assim a substituição de
um empregado com mais assertividade.
A descrição é também referencial para o processo de avaliação de

desempenho, pois além dos dados objetivos, como produtividade, assiduidade,
entre outros, é natural que se compare o que o empregado faz em sua rotina com
o que ele deve fazer na descrição do cargo.
Análise de cargos
A partir da descrição do cargo, o próximo passo é o processo de análise de
57
cargos, que tem como objetivo realizar uma investigação no cargo em aberto.
Chiavenato (2004) apresenta que enquanto a descrição do cargo se preocupa
com o conteúdo do cargo (aspectos intrínsecos, como título do cargo, posição do
cargo, tarefas ou atribuições), a análise do cargo estuda todos os requisitos, as
responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo para que haja
um desempenho adequado. É o que o autor chama de aspectos extrínsecos, que
analisam o seguinte:
• Requisitos mentais: instrução necessária, experiência anterior, aptidões

necessárias.
• Requisitos físicos: esforço físico necessário, concentração necessária.
• Responsabilidades envolvidas: supervisão de pessoal, materiais e
equipamentos, métodos e processos, dinheiro, títulos e documentos,
informações confidenciais, segurança de terceiros.
• Condições de trabalho: ambiente de trabalho, riscos envolvidos.
Os métodos para descrição e análise dos cargos mais utilizados são:
• Observação direta: realizada através da observação visual das atividades

do ocupante do cargo.
• Questionário: realizada através do preenchimento de um questionário
pelo ocupante do cargo.
• Entrevista: se dá a partir de uma entrevista entre o analista e o ocupante
do cargo.
• Métodos mistos: utilizados diferentes tipos de métodos.
É muito importante que os cargos possuam o maior detalhamento possível,

pois dessa forma a área de Administração de Recursos Humanos terá maior
conhecimento das características necessárias que os ocupantes do cargo
precisam ter.
Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é o último processo apresentado pelo

subsistema de aplicação de recursos humanos. É um processo muito importante
para a gestão contemporânea de pessoas, porque visa, além de outros, apreciar
o mérito de cada pessoa e o seu potencial de desenvolvimento. Tão importante
que, em decorrência disso, esse tema será abordado com maior profundidade no
Capítulo 3.
58
2.3 SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO

DE RECURSOS HUMANOS
O subsistema de Manutenção de Recursos Humanos é composto pela
Remuneração, Benefícios Sociais, Higiene e Segurança do Trabalho e
Relações Sindicais.
Uma organização factível é aquela que além de captar bons recursos

humanos e que os aplica de forma adequada, os mantêm na organização.
A manutenção de recursos humanos é um dos processos que necessita de

um cuidado especial, pois é nele que são realizados os planos de compensação
monetária, mais conhecido como salário e benefícios, que são formas de reter
talentos.
Remuneração
Compreender a diferença entre salário e remuneração é importante para

manter a saúde financeira da empresa. Os dois termos são constantemente
utilizados para se referir a mesma coisa, porém, há distinções significativas.
Salário (compensação financeira) é a recompensa paga ao colaborador pela

prestação de serviços em um determinado período. Existem distintos tipos de
salários conhecidos pelos trabalhadores:
• Salário-base: definido por contrato.

• Salário mínimo: definido e fixado por lei.
• Salário profissional: regulamentado por categoria profissional.
• Piso salarial: definido por sindicatos de classes.
• Salário líquido: valor recebido com os descontos e retenções devidos.
• Salário bruto: valor recebido antes dos descontos.
Para Delgado (2009, p. 635), “salário é o conjunto de parcelas contraceptivas

pagas pelo empregador ao empregado em função do contrato de trabalho”.
O salário também possui um conceito em nossa legislação na Consolidação

das Leis Trabalhistas em seu artigo 457, que diz: “Compreendem-se na
remuneração do empregado, para todos os efeitos legais, além do salário devido
e pago diretamente pelo empregador, como contraprestação do serviço, as
gorjetas que receber” (CLT, 2009, art. 457).
59
Chiavenato (1999) apresenta três tipos de salários:
• Salário por unidade de tempo: é pago de acordo com o tempo que o

colaborador fica disponível para a organização, podendo ser em hora,
semana, quinzena ou mês.
• Salário por resultado: é pago por produção (abrange as comissões ou
porcentagens, prêmios por produção).
• Salário por tarefa: é uma fusão dos dois tipos apresentados
anteriormente, no qual o colaborador fica sujeito a uma determinada
jornada de trabalho.
De acordo com Marello (1988), para elaborar um plano de salário, deve-se

considerar as seguintes etapas:
1. Realizar uma pesquisa de salários fora da empresa.

2. Tabular e analisar os dados coletados.
3. Construir as faixas salariais.
4. Calcular os custos da implantação das faixas salariais estabelecidas.
5. Elaborar a política salarial da empresa.
6. Administrar os planos de avaliação de salários criados.
Já firmou Chiavenato (1999) que ninguém trabalha de graça, que o

colaborador investe seu tempo/trabalho, se dedica, aplicando seus conhecimentos
e habilidades, desde que receba uma retribuição adequada.
Remuneração é tudo o que é oferecido ao colaborador além do salário,

dentre eles horas extras, adicionais noturnos, adicional de insalubridade ou
Salário faz parte da periculosidade, participação acionária etc.
remuneração, porém
remuneração nem Salário faz parte da remuneração, porém remuneração nem
sempre é salário. sempre é salário.
Para Chiavenato (2004, p. 259), “a remuneração constitui tudo quanto

o empregado aufere como consequência do trabalho que realiza em uma
organização”.
Lacombe (2005, p. 147) define remuneração como sendo:
A soma de tudo o que é periodicamente pago aos empregados

por serviços prestados: salários, gratificações adicionais (por
periculosidade, insalubridade, tempo de serviço, trabalho
noturno, horas extras), bem como todos os benefícios
financeiros, como prêmios por produtividade, participação nos
60
resultados, entre outros.
A remuneração pode ser classificada em indireta ou direta, sendo esta

dividida em direta fixa ou variável, sendo a fixa aquela que o colaborador sabe o
que vai receber, que é previsível; a variável é a remuneração que o colaborador
recebe através da sua produção, que está atrelada ao seu desempenho, em um
determinado período.
Também é conhecida a denominada “remuneração por habilidades”, ou

“remuneração por conhecimento”, que objetiva remunerar os profissionais por
suas características pessoais, alinhando as capacidades dos colaboradores
com as estratégias organizacionais. Geralmente é aplicada em funções que
possuem indicadores de desempenho, normalmente utilizados em cargos mais
estratégicos.
Ambas as formas de remuneração possuem vantagens e desvantagens. O

Quadro 6 apresenta as vantagens e as desvantagens da remuneração fixa.
QUADRO 6 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DA REMUNERAÇÃO FIXA

Remuneração fixa
Vantagens Desvantagens
• Facilita o equilíbrio interno (organização) e • Não apresenta motivação intrínseca.
o equilíbrio externo (mercado).
• Homogeneíza e padroniza os salários. • Não incentiva o espírito empreendedor, nem
a aceitação, os riscos e as responsabilidades.
• Facilita a administração dos salários. • Funciona como elemento de conservação da
rotina e do status quo.
• Permite uma base lógica e racional na • Remunera os colaboradores em função do
distribuição de salários. tempo e não pelo desempenho ou alcance de
metas ou resultados.
• Foca na execução de tarefas.
• Afeta diretamente os custos fixos da organi-
zação.
FONTE: A autora
O Quadro 7 apresenta as vantagens e as desvantagens da Remuneração

Variável.
61
QUADRO 7 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
Remuneração Variável
Vantagens Desvantagens
• Facilita a identificação dos pontos fortes e • Colaboradores menos competentes podem
fracos de cada colaborador. se sentir inseguros.
• O treinamento se torna útil para cada funcio- • A possível diferença salarial gera uma
nário, por ser específico. competição sadia.
• Os colaboradores se sentem mais motivados. • O mesmo cargo pode gerar insatisfação,
pois a motivação pode desaparecer e o incenti-
vo virar rotina.
• Colaboradores com potencial inexplorado • Pode gerar angústia e ansiedade.
podem crescer na organização.
FONTE: A autora
Cabe ressaltar que a remuneração variável não pressiona a

Cabe ressaltar que
estrutura de custos da organização, porque ela é uma recompensa
a remuneração
variável não pela produção/desempenho, auferida pela organização.
pressiona a
estrutura de custos Também conhecida com REMUNERAÇÃO INDIRETA,
da organização, compreende tudo o que é oferecido pela organização para os
porque ela é colaboradores além da remuneração. É uma maneira de agregar
uma recompensa
valor para os colaboradores, e visa proporcionar motivação, bem-
pela produção/
desempenho, estar e pode ser uma das formas de reter talentos na organização.
auferida pela
organização. A Figura 2 apresenta de forma sucinta o tema tratado nesse
tópico.
FIGURA 2 – REMUNERAÇÃO X TRABALHO
FONTE: A autora
62
Benefícios sociais
Marras (2009) conceitua benefícios como “o conjunto ou planos oferecidos

pela organização como complemento ao sistema de salários”.
Chiavenato (2004, p. 335) afirma que “benefícios sociais são as facilidades,

as conveniências, as vantagens e os serviços que as empresas oferecem aos
seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações”.
O autor afirma que os benefícios são uma forma de remuneração indireta,

que tem como objetivo oferecer aos colaboradores maior satisfação de suas
necessidades pessoais.
Complementando, apresenta três tipos de benefícios, a saber:
• Benefícios assistenciais: são relativos às necessidades de segurança,

fisiológicas, proteção, participação, como: assistência médica,
odontológica, jurídica, educacional, seguro de vida em grupo,
suplementação de aposentadoria.
• Recreativos: são relativos às necessidades fisiológicas, reconhecimento,
aceitação social, prestígio, como: colônia de férias, clube, lazer
recreativo, esportivo e cultural.
• Supletivos: são relativos às necessidades fisiológicas, reconhecimento,
segurança e aceitação social, como: restaurante no local de trabalho,
estacionamento, café, transporte.
Na atualidade há o que se chama de pacote de benefícios flexíveis, no qual

o antigo pacote de benefícios sofreu mudanças, permitindo que os colaboradores
montem seu mix de benefícios conforme suas necessidades. Ele pode ser
adquirido a partir de um valor estipulado pela organização, ou por um sistema de
pontuação, em que cada cargo possui a sua pontuação e o colaborador é livre
para montar seu pacote (MARRAS, 2009).
Marras (2009) apresenta dois tipos de benefícios, que são:
• Benefícios compulsórios: que são para atender à legislação, como 13º

salário, salário-família, férias.
• Benefícios espontâneos: que são oferecidos por vontade própria, com
o objetivo de atender às necessidades dos colaboradores, como cesta
básica, seguro de vida, seguro de acidentes pessoais, transporte,
assistência odontológica, banco de horas.
63
Chiavenato (2004), apresenta as vantagens dos benefícios para o

colaborador:
• Oferece conveniências não avaliáveis em dinheiro.

• Oferece assistência disponível na solução de problemas pessoais.
• Aumenta a satisfação do trabalho.
• Contribui para o desenvolvimento pessoal e bem-estar individual.
• Oferece meios de melhorar o relacionamento social entre os
colaboradores.
• Reduz o sentimento de insegurança.
• Melhora a relação com a empresa.
Cabe ressaltar que o plano de benefícios pode ser pago integralmente pela
organização ou pode ter participação do colaborador.
Uma grande atratividade dos benefícios é a ausência de encargos ou

provisões trabalhistas, permitindo assim que a organização ofereça condições
favoráveis aos seus colaboradores com menor custo final em relação ao custo da
remuneração.
Higiene e segurança do trabalho
A área de higiene e segurança do trabalho é bastante abrangente. Conforme

Marras (2009, p. 199), essa é uma área que “responde pela segurança industrial,
pela higiene e medicina do trabalho relativamente aos empregados da empresa,
atuando tanto na área de prevenção quanto na de correção, em estudos e ações
constantes que envolvam acidentes de trabalho e a saúde do trabalhador”.
Neste tópico serão apresentadas as três linhas mais importantes da

administração de recursos humanos, que são:
• Segurança do trabalho.
• Higiene do trabalho.
• Medicina do trabalho.
A segurança do trabalho, conforme Chiavenato (2004, p. 352), “é o conjunto

de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para
prevenir acidentes, seja eliminando condições inseguras do ambiente, seja
instruindo ou convencendo as pessoas da utilização de práticas preventivas”.
Marras (2009, p. 208) afirma que “é um programa de longo prazo que

objetiva, antes de tudo, conscientizar o trabalhador a proteger sua própria vida e
dos companheiros por meio de ações mais seguras e de uma reflexão constante
64
sobre a descoberta, a priori de condições inseguras que possam provocar

eventuais acidentes no trabalho”.
Neste item é necessário citar a CIPA (Comissão Interna de Prevenção a

Acidentes) que tem caráter de imposição legal pela CLT (Consolidação das Leis
do Trabalho). A CIPA é fundamental nos programas de segurança, uma vez que
promove meios de soluções.
Higiene do trabalho
A higiene do trabalho serve para proteger a integridade física e mental do

colaborador, os preservando dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo a
ao ambiente onde são desenvolvidos. Marras (2009, p. 221) apresenta a higiene
do trabalho como sendo “a área que se relaciona direta e indiretamente com a
proteção à saúde do trabalhador no que diz respeito à aquisição de patologias
tipicamente relacionadas ao trabalho ou a agentes resultantes dele”.
Chiavenato (2004) apresenta os principais objetivos da higiene do trabalho:
• Eliminação das causas das doenças ocupacionais.

• Redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho.
• Prevenção de agravamento de doenças e lesões.
• Manutenção da saúde dos colaboradores e aumento da produtividade
por meio de controle do ambiente de trabalho.
O autor afirma que o trabalho dos colaboradores é influenciado pelas

seguintes condições:
• Condições ambientais de trabalho: como iluminação, temperatura e

ruído.
• Condições de tempo: como jornada de trabalho, horas extras e períodos
de descanso.
• Condições sociais: como organização informal, relacionamento e status.
Para maior compreensão sobre o assunto, é necessário realizar

uma pesquisa sobre as Normas Regulamentadoras (NR), que vão da
NR 1 até a NR 29.
65
Medicina do trabalho
A higiene e a medicina do trabalho estão ligadas à saúde ocupacional do

trabalhador quanto à ergonomia, à insalubridade e à toxicologia (MARRAS, 2009).
• Ergonomia: é um estudo científico da relação entre o homem e a

atividade que ele ocupa, no qual procura desenvolver uma integração
entre as condições de trabalho, as capacidades e as limitações físicas e
psicológicas do colaborador.
• Insalubridade: corresponde ao grau de nocividade da atividade
desenvolvida pelo colaborador.
• Toxicologia: relativo aos efeitos das substâncias tóxicas relacionados à
atividade desenvolvida pelo colaborador.
Com relação à medicina do trabalho, o autor destaca que a organização é

obrigada, por força da lei, a avaliar periodicamente seus colaboradores através de
exames clínicos. Isso se dá em distintos momentos do colaborador na empresa.
São eles:
• Exame admissional: momento da admissão do colaborador.

• Exame demissional: para colaboradores demitidos ou demissionários.
• Exames de retorno ao trabalho: realizados em colaboradores que
permaneceram afastados por mais de 30 dias.
• Mudança de cargo: alterando a função ou cargo, é necessário realizar o
exame.
• Exames periódicos: em colaboradores com idade entre 18 e 45 anos, o
exame ocorre a cada dois anos. Em colaboradores menores de 18 anos
e com mais de 45, o exame ocorre anualmente.
• Exames complementares: realizados em colaboradores expostos a
riscos físicos ou em ocasiões especiais.
Relações com as pessoas
São denominadas relações com as pessoas todas as relações internas da

organização com os colaboradores, relacionadas a promoções, transferências,
demissões, afastamento e aposentadoria (CHIAVENATO, 2004).
Um dos aspectos críticos da administração de recursos humanos na

contemporaneidade é realizar a gestão de conflitos, uma vez que as pessoas
possuem interesses e objetivos distintos. A maior parte dos conflitos organizacionais
é provocado por conflitos pessoais. Quando solucionados de forma adequada, os
conflitos conduzem a mudanças organizacionais, porém, quando resolvidos de
forma parcial ou não resolvidos geram contestação para a organização, podendo
66
reverberar de forma negativa no desempenho da organização.
Chiavenato (2004) apresenta três formas de resolver conflitos, a saber:
• Resolução ganhar/perder: uma das partes ganha, a outra perde.

• Resolução perder/perder: cada parte abre mão de algum objetivo.
• Resolução ganhar/ganhar: as partes identificam soluções bem-sucedidas
para resolver o problema.
É identificável que nas duas primeiras formas de resolver os conflitos,

a tendência é de que tenham continuidade, devido ao fato de uma ou as duas
partes não terem alcançado os seus objetivos.
A administração no que tange às relações com as pessoas, é atuante nas

convenções e negociações coletivas. As convenções coletivas ou acordo coletivo
é um acordo no qual dois ou mais sindicatos representantes de uma categoria de
trabalho e trabalhadores da área estipulam cláusulas de condições de trabalho a
serem aplicadas nas relações de trabalho, sendo estas analisadas pelo sindicato
dos empregadores. Vigora por no máximo dois anos. Já a negociação coletiva se
tata de um processo prévio de negociações entre empregados e empregadores,
que objetivam fixar condições de trabalho e regras às relações de trabalho entre
trabalhadores e empregadores.
2.4 SUBSISTEMA DE
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS
HUMANOS
O subsistema de desenvolvimento de recursos humanos compreende o
Treinamento, o Desenvolvimento de Pessoal e o Desenvolvimento Organizacional.
É sabido que as pessoas possuem uma enorme capacidade de desenvolver

novas habilidades, de adquirir novos conhecimentos, de modificar atitudes, e por
serem pessoas, desenvolvem muitas vezes conceitos e abstrações.
As organizações são compostas por pessoas e se destacam por ser o

único capital que pode se modificar, que pensa, que é dotado de inteligência,
além de possuir dinamicidade, resiliência e criatividade. Por esses motivos, as
organizações desenvolvem as pessoas, pois desta forma agregam conhecimento
ao negócio, uma vez que o processo de desenvolvimento capacita, habilita o
colaborador a ter maiores possibilidades de auxiliar a organização a atingir suas
metas.
67
Para que uma organização se desenvolva, é necessário que haja

previamente uma aprendizagem individual dos colaboradores. Para que isso
ocorra, o processo de treinamento e desenvolvimento de pessoal precisa ocorrer,
pois desenvolvem aspectos novos em seus colaboradores.
Lacombe (2011, p. 381) afirma que “as empresas que não treinam e
desenvolvem seus funcionários, podem enfrentar dificuldades competitivas por
falta de pessoas preparadas para seus cargos”.
Chiavenato (2004, p. 403) apresenta três objetivos do treinamento, que são:
Preparar as pessoas para a execução imediata das diversas

tarefas do cargo.
Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento
pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também
para outras funções mais complexas e elevadas.
Mudar a atitude das pessoas, seja para criar um clima mais
satisfatório entre elas ou para aumentar-lhes a motivação e
torná-las mais receptivas às novas técnicas de gestão.
O treinamento se dá a partir do diagnóstico das necessidades de treinamento,

posteriormente são realizados um projeto e uma programação de treinamento e,
por último, avaliam-se os resultados, verificando se a necessidade encontrada
inicialmente foi sanada.
Esse processo do treinamento pode ser identificado da seguinte forma:
1. Entrada (inputs): os colaboradores que estão sendo treinados.

2. Processamento: o programa de treinamento, aprendizagem individual,
processo de ensino.
3. Saídas (outputs): colaboradores habilitados.
4. Retroação (feedback): avaliação dos procedimentos e resultados do
treinamento.
Marras (2009, p. 145) define treinamento como sendo um “processo

de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar
conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução
de tarefas ou à otimização no trabalho”. Complementa ainda que o treinamento
produz um estado de mudança, uma vez que nesse processo sempre ocorrem
modificações, seja nos conhecimentos, habilidades ou atitudes.
O autor apresenta um fluxo de treinamento contendo quatro etapas que

estão relacionadas entre si:
68
Diagnóstico → Programação → Execução → Avaliação
Métodos de treinamento
Lacombe (2011) apresenta os métodos de treinamento quanto à forma de

execução, que podem ser: treinamento no trabalho, treinamento formal interno,
treinamento formal externo e treinamento a distância.
• O treinamento no trabalho ou on-the-job, é aquele que ocorre no dia a

dia, com a realização de tarefas rotineiras e orientação da chefia, através
de feedbacks.
• O treinamento formal interno é composto por cursos, palestras e
seminários para a capacitação dos funcionários e é realizado fora
do local de trabalho. Normalmente é ministrado para muitas pessoas,
minimizando o risco de perda de investimento. É exclusivo para
funcionários.
• O treinamento formal externo é aberto ao público, tendo como uma de
suas vantagens o contato com colegas de outras empresas e a troca de
experiências, além de realizar networking.
• O treinamento a distância tem como vantagem possibilitar às pessoas
que não teriam acesso a um local específico ou àquelas que trabalham
e não disponibilizariam de um horário “comercial” para isso a otimização
de seus trabalhos e/ou a execução de suas tarefas.
Desenvolvimento
Desenvolver pessoas é diferente de treinar pessoas. Desenvolver pessoas

é mais amplo, pois objetiva criar meios para que a pessoa alcance o sucesso,
uma vez que esse processo se traduz em benefícios que reverbera para além
do trabalho. Administrar o tempo, por exemplo, ter atitudes positivas, cultivar a
disciplina, são processos que se refletem não apenas nas atividades laborais,
mas na vida pessoal.
Lacombe (2005) afirma que cada colaborador é responsável pelo seu

desenvolvimento, que as organizações atuam de forma colaborativa, mas
que a iniciática do processo de desenvolver competências deve ser do próprio
colaborador.
69
Desenvolvimento organizacional
A velocidade com que as mudanças ocorrem na atualidade exige resiliência

A velocidade com para se adaptar, mas como lidar com elas? Uma das formas mais
que as mudanças eficazes é desenvolver-se sistematicamente.
ocorrem na
atualidade exige Chiavenato (2004, p. 435) afirma que “toda organização é um
resiliência para se sistema social”. O desenvolvimento organizacional (DO) se baseia
adaptar, mas como
no ser humano, que tem aptidões para a produtividade, as quais
lidar com elas?
Uma das formas podem permanecer inativas se o ambiente em que vive e trabalha
mais eficazes é lhe é restrito e hostil, impedindo o crescimento e a expansão de suas
desenvolver-se potencialidades.
sistematicamente.
Como afirma Moscovici (2003), toda mudança provoca
resistência, e que normalmente as pessoas sentem medo do novo, do
desconhecido, do que não é familiar, a sensação de ameaça provoca desequilíbrio
interno que, por sua vez, causa reações diversas para a recuperação do estado
interior de equilíbrio.
Desta forma, o DO ocorre como uma resposta às mudanças, que tem como
finalidade alterar as crenças, as atitudes, os valores e até mesmo a estrutura da
empresa, melhorando a adaptação aos novos desafios. A função principal do
desenvolvimento organizacional é não permitir que a organização fique estagnada,
sem evoluir. Pode-se afirmar que a zona de conforto e desenvolvimento
organizacional são divergentes. O DO propõe que a empresa crie uma cultura de
proatividade, adaptando-se rapidamente às mudanças ocorridas, antecipando o
futuro.
Todo processo de mudança é complexo, e nos últimos tempos tem merecido

atenção, pois cada vez mais é necessário lidar com as mudanças que acometem
o cotidiano das organizações.
O DO tem sua origem a partir de um desdobramento da Teoria

Comportamental. Seu conceito está relacionado com o conceito de mudanças e
a capacidade de adaptação a essas mudanças. Posteriormente levou a um novo
conceito de organização e de cultura organizacional, que é o conjunto de hábitos,
crenças, valores de cada organização (CHIAVENATO, 1999).
70
Aprofundar os conhecimentos sobre cultura organizacional é

necessário, devido ao grau de importância que esse conceito possui
e sua influência na organização. Em decorrência disso, esse tema
será abordado com maior ênfase no Capítulo 3 deste livro.
2.5 SUBSISTEMA DE MONITORAÇÃO

DE RECURSOS HUMANOS
O subsistema de monitoração de recursos humanos compreende o Banco de
Dados, o Sistema de Informação e a Auditoria de Recursos Humanos.
O processo de monitoramento de recursos humanos tem um papel

imprescindível nas organizações, uma vez que é através do monitoramento que
a organização tem a possibilidade de verificar as ações, as atividades e os dados
dos colaboradores. O armazenamento dos dados é relevante, pois permite acesso
a diversas informações para a tomada de decisão, essa função é conhecida como
banco de dados.
O banco de dados, conforma Chiavenato (2004), é um conjunto de arquivos

relacionados logicamente, organizados de forma a facilitar o acesso aos dados e
eliminar a redundância.
Os sistemas de informações, mais conhecidos como sistemas de informações

gerenciais (SIG), variam de uma organização para outra. Um SIG abrange
um conjunto de procedimentos, software, banco de dados, que permitem às
pessoas acessarem informações para tomada de decisões, e tem como objetivo
proporcionar eficiência operacional.
O sistema de informações de recursos humanos possui múltiplas funções

que auxiliam na emissão de relatórios e para a tomada de decisão. Através dele é
possível verificar, dentre várias informações:
• Jornada de trabalho.
• Banco de horas.
• Relatórios de EPIs (equipamentos de proteção individuais).
• CAT (comunicação de acidente de trabalho).
• Avaliação de desempenho.
71
• Treinamentos.
• Outros.
Auditoria em recursos humanos
A auditoria em recursos humanos se refere ao controle de qualidade da

gestão de recursos humanos. É um processo relevante para a organização, pois
visa acompanhar os procedimentos e as práticas da organização, analisando
de forma analítica, com o intuito de sanar e evitar problemas administrativos ou
judiciais.
Tem como função verificar a análise dos cargos, planejar a necessidade

dos funcionários, recrutar e selecionar candidatos aos cargos, capacitar
colaboradores, sempre apontando sugestões, soluções ou melhorias, sendo um
processo relevante para as organizações.
Pode ser realizada por um funcionário da empresa, nesse caso um auditor,

ou pode ser um serviço contratado, e pode ocorrer de forma sistemática ou por
demanda, dependendo da organização.
1 Treinar e desenvolver pessoas são atividades que possuem

características distintas. Com relação a elas, qual subsistema de
recursos humanos trata disso?
a) Aplicação.
b) Desenvolvimento.
c) Monitoramento.
d) Manutenção.
2 Identificar as melhores técnicas de seleção refere-se a qual

subsistema de recursos humanos?
a) Monitoramento.
b) Desenvolvimento.
c) Provisão.
d) Manutenção.
72
Esse capítulo apresentou processos que são importantes para a ARH -
Administração de Recursos Humanos e para a área de Gestão de Pessoas, uma
vez que esses processos alicerçam o trabalho da área.
Muito mais do que apenas identificar os processos, é necessário conhecê-los

de forma mais detalhada, pois eles fornecem subsídios para a organização nas
tomadas de decisões desde o momento da captação do talento até nos processos
de gestão da informação, que são imprescindíveis para a gestão contemporânea
de pessoas.
REFERÊNCIAS
BANOV, M. R. Psicologia no Gerenciamento de Pessoas. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2011.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. O capital humano das organizações. 8.

ed. São Paulo: Atlas, 2009.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. 14. ed. Rio de janeiro: Campus, 2004.
CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração. 1. ed. Rio de janeiro: Campus,

1999.
CLT. Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943. Aprova a Consolidação das

Leis do Trabalho. Disponível em: https://www.jusbrasil.com.br/topicos/10713471/
artigo-457-do-decreto-lei-n-5452-de-01-de-maio-de-1943. Acesso em: 24 mar.
2019.
DELGADO, M. G. Curso de Direito do Trabalho. 8. ed. São Paulo: LTr, 2009.
FISCHER, A. L.; ARELLANO, E. B.; REIS, G. G. As Pessoas na Organização.

13. ed. São Paulo: Editora Gente, 2002.
GIL, A. C. Gestão de Pessoas. Enfoque nos papéis profissionais. São Paulo:

Atlas, 2007.
LACOMBE, F. J. M. Recursos Humanos: princípios e tendências. 2. ed. São

Paulo: Saraiva, 2011.
73
LACOMBE, F. J. M. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo:

Saraiva, 2005.

MARELLO, S. M. Administração de pessoal. São Paulo: Ática, 1988.
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. Rio de

Janeiro: José Olympio, 2003.
74
C APÍTULO 3
A IMPORTÂNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL E DA AVALIAÇÃO
DE DESEMPENHO NA GESTÃO
CONTEMPORÂNEA DE PESSOAS

• Desenvolver os conhecimentos sobre a importância da cultura organizacional

e da avaliação de desempenho na gestão por competências.
• Identificar a importância do papel da cultura organizacional
no desenvolvimento da gestão por competências.
• Compreender os conceitos e os objetivos da avaliação de desempenho.
• Desenvolver conhecimentos sobre os diferentes
métodos de avaliação de desempenho.
• Identificar a importância do papel do avaliador.
• Reconhecer as vantagens e as desvantagens da avaliação de desempenho.
76
Capítulo 3 A IMPORTÂNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL E DA AVALIAÇÃO
DE DESEMPENHO NA GESTÃO CONTEMPORÂNEA DE PESSOAS
É necessário compreender a gestão de pessoas na contemporaneidade
para que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Para isso, conhecer os
aspectos que envolvem a cultura organizacional é essencial, pois é a partir dela
que todas as ações são realizadas, independente da área, do colaborador, sendo
aplicável em todos os níveis, do estratégico ao operacional.
Assim como o processo de avaliação de desempenho, no qual atualmente,

dispomos de diversos métodos, devemos escolher o mais adequado a utilizar?
Qual é o mais adequado para a nossa organização? Será que ela está relacionada
com a cultura organizacional? As páginas a seguir lhe darão subsídios para
desenvolver esses e outros conhecimentos.
2 COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
Tudo o que fazemos diariamente está diretamente ligado com pessoas e
organizações de segmentos distintos, como supermercados, farmácias, lojas
em geral. Cada organização é única, possui seu DNA, seu modo de ser e,
consequentemente, as pessoas que fazem parte dela.
Compreender os conceitos do comportamento organizacional (CO) é

importante para entender como se dão os processos, entre outros, de motivação,
liderança, relações interpessoais, tomadas de decisão e gerenciamento de
conflitos.
Esse campo de estudo aproveita muitos conceitos das ciências

comportamentais e sociais, da psicologia, sociologia, antropologia, uma vez que
esses são importantes para a compreensão do comportamento das pessoas em
ambientes organizacionais.
Wagner et al. (2009, p. 6) afirma que o comportamento organizacional

é “um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o
comportamento humano no contexto das empresas”. Já Chiavenato (2004, p. 6)
discorre que o comportamento organizacional “se refere ao estudo de indivíduos e
grupos atuando em organizações”.
Robbins (2010, p. 7) considera que o “comportamento organizacional

é um campo que investiga os impactos que os indivíduos, os grupos e a
77
estrutura organizacional têm sobre o comportamento das pessoas dentro das

organizações”.
Os conceitos sobre o comportamento organizacional estão intimamente

ligados aos estudos do comportamento humano, seja do indivíduo ou grupo.
Atualmente, as organizações possuem uma diversidade de modos de pensar
e agir, de idade e escolaridade, e para que os objetivos organizacionais sejam
atingidos, o papel da liderança se torna essencial. Com isso, o líder atua em
um ambiente complexo e com incertezas, e suas decisões, muitas vezes, são
tomadas sob pressão, e a partir disso, é necessário conviver com as decisões
tomadas.
Com as mudanças da sociedade e das relações de trabalho, as organizações

precisam conviver com as modificações ocorridas nas relações com seus
clientes e com as tecnologias que surgem constantemente. Chiavenato (2005,
p. 18), apresenta as principais aplicações do comportamento organizacional na
contemporaneidade, que são:
Permitir uma maneira de pensar sistematicamente sobre

o comportamento das pessoas e dos grupos de trabalho
organizado e integrado.
Oferecer um vocabulário de termos e conceitos que
compartilhem, discutam e analisem claramente as experiências
de trabalho.
Propor um conjunto de técnicas para lidar com problemas e
oportunidades que ocorrem em situações de trabalho.
Desenvolver estratégias adequadas para melhorar a qualidade
de vida no trabalho e nas organizações.
Criar condições para tornar as organizações mais eficazes e
competitivas, de maneira sustentável.
Diante do exposto, torna-se relevante compreender o comportamento

organizacional que é fundamental para a manutenção dos processos de gestão
de pessoas, uma vez que ele serve de balizador para que os líderes possam
desenvolver suas atividades de gestão, possibilitando a antecipação e a resolução
de problemas individuais ou coletivos entre os colaboradores, assim como criar
estratégias de gestão.
3 CULTURA ORGANIZACIONAL
Toda organização possui sua própria cultura, que a identifica e que forma o
conjunto de suas crenças e valores. Pode ser compreendida como o conjunto de
normas e leis que são compartilhadas pelos colaboradores de uma determinada
organização. Ela possibilita o desenvolvimento de regras para controlar o
78
comportamento dos que nela atuam. Para Zanelli, Borges-Andrade e Bastos

(2004, p. 416), “a cultura é considerada não como uma rede de comportamentos
concretos e complexos, mas como um conjunto de mecanismos que incluem
controles, planos, receitas, regras e instruções que governam o comportamento”.
Robbins (2005) define cultura como sendo um conjunto de valores que os

membros da organização compartilham e que isso a faz ser única. Schein (1991,
p. 6) apresenta que a cultura organizacional é:
Um conjunto de pressupostos básicos que um grupo

inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar
com problemas de adaptação externa e integração interna e
que funcionaram bem o suficiente para serem considerados
válidos e ensinados a novos membros como forma correta de
perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.
De acordo com Chiavenato (2004, p. 165), “a cultura organizacional é o

conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e
expectativas, compartilhado por todos os membros da organização. Ela se refere
ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue
uma organização das demais”.
A forma e o trabalho de uma organização são determinados pela maneira

de pensar dos seus idealizadores. Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004, p.
425) apontam que “os precursores influenciam a configuração dos valores inicias
de qualquer empreendimento, baseado em seus sistemas de valores pessoais”.
Pires e Macêdo (2006, p. 84) afirmam que “falar em cultura implica falar sobre a
capacidade de adaptação do indivíduo à realidade do grupo no qual está inserido”.
Fleury (1989, p. 6) conceitua a cultura organizacional como sendo “um

conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos
que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir identidade
organizacional, tanto age como elemento de comunicação e consenso, como
oculta e instrumentaliza as relações de dominação”.
Thévenet (1991) afirma que a “cultura organizacional é um suporte para

aprender a aprender”, sendo uma fonte de referências, no qual apresenta a
personalidade da organização e a forma como compreende e trata o seu dia a
dia.
Schein (1997, p. 20) apresenta que a cultura se trata de “um aprendizado

coletivo ou compartilhado, que uma unidade social ou qualquer grupo desenvolve
enquanto sua capacidade para fazer face ao ambiente externo e lidar com suas
questões internas”.
79
Motta e Caldas (1995) afirmam que a cultura é uma linguagem, um código,

que fornece um referencial para os envolvidos para dar um sentido ao mundo em
que vivem e às suas próprias ações.
Já Gibson (2006, p. 31) discorre que a cultura organizacional “é aquilo que é

percebido pelos empregados e a forma como essa percepção cria um padrão de
crenças, valores e expectativas”.
São apresentadas diversas definições sobre cultura organizacional,

e é percebido que todas elas tratam dos aspectos ligados à identidade da
organização, aquilo que norteia suas atividades, o que determina sua existência.
A cultura organizacional é um processo dinâmico, que pode ser alterado por

fatores como tempo ou troca de gestão, como avanço da tecnologia, mudanças
de mercados e até mesmo devido ao comportamento dos clientes.
Há diferentes tipos de culturas que podem ser encontradas nas organizações,

e cada uma delas possui suas características. O Quadro 1 apresenta os diferentes
tipos de culturas e suas respectivas características.
QUADRO 1 – TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL E SUAS CARACTERÍSTICAS
Tipo de cultura Características
Uma organização que enfatiza regras, políticas, procedimentos,

Burocrática cadeia de comando e tomada de decisões centralizadas. Órgãos mili-
tares, repartições públicas e empresas criadas e dirigidas por gestores
autocráticos são bons exemplos disso.
Os colaboradores se socializam com os outros membros da empresa.

Cultura de clãs Os membros se ajudam mutuamente e comemoram juntos o suces-
so. Essas ações influenciam o comportamento e o desempenho dos
colaboradores.
80
Inovação, criatividade, exposição ao risco e busca agressiva de

Empreendedora oportunidades. Os colaboradores entendem que a mudança dinâmica,
as iniciativas individuais e a autonomia são práticas padrões. São
cercados por pacotes de treinamentos, estratégias de formação de
equipes e programas de metas, que incentivam a exposição ao risco.
De mercado Ênfase no aumento das vendas, crescimento da participação de mer-

cado, estabilidade financeira e lucratividade. Os funcionários têm uma
relação contratual com a empresa, há pouco sentimento de trabalho
em equipe e de coesão neste tipo de empresa.
FONTE: Gibson (2005, p. 38)
Chiavenato (2004) compara a cultura organizacional com um iceberg, no

qual a parte de cima da linha d’água, que é a menor (a visível), representa o que é
concreto na organização, e a grande parte, a que fica abaixo da linha d’água, que
é uma grande parte, representa as dimensões que não possuem o mesmo grau
de visibilidade. A Figura 1 apresenta o iceberg da cultura de Chiavenato (2004).
FIGURA 1 – O ICEBERG DA CULTURA ORGANIZACIONAL
81
São os idealizadores da organização e os líderes que

São os idealizadores
desenvolvem, criam e reforçam os principais aspectos da cultura
da organização
e os líderes que organizacional. Via de regra nas fases iniciais de uma organização,
desenvolvem, a cultura está intimamente ligada aos valores do fundador, que a
criam e reforçam transmite de forma consciente e até inconsciente.
os principais
aspectos da cultura Assim, cultura organizacional é, portanto, algo compartilhado
organizacional.
pelos membros que atuam na organização e que diz respeito às
Via de regra nas
fases iniciais de leis, às normas e aos costumes que modelam o comportamento e as
uma organização, atitudes.
a cultura está
intimamente ligada Lacombe (2005) afirma que a cultura pode se apresentar de
aos valores do forma explícita e implícita. A cultura explícita é transmitida através dos
fundador, que a
códigos de ética ou de conduta, apresentando as políticas e as normas
transmite de forma
consciente e até da organização, suas crenças e valores. Desta forma, explícita, se
inconsciente. torna oficial. Há também a cultura implícita, que se trata das normas
não escritas, que orientam o comportamento dos colaboradores, que
é transmitida por ações e conceitos não estruturados, direcionando as ações para
o alcance dos objetivos organizacionais.
3.1 COMPONENTES DA CULTURA

ORGANIZACIONAL
A partir das considerações acerca dos conceitos da cultura organizacional e
comparando-a com um iceberg, como fez Chiavenato (2004), podemos afirmar
que existem níveis de manifestação da cultura em uma organização, uns mais
visíveis que outros, alguns mais fáceis de se identificar, outros sutis, mais difíceis
de serem identificados.
Foi assim que Schein (2001) apresentou três níveis da cultura organizacional:
1. Nível dos artefatos visíveis: é o ambiente construído da organização, a

arquitetura, o leiaute, a maneira das pessoas se vestirem, os padrões de
comportamento visíveis.
2. Nível dos valores compartilhados: são os valores manifestos,
identificados por meio de questionamentos. São conhecidos como os
“valores declarados” da empresa, sujeitos ao debate. São os elementos
que orientam o comportamento dos colaboradores.
3. Nível das certezas básicas fundamentais: são os pressupostos
inconscientes, aqueles que determinam como os colaboradores
82
percebem, pensam e sentem.
Cabe salientar que um dos aspectos do estudo da cultura organizacional

é levar em consideração as influências da cultura do local onde a organização
está inserida. Também é perceptível o choque cultural quando uma organização
se instala em outro local, seja país ou região diferente, nestes casos podem
existir conflitos ou no mínimo descompassos entre a cultura organizacional da
organização e a cultura local. Nesse processo nasce uma nova cultura, que
tensionada pelas anteriores se adapta para atender a ambas em muitos aspectos.
Hofstede (2004) afirma que a cultura organizacional é composta por quatro

categorias de elementos:
1. Símbolos: palavras, objetos, gestos, linguagem, gírias, abreviaturas,

maneiras de vestir e posições de status.
2. Heróis: são pessoas imaginárias ou reais, vivas ou mortas, indicadas
como modelos de comportamento. Muito difundida.
3. Ritos: atividades socialmente significativas no contexto da cultura em
que se está inserida.
4. Valores: constituem o nível mais profundo da cultura. Correspondem a
sentimentos amplos, às vezes inconscientes e indiscutíveis, envolvendo
categorias éticas, estéticas e ideológicas.
Marras (2009) apresenta os Valores, os Ritos, os Mitos e o Tabu,

componentes da cultura organizacional:
• Valores: são as crenças e os conceitos que estabelecem os padrões

de comportamento, de avaliação e de imagem. São eles que deixam
claro quais as prioridades e os caminhos a serem seguidos para que os
objetivos organizacionais sejam alcançados.
• Ritos: são os praticados com a finalidade de perpetuar os valores
organizacionais, tornando a cultura mais arraigada em seus
colaboradores. Exemplo: café com o diretor para troca de ideias,
sugestões.
• Mitos: são figuras imaginárias, normalmente vindas da interpretação de
fatos e que são utilizados para reforçar as crenças organizacionais. Os
mitos são renovados através dos ritos. Exemplo: afirmar que a empresa
é uma grande família.
• Tabu: na cultura organizacional, os tabus possuem a finalidade de
orientar os comportamentos e as atitudes, com foco nas proibições ou
coisas que não são permitidas ou bem-vistas.
Chiavenato (2005) apresenta os elementos que estruturam a cultura
83
organizacional. A Figura 2 apresenta como o autor estrutura os elementos da

cultura organizacional.
FIGURA 2 – CAMADAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
FONTE: Chiavenato (2005, p. 128)
A cultura organizacional pode ser tanto uma barreira para o desenvolvimento

e crescimento da organização, como uma fonte potente de vantagem competitiva,
dependendo da forma como ela é gerenciada.
3.2 A CULTURA ORGANIZACIONAL E

A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS
A partir dos conceitos estudados sobre a cultura organizacional, é necessário
abordar o papel da área de administração de recursos humanos nessa questão,
pois ela tem papel fundamental não apenas na implementação da cultura, mas
também na sua manutenção. Freitas (1991) ressalta que o desenvolvimento e
a manutenção da cultura organizacional ocorrem por meio de ações da área de
recursos humanos, dando destaque para algumas ações, como:
• Os critérios e os requisitos no processo de recrutamento e de seleção

necessitam ser baseados no estabelecimento prévio dos perfis, que
sejam coerentes com os valores organizacionais.
• O programa de treinamento e desenvolvimento necessita enfatizar a
história da organização, com a inclusão de depoimentos de colaboradores
que fizeram história, filmes que mostrem o desenvolvimento da empresa.
• Definição de carreiras e critérios de avaliação que reforcem a filosofia, as
84
crenças e os mitos existentes na organização.

• Planejamento e a realização de solenidades que solidifiquem a imagem
dos colaboradores, destacando e reconhecendo os comportamentos
exemplares.
• Desenvolvimento de lideranças como referenciais de fixação dos
elementos culturais e multiplicadores internos.
• Identificação dos meios de comunicação, formais e informais, mapeando
o sistema de comunicação.
É importante destacar que todo o trabalho de acompanhamento Desta prerrogativa

nasce a
da cultura por parte da área de Administração de Recursos Humanos
necessidade
é realizado por meio da participação de todas as lideranças e os de se buscar
“espelhos” que atuam na organização. Eles são os multiplicadores líderes, gestores,
da cultura e tudo o que se origina dela para facilitar o atingimento que já possuam
dos objetivos tanto individuais quanto organizacionais, ocasionando um alinhamento
o Desenvolvimento Organizacional. Desta prerrogativa nasce a com a cultura
organizacional,
necessidade de se buscar líderes, gestores, que já possuam um
pois é muito nocivo
alinhamento com a cultura organizacional, pois é muito nocivo para a para a organização
organização um “espelho” inadequado. um “espelho”
inadequado.
3.3 CLIMA ORGANIZACIONAL

Não há como falar sobre cultura organizacional e não mencionar o
clima organizacional. O clima organizacional reflete o nível de satisfação dos
colaboradores da organização. Está atrelado em como as pessoas se identificam
com a organização: a motivação, a lealdade, o engajamento, os relacionamentos,
a integração, os sentimentos e as emoções. Criar um ambiente propício em que os
colaboradores atuem de forma eficaz com os mesmos objetivos, desenvolvendo-
se e tendo reconhecimento é bastante salutar para a organização.
Luz (2012, p. 10) apresenta alguns conceitos sobre clima organizacional, são
eles:
“Clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente

organizacional, que é percebida ou experienciada pelos
membros da organização e influencia o seu comportamento
(D. J. Champion)”.
“Clima organizacional é o conjunto de valores, atitudes e
padrões de comportamento, formais e informais, existentes em
uma organização. Clima organizacional é um conceito que se
confunde como de cultura da organização (Flávio de Toledo e
B. Milioni)”.
“O clima organizacional é um fenômeno resultante da interação
dos elementos da cultura. O clima é mais perceptível do que
85
suas fontes causais, comparando-se a um “perfume”, pois

percebe-se o seu efeito sem conhecer os ingredientes, embora
às vezes seja possível identificar alguns deles (Edela Lanzer
P. de Souza)”.
“O clima é o identificador de grua de satisfação dos membros
de uma empresa, com relação a diferentes aspectos da cultura
ou realidade aparente da organização, tais como políticas
de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo
de comunicação, valorização profissional e identificação da
empresa (Roberto Coda)”.
Já Chiavenato (2005, p. 96) afirma que:
“Clima organizacional constitui o meio interno de uma

organização, a atmosfera psicológica e característica que
existe em cada organização. O clima organizacional é
o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma
organização fazem o seu trabalho. Constitui a qualidade ou
propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou
experimentada pelos participantes da empresa e que influencia
o seu comportamento”.
Campello e Oliveira (2008, p. 3) contribuem apresentando que “a palavra

clima tem origem grega klimae e significa tendência ou inclinação, e que o clima
é algo que não se pode ver nem tocar, mas ele é facilmente percebido dentro de
uma organização através do comportamento dos seus colaboradores”.
O clima organizacional é fortemente influenciado pela cultura da organização,

que reflete a qualidade do ambiente de trabalho percebido pelos colaboradores e,
muitas vezes, pelo cliente final.
Segundo Chiavenato (2004), o clima organizacional é favorável quando

se percebe que os colaboradores têm suas necessidades pessoais satisfeitas,
podendo ser desfavorável quando se percebe que os colaboradores estão
frustrados em decorrência das suas necessidades. O autor apresenta as
seguintes dimensões do clima organizacional:
• Estrutura Organizacional: liberdade ou limites regidos pelas regras,

regulamentos, autoridade, especialização.
• Recompensas: críticas ou incentivos pelos resultados atingidos, quanto
maior o estímulo, melhor será o clima organizacional.
• Calor e apoio: o clima de cooperação ou negativismo é mantido pela
organização, quanto maior a cooperação, companheirismo, melhor será
o clima.
• Responsabilidade: o comportamento dos colaboradores pode ser
reprimido ou incentivado através da negação de iniciativa.
• Risco: o trabalho pode estimular a assumir novos desafios ou ser mais
86
cauteloso e evitar riscos, quanto maior for o estímulo, melhor será o

clima.
• Conflitos: com o intuito de evitar choques ou de incentivar diferentes
pontos de vista, a organização pode estabelecer regras e procedimentos,
administrando os conflitos por meio do confronto.
A Figura 3 apresenta os níveis do clima organizacional conforme Chiavenato

(2004).
FIGURA 3 – NÍVEIS DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Os níveis apresentados pelo autor demonstram que o clima organizacional

está ligado à moral e à satisfação das necessidades dos colaboradores, podendo
ser negativo ou positivo, tudo depende de como os colaboradores se sentem com
relação à organização.
3.4 RELAÇÃO ENTRE CULTURA E

CLIMA ORGANIZACIONAL
Como apresentado anteriormente, o clima organizacional é o reflexo da
cultura organizacional. Luz (2003, p. 13) discorre que entre o clima e a cultura
organizacional existe uma relação de causalidade, sendo a cultura a causa e o
clima a consequência. Desta forma, o autor considera que o clima organizacional
87
é influenciado e influencia o comportamento dos colaboradores. Ele afirma que

alguns estudiosos “tratam o clima e a cultura como coisas parecidas, fazendo
sempre menção à cultura quando se referem ao clima”. A Figura 4 apresenta a
relação entre o clima e a cultura.
FIGURA 4 – RELAÇÃO ENTRE CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL
FONTE: Adaptada de Luz (2003)
O clima e a cultura organizacional formam um conjunto, no qual

O clima e a cultura
um complementa o outro.
organizacional
formam um
conjunto, no qual
um complementa o
outro.
3.5 INDICADORES DO CLIMA
ORGANIZACIONAL
O ambiente de trabalho, por ser constituído por pessoas, precisa de atenção,
uma vez que o clima organizacional responde pela qualidade do ambiente
de trabalho, impactando diretamente no desempenho dos colaboradores e,
consequentemente, no atingimento dos resultados da organização.
Um clima organizacional, se bom, remete ao bom desempenho dos

colaboradores e da organização, se ruim, pode influenciar as estratégias de
negócio, influenciando na motivação e no engajamento dos colaboradores.
Cabe aos líderes de área e à área de administração de recursos humanos

realizarem a avaliação do clima. Luz (2012, p. 25, grifos nossos) apresenta dois
níveis de responsabilidade de avaliação do clima organizacional:
Avaliação setorial: ouvir individualmente os membros da

sua equipe de trabalho é responsabilidade de cada gestor.
Ele tem a responsabilidade de manter seus subordinados
88
satisfeitos, motivados, porque, como já foi dito, o desempenho

de cada funcionário depende da sua capacitação e motivação
para o trabalho. A avaliação do clima compete aos gestores,
independente do seu cargo ou nível hierárquico. Encarregados,
supervisores, coordenadores, gerentes, diretores, todos têm o
compromisso de monitorar o clima da sua unidade e intervir
sempre que necessário.
Avaliação Institucional: avaliar o clima da organização é
responsabilidade do RH. Compete a ele ouvir coletivamente
os funcionários, já que sua missão é assegurar que a empresa
tenha um bom ambiente de trabalho e que os funcionários se
sintam satisfeitos e realizados. Desta forma, a responsabilidade
pelo diagnóstico, monitoramento e intervenções nas causas
que impactam negativamente o ambiente de trabalho cabe à
área de RH.
Diversos são os indicadores de clima organizacional a serem analisados,

e cada organização constrói a sua conforme seus objetivos organizacionais. O
Quadro 2 apresenta alguns exemplos de indicadores do clima organizacional.
QUADRO 2 – EXEMPLOS DE INDICADORES PARA PESQUISA DE CLIMA
Indicadores Descrição
Processos ligados a treinamento e desenvolvimen-

Processos corporativos
to.
Planejamento das atividades, suporte, orientação,

Estilo gerencial apoio, acompanhamento, feedback, carreira,
reconhecimento.
Gestão da organização Clareza e alinhamento das estratégias.
Satisfação com relação à concessão de benefícios

Benefícios
oferecidos.
Remuneração Satisfação com a remuneração direta.
Percepção adequada das oportunidades de desen-

Desenvolvimento
volvimento e crescimento funcional.
89
Nível de satisfação com os diversos níveis de

Relação com as lideranças
liderança.
Nível de transparência na gestão de processos em

Transparência nos processos
geral.
FONTE: Adaptado de Assis (2005)
3.6 PESQUISA DE CLIMA

ORGANIZACIONAL
Como avaliar o clima organizacional?
A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta importante para o

desenvolvimento organizacional, pois ela nos permite medir o grau de satisfação
dos colaboradores com relação aos aspectos do ambiente organizacional. Para
Luz (2003), a pesquisa de clima é uma das ferramentas mais completas de se
realizar uma avaliação, por se tratar de um instrumento que permite assegurar a
consistência e a veracidade dos fatos que estão relacionados à percepção dos
colaboradores com relação ao ambiente de trabalho. Ela pode ser aplicada on-
line ou da forma tradicional, no papel.
No entanto, para realizar a pesquisa de clima, algumas etapas precisam ser

cumpridas para que ela se torne efetiva. Conforme Luz (2012, p. 49), as etapas
para montagem e aplicação de uma pesquisa de clima são:
• Etapa 1: Obtenção da aprovação e do apoio da direção.

• Etapa 2: Planejamento da pesquisa. Nesta etapa são definidos os
objetivos, público-alvo, quem conduzirá, técnica a ser usada, coleta,
periodicidade, tabulação e divulgação.
• Etapa 3: Definição dos assuntos a serem pesquisados.
• Etapa 4: Montagem e validação da pesquisa.
• Etapa 5: Parametrização para tabulação.
• Etapa 6: Divulgação da pesquisa.
• Etapa 7: Aplicação e coleta da pesquisa.
• Etapa 8: Tabulação da pesquisa.
• Etapa 9: Emissão de relatórios.
• Etapa 10: Divulgação dos resultados.
• Etapa 11: Definição dos planos de ação.
90
Cabe ressaltar a importância de a pesquisa ser elaborada pela própria

organização, com base nos indicadores que ela considera importante medir para
que sejam tomadas as decisões mais adequadas.
Não basta medir o clima organizacional com um instrumento bem elaborado,

é preciso saber o que fazer com os resultados gerados.
Os resultados da pesquisa são importantes para que ações sejam realizadas

a fim de manter os pontos fortes observados e melhorar os pontos fracos, a partir
da definição de um plano de ação. A partir deles a gestão pode decidir quais os
treinamentos, ou quais processos são mais importantes e que precisam de uma
demanda mais urgente.
Chiavenato (2005) afirma que uma organização é um sistema complexo

que possui características únicas de cultura e clima organizacional e que é
preciso ter capacidade inovadora para modificá-las, uma vez que as mudanças
significam rupturas, transformações. Toda pesquisa de clima gera expectativas
nos colaboradores, que ficam no aguardo do retorno dos resultados a fim de
satisfazer suas necessidades.
A periodicidade recomendada pelos autores desse campo de estudo é

que a pesquisa de clima seja realizada anualmente, e que seus resultados não
caiam no esquecimento para que esse processo não seja desacreditado pelos
colaboradores.
3.7 A SATISFAÇÃO DO INDIVÍDUO NO

TRABALHO
A satisfação no trabalho pode existir por fatores diferentes para cada pessoa,
porém, em geral, está associada às expectativas e às necessidades de cada um.
No campo de estudo da psicologia, está ligada ao estado emocional resultante
entre o que necessita ou deseja e o que recebe. Além disso, pode estar envolvido
ao processo de prazer que o colaborador percebe quando sua atividade laboral
atende aos seus objetivos e aos valores que são importantes para sua vida
pessoal e organizacional.
Para que isso ocorra, é necessário compreender o que autores, como

Abrahan Maslow e Douglas McGregor, desenvolveram sobre o tema em questão.
Maslow (1991) afirma que o ser humano é dotado de necessidades, e que
91
elas obedecem a uma classificação hierárquica, em que na medida que são

satisfeitas, automaticamente surge outra em seu lugar.
Conhecida como a “Pirâmide de Maslow”, também como a Teoria das

Necessidades Humanas, ela é composta por cinco degraus, que são:
FIGURA 5 – A PIRÂMIDE DAS NECESSIDADES HUMANAS DE MASLOW
FONTE: https://bit.ly/2DlIUJh. Acesso em: 6 abr. 2019.
Segundo Chiavenato (2004), a Teoria das Necessidades Humanas de

Maslow se baseia nos seguintes pressupostos:
• O comportamento humano pode ter mais de uma motivação; o

comportamento motivado é um canal pelo qual muitas necessidades
podem ser satisfeitas.
• Nenhum comportamento é casual, mas motivado; essa motivação implica
a orientação para objetivos.
• As necessidades humanas estão dispostas em uma hierarquia de
importância ou de premência: uma necessidade superior somente se
manifesta quando a necessidade anterior for satisfeita.
O autor acrescenta que a hierarquia não é rígida, uma vez que sugere que
as necessidades podem ser parcialmente satisfeitas quando surge uma nova
necessidade.
92
McGregor (1980) apresenta que o trabalho atende às necessidades

básicas do indivíduo, porém oferece poucas oportunidades de satisfação das
necessidades egoístas, principalmente para as pessoas que ocupam funções
em níveis hierárquicos mais baixos. Segundo o autor, as necessidades egoístas
abarcam a autoestima, que compreende respeito, confiança, autonomia,
realização e o nível do status.
O autor agrupou todas as ideias relacionadas a indivíduos e trabalho

humano, decorrentes da administração científica e a denominou como a Teoria
“X”, correspondendo à visão tradicional do trabalhador, sendo que ela não explica
nem descreve a natureza humana, embora procure fazê-la.
McGregor (1980) apresenta também uma nova forma de ver o indivíduo no

trabalho, e a identifica como a Teoria “Y”, que propõe ao indivíduo a satisfação no
ambiente de trabalho e das necessidades atendidas, criando oportunidades rumo
ao autodesenvolvimento dos colaboradores.
O Quadro 3 apresenta as diferentes concepções da Teoria X e da Teoria Y.
QUADRO 3 – A TEORIA X E A TEORIA Y E SUAS DIFERENTES

CONCEPÇÕES SOBRE A NATUREZA HUMANA
93
3.8 QUALIDADE DE VIDA NO

TRABALHO
Bem-estar, felicidade e saúde são um dos grandes anseios da humanidade,
em outras palavras, o ser humano procura ter qualidade de vida. Isso não está
relacionado apenas aos aspectos físicos do ser humano, mas também emocionais,
ambientais, sociais e no trabalho. Na atualidade, tem-se a compreensão de que
a qualidade de vida está intimamente ligada às condições do ambiente onde as
pessoas realizam suas atividades laborais, precisando haver um equilíbrio entre
os fatores externo e interno do ser humano.
Com isso, a qualidade de vida também está inserida nas organizações,

no qual autores desse campo de estudo possuem consenso e afirmam que um
profissional que esteja em equilíbrio dos seus fatores interno e externo, produz
mais.
Chiavenato (2004, p. 367) afirma que a qualidade de vida no trabalho

“representa o grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer
suas necessidades pessoais com sua atividade na organização”.
Já Maximiano (2002, p. 297) discorre que a qualidade de vida se baseia

em uma visão integral do ser humano, também em uma visão ética da condição
humana, que busca identificar, eliminar e minimizar todos os tipos de riscos
ocupacionais. O autor também afirma que ela “envolve desde a segurança do
ambiente físico até o controle de esforço físico e mental requerido para cada
atividade, bem como a forma de gerenciar situações de crise, que comprometam
a capacidade de manter salários e empregos”.
A qualidade de vida no trabalho tem como objetivo principal a busca

pelo equilíbrio psíquico, físico e social dos empregados, dentro do contexto
organizacional, considerando as pessoas como seres integrados nessas três
dimensões, através de ações que reflete e um aumento na produtividade e na
melhoria da imagem da empresa tanto no contexto como internamente, levando a
um crescimento pessoal e organizacional.
A partir da identificação dos fatores que influenciam na qualidade de vida no

trabalho, foi necessário verificar um meio de avaliar se um ambiente proporciona
ou não qualidade de vida aos seus colaboradores. Walton (1973) elencou critérios
para realizar esses fatores. O Quadro 4 apresenta as categorias de análises
desenvolvidas pela autora.
94
QUADRO 4 – OITO CATEGORIAS CONCEITUAIS DE QVT
Critérios Indicadores de QVT

Equidade interna e externa.
Justiça na compensação.
Partilha dos ganhos de produtividade.
Remuneração Proporcionalidade entre salários.
Jornada de trabalho razoável.
Condições de Ambiente físico, seguro e saudável.
Trabalho Ausência de insalubridade.
Autonomia.
Utilização e Autocontrole relativo.
desenvolvimento de Qualidades múltiplas.
capacidades Informações sobre o processo total do trabalho.
Oportunidade de Possibilidade de carreira.
Crescimento e Crescimento pessoal, perspectiva de avanço
Segurança salarial, segurança de emprego.
Ausência de preconceito.
Integração Social na Igualdade.
Organização Mobilidade. Relacionamento. Senso comunitário.
Direitos e proteção do trabalhador.
Privacidade pessoal.
Liberdade de expressão.
Tratamento imparcial.
Constitucionalismo Direitos trabalhistas.
Papel balanceado no trabalho.
Estabilidade de horários.
O trabalho e o Espaço Poucas mudanças geográficas.
Total de Vida Tempo para lazer da família.
Imagem da empresa.
Responsabilidade social da empresa
Relevância Social do Responsabilidade pelos produtos
Trabalho na vida Práticas de emprego.
FONTE: Walton (1973, p. 11)
95
A qualidade de vida no trabalho é tema de discussão de diferentes campos

de estudo, como administração, administração de recursos humanos e psicologia.
Cabe ressaltar que essa área está em constante adaptação, uma vez que as
necessidades humanas se modificam ao longo do tempo, assim como as relações
de trabalho também se alteram com as mudanças ocorridas na sociedade.
4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Como vimos no Capítulo 1, na Escola de Administração Científica, o homem
era configurado apenas como um “aperta botões”. Na Escola das Relações
Humanas, a principal preocupação passou a ser o homem, e questionamentos
sobre “como conhecer e mensurar o potencial de cada um? e “como estimulá-
los a darem o seu melhor?”. Para esses questionamentos, diversas foram as
respostas, para tanto, surgiram técnicas capazes de dar meios para maximizar o
desempenho humano nas organizações.
Marras (2009, p. 169) apresenta o seguinte conceito para o desempenho

humano:
É o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou

meta previamente traçada. É diretamente proporcional a duas
condições do ser humano: o “querer fazer”, que explica o desejo
endógeno de realizar (a motivação), e o “saber fazer”, isto é,
a condição cognitiva e experiencial que possibilita o indivíduo
realizar com eficiência e eficácia alguma coisa.
O desempenho humano precisa ser avaliado e orientado para que os objetivos

individuais e organizacionais sejam atingidos. A Figura 6 ilustra essas influências.
FIGURA 6 – FATORES QUE INFLUENCIAM O DESEMPENHO HUMANO

96
O desempenho humano precisa ser avaliado e orientado para que os

objetivos individuais e organizacionais sejam atingidos.
4.1 OBJETIVOS E CONCEITOS DA

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Marras (2009, p. 173) afirma que a avaliação de desempenho “é um
instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados
obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos
(conhecimentos, metas, habilidades etc.)”.
Já Chiavenato (2004, p. 259) afirma que a avaliação de desempenho “é

uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e de seu
potencial de desenvolvimento futuro”.
O objetivo da avaliação de desempenho é realizar uma análise comparativa

entre o realizado e o esperado, ou seja, o que o colaborador está realizando nas
suas atividades laborais (desempenho), com o que deveria realizar (funções do
cargo).
A avaliação de desempenho foi criada para acompanhar o desenvolvimento

dos colaboradores, utilizando como base o CHA (Conhecimentos, Habilidades
e Atitudes). Através desse instrumento é que as organizações desenvolvem,
planejam e orientam seus programas de treinamento e desenvolvimento, e
mensuram os resultados dos programas realizados.
Marras (2009) apresenta algumas decorrências relativas ao instrumento de

avaliação, que são:
• Identificar os colaboradores que necessitam de aperfeiçoamento.

• Definir o grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da
empresa.
• Identificar novos talentos na empresa.
• Facilitar o autodesenvolvimento dos colaboradores.
• Dar meios para fornecer os feedbacks aos colaboradores.
• Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências.
A partir da avaliação de desempenho, a organização pode administrar a

mensuração de três campos organizacionais:
• Campo dos resultados: está ligado ao atingimento de metas e pode estar
97
expresso na forma qualitativa ou quantitativa.

• Campo do conhecimento: está ligado ao andamento da trajetória do
colaborador.
• Campo do comportamento: está relacionado à mensuração dos valores,
atitudes e comportamentos do colaborador, relativos aos estabelecidos
pela organização.
4.2 MÉTODOS TRADICIONAIS DE

Muitas são as formas de avaliar e esses métodos variam de uma organização
para outra, cada uma pode construir o seu próprio sistema para avaliar o
desempenho de seus colaboradores. Há organizações que possuem vários
sistemas avaliativos, distinguindo-os por nível e área, onde cada sistema atende
a determinados objetivos específicos e características dos envolvidos.
Cabe ressaltar que a avaliação de desempenho é um meio, um método, uma

ferramenta, e não um fim em si mesma (CHIAVENATO, 2004).
Os principais métodos tradicionais de avaliação e de desempenho, conforme

Chiavenato (2004), são:
• Método de escalas gráficas.

• Método de escolha forçada.
• Método de pesquisa de campo.
• Método de incidentes críticos.
• Métodos mistos.
Método de escalas gráficas
Uma das mais conhecidas ferramentas de avaliação de desempenho,

também sendo uma das mais utilizadas, o método de escalas gráficas “avalia o
desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos
e graduados”, no qual normalmente se utilizam de três a cinco graus de variação
(ótimo, bom, regular, sofrível e fraco) (CHIAVENATO, 2004, p. 265). O autor afirma
que esse método pode ser classificado em gráficas contínuas, semicontínuas
e descontinuadas e se diferenciam pela forma de pontuar o desempenho do
colaborador. É um método que apresenta gráficos, facilitando, assim, a avaliação,
além de permitir o acompanhamento do desempenho do colaborador ao longo de
uma escala temporal.
98
Método de escolha forçada
Esse método de avaliação se preocupa em neutralizar os efeitos de halo

(avaliação realizada através de algum viés), da subjetividade e do protecionismo,
fatos que podem ocorrer no método de escala gráfica. A avaliação ocorre a
partir de um conjunto de frases que são previamente analisadas e que se
aplicam ao desempenho do colaborador que está sendo avaliado. É bastante
comum o avaliador escolher frases mais adequadas e as menos adequadas ao
desempenho do colaborador. Por isso esse método se chama escolha forçada
(CHIAVENATO, 1999).
Método de pesquisa de campo
Esse método consiste em entrevista de um especialista em avaliação com

o superior imediato do avaliado, nele o especialista entrevista os gerentes de
área, e em conjunto avaliam o desempenho dos colaboradores, identificando as
causas, as origens e os motivos relacionados ao desempenho, a partir da análise
de fatos e situações ocorridos. Chiavenato (1999, p. 198) apresenta as vantagens
desse método quando afirma que “há o envolvimento do gerente e de um
especialista, permite ações para o futuro e enfatiza a melhoria do desempenho e
alcance dos resultados. Por outro lado, tem um custo elevado por exigir o serviço
de um especialista. É um processo lento e demorado e não prevê a participação
do avaliado”.
Método de incidentes críticos
Esse método tem como característica se basear nos desempenhos positivos

(sucesso) e desempenhos negativos (fracasso), não se atém ao desempenho
habitual do colaborador, mas às extremidades, aos fatos excepcionais, tanto
positivos como negativos, sendo reconhecido como um método tendencioso e
parcial (CHIAVENATO, 1999).
Método de comparação de pares
Esse método consiste na avaliação de desempenho a partir da comparação

de dois colaboradores, anotando o colaborador com melhor desempenho. É um
processo simples e pouco eficiente, sendo indicado apenas quando os avaliadores
não possuem outros métodos mais apurados de avaliação.
Pontos críticos dos sistemas de avaliação tradicionais
Muitas das metodologias tradicionais apresentam baixa objetividade,
99
podendo ocorrer muitos efeitos negativos. Esses métodos dispõem de alta

subjetividade durante o processo, pois permitem que os avaliadores atribuam
juízos de valor, julgamento e inflexibilidade.
4.3 MÉTODOS CONTEMPORÂNEOS

DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Assim como ocorrem mudanças nos processos organizacionais, surge
a necessidade de desenvolver novas formas de avaliar os colaboradores. Os
métodos de avaliação contemporâneos consistem na reformulação do papel do
colaborador no sistema de avaliação, no qual eles participam realizando uma
autoavaliação, em que apontam seus pontos fortes, fracos e seus potenciais,
tonando-se agentes ativos do processo de avaliação (VROOM, 1997).
Isso se deve ao fato das mudanças do papel do colaborador na organização,

uma vez que nesse novo contexto foram percebidos como aqueles que detêm
o conhecimento do negócio, que têm a expertise, sendo mais vantajoso mantê-
los na organização, uma vez que já estão engajados na cultura organizacional,
evitando perdê-los e ter que realizar uma substituição, partindo do início.
Método de autoavaliação
Reconhecer seus pontos fortes e fracos é um dos passos mais importantes

para o desenvolvimento pessoal e profissional, pois assim é possível identificar
o que precisa ser melhorado e mantido. Nesse método, o colaborador realiza a
sua autoavaliação, levando em consideração aspectos relevantes discutidos
anteriormente no que tange ao seu desempenho de forma geral. Esse método
permite que o colaborador participe ativamente do processo e que valide, junto
à gestão imediata ou ao avaliador, seus resultados e percepções sobre o seu
desempenho, momento em que ocorrem as comparações das escalas entre como
o colaborador se percebe e como a liderança imediata o percebe. A aplicação
desse método é simples e, dentre as várias vantagens, apresenta:
• Diminui as distorções de percepção entre as partes.

• Melhora a orientação do colaborador.
• O colaborador tem a oportunidade de esclarecer alguns pontos com o
seu gestor de forma direta.
Método de avaliação direta ou 90 graus
100
Nesse método, a avaliação é realizada pelo líder imediato, que assume o

compromisso de emitir um parecer sobre os seus liderados. É um método que se
destaca pela eficiência da forma como é realizado, uma vez que o líder imediato é
a pessoa que mais conhece sua equipe, pois convive diariamente, sendo então o
mais capacitado para realizar as avaliações.
Uma das formas do líder realizar uma boa avaliação é partir dos indicadores
de desempenho, que norteiam o processo, porém, uma das falhas que pode
ocorrer no processo é devido à proximidade do líder com a sua equipe, que pode
ocasionar distorções de percepção e de julgamentos, além de falhas passarem
despercebidas.
Método de avaliação conjunta ou 180 graus
Esse método se diferencia por ser realizado em conjunto, avaliador e

avaliado, em que a ferramenta de avaliação é discutida pelos dois ao mesmo
tempo, possibilitando transparência, clareza e objetividade, além de proporcionar
um momento importante de trocas.
Esse método requer que a organização possua uma cultura de avaliação

e um processo de comunicação amadurecidos, o que a torna uma ferramenta
muito utilizada em organizações de grande porte. Do contrário, esse método não
é aconselhável. Depende claramente de um amadurecimento institucional.
Método de avaliação 360 graus
A avaliação 360 graus é considerada uma abordagem contemporânea nas

organizações. Tem como principal característica reunir o máximo de informações
dos diferentes atores envolvidos, com o intuito de buscar um resultado mais
consistente. Por isso, o feedback desse instrumento de avaliação se torna mais
completo, pois traz consigo uma visão ampla do desempenho do colaborador.
Essa avaliação é realizada apenas por pessoas que tenham conhecimento

aprofundado da descrição e análise do cargo em questão e que tenham um
relacionamento profissional com o colaborador que está sendo avaliado.
Chiavenato (2004) apresenta a relação dos atores envolvidos na avaliação 360
graus.
101
FIGURA 7 – AVALIAÇÃO 360 GRAUS
Essa avaliação é mais complexa que as demais para o setor de administração

de recursos humanos. Reconhecido por ser realizado de forma circular por
todos os envolvidos com o avaliado, é um método que precisa ser realizado de
forma clara, pois é necessário evitar que os sentimentos possam atrapalhar ou
desacreditar a avaliação, como o sentimento de conspiração.
Método de avaliação por objetivos
Esse método de avaliação por objetivos busca aferir o que cada colaborador
contribuiu para a organização em um determinado período. Os objetivos a
serem atingidos podem ser individuais ou organizacionais, e ocorrem de forma
participativa. A APO (avaliação por objetivos) tem como premissa a definição de
objetivos e metas deflagrados na fase de planejamento operacional. É utilizada
por muitas organizações e quando bem implantada resulta em benefícios como:
• Melhoria no planejamento da organização.

• Fomenta o trabalho participativo.
• Maior motivação dos colaboradores.
• Define os processos de trabalho, deixando-os mais claros para o
colaborador.
102
Método de avaliação de competências
A gestão por competências é um modelo gerencial que possibilita o

desenvolvimento dos colaboradores, uma vez que permite a verificação dos
pontos fortes e fracos dos colaboradores, tendo como decorrência que sejam
mantidos (fortes) e melhorados (fracos). Esse modelo de gerenciamento identifica
as competências essenciais dos colaboradores, que são determinantes para
o sucesso da organização, possibilitando que as lacunas existentes sejam
minimizadas, possibilitando um quadro de pessoal mais qualificado e produtivo.
O modelo representa uma mudança de cultura na direção de um maior

senso de responsabilidade e de autogestão dos colaboradores. É uma maneira
simples de melhorar o desempenho como um todo, pois parte da identificação das
competências técnicas, conceituais e as interpessoais dos seus colaboradores
em todos os níveis organizacionais.
O método de avaliação por competências é uma ferramenta que auxilia o

colaborador a ter clareza acerca das competências que ele necessita possuir e
quais precisa desenvolver ou incrementar para poder galgar novos desafios.
A avaliação por competências inicia pelo mapeamento das competências

necessárias para o desempenho das atividades, e conta com o apoio do
documento de perfil do funcionário em relação às competências exigidas,
podendo ser classificadas em três blocos, que são:
• Competências conceituais: dizem respeito à capacidade de realizar a

análise de uma situação, realizar diagnósticos, identificar oportunidades.
• Competências técnicas: consistem no conjunto de conhecimentos
técnicos que o colaborador precisa ter para desenvolver suas atividades,
que podem ser desenvolvidas por meio de capacitações e cursos.
• Competências interpessoais: estão relacionadas à qualidade da relação
do colaborador com seus colegas, líderes e demais membros da
organização.
Desta forma, podemos afirmar que a avaliação de desempenho tem foco no

futuro, no atingimento dos objetivos organizacionais.
103
5 O PAPEL DO AVALIADOR NA
O sucesso do programa de avaliação de desempenho, em grande parte, está
relacionado às competências dos avaliadores, uma vez que existe a necessidade
de eles estarem preparados para analisar o desempenho dos colaboradores.
Mesmo que a organização escolha o método mais adequado ao seu perfil
organizacional, se o avaliador não tiver os propósitos dessa atividade claros, não
obterá êxito.
Bergamini (1979) apresentou um conceito de avaliador que é utilizado até

nos dias atuais, ele argumenta que são pessoas que se envolvem na prática de
identificar as diferenças individuais de comportamentos no ambiente de trabalho.
Os avaliadores são responsáveis pelo processo de verificação, mediação e

acompanhamento do desempenho do colaborador. Por ser um processo realizado
por uma pessoa, pode ocorrer, em certos casos, falhas, uma vez que o avaliador
pode distorcer a realidade devido às suas percepções, através de ocorrências de
vieses que podem levar a avaliações equivocadas.
Para evitar os equívocos, os avaliadores devem ter atenção em pontos

cruciais, como:
• Estereótipos: avaliar um indivíduo positiva ou negativamente a partir

do estereótipo do grupo social em que está inserido, sem buscar
informações sobre a pessoa.
• Efeito halo: ignorar fatos e registros e realizar a avaliação de acordo com
o sucesso ou o fracasso ocorrido no passado.
• Viés da recenticidade: as lembranças mais recentes do avaliador são
utilizadas para realizar a avaliação do todo.
• Tendência central: para não se justificar, o avaliador atribui notas
medianas, nem altas nem baixas.
• Incompreensão: é necessário que os objetivos estejam claros para o
avaliador, pois erros de interpretação podem ocasionar distorções nos
resultados.
Existem algumas estratégias que podem minimizar os vieses apresentados,

como:
• Aplicar a avaliação de desempenho de forma periódica.

• Realizar as avaliações de desempenho de forma mais objetiva e
104
sintética.
• Disponibilizar os feedbacks do colaborador avaliado.
• Realizar o ajuste das avaliações de desempenho com os gestores dos
colaboradores avaliados.
É fundamental que os avaliadores realizem as avaliações de forma objetiva,

bem definidas e contínuas, pois assim é possível que o processo seja realizado
de forma imparcial, com sinceridade e com o retorno (feedback) adequado a cada
colaborador avaliado.
A sistematização do processo avaliatório lhe conferirá credibilidade e

acuracidade nos resultados, pois além de deixar preparados os envolvidos, retira
a natural mácula de “caça às bruxas”, como se a avaliação fosse uma busca de
erros do colaborador avaliado. Na mesma forma o processo de feedback se torna
natural e produtivo.
1 O iceberg da cultura organizacional é dividido em dois grandes

blocos, contendo aspectos formais abertos e os informais ocultos.
Sobre os aspectos informais e ocultos, podemos dizer que são:
a) Os métodos e os procedimentos.
b) As descrições e as análises de cargos.
c) Os valores e as expectativas dos colaboradores.
d) Toda a estrutura organizacional.
2 Na avaliação 360 graus, quem são os atores envolvidos no

processo de avaliação?
a) Apenas o colaborador e seu líder.

b) Seu líder direto e um representante da área de RH.
c) Todas as pessoas que atuam como colaborador.
d) Apenas o colaborador, realizando uma autoavaliação.
105
Compreender a cultura organizacional se tornou muito importante na
contemporaneidade, pois todas as ações da empresa são filtradas por ela, desde o
momento em que se reflete sobre as descrições de cargo e o perfil de colaborador
desejado, na forma como se dará o relacionamento com os fornecedores e clientes
e com os colaboradores. Tudo isso reflete no clima organizacional, que nos indica
como estão, entre outros, a satisfação e o engajamento dos colaboradores. É a
partir desses indicadores que ações são tomadas para que a organização cada
vez mais satisfaça aqueles que nela atuam e, por conseguinte, somadas a outras
estratégias, se perpetue no mercado.
Da mesma forma a avaliação de desempenho, que é uma ferramenta eficaz

na identificação das competências dos colaboradores, tem como propósito
o desenvolvimento organizacional em um processo de evolução contínua. A
avaliação de desempenho, seja qual for a escolhida, também deve estar alinhada
à cultura organizacional, sendo esta uma das ferramentas que permite identificar
se os objetivos organizacionais estão alinhados com os objetivos pessoais, e se
não estiverem, ações poderão ser realizadas para que se retenha os talentos.
Este livro teve o objetivo de apresentar uma linha do tempo das teorias
que embasaram o modelo de gestão utilizado na atualidade, uma vez que para
compreender o modelo atual, é necessário conhecer os estudos realizados
no passado. Além disso, procurou abordar os subsistemas que dão todo o
suporte para que a área de administração de recursos humanos possa dar o
apoio necessário para as demais áreas da organização, baseando-se no que a
organização acredita, na cultura organizacional.
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nos programas de QVT. São Paulo: FEA, 2003.
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Paulo: Atlas, 1979.
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108

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Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais

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Gestão de pessoas por competências. / Márcia Rosane Juppen Fogaça

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1. Administração de pessoal. - Brasil. II. Centro Universitário Leon-

A área de gestão de pessoas passou por mudanças profundas e marcantes,

Através dos conhecimentos desenvolvidos nesta disciplina, você

Considerando todos esses aspectos de mudanças, a área de gestão de

Certamente você desenvolverá conhecimentos que serão importantes para

A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes

• Desenvolver os conhecimentos relativos aos princípios básicos da Gestão por

O cenário foi sendo mudado, o setor se tornou imprescindível, estratégico,

Por isso, a área de gestão de pessoas ainda é tema de pesquisa nas

Convidamos você a mergulhar no mundo da Gestão de Pessoas para

Vamos dar uma passada pelas escolas de administração para

Tudo começou com a chegada das máquinas, da eletricidade e do vapor.

No seu segundo livro, Taylor apresenta que a racionalização do trabalho

Indicação do filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin.

Nos estudos de tempos e movimentos, Taylor verificou que

Taylor faz contribuições essenciais para o campo da gerência quando

1. Princípio de planejamento: substituição do improviso por métodos

Verifica-se que a Administração Cientíﬁca se restringiu às tarefas e aos

Muitas críticas foram feitas à Administração Cientíﬁca, principalmente ao

Muitas organizações ainda hoje utilizam métodos tayloristas,

Em 1916 surgiu na França a Teoria Clássica da Administração, que

Como visto anteriormente, a Administração Cientíﬁca afirmava que a

1. Funções técnicas: estão relacionadas à produção de bens e serviços.

Fica perceptível através da geração dos conceitos de “funções” que Fayol

Fayol apresentou uma definição do ato de administrar, também conhecido

1. Prever: visualizar o futuro, planejamento.

Como podemos ver, as duas escolas tinham ênfases na tarefa

A Teoria das Relações Humanas teve sua origem na necessidade de

Dentre os muitos resultados obtidos com a pesquisa, talvez a ênfase nos

Outro aspecto importante na experiência foi a dinâmica comportamental

Aprofunde seus conhecimentos nas fases da pesquisa de

Saiba mais sobre os estudos de Hawthorne: <https://www5.fgv.

Esse movimento na década de 1920 trouxe desafios à função do chefe de

Procure aprofundar seus conhecimentos sobre os conceitos do

O Quadro 1 apresenta a evolução da função de pessoal.

QUADRO 1 – EVOLUÇÃO DA FUNÇÃO DE PESSOAL

FONTE: Adaptado de Marras (2009)

Diante do que já foi apresentado foi possível termos uma ideia

As mudanças ocorridas nos cenários do século XXI, na economia,

Estudos recentes apresentam a área de recursos humanos como sendo

FIGURA 1 – FASES EVOLUTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAL

FONTE: Adaptada de Tose (2009)

Conforme Tose (1997), cada fase possuía características que foram

Na fase contábil havia a preocupação apenas com relação aos custos da

Na fase legal surgiu a função do chefe de pessoal, cuja preocupação era no

Na fase tecnicista, com a chegada da indústria automobilística, momento em

Na fase administrativa iniciaram os movimentos sindicais, além disso, foi um

2.1 DEFINIÇÃO DA GESTÃO POR

Para que possamos compreender o papel da gestão por competências frente

é preciso abordar o tema competências. Igualmente é necessário compreendermos

O início do século XVIII foi marcado pela mecanização na produção a partir

Na época do Na época do Taylorismo, as habilidades necessárias para se

Pochmann (2001) apresenta que uma das principais mudanças ocorridas no

Nesse momento, o conhecimento passou a ser imprescindível para a