Liderança, Motivação e Gestão Do Desempenho

LIDERANÇA, MOTIVAÇÃO E
GESTÃO DO DESEMPENHO
Autoria: Ana Paula da Silva Farias.
UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
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Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jóice Gadotti Consatti
Norberto Siegel
Camila Roczanski
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2019

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
F224l
Farias, Ana Paula da Silva
Liderança, motivação e gestão do desempenho. / Ana Paula da

Silva Farias. – Indaial: UNIASSELVI, 2019.
143 p.; il.
ISBN 978-85-7141-309-2
1.Liderança. - Brasil. 2. Motivação. – Brasil. 3. Desempenho -
Gestão. – Brasil. II. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
CDD 658.4092
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO.............................................................................5
CAPÍTULO 1
LIDERANÇA......................................................................................7
CAPÍTULO 2
MOTIVAÇÃO...................................................................................59
CAPÍTULO 3
GESTÃO DO DESEMPENHO.......................................................105
APRESENTAÇÃO
Prezado acadêmico, apresentamos o livro da disciplina Liderança, Motivação
e Desempenho, que tem como objetivo discutir aspectos relevantes sobre o
comportamento das pessoas nas organizações.
O estudo desses temas pode ajudar você, como gestor, a conhecer melhor
sua equipe de trabalho, reter talentos e aumentar o engajamento e a harmonia
entre os membros do grupo que lidera.
Discutir o fenômeno da liderança proporcionará a você o entendimento sobre

as ferramentas e os instrumentos de gestão que poderão ser utilizados para dirigir
equipes, delegar tarefas, estipular prazos e inspirar profissionais.
A compreensão sobre motivação te auxiliará, como gestor, a conhecer melhor

os membros de sua equipe, fornecer condições favoráveis de trabalho e obter,
como retorno, empregados mais dedicados e comprometidos com os resultados.
A soma de uma boa liderança com aplicação de técnicas adequadas de

motivação pode levar a sua equipe a obter o desempenho planejado. Para que
esse cenário favorável aconteça, é importante que você entenda o papel das
relações interpessoais e da qualificação das competências individuais em todo o
processo.
O Capítulo 1 deste livro abordará a evolução do conceito de liderança ao

longo do tempo; a liderança como uma função da organização; as principais
teorias e abordagens que sustentam a liderança; os estilos de liderança e as
características do líder transformacional.
Após a leitura e a realização das atividades e pesquisas propostas no Capítulo

1, você terá conhecimento de elementos suficientes para planejar processos e
atividades da sua equipe de trabalho, visando à melhoria de seu desempenho.
No Capítulo 2, a motivação é o tema central. Serão abordados o conceito

de motivação; as principais teorias motivacionais; gestão por competências e
formas de desenvolvimento e treinamento de pessoas por competência. Você
compreenderá a importância da motivação no processo de gestão e como o
desenvolvimento de competências pode colaborar com o processo motivacional.
Após a leitura e a realização das atividades e pesquisas propostas no

Capítulo 2, você conseguirá empreender técnicas capazes de determinar os
fatores motivacionais e as competências de pessoas nas organizações e fazer
a articulação entre as estratégias organizacionais, a motivação e a formação de
competências individuais.
O Capítulo 3 tem como foco a gestão do desempenho. Ele promoverá uma

discussão sobre a avaliação de desempenho; os motivos que levam o gestor a
avaliar o desempenho de sua equipe e conhecer os métodos de avaliação de
desempenho, principalmente os que focam a avaliação por competência.
Após a leitura e a realização das atividades e pesquisas propostas no Capítulo

3, você poderá realizar a avaliação de desempenho de pessoas e equipes em
uma organização, utilizando o método adequado a sua estrutura formal.
Observe que são temas fundamentais para qualquer organização, então

aproveite a oportunidade de explorá-los.
Bons estudos!
C APÍTULO 1
LIDERANÇA
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes

objetivos de aprendizagem:
Saber
 Compreender o conceito da função liderança.
 Conhecer as principais teorias e abordagens da função liderança.
 Identificar os estilos de liderança.
 Descrever as características de líderes transformacionais.
Fazer
 Planejar os processos e as atividades, visando à melhoria do desempenho
das pessoas e equipes de trabalho, a partir do conhecimento sobre liderança e
seus estilos.
LiDErANÇA, MoTiVAÇÃo E GESTÃo Do DESEmPENHo
8
Capítulo 1 LIDERANÇA
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Este capítulo convida você a aprender um pouco mais sobre liderança,
um fenômeno que é bastante discutido e relevante no âmbito das organizações
atualmente. O cenário em que essas organizações estão inseridas é mutável e
complexo, e uma das formas de se tentar atingir os objetivos e as metas propostas
consiste no investimento em gestores com habilidades de liderança, capazes de
engajar suas equipes em prol dos resultados organizacionais.
Atualmente, o líder é percebido como um agente de mudanças, um

profissional capaz de causar impacto tanto na sua carreira, quanto na carreira de
seus seguidores. É responsável por motivar as pessoas, incentivando a superação
de limites e o trabalho em equipe.
Em função disso, iniciaremos a nossa aventura sobre liderança abordando

aspectos que marcam a transformação de seu conceito, ao longo do tempo,
tratando da origem e marcos da liderança. Em seguida serão apresentados
diversos entendimentos e conceitos que foram desenvolvidos a respeito do tema
nas organizações.
Serão abordadas questões que se relacionam à liderança e que influenciam

seu processo. Será possível diferenciar a liderança da autoridade formal e da
gestão, compreender as fontes de poder e influência que podem ser utilizados
pelo líder e constatar a existência de líderes formais e informais nas organizações.
Além disso, serão apresentadas as características de um bom líder.
No tocante à prática da liderança, você conhecerá os diversos estilos de

liderança e em que situações eles podem ser utilizados. Os estilos de liderança
autocrático, democrático, liberal, situacional e transacional serão ilustrados. Por
último, serão apresentados o estilo de liderança transformacional e o papel do
líder transformacional.
O estudo da liderança oportunizará a você o suporte necessário para

entender as questões relacionadas à motivação e à gestão por desempenho das
equipes, fatores que precisam ser desenvolvidos por gestores e que são foco de
análise da gestão por competências.
2 LIDERANÇA
As organizações são constituídas por pessoas com sentimentos e motivos
racionais diferentes e estão sujeitas às forças ambientais externas que influenciam
a motivação, os relacionamentos e a liderança.
9
Assim, os gestores devem se preocupar em conhecer a motivação humana

e dispor de ferramentas de gestão de pessoas que os auxiliem na tomada de
decisão com relação ao aproveitamento e à valorização de talentos, presentes na
equipe de trabalho.
Em função disso, torna-se cada vez mais necessário o estudo da liderança

e dos diversos estilos de liderar, para que se possa assinalar qual a forma mais
adequada que o líder pode ajudar a organização a atingir seus objetivos.
Com a perspectiva atual de diversificação dos tipos de organizações e a

complexidade das equipes a serem lideradas, o desenvolvimento de líderes
alinhados aos objetivos organizacionais ganha um papel de destaque.
É necessário ter o entendimento de que não adianta a organização ter uma

ótima infraestrutura e diversas ferramentas de gestão e não ter empregados
comprometidos e um líder capaz de engajar sua equipe para a entrega de
resultados.
Neste contexto, em que a liderança ganha relevância nas

organizações, é interessante você saber como esse fenômeno tem
sido estudado ao longo do tempo. Quer descobrir qual a origem do
fenômeno liderança? Vamos lá!
2.1 ORIGEM E MARCOS DA LIDERANÇA

A liderança não apresenta um marco de origem explícito, não se sabe, ao
certo, como e quando surgiu. Especula-se que, desde a época de Platão, o tema
vem sendo discutido. No entanto, as pesquisas e o interesse sobre liderança
começaram a ganhar força quando os teóricos da administração admitiram sua
influência no comportamento das organizações (CURY, 2009).
Inicialmente, a ideia de liderança estava relacionada a grandes

Então, uma das
primeiras lições que líderes, capazes de influenciar milhares de seguidores, por exemplo,
você deve aprender os comandantes militares e os políticos. Depois, a liderança começou
é que: definir e e ser percebida no contexto fabril e social e, assim, pela diversidade
estudar a liderança de cenários de aplicação, várias interpretações sobre o tema foram
não é uma tarefa desenvolvidas e não se estabeleceu uma definição única para liderança
fácil.
(CURY, 2009). Então, uma das primeiras lições que você deve aprender
10
é que: definir e estudar a liderança não é uma tarefa fácil.
Há muito tempo o ser humano vem tentando compreender esse fenômeno.

Inúmeras são as abordagens e os estudos que procuram explicar a liderança e
apontar formas de desenvolvê-la. O que se sabe, ao certo, é que o conceito de
liderança vem sofrendo diversas transformações no decorrer do tempo, devido
aos aspectos culturais e a uma infinidade de tendências e estilos.
Admite-se, portanto, que a liderança é um conceito controverso e de

difícil definição, pois apresenta algo que não foi criado pelo homem, mas é um
fenômeno que surgiu de necessidades da vida humana. Para tentar entender ou
explicar esse fenômeno, várias vertentes de estudo foram desenvolvidas pelos
pesquisadores que apresentam, nitidamente, as diversas transformações que o
conceito de liderança passou ao longo das décadas.
Vamos conhecer esses estudos?
2.1.1 TEoriA DoS TrAÇoS DE LiDErANÇA

A discussão sobre liderança, na administração, foi iniciada nos anos 1930.
Nesse período, tem-se o primeiro esforço dos psicólogos e outros pesquisadores
para entender seu conceito.
A intenção inicial dos estudos era identificar as características pessoais do

líder, pois a ideia propagada era a de que o líder nasce pronto e que não era
possível que o indivíduo aprendesse a ser líder.
Na busca por traços de liderança, os pesquisadores seguiram duas

orientações (KATZ; ROSENWEIS, 1978). Eles procuraram comparar os traços
dos indivíduos que se tornavam líderes com aqueles que não eram líderes e
comparar os traços dos líderes eficazes com aqueles que não eram eficazes.
A partir dessas buscas, pesquisadores estabeleceram um conjunto de traços

e qualidades do indivíduo que determinariam se ele era um líder ou não. Esses
traços foram divididos em três características distintas: personalidade, aspectos
físicos e habilidades intelectuais (ROBBINS, 2005). Na Figura 1, você pode
identificar todas essas características.
11
FIGURA 1 – CARACTERÍSTICAS DOS LÍDERES NA

TEORIA DOS TRAÇOS DE LIDERANÇA
FONTE: Robbins (2005)
Essas ideias iniciais sobre liderança estão contidas na Teoria dos Traços de
Liderança, que prevaleceu até meados de 1940 e tinha ênfase nas qualidades do
indivíduo, admitindo que o líder já nascia pronto. Mesmo que várias discussões
já tenham sido desenvolvidas em torno da liderança, ainda hoje essa teoria é
popular.
Você concorda com essa teoria? Você acha que o líder já nasce
pronto?
2.1.2 TEoriA ComPorTAmENTAL DE

LiDErANÇA
Dos anos 1940 até o início dos anos 1960, o foco dos estudos sobre liderança
passou a ser o comportamento do líder, suas atitudes e de como ele agia frente
ao seu ambiente de trabalho. Foi assim que surgiu a Teoria do Comportamento
de Liderança. Essa teoria trabalhou com a ideia de que é possível desenvolver
um líder e descartou a crença de líderes natos. Nessa época foram realizadas
pesquisas em duas universidades americanas, a universidade de Ohio e a de
Michigan.
12
Os estudos desenvolvidos em Ohio tinham como objetivo identificar as

dimensões do comportamento dos líderes. Os resultados obtidos indicavam a
existência de duas dimensões: a de definir papéis e organizar o trabalho (estrutura
de iniciação) e a de interagir, relacionar-se e cooperar com os empregados
(estrutura de consideração) (CURY, 2009).
Já os estudos desenvolvidos em Michigan buscavam categorizar o

comportamento do líder. Os resultados obtidos destacavam que os líderes
apresentavam comportamentos orientados para a relação interpessoal (orientação
para pessoas) e para os resultados (orientação para a produção) (CURY, 2009).
Além disso, constatou-se que os líderes orientados para as pessoas estavam

associados a um grupo com maior produtividade e satisfação pessoal. Em
contrapartida, os líderes orientados para a produção estavam relacionados a um
grupo que tinha menor produtividade e satisfação e que estava mais focado no
cumprimento das tarefas e menos focado nas relações pessoais.
A principal contribuição da Teoria do Comportamento é que

a liderança é um fenômeno que pode ser aprendido e que o líder
apresenta um estilo de liderança. Esse estilo pode estar mais
relacionado com a tarefa, com os liderados ou com os dois.
2.1.3 TEoriA CoNTiNGENCiAL DE

LiDErANÇA
No final dos anos 1960 até 1980, a orientação da liderança passou a ser
contingencial. A Teoria Contingencial de Liderança, criada por Kenneth Blanchard
e Paul Hersey, ressaltou o predomínio da situação vivenciada em detrimento à
importância de fatores individuais - traços ou comportamentos.
A ênfase dessa teoria era a identificação de fatores situacionais que afetavam

a liderança. Isso porque, observou-se, no desenvolvimento dos estudos, que a
cada nova situação pela qual a organização passava, as exigências e os estilos
de liderança se modificavam.
13
O aspecto mais revolucionário dessa teoria é a crença de que não há um

estilo de liderança melhor do que outro, pois tudo depende da situação. O estilo
de liderança vai variar em torno das pessoas e do ambiente de trabalho. É preciso
analisar a estrutura de tarefas; o apoio do grupo; o nível de estresse situacional;
a inteligência, a experiência e o poder do líder; e as características dos liderados.
A lição deixada pela perspectiva comportamental é: o líder pode

ser eficaz num determinado contexto e ser totalmente ineficaz em
outro. A eficácia do líder passou a ser medida pela sua capacidade
em responder ou ajustar-se aos diferentes tipos de situações
propostas pelo ambiente organizacional e pela sua capacidade de
trabalhar em grupo.
2.1.4 TEoriAS NEoCAriSmáTiCAS DE

LiDErANÇA
A partir de 1990 surgem as Teorias Neocarismáticas de Liderança, que
defendem a liderança como função simbólica, com destaque ao aprendizado do
carisma como algo possível. O precursor dessa teoria é Edward Hollander que,
em 1990, apresenta um líder seguidor voltado para a situação.
Essa teoria foca nas habilidades pessoais do líder e como as suas

características causam efeitos sobre os seus seguidores. A qualidade rara do líder
seria o carisma, entendido como um poder de capturar e estimular o
Os líderes
seguidor.
carismáticos
seriam aqueles que
têm visão, estão Os líderes carismáticos seriam aqueles que têm visão, estão
dispostos a correr dispostos a correr riscos por esta visão, são sensíveis às limitações
riscos por esta visão, ambientais e necessidades de seus liderados, exibindo comportamento
são sensíveis às não comum (BENEVIDES, 2010).
limitações ambientais
e necessidades
de seus liderados, Um aspecto interessante dessa teoria é que, em geral, o carisma
exibindo é um atributo natural de uma pessoa, ela não precisa forçar ou criar
comportamento qualquer estratégia para ser carismática. Trata-se de um dom especial.
não comum Entretanto, como qualquer competência, essa característica pode
(BENEVIDES, 2010). e deve ser desenvolvida em todos que desejam se destacar como
grandes líderes (BENEVIDES, 2010).
14
A lição aprendida nessa teoria de liderança é que o carisma

pessoal do líder pode ser um diferencial e permite que o trabalho
seja executado de forma mais natural, ressaltando o trabalho em
equipe, com engajamento de todos os integrantes e com empenho
para se alcançar os objetivos organizacionais.
O Quadro 1 apresenta uma síntese sobre as diversas lentes pelas quais o

fenômeno da liderança foi observado ao longo do tempo.
QUADRO 1 – EVOLUÇÃO DA TEORIA DE LIDERANÇA

ANO ABORDAGENS DA LIDERANÇA
Teoria dos Traços de Liderança.
1930 a 1940
- Líder possui características inatas.
Teorias Comportamentais.
1940 a 1960 - Líder tem comportamentos específicos, para realização de tarefas e manutenção
do grupo.
Teorias Contingenciais ou Situacionais.
Fim dos anos
- Líder deve primeiro analisar a situação e depois decidir como agir.
1960
- Análise recai sobre as forças do gestor, dos subordinados e da situação.
Teorias Neocarismáticas.
- Os seguidores do líder atribuem características heroicas a ele.
A partir de - Os líderes motivam seus seguidores na direção das metas.
1990 - Os líderes possuem carisma e oferecem consideração individualizada a seus
liderados.
- O líder cria e articula uma visão de futuro.
Ao analisar as teorias que apresentam diferentes enfoques sobre a liderança,

é possível identificar dois pontos comuns entre elas:
• A liderança é inerente a um grupo de pessoas, e determinados traços de

um indivíduo o farão se destacar e tomar à frente da situação.
• Liderar é exercer influência sobre outras pessoas, é conquistar sua
lealdade e direcionar seus esforços à consecução dos objetivos
organizacionais.
15
3 A FUNÇÃO LIDERANÇA
Após a compreensão da evolução do conceito de liderança e de sua
importância no âmbito da gestão, é necessário entender como esse fenômeno
se processou dentro de uma organização. A liderança é uma das funções de um
gestor, junto ao planejamento, à organização e ao controle.
A função de liderança é necessária em todo o tipo de

organização. Liderar é contribuir para que a equipe visualize
que direção deve seguir, é motivar e entusiasmar cada liderado
para o empenho e o comprometimento de suas obrigações e
responsabilidades (CHIAVENATO, 2014).
A liderança é uma função, um papel, uma tarefa ou uma

responsabilidade que qualquer pessoa precisa desempenhar quando
é responsável pelo desempenho de um grupo. Os líderes assumem
um papel importante no crescimento e desempenho da organização,
pois dirigem equipes em prol do bem comum (MAXIMIANO, 1997).
Observe que a liderança é necessária em qualquer tipo de organização e

que é importante para o líder comunicar a direção que o grupo deve tomar, bem
como descobrir as formas de motivar a sua equipe, dar-lhe responsabilidade e
comprometê-la.
A partir desses conceitos e interpretações, você acha que é

possível afirmar que:
• A liderança pode ser compreendida como a realização de
metas por meio da direção dos colaboradores humanos?
• Que a pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores
para alcançar finalidades específicas é, portanto, um líder?
16
Para muitos autores, a liderança é um processo de influência, de Cortella (2007), por

condução de pessoas para atendimento dos objetivos organizacionais. exemplo, entende
O líder é aquele que tem o papel de conduzir as ações ou influenciar o que a liderança é a
comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Cortella (2007), por capacidade que um
indivíduo tem, não
exemplo, entende que a liderança é a capacidade que um indivíduo tem,
só de influenciar,
não só de influenciar, mas de inspirar. Inspirar pessoas, ideias, projetos, mas de inspirar.
situações. Inspirar pessoas,
ideias, projetos,
Seguindo essa mesma ótica, Kouser e Posner (2013) entendem situações.
que a liderança é a arte de mobilizar os outros que desejam lutar por
aspirações compartilhadas. Para se sentir a essência da liderança, pergunta-se:
• O que é necessário para que as pessoas queiram se engajar numa

organização de forma “voluntária”?
• O que precisa ser feito para que as pessoas apresentem resultados de
alto nível?
• O que o líder pode fazer para que as pessoas sejam leais à organização?
Para realizar esse trabalho de engajamento das pessoas, o líder precisa

compreender que os seus seguidores têm valores, expectativas, motivações
e histórias de vida diferentes umas das outras. Certamente, os motivos que
inspiram algumas pessoas podem não ser os mesmos que inspiram outras, então
cabe ao líder ter a sensibilidade para entender essa diferenciação e transformar
motivações em ação.
O que se sabe, ao certo, é que os liderados seguem o líder por algum motivo
e que, por isso, os processos sociais e comportamentais da motivação e liderança
estão interligados. É importante entender o comportamento dos seguidores,
porque isso é capaz de explicar o processo social da liderança e também os
motivos que possibilitam o desenvolvimento da liderança.
A liderança é, portanto, um processo subjetivo e depende de

como os liderados enxergam no líder a possibilidade de resolver um
problema que os afeta. A grandeza de um líder é medida mais pelo
número de pessoas que sua mensagem influencia e pela forma como
ele apresenta essa mensagem, do que propriamente pelo conteúdo
intrínseco da mensagem, que depende da sintonia das necessidades
e aspirações dos liderados (MAXIMIANO, 1997).
17
Para ajudar você a ter uma compreensão mais clara do conceito de liderança,
o Quadro 2 apresenta a visão de diversos autores sobre o tema.
QUADRO 2 – DEFINIÇÕES DE LIDERANÇA

Um processo de influência interpessoal e supõe uma colaboração voluntária na relação entre os
líderes e os colaboradores (CARAPETO; FONSECA, 2006).
O processo de influenciar outros de modo a conseguir que eles façam o que o líder quer que seja
feito (TEIXEIRA, 2001).
Conquistar as pessoas, envolvê-las de forma que coloquem coração, mente, espírito, criatividade
e excelência a serviço de um objetivo (HUNTER, 2004).
A liderança pode ser identificada como um processo de influência, usualmente de uma pessoa,
através da qual um elemento e/ou um grupo são orientados no sentido dos objetivos estabelecidos
por uma empresa (BOWDITCH; BUONO, 1999).
A liderança é a capacidade de envolver e influenciar pessoas, podendo esta ser nata ou desenvol-
vida (CUSINS, 1994).
FONTE: A autora
Ao analisar os conceitos referentes à liderança, Maximiano (1997) concluiu

que a liderança:
• É subjetiva. Para se ter liderança, alguém deve ser visto como líder para
outros.
• É limitada ao grupo social dentro do qual o líder exerce influência.
• Cumpre função social. A pessoa tem liderança porque atende aos
interesses ou resolve os problemas de um grupo.
• É efêmera, porque depende da sintonia entre os interesses dos
seguidores e as proposições dos líderes.
• É o produto de diversas habilidades, interesses e traços de personalidade.
1 Disserte sobre o conceito de liderança.

R.:____________________________________________________
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___________________________________________________
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2 (Questão ESAF, 2003, MTE) A liderança é uma característica

desejada em todos os níveis gerenciais de uma organização,
sendo fundamental para a obtenção de melhores resultados
18
junto aos seus recursos humanos. Apesar de sua importância,

muitas empresas e profissionais têm dificuldade de discernir
as habilidades e as competências a serem desenvolvidas se
quisermos fomentar líderes. Sobre as características básicas
que pertencem ao conceito de liderança, analise as sentenças a
seguir:
I- A liderança é fruto de qualidades especiais inatas.

II- A liderança é uma habilidade humana e gerencial.
III- A liderança é alcançável por pessoas comuns.
IV- A liderança é o uso de poder pessoal para garantir seguidores ou
propósitos pessoais.
V- A liderança é a panaceia para a solução de todos os problemas.
VI- A liderança é mágica ou mistério.
VII- A liderança é fruto de habilidades e conhecimentos aprendidos.
Assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) III e VII.
b) ( ) II, VI e VII.
c) ( ) I, III, V e VI.
d) ( ) II, III e VII.
e) ( ) II e VI.
3 (Questão QUADRIX, CFO-DF, 2017) Um dos maiores desafios das

organizações na sociedade atual é formar líderes para as mais
diversas posições corporativas. Nesse contexto, entende-se
como liderança a capacidade de inspirar pessoas a trabalharem
por um objetivo comum. Essa afirmação está:
( ) Certa.
( ) Errada.
4 (Questão UFGO, CELG-GO, 2017) Liderança é a função gerencial

que:
a) Define as metas de uma organização, o estabelecimento de uma

estratégia global para alcançá-las e o desenvolvimento de uma
hierarquia abrangente.
b) Inclui a definição de quais tarefas devem ser realizadas, de quem
deve realizá-las, como devem ser agrupadas, quem se reporta a
quem e onde as decisões devem ser tomadas.
c) Abrange a motivação dos funcionários, a direção das atividades
dos outros, a seleção do canal de comunicação mais eficaz e a
solução de conflitos entre os membros.
19
d) Envolve o processo de monitoração das atividades para garantir

que sejam realizadas conforme planejado e com correção de
desvios significativos.
Conheça o que alguns dos maiores líderes da história mundial pensam sobre
liderança.
FIGURA 2 – DICAS DE LIDERANÇA
FONTE: Marques (2018)
20
Alguns aspectos que interferem no processo de liderança precisam

ser enfatizados. Um desses aspectos é o sistema de autoridade formal da
organização, pois em qualquer sistema de autoridade ou influência, sempre há
influenciador e influenciado.
Levando em conta o sistema de autoridade formal: por que o

liderado segue o líder?
3.1 AUTORIDADE FORMAL E

LIDERANÇA
Para responder a essa questão, deve-se pensar primeiro no
Logo, a autoridade
conceito de autoridade, que seria a probabilidade de que uma ordem formal é diferente
ou comando específico seja obedecido. Nas organizações, a autoridade de liderança, porque
formal é um instrumento gerencial que serve para dar a uma pessoa um são diferentes as
cargo de chefia, mas não é algo suficiente para torná-la líder. bases nas quais se
assenta a motivação
dos seguidores.
Trata-se das regras de convivência social e está limitada no tempo
Além disso, a
e no espaço geográfico da organização. A autoridade inclui formas de autoridade formal
forçar a obediência das regras socialmente aceitas para a convivência. e a liderança nem
sempre precisam
Logo, a autoridade formal é diferente de liderança, porque são estar juntas. Por
diferentes as bases nas quais se assenta a motivação dos seguidores. isso, é possível
afirmar que gerentes
Além disso, a autoridade formal e a liderança nem sempre precisam
são diferentes de
estar juntas. Por isso, é possível afirmar que gerentes são diferentes líderes, pois a base
de líderes, pois a base que se assenta a capacidade de influenciar é que se assenta
diferente de um para outro. a capacidade
de influenciar é
diferente de um para
outro.
3.1.1 LiDErANÇA VERSUS GESTÃo
Das muitas questões que envolvem o conceito de liderança, ressalta-se o
debate existente entre liderança versus gestão.
21
Em muitos casos, os dois conceitos são utilizados como

sinônimos, mas será que, realmente, eles têm o mesmo significado?
Em geral, o termo liderança é entendido como um processo mais emocional

e intenso do que a gestão. Isso se justifica porque os líderes desempenham
esse papel de forma mais carismática e inspiradora, arriscam-se, são dinâmicos,
criativos e sabem lidar com mudanças.
É, portanto, normal Já os gestores são considerados mais cerebrais, lidam melhor

encontrar um líder com os aspectos relacionados à eficiência, ao planejamento, aos
que não é gestor e procedimentos, aos controles e aos regulamentos. É, portanto, normal
um gestor que não encontrar um líder que não é gestor e um gestor que não é líder.
é líder.
De acordo com Rego (1998), os líderes e os gestores são
divergentes no modo como lidam com o contexto, no grau de inovação que
defendem e no modo como questionam as situações. Os líderes apresentam-
se mais intuitivos, imprevisíveis e proativos, mais preocupados com objetivos de
longo prazo, com a inovação e a originalidade.
Em contrapartida, os gestores apresentam-se mais conservadores, mais

voltados para a realização das práticas administrativas, prezam a adaptabilidade
e a imitação de resultados passados.
O Quadro 3 ilustra as principais diferenças entre os conceitos de liderança e

gestão.
22
QUADRO 3 – GESTORES VERSUS LÍDERES

GESTORES LÍDERES
Rendem-se à situação. Procuram agir sobre a situação.
Administram. Inovam.
Questionam-se sobre o “como” e o “quando”. Questionam-se sobre o “quê” e o “porquê”.
Têm perspectivas de curto prazo. Têm perspectivas de longo prazo.
Imitam. São originais.
As competências de gestão podem ser ensina- As competências de liderança não podem ser
das/aprendidas. ensinadas/aprendidas.
Privilegia um relacionamento de autoridade. Implica a influência de relacionamento.
Refere-se a gestores e subordinados. Refere-se a líderes e seguidores.
FONTE: Rego (1998)
Então, ao estudar as diferenças entre gestão e liderança, você

pode se questionar: qual dessas atividades é mais importante para a
organização?
A resposta a esse questionamento passa pelo entendimento da situação pela

qual a organização vive em determinados momentos. Em algumas situações, é
possível que a gestão seja mais importante que a liderança, ou vice-versa.
Por exemplo, a liderança pode estar mais presente em ciclos iniciais da vida
organizacional, em momentos de mudança ou em organizações que possuem
ambientes mais agitados, porque essas situações exigem uma necessidade maior
de coesão do grupo. No caso de ambientes mais estáveis, a gestão pode se
sobressair. No entanto, o que se sabe, ao certo, é que tanto os gestores quanto os
líderes são elementos fundamentais nas organizações contemporâneas.
1 (ESAF, 2013, DNIT) A capacidade de liderar é importante não

apenas em estadistas, dirigentes de religiões, mas também
em treinadores, comandantes militares, professores e
administradores em geral. Sobre a liderança nas organizações,
assinale a alternativa CORRETA:
a) Liderança é o mesmo que autoridade formal, que é uma das bases

das organizações e um atributo dos cargos gerenciais.
23
b) Chefes são diferentes de líderes, pois os líderes têm poder formal

associado ao carisma pessoal.
c) Líder e liderados encontram-se em uma relação de influência
recíproca. Os liderados são submissos de quem exerce a
liderança.
d) A liderança é um atributo da pessoa e deve ser vista apenas como
uma habilidade pessoal e não pode ser desenvolvida.
e) Autoridade formal e liderança nem sempre andam juntas. A
pessoa que ocupa uma posição de autoridade formal pode não
ter liderança informal sobre seus colaboradores.
Observando as questões relacionadas à autoridade formal e à diferença

entre gestores e líderes, uma dúvida pode surgir em sua mente:
O gestor tem poder e o líder exerce influência?
O poder é a 3.2 LIDERANÇA: PODER E

capacidade que o
indivíduo tem de INFLUÊNCIA
exercer influência,
ou seja, de mudar
Quando se analisa a função liderança como uma forma de conduzir
as atitudes ou o
comportamento de os outros, dois aspectos se destacam: o poder e a influência.
pessoas ou grupos.
O poder é a capacidade que o indivíduo tem de exercer influência,
A influência é ou seja, de mudar as atitudes ou o comportamento de pessoas ou
qualquer ação grupos.
ou exemplo de
comportamento do
indivíduo que cause A influência é qualquer ação ou exemplo de comportamento do
uma mudança indivíduo que cause uma mudança de atitude ou de comportamento de
de atitude ou de outra pessoa ou de um grupo.
comportamento de
outra pessoa ou de O que distingue o poder da influência é que no poder a capacidade
um grupo.
de influenciar do líder é por meio do controle de recursos organizacionais
e a influência é uma questão comportamental, de exemplo. Um líder
24
que deseja ser bem-sucedido no seu papel deve usar eficazmente o poder para
influenciar os indivíduos e, para isso, é necessário que ele entenda quais são as
fontes e os usos do poder para aprimorar o funcionamento da liderança.
As principais fontes de poder que podem ser utilizadas pelo líder no exercício
da sua função são: o poder legítimo, o poder premiador, o poder coercitivo, o
poder de especialização, o poder carismático, o poder de referência e o poder de
informação (CHIAVENATO, 2014).
O Quadro 4, a seguir, apresenta uma síntese dessas fontes de poder.
QUADRO 4 – FONTES DE PODER

TIPO DE PODER CARACTERÍSTICAS
É inerente à estrutura organizacional.
É atribuído a um indivíduo que ocupa uma posição específica na
Poder Legítimo
organização, um cargo.
O poder pertence à posição, não à pessoa que ocupa o cargo.
É inerente à estrutura organizacional.
Os gerentes são dotados de poder administrativo sobre uma série de
Poder Premiador
recompensas, como salários, promoções, elogios, status, atenção,
autonomia etc.
Baseia-se na capacidade que o gestor tem de punir o empregado.
A punição é em formato de advertência, suspensão ou demissão.
Para aplicar a punição, o gestor deve levar em conta o tipo de ação do
Poder Coercitivo empregado, o tempo entre a ação e a punição (que deve ser o mínimo
possível) e o valor educativo, ou seja, quem está sendo punido deve
entender os motivos.
O gestor não pode gostar de punir.
É derivado da competência do gestor.
Poder de Especialização Decorre de talento, conhecimento, habilidade individual e experiência
anterior.
Poder de influenciar o outro pela força do caráter.
Poder Carismático
É o carisma pessoal.
É adquirido por associação.
Poder de Referência Poder que deriva da pessoa com a qual o gestor está associado ou
tem um relacionamento.
Deriva da posse de informações importantes, num momento crítico
para a organização.
Poder de Informação
Momento em que as informações são necessárias para o funciona-
mento da organização.
FONTE: Chiavenato (2014)
25
1 (Questão da CESPE, 2018, Polícia Civil do Estado do Maranhão)

Analise a situação a seguir e assinale a alternativa correta:
Numa delegacia de polícia, Aldo, delegado titular, sempre
estimula sua equipe para o exercício do melhor trabalho, e ela,
em contrapartida, o respeita e o considera uma pessoa justa,
de caráter admirável e com grandes qualidades éticas. Paulo,
agente de polícia na mesma delegacia, procura sempre cumprir
com suas obrigações, e isso requer que, muitas vezes, assuma
o comando de equipes compostas por outros agentes de polícia,
os quais, apesar de seguirem suas orientações por vê-lo como
um servidor com grande conhecimento acerca do serviço, não
possuem uma grande admiração por ele.
Nessa situação hipotética, de acordo com os conceitos de poder
e liderança:
( ) Paulo apresenta poderes de coerção e competência.

( ) Aldo apresenta os poderes de recompensa e competência.
( ) Aldo apresenta os poderes legítimo e de referência.
( ) Aldo apresenta os poderes de competência e de referência.
( ) Paulo apresenta os poderes de coerção e de referência.
Assim como há gestores que não são líderes, você acha que
a organização pode apresentar líderes que não ocupam cargos de
chefia?
Antes de responder a esse questionamento é fundamental o entendimento

sobre o que é uma organização formal e uma organização informal.
26
FIGURA 3 – ORGANIZAÇÃO FORMAL VERSUS ORGANIZAÇÃO INFORMAL
FONTE: A autora
Uma organização formal é construída de forma intencional para atingir

objetivos. Apresenta uma política de gestão, uma organização hierárquica
e as normas de conduta que devem ser seguidas pelos seus componentes
(CHIAVENATO, 2003).
Já a organização informal é construída de forma espontânea, construída

pelos colaboradores, ultrapassa as fronteiras dos departamentos e pode acontecer
entre profissionais de áreas distintas. Em geral, a organização informal nasce de
processos de empatia e simpatia que os colaboradores despertam entre
si (CHIAVENATO, 2003). Logo, é possível que
uma organização
apresente líderes
Logo, é possível que uma organização apresente líderes formais e formais e informais.
informais.
3.3 LÍDER FORMAL E LÍDER

INFORMAL
Nas organizações, os líderes, na maioria das vezes, estão associados a
cargos de supervisão, mas nem sempre o líder é aquele indivíduo a quem se
atribui um papel de supervisor, pois o perfil de liderança é inerente a qualquer tipo
de cargo.
É importante compreender que a liderança, na organização, pode acontecer

formalmente ou informalmente. Um líder formal é aquele que adquiriu o status de
líder por ocupar um cargo específico dentro da organização, o que lhe garante,
27
oficialmente, autoridade e poder organizacional. Já o líder informal é o indivíduo

sem poder, posição ou responsabilidades atribuídas pela organização, mas com
atributos pessoais que podem exercer influência sobre os demais membros do
grupo.
Como já foi visto anteriormente, a liderança não está relacionada

ao cargo, ela tem base pessoal, depende das qualidades intrínsecas
do líder, seu carisma, a mensagem que transmite ou suas habilidades.
Então, quais as características de um bom líder?
3.4 CARACTERÍSTICAS DE UM BOM

LÍDER
Não existe um conjunto de características específicas capaz de definir uma
boa liderança. O líder, atualmente, deve ser capaz de envolver seus seguidores
nos desafios diários das organizações e torná-los mais participativos na tomada
de decisão.
Com esse enfoque, vários autores expõem suas ideias a respeito das
características necessárias que um líder deve possuir para conquistar seus
objetivos.
Bennis (2000) afirma que as principais características que os

líderes devem possuir são: visão sistêmica, paixão, integridade,
autoconhecimento, maturidade, sinceridade, curiosidade e audácia.
28
Lopes et al. (2008) sugerem que os líderes devem ter como

características: energia e tenacidade para enfrentar desafios,
confiança em suas habilidades, criatividade, conhecimento do
negócio, facilidade em identificar comportamentos e interpretar as
informações que recebem continuamente, flexibilidade para mudar
com facilidade e, principalmente, ética, integridade e honestidade.
Para finalizar, Hunter (2004) argumenta que um bom líder

desenvolve a sua autoridade de forma indiscutível e apresenta como
características: a honestidade e a confiabilidade, o bom exemplo, o
cuidado, o compromisso, a necessidade de ser um bom ouvinte, de
conquistar a confiança das pessoas, tratar as pessoas com respeito,
encorajar as pessoas, ter atitude positiva e entusiástica e gostar das
pessoas.
Note que os autores apresentam como características comuns ao bom líder

a integridade e a honestidade. Essa é uma característica que trata da conduta
do indivíduo, da necessidade do líder agir de acordo com preceitos morais e
socialmente válidos.
O professor de Harvard, Ronaldo Heifetz (1999), propõe que uma boa

liderança é fruto de um sistema articulado em três dimensões, que envolvem
habilidades, conhecimentos e valores dos líderes.
• Habilidades: refletir e analisar, saber ouvir, impor limites e saber lidar

com eles, ter autoridade, criar e aproveitar associações, orquestrar o
conflito e a diversidade, ter inspiração, criatividade, curiosidade, coragem
e resistência.
• Conhecimentos: análise pessoal e do contexto, criar um contexto

para um processo sistemático de adaptação, criar um contexto para
intervenção, conhecer processos, temas, instituições e políticas
relevantes.
29
• Valores: aumentar a capacidade de adaptação do sistema social,

ter paixão pela sabedoria, examinar os valores e dilemas morais da
liderança.
Geisler (2013), em seu estudo, categorizou os líderes em função do tipo

de personalidade. Para o autor, os líderes classificam-se em: extrovertidos,
introvertidos, durões, sensíveis, planejadores e impulsivos. O Quadro 5 apresenta
as características de cada um desses tipos de personalidade.
QUADRO 5 – TIPOS DE PERSONALIDADE DOS LÍDERES

TIPOS DE
CARACTERÍSTICAS DA LIDERANÇA
PERSONALIDADE
São comunicativos, necessitando estar em contato constante com outras
pessoas.
O silêncio e a solidão os incomodam e afetam a sua produtividade.
Em uma reunião, são caracterizados por não serem bons ouvintes, costu-
Líderes mam interromper enquanto outros estão falando, além de não pensarem
Extrovertidos muito para falar. Estas características, caso não administradas adequada-
mente, podem dispersar a atenção durante as reuniões e torná-las mais
demoradas do que o necessário.
No entanto, esses indivíduos são sociáveis e costumam descontrair o
ambiente de trabalho.
Preferem ambientes silenciosos e solitários, são bons ouvintes e gostam
de pensar mais sobre um assunto antes de expressar sua opinião.
Líderes
Em reuniões, costumam ser mais diretos e objetivos, se incomodando com
Introvertidos
a desorganização do encontro, além de preferirem se preparar previamen-
te para isso.
São caracterizados por não levarem em consideração as opiniões de
outras pessoas.
Costumam fazer poucos elogios, fazendo-os apenas para quem ultrapassa
Líderes
as metas estabelecidas, fazem críticas de forma direta, sem pedir esclare-
Durões
cimentos ao liderado.
Este tipo de personalidade costuma ser péssimo para o ambiente de traba-
lho, criando inseguranças e deteriorando as relações.
Sempre levam em consideração os sentimentos dos liderados.
Veem o elogio como uma forma de valorizar o indivíduo, dando-o sempre
Líderes que um bom trabalho é realizado.
Sensíveis Para dar um feedback negativo, costumam primeiro ouvir o empregado
para tentar entender melhor o ocorrido, o que atenua o efeito inconvenien-
te da crítica.
São seres organizados, que gostam de trabalhar atendendo rigorosamente
Líderes
aos prazos estabelecidos, além de fazerem uma separação entre trabalho
Planejadores
e diversão, tornando-se facilmente líderes controladores.
30
São normalmente desorganizados, deixando para realizar as atividades

Líderes mais próximas à data de entrega, além de se divertirem enquanto traba-
Impulsivos lham. Esta última característica incentiva a criatividade, o que pode ser
desejável em algumas ocasiões.
FONTE: Geisler (2013)
3.5 MITOS E VERDADES SOBRE A

LIDERANÇA
Tão grande quanto a sua importância é a polêmica instalada em torno da
figura do líder. Existem muitos mitos relacionados ao trabalho do líder. Será que
você consegue identificar alguns deles?
Julgue os itens a seguir como mito ou verdade:
1. Liderança é um dom. ( ) Mito ( ) Verdade

2. Todo gestor é um líder. ( ) Mito ( ) Verdade
3. O líder sempre tem a resposta certa. ( ) Mito ( ) Verdade
4. O líder precisa se comunicar bem. ( ) Mito ( ) Verdade
5. O líder é cercado de empregados e mordomias. ( ) Mito ( ) Verdade
6. O líder deve estar sempre presente. ( ) Mito ( ) Verdade

7. O líder é formado a partir de fórmulas preestabelecidas. ( ) Mito ( ) Verdade
3.5.1 ESCLArECENDo oS miToS E AS

VErDADES A rESPEiTo DA LiDErANÇA
1. Um líder não nasce pronto. Apesar de alguns indivíduos apresentarem
predisposição para a liderança, terá que aprender habilidades essenciais de um
líder.
2. Liderança vai além da função do gestor, que é saber administrar, monitorar
e direcionar o trabalho dos empregados. Um líder deve encorajar a sua equipe a
buscar resultados cada vez melhores.
3. O líder não pode achar que é o senhor da verdade e que terá sempre as
melhores soluções para os problemas que se apresentam.
4. A comunicação entre líder e seguidores deve ser clara, sem ruídos, para
que haja compreensão adequada sobre a tarefa e os seus objetivos.
5. A essência da liderança deve ser servir. Servir à equipe e à empresa.
6. Um líder de excelência, atualmente, deve ser compreensivo, deve saber
escutar, orientar seus colaboradores e se preocupar não somente com o seu
31
trabalho, mas sim com o trabalho geral da equipe que lidera.

7. O líder é formado a partir de um longo processo de aprendizagem e
aperfeiçoamento pessoal.
Depois que você conheceu um pouco das teorias que foram desenvolvidas
para estudar o fenômeno da liderança, é importante saber quais são os novos
desafios que estão sendo impostos aos líderes, atualmente, e quais as estratégias
precisam ser utilizadas por eles para conquistar os objetivos organizacionais.
Para começar, vamos falar das novas gerações de colaboradores que estão
presentes nas organizações.
Você já ouviu falar das gerações baby-boomer, X, Y e Z? Será

que existem profissionais dessas gerações na empresa onde você
atua?
3.6 LIDERANÇA E AS NOVAS

GERAÇÕES DE COLABORADORES
Saiba que a globalização, os avanços tecnológicos, as mudanças sociais,
políticas e culturais têm influenciado cada vez mais o ambiente das organizações.
Um dos grandes desafios empresariais do século XXI é lidar com um ambiente
de trabalho multicultural e com um novo perfil de colaboradores, pertencente a
diferentes gerações e com motivações e necessidades diversas. Nesse contexto,
o papel do líder é compreender esse novo ambiente que o cerca e tentar descobrir
como extrair o melhor de cada colaborador.
Vamos conhecer quem são essas pessoas que fazem parte

dessa nova força de trabalho nas empresas?
A primeira geração é conhecida por baby-boomer. Pertencem

a essa geração os indivíduos nascidos no pós-guerra até o ano de
1960. Esses profissionais apresentam como características uma
educação rígida e com foco na estabilidade social. São indivíduos
32
obstinados, leais, que buscam por prosperidade e segurança e têm

interesse na construção de uma carreira sólida.
Diferentemente dessa geração, estão os nascidos entre 1960 e

fins dos anos de 1970, profissionais pertencentes a geração X. Uma
geração que acompanhou de perto as mudanças que ocorreram
no campo tecnológico, desde a popularização dos computadores
pessoais, o surgimento da internet e o universo de inovações que
foram se apresentando ao longo do tempo. São profissionais
preocupados com as gerações futuras, com a combatividade e
buscam por independência no ambiente profissional. Apresentam
uma visão mais criativa das coisas, no entanto, são profissionais
bastante questionadores.
Já a geração Y, que compreende os indivíduos nascidos entre

1980 e início de 1990, é composta por profissionais multitarefas,
crescidos em um ambiente globalizado, onde a tecnologia se
desenvolvia de maneira exponencial e onde a informação sempre
se apresentou em grande fluxo. A busca dessa geração é pela
conectividade. A característica predominante dos profissionais da
geração Y é o não compromisso de permanecer em empregos cuja
possibilidade de desenvolvimento e de inovação criativa seja limitada.
Conhecidos como os “nativos digitais” estão os profissionais da

geração Z. Indivíduos nascidos entre 1992 e os anos 2000. São os
jovens recém-inseridos no mercado de trabalho e que, até 2020, vão
compor cerca de 20% da força de trabalho mundial. São considerados
profissionais ambiciosos, que almejam cargos de gerência num curto
espaço de tempo e que exigem honestidade e clareza por parte de
seus chefes. Apresentam uma visão mais realista do mercado e não
são tão afoitos pela mudança de emprego.
Perceba que a presença de profissionais que pertencem a

diversas gerações nas organizações é um desafio de liderança. Para
se obter o melhor de cada profissional, é necessário estabelecer
bastante diálogo, identificar pontos em comum, buscar formas de
integração para que todos tenham voz e se respeitem.
FONTE: HENRIQUES, Giovanna. Liderança em meio

à transição de gerações. 2017. Disponível em: <http://www.
gestaoenegocios.digisa.com.br/mapa-da-mina/lideranca-em-meio-a-
transicao-de-geracoes/3540/>. Acesso em: 16 nov. 2018.
33
Achou interessante a temática? Quer entender mais sobre esse

assunto?
Então, a dica de leitura é a matéria intitulada “Gestão de
pessoas: os tempos mudaram. Sua forma de liderar também?”. O
texto está disponível através do link: <https://blog.runrun.it/gestao-
de-pessoas-os-tempos-mudaram/?utm_source=co-mkt&utm_
campaign=lideranca-equipes-multigeracionais&utm_medium=hsm>.
4 ESTILOS DE LIDERANÇA
Os estilos de liderança podem ser entendidos como teorias que estudam
os diversos tipos de comportamento do líder com relação aos seus liderados.
Os estilos referem-se às maneiras pelas quais o líder orienta a sua conduta,
analisa as suas atitudes e define o estilo de comportamento ao liderar. É possível
identificar diversos estilos de liderança: afetiva, autoritária, democrática, liberal,
diretiva, modeladora, participativa, visionária etc.
Qual seria o estilo de liderança mais adequado? É possível

determinar?
Atualmente, isso é impossível de determinar, devido às diversas situações e

contingências pelas quais as organizações se deparam diariamente. Isso faz com
que o líder adote uma forma ou outra de liderança a cada situação vivenciada.
Então, como saber que estilo de liderança adotar para cada

situação?
34
A análise do líder para se adequar às situações terão como base a maturidade

dos membros da equipe, o relacionamento do grupo, as crenças e os valores
pessoais, as diferentes tarefas que serão cumpridas e os prazos para a execução
das atividades. Em geral, são esses fatores que influenciam a escolha e a adoção
de um determinado estilo de liderança.
4.1 ESTILOS DE LIDERANÇA:

AUTOCRÁTICO, DEMOCRÁTICO E
LIBERAL
Na visão de Chiavenato (2014), os três diferentes estilos básicos Situações em que a
de liderança são: autocrático, democrático e liberal. liderança autocrática
pode ser utilizada:
a) Liderança Autocrática
• Momentos em
que o líder tenha
Na liderança autocrática, o líder é o único responsável por ditar pouca margem de
e controlar as regras e as informações. Ele toma todas as decisões erro e pouco tempo
em nome do grupo, ou seja, seus seguidores têm pouca ou nenhuma para executar uma
participação nos processos de decisão. Como o líder tem controle atividade.
• Quando a equipe
absoluto da situação, muitas vezes, pode impor seu domínio sobre o
não tem experiência
grupo. com certo tipo de
trabalho.
Situações em que a liderança autocrática pode ser utilizada: • Quando as
funções são pouco
• Momentos em que o líder tenha pouca margem de erro e pouco qualificadas e
monótonas, que
tempo para executar uma atividade.
pode conduzir
• Quando a equipe não tem experiência com certo tipo de a uma baixa
trabalho. motivação entre os
• Quando as funções são pouco qualificadas e monótonas, que membros da equipe.
pode conduzir a uma baixa motivação entre os membros da • Em situações ou
equipe. funções que existem
alta rotatividade
• Em situações ou funções que existem alta rotatividade de
de empregados
empregados e o líder precisa centralizar o conhecimento. e o líder precisa
centralizar o
b) Liderança Democrática conhecimento.
Na liderança democrática, o líder procura distribuir as responsabilidades

das tarefas e as decisões entre todos os membros da equipe. Neste estilo de
liderança, há um representante, que é o líder, mas todos do grupo têm a liberdade
35
Situações em de opinar. Os méritos são distribuídos por todos.

que a liderança
democrática pode Situações em que a liderança democrática pode ser utilizada:
ser utilizada: • Quando é necessário obter aceitação do grupo, com o intuito de
• Quando é construir consenso ou quando se deseja obter confiança de peças-
necessário obter
chave do time.
aceitação do grupo,
com o intuito de • No início de um trabalho, ou seja, nas fases iniciais de um projeto.
construir consenso
ou quando se deseja c) Liderança Liberal
obter confiança de
peças-chave do Na liderança liberal, o líder não se impõe aos seus seguidores e dá
time.
total liberdade para que o grupo tome as decisões e divida as tarefas.
• No início de um
trabalho, ou seja, Neste modelo, o líder, em geral, não participa de discussões e entende
nas fases iniciais de que sua equipe possui maturidade e dispensa a supervisão constante.
um projeto.
Situações em que a liderança liberal pode ser utilizada:
Situações em que
a liderança liberal • Quando o líder precisa avaliar os resultados de um processo de
pode ser utilizada: capacitação dos seus seguidores.
• Para contribuir com o desenvolvimento da autoconfiança de sua
• Quando o líder equipe.
precisa avaliar • Para avaliar a maturidade de seus liderados e a capacidade de
os resultados de
relacionamento entre pares, principalmente em situações de conflitos.
um processo de
capacitação dos
seus seguidores. No Quadro 6 são apresentadas as particularidades do estilo de
• Para contribuir com liderança autocrática, democrática e liberal.
o desenvolvimento
da autoconfiança de
sua equipe.
• Para avaliar a
maturidade de
seus liderados e
a capacidade de
relacionamento
entre pares,
principalmente
em situações de
conflitos.
36
QUADRO 6 – ESTILOS DE LIDERANÇA

LIDERANÇA LIDERANÇA LIDERANÇA
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL
Há liberdade completa para as
Apenas o líder fixa as diretrizes, As diretrizes são debatidas pelo
decisões grupais ou individuais,
sem qualquer participação do grupo, estimulado e assistido
com participação mínima do
grupo. pelo líder.
líder.
O próprio grupo esboça as pro-
vidências e as técnicas para
O líder determina as providên-
atingir o alvo, solicitando acon-
cias e as técnicas para a exe- A participação do líder é limita-
selhamento técnico ao líder
cução das tarefas, cada uma da, podendo fornecer informa-
quando necessário, passando
por vez, na medida em que se ções desde que requisitadas
este a sugerir duas ou mais
tornam necessárias e de modo pelo grupo.
alternativas para o grupo esco-
imprevisível para o grupo.
lher. As tarefas ganham novas
perspectivas com os debates.
A divisão das tarefas fica a cri- Tanto a divisão das tarefas,
O líder determina qual a tarefa
tério do próprio grupo e cada como a escolha dos compa-
que cada um deve executar e
membro tem liberdade de esco- nheiros, fica totalmente a cargo
qual o seu companheiro de tra-
lher os seus companheiros de do grupo. Absoluta falta de par-
balho.
trabalho. ticipação do líder.
O líder procura ser um membro O líder não faz nenhuma tenta-
normal do grupo, em espírito, tiva de avaliar ou regular o cur-
O líder é dominador e é “pesso-
sem encarregar-se muito de so dos acontecimentos. O líder
al” nos elogios e nas críticas ao
tarefas. O líder é “objetivo” e somente faz comentários irre-
trabalho de cada membro.
limita-se aos “fatos” em suas gulares sobre as atividades dos
críticas e elogios. membros quando perguntado.
FONTE: Drucker (1996)
No Quadro 7 são apresentadas as vantagens e as desvantagens dos estilos

de liderança autocrático, democrático e liberal.
QUADRO 7 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS ESTILOS DE LIDERANÇA
ESTILO DE LIDERANÇA VANTAGENS DESVANTAGENS

- Os empregados pouco partici-
- Decisões tomadas mais rapida-
pam da tomada de decisão.
mente.
Autocrático - Empregados podem ficar des-
- As tarefas são realizadas sem
motivados por falta de reconhe-
questionamento.
cimento.
37
- Os empregados contribuem com - A equipe pode não reconhecer

as decisões e se engajam com a devidamente o papel do líder no
Democrático causa para alcançar as metas. processo.
- A comunicação é mútua entre os - A tomada de decisão tende a ser
níveis organizacionais. mais demorada.
- O desempenho dos empregados
- O nível de comunicação é baixo,
tende a ser de alto nível, devido a
o que pode ocasionar um desali-
sua independência.
nhamento dos objetivos entre as
Liberal - Os empregados tendem a de-
partes.
senvolver seus próprios objetivos,
- A equipe não recebe retorno so-
que muitas vezes agregam valor à
bre o seu desempenho.
organização.
FONTE: Smith e Timby (2005)
1 O CASO ECOPLAST
Vamos supor que você tem um cargo de chefia e exerce liderança
na empresa ECOPLAST, que fabrica embalagens plásticas para
diversos fornecedores de todo o Brasil. Nesse momento, a equipe
que você lidera está passando por um ritmo intenso de trabalho
e de adequação, pois boa parte dos equipamentos da linha de
produção foram modificados e isso exige de todos a máxima
concentração. Há alguns dias, você vem percebendo que o Mário,
um dos operadores de máquina, que está na empresa há seis
meses, apresenta uma atitude mais agressiva diante de alguns
de seus colegas de trabalho. A sua principal diversão tem sido
atribuir apelidos maldosos aos integrantes da equipe.
Diante dessa situação e da instalação de um clima desfavorável de
trabalho, que pode prejudicar o andamento das atividades, o que
você vai fazer?
Coloque por ordem as seguintes opções, da mais adequada a menos

adequada:
( ) Falar com o Mário e expor com franqueza o que tem observado.
( ) Pedir ao Mário que guarde as brincadeiras para depois do
trabalho.
( ) Não falar ainda com ele e esperar que as coisas acalmem por si.
( ) Falar com o Mário e explicar que se ele mantiver a mesma
atitude, ele pode ser demitido.
( ) Estar atento às situações e quando ele começar com
brincadeiras, procurar acalmar os ânimos e evitar que os outros
38
se irritem.
Após colocar em ordem as opções de resposta à situação criada por

Mário na ECOPLAST, você conseguiria definir se apresenta o
estilo autocrático, democrático ou liberal de liderar?
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
FONTE: <opac.iefp.pt:8080/images/winlibimg.aspx?skey=&doc=
68916&img=977>. Acesso em: 17 nov. 2018.
4.2 ESTILO DE LIDERANÇA:

SITUACIONAL
Uma teoria que ajuda a compreender o estilo de trabalho adotado pelo líder
é a liderança situacional. Uma abordagem de liderança, desenvolvida por Paul
Hersey e Ken Blanchard, na década de 1960, descreve como o líder deve ajustar
a sua experiência, capacidade e disposição para aceitar responsabilidades com
o desejo crescente de seus subordinados em realizar os objetivos propostos pela
organização (STONER; FREEMAN, 1999).
No estilo de liderança situacional, o líder deve adaptar-se à cada situação

posta pelo ambiente organizacional. Para isso, três aspectos são fundamentais
nessa adoção: o estilo do líder, a maturidade dos liderados e a situação
encontrada. Não existe um estilo de liderança adequado para todas as situações,
mas ocasiões e estilos diferentes dos gestores.
Na perspectiva situacional, há uma relação entre liderança, motivação e

poder, em que o líder está frequentemente avaliando seus seguidores e alterando
seu estilo de liderança, sendo ela dinâmica e flexível.
Nesse estilo de liderança, o líder deve avaliar dois pontos básicos:

1. Os seguidores estão dispostos a assumir o controle do seu próprio
trabalho, de forma proativa?
39
2. Os seguidores estão preparados para assumir o controle do seu próprio

trabalho, de forma proativa?
Baseando-se nas respostas obtidas nessas questões, têm-se quatro estágios

de maturidade dos seguidores (Figura 4):
FIGURA 4 – ESTÁGIOS DE MATURIDADE DA EQUIPE
FONTE: Hersey e Blanchard (1982)
Ao estabelecer a maturidade do grupo, o líder escolhe a sua forma de liderar,

que pode ser:
a) Direção
Nesse formato de liderança, os colaboradores necessitam aprender a tarefa.

Então, o líder é supervisor da tarefa até o fim.
b) Orientação
Nesse estilo de liderança, os colaboradores necessitam conhecer a tarefa

e conquistar um estímulo para a execução dela. O líder contribui apoiando a
obtenção de novas ideias e disseminando conhecimento quando os colaboradores
precisam de ajuda.
c) Apoio
Nesse formato de liderança, o líder se encarrega de estimular o colaborador

para adquirir segurança e buscar o aprendizado, aumentando suas habilidades e
40
conhecimento, dando mais respaldo para o colaborador executar a tarefa. O líder

só apoia e pouco supervisiona.
d) Autonomia
Nesse estilo de liderança, os colaboradores têm mais autonomia e liberdade,

segurança e conhecimento para executar as tarefas. O líder mantém um contato
com o grupo, com pouca supervisão e apoio.
Note que, a partir do entendimento do estágio em que se

encontram os liderados, o líder define seu estilo de liderança. O
entendimento da maturidade da equipe é primordial nesse estilo de
liderança. Não há espaço para uma postura autocrática do líder, pois
o propósito da liderança situacional é obter o apoio irrestrito de todos
os seguidores. Logo, o carisma e a capacidade de aglutinação são
essenciais nesse processo.
1 (Questão FGV, 2010, BADESC) Com relação à liderança

situacional, analise as afirmativas a seguir:
I- A maturidade dos liderados é medida pelo componente

maturidade psicológica.
II- A maturidade dos liderados é medida pelo componente
maturidade para o trabalho.
III- A liderança bem-sucedida só pode ser alcançada por meio de
um estilo adequado a cada situação.

a) ( ) Somente a afirmativa I está correta.
b) ( ) Somente a afirmativa II está correta.
c) ( ) Somente a afirmativa III está correta.
d) ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.
2 (Questão CESPE, 2006, ANATEL) As teorias situacionais abordam

a liderança no contexto ambiental em que ela ocorre, levando-se
em conta as características do líder, dos liderados, da tarefa e
dos objetivos. Essa afirmação está:
41
( ) Certa.
( ) Errada.
3 (Questão do ENADE de Administração, 2009) Leia a situação

descrita a seguir:
Presente no mercado de móveis e eletrodomésticos desde a

década de 1960, a rede Aconchego possui, atualmente, 27 lojas
espalhadas no interior de um estado brasileiro. O crescimento
desordenado do negócio, contudo, colocou a empresa diante de
alguns problemas operacionais.
A rede Aconchego enfrenta um número expressivo de reclamações
de clientes e de processos abertos no Procon a respeito da
entrega de produtos. De fato, existem problemas graves de
comunicação entre os vários departamentos envolvidos com o
atendimento ao cliente, o que tem acarretado inúmeros conflitos.
Em função da atual organização das atividades, existe um
verdadeiro “jogo de empurra” acerca da responsabilidade, tanto
sobre os problemas enfrentados quanto sobre o tipo de solução
a ser empregado. José, um jovem consultor, recentemente
graduado em Administração, fez o seu diagnóstico da situação:
as tarefas dos empregados de cada departamento não estão bem
definidas devido ao crescimento desestruturado da empresa.
Esse problema é agravado pelo fato de o fundador da empresa, o
Sr. João, sempre ter adotado uma postura paternalista, cultivando
uma relação próxima e amigável com os seus subordinados
diretos (responsáveis pelos diferentes departamentos). José, por
sua vez, tem consciência de que os problemas não são fruto da
falta de competência ou da experiência desses empregados e
precisa convencer o Sr. João sobre a necessidade de modificar
o seu estilo de liderança, de forma a solucionar os problemas da
empresa.
Responda: Em que medida as teorias da liderança situacional

ajudariam José a reunir argumentos para convencer o Sr.
João a resolver o problema relatado?
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________
____________________________________________________
42
4.3 ESTILO DE LIDERANÇA:

TRANSACIONAL
A liderança transacional refere-se a uma relação de troca entre líder e
liderados. O líder deve conduzir seus seguidores e os motivar na direção de
objetivos atendidos. É papel do líder deixar claro para os seguidores: a função
de cada um, as tarefas que deverão ser executadas, as trocas e os acordos
disponíveis e os ganhos e as perdas considerados no processo.
Os principais componentes desse tipo de liderança são: a recompensa

contingente, a gestão pela expectativa e a liderança liberal.
a) Recompensa Contingente
Baseia-se no pressuposto de que o líder define o caminho do sucesso com

base na recompensa pelo desempenho. O líder deve deixar claro quais são as
suas expectativas e negocia as recompensas com os liderados.
Para maximizar o comportamento dos liderados, o líder deve perceber quais

são as expectativas e as necessidades de seus seguidores, o que esses
valorizam, para tentar criar condições para que elas sejam alcançadas O líder que utiliza o
estilo transacional
e satisfeitas.
age pautado na
autoridade e na
b) Gestão pela Expectativa supervisão de
desempenho. A sua
Esse componente indica que o líder só deve atuar quando as equipe é motivada
atividades não estão gerando os resultados esperados. O líder deve por recompensas ou
é repreendida com
avaliar o desempenho dos liderados e corrigir os desvios identificados.
punições. Trata-
se de um tipo de
Esse tipo de gestão pode ser ativa ou passiva. Será ativa quando gestão controladora,
o líder se antecipar a determinadas situações de desvios, enganos ou com regras e limites
erros dos liderados na execução das tarefas. Caso o líder espere os bem definidos, com
problemas acontecerem, e só depois agir, então a gestão é considerada foco em resultados
de curto prazo.
passiva.
Os procedimentos
são padronizados,
c) Liderança Liberal as tarefas são
direcionadas e bem
Nesse tipo de liderança, o líder evita tomar uma posição, tomar definidas e busca-se
decisões e abdica da sua autoridade. O líder abstém-se de tentar a mensuração e a
redução de falhas
influenciar os liderados, abdicando da responsabilidade e opta por não
por meio de rotinas
decidir. eficientes.
43
O líder que utiliza o estilo transacional age pautado na autoridade e na

supervisão de desempenho. A sua equipe é motivada por recompensas ou é
repreendida com punições. Trata-se de um tipo de gestão controladora, com
regras e limites bem definidos, com foco em resultados de curto prazo. Os
procedimentos são padronizados, as tarefas são direcionadas e bem definidas e
busca-se a mensuração e a redução de falhas por meio de rotinas eficientes.
Entenda que o líder transacional tem como objetivo aumentar a

produtividade e cumprir as demandas.
Nesse estilo de liderança, o líder não tem como função compartilhar suas
ideias, experiências, muito menos inspirar os liderados. O foco está na eficiência
e eficácia das operações. O líder transacional está sempre preocupado com o
aumento das vendas, com a participação de mercado da empresa, com os lucros
auferidos. Não é seu objetivo transformar a organização (WRIGTH, 2000).
Você saberia responder que tipo de organização pode se

beneficiar de líderes transacionais?
Os líderes transacionais podem ser eficazes em organizações com estruturas

mais rígidas, com rotina bem definida, sem espaço para experimentações ou
quebra de padrões. Alguns tipos de indústrias, que possuem ambientes com
grandes riscos de segurança ou altos investimentos direcionados, podem se
beneficiar desse estilo de liderança.
O comando de um líder transacional também pode ser benéfico para

organizações que estejam passando por dificuldades, que apresentem um
ambiente caótico, em crise ou que demandem decisões autoritárias.
44
1 (Questão Banca Fundação Carlos Chagas, Prefeitura de Macapá,

2018, Administração) Entre as abordagens mais contemporâneas
sobre a liderança no âmbito das organizações, emerge o conceito
de liderança transacional, a qual:
a) Busca a transformação dos liderados com a superação de

dificuldades e desenvolvimento de habilidades individuais.
b) Também conhecida como carismática, baseada nas características
de personalidade do líder.
c) É baseada na troca, na qual os liderados alcançam benefícios em
função do atingimento dos objetivos indicados pelo líder.
d) É referenciada ao ambiente no qual a organização se insere, com
a adequação do estilo do líder ao momento vivenciado.
e) Propõe a modulação da atitude do líder às características do grupo
e não às tarefas executadas.
2 (Questão Fundação Carlos Chagas, DPE-RS, 2013) A liderança

transacional:
a) Sugere que os líderes atuem em nove estilos situacionais de

liderança baseados em resultados.
b) Implica remodelar estratégias organizacionais para que os
subordinados alcancem resultados.
c) Não é considerada uma liderança carismática, uma vez que
se propõe a identificar os níveis de desenvolvimento dos
colaboradores para que o líder consiga obter os melhores
resultados.
d) Leva em consideração a preocupação dos líderes em atuar com
foco em resultados.
e) Refere-se às trocas diárias que ocorrem entre líderes e
subordinados, ao desempenharem rotineiramente suas funções.
5 LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
A liderança transformacional é um estilo de liderança em que o líder incentiva,
inspira e motiva seus empregados a inovar e promover mudanças que levarão às
organizações a crescer e moldar seu futuro.
45
A ideia central desse estilo de liderança é que os empregados são

A ideia central desse
estilo de liderança é inspirados a seguir o exemplo de um líder que seja autêntico.
que os empregados
são inspirados a A liderança transformacional foi criada por James V. Downton,
seguir o exemplo de em 1973. James Burns, em 1978, expandiu o conceito e, em 1985, o
um líder que seja pesquisador Bernard M. Bass o ampliou quando incluiu formas de medir
autêntico.
seu sucesso. Apesar desse estilo de liderança ter se desenvolvido na
década de 1970, ainda é eficaz, principalmente, em organizações que
necessitam de inovação e agilidade para atingir seus objetivos.
De acordo com Burns (2003), o líder transformacional procura

motivos potenciais nos seus seguidores, tende a satisfazer as
suas necessidades de alto nível e assume o seguidor como uma
pessoa total. O resultado desse relacionamento é estímulo mútuo
e a elevação que converte os seguidores em líderes. É a partir
da convivência com o seguidor que o líder retira a sua fonte de
informação de que necessita para exercer o seu papel. Como uma
vida de mão dupla, o líder não só influencia como é influenciado.
Burns (2003) explica que líderes reais, líderes que ensinam e

são ensinados por seus seguidores adquirem diversas habilidades
na experiência diária, no treinamento, em situação de trabalho, ao
liderarem com outros líderes e seguidores.
É um estilo de
gestão que deve É um estilo de gestão que deve estar apoiado na cultura da
estar apoiado organização e deve ser um exemplo vindo do alto escalão, percorrendo
na cultura da todas as camadas organizacionais. O objetivo é criar um ambiente em
organização e
que o empregado tenha mais autonomia para tomar decisões e possa
deve ser um
exemplo vindo usar a sua criatividade para encontrar novas soluções para problemas
do alto escalão, antigos, que afligem a organização.
percorrendo todas
as camadas Observe que, mesmo tendo sido criado há décadas, o conceito de
organizacionais. liderança transformacional parece ter sido desenvolvido sob medida
46
para o mundo atual de negócios, marcado pela volatilidade, incerteza, O objetivo é criar um
complexidade e ambiguidade, trazidas pela globalização e aceleração ambiente em que o
tecnológica. empregado tenha
mais autonomia
Esse estilo de liderança se diferencia dos demais porque procura para tomar decisões
e possa usar a sua
medir e detectar a influência do líder sobre seus liderados. Para
criatividade para
isso, são utilizados quatro elementos que caracterizam a liderança encontrar novas
transformacional e o tipo de impacto que ela tem sobre os liderados: soluções para
o carisma, a estimulação intelectual, a inspiração motivacional e a problemas antigos,
consideração individual. O Quadro 8, a seguir, apresenta os significados que afligem a
de cada um desses itens. organização.
QUADRO 8 – CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS DE LÍDERES TRANSFORMACIONAIS

O carisma é o comportamento mais crítico da liderança transformacional. Os
líderes transformacionais devem mostrar respeito pelos outros e construir uma
Carisma
relação de confiança, desenvolvendo uma referência de poder e influência sobre
seus seguidores, os estimulando a alcançar níveis mais altos de desempenho.
Um líder de estimulação intelectual ajuda seus seguidores a olharem velhos
problemas com novas e distintas perspectivas. Os líderes nesta dimensão
estimulam seus seguidores a se esforçarem para serem inovadores e criativos
Estimulação
frente aos questionamentos, ao reformular problemas e atacar situações antigas
Intelectual
de novas formas. Novas ideias e soluções criativas são solicitadas aos seus
seguidores e são inseridas no processo de identificação de problemas e busca
de soluções.
A inspiração motivacional é a aptidão do líder de constituir uma visão e comu-
nicá-la de forma entusiasmada aos liderados, inspirando-os a encontrar novas
Inspiração oportunidades e possibilidades. O espírito individual e de grupo é despertado.
Motivacional Entusiasmo e otimismo são exibidos. O líder encoraja seus seguidores a
vislumbrarem estados futuros atraentes com os quais eles podem alcançar algo
atraente para si mesmos.
Estes líderes tendem a prestar muita atenção às diferenças individuais entre
seus seguidores. Treinar e aconselhar empregados com atenção pessoal
Consideração individual, caracteriza tipicamente este fator. Os líderes nesta dimensão prestam
Individual atenção na necessidade de cada indivíduo para realização e crescimento,
agindo como treinadores e mentores. Seguidores são desenvolvidos sucessiva-
mente para seu nível de potencial mais alto.
FONTE: Bass e Avolio (1994)
Observando os elementos dispostos no Quadro 8, entende-se que, no estilo

de liderança transformacional, o líder é capaz de transformar e mudar a realidade
do ambiente em que atua. É um líder capacitado para resolver problemas (simples
ou complexos), é visionário, estrategista e comprometido com o desenvolvimento
de seus liderados.
47
A liderança transformacional foca na melhoria da inovação, na

agilidade dos processos de geração de ideias e nas abordagens
criativas para solução de problemas diversos. Os líderes
transformacionais tendem a ser mais proativos nas suas práticas
empresariais, assumem riscos calculados e usam a inovação para
definir estratégias (BASS; AVOLIO, 2004; ARHAM; MUENJOHN,
2012).
O líder transformacional está presente em organizações para as quais a

inovação e a agilidade são vitais. O seu trabalho é moldar a cultura e a estrutura
da empresa para enfrentar, com eficácia, as mudanças que ocorrem no ambiente
organizacional. O líder transformacional deve ser capaz de otimizar a atuação da
sua equipe, motivá-la e direcioná-la à nova estratégia, com foco em objetivos de
longo prazo.
Observe o Quadro 9, apresentado a seguir. Ele apresenta um resumo dos

principais aspectos relacionados à liderança transformacional.
QUADRO 9 – PROCESSOS DE LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

Envolvimento das pessoas na execução das tarefas. Esti-
ESTRATÉGIAS DE INFLUÊNCIA
mulando a autoconfiança.
OBJETIVO DO LÍDER COM RE-
Mudança de atitudes, crenças e valores dos liderados.
LAÇÃO AO LIDERADO
As competências especializadas e as relações de lealdade
TÁTICAS DE INFLUÊNCIA
entre ambos.
CONCEPÇÃO PROJETADA Os liderados são vistos como pessoas que visam à autorre-
SOBRE OS LIDERADOS alização e ao desenvolvimento de todos.
RELAÇÃO ENTRE LÍDER E
Confiança e justiça.
LIDERADO
PROCESSO DE INFLUÊNCIA Seguem o exemplo do líder.
Os liderados se empenham, desenvolvem-se e aumentam a
EFEITOS POSSÍVEIS
sua autonomia e autorrealização.
FONTE: Cunha e Rego (2007)
48
5.1 O PAPEL DO LÍDER

TRANSFORMACIONAL
Segundo Cunha e Rego (2007), o papel do líder transformacional é:
• Orientar a sua necessidade de poder em benefício da organização e de

seus seguidores. Deve estar interior e exteriormente preocupado com o
bem do grupo, da organização ou da sociedade como um todo.
• Estar disposto, em determinados momentos, a se sacrificar em prol do
grupo, da organização.
• O seu objetivo não deve ser a conquista da idolatria por parte dos seus
seguidores, mas obter a adesão desses, em virtude de seus ideais de
liderança.
• O seu foco deve estar no desenvolvimento dos integrantes da sua
equipe, por isso, deve proporcionar apoio, mentoria e oportunidades de
crescimento.
• Tolerar e fomentar a expressão de pontos de vista diferentes de membros
do grupo.
• Tratar cada seguidor como indivíduo único, com suas especificidades.
• Fomentar os valores de lealdade, justiça, igualdade, honestidade, dos
direitos humanos, da verdade, da franqueza, da harmonia e do trabalho
sério.
• Deve ser honesto, autêntico e confiável.
• Promover políticas, procedimentos e processos éticos.
• Deve ajudar os seguidores a encontrarem soluções criativas.
• Procurar desenvolver competências de liderança nos seguidores.
• Enxergar as pessoas como um fim em si mesmas e não como
instrumentos.
Você percebeu que, na liderança transformacional, o líder é um componente

essencial da equipe? Ele é o responsável por compreender a importância de cada
indivíduo da equipe e também da participação de cada um na coletividade. Esse
tipo de liderança é capaz de transformar o ambiente, a conduta e as perspectivas
dos profissionais e, consequentemente, influencia o resultado final e pode garantir
a competitividade e o crescimento dos negócios da empresa.
Num processo de evolução e constante adaptação, pelo qual as empresas

costumam passar, esse tipo de líder se destaca, por conta da sua flexibilidade,
versatilidade de gestão, criatividade, inventividade, capacidade de prever
dificuldades e administrar imprevistos e urgências.
49
1 (Questão FGV, Câmara de Salvador, 2018) Nem todos os

administradores são líderes e nem todos os líderes são
administradores. Liderança e administração são dois termos
próximos, mas que costumam ser confundidos.
Com relação aos líderes transformacionais, é correto afirmar que
eles:
a) ( ) Negociam a troca de recompensas por esforço e reconhecem
as conquistas.
b) ( ) Administram por exceção: intervêm apenas quando os padrões
não são alcançados.
c) ( ) Procuram e observam os desvios das regras e dos padrões,
tomando as atitudes corretivas necessárias.
d) ( ) Inspiram seus liderados a transcender os próprios interesses
pelo bem da organização ou do grupo.
e) ( ) Têm uma gestão laissez-faire, oposta à gestão autocrática.
2 (Questão FEPESE, MPE-SC, 2014) Sobre os estilos de liderança e

suas características, associe os itens utilizando o código a seguir:
I- Liderança transformacional.
II- Liderança situacional.
III- Liderança de traços.
( ) Considera que cabe ao líder adaptar suas características às

demandas grupais ou situacionais.
( ) Os líderes apresentam certo perfil que os habilita para
suas atividades, o qual inclui aspectos físicos, habilidade e
características de personalidade.
( ) Tal liderança mostra-se atenta aos relacionamentos interpessoais
entre líder e liderado e à satisfação das necessidades das
pessoas, guiadas por valores centrais, voltadas ao aprendizado
contínuo e direcionadas para uma visão compartilhada.
( ) É baseada nas histórias de vida de líderes proeminentes;
enfatiza as características de personalidade que os diferenciam
como parte da ideia do “Grande Homem”.
( ) É agente de mudanças, atento à satisfação das necessidades
das pessoas, voltado ao aprendizado contínuo e direcionado para
uma visão compartilhada.
50
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) I - II - II - I - III.
b) ( ) III - I - III - I - II.
c) ( ) I - III - I - II - III.
d) ( ) II - III - I - III - I.
3 (Questão CESPE, TJ-SE, 2014) A liderança transacional diz

respeito ao carisma, à visão, à inspiração motivada por altas
expectativas e ao estímulo intelectual, ao passo que a liderança
transformacional diz respeito às recompensas atribuídas aos
seguidores, a depender de seu desempenho nas tarefas. Essa
afirmação está:
( ) Certa.
( ) Errada.
4 (Questão FGV, CAERN, 2010) Marcos exerce forte influência

sobre seus subordinados, e por eles é muito considerado.
Sua área vem alcançando resultados superiores aos
estabelecidos pelas metas anuais. O capital intelectual
de seus funcionários está acima do esperado para seus
respectivos cargos. Entende-se que tais níveis são obtidos
devido ao estilo de liderança que pratica: transformacional.
Com base no caso apresentado, conclui-se que a principal
característica da liderança transformacional é:
a) Crescimento do nível de necessidades de seus seguidores, de

modo que eles tendem a desenvolver e melhorar a si mesmos.
b) Compreensão do que seus seguidores desejam receber com seu
trabalho e tentam proporcionar aos seus seguidores aquilo que
desejam.
c) Esclarecimento claro dos vínculos entre desempenho e
recompensas.
d) Troca de recompensas e promessas de recompensas por níveis
de desempenho especificados.
e) Resposta aos interesses de seus seguidores se eles tiverem
desempenhos satisfatórios.
51
Para finalizar essa viagem sobre a liderança, convidamos você

a conhecer o Raul, um amigo do Max Gehringer, que descreve a
essência de um verdadeiro líder.
O Raul
(Texto de Max Gehringer - CBN)
Muitos daqueles que se julgam líderes deveriam conhecer

o Raul. Talvez, assim, merecessem a liderança que acreditam
exercerem. Durante minha vida profissional, eu topei com algumas
figuras cujo sucesso surpreende muita gente. Figuras sem um
vistoso currículo acadêmico, sem um grande diferencial técnico, sem
muito networking ou marketing pessoal. Figuras como o Raul.
Eu conheço o Raul desde os tempos da faculdade. Na época,

nós tínhamos um colega de classe, o Pena, que era um gênio. Na
hora de fazer um trabalho em grupo, todos nós queríamos cair no
grupo do Pena, porque o Pena fazia tudo sozinho. Ele escolhia o
tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda desenhava a
capa do trabalho - com tinta nanquim. Já o Raul nem dava palpite.
Ficava ali num canto dizendo que seu papel no grupo era um só,
apoiar o Pena.
Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul já estava

providenciando, antes que o Pena concluísse a frase. Deu no que
deu. O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto
de nós passou meio na carona do Pena - que, além de nos dar uma
colher de chá nos trabalhos, ainda permitia que a gente colasse dele
nas provas. No dia da formatura, o diretor da escola chamou o Pena
de ‘paradigma do estudante que enobrece esta instituição de ensino’.
E o Raul ali, na terceira fila, só aplaudindo.
Dez anos depois, o Pena era a estrela da área de planejamento

de uma multinacional. Brilhante como sempre, ele fazia admiráveis
projeções estratégicas de cinco e dez anos. E quem era o chefe do
Pena? O Raul. E como é que o Raul tinha conseguido chegar àquela
posição? Ninguém na empresa sabia explicar direito. O Raul vivia
repetindo que tinha subordinados melhores do que ele, e ninguém ali
parecia discordar de tal afirmação. Além disso, o Raul continuava a
fazer o que fazia na escola, ele apoiava. Alguém tinha um problema?
Era só falar com o Raul que o Raul dava um jeito.
52
Meu último contato com o Raul foi há um ano. Ele havia sido
transferido para Miami, onde fica a sede da empresa. Quando
conversou comigo, o Raul disse que havia ficado surpreso com
o convite. Porque, ali na matriz, o mais burrinho já tinha sido
astronauta. E eu perguntei ao Raul qual era a função dele. Pergunta
inócua, porque eu já sabia a resposta. O Raul apoiava. Direcionava
daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria, ninguém precisaria
mandar um brasileiro até Miami para fazer.
Foi quando, num evento em São Paulo, eu conheci o vice-

presidente de recursos humanos da empresa do Raul. E ele me
contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimável: ELE
ENTENDIA DE GENTE! Entendia tanto que não se preocupava em
ficar à sombra dos próprios subordinados para fazer com que eles
se sentissem melhor e fossem mais produtivos. E, para me explicar
o Raul, o vice-presidente citou Samuel Butler, que eu não sei ao
certo quem foi, mas que tem uma frase ótima: “Qualquer tolo pode
pintar um quadro, mas só um gênio consegue vendê-lo”. Essa era
a habilidade aparentemente simples que o Raul tinha, de facilitar as
relações entre as pessoas. Perto do Raul, todo comprador normal se
sentia um expert e todo pintor comum, um gênio. Essa era a principal
competência dele.
“Há grandes Homens que fazem com que todos se sintam

pequenos. Mas, o verdadeiro Grande Homem é aquele que faz
com que todos se sintam Grandes”.
FONTE: <https://www.administradores.com.br/artigos/marketing
/voce-conhece-o-raul/52610/>. Acesso em: 18 nov. 2018.
6 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Chegamos ao final da nossa viagem que tinha como objetivo conhecer um
pouco mais sobre o fenômeno da liderança nas organizações.
A princípio você teve a oportunidade de conhecer como surgiu a liderança e

a evolução do seu conceito ao longo do tempo. Compreendeu que a liderança não
tem um marco específico de origem, mas várias interpretações sobre o assunto,
em diferentes áreas. Entendeu que a liderança é um conceito controverso e de
difícil definição, por isso é um assunto bastante estudado.
53
Você acompanhou a construção de uma linha do tempo, onde foram

desenvolvidas as principais teorias e abordagens da liderança, como a Teoria
dos Traços, a Teoria Comportamental de Liderança, a Teoria Contingencial de
Liderança e as Teorias de Liderança Neocarismáticas.
Com relação ao conceito da função liderança, foram trabalhadas as visões

de diversos autores sobre o tema, que visavam ilustrar o quão subjetivo é o
processo de liderar, quantos aspectos podem estar relacionados a ele. Realizou-
se a diferenciação do conceito de liderança com autoridade formal e gestão,
explicando as bases em que cada um desses conceitos se apoiam.
Fez-se uma explanação sobre poder e influência, presentes no conceito de

liderança e foram elencadas como fontes de poder: o legítimo, o coercitivo, o
premiador, o de especialização, o carismático, o de referência e o de informação.
Em virtude dessas questões de autoridade e poder, você percebeu que existe

a possibilidade, numa mesma organização, de se ter líderes formais e informais
e quais são as características individuais dos líderes que são valorizadas e que
determinam uma boa liderança na organização.
Com os diversos estilos de liderança apresentados, foi possível detectar que

o líder tem diversas formas de agir e de se comportar na organização. Alguns
fatores, como a tarefa, a maturidade dos liderados e as situações impostas
pelo ambiente é que vão definir a sua melhor forma de atuação, que pode ser
autocrática, democrática, liberal, situacional, transacional ou transformacional.
Esse último estilo, o transformacional, vem sendo bastante requisitado pelas

organizações, atualmente, por impulsionar o líder a transformar o ambiente,
a conduta e as perspectivas dos liderados, a utilizar mais da criatividade, da
inovação e apresentar resultados de longo prazo.
Espera-se, portanto, que os conteúdos trabalhados, nesse capítulo, te

auxiliem no planejamento de atividades e na escolha da melhor forma de liderar
sua equipe em busca de desempenhos desejáveis.
REFERÊNCIAS
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Malaysian SMEs: the mediating role of entrepreneurial orientation. Business and
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57
58
C APÍTULO 2
MOTIVAÇÃO

Saber
 Compreender o conceito de motivação.
 Conhecer as principais teorias motivacionais.
 Entender a importância da motivação para a gestão.
 Conhecer técnicas de gestão e desenvolvimento de pessoas por competências.
Fazer
 Determinar os fatores motivacionais e as competências das pessoas nas
organizações.
 Fazer a articulação entre as estratégias organizacionais, a motivação e a
formação de competências das pessoas.
60
Capítulo 2 MOTIVAÇÃO
Este capítulo convida você a aprender um pouco mais sobre motivação
no trabalho. Um estímulo que faz com que o empregado se empenhe com
dedicação, esforço e energia na execução das atividades relacionadas ao seu
cargo. Você compreenderá que a natureza e a intensidade motivacional variam de
um indivíduo para outro e que questões internas e externas têm influência direta
nisso.
Assim, os líderes devem conhecer os seus liderados e identificar os fatores

que influenciam o seu desempenho. Você entenderá que a motivação precisa ser
integrada à estratégia organizacional, porque não adianta para a organização
ter profissionais extremamente qualificados, aptos para executar sua função,
alcançar resultados, mas que não se sintam motivados em realizar suas metas
organizacionais e pessoais.
A sua aventura, neste capítulo, é, portanto, descobrir como ocorre o processo

de motivação nas organizações e conhecer as teorias motivacionais que foram
desenvolvidas ao longo do tempo, e que podem ser utilizadas como base para
gestão de pessoas e equipes.
Além do processo de motivação, falaremos um pouco sobre competências

individuais e organizacionais e como é possível geri-las na organização através
do modelo conceitual de gestão por competências.
Para finalizar, trataremos do desenvolvimento e treinamento, tema que se

associa à motivação e auxilia na geração de competências dos empregados, de
forma efetiva, quando se planeja corretamente as necessidades da organização
que são relativas a esse assunto.
2 MOTIVAÇÃO
A motivação humana impulsiona as ações e as realizações das pessoas.
Você concorda com essa afirmação? Antes de responder, pense: o que te motivou
a fazer uma pós-graduação? Foi uma motivação interior em busca da realização
de seus desejos, vocações e expectativas? Ou foi uma decisão baseada em
fatores externos de mercado?
No primeiro caso, a motivação é originada da dinâmica própria do indivíduo,

que objetiva satisfazer uma necessidade ou um desejo autêntico. No segundo
caso, a motivação vem de um condicionamento social, você decidiu cursar uma
61
pós-graduação porque todo mundo faz, por isso, ela se torna uma necessidade.
Perceba, então, que a motivação é um comportamento que visa atingir

determinado objetivo, um desejo, uma necessidade, um interesse que movimenta
a pessoa em determinado sentido.
A motivação no trabalho não é diferente, mas é algo bem específico, porque

as características pessoais defrontam-se com a natureza e as condições de
trabalho definidas pelas organizações. Isso torna mais difícil combinar o desejo
pessoal com a situação de trabalho.
As primeiras teorias motivacionais, de acordo com Cecília Bergamini (1998),

entendiam o homem como um ser racional, que procura satisfazer seus desejos
por meio da ação orientada pelo pensamento. A autora aponta a existência de três
teorias: hedonista, do instinto e do impulso. A teoria hedonista defende o princípio
de que o comportamento do homem é orientado pela busca do prazer. A teoria
do instinto tem como principal objetivo a preservação da espécie e a teoria do
impulso busca atingir o equilíbrio, que acontece quando o indivíduo supre suas
carências humanas.
Com foco no trabalho, o tema motivação tem origem na psicologia. O campo

da gestão admite duas perspectivas motivacionais: a que prioriza o processo
e a que enfatiza o conteúdo. As teorias de processo procuram explicar como o
mecanismo da motivação funciona e as de conteúdo dedicam-se aos fatores que
motivam as pessoas (NOGUEIRA, 2007).
A motivação em processos teria como base as seguintes teses:
O modelo de comportamento mais conhecido apoia-se na ideia de que a

pessoa é estimulada quando é desafiada para realizar algum objetivo. Em caso
de fracasso, pode ocorrer a frustração, o conflito e a ansiedade.
• A motivação depende da expectativa do esforço despendido e da

recompensa obtida.
• A motivação pode ser avaliada por métodos experimentais que
condicionam o comportamento.
• A motivação resulta do esforço empreendido. A recompensa deve ser
igual para duas pessoas que desenvolvem o mesmo esforço.
As teorias que enfatizam o conteúdo visam explicar o que motiva as pessoas

e as levam à ação. É o estímulo econômico, a aquisição de bens materiais? O
reconhecimento do grupo? Ou o estímulo que as move tem múltiplas causas, não
sendo possível destacar a principal?
62
No Quadro 1, estão as principais teorias motivacionais de processo e de

conteúdo que serão trabalhadas ao longo deste capítulo.
QUADRO 1 – PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS

DE PROCESSO E DE CONTEÚDO
TEORIAS DE PROCESSO TEORIAS DE CONTEÚDO
Teoria da Expectativa Teorias da Hierarquia das Necessidades
Teoria do Reforço Teoria dos Dois Fatores
Teoria da Equidade Teoria X e Y
FONTE: Maximiano (1997)
A motivação pode
ser entendida
Afinal, o que é motivação? como um processo
de estimular um
A motivação pode ser entendida como um processo de estimular indivíduo para
um indivíduo para empreender uma ação que conduza à satisfação de empreender uma
ação que conduza
uma necessidade ou à realização de uma meta desejada (MONTANA;
à satisfação de
CHARNOV, 2010). uma necessidade
ou à realização de
uma meta desejada
FIGURA 1 – O PROCESSO DE MOTIVAÇÃO (MONTANA;
CHARNOV, 2010).
FONTE: Montana e Charnov (2010)
A motivação é a tensão persistente que leva o indivíduo a

alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou
mais necessidades (CHIAVENATO, 2003).
63
Assim, nasce o conceito de ciclo motivacional (Figura 2). De acordo com

esse ciclo, o indivíduo permanece em estado de equilíbrio psicológico até que
um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um
estado de tensão, substituindo o equilíbrio anterior. A tensão conduz o indivíduo
a se comportar de uma maneira que o leve a agir e alcançar a satisfação da
necessidade. Quando a necessidade é satisfeita, o indivíduo retorna a seu estado
de equilíbrio.
FIGURA 2 – ETAPAS DO CICLO MOTIVACIONAL RESULTANDO

EM SATISFAÇÃO DA NECESSIDADE
De acordo com o ciclo motivacional, as necessidades dos indivíduos podem

ser satisfeitas, frustradas ou compensadas.
Como isso ocorre, então?
Com a ideia de que, nem sempre, a satisfação da necessidade é obtida, pela

existência de algum tipo de barreira ou obstáculo, tem-se a FRUSTRAÇÃO. A
frustração impede que a tensão existente seja liberada e mantém o estado de
desequilíbrio.
Além da satisfação e da frustração, o ciclo motivacional pode ter uma terceira

solução: a COMPENSAÇÃO, que ocorre quando o indivíduo tenta satisfazer uma
necessidade impossível de ser satisfeita, através da satisfação de uma outra
necessidade complementar ou substitutiva.
64
Toda necessidade que não for satisfeita é motivadora de comportamento.

Quando uma necessidade não é satisfeita dentro de um prazo razoável, ela passa
a ser um motivo frustrado. A frustração pode conduzir a reações comportamentais,
tais como:
1. Desorganização do comportamento: a conduta do indivíduo frustrado

pode se tornar repentinamente ilógica e sem explicação aparente.
2. Agressividade: o indivíduo frustrado pode ser tornar agressivo. A
agressividade pode ser verbal, física, simbólica.
3. Reações emocionais: na forma de ansiedade, aflição, nervosismo,
insônia, distúrbios circulatórios, digestivos etc.
4. Alienação e apatia: desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados
como mecanismo inconsciente de defesa do ego (CHIAVENATO, 2003).
Assinale com um “X” os seis itens da lista a seguir que você

considera mais importantes para motivá-lo a realizar melhor o seu
trabalho (Montana e Charnov, 2010):
1. ( ) Estabilidade no emprego.
2. ( ) Respeito por mim como pessoa.
3. ( ) Períodos adequados de descanso.
4. ( ) Ótimo salário.
5. ( ) Boas condições físicas de trabalho.
6. ( ) Oportunidade de realizar um trabalho de qualidade.
7. ( ) Bom relacionamento com colegas de trabalho.
8. ( ) Ter um jornal local dos empregados.
9. ( ) Oportunidade de promoção.
10. ( ) Oportunidade de fazer um trabalho interessante.
11. ( ) Aposentadoria e outros benefícios.
12. ( ) Não precisar trabalhar demais.
13. ( ) Saber o que está acontecendo na organização.
14. ( ) Sentir que meu trabalho é importante.
15. ( ) Ter um conselho de empregados.
16. ( ) Ter uma descrição de cargo por escrito.
17. ( ) Meu chefe reconhecer quando faço um bom trabalho.
18. ( ) Receber a avaliação de desempenho.
19. ( ) Participar de reuniões de assessoria.
20. ( ) Concordar com os objetivos da organização.
65
21. ( ) Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento.

22. ( ) Planos justos de férias.
23. ( ) Saber que serei orientado se fizer um trabalho ruim.
24. ( ) Trabalhar sob estreita supervisão.
25. ( ) Grande autonomia no trabalho (sem supervisão direta).
2.1 TEORIAS MOTIVACIONAIS

Ao assumir um cargo de liderança, o gestor precisa ter um entendimento
básico sobre os fatores que motivam os indivíduos a realizar, da melhor maneira
possível, o seu trabalho na organização.
A mais antiga teoria de motivação, a teoria tradicional, baseia-se

na premissa de que o dinheiro é o principal motivador do indivíduo na
organização. Você concorda com essa afirmação?
Além da teoria tradicional, vários autores tentaram explicar o fenômeno da

motivação sob alguma perspectiva específica. Vamos conhecer algumas delas?
2.1.1 TEoriA DA HiErArQuiA DAS

NECESSiDADES
Desenvolvida por Desenvolvida por Abraham Maslow, essa teoria parte do princípio
Abraham Maslow, que as pessoas são motivadas continuamente pela satisfação de suas
essa teoria parte
necessidades e que essas obedecem a uma hierarquia - das básicas
do princípio
que as pessoas às mais subjetivas de autorrealização.
são motivadas
continuamente pela Segundo Maslow, existe uma tendência natural na qual os
satisfação de suas indivíduos se tornam conscientes de cada uma dessas necessidades,
necessidades e que sendo motivados por elas em ordem ascendente. Assim, ele criou uma
essas obedecem
sequência, que pode ser representada por uma pirâmide (Figura 3).
a uma hierarquia
- das básicas às
mais subjetivas de
autorrealização.
66
FIGURA 3 – HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
A Teoria da Hierarquia das Necessidades afirma que as necessidades

humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de
importância e influenciação, que englobam:
• Necessidades fisiológicas: são as mais primitivas e compreendem a

necessidade de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço),
de abrigo (frio ou calor) etc. São as necessidades relacionadas à
sobrevivência do indivíduo. São necessidades instintivas, que já nascem
com o indivíduo.
• Necessidades de segurança: surgem no comportamento quando
as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. São
necessidades próprias da atualidade: segurança no emprego, obtenção
de salário e renda, entre outros benefícios.
• Necessidades sociais: surgem no comportamento quando as
necessidades mais baixas estão relativamente satisfeitas. São
necessidades que dizem respeito à inserção do indivíduo na sociedade:
aceitação do indivíduo pelos outros e convivência nos grupos sociais e
comunitários, incluídos aí os do trabalho.
• Necessidades de estima: são necessidades relacionadas à forma como
o indivíduo se vê e se avalia. A estima e o prestígio estão num patamar
de reconhecimento social mais complexo, porque envolvem as posições
sociais reconhecidas pela sociedade, poder, status e autoconfiança.
• Necessidades de autorrealização: são as mais sofisticadas, têm relação
com as possibilidades de desenvolvimento das capacidades e talentos
67
das pessoas: autonomia e autodesenvolvimento (MONTANA; CHARNOV,

2010; CHIAVENATO, 2003).
Maslow não pretendia, com essa hierarquia, afirmar que toda necessidade
recebe a satisfação completa. Ele acreditava que haveria um grau mínimo de
satisfação do indivíduo para que este pudesse sentir as tensões associadas ao
nível seguinte da hierarquia e experimentar um novo conjunto de comportamento,
destinado a satisfazer uma nova necessidade.
A Teoria da Hierarquia das Necessidades se fundamenta em:
• Somente quando um nível inferior de necessidades estiver satisfeito é

que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento do
indivíduo, ou seja, quando uma necessidade é satisfeita, ela deixa de ser
motivadora de comportamento, dando oportunidade para que um nível
mais elevado de necessidade possa se manifestar.
• Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide das
necessidades.
• Quando as necessidades mais baixas estão satisfeitas, as
necessidades localizadas nos níveis mais elevados passam a dominar o
comportamento.
• Cada indivíduo possui sempre mais de uma motivação.
• O comportamento motivado funciona como um canal através do qual as
necessidades são expressas ou satisfeitas.
• A frustração ou a possibilidade de frustração da satisfação de
certas necessidades passa a ser considerada ameaça psicológica
(CHIAVENATO, 2003).
A Teoria da Hierarquia das Necessidades é bem aceita e oferece um esquema

orientador e útil para a atuação do gestor. O Quadro 2, a seguir, apresenta os
meios de satisfação para cada necessidade descrita por Maslow.
QUADRO 2 – NECESSIDADES HUMANAS E MEIOS DE SATISFAÇÃO

NECESSIDADES MEIOS DE SATISFAÇÃO
Fisiológicas Intervalos de descanso, conforto físico, horário de trabalho razoável.
Condições seguras de trabalho, remuneração e benefícios, estabilidade no
Segurança
emprego.
Social Amizade dos colegas, interação com clientes, gerência amigável.
Estima Responsabilidade por resultados, orgulho e reconhecimento e promoções.
Trabalho criativo e desafiante, diversidade e autonomia e participação nas
Autorrealização
decisões.
68
QUADRO 3 – FRUSTRAÇÕES DAS NECESSIDADES HUMANAS BÁSICAS

NECESSIDADES FRUSTRAÇÕES
Confinamento do local de trabalho, remuneração considerada inadequa-
Fisiológicas
da.
Tipo de trabalho e ambiente de trabalho mal-estruturado, políticas da
Segurança
empresa imprevisíveis.
Baixa interação e relacionamento com os colegas, chefia e subordina-
Social
dos.
Estima Baixo status, baixo salário.
Autorrealização Insucesso na profissão, desprazer no trabalho.
2.1.2 TEoriA DoS DoiS FATorES

Criada por Frederick Herzberg, essa teoria considera que a motivação está
relacionada com as condições de trabalho ofertadas pela organização, envolvendo
fatores motivacionais e higiênicos.
Os fatores motivacionais se baseiam em necessidades subjetivas: o

trabalhador sente-se motivado quando a atividade que executa confere-lhe
sensação de realização, reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento
pessoal.
Os fatores higiênicos referem-se mais à satisfação do que à motivação e têm

caráter extrínseco: condições de trabalho, chefia, remuneração e benefícios.
Fazendo uma analogia com a Teoria das Necessidades de Maslow, os fatores

higiênicos correspondem à base da pirâmide e os fatores motivacionais, ao topo.
A Teoria dos Dois Fatores pressupõe os seguintes aspectos:
• A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais, que devem

apresentar conteúdo ou atividades desafiantes e estimulantes.
• A insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos, que são reflexo
do ambiente de trabalho, salário, benefícios recebidos, supervisão,
colegas e contexto geral que envolve o cargo ocupado (CHIAVENATO,
2003).
A seguir, são apresentados os fatores motivacionais e higiênicos que estão

presentes na situação de trabalho (Quadro 4).
69
QUADRO 4 – FATORES MOTIVACIONAIS E HIGIÊNICOS

PRESENTES NA SITUAÇÃO DE TRABALHO
FATORES MOTIVACIONAIS FATORES HIGIÊNICOS
Trabalho em si Política e administração da organização
Responsabilidade Supervisão
Realização Condições de trabalho
Reconhecimento Relações interpessoais
Promoção Salário, status, segurança no emprego
Crescimento Vida pessoal
Para proporcionar Para proporcionar continuamente a motivação, Herzberg propõe

continuamente o “enriquecimento de tarefas” ou o “enriquecimento do cargo”, que
a motivação, consiste em substituir as tarefas simples e elementares do cargo por
Herzberg propõe tarefas mais complexas para acompanhar o crescimento individual de
o “enriquecimento cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e satisfação
de tarefas” ou o
profissional no cargo (CHIAVENATO, 2003).
“enriquecimento do
cargo”, que consiste
em substituir as
tarefas simples e
elementares do 2.1.3 TEoriAS X E Y
cargo por tarefas
mais complexas Criada por Douglas McGregor, salienta a importância da
para acompanhar compreensão das relações entre motivação e comportamento.
o crescimento McGregor acreditava que os gerentes motivam seus empregados por
individual de
meio de uma, dentre duas abordagens básicas, que foram denominadas
cada empregado,
oferecendo-lhe Teoria X e Teoria Y.
condições de
desafio e satisfação As organizações ou se enquadram na Teoria X, com trabalhadores
profissional no cargo indolentes, que preferem ser conduzidos a tomar iniciativas, ou na
(CHIAVENATO, Teoria Y, com empregados que aceitam desafios e responsabilidades
2003).
nos processos de que participam.
Na Teoria X está a visão tradicional, que sugere que os gerentes devem

coagir, controlar ou ameaçar os empregados a fim de motivá-los. Na Teoria Y, a
visão é de que os empregados são capazes de ser responsáveis e não precisam
ser coagidos ou controlados pelos gerentes para ter um bom desempenho.
Para Chiavenato (2003), a Teoria X sugere um estilo de administração mais

duro, rígido e autocrático, fazendo com que os empregados trabalhem dentro
70
de esquemas e padrões planejados e organizados, com o objetivo de Na Teoria X está a

atender as metas organizacionais. Os empregados são vistos como visão tradicional,
meros recursos ou meios de produção. Já a Teoria Y mostra um estilo que sugere que os
de gestão mais aberto, dinâmico e democrático, em que é possível gerentes devem
criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o coagir, controlar
ou ameaçar os
crescimento individual e proporcionar orientação quanto aos objetivos.
empregados a
fim de motivá-
los. Na Teoria Y,
2.1.4 TEoriA DoS moTiVoS a visão é de que
os empregados
HumANoS são capazes de
ser responsáveis
e não precisam
O estudo de David McClelland ressalta que existem certas ser coagidos ou
necessidades que são aprendidas e socialmente adquiridas por meio controlados pelos
da interação com o ambiente. São consideradas, nessa teoria, três gerentes para ter um
motivações: necessidade de realização, necessidade de poder e bom desempenho.
necessidade de afiliação.
São consideradas,
Além dessas motivações, McClelland estudou como essas nessa teoria,
necessidades afetam o comportamento do indivíduo no ambiente três motivações:
de trabalho. Essa teoria explica que cada pessoa possui essas três necessidade
motivações em graus variados, no entanto, uma dessas tem a tendência de realização,
necessidade de
de estar mais presente nas características do indivíduo.
poder e necessidade
de afiliação.
Indivíduos que apresentam alta necessidade de realização buscam
a excelência. Dessa forma, tendem a evitar situações tanto com alto quanto com
baixo risco. Evitam situações com baixo risco porque o sucesso pode ser atingido
facilmente, e não produz uma realização verdadeira. Em situações de alto risco,
os indivíduos veem o resultado como uma oportunidade e não como algo vindo do
próprio esforço. Assim, preferem trabalhos com uma probabilidade moderada de
sucesso.
As necessidades vinculadas ao poder podem ser divididas em dois tipos:

pessoais e institucionais. Indivíduos com necessidade de poder pessoal
desejam cargos de comando, chefia. Já os indivíduos com necessidade de
poder institucional, preferem organizar tarefas, deveres e esforços dos demais
indivíduos para alcançar os objetivos do grupo.
Em termos de necessidade de afiliação, os indivíduos buscam ter relações

harmoniosas com os membros do grupo e se sentir aceitos. São indivíduos que
têm a tendência de aceitar as normas do grupo e dão preferência à interação
pessoal.
71
Atualmente, a teoria de McClelland é utilizada para medir o clima

organizacional de uma empresa.
2.1.5 TEoriA Do rEForÇo

É uma teoria baseada, principalmente, no trabalho de B. F. Skinner,
A teoria do reforço
pressupõe que as que afirma que o comportamento reforçado será repetido. A teoria do
consequências do reforço pressupõe que as consequências do comportamento de uma
comportamento pessoa determinam a sua motivação.
de uma pessoa
determinam a sua Um exemplo que serve para ilustrar essa teoria é a do indivíduo
motivação.
que foi promovido por ter aumentado substancialmente as vendas da
empresa. É provável que ele continue aumentando as vendas para ter
outra promoção.
Skinner assume que os comportamentos são aprendidos à medida que se

acrescentam consequências na forma de recompensas e punições. Esses reforços
são aplicados dependendo de os comportamentos apresentarem resultados
desejados ou indesejados.
2.1.6 TEoriA DA moTiVAÇÃo DAS

EXPECTATiVAS
Criada por Victor Vroom, essa teoria tenta explicar o comportamento
A teoria supõe que
em termos das metas do indivíduo e sua expectativa em alcançá-las.
os indivíduos podem
determinar quais A teoria supõe que os indivíduos podem determinar quais resultados
resultados preferem preferem e podem fazer estimativas realistas das chances de consegui-
e podem fazer los.
estimativas realistas
das chances de Com base nessa teoria, as organizações devem associar as
consegui-los.
recompensas diretas ao desempenho e garantir que as recompensas
fornecidas sejam as merecidas e desejadas pelos beneficiários.
72
1 (Questão Cesgranrio, Petrobras, Administrador Jr, 2010) Uma

diretora executiva de uma multinacional brasileira trabalha mais
de 12 horas diárias. Constantemente, visita as subsidiárias
em diversos países para acompanhar o desenvolvimento das
estratégias. A alta direção está desenvolvendo um plano de
reestruturação da sua diretoria para que ela possa viajar menos,
trabalhar um número inferior de horas e se dedicar mais a seus
projetos pessoais e familiares. A executiva não aceitou a proposta,
sugerindo que outras pessoas não conseguiriam realizar suas
funções executivas adequadamente. Adicionalmente, armou que
não poderia abrir mão de sua posição para, em troca, dedicar-
se aos seus projetos pessoais e familiares. Conclui-se que a
motivação está na satisfação de necessidades:
a) ( ) Básicas.
b) ( ) De segurança.
c) ( ) De participação.
d) ( ) De estima.
e) ( ) De autorrealização.
2 (Questão Esaf/AFC/CGU Desen. Inst./2008) A motivação é algo

presente em nossa vida desde o momento em que nascemos,
e seu entendimento tem-se constituído em um desafio para as
pessoas que ocupam funções gerenciais. Verifique se as frases a
seguir sobre motivação são verdadeiras ou falsas:
I- Por motivação se entende uma força intrínseca que impulsiona na
direção de alguma coisa.
II- Estímulos são energias internas que determinam o comportamento
dos indivíduos.
III- A Teoria de Motivação conhecida como teoria da expectativa
relaciona desempenho com recompensa.
IV- A Teoria de Motivação de Maslow é conhecida como teoria das
necessidades humanas.
V- As motivações para o trabalho são iguais para indivíduos que
exercem cargos do mesmo grupo ocupacional.

a) ( ) I, II e III são verdadeiras.
b) ( ) III, IV e V são verdadeiras.
c) ( ) II e V são verdadeiras.
d) ( ) I, III e IV são verdadeiras.
e) ( ) II, III e IV são verdadeiras.
73
3 (Questão FCC/TRF/Analista/2012) Dentre as teorias da motivação,

aquela que, numa primeira visão, sugere que os gerentes devem
coagir, controlar e ameaçar os empregados a fim de motivá-los e,
numa segunda visão, acredita que as pessoas são capazes de
ser responsáveis, não precisam ser coagidas ou controladas para
ter um bom desempenho, é a teoria:
a) ( ) Da motivação e higiene.
b) ( ) Da hierarquia das necessidades.
c) ( ) X e Y.
d) ( ) Dos motivos humanos.
e) ( ) Do reforço positivo e de aversão.
4 (Questão CESPE/MTE/Administração/2008) Segundo o modelo de

Vroom, a motivação para produzir em uma entidade está calcada
estritamente nas recompensas ofertadas pela organização. Essa
afirmação está:
( ) Certa.
( ) Errada.
5 (Questão FCC/TRF/Anal. Adm./2008) Pela Teoria da Motivação de

Herzberg, estilo de supervisão, políticas empresariais, condições
ambientais, relações interpessoais, status, remuneração e vida
pessoal são chamados fatores:
a) ( ) De autoestima.
b) ( ) Motivacionais.
c) ( ) Fisiológicos.
d) ( ) Higiênicos.
e) ( ) De poder.
6 (Questão IDECAN/Ministério da Saúde/2017) Para que as

empresas mantenham em sua estrutura organizacional pessoas
comprometidas, produtivas e, acima de tudo, satisfeitas, é
essencial o investimento em motivação, entretanto, motivar
pessoas não é algo tão simples como muitos gestores imaginam.
Motivar pessoas é um dos maiores desafios do administrador,
pois cada pessoa possui um impulso motivacional diferente.
Para enfrentar este desafio, o administrador deve acumular
experiência e ter conhecimento sobre as diferentes teorias
motivacionais. Sobre uma das principais teorias motivacionais, a
Teoria das Necessidades Aprendidas de MacClelland, associe os
itens utilizando o código a seguir:
74
1. Necessidades de poder.
2. Necessidades de afiliação.
3. Necessidades de realização.
( ) Reflete o desejo de interação social. É o desejo de estabelecer

e manter amizades e relações interpessoais com os outros. A
pessoa que possui esta necessidade coloca o relacionamento
social antes das tarefas de realização pessoal.
( ) É o desejo de controlar e de ser responsável pelos outros ou de
influenciar o seu comportamento. Leva as pessoas a influenciar as
outras e vencê-las pela argumentação. Dependendo da situação,
esse tipo de necessidade poder ser negativo ou positivo.
( ) É o desejo de ser excelente, melhor ou mais eficiente, resolver
problemas ou dominar tarefas complexas. As pessoas com essa
necessidade gostam de responsabilidades e de terem retroação
de seu próprio desempenho.
A sequência está correta em:

a) ( ) 1, 2, 3.
b) ( ) 3, 2, 1.
c) ( ) 1, 3, 2.
d) ( ) 2, 1, 3.
e) ( ) 3, 1, 2.
3 GESTÃO POR COMPETÊNCIA

A gestão por competência pode ser interpretada como um instrumento, uma
ferramenta de gestão que foi introduzida nas organizações com o objetivo de
garantir um certo grau de competitividade a essas, em função da atuação dos
seus recursos humanos. A competitividade faz com que empresas se preocupem
em ter no seu quadro profissionais capacitados, aptos a fazer frente às ameaças
e oportunidades de mercado. A área de recursos humanos deve-se pautar, dentre
outros aspectos, na capacidade de formar e organizar as suas competências
(FLEURY; FLEURY, 2000).
75
É provável que você já tenha ouvido falar muito em competência,

mas você saberia explicar o que é ter competência no contexto
organizacional? Como um gestor de recursos humanos pode formar
e organizar essas competências?
• O que é competência?
Inicialmente, é importante salientar que, a interpretação do conceito de

competência pode ocorrer de diversas maneiras. Dutra (2004) sugere a existência
de duas correntes de interpretação:
A primeira representada por autores norte-americanos, como Boyatzis

e McClelland. Esses autores entendem a competência como um conjunto de
qualificações ou características subjacentes às pessoas, que permitem a elas
realizarem determinado trabalho ou lidar com uma dada situação.
A segunda corrente, representada por autores franceses, como Le Boterf e

Zarifian, associa a competência não a um conjunto de atributos pessoais, mas as
suas realizações em determinados contextos, ou seja, a competência seria fruto
daquilo que o profissional produz ou realiza no trabalho.
Na perspectiva de Carbone et al. (2006), nos últimos anos, uma terceira

corrente tem se destacado e apresenta uma visão integradora das duas correntes
anteriores. O grande defensor dessa corrente seria Gonczi.
Para saber mais sobre os autores que estabelecem as vertentes

de entendimento de competência no trabalho, visite os sites
indicados e pesquise as obras que tenha interesse para aprofundar
seu conhecimento sobre o assunto.
Richard Eleftherios Boyatzis: <https://en.wikiquote.org/wiki/Richard_
Boyatzis>.
David McClelland: <https://en.wikipedia.org/wiki/David_McClelland>.
Guy Le Boterf: <http://www.guyleboterf-conseil.com/portugal/experiencia.
htm>.
Philippe Zarifian: <https://fr.wikipedia.org/wiki/Philippe_Zarifian>.
Andrew Gonczi: <http://sydney.academia.edu/agonczi/CurriculumVitae>.
76
Abordando a competência sob essa visão integradora, é possível afirmar

que:
A competência é uma combinação sinérgica de conhecimentos,

habilidades e atitudes, expressa pelo desempenho profissional
dentro de um contexto organizacional, que agregam valor a pessoas
e organizações.
Essa definição parece ter aceitação mais ampla, no âmbito organizacional,

na medida em que considera diversas dimensões do trabalho (cognitiva,
psicomotora e afetiva) e associa a competência ao desempenho. Além de ser
uma base teórica influenciada pelo movimento S-O-R, que parte da premissa de
que o comportamento humano deve estar vinculado ao que ocorre no indivíduo
(O), a investigação das relações entre estímulos (S) e respostas (R) (CARBONE
et al., 2006).
A combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes, representa

os três recursos ou dimensões da competência de um profissional (Figura 4).
FIGURA 4 – AS TRÊS DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA
FONTE: Durand (2000)
77
De acordo com Durand (2000), Rabaglio (2001) e Carbone et al. (2006):
• O conhecimento corresponde a uma série de informações, saberes e

vivências assimiladas e estruturadas por cada indivíduo. É o saber que
ele acumulou ao longo de sua vida. Através do conhecimento, o indivíduo
consegue “compreender o mundo” e serve de base para a tomada de
decisão.
• As habilidades referem-se ao “saber como fazer” algo. É a capacidade
que o indivíduo tem de fazer uso produtivo do conhecimento adquirido, ou
seja, utilizar de forma organizada, produtiva e eficiente o conhecimento
armazenado em sua memória.
A competência • A atitude está relacionada a aspectos sociais e afetivos referentes
pressupõe ao trabalho. Refere-se ao sentimento, à emoção ou um grau de
interdependência e aceitação ou rejeição da pessoa, em relação aos outros, objetos ou
complementariedade
situações. É o “querer fazer”, a predisposição em realizar tarefas.
entre conhecimentos,
habilidades e A força motriz que fará com que conhecimentos sejam traduzidos
atitudes, ou seja, em habilidades e que habilidades sejam aplicadas, resultando em
requer aplicação desempenho.
conjunta dessas três
dimensões em torno A competência pressupõe interdependência e complementariedade
de um objetivo do
entre conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, requer aplicação
trabalho (DURAND,
2000). conjunta dessas três dimensões em torno de um objetivo do trabalho
(DURAND, 2000).
Os três pilares que compõem a competência são: conhecimento,

habilidade e atitude, mais conhecidos como CHA. Os conhecimentos,
as habilidades e as atitudes que os profissionais necessitam
para desenvolver suas atividades são diferenciais de excelência,
qualidade e resultado. Dessa forma, a competência seria o conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes que são os diferenciais de
cada profissional e tem impacto em seu desempenho nos resultados
atingidos (RABAGLIO, 2001).
Com a intenção de ilustrar como seria o trabalho de mapeamento das

competências dos empregados numa organização através do levantamento de
conhecimentos, habilidades e atitudes, tem-se o seguinte exemplo:
78
Imagine que você é responsável pelo mapeamento das competências de

sua empresa e, portanto, você decide começar o levantamento de dados pelos
gestores que exercem cargos de liderança na organização. Ao recorrer ao sistema
de informações disponíveis no seu setor, você conseguiu montar as competências
do gestor de produção, conforme o quadro a seguir.
QUADRO 5 – COMPETÊNCIAS CATEGORIZADAS DE UM

GESTOR QUE EXERCE CARGO DE LIDERANÇA
COMPETÊNCIAS CATEGORIZADAS
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
Graduação em Administração. Boa comunicação escrita e verbal. Agilidade, criatividade.
Especialização em Produção. Conhecimento do negócio. Foco no resultado.
Mestrado profissional em Produção. Liderança e flexibilidade. Empatia, sabe ouvir.
Experiência como consultor. Visão ampla e generalista. Empreendedor.
Experiência como docente no curso Planejamento, organização e
Ética profissional.
de Administração. cumprimento de metas.
FONTE: Rabaglio (2001)
Ao observar o quadro que você montou, alguns questionamentos podem

surgir, como: esse conjunto de conhecimento, habilidade e atitude apresentado
por esse gestor é adequado? Esses fatores são valorizados pela organização?
Geram os resultados pretendidos?
Cabe a você, agora, refletir e definir quais competências as pessoas que

compõem a organização devem possuir em cada área. Uma forma de ajudar você,
nesse trabalho, é estabelecer uma escala de mensuração das competências.
Cada organização pode montar a escala da forma que desejar. Veja um exemplo:
TABELA 1 – ESCALA DE MENSURAÇÃO DA COMPETÊNCIA

1 Sem importância. Sem impacto no trabalho.
2 Importante. É possível ter sucesso sem ela.
3 Relevante. Difícil obter sucesso sem ela.
4 Crítica. Impossível ter sucesso sem ela.
FONTE: A autora (2018)
Ao utilizar uma escala como essa, é possível avaliar o conjunto de

conhecimento, habilidade e atitude de cada profissional da organização que você
trabalha. Dessa forma, vai ser possível analisar, a partir do planejamento da área
de recursos humanos, as competências existentes na empresa e quais precisam
ser adquiridas pelos profissionais, através de treinamentos, capacitações, que
deverão ser promovidos pelo setor que você é responsável.
79
Como os profissionais, através de suas competências, podem

agregar valor às pessoas e às organizações?
Para responder a essa questão, observaremos a Figura 5. Note que

os componentes da competência humana ressaltam os conhecimentos, as
habilidades, as atitudes, bem como o desempenho que estão relacionados aos
comportamentos, às realizações e aos resultados obtidos pelos profissionais.
Através desses é que a competência gera valor econômico e social à empresa.
FIGURA 5 – COMPONENTES DA COMPETÊNCIA HUMANA
FONTE: Brandão e Guimarães (2001)
O diagrama da Figura 5 demonstra a aplicação sinérgica de conhecimentos,

habilidades e atitudes no trabalho, evidenciando a sua interdependência e
complementariedade na geração de um desempenho profissional. O desempenho,
por sua vez, é evidenciado pelo comportamento que o indivíduo manifesta no
trabalho e pelas suas consequências em termos de realizações e resultados.
A geração de valor econômico e social aos indivíduos e à organização

acontecem, justamente, na consecução dos objetivos organizacionais e
expressam o reconhecimento social sobre a capacidade de determinada pessoa
(BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001; ZARIFIAN, 2008).
80
Chamamos a sua atenção nesse momento para uma reflexão:

ao observar o item desempenho, da Figura 5, você concorda
que a motivação contribui para que o profissional tenha um bom
desempenho e consiga gerar valor econômico e social para a
organização?
Uma contribuição importante para o entendimento de competência

Uma contribuição
é fornecida por Brandão e Guimarães (2001). Esses autores entendem importante para
que a competência, no contexto das organizações, pode ser entendida o entendimento
como um conjunto de habilidades, tecnologias, sistemas físicos, de competência
gerenciais e de valores, que geram o diferencial competitivo para a é fornecida
empresa. Assim, as competências estão classificadas em dois grupos: por Brandão e
Guimarães (2001).
as profissionais (individuais) e as organizacionais.
Esses autores
entendem que
As competências profissionais ou individuais estão relacionadas a competência,
às pessoas no nível individual. As competências organizacionais no contexto das
são representadas por um conjunto de conhecimentos, habilidades, organizações,
tecnologias e comportamentos que uma organização possui e consegue pode ser entendida
como um conjunto
manifestar de forma integrada na sua atuação, causando impacto no
de habilidades,
seu desempenho e contribuindo para os resultados. Ressalta-se, nesse tecnologias,
caso, que as competências individuais influenciam as competências sistemas físicos,
organizacionais e vice-versa (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). gerenciais e de
valores, que
A partir dessa perspectiva de classificação, alguns autores geram o diferencial
competitivo para a
apresentam categorizações das competências nas organizações.
empresa. Assim,
as competências
Rabaglio (2001) agrupa competências em dois tipos: técnicas e estão classificadas
comportamentais. em dois grupos:
as profissionais
• As competências técnicas referem-se às habilidades para a (individuais) e as
organizacionais.
realização de uma tarefa, como a competência que o gestor
tem para a elaboração de um plano de ação.
• As competências psicológicas envolvem aspectos psicológicos

necessários ao indivíduo para a execução da atividade. Complementando
o exemplo anterior, para a confecção do plano de ação, é necessário
concentração, que é uma competência psicológica.
Resende (2003) categoriza as competências conforme ilustrado no Quadro 6.
81
QUADRO 6 – CATEGORIZAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS

COMPETÊNCIAS
Técnicas Domínio, apenas, de determinadas especialidades.
Intelectuais Aplicações de aptidões mentais.
Cognitivas Misto de capacidade intelectual com domínio de conhecimento.
Relacionais Envolve atividades práticas de relações e interações.
Sociais e Políticas Relações e participações na sociedade.
Didático-Pedagógicas Voltadas para educação e ensino.
Metodológicas Técnicas e meios de organização de atividades e trabalhos.
Liderança Habilidades pessoais e técnicas de influenciar e conduzir pessoas.
Organizacional Competências da organização e gestão empresarial.
FONTE: Resende (2003)
Entenda que a gestão por competências tem como função alinhar esforços
para que as competências humanas possam gerar e sustentar as competências
organizacionais necessárias ao atingimento dos objetivos estratégicos da
empresa.
• O que é gestão por competência?
A adoção do modelo A discussão a respeito da gestão por competência nas organizações

de gestão por surgiu por volta de 1980. Desde então, esse modelo tem sido utilizado
competências pelas pelas empresas como elemento fundamental ao cumprimento de
empresas permite objetivos e com o propósito de ajustar as competências individuais dos
que elas gerenciem colaboradores às metas organizacionais (ZARIFIAN, 2008).
o conjunto de
conhecimentos
(saber formal), A gestão por competências se insere entre os modelos gerenciais
habilidades (saber propostos para aprimorar os desempenhos profissional e organizacional,
fazer) e atitudes baseando-se no pressuposto de que o domínio de certos recursos é
(querer fazer) determinante no desempenho de uma organização (CARBONE et al.,
do trabalhador, 2006).
objetivando o
cumprimento da
missão, do negócio A adoção do modelo de gestão por competências pelas
e das estratégias da empresas permite que elas gerenciem o conjunto de conhecimentos
organização, bem (saber formal), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer) do
como a projeção trabalhador, objetivando o cumprimento da missão, do negócio e das
da competência estratégias da organização, bem como a projeção da competência
essencial para o
essencial para o futuro (BRITO, 2008).
futuro (BRITO,
2008).
Muitas empresas têm adotado a gestão por competência
como modelo de gestão com o intuito de orientar os esforços destinados ao
planejamento, à captação, ao desenvolvimento e à avaliação nos diversos níveis
82
da organização (individual, grupal, institucional), competências necessárias à

consecução de seus objetivos.
Autores como Brandão e Guimarães (2001), Santos (2001), A definição de

Bruno-Faria e Brandão (2003), consideram que a gestão baseada em competências
competências é uma ferramenta alternativa em relações aos modelos necessárias para
uma organização
tradicionalmente utilizados pelas organizações na gestão de pessoas.
é feita a partir
do planejamento
A definição de competências necessárias para uma organização estratégico e da
é feita a partir do planejamento estratégico e da definição dos fatores definição dos
críticos de sucesso para que os objetivos sejam atingidos. Logo, as fatores críticos de
competências são definidas, inicialmente, no nível estratégico da sucesso para que
os objetivos sejam
organização, para depois, serem desdobradas em competências
atingidos. Logo,
específicas a cada nível organizacional. As competências identificadas as competências
estarão, por consequência, alinhadas ao sistema de avaliação de são definidas,
resultados e de desempenho (MORCERF et al., 2005). inicialmente, no
nível estratégico
Ao utilizar um modelo de gestão por competência, a organização da organização,
para depois, serem
objetiva:
desdobradas em
competências
• Compreender, organizar e disseminar os conhecimentos específicas a cada
adquiridos sobre os negócios e estratégias da empresa. nível organizacional.
• Possibilitar a comunicação de mensagens de atitudes, As competências
conhecimentos e habilidades esperadas de cada empregado. identificadas
estarão, por
• Formatar uma base de dados confiável e sustentável para as
consequência,
avaliações de desempenho empresarial. alinhadas ao
• Obter uma fonte de informação importante para o planejamento sistema de
de treinamento, seleção, remuneração etc. avaliação de
• Tornar o líder comprometido com a gestão e com o resultados e de
desenvolvimento de sua equipe. desempenho
(MORCERF et al.,
• Utilizar a transparência como fator preponderante nas relações
2005).
internas (BOOG; BOOG, 2002).
Você saberia responder, a partir do conceito de gestão por

competências, quais seriam as etapas de implantação desse
modelo? Como seria seu funcionamento?
83
Um modelo é uma simplificação da realidade, uma forma resumida de explicar

a lógica de funcionamento de determinado evento. Com essa ideia, Brandão e
Guimarães (2001) analisaram os pressupostos e as aplicações da gestão por
competências e reproduziram um diagrama para ilustrar as principais etapas e
fases desse modelo de gestão.
FIGURA 6 – MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIA
FONTE: Brandão e Guimarães (2001)
Perceba que o modelo de gestão por competência descrito na Figura 6 é

iniciado com a formulação da estratégia organizacional, momento em que se
define a missão, a visão e os objetivos a serem alcançados. Logo em seguida,
definem-se os indicadores de desempenho e as competências essenciais
necessárias para concretizar o desempenho esperado.
Na execução do diagnóstico das competências humanas ou profissionais, o

gestor deve observar se existem lacunas entre as competências esperadas e as
competências que estão disponíveis na organização.
84
A ação de captação e a integração de competências externas podem

acontecer no nível individual, com recrutamento e seleção de pessoas, e no
nível organizacional, por meio de parcerias ou alianças estratégicas com outras
empresas.
O desenvolvimento de competências internas ocorre também de forma

individual e organizacional. Individualmente relaciona-se à aprendizagem, ao
fornecimento de treinamento e instruções aos empregados. Organizacionalmente,
relaciona-se ao desenvolvimento de pesquisa.
Ao concluir essas etapas, é possível formular planos operacionais e de

gestão, bem como os respectivos indicadores de desempenho e remuneração de
indivíduos e equipes.
A última etapa seria de acompanhamento e avaliação, que funciona

como uma retroalimentação do sistema, pois os resultados obtidos vão sendo
comparados àquilo que foi planejado. A ideia do monitoramento é identificar e
corrigir possíveis desvios.
O modelo de gestão de competências apresenta alguns

conceitos importantes, como missão, visão e objetivos. Você sabe o
que significa cada um deles?
Missão
A missão é a razão de existir da organização.

Para construir a missão, os gestores devem se perguntar,
enquanto componentes da organização: “quem somos?”, “o que
fazemos?”.
Visão
A visão é o desenho de uma paisagem futura. Anuncia o

direcionamento e as aspirações da empresa.
Na construção da visão, os gestores devem refletir: onde
queremos chegar enquanto organização?
Objetivos
Os objetivos são posições projetadas para a organização como
85
um todo e devem ser aceitos pelos gestores como desejáveis e

exequíveis.
A função dos objetivos é direcionar e focalizar recursos e
esforços.
Para exemplificar os conceitos apresentados, conheça a missão,
a visão e os objetivos da empresa Magazine Luiza:
Missão
Ser uma empresa competitiva, inovadora e ousada, que visa

sempre o bem-estar comum.
Visão
Ser o grupo mais inovador do varejo nacional, oferecendo

diversas linhas de produtos e serviços para a família brasileira.
Estar presente onde, quando e como o cliente desejar, seja em lojas
físicas, virtuais ou on-line. Encantar sempre o cliente com o melhor
time do varejo, um atendimento diferenciado e preços competitivos.
Objetivo estratégico
Transformar o Magazine Luiza, passando de uma empresa

de varejo tradicional com uma forte plataforma digital, para uma
empresa digital, com pontos físicos e calor humano. Os cinco pilares
desse ciclo são: inclusão digital, digitalização das lojas físicas,
multicanalidade, transformar o site numa plataforma digital e cultura
digital.
FONTE: <www.magazineluiza.com.br>. Acesso em: 30 nov.

2018.
É necessário você compreender, nesse momento, que na literatura que versa

sobre gestão por competências, existem vários modelos e métodos de gestão que
podem ser desenvolvidos pelas organizações. Não há um padrão que pode ser
replicado. Cada organização trabalha de acordo com suas particularidades, mas,
a essência desses modelos é essa apresentada e ilustrada na Figura 6, com foco
em dois aspectos principais:
• As estratégias organizacionais precisam estar alinhadas às competências

organizacionais e individuais.
86
• Os métodos de desenvolvimento e alcance de objetivos precisam

ser formulados para que o empregado possa cumprir as metas e ser
remunerado de forma estratégica (MELO; PAIVA, 2008).
Para aprofundar seu conhecimento a respeito dos modelos e

métodos de gestão por competência, segue a indicação de alguns
artigos científicos interessantes sobre o tema, que você pode baixar
e salvar na sua biblioteca pessoal de estudo.
Artigo 1
SANTOS, A. C. O uso do Delphi na criação de um modelo de
competências. Revista de Administração, v. 36, n. 2,
p. 25-32. 2001. Disponível em: <https://www.google.com.br/url?sa=
t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=2ahUKEwiYwNatqNH
eAhXJnJAKHUW7DfsQFjAAegQICBAC&url=http%3A%2F%2F200
.232.30.99%2Fdownload.asp%3Ffile%3Dv36n2p25a32.pdf&usg=A
OvVaw1W0nDdMCr6QbA5i3aCsIRa>. Acesso em: 12 nov. 2018.
Artigo 2
PEDRO, M. L. Os modelos de competências e o seu contributo para a
gestão de carreiras. ECOS, v. 4, n. 1, 2014. Disponível em: <https:/www.
google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=12&ve
d=2ahUKEwj5paiTqtHeAhWCH5AKHdu-C6w4ChAWMAF6BAgJEA
I&url=http%3A%2F%2Fwww.periodicoshumanas.uff.br%2Fecos%2
Farticle%2Fdownload%2F1225%2F979&usg=AOvVaw3_AiL
qKwSXofV_vt31ioav>.Acesso em: 12 nov. 2018.
Artigo 3
MÂSIH, R. T.; SILVA Jr., J. T. Proposta de um método para modelagem
das competências individuais vinculadas à estratégia empresarial por
meio do balanced scorecard. In: XXI ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO
NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO E
PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO, 2007, Rio de Janeiro. Anais... Rio
de Janeiro:ENANPAD, 2007. Disponível em: <https://www.google.com.
br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=33&ved=2ahUKEw
i1zryNrNHeAhUEEpAKHZkdAoM4HhAWMAJ6BAgEEAI&url=
http%3A%2F%2Fwww.anpad.org.br%2Fadmin%2Fpdf%2FGPR-
A3080.pdf&usg=AOvVaw1rFo9zOVu-k1qEoK3DQR4U>.
Acesso em: 12 nov. 2018.
87
Artigo 4
FEVORINI, F. B.; SILVA, R. T.; CREPALDI, A. M. Gestão por
competências no setor público: exemplos de organizações
que adotaram o modelo. Revista de Carreiras e Pessoas, São Paulo,
v. 4,n. 2, maio/ago. 2014. Disponível em: <https://www.google.com.br/
url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=10&ved=2ahUKEwiK
x7WLy9HeAhUDf5AKHba4Aq8QFjAJegQICBAC&url=https%3A%
2F%2Frevistas.pucsp.br%2Findex.php%2FReCaPe%2Farticle%2
Fdownload%2F20577%2F15194&usg=AOvVaw0NcAVKlERz
LBq21YRmv4ri>. Acesso em: 12 nov. 2018.
A base conceitual sólida sobre o modelo de gestão por competência cria

credibilidade e legitimidade entre os profissionais envolvidos e direciona os
esforços para a melhoria da prática de gestão de pessoas (DUTRA, 2004).
As vantagens de utilizar o modelo de gestão por competência na empresa,

de acordo com Gramigna (2007), estão descritas no quadro a seguir.
QUADRO 7 – VANTAGENS DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIA

VANTAGENS
- O gerenciamento de desempenho com
- Definir perfis profissionais que favorecerão a
base em critérios mensuráveis e passíveis de
produtividade.
observação direta.
- O desenvolvimento de equipes orientado pelas
- A possibilidade de aumento da produtividade
competências necessárias para o desenvolvi-
e maximização de resultados.
mento de cada atividade.
- Identificação dos pontos de insuficiência, per- - A conscientização das equipes para assumir
mitindo intervenções de retorno garantido para a a corresponsabilidade pelo seu autodesenvol-
organização. vimento.
FONTE: Gramigna (2007)
Você saberia apontar quais as possíveis dificuldades que

podem ser enfrentadas pelos gestores no processo de implantação
da gestão por competências em uma organização?
88
Ao implantar um modelo de gestão por competências na organização, alguns

elementos podem se constituir como dificultadores do processo, como a falta de
unanimidade em relação aos conceitos e práticas de gestão de competências
e a complexidade, inerente à aplicação prática de tais sistemas, caracterizado
pelo surgimento de problemas recorrentes, relacionados à forma de avaliação da
competência e de reconhecimento individual versus coletivo (RETOUR, 2001).
Pode existir também um problema de articulação entre a gestão de

desempenho com a gestão por competências. Esses sistemas precisam estar
unidos. A competência do indivíduo exerce influência e é influenciada pela
competência ou desempenho da organização como um todo (BRANDÃO;
GUIMARÃES, 2001).
Outra dificuldade de implantação do modelo de competências é a

multiplicidade de conceitos de competências existentes e a não vinculação da
gestão por competências às estratégias organizacionais (PEREIRA, 2005).
Gramigna (2007) apresenta como dificuldades na implantação do modelo de

competências nas organizações:
• Falta de adesão de algum nível da organização ao modelo.

• Postura centralizadora e falta de interação entre as diversas áreas da
empresa.
• Resistência à mudança de paradigma.
• Dificuldades na operacionalização do modelo devido a problema de
ordem técnica na empresa, como a falta de um sistema de informação
adequado.
• Dificuldades referentes à falta de planejamento da implementação do
modelo.
Agora que você já conhece os conceitos fundamentais da gestão por

competências, as vantagens e as dificuldades de sua implantação, que tal
conhecer o caso de sucesso de implementação desse tipo de gestão?
LEITURA COMPLEMENTAR
Caso de Sucesso - Bosch.

Gestão por Competência: Bosch comemora o investimento.
No Brasil, um bom exemplo de adoção estratégica da gestão por

competências aconteceu na unidade de Sistemas de Chassis da Robert Bosch. O
processo passou a ser desenvolvido no final de 2001, quando a empresa começou
a questionar sobre o que era preciso para transformar sua visão de futuro em
realidade.
89
Isso aconteceu porque a organização sentiu a necessidade de alavancar

os resultados do negócio e isso, consequentemente, representava um grande
desafio. Foi nesse momento que a direção da organização observou que para
realizar esse trabalho, era imprescindível contar com o máximo de competências
de cada um dos seus colaboradores.
Localizada em Campinas (SP), a Unidade de Sistemas de Chassis da Bosch

empregava, na época, cerca de 1.200 profissionais e desenvolvia, no país,
uma gama de produtos de freios para o mercado nacional e para exportação,
atendendo às principais montadoras.
Para a unidade de Campinas, a prática da gestão por competências caiu

como uma luva, pois foi uma grande oportunidade para complementar e fortalecer
o sistema de gestão Lean da Bosch, cujo foco estava voltado para o resultado
do negócio através da gestão de pessoas. Esse sistema obrigava a empresa a
quebrar paradigmas funcionais e direcionava a organização para um trabalho
processual, em times.
Segundo o diretor de Recursos Humanos (RH), na gestão Lean não importava

mais o cargo da pessoa e sim quais as competências de cada membro do time
seriam necessárias para que o processo fluísse e apresentasse os resultados
esperados pela companhia.
A unidade da Bosch desenvolveu a gestão por competências em vários

níveis, desde o vice-presidente ao operador de fábrica, uma vez que no conceito
de gestão Lean todos são importantes para o processo, ainda que existam dois
papéis distintos: líder do processo ou membro do time.
Quando questionado se a gestão por competências foi difícil de ser

implantada, o diretor de RH afirmou que não existiram grandes dificuldades
na adoção do processo. No entanto, a mudança cultural na implantação da
gestão Lean demandou investimentos em comunicação e na sensibilização dos
colaboradores, uma vez que quebrou barreiras funcionais e departamentais.
Sobre o momento em que a Bosch começou a colher os frutos, graças à

implantação da gestão por competências, o diretor comentou que quando se trata
de pessoas é difícil mensurar o momento em que os resultados aparecem, pois
cada um absorve as mudanças em tempos diferentes. Os resultados, no entanto,
ficaram mais visíveis quando as pessoas passaram a refletir juntas sobre os
processos, elas perceberam o sentido do que se propunha a empresa e, então,
partiram para as ações com foco nos resultados.
Vantagens das competências: dentre as vantagens conquistadas pela

unidade de Campinas da Bosch, a implantação da metodologia trouxe maior
90
competitividade e melhores resultados, uma vez que todas as competências

dos profissionais passaram a ser utilizadas com foco no valor. Além disso, para
as pessoas, o processo resultou em benefícios que ultrapassaram o âmbito
profissional.
FONTE: <http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Reportagem/4061/
gestao-por-competencias-bosch-comemora-o-investimento.html>. Acesso em: 30
nov. 2018.
1 (Questão da prova Superior Tribunal Militar 2018. Banca: CESPE)

Uma das etapas da gestão por competências é o mapeamento
de competências, que permite identificar lacunas existentes entre
as competências necessárias e disponíveis na organização em
questão. Essa afirmação está:
( ) Certa.
( ) Errada.
2 (Questão da prova do Conselho Regional de Enfermagem - RS

(COREN/RS) 2018. Banca: Instituto Quadrix) O mapeamento
de competências é o processo que tem como propósito
identificar a lacuna de competências, ou seja, a discrepância
entre as competências necessárias à consecução dos objetivos
organizacionais e aquelas de que a organização já dispõe. O
mapeamento de competências pode orientar o(a):
a) ( ) Elaboração da estratégia organizacional.
b) ( ) Plano tático e operacional de produção.
c) ( ) Desenvolvimento do modelo de gestão por qualidade de vida
no trabalho.
d) ( ) Realização de investimentos de pesquisa e desenvolvimento e
parcerias e alianças estratégicas.
e) ( ) Gerenciamento do clima organizacional.
3 (Questão da prova IPHAN 2018. Banca: CESPE) Em processos

de mapeamento de competências, a formulação da estratégia
organizacional contribui para a identificação de competências ao
definir padrões de desempenho e de competências esperados de
pessoas e equipes. Essa afirmação está:
( ) Certa.
( ) Errada.
91
4 (Questão da prova MPE/AL 2018. Banca: FGV) Mauro,

desempregado há um ano, após pesquisar em um famoso site
que informa sobre oportunidades de emprego, encontra uma
oportunidade de atuar como gamer profissional do jogo Futebol
2018. Embora nunca tenha jogado videogame e não conheça as
regras de futebol, fica muito interessado na vaga em função das
condições financeiras oferecidas. Depois de um encontro com o
contratante, recebe a informação que não estava selecionado. A
justificativa para essa decisão foi a de que ele não possuía as
seguintes competências:
a) ( ) Conhecimentos e habilidades.
b) ( ) Conhecimento e disciplina.
c) ( ) Atitude e disciplina.
d) ( ) Habilidades e atitude.
e) ( ) Conhecimento e atitude.
5 (Questão da prova EBSERH 2018. Banca: CESPE) Competências

podem ser entendidas como o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes em que a dimensão habilidade está
relacionada à identidade e à determinação. Essa afirmação está:
( ) Certa.
( ) Errada.
4 DESENVOLVIMENTO E
TREINAMENTO DE PESSOAS POR
COMPETÊNCIA
Vimos, até o momento, que a organização precisa se preocupar em conhecer
seus profissionais, descobrir o que os motiva na realização de suas tarefas e
proporcionar um ambiente propício ao seu bom desempenho.
Além disso, é função da organização gerenciar, eficazmente, os

conhecimentos, as habilidades e as atitudes de seus empregados, fazendo com
que agreguem valor econômico e social para ela. Na gestão por competências,
92
isso acontece quando há um alinhamento entre os objetivos organizacionais e

as competências individuais. Na busca por esse alinhamento, por essa sintonia
entre esses elementos, é que está o papel do treinamento e desenvolvimento de
pessoas por competência.
Treinamento e desenvolvimento de pessoas são a mesma

coisa?
Para Milkovich e Boudreau (2000), o treinamento é um processo sistemático

que tem como objetivo a promoção de habilidades e atitudes que resultem em
melhorias no trabalho. Já o desenvolvimento de pessoas seria um processo de
longo prazo, montado para aperfeiçoar as capacidades dos empregados e torná-
los valiosos para o futuro da organização. Nele, estaria incluído o treinamento.
Bohlander e Snell (2009) apresentam o mesmo entendimento ao enfatizar

que, a distinção entre treinamento e desenvolvimento é que o primeiro está focado
no desempenho de curto prazo e o segundo visa à ampliação de habilidades
profissionais em longo prazo, para futuras responsabilidades. No entanto, os dois
termos combinam-se e refletem o conjunto de atividades desenvolvidas pelas
empresas para aumentar a competência de seus empregados.
O desenvolvimento de pessoas está mais relacionado à

educação, à orientação para o futuro e crescimento pessoal do
empregado. Visa à carreira futura e não apenas o cargo atual.
Umas das formas de desenvolvimento de pessoas é o treinamento
(CHIAVENATO, 2014).
93
Treinamento é considerado um meio de desenvolver

competências nas pessoas, para que elas sejam mais produtivas,
criativas e inovadoras. Permite que as pessoas contribuam,
efetivamente, para os resultados da empresa. Com isso, o
treinamento passa a agregar valor às pessoas, à organização e aos
clientes. Além disso, o treinamento enriquece o patrimônio humano
das organizações e é o responsável por seu capital intelectual
(CHIAVENATO, 2014).
• O que seria, então, o treinamento por competências?
O treinamento por competências baseia-se num prévio mapeamento

das competências essenciais necessárias ao sucesso organizacional. Em
seguida, essas competências são desdobradas por áreas da organização e
em competências individuais. A partir dessa definição, são estabelecidos os
programas de treinamento e desenvolvimento de todas as pessoas envolvidas.
Esse deve definir quanto, quando e como será o treinamento, orçar investimentos
e mobilizar recursos (CHIAVENATO, 2014).
Assim, esses programas de treinamento e desenvolvimento devem ser

minuciosamente planejados. Zarifian (2008) e Le Boterf (2003) afirmam que o
processo de desenvolvimento de competências não pode ser considerado como
resultante de um simples agrupamento de pessoas que passam a atuar juntas no
seu ambiente social, mas precisa considerar todo o contexto organizacional.
Por esse motivo, torna-se um dos principais desafios da área de gestão de

pessoas, a capacidade de treinar, desenvolver e educar pessoas para que tenham
as competências necessárias à execução das suas funções (ABREU, 2006).
Uma questão importante, nesse processo, é o apoio da alta cúpula da

organização e de todos os gestores com poder de decisão. Esse apoio é capaz
de assegurar o preparo da empresa para alimentar os novos conhecimentos e
comportamentos gerados. A participação efetiva dos gestores de cada área da
organização é fundamental para o êxito do processo (MILKOVICH; BOUDREAU,
2000).
Ao refletir sobre o processo de desenvolvimento de pessoas nas

organizações, Pacheco (2005) estabelece que, em geral, ele envolve as seguintes
94
etapas: definição de um modelo de programa, implementação e revisão, para

aperfeiçoamento constante.
Na concepção de Chiavenato (2014), o treinamento é um processo cíclico e

contínuo, composto por quatro etapas:
1. Diagnóstico: levantamento das necessidades e carências de treinamento

a serem atendidas ou satisfeitas. As necessidades podem ser do passado,
presente ou do futuro.
2. Desenho: elaboração do projeto ou programa de treinamento para atender
às necessidades diagnosticadas.
3. Implementação: execução e condução do programa de treinamento.
4. Avaliação: verificação dos resultados obtidos no processo.
Na fase do diagnóstico, tem-se que: quando o treinamento é focado em

competências, o levantamento das necessidades baseia-se na lacuna existente
entre as competências disponíveis e as existentes e as necessárias à organização,
a cada unidade organizacional, a cada gestor de pessoas ou ao trabalho das
pessoas (CHIAVENATO, 2014).
Quanto ao desenho do programa de desenvolvimento de pessoas por

competência, este deve estar apoiado numa programação resultante de um
processo de planejamento, que envolve os elementos ilustrados, logo a seguir, na
Figura 7.
95
FIGURA 7 – ELEMENTOS QUE AJUDAM A DEFINIR O MODELO

DE DESENVOLVIMENTO POR COMPETÊNCIAS
Na fase de implementação do treinamento, a maior preocupação está

relacionada à qualidade da aplicação das atividades. Segundo Marras (2011,
p. 145), os fatores que influenciam na qualidade da aplicação do programa de
treinamento são:
• Didática dos instrutores. O nível de comunicação e a didática

apresentada influenciam na fácil e rápida assimilação das
informações pelos treinandos.
96
• Preparo técnico. É importante que o instrutor tenha convivência

com os problemas do dia a dia dos treinandos, pois haverá
mais identificação entre o discurso e a prática, propiciando um
entendimento rápido do que se quer transmitir.
• Lógica das informações. Os treinandos devem identificar
claramente qual a proposta do treinamento e devem observar
soluções para os problemas enfrentados no dia a dia da
empresa, assim a execução garantirá o comprometimento do
treinando e sua motivação para continuar aprendendo.
• Qualidade dos recursos. O material a ser utilizado na aplicação
do treinamento deverá ser previamente selecionado para que
complemente o que for dito pelo instrutor. Geralmente são
utilizados recursos audiovisuais, que aumentam o rendimento
do treinando e economizam a tarefa do instrutor.
• Técnicas utilizadas. As técnicas a serem usadas pelos
instrutores na aplicação dos módulos de treinamento dependem
da situação, do objetivo do treinamento, entre outros fatores.
As técnicas mais aplicadas são: aulas expositivas, estudos de
caso, dramatizações, workshop, brainstorming, simulações,
painéis, simpósios, palestras e conferências.
Na Figura 8, apresentada a seguir, estão exemplos de técnicas de treinamento

que podem ser utilizadas pelas organizações.
FIGURA 8 – TECNOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DE TREINAMENTO
97
Na última fase, é a avaliação do programa de treinamento, em que é

necessário saber se ele atingiu o objetivo desejado. As principais medidas
utilizadas na avaliação são: custos do treinamento, qualidade, atendimento às
necessidades e resultados obtidos.
As empresas que investem em treinamento e desenvolvimento de pessoas

podem obter como vantagens: aumento da produtividade, aumento das
habilidades, melhoria no clima organizacional, aumento da motivação pessoal,
melhoria na qualidade dos resultados, entre outros aspectos (MARRAS, 2011).
Caso você deseje pesquisar um pouco mais sobre Treinamento

e Desenvolvimento, a Associação Brasileira de Treinamento e
Desenvolvimento (ABTD) disponibiliza em seu site diversos materiais
sobre o assunto. Acesse: <http://portal.abtd.com.br/material.html>.
1 (Questão retirada do ENADE 2012, Prova de Tecnologia em Gestão

de Recursos Humanos) Um dos grandes desafios da moderna
gestão de pessoas é atrair e manter uma força de trabalho com
competências alinhadas às estratégias organizacionais. Para
lidarem com esse desafio, as organizações implantam modelos
de gestão de pessoas articulados por competências. Nesses
modelos, a direção das empresas deve definir, com clareza,
as competências organizacionais necessárias à realização de
suas estratégias e à obtenção de vantagem competitiva. Essas
competências organizacionais devem ser desdobradas em
perfis de competências para os cargos das empresas. Esses
perfis incluem não apenas formação acadêmica e experiência
profissional, mas também características comportamentais
e de personalidade. A partir de avaliações de desempenho
dos empregados, as empresas identificam os gaps entre as
competências requeridas pelo negócio e aquelas efetivamente
detidas pelos empregados.
98
Considerando o contexto, descreva como o processo de treinamento

e desenvolvimento de profissionais pode contribuir para o
preenchimento dos gaps identificados pelas empresas.
R.: _______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
Nesse capítulo, o objetivo era discutir aspectos relacionados à motivação,
à gestão por competências e ao treinamento e desenvolvimento de pessoas por
competências.
Inicialmente, foi trabalhado o conceito de motivação através da descrição de

seu processo, do entendimento do ciclo motivacional e das teorias motivacionais
de conteúdo e processo. Dentre as teorias motivacionais apresentadas,
destacaram-se: a teoria da hierarquia das necessidades, a teoria dos dois fatores,
a teoria X e Y, a teoria dos motivos humanos, a teoria do reforço e a teoria das
expectativas.
Com base nessas teorias, você aprendeu que vários são os fatores que
influenciam a motivação no trabalho, como a remuneração, a cultura da empresa,
o tipo de trabalho executado, o relacionamento entre os colegas, entre tantos
outros fatores.
Após o entendimento das questões relacionadas à motivação no trabalho,

ressaltou-se o conceito de competências, seus elementos, classificações e
categorias. Foi mostrado como se dá o processo de gestão por competências,
levando em conta um modelo conceitual básico. Além disso, listou-se as principais
vantagens e dificuldades do modelo de gestão por competências.
Com relação às competências individuais, foi possível perceber que essas

são formadas por conhecimentos, habilidades e atitudes dos profissionais com
relação às atividades desenvolvidas no seu cargo e, que cabe à organização,
compatibilizar essas competências individuais com as suas estratégias e metas.
99
Essa compatibilização direciona a atividade de desenvolvimento e

treinamento da organização. É necessário, para essa ação, mapear as
competências existentes na organização e definir os eventuais gaps entre o que
existe e o que é necessário para que a empresa atinja seus objetivos e consiga
ser competitiva a longo prazo.
Em função disso, no tópico de desenvolvimento e treinamento por

competências, foram apresentados os respectivos conceitos de desenvolvimento
e treinamento, ressaltando as suas diferenças e mostrou-se quais as etapas
devem ser observadas no planejamento de um processo de treinamento.
Espera-se que após a leitura desse material, você consiga identificar os

fatores motivacionais e as competências das pessoas na organização em que
trabalha e fazer a articulação entre as estratégias organizacionais, a motivação e
a formação de competências das pessoas.
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103
104
C APÍTULO 3
GESTÃO DO DESEMPENHO

Saber
 Compreender o conceito de avaliação de desempenho.
 Identificar os motivos que levam o gestor a avaliar o desempenho das pessoas
e equipes na organização.
 Conhecer os métodos que são utilizados para avaliar o desempenho de pessoas
e equipes, em especial o de avaliação de desempenho por competência.
Fazer
 Realizar a avaliação de desempenho de pessoas e equipes, utilizando o
método adequado à estrutura da organização.
106
Capítulo 3 GESTÃO DO DESEMPENHO
Você já percebeu que é comum toda a sociedade avaliar todo e qualquer
elemento que ocorre em seu meio?
É comum avaliarmos a comida quando estamos em um restaurante, o

desempenho de uma motocicleta, a situação política e econômica do nosso país e
de países estrangeiros etc.
Então, não seria diferente ocorrer um processo de avaliação em uma

organização. Mais especificamente, a avaliação de um profissional, de como ele
desempenha a sua função na empresa.
Nessa perspectiva, iniciamos os estudos deste Capítulo 3. O nosso objetivo é

compreender o processo de avaliação de desempenho humano, uma ferramenta
de gestão utilizada por gestores que visa monitorar o desempenho do empregado,
em função dos objetivos propostos.
Além desse monitoramento, a avaliação de desempenho proporciona

ao gestor o conhecimento a respeito das dificuldades e do potencial de cada
profissional na organização.
Em função disso, conheceremos o conceito de avaliação de desempenho,

as etapas do processo de sua implantação na organização e responderemos
às seguintes questões: por que avaliar o desempenho? Que desempenho deve
ser avaliado? Como avaliar o desempenho? Quem deve fazer a avaliação de
desempenho? Quando avaliar o desempenho e como comunicar a avaliação do
desempenho?
Logo em seguida, trataremos do trabalho em equipe, com ênfase na alta

performance, uma forma que inúmeras organizações possuem para se diferenciar
no mercado em que atuam. O trabalho em equipe é sustentado por aspectos
relacionados à liderança e à motivação.
Neste capítulo, será tratada a diferença entre grupos e equipes, bem como
o conceito de equipes de alta performance, as suas características e como são
formadas.
Para finalizar, abordaremos a avaliação de desempenho por competências,

uma das formas de se avaliar o desempenho dos profissionais em uma
organização e que precisa de um sistema de gestão adequado para promover os
resultados desejados.
107
2 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
HUMANO
A ação de “avaliar” algo ou alguém é uma atitude inerente ao ser humano, ou
seja, ela existe seja dentro ou fora das organizações.
No contexto organizacional, a avaliação de desempenho dos empregados

pode se constituir em fator determinante para o sucesso ou o fracasso da
empresa. Isso porque a avaliação de desempenho é uma ferramenta gerencial
de direcionamento estratégico, não só da empresa, mas também do empregado.
Em termos organizacionais, a avaliação de desempenho oferece uma forma
eficaz de gerir os resultados alcançados por seus profissionais e de ofertar
caminhos para a construção de processos motivacionais mais coerentes, capazes
de gerar aumento de produtividade, qualidade e resultados. Para o avaliado, é
uma oportunidade de conhecer seu potencial e o que necessita ser melhorado
(LUCENA, 1992).
Para Drucker (2001), é tarefa dos gestores tornar o trabalho produtivo e o

trabalhador realizado, já que a empresa tem como recurso a figura do ser humano.
A empresa funciona transformando os recursos humanos produtivos. Portanto, só
existe desempenho por meio do trabalho e, como consequência, tornar o trabalho
produtivo é fundamental.
Por isso, antes de avançarmos no entendimento da ferramenta de avaliação

em si, conheceremos o conceito de desempenho.
Como você definiria desempenho?

O que é o desempenho de um profissional dentro de uma
organização?
O desempenho de um profissional numa organização está relacionado

aos seus resultados, aqueles que são esperados na realização das tarefas ou
atividades estipuladas pela empresa ao empregado (LUCENA, 1992).
108
O desempenho
de um profissional
Perceba que o desempenho a ser avaliado está relacionado à numa organização
atuação do empregado no exercício de sua função. Fatores como está relacionado
aos seus resultados,
domínio técnico da tarefa, relacionamento com superiores, colegas
aqueles que são
e clientes, além da postura profissional, podem ser abordados na esperados na
avaliação de desempenho. realização das
tarefas ou atividades
Então, o que seria a avaliação de desempenho, finalmente? estipuladas
pela empresa
ao empregado
(LUCENA, 1992).
A avaliação de desempenho pode ser entendida como uma

análise sistemática do desempenho do indivíduo em função das
atividades que executa, das metas e resultados a serem alcançados
e do seu potencial de desenvolvimento (CHIAVENATO, 2014).
A avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que

A avaliação de
permite ao gestor mensurar os resultados obtidos, por empregado ou desempenho é
por um grupo, em determinado período e área específica (MARRAS, um instrumento
2002). gerencial que
permite ao gestor
Note que a avaliação de desempenho é um método que objetiva mensurar os
resultados obtidos,
estabelecer um contato entre os empregados e os resultados desejados
por empregado ou
pela organização. A ideia é acompanhar os desafios propostos no por um grupo, em
planejamento, corrigir os rumos (quando necessário) e analisar os determinado período
resultados conquistados (PONTES, 2005). e área específica
(MARRAS, 2002).
Estão entre os objetivos da avaliação de desempenho humano a
resolução de problemas de desempenho e melhora da qualidade do
trabalho e da qualidade de vida dentro das organizações (CHIAVENATO, Estão entre os
objetivos da avaliação
2014).
de desempenho
humano a resolução
Então, podemos assumir que a avaliação de desempenho é um de problemas de
dos caminhos que a organização percorre para quebrar paradigmas e desempenho e
estimular os empregados a saírem da conhecida “zona de conforto”, melhora da qualidade
porque é nesse momento de análise de resultados que os profissionais do trabalho e
da qualidade de
são convidados a desenvolver novas competências e entender que
vida dentro das
mudanças são necessárias no ambiente corporativo (BISPO, 2010). organizações
(CHIAVENATO, 2014).
109
Com base nesses conceitos, você acha que avaliar

desempenhos é uma tarefa fácil? Em que todos concordam com a
forma e o momento em que ocorrem?
Segundo Bispo (2010), avaliar o desempenho das pessoas é bastante

delicado e necessita de alguns cuidados no seu processo de implantação na
organização. É importante que os gestores sejam capacitados para compreender
os objetivos, a condução do processo e como a participação deles é essencial
para o êxito da atividade.
Para que a avaliação de desempenho tenha maiores chances de êxito nas

organizações, Chiavenato (2010) sugere que o processo de implantação de
avaliação de desempenho deve obedecer às seguintes etapas:
• Análise e diagnóstico: os gestores responsáveis pelo processo de

avaliação devem analisar a estrutura da empresa, a cultura corporativa,
o estilo de gestão e o nível de complexidade dos cargos que devem ser
avaliados.
• Definição de critérios de avaliação: na definição dos critérios, os

gestores precisam identificar as competências e as habilidades dos
empregados que devem ser avaliadas e como estas poderão ser
aferidas.
• Criação dos instrumentos de avaliação: deve-se definir os meios

através dos quais as competências e as habilidades dos profissionais
deverão ser avaliadas.
• Treinamento dos avaliadores: momento em que ocorre a preparação

dos líderes e gerentes para uso dos instrumentos de avaliação e atitudes
e técnicas de entrevistas e avaliação e de feedback aos avaliados.
• Sensibilidade dos empregados: ocorre a preparação psicológica

dos empregados que deverão ser avaliados e a atitude com relação à
entrevista de avaliação.
• Tabulação e diagnóstico: atividade de coleta de informações sobre os

resultados das avaliações e elaboração da curva de desempenho de
cada área ou departamento e atitude dos avaliadores.
110
• Divulgação e resultados: realização de reuniões com os gestores para

divulgação e análise dos resultados.
• Plano de ação: identificação de ações a serem implementadas pelas

áreas ou departamentos para sanar as dificuldades apontadas nas
avaliações.
Qual o papel da avaliação de desempenho para a gestão dos

recursos humanos?
Para ajudar a responder essas questões, observe a Figura 1.
FIGURA 1 – A GESTÃO DO DESEMPENHO NO CONTEXTO DE RECURSOS HUMANOS
FONTE: Camara, Guerra e Rodrigues (2010)
111
A Figura 1 retrata a visão de Camara, Guerra e Rodrigues (2010) sobre o

papel da avaliação de desempenho nas organizações.
Perceba que, ao estabelecer a estratégia organizacional, a empresa define

sua estrutura e suas competências. Ao definir as competências necessárias para
o atendimento de sua estratégia, cabe à área de recursos humanos recrutar e
selecionar profissionais adequados aos perfis definidos.
Após a inserção desses profissionais na organização, é necessário avaliar

os seus trabalhos e, a partir dessa avaliação, gerar insumos que ajudem no
estabelecimento das regras de formação dos empregados (treinamento e
desenvolvimento), do sistema de recompensas e da gestão de carreiras.
Devido a essa importância e, para esclarecer ainda mais o papel da avaliação

do desempenho, Chiavenato (2014) sugere que a organização responda a seis
questões fundamentais:
• Por que avaliar o desempenho?

• Que desempenho deve ser avaliado?
• Como avaliar o desempenho?
• Quem deve fazer a avaliação de desempenho?
• Quando avaliar o desempenho?
• Como comunicar a avaliação do desempenho?
Responderemos a cada uma dessas questões, de forma detalhada, nas

próximas seções.
2.1 POR QUE AVALIAR O

DESEMPENHO?
Chiavenato (2014) entende que avaliar o desempenho dos empregados na
organização:
• Serve como fundamento para aumento salarial, promoção, transferência

e, algumas vezes, para demitir profissionais.
• Permite comunicar aos empregados como eles estão se saindo na
execução do seu trabalho, sugerindo mudança de comportamento,
atitudes, habilidades ou conhecimentos.
• Permite aos empregados saberem o que seu chefe imediato pensa a seu
respeito.
112
De acordo com Dessler (2003), os gestores avaliam o desempenho de seus

subordinados por três motivos. O primeiro deles está relacionado a informações
que permitem ao gestor tomar decisões sobre promoções e aumento de salário.
O segundo motivo compreende o desenvolvimento de um plano para corrigir
qualquer deficiência e o reforço dos pontos positivos do desempenho dos
empregados. O terceiro motivo está vinculado à oportunidade que o gestor tem
de revisar os planos de carreira dos empregados, sob a perspectiva das forças e
fraquezas demonstradas.
2.2 QUE DESEMPENHO DEVE SER

AVALIADO?
De acordo com Robbins (2005), existem diferentes formas de avaliar
o desempenho dos empregados e os critérios escolhidos pela organização
influenciarão os seus comportamentos. São três as categorias analisadas:
• Resultados individuais das tarefas: nesse caso, a avaliação é feita

com base no resultado da tarefa que foi designada ao empregado e
não na forma com que ele a realizou. Ex.: um vendedor será avaliado
pelo volume geral de vendas de sua área de atuação, pelo aumento da
receita de vendas e pelo número de novos clientes. O método utilizado
por ele, para conseguir esses resultados, não faz parte da avaliação.
• Comportamentos: em geral, essa categoria é utilizada na análise do

desempenho de equipes, em que o trabalho individual é mais difícil de
ser medido. Ex.: no caso do vendedor do exemplo anterior, a avaliação
comportamental estaria associada ao número de contatos feitos por dia.
• Traços: trata-se de uma categoria mais fraca, pois mede algo que é bem
distante do desempenho real do trabalho. No entanto, é bastante utilizada
nas organizações. Avalia os traços de personalidade dos indivíduos, por
exemplo, suas atitudes.
2.3 COMO AVALIAR O DESEMPENHO?

Existem vários métodos que podem ser utilizados para avaliar o desempenho
do empregado, mas cada organização deve buscar aquele que melhor se adéqua
as suas características.
113
Observe o Quadro 1, que apresenta os métodos tradicionais de avaliação de

desempenho que podem ser utilizados pelos gestores nas organizações.
QUADRO 1 – MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
MODELO DESCRIÇÃO VANTAGENS LIMITAÇÕES

Utiliza formulário com Permite aos avalia- Pouca flexibilidade ao
dupla entrada. As li- dores um instrumento avaliador, que deve se
nhas representam os de avaliação de fácil ajustar ao instrumento
Método de Escala
fatores de avaliação e entendimento. e não às característi-
Gráfica
as colunas, os graus cas do avaliado.
de avaliação dos fa-
tores.
O avaliador não des- Propicia resultados Não gera uma base
creve o desempenho mais confiáveis e isen- para a tomada de de-
Método da Escolha
por pontuação, mas tos de influências sub- cisão e se apresenta
Forçada
por frases descritivas. jetivas. como pouco conclu-
sivo.
Baseado em compor- Descrição fácil e ex- Pode colocar um em-
tamentos positivos e celente para a tomada pregado numa situa-
Incidentes Críticos
negativos, não nos de decisão. ção um pouco diferen-
normais. te de sua realidade.
Possui quatro etapas: Permite um planeja- Processo um pouco
entrevista de avalia- mento de ação capaz demorado.
ção inicial, análise de remover obstácu-
Pesquisa de complementar, plane- los.
Campo jamento das providên-
cias e acompanha-
mento posterior dos
resultados.
FONTE: Silva Netto et al. (2016)
Para ampliar o seu conhecimento sobre os métodos tradicionais

de avaliação de desempenho, consulte o livro dos autores Jean
Pierre Marras, Marília de Gonzaga Lima e Silva Tose, intitulado
“Avaliação de Desempenho Humano”.
FONTE: MARRAS, J. P.; LIMA, M. G.; TOSE, S. Avaliação de
desempenho humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
114
Os métodos apresentados no Quadro 1 são considerados métodos

tradicionais de avaliação de desempenho. Com o passar do tempo, novos
métodos de avaliação surgiram, devido, principalmente, às limitações existentes
nos métodos tradicionais de avaliação de desempenho humano, e uma dessas
limitações estava relacionada a uma participação maior dos empregados. Dentre
os métodos que buscam suprir essa carência estão os métodos de avaliação por
objetivos e avaliação 360 graus.
a) Avaliação por Objetivos
No método de avaliação por objetivos, o superior e o subordinado identificam

juntos os objetivos que devem ser atingidos pelo empregado, num determinado
período de tempo. Trata-se de um método que permite o acompanhamento dos
resultados alcançados e os anteriormente fixados, além das providências que
precisam ser tomadas para o próximo período (FRANCO, 2009).
Chiavenato (2014) afirma que a avaliação por objetivos deve seguir as

seguintes etapas:
• Formulação de objetivos consensuais.

• Comprometimento pessoal para o alcance dos objetivos que foram
formulados em conjunto.
• Negociação com o gestor quanto à alocação de recursos e meios
necessários para o atingimento dos objetivos estabelecidos.
• Desempenho.
• Constante monitoramento dos resultados e comparação com os objetivos
planejados.
• Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.
b) Avaliação 360 Graus
É um método baseado na ampla participação de todos os integrantes da

equipe. As informações sobre o desempenho de quem é avaliado são colhidas
por todos que se relacionam com ele. É conhecida como avaliação do entorno,
considerada mais rica, pois é capaz de produzir diferentes informações originadas
de todos os lados (LOPES; VIGARANI; FARIAS, 2007).
Segundo Reis (2000), a avaliação 360 graus é realizada de modo circular,

por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. Participam
da avaliação: o gestor do avaliado, os colegas e pares, seus subordinados, os
clientes internos e externos, os fornecedores etc., ou seja, todos aqueles que
estão no entorno do avaliado.
115
2.4 QUEM DEVE FAZER A AVALIAÇÃO

DE DESEMPENHO?
Levando em consideração as ideias compartilhadas por Dessler (2003)
e Chiavenato (2014), a avaliação deve ser feita pelo próprio empregado
(autoavaliação), pelo gestor, pelo empregado e gestor, pela equipe de trabalho,
pelos parceiros ao redor, pela comissão de avaliação montada para o processo e
pelo órgão de recursos humanos da empresa.
Vamos esclarecer cada um desses tipos de avaliação com base nas ideias
de Dessler (2003) e Chiavenato (2014)?
Leia com atenção e entenda quais pessoas podem avaliar o desempenho em

uma organização.
• O empregado se avalia: é o processo entendido como autoavaliação.

O empregado é responsável pelo seu desempenho e monitoramento,
com a ajuda de seu superior. Cada empregado avalia-se constantemente
quanto a sua performance, eficiência e eficácia, com base em parâmetros
determinados pelo seu superior ou mesmo pela tarefa.
• O empregado avalia o gerente: é um método de avaliação conhecido

como “feedback ascendente”. Esse tipo de análise pode ajudar o gestor
a identificar estilo de liderança, potenciais problemas pessoais e executar
ações corretivas, quando necessário.
• O gerente avalia: em geral, o gerente tem a melhor posição para

observar e avaliar o desempenho do seu subordinado e compartilha,
com esse último, a responsabilidade de obter um bom desempenho.
• O empregado e o gerente avaliam: o gestor, nesse processo, é visto

como um guia, um orientador, enquanto que o empregado avalia seu
desempenho em função do feedback fornecido pelo gestor. Uma forma
de intercâmbio, em que cada um contribui com algo para a obtenção de
resultados.
• A equipe de trabalho avalia: a equipe é responsável por avaliar cada

um de seus integrantes e programa as providências que devem ser
implementadas para a melhoria. É uma forma de avaliação mais popular
e tem se tornado bem efetiva.
116
• Os parceiros ao redor avaliam: é o que se denomina avaliação 360º.

As informações são coletadas de todos os profissionais que estão no
entorno do empregado, como os seus supervisores, funcionários,
colegas e clientes internos e externos. Esse tipo de avaliação, em geral,
fornece mais subsídios para o plano de treinamento e desenvolvimento
dos empregados e não para aumentos salariais.
• A comissão avalia: em determinadas situações, uma comissão de

avaliação é montada por um supervisor imediato do empregado e por três
ou quatro outros supervisores. O uso de múltiplos avaliadores apresenta
como vantagens a anulação de vieses individuais dos avaliadores e uma
forma de analisar diferentes facetas do desempenho de um empregado.
• O órgão de recursos humanos avalia: o órgão assume a

responsabilidade de avaliação de todos os empregados da organização.
Em geral, as informações são obtidas pelos gestores das diversas
áreas da empresa e interpretadas, gerando relatórios ou programas
de providências que são coordenadas pelo próprio órgão de recursos
humanos.
2.5 QUANDO AVALIAR O

DESEMPENHO?
Uma avaliação de desempenho é considerada satisfatória em uma
organização quando for realizada em intervalos de tempo iguais. Para Bergamini
(2010), há três critérios básicos que norteiam a escolha dos intervalos de tempo
que devem ser observados na repetição das avaliações: o critério jurídico, o
critério do trabalho e a política de pessoal.
Vamos entender como funcionam esses três critérios na prática.
Quando Bergamini (2010) fala do critério jurídico, ele refere-se ao período de

experiência que o profissional tem ao ingressar em uma empresa. Durante os 90
dias de experiência, concedidos pela legislação, o profissional pode se adequar
a sua função ou não. Nesse período, a organização, por meio de sua equipe de
recursos humanos e gestor de área, realiza a primeira avaliação de desempenho
do empregado.
O autor comenta que essa avaliação, feita após os 90 dias de experiência, é

pobre, dado o conhecimento superficial que tem o avaliador do real desempenho
do seu novo empregado.
117
Com relação ao critério trabalho, Bergamini (2010) alerta que o quadro

de pessoal só pode ser avaliado depois que os empregados dominarem
completamente as técnicas que lhes foram transmitidas. Alguns autores
determinam o prazo médio de término de treinamento e início da produtividade
para seis meses. Acredita-se que aos seis meses de trabalho, o empregado
consegue exteriorizar suas características pessoais de desempenho.
No tocante à política de pessoal, Bergamini (2010) destaca que, na maioria

das empresas, o grande objetivo é poder processar os aumentos, as promoções,
as transferências e os desligamentos com bases sólidas. Importante salientar que
para qualquer atitude que uma empresa tome com relação ao empregado, com
base na avaliação de desempenho, devem ter sido aplicadas pelo menos duas
avaliações. É uma segurança tanto para a empresa quanto para o empregado.
2.6 COMO COMUNICAR A AVALIAÇÃO

DO DESEMPENHO?
Fornecer feedback consiste em apresentar a uma pessoa a percepção sobre
seu comportamento e como este afeta o comportamento das pessoas que estão
ao seu redor, bem como os resultados do setor e da organização.
O objetivo do feedback é ampliar a consciência e redirecionar escolhas da

pessoa que o recebe, já que fornece informações necessárias para a reflexão e
possíveis mudanças (PIERUCCINI, 2002).
De acordo com Williams (2005), existem quatro tipos de feedback: positivo,

corretivo, insignificante e ofensivo.
• Feedback Positivo: reforça comportamentos apropriados. Ex.: você

trabalhou bem quando comandou as reuniões do setor.
• Feedback Corretivo: objetiva modificar comportamentos, então, deve-

se descrever o que a pessoa fez de errado e auxiliá-la na alteração do
comportamento. Ex.: você serviu bem ao projeto quando trouxe todas as
informações do cliente, mas gostaria que registrasse tudo no e-mail.
• Feedback Insignificante: é realizado de forma vaga e genérica, não

gerando nenhum impacto em quem recebe. Ex.: você é muito bom,
continue assim!
118
• Feedback Ofensivo: magoa e prejudica a pessoa que recebeu. Ex.:

você é muito lento e enrolado exercendo a função de estoquista.
Como o feedback pressupõe mudança de comportamento, Alexander

(2006) afirma que o estado emocional gerado por um feedback determina se a
pessoa avaliada mudará ou não seu comportamento. Determinados profissionais
receberão as críticas de forma negativa e resistirão à mudança, resultando em
perdas para a empresa, pois essa resistência pode agregar atitudes negativas e
queda na motivação. Outros profissionais vão procurar mudar o comportamento
para não receber novas críticas no futuro.
Com base nesse cenário, cabe ao líder identificar a personalidade e a forma

de agir dos integrantes da sua equipe para encontrar a melhor forma de fornecer
feedback para cada um, considerando todo o contexto.
Para ser eficaz, o feedback necessita: descrever comportamentos e não

julgá-los; descrever um comportamento específico; deve ser compatível com
as necessidades de ambas as partes; dirigidos a comportamentos passíveis de
serem modificados; oportuno, ou seja, mais próximo possível da ocorrência do
comportamento; e esclarecido, isto é, deve-se ter a certeza de que quem recebeu
o feedback tenha entendido e interpretado de forma correta (MOSCOVICI, 2003).
Acesse o site <https://impulse.net.br/frases-avaliacao-de-

desempenho/> e encontre 100 frases de avaliação de desempenho
que foram criadas para melhorar o feedback entre gestores e seus
subordinados.
119
No ano de 2016, foi publicada uma matéria, no portal RH <http://

www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Materia/10486/conheca-a-
avaliacao-de-desempenho-da-tam.html>, apresentando, de forma
resumida, o processo de avaliação de desempenho da TAM. Vamos
conhecer?
O processo de avaliação de desempenho iniciava com a fixação
de metas. Após isso, dava-se início a avaliação propriamente dita.
Ao final de cada semestre, o gestor tinha uma conversa com seu
subordinado com a intenção de verificar o andamento das atividades.
Essa conversa era denominada “ajuste de rota”. No final do ano,
acontecia o processo de autoavaliação. O profissional realizava uma
reflexão sobre o seu desempenho, enfatizando seus resultados e a
forma como estes foram alcançados. Após essa autoavaliação, ele se
preparava para receber o feedback. No entanto, o feedback não era
apenas do avaliador para o avaliado e sim de “mão dupla”, ou seja,
do avaliado para o avaliador também. Para que a conversa entre eles
fosse produtiva, deviam estar bem preparados. Nesse momento de
conversa, chegava-se a avaliação de desempenho final, em que era
feito um balanço do que foi o trabalho executado durante todo o ano.
Após estruturar o processo de avaliação de desempenho, com base nas

características e particularidades da organização, é necessário compreender
quais as vantagens dessa atividade.
As vantagens da avaliação de desempenho humano estão ilustradas na

Tabela 1, apresentada a seguir.
TABELA 1 – VANTAGENS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HUMANO

VANTAGENS
Identificar os profissionais que precisam de aperfeiçoamento.
Definir o grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da empresa.
Descobrir novos talentos da organização.
Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados.
Fornecer feedback aos empregados.
Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências.
FONTE: Marras (2002)
120
Você pensou na possibilidade de o processo de avaliação de desempenho ser

malconduzido? Quais as consequências dessa má condução para a organização?
Caso não seja bem conduzida, a avaliação de desempenho pode gerar

alguns transtornos para a gestão da organização. As principais distorções da
avaliação de desempenho destacadas por Tachizawa (2001) são:
• A tendência que algumas pessoas têm de abrandar o julgamento dos

avaliados (leniência).
• A tendência de se nivelar o julgamento de uma pessoa por cima ou por
baixo (efeito halo).
• A ocultação ou distorção proposital de informações sobre o julgamento
do avaliado, com o objetivo de beneficiá-lo ou prejudicá-lo (falsidade).
• Os obstáculos políticos, que ocorrem quando o avaliador distorce a
avaliação por interesse político.
• Os obstáculos interpessoais, que ocorrem quando o avaliador se deixa
levar por simpatias ou antipatias pessoais e diferentes graus de rigor,
que ocorre quando alguns avaliadores são mais rigorosos do que outros.
É necessário compreender quais elementos são pertinentes à avaliação de

desempenho humano e que eles devem estar voltados para a melhoria, ou seja,
a avaliação de desempenho humano é uma ferramenta gerencial que objetiva
melhorar o desempenho do indivíduo, elevar a sua satisfação, melhorar o contexto
do trabalho e a qualidade de vida das pessoas. Deve proporcionar envolvimento,
participação e compromisso com o aumento da inovação, mudança e flexibilidade
organizacional. Trata-se de uma ferramenta (um meio) e não o destino (um fim)
(CHIAVENATO, 2005).
A avaliação de desempenho não pode ficar limitada ao julgamento que o gestor

realiza, periodicamente, a respeito do comportamento de seus subordinados.
Também não pode ser rígida, mecanicista, formal e limitada. O avaliado não pode
ter uma posição passiva e submissa com relação aos resultados apresentados.
Ao contrário, deve ser um processo dinâmico, interativo, criativo, para que o
avaliador e o avaliado criem condições de atingir seus objetivos individuais e
organizacionais (CHIAVENATO, 2005).
121
1 (Questão CESPE – MPE-PI 2018) No processo de avaliação de

desempenho de pessoas, é possível avaliar as competências dos
empregados por meio da observação dos comportamentos que
eles exibem na execução de suas atividades. Essa afirmação
está:
( ) Certa.
( ) Errada.
2 (Questão CESPE – MPE-PI 2018) O objetivo do feedback é

possibilitar a melhoria de comportamentos observados nos
empregados. No entanto, a menção de aspectos positivos é uma
ação de reconhecimento que descaracteriza o propósito do uso
dessa ferramenta. Essa afirmação está:
( ) Certa.
( ) Errada.
3 (Questão FGV – AL-RO 2018) Qual a ferramenta que permite

avaliar o desempenho de um funcionário por diversas fontes
(como gerentes, clientes, subordinados, além do próprio
avaliado), visando compreender suas deficiências e auxiliar na
evolução das suas competências?
a) ( ) Feedback 360º.
b) ( ) Meta primordial.
c) ( ) Competência relacional.
d) ( ) Avaliação sustentável.
e) ( ) Ciclo de desempenho.
4 (Questão CESPE – ABIN 2018) O estabelecimento de objetivos

de desempenho entre superiores e subordinados de maneira
democrática, participativa e mobilizadora é uma característica da
administração por objetivos. Essa afirmação está:
( ) Certa.
( ) Errada.
5 (Questão QUADRIX – CFO-DF 2017) Entre as aplicações e os

propósitos da avaliação do desempenho estão os processos de
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar
pessoas. Essa afirmação está:
( ) Certa.
( ) Errada.
122
6 (Questão IBFC – EBSERH 2016) Quanto à Avaliação de

Desempenho, assinale a alternativa INCORRETA:
a) ( ) É uma ferramenta de gestão de pessoas que visa analisar o
desempenho individual ou de um grupo de funcionários de uma
determinada empresa.
b) ( ) É um processo de identificação, diagnóstico e análise do
comportamento de um colaborador durante um certo intervalo de
tempo, analisando a sua postura profissional e seu conhecimento
técnico.
c) ( ) É um identificador de novos talentos dentro da própria
organização, por meio da análise do comportamento e das
qualidades de cada indivíduo.
d) ( ) É um tipo de avaliação em que o gestor não poderá avaliar
melhor seus subordinados e nem melhorar o clima de trabalho,
pois as mudanças nem sempre são positivas.
e) ( ) É um método importante para eliminar achismos e palpites
quando da avaliação de um funcionário. É um meio de obter
informações reais e avaliar de perto as implicações de uma
possível mudança na gestão de recursos humanos da empresa.
3 EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE

As organizações, ao longo do tempo, passaram a observar com mais
atenção o desenvolvimento de trabalhos em equipes e começaram a se estruturar
de forma diferenciada, com menos divisão de tarefas e ênfase nos desempenhos
individuais, para se adaptar a essa nova realidade. Essa adaptação é decorrente
da constatação de que, ao agrupar talentos, é possível estimular a criatividade
e novas formas de solucionar problemas, gerando aumento da produtividade e
redução de custos (MAXIMIANO, 2002; MCDERMOTT, 1999).
Essa forma de enxergar a organização permitiu o aprofundamento sobre

o estudo do trabalho em equipe e o interesse no desenvolvimento de equipes
de alta performance. Entretanto, antes de entender o conceito, a formação e as
características dessas equipes, é fundamental saber diferenciar um grupo de
trabalho de uma equipe de trabalho.
123
Você conseguiria fazer essa distinção entre grupo e equipe?
Veja como Robbins (2005) define grupo, grupo de trabalho e

• Um grupo é
formado por dois equipe de trabalho:
ou mais indivíduos
em interação e • Um grupo é formado por dois ou mais indivíduos em interação e
interdependência, interdependência, que se reúnem para alcançar determinados objetivos.
que se reúnem
para alcançar
• Um grupo de trabalho é um grupo que interage para compartilhar
determinados
objetivos. informações e tomar decisões, com o intuito de se ajudar mutuamente
• Um grupo de no desempenho em suas áreas de atuação distintas.
trabalho é um
grupo que interage • Uma equipe de trabalho é um grupo cujos esforços individuais
para compartilhar resultam em um desempenho que é maior que a soma das contribuições
informações e
de cada indivíduo em particular.
tomar decisões,
com o intuito de se
ajudar mutuamente Conseguiu perceber a diferença entre grupo de trabalho e equipe
no desempenho de trabalho?
em suas áreas de
atuação distintas. Para ficar mais claro o entendimento a respeito de grupos de
• Uma equipe
trabalho e equipe, observe a Figura 2, principalmente os aspectos:
de trabalho é
um grupo cujos meta, sinergia, responsabilidade e habilidades.
esforços individuais
resultam em um
desempenho que é
maior que a soma
das contribuições de
cada indivíduo em
particular.
124
FIGURA 2 – COMPARAÇÃO ENTRE GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO

O grupo tem
objetivos
Perceba que a equipe trabalha por uma causa maior, por um projeto divergentes, em que
que leva em conta a coletividade. Segundo Gramigna (2002), a grande cada um tem seu
diferença entre grupo e equipe são os objetivos. O grupo tem objetivos objetivo de forma
divergentes, em que cada um tem seu objetivo de forma individualizada individualizada e a
equipe foca na ação
e a equipe foca na ação coletiva.
coletiva.
Uma equipe de trabalho é composta por um conjunto de

indivíduos que tem habilidades complementares, que atuam juntos
numa mesma atividade, com propósitos e objetivos comuns. Os
indivíduos são comprometidos uns com os outros, com a qualidade
dos relacionamentos e com os resultados. O trabalho em equipe é
um processo permanente de experimentação, troca e aprendizagem
(MACÊDO, 2005).
As equipes mais eficazes são aquelas nas quais os membros

confiam uns nos outros, compartilham um forte sentimento de
identidade de grupo e têm confiança em sua eficácia como uma
equipe. Qual a sua opinião sobre essa afirmação?
125
Marques (2017) considera que trabalhar em equipe significa ter diferentes

perfis de empregados convivendo durante horas seguidas.
Para que o trabalho gere frutos, tem que existir entre os integrantes da equipe
o respeito e a valorização.
A partir dessa ideia, o autor afirma que existem seis tipos de equipe de
trabalho mais comuns. São elas:
• Equipe Funcional: é constituída por gestores e subordinados diretos.
Nesse formato de equipe, a hierarquia, a tomada de decisão, o
relacionamento interpessoal e a liderança são pontos bem definidos.
• Equipe Interfuncional: os membros da equipe possuem mesmo nível
hierárquico, mas estão em diferentes áreas de atuação. O principal
objetivo dessa equipe é solucionar problemas por meio das trocas de
informações e ideias.
• Equipe de Solução de Problemas: uma equipe formada por profissionais
que discutem e apresentam soluções para o aperfeiçoamento
dos processos de trabalho. A equipe não possui autonomia para
implementação das soluções sugeridas.
• Equipe Autogerida: é uma equipe responsável pelo controle de todos,
pelo monitoramento do trabalho, distribuição de tarefas e tomada de
decisão.
• Equipe de Projetos: a função principal da equipe é projetar novos
produtos e serviços para a organização.
• Equipe de Força-Tarefa: uma equipe responsável por encontrar formas
imediatas para resolver um problema detectado na organização.
Donnellon (2006) defende a ideia de que trabalhar com equipes é mais

importante do que trabalhar com pessoas talentosas que atuam de forma
independente. O trabalho de equipes eficientes permite que a organização se
beneficie de decisões mais corretas e tenha mais agilidade e criatividade na
resolução de problemas.
As vantagens de se trabalhar com equipes, segundo Donnellon (2006), são:
• Melhor desempenho, devido à maior gama de conhecimentos e

experiências.
• Maior criatividade, em função da adoção de uma perspectiva mais aberta
na abordagem dos problemas.
• A disposição para reagir às mudanças e assumir riscos.
• A responsabilidade partilhada com relação às tarefas e o compromisso
comum para atingimento dos objetivos.
• A delegação mais eficiente de diversas tarefas.
126
• Um ambiente mais estimulante e motivador para todos os membros da

equipe.
A partir da compreensão do conceito e das vantagens de se

trabalhar com equipes na organização, como é possível identificar
equipes de alta performance ou alto desempenho?
Uma equipe de alta performance pode ser compreendida como um conjunto

de indivíduos comprometidos, que confiam uns nos outros; que têm um propósito
com relação ao trabalho; que se comunicam de forma eficaz dentro e fora da
equipe; que se certificam que todos na equipe estão envolvidos na decisão de
grupo; e que seguem o processo de planejar, tomar decisão e garantir a qualidade
do trabalho (WELLINS; BYHAM; WILSON, 1994).
Dyer et al. (2011) conceituam as equipes de alto desempenho Dyer et al. (2011)
como aquelas compostas por profissionais que apresentam habilidades, conceituam as
atitudes e competências que lhes permitem atingir os objetivos e equipes de alto
as metas impostos pela própria equipe. Isso porque esses autores desempenho como
aquelas compostas
entendem que, em uma equipe de alto desempenho, os integrantes
por profissionais
definem as metas, tomam decisões, comunicam-se, administram os que apresentam
conflitos e solucionam problemas em uma atmosfera de incentivo e habilidades, atitudes
confiança, voltado para o atingimento das metas. e competências que
lhes permitem atingir
Além disso, os membros da equipe estão cientes de suas próprias os objetivos e as
metas impostos pela
forças e fraquezas e têm a capacidade de mudar, quando necessário,
própria equipe.
para melhorar o desempenho de todo o grupo.
Uma equipe de alta performance pode ser definida como um

grupo de pessoas que se aplicam na realização de uma mesma
tarefa ou trabalho (AHRENS, 2011).
127
Katzenbach e Smith (1994) apresentam uma curva de performance da

equipe. Esta curva explica a formação das equipes de alta performance a
partir da evolução de cinco estágios, que é iniciado pela formação do grupo de
trabalho, pseudoequipe, equipe potencial, equipe real e chega até a equipe de
alta performance (Figura 3).
FIGURA 3 – CURVA DE PERFORMANCE DA EQUIPE
FONTE: Katzenbach e Smith (1994)
Vamos detalhar cada um desses estágios?
• Um grupo de trabalho é identificado pela falta de necessidade de

performance e propósito comum. Ocorrem interações entre os membros
do grupo, troca de informações e tomada de decisões que auxiliam no
desempenho individual.
• A pseudoequipe também não está focada em interações coletivas. O

foco permanece no desempenho individual de seus integrantes.
• A equipe potencial está em busca de um propósito comum, metas e

objetivos a serem traçados de forma coletiva.
128
• As equipes reais têm compromisso com um propósito, metas e trabalhos

comuns. Os seus integrantes compartilham a responsabilidade e o
desempenho da equipe.
• As equipes de alta performance estão compromissadas com o

crescimento e o sucesso uns dos outros. Nesse nível, as equipes
superaram as etapas anteriores e contribuem de forma significativa para
o sucesso da organização.
Observe que a curva de desempenho de equipes sugere que, não ocorrendo

a necessidade de formação de uma equipe, ela é injustificável (KATZENBACH;
SMITH, 1994).
3.1 CARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES

DE ALTA PERFORMANCE
Depois de constituir o grupo para trabalhar em conjunto, como saber se este
é uma equipe de alta performance?
A análise das características da equipe é fundamental. De acordo com

Chiavenato (2003), os principais atributos de equipes de alta performance são:
• Participação: todos os membros estão comprometidos com o

empowerment e a autoajuda, com a finalidade de buscar sinergia dos
esforços.
• Responsabilidade: todos os membros sentem-se responsáveis pelo

resultado do desempenho, devido à ideia de solidariedade.
• Clareza: todos os membros compreendem e apoiam o propósito da

equipe, com a intenção de desenvolver o esforço em conjunto.
• Interação: todos os membros comunicam-se em um clima aberto e

confiante, para desenvolver uma maior comunicação, sempre.
• Flexibilidade: todos os membros desejam mudar para melhorar o

desempenho, numa tentativa de se adaptar rapidamente às novas
circunstâncias.
• Foco: todos os membros estão dedicados a alcançar expectativas de

trabalho, na busca por melhoria e aperfeiçoamento contínuos.
129
• Criatividade: todos os talentos e ideias dos membros são utilizados para

beneficiar a equipe, devido à necessidade de se incentivar a inovação e
a mudança.
• Velocidade: todos os membros agem prontamente sobre problemas e

oportunidades, na busca pela competitividade, através do tempo.
Blanchard, Carew e Carew (2011) também apresentam uma lista de

características que as equipes de alta performance devem possuir.
QUADRO 2 – CARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE

CARACTERÍSTICA DEFINIÇÃO
Definido pela própria equipe, o que gera conhecimento e compromisso com
a realização das atividades. A equipe sabe qual direção seguir e o que pode
Propósito
alcançar. Eleva-se o comprometimento, devido à democratização das deci-
sões tomadas em equipe.
Liberdade que a equipe tem para decidir sobre suas ações, investindo em
Empoderamento
autoridade e autogestão.
Relacionamento e Os níveis de produtividades positivos estão relacionados com a intensifica-
comunicação ção dos relacionamentos e da comunicação entre seus integrantes.
É evidenciada tanto por seus líderes quanto pelos seus integrantes, que
devem ser flexíveis uns com os outros. O líder deve adaptar seu compor-
Flexibilidade
tamento a cada estágio de desenvolvimento da atividade, na busca do alto
desempenho da equipe.
Diz respeito à produtividade, originada pelas competências, motivação, sa-
Ótimo desempenho
tisfação e forte relacionamento entre os integrantes.
Reconhecimento e É a valorização do trabalho de cada integrante da equipe e é essencial ao
apreço processo.
Com o reconhecimento do trabalho, a moral e a satisfação dos integrantes
Moral da equipe tendem a elevar-se, desenvolvendo-se, assim, o potencial do tra-
balho coletivo.
FONTE: Blanchard, Carew e Carew (2011)
3.2 FORMAÇÃO DAS EQUIPES DE

ALTA PERFORMANCE
Para a construção de equipes de alta performance, a liderança tem papel
fundamental. O papel do líder é satisfazer as necessidades dos integrantes da
equipe e avaliar o seu progresso (KATZENBACH; SMITH, 1994).
Scholtes et al. (1992) indicam que existem quatro etapas para a construção
sólida de equipes de alta performance: a etapa de formação, de confusão, de
130
normatização e de desempenho. Em cada uma dessas etapas, os autores

destacam os diferentes papéis vivenciados pelo líder.
Está na hora de verificarmos os detalhes de cada etapa. Vamos lá?
• Etapa 1 - Formação: na etapa de formação, tem-se o início da equipe.

Ocorre a identificação e a exploração das habilidades de cada integrante
e o líder atua como mediador do processo. É papel do líder ajudar os
integrantes a se conhecerem, envolvê-los no desenvolvimento do projeto,
deixar claras as funções de cada um e definir a forma com que o trabalho
será realizado.
• Etapa 2 - Confusão: é possível que, nessa fase, sejam desenvolvidos

conflitos no grupo, gerando desconforto e desunião entre os membros. A
ansiedade e a busca por resultados levam a comportamentos defensivos
e críticos dos integrantes. Surgem subgrupos e disputas internas.
Cabe ao líder guiar o grupo, buscar resolver os problemas e designar
responsabilidades, de acordo com as habilidades individuais.
• Etapa 3 - Normalização: onde ocorre a incorporação de regras básicas

ou normas, para o trabalho em equipe. Nessa fase, definem-se metas e
responsabilidades de cada um. Os membros tendem a se aproximar e
compreender a necessidade de inclusão e comunicação. Cabe ao líder
estimular o trabalho cooperativo.
• Etapa 4 - Desempenho: visão da equipe consolidada, com papéis

claros e aceitação da estrutura formada. A equipe passa a utilizar
processos de comunicação, solução de conflitos, alocação de recursos
e relacionamento com os demais setores da organização. O líder,
nessa fase, deve estimular a cooperação, defender a equipe e celebrar
conquistas.
Ao adicionar o estágio de integração total a essas etapas, a equipe se

torna madura. Nesse estágio, os integrantes da equipe são capazes de lidar
com conflitos e encontrar soluções, de forma criativa. São guiados por metas e
observa-se a satisfação. O principal desafio, na maturidade, é manter o trabalho
contínuo de relacionamento e desempenho. A equipe deve ser capaz de se
adaptar às mudanças que surgirem com o tempo (SCHERMERHON; HUNT;
OSBORN, 1999).
Peixoto (2016) destaca os papéis do líder na formação de equipes de

excelência, que são:
131
• O estabelecimento de critérios claros de seleção dos novos membros e

de um ambiente desafiador.
• A promoção e o estímulo para a qualificação constante dos integrantes
da equipe.
• O estabelecimento de metodologia eficaz de avaliação de desempenho e
de potencial.
• A elaboração de planos efetivos de desenvolvimento profissional.
• Criação e manutenção de uma marca para a equipe.
• A inserção no time e a celebração do sucesso.
Para esse mesmo autor, cabe aos integrantes de uma equipe de excelência:
• Querer fazer parte da equipe, conhecer os seus valores e avaliar se

possui aderência a eles.
• Querer manter-se na equipe. Para isso, precisa ser persistente e ter força
de propósito.
• Entregar-se, desempenhar bem o seu papel.
Para maiores informações sobre liderança de equipes de alto

desempenho, assista ao vídeo: Dicas de liderança - como desenvolver
uma equipe de alto desempenho. Esse vídeo está disponível no site:
<https://www.youtube.com/watch?v=LGGrfOG9jbY>.
Além das etapas ou estágios de formação de equipes de alta performance,

alguns fatores podem acelerar ou atrapalhar esse processo. Em função disso, Dyer
et al. (2011) estabeleceram quatro fatores que podem ajudar no desenvolvimento
das equipes: o contexto, a composição, as competências e a capacidade de
adaptação. Os quatro fatores são conhecidos como 4 Cs. Eles estão destacados
no Quadro 3, apresentado a seguir.
132
QUADRO 3 – DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE: 4 CS

FATORES DEFINIÇÃO
As diretrizes da organização, o sistema de recompensas e a estrutura para o
Contexto
trabalho em equipe.
Composição Habilidades e atitudes de seus integrantes.
Competências Desenvolver metas, tomar decisão, comunicar, confiar e solucionar conflitos.
Capacidade de
Mudar para atender às novas situações organizacionais.
adaptação
FONTE: Dyer et al. (2011)
Observe que formar e manter equipes de alto desempenho constitui-se num

processo difícil e demorado. Até chegar ao seu momento de maturidade, existem
várias fases de adaptação e mudanças. É uma tarefa delegada ao gestor (líder)
definir sua equipe de trabalho, identificar suas habilidades individuais, estabelecer
metas e garantir o melhor desempenho possível.
Caso você tenha interesse em aprender se divertindo, o site

<http://blog.safetec.com.br/colaboracao/filmes-sobre-lideranca-e-
trabalho-em-equipe/> apresenta sugestões de filmes que abordam a
temática liderança e trabalho em equipe.
1 (Questão da Agência de Fomento do Estado da Bahia S/A –

Prova de Técnico Escriturário – 2017) O trabalho em equipe,
nas organizações, precisa de certas condições essenciais para
ser considerado de alto desempenho em relação aos resultados
pretendidos. Com base no exposto, relate quais são as condições
mínimas do trabalho em equipe de alto desempenho e quais são
os resultados esperados.
R.:____________________________________________________
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____________________________________________________
____________________________________________________
2 (Questão da Prova de Analista de Recursos Humanos I –

SANEPAR) Assinale a alternativa que NÃO é reconhecida como
ganho no trabalho em equipe:
a) ( ) Produzir mais ideias e mais rapidamente do que pessoas que
trabalham individualmente.
b) ( ) Produzir ideias mais ricas, mais elaboradas e baseadas em
diferentes visões do fenômeno.
c) ( ) Assumir riscos.
d) ( ) Agilizar na captação de informações.
e) ( ) Sentir-se responsável pelos resultados e engajar-se nos
processos.
3 (Questão da Prova de Analista de Recursos Humanos I – SANEPAR)

Assinale a alternativa que NÃO se constitui em um pré-requisito
para a formação de equipes em estado mais elaborado:
a) ( ) Que haja um elemento de identidade, de natureza simbólica,
que una as pessoas, estando elas fisicamente próximas ou não.
b) ( ) As normas, os processos, os objetivos, a situação e a causa
irradiam valor e fornecem o elemento de identidade às pessoas.
c) ( ) Não se trata de homogeneizar o mundo, mas, sim, de integrar
as diferenças individuais em um todo que, embora preservando
tais diferenças, é maior do que elas.
d) ( ) A passagem do grupo refinado ao grupo primitivo tende a surgir
em situações de ameaça.
e) ( ) A valorização das experiências da aprendizagem, a disposição
a reformular suas regras, o foco naquilo que precisa ser realizado
e a existência de certos elementos de ordem e organização
caracterizam um grupo refinado.
4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR

COMPETÊNCIA
Ao longo do tempo, a avaliação de desempenho foi se transformando, assim
como diversos processos de gestão de recursos humanos. Nesse contexto, a
avaliação de desempenho tradicional, sem a utilização das competências, que
era conduzida, na maior parte das vezes, de forma autoritária e parcial, foi dando
lugar à avaliação por competência (GRAMIGNA, 2002).
134
A avaliação de desempenho por competências é parte integrante de

um sistema de gestão por competências, ou seja, sua utilização depende da
implantação da gestão por competências nas organizações. Os resultados
da avaliação deste tipo dependem da articulação com o modelo de gestão da
empresa.
Então, perceba que a avaliação de desempenho por competências só pode

acontecer se o sistema de gestão da organização for focado em competências.
Nesse sistema, as pessoas, seus conhecimentos e competências passam a ser
a base principal da empresa (LARA; SILVA, 2004). Isso faz sentido porque a
avaliação de desempenho por competências não só mensura as competências
dos colaboradores, como também sinaliza para a intervenção de treinamento e
desenvolvimento.
Trata-se de um poderoso meio para identificar os potenciais dos empregados,

melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações entre gestores e
subordinados, assim como estimular as pessoas a assumirem responsabilidades
pela excelência dos resultados pessoais e organizacionais (GRAMIGNA, 2002).
A avaliação por competência refere-se ao desempenho

avaliado que busca encontrar potencial que possa contribuir para
a organização, buscando oferecer um retrato aproximado das
competências pessoais (BERGAMINI, 2012).
A avaliação por competências é um processo que busca auxiliar na

estruturação de uma visão mais objetiva do potencial de cada empregado, por
se tratar de uma avaliação sistemática que envolve não só o empregado, mas os
superiores ou aqueles familiarizados com os métodos de trabalho e com as metas
organizacionais (LARA; SILVA, 2004).
Como se inicia o processo de avaliação de desempenho por competências

na organização?
Para Lara e Silva (2004), a avaliação de desempenho por competências é

iniciada no mapeamento das competências, logo após faz-se a mensuração de
indicadores, a avaliação propriamente dita e o processo de feedback (Figura 4).
135
FIGURA 4 – SEQUÊNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS
FONTE: Lara e Silva (2004)
No mapeamento, tem-se o momento de colher dados relativos às

competências necessárias para o bom desenvolvimento das atividades e perfil do
empregado quanto a essas competências (LARA; SILVA, 2004).
Segundo Rabaglio (2004), é no processo de mapeamento que se identificam

as competências técnicas e comportamentais que são pré-requisitos para o
atendimento das estratégias da empresa. As competências são agrupadas em
pequenos grupos, o que permite criar uma ferramenta de avaliação. Cria-se um
modelo admitindo que conhecimentos e habilidades são competências técnicas
para o cargo e as atitudes são competências comportamentais.
Os indicadores de desempenho são extraídos das informações acerca

dos cargos para identificar quais conhecimentos, habilidades e atitudes são
fundamentais para o sucesso (LEME, 2005). A mensuração refere-se à pontuação
e aos pesos atribuídos a cada um dos indicadores estabelecidos na fase anterior.
A avaliação é a aplicação prática da ferramenta.
Na última etapa do feedback, tem-se o retorno do resultado da avaliação

para o avaliado. É o momento do gestor (líder) esclarecer, posicionar, mostrar
caminhos, estabelecer metas de aperfeiçoamento, reconhecer e valorizar os feitos
do avaliado (RABAGLIO, 2004).
Para realizar uma avaliação por competências, cada cargo deve ter definido
o seu perfil de competências. Só assim é possível identificar as competências
do perfil que estão presentes no comportamento do avaliado e quais precisam
136
ser desenvolvidas e aperfeiçoadas. Trata-se de uma ferramenta complementar

que fornece clareza e objetividade ao desempenho real e esperado, visando
à elaboração conjunta de um plano de ação (pelo líder e liderado) capaz de
viabilizar a busca do perfil ideal e desempenho compatível às expectativas do
cargo (RABAGLIO, 2004).
A Figura 5 apresenta um exemplo de formulário de avaliação de desempenho

por competências.
FIGURA 5 – FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIA

SETOR
SUPERIOR IMEDIATO
NÍVEL: DIRETORIA
FUNÇÃO
COLABORADOR
ASSINATURA DATA:
Caro colaborador, o formulário abaixo lista as competências determinadas para a função. Para
realizar a avaliação, é necessário posicionar-se com relação à frequência com que realiza cada
item mencionado nas perguntas.
Todas as perguntas deverão ser respondidas, conforme escala abaixo, circulando o valor corres-
pondente.
1 – NUNCA 2 – ÀS VEZES 3 – QUASE SEMPRE 4 – SEMPRE
Nº PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AVALIAÇÃO
1 Identifica quais são os fornecedores adequados? 1 2 3 4
2 A qualidade da matéria-prima é identificada? 1 2 3 4
3 Avalia se a localização influencia no volume de vendas? 1 2 3 4
4 Avalia se a acessibilidade influencia no volume de vendas? 1 2 3 4
5 Avalia se a estrutura física influencia no volume de vendas? 1 2 3 4
FONTE: Souza (s.d)
De acordo com Freitas (2001), cada cargo requer um conjunto de

competências específicas e, quando se avalia os ocupantes desse cargo, tem-
se três possíveis resultados: a pessoa está sobrando no cargo, ou seja, suas
competências estão além das exigidas; a pessoa está alinhada ao cargo, quando
o empregado tem competências compatíveis com as requeridas; e a pessoa
precisa ser desenvolvida para o cargo, isto é, suas competências não atendem às
especificidades do cargo.
É importante que você entenda que o processo de avaliação de desempenho

permite que os gestores observem competências referentes à visão estratégica,
planejamento, organização, responsabilidade, acompanhamento, liderança,
delegação, tomada de decisão, solução de problemas, iniciativa, proatividade,
137
criatividade e inovação, orientação a resultados, autodesenvolvimento,

administração de conflitos, capacidade de negociação, flexibilidade e adaptação a
mudanças, competência interpessoal e trabalho em equipe (LE BOTERF, 2003).
Essa avaliação é fundamental para subsidiar ações de recursos humanos,

por exemplo, treinamento e desenvolvimento, aprendizagem, recrutamento e
seleção, carreiras, sucessões e remuneração (FREITAS, 2001).
1 Descreva os objetivos relacionados à avaliação de desempenho

por competências.
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2 Com relação à avaliação de desempenho por competências,

analise as situações a seguir em positivas ou negativas:
a) O líder convoca uma reunião de equipe e comunica a todos os

aspectos positivos e negativos, tornando público o rendimento
(bom, regular ou ruim) de cada integrante.
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
b) No seu feedback de avaliação, o líder afirma que o empregado foi

bem avaliado devido a sua simpatia e amizade, perante todos da
equipe.
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
c) O líder comunica, de forma clara e objetiva, os resultados

individuais muito ruins.
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
138
Nesse capítulo, o objetivo era discutir aspectos relacionados à avaliação de
desempenho humano, equipes de alta performance e avaliação de desempenho
por competências.
Inicialmente, abordamos o conceito de avaliação de desempenho humano,

as etapas do processo de implantação dessa ferramenta na organização e
discutimos aspectos relacionados aos motivos da avaliação, qual desempenho
precisa ser avaliado, os métodos utilizados, quem deve avaliar e como comunicar
os resultados da avaliação ao avaliado.
Aprendemos que a avaliação de desempenho está atrelada à estratégia

organizacional e é responsável por direcionar a definição das competências
necessárias que os empregados devem possuir em cada cargo para o
atendimento aos objetivos planejados. É papel da avaliação de desempenho
humano gerar insumos para três subsistemas de recursos humanos: treinamento
e desenvolvimento, recompensas e carreiras.
Logo em seguida, abordamos o trabalho em equipe, mais especificamente,

equipes de alta performance. Aprendemos que, nessas equipes, os seus
integrantes compartilham propósitos e objetivos comuns, estando comprometidos
uns com os outros e com os resultados.
Além disso, percebemos que o papel do líder é fundamental, na formação e

manutenção desse tipo de equipes, atuando de forma diferente em cada etapa
do processo. Em determinados momentos, intervindo, solucionando problemas,
em outros, motivando e reconhecendo o valor do trabalho de cada membro da
equipe.
Por fim, conhecemos um dos tipos de avaliação de desempenho humano

nas organizações, que é a avaliação por competências. Como requisito, essa
avaliação precisa que a empresa tenha um sistema de gestão voltado para
as competências. O processo de avaliação inicia-se com o mapeamento das
competências, logo após faz-se a mensuração de indicadores, a avaliação
propriamente dita e o processo de feedback.
Após a discussão dessa temática, espera-se que você consiga compreender

o conceito de avaliação de desempenho, identificar os motivos que levam o gestor
a avaliar o desempenho das pessoas e equipes na organização e conhecer os
métodos que são utilizados para avaliar o desempenho de pessoas e equipes, em
especial o da avaliação de desempenho por competência.
139
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143

Liderança, Motivação e Gestão Do Desempenho

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LIDERANÇA, MOTIVAÇÃO E

Autoria: Ana Paula da Silva Farias.

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais

Copyright © UNIASSELVI 2019

Farias, Ana Paula da Silva

Liderança, motivação e gestão do desempenho. / Ana Paula da

143 p.; il.

Discutir o fenômeno da liderança proporcionará a você o entendimento sobre

A compreensão sobre motivação te auxiliará, como gestor, a conhecer melhor

A soma de uma boa liderança com aplicação de técnicas adequadas de

O Capítulo 1 deste livro abordará a evolução do conceito de liderança ao

Após a leitura e a realização das atividades e pesquisas propostas no Capítulo

No Capítulo 2, a motivação é o tema central. Serão abordados o conceito

Após a leitura e a realização das atividades e pesquisas propostas no

O Capítulo 3 tem como foco a gestão do desempenho. Ele promoverá uma

Após a leitura e a realização das atividades e pesquisas propostas no Capítulo

Observe que são temas fundamentais para qualquer organização, então

A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes

Atualmente, o líder é percebido como um agente de mudanças, um

Em função disso, iniciaremos a nossa aventura sobre liderança abordando

Serão abordadas questões que se relacionam à liderança e que inﬂuenciam

No tocante à prática da liderança, você conhecerá os diversos estilos de

O estudo da liderança oportunizará a você o suporte necessário para

Assim, os gestores devem se preocupar em conhecer a motivação humana

Em função disso, torna-se cada vez mais necessário o estudo da liderança

Com a perspectiva atual de diversificação dos tipos de organizações e a

É necessário ter o entendimento de que não adianta a organização ter uma

Neste contexto, em que a liderança ganha relevância nas

2.1 ORIGEM E MARCOS DA LIDERANÇA

Inicialmente, a ideia de liderança estava relacionada a grandes

é que: definir e estudar a liderança não é uma tarefa fácil.

Há muito tempo o ser humano vem tentando compreender esse fenômeno.

Admite-se, portanto, que a liderança é um conceito controverso e de

Vamos conhecer esses estudos?

2.1.1 TEoriA DoS TrAÇoS DE LiDErANÇA

A intenção inicial dos estudos era identificar as características pessoais do

Na busca por traços de liderança, os pesquisadores seguiram duas

A partir dessas buscas, pesquisadores estabeleceram um conjunto de traços

FIGURA 1 – CARACTERÍSTICAS DOS LÍDERES NA

FONTE: Robbins (2005)

2.1.2 TEoriA ComPorTAmENTAL DE

Os estudos desenvolvidos em Ohio tinham como objetivo identificar as

Já os estudos desenvolvidos em Michigan buscavam categorizar o

Além disso, constatou-se que os líderes orientados para as pessoas estavam

A principal contribuição da Teoria do Comportamento é que

2.1.3 TEoriA CoNTiNGENCiAL DE

A ênfase dessa teoria era a identificação de fatores situacionais que afetavam

O aspecto mais revolucionário dessa teoria é a crença de que não há um

A lição deixada pela perspectiva comportamental é: o líder pode

2.1.4 TEoriAS NEoCAriSmáTiCAS DE

Essa teoria foca nas habilidades pessoais do líder e como as suas

A lição aprendida nessa teoria de liderança é que o carisma

O Quadro 1 apresenta uma síntese sobre as diversas lentes pelas quais o

QUADRO 1 – EVOLUÇÃO DA TEORIA DE LIDERANÇA

Ao analisar as teorias que apresentam diferentes enfoques sobre a liderança,

• A liderança é inerente a um grupo de pessoas, e determinados traços de

A função de liderança é necessária em todo o tipo de

A liderança é uma função, um papel, uma tarefa ou uma

Observe que a liderança é necessária em qualquer tipo de organização e

A partir desses conceitos e interpretações, você acha que é

Para muitos autores, a liderança é um processo de inﬂuência, de Cortella (2007), por