Técnicas e Processos de Seleção

TÉCNICAS E PROCESSOS
DE SELEÇÃO
Autoria: Deborah Riggenbach

Ramiro Zinder
UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Ozinil Martins de Souza
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Hiandra B. Götzinger Montibeller
Prof.ª Izilene Conceição Amaro Ewald
Prof.ª Jociane Stolf

Revisão de Conteúdo: Prof.ª Jeisa Benevenuti Sartorelli
Revisão Gramatical: Prof.ª Marli Helena Faust
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2009

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
331.125
R569t
Riggenbach, Deborah.
Técnicas e Processos de Seleção / Deborah
Riggenbach [e] Ramiro Zinder. Centro Universitário
Leonardo da Vinci. – Indaial : Grupo UNIASSELVI, 2009.
x ; 76 p. : il.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7830- 209-2
1. Recursos Humanos 2. Seleção de Pessoas

I. Centro Universitário Leonardo da Vinci. II.
Zinder, Ramiro III. Núcleo de Ensino a Distância IV.
Título
Deborah Riggenbach
Possui graduação em Psicologia (2004) pela

Universidade do Vale do Itajaí. É especialista em
Gestão de Recursos Humanos (2005) pela Universidade
Federal de Santa Catarina, Mestre em Psicologia na área
de Aprendizagem, Processos Organizacionais e Trabalho
(2007), pela Universidade Federal de Santa Catarina.
Atualmente é Psicóloga da Organização Não-Governamental,
Irmandade do Divino Espírito Santo – IDES/PROMENOR,
Professora da disciplina de Administração de Recursos
Humanos, orientando trabalhos de conclusão de curso
nessa área, e, na pós-graduação, leciona as disciplinas de
Responsabilidade Social e Integração e Relacionamento
Interpessoal. Possui publicações na área de liderança,
criatividade e trabalho em equipe.
Ramiro Zinder
Possui graduação em Psicologia (2004) pela

Universidade do Vale do Itajaí. É especialista em
Psicologia Clínica (2005) pela PUC do Paraná, Mestre
em Linguística (2007) pela Universidade Federal de
Santa Catarina. Doutorando em Psicologia na área de
Aprendizagem, Processos Organizacionais e Trabalho.
Atualmente leciona disciplinas relacionadas à área de Gestão
de Pessoas, orientando trabalhos de conclusão de curso
na área e é Coordenador de Curso de Pós-Graduação
em Psicologia Organizacional e do Trabalho. Possui
publicações em temas como trabalho em equipe,
liderança e motivação.
Sumário
APRESENTAÇÃO.......................................................................7
CAPÍTULO 1
Conceitos sobre Seleção de Pessoas .................................9
CAPÍTULO 2
Técnicas e Procedimentos de Seleção de Pessoas .........25
CAPÍTULO 3
Aspectos Éticos em Seleção de Pessoas...........................51
CAPÍTULO 4
Seleção por Competências...................................................65
APRESENTAÇÃO
Caro(a) pós-graduando(a):
A presente disciplina trata das técnicas e dos processos envolvidos na

seleção de pessoas nas organizações. Na disciplina de Gestão de Pessoas você
já deve ter estudado a relevância desta área para o sucesso das operações de
uma organização. Quando falamos mais especificamente em seleção de pessoal,
estamos nos referindo à “porta de entrada” das pessoas em uma organização.
Quando existe um desalinhamento entre as expectativas e valores individuais

e organizacionais ocorre a insatisfação no trabalho, a desmotivação e, por
consequência, a baixa produtividade. O processo de seleção está diretamente
relacionado a isso, e é o que você aprenderá nesta disciplina. Então, para
uma maior compreensão dessa temática, no capítulo 1 se discorrerá sobre os
conceitos referentes à seleção de pessoas, buscando promover uma maior
compreensão sobre as definições relacionadas à mesma e fomentar a discussão
sobre os processos de seleção no contexto organizacional, para que você possa
estar apto a diagnosticar, planejar, executar e avaliar tal processo. O capítulo 2
irá abordar as técnicas e procedimentos em seleção de pessoas, clarificando
as ferramentas estratégicas utilizadas pelos profissionais da área de gestão de
pessoas e demonstrando como empregar técnicas e procedimentos de seleção,
de acordo com cada cargo. O capítulo 3 apresenta os aspectos éticos na seleção
de pessoas, possibilitando o esclarecimento da diferença entre os métodos
adequados e inadequados em um processo de seleção, atualizando sobre as
práticas contemporâneas desses processos e fazendo com que seja desenvolvida
a capacidade de formação de profissionais com comportamentos éticos nessa
área. Por fim, o capítulo 4 irá descrever a seleção por competências, conceito
moderno, que, por sua vez, vem ganhando amplo espaço nas organizações por
apresentar inúmeras vantagens que serão esclarecidas neste capítulo. Serão
apresentados conceitos de técnicas de seleção por competências, esclarecendo a
diferença entre os processos clássicos de seleção e o que se apresenta no último
capítulo deste caderno de estudos.
Os autores.
C APÍTULO 1
Conceitos sobre Seleção
de Pessoas
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
 Compreender as definições relacionadas à seleção de pessoas.
 Esclarecer a discussão sobre os processos de seleção dentro do contexto

organizacional, refletindo sobre o papel dos recursos humanos.
 Planejar os processos de seleção de pessoas nas organizações.
 Diagnosticar, executar e avaliar processos de seleção de pessoas nas organi-

zações.
Técnicas e Processos de Seleção
10
Capítulo 1 CONCEITOS SOBRE SELEÇÃO DE PESSOAS
ConteXtualiZação
Este capítulo trata dos conceitos atribuídos à seleção de pessoas. Para que
você possa ter uma maior compreensão das técnicas e procedimentos utilizados
na área, que é o capítulo 2 desta apostila, dos aspectos éticos e da seleção por
competências, que é o nosso último capítulo, é essencial o entendimento do
que significa este processo e da importância do mesmo para que a organização
consiga com êxito atingir seus objetivos. Para tanto, inicialmente vamos discutir as
diversas concepções sobre o processo de seleção, sua importância e o processo
de delineamento do mesmo.
A seleção de pessoas é um dos processos mais relevantes que envolvem

a área de gestão de pessoas, pois se configura como a porta de entrada dos
indivíduos na organização. Os gestores de forma geral têm procurado agregar
à sua equipe pessoas que de fato tragam valor à organização, auxiliando-a a
atingir com sucesso sua missão e visão. Sendo assim, se o processo de seleção
não for devidamente estruturado e planejado, a organização e as equipes de
trabalho que a compõem poderão ter seus desempenhos prejudicados. Você
já deve ter vivenciado ou ouvido comentários de pessoas que passaram por
processos de seleção mal planejados e que saíram frustradas e com uma
imagem negativa da organização. Já deve ter visto também pessoas sem o
perfil para ocupar determinado cargo em uma organização, gerando conflitos
tanto com os clientes externos quanto internos. Isso geralmente ocorre por um
entendimento distorcido, por parte dos gestores, sobre o processo de seleção,
pelo desconhecimento de suas características, técnicas e relevância. Sendo
assim, no primeiro capítulo deste caderno de estudo você poderá ampliar suas
aprendizagens estudando o que autores clássicos na área revelam sobre esse
processo, em relação à sua definição e importância na gestão de pessoas nas
organizações.
ConcepçÕes Sobre a Seleção de

Pessoas
As organizações vêm procurando cada vez mais aprimorar seus processos, a
fim de utilizar o melhor método para a captação de pessoas que se adaptem à sua
necessidade, tendo como objetivo selecionar pessoas com qualificação, potencial
e, em especial, comprometidas. Algumas organizações enfrentam altos índices
de rotatividade e absenteísmo no trabalho, o que acaba por prejudicar tanto o
desempenho da organização no alcance de sua missão quanto o desempenho
dos colaboradores, que por muitas vezes ficam sobrecarregados e desmotivados
com a ausência de pessoas que os auxiliem na execução de suas tarefas. Mas o
que é rotatividade e o que é absenteísmo?
11
A rotatividade, também conhecida como turnover, refere-se às saídas e

entradas de pessoas em uma organização. Existem organizações com índices
muito altos de rotatividade e os gestores com frequência se perguntam o que fazer
para que isso não ocorra. É o exemplo de organizações sobre as quais se diz
que “ninguém para naquela vaga”. Para Chiavenato (1999, p. 69), a rotatividade
“refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização, ou
seja, as entradas de pessoas para compensar as saídas das pessoas das
organizações”. O absenteísmo corresponde às faltas justificadas ou injustificadas,
chegadas tardias ou perícia médica, que diminuem o fluxo de trabalho na
organização. Por exemplo, o funcionário chegar todos os dias uma hora mais
tarde, faltar e não avisar o porquê, pegar excesso de atestado, dentre outros. Mas
por que será que isso acontece? Muitas vezes isso ocorre por alguma dificuldade
que a organização apresenta ao gerir suas pessoas, o que está diretamente
relacionado à gestão de pessoas na organização, mas também pode ocorrer por
um processo de recrutamento e seleção pouco estruturado, sem critérios e sem
analisar o perfil desejado e o perfil que os candidatos apresentam.
Para Marras (2000), a seleção de pessoas é uma atividade de

responsabilidade do sistema de gestão de pessoas, e tem por finalidade escolher
candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento para atender
necessidades internas da organização. Sendo assim, o processo de seleção
se baseia na análise comparativa de dois campos, nas exigências do cargo e
nas características do candidato. As exigências do cargo são as características
que o cargo exige do profissional, em termos de conhecimentos, habilidades e
atitudes para o desempenho satisfatório de suas funções. As características do
candidato se referem ao conjunto de conhecimentos e atitudes que o candidato
possui para desempenhar as suas tarefas. Por exemplo, para um cargo de
O processo de auxiliar administrativo, o desempenho dessa função pode exigir
seleção se baseia na conhecimentos de informática, almoxarifado, redação, matemática
análise comparativa básica, além de habilidade em lidar com o público e digitação, sendo
de dois campos, nas
exigências do cargo exigidas atitudes como proatividade, flexibilidade, comprometimento
e nas características e relacionamento interpessoal. Assim sendo, durante o processo
do candidato.
seletivo, por meio da aplicação das mais diversas técnicas, que você
verá com detalhes no próximo capítulo, será necessário observar qual candidato
apresenta as características que venham ao encontro das exigências do cargo a
ser ocupado.
Figura 1 – A seleção como uma comparação
CARACTERÍSTICAS DO
ESPECIFICAÇÕES DO CARGO
CANDIDATO versus (O que o cargo ou vaga requer)
(O que o candidato oferece)
Fonte: Os autores (2009).
12
A comparação pode ocorrer quando o candidato demonstrar características

inferiores às da especificação do cargo, podendo-se afirmar que o candidato não
apresenta o perfil para a vaga e deve ser eliminado do processo. A comparação
também ocorre quando o candidato apresenta características similares às
exigidas pelo cargo, entendendo-se que o mesmo apresenta o perfil para
o desempenho das funções, sendo um forte candidato à vaga. E por fim, a
comparação ocorre quando o candidato supera os requisitos do cargo,
apresentando um desempenho além do esperado. Neste último caso, é
necessária uma avaliação criteriosa, pois contratar alguém com um perfil além
do exigido para o cargo poderá frustrar o profissional, caso a organização não
tenha um plano de carreira e desenvolvimento ou salário justo às competências
do profissional, podendo ocorrer a baixa produtividade e até mesmo a falta de
comprometimento.
Certa vez, ao selecionar um profissional para a vaga de auxiliar de

manutenção, havia um candidato com um perfil abaixo do esperado, uma vez que
não tinha experiências anteriores, que eram requisito da vaga, demonstrou certa
agressividade nas técnicas aplicadas. Outro candidato atendia às exigências
da vaga, e o terceiro apresentava um perfil muito além da vaga, demonstrando
conhecimentos de outras línguas, informática e já havia ocupado o cargo de
gerente. Certamente, alguns selecionadores escolheriam o último, por ter um perfil
que iria além daquele desejado, mas é certo também que este funcionário não
permaneceria no emprego, caracterizando o que chamamos de rotatividade. Isso
porque possui conhecimentos que no cotidiano de trabalho não serão utilizados,
o que acabará causando certa frustração e a convicção de que seu potencial é
maior do que o aplicado na organização. Foi selecionado então aquele candidato
que apresentava o que o cargo exigia, não tendo maiores pretensões de ascensão
profissional, que neste caso a organização não oferecia.
É relevante também que você compreenda a distinção entre a seleção

e o recrutamento. O recrutamento consiste em abastecer o processo seletivo
de candidatos, correspondendo ao anúncio da vaga, seja em revistas, jornais,
televisão, dentre outros meios de comunicação. O objetivo da seleção consiste
em, diante dos candidatos advindos por meio do recrutamento, aplicar técnicas
e procedimentos adequados ao preenchimento de determinada vaga. A partir do
momento em que o currículo ou a carta de apresentação estão sendo analisados,
já se denomina de seleção de pessoas.
A seleção de pessoas tem, portanto, a finalidade de apontar, dentre os

candidatos que já foram recrutados, aqueles que apresentam as características
de acordo com o perfil desejado pela organização. Constitui-se, assim, na escolha
dos candidatos mais aptos para realizar determinada função. É importante lembrar
que o processo de selecionar pessoas está baseado em informações advindas da
13
análise e descrição dos cargos que a organização possui, incluindo também o

aspecto salarial. Para se manterem competitivas no mercado, as organizações
vêm procurando oferecer cada vez mais salários competitivos, além de benefícios
diversos que atraiam os candidatos a trabalharem nesta empresa e não em outras
da concorrência. Algumas empresas oferecem auxílio-creche, horários flexíveis
de trabalho, cestas básicas, dentre outros diferenciais, de acordo com a sua
clientela interna.
É importante que toda organização tenha uma descrição e

análise de cargos bem delimitada, pois, além de auxiliar no processo
de seleção, auxilia na dinâmica organizacional e na eficiência dos
processos.
Algumas pessoas pensam que selecionar pessoas envolve então encontrar,

entre todos os candidatos para determinada vaga, aquele que se destaque e que
tenha muitos cursos, graduações ou experiências anteriores. Esse pensamento
permeia os comportamentos de muitos gestores, que acreditam que selecionar
alguém que possua muitos cursos ou experiência profissional seja encontrar a pessoa
certa para o lugar certo. Selecionar envolve técnicas e procedimentos, que você irá
ver no capítulo 2 deste caderno de estudos. Para Limongi-França e Arellano (2002),
admitir um funcionário cujo potencial é maior do que a capacidade da organização
de oferecer oportunidades de desenvolvimento e crescimento provavelmente levará
à desmotivação. É o que vimos no exemplo, citado anteriormente, do candidato para
auxiliar de manutenção. Todavia, admitir um colaborador sem a qualificação necessária
poderá gerar tensão e ansiedade, estresse e até irritabilidade, se a admissão não
for gerenciada adequadamente, investindo-se em treinamento e desenvolvimento.
Imagine que o setor está sobrecarregado pela ausência de determinado funcionário
e a organização contrata alguém sem os requisitos mínimos necessários. É só você
pensar como você se sentiria. No caso dos funcionários, pode haver resistência e
conflitos, e no do recém-contratado, frustração e medo, por não conseguir executar
as tarefas diárias. Nesse caso, se a organização não tiver alternativa a não ser
contratar tal pessoa, o essencial é que se invista em treinamento e também no
desenvolvimento do funcionário, oportunizando que o mesmo desenvolva as suas
competências e sinta-se satisfeito na função que exerce. Por sua vez, a organização
terá maior produtividade e credibilidade por parte de seus colaboradores.
14
O Grupo Accor realiza um trabalho de preparação de gestores

sabendo que eles têm um papel decisivo na escolha dos candidatos.
Eles procuram mostrar que não é um candidato que está na frente do
selecionador, mas uma pessoa, e o gestor deve buscar o que há de
mais significativo nela.
Fonte: GESTÃO. Melhor Gestão de Pessoas, ano 15, n. 238,

set. 2007, p. 18.
Atividade de Estudos:
Você sabia...
1) O que você entendeu sobre os conceitos relacionados à seleção

de pessoas?
Pense nisso e registre as suas ideias aqui:

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A ImportÂncia da Seleção de Pessoas

As pessoas constituem o ativo mais importante de que as organizações
dispõem e devem ser recrutadas e selecionadas por profissionais capacitados
para tal, já que falhas neste processo podem ocorrer e por sua vez comprometer
outras ações que a organização queira desenvolver. Por exemplo, uma empresa
15
que, durante o processo de seleção, expõe os candidatos, fazendo-os esperar por

horas e horas além do horário determinado e não dá retorno para os candidatos
sobre a resposta. Que imagem da organização essas pessoas levarão? O que
dirão sobre essa empresa para outros colegas que queiram se candidatar a
uma vaga na mesma? Se você já passou por algum processo seletivo em uma
organização, com certeza levou uma boa imagem da empresa, ou total descrédito.
Sendo assim, o processo de seleção deve ser levado a sério e bem planejado. É o
que você verá na próxima seção.
Com o objetivo de minimizar as falhas acima citadas no processo de seleção,

o departamento de gestão de pessoas da organização deve atuar como uma área
Os processos de de apoio, ou staff, para as gerências de linha. Com a nova postura
seleção em muitas adotada em relação à gestão de pessoas, os processos de seleção
organizações não em muitas organizações não vêm sendo mais confiados a um órgão
vêm sendo mais
confiados a um órgão específico, mas às lideranças imediatas. Porém, nem sempre as
específico, mas às pessoas às quais são atribuídas essas atividades dispõem dos
lideranças imediatas.
conhecimentos e da experiência necessários, e por isso o setor de
gestão de pessoas atua como um departamento de apoio às gerências.
Quando o processo de seleção ocorre com falhas, e quando as gerências

não possuem o conhecimento necessário para realizar tal processo, são
empregadas pessoas sem a qualificação necessária para o desempenho das
funções, o que custa caro à organização e pode acarretar problemas na produção
e no relacionamento com os clientes externos e internos, gerando hostilidade
por parte dos clientes e dos fornecedores e favorecendo conflitos interpessoais
e intergrupais, o que acaba por aumentar a rotatividade de pessoal e gerar
outras complicações (GIL, 2001). Sendo assim, a seleção passa a ter um papel
fundamental na renovação de pessoas na organização e no prosseguimento da
estratégia adotada pela mesma.
Para você obter mais informações, bem como o acesso a artigos

e cases da área, você pode acessar os sites:
www.rh.com.br
www.guiarh.com.br
http://revistavocerh.abril.com.br/
http://revistamelhor.uol.com.br/
Como vimos, a seleção é fundamental no processo de renovação de

pessoas, e quando estas ingressam na organização trazem consigo seus valores
16
e crenças. Para Zanelli e Silva (2008, p.41), firma-se um contrato psicológico

entre funcionário – organização, e no desenvolvimento dessas relações os
trabalhadores constroem convicções sobre os deveres deles com a organização e
vice-versa. Assim, sempre existem expectativas dos dois lados, da empresa e do
funcionário:
[...] geralmente as violações ou rupturas do contrato

psicológico enfraquecem as relações de confiança entre
as partes envolvidas, repercutindo negativamente em
processos psicológicos básicos como: motivação (conjunto
de fatores internos e externos ao indivíduo que influenciam
seu comportamento), satisfação no trabalho (prazer
provocado pela atividade desempenhada) e comprometimento
organizacional (grau de lealdade e outros aspectos do vínculo
entre trabalhador e organização). (ZANELLI; SILVA, 2008,
p.41).
Dessa forma, ao selecionar pessoas, deve-se essencialmente verificar

ambas as expectativas, da organização e do candidato, visando a que o contrato
psicológico não seja rompido ou violado.
Para Dutra (2002), é importante a gestão do movimento de pessoas na

organização, pois esta deve ter clareza de sua necessidade de pessoal ao longo
do tempo, tanto em termos quantitativos (quantas pessoas) quanto em termos
qualitativos (quais características/competências). A capacitação de pessoas,
realizada com o conhecimento de necessidades futuras ou excessos presentes,
garante seu alinhamento com a estratégia organizacional, além de permitir melhor
utilização das pessoas disponíveis tanto interna quanto externamente. Atender
expectativas individuais e organizacionais também garante a efetividade do
processo.
Vistos então os conceitos relacionados à seleção de pessoas, a seguir

trataremos do planejamento desse processo, que é fundamental para minimizar
as falhas que foram discutidas anteriormente.
O PlaneJamento do Processo de
Seleção de Pessoas
Ao selecionar candidatos, é essencial realizar um plano de ações a ser
aplicado durante o processo. É importante que a seleção de pessoas possibilite
relacionar as atribuições e responsabilidades de cada cargo. Assim sendo,
a descrição e a análise dos cargos devem ser bem detalhadas para fornecer
subsídios aos processos de agregar pessoas para a organização. Planejar, em
recursos humanos, envolve um processo decisório sobre as pessoas necessárias
para atingir os objetivos da organização em um determinado período de tempo.
17
Visa também a verificar as necessidades futuras de pessoas, as vagas que serão

abertas e o potencial desejado para a ocupação da vaga. Quando a organização
Quando a não se preocupa com o planejamento, pode promover para o cargo
organização não alguém sem o perfil adequado, ou contratar alguém e em poucas
se preocupa com o
planejamento, pode semanas ter que demitir. Para planejar, também é importante
promover para o observar os índices de absenteísmo e rotatividade da organização,
cargo alguém sem o procurando identificar o porquê disto e minimizar por meio de um
perfil adequado, ou
contratar alguém e processo de seleção adequado.
em poucas semanas
ter que demitir.
Quando você, atuando como selecionador de pessoas,
tiver clareza do cargo e do que ele exige do candidato, poderá realizar alguns
questionamentos a fim de ampliar a sua reflexão sobre esse processo. São eles:
a) Quais conhecimentos a pessoa deve ter?
b) Ela deve ou não ter alguma experiência anterior?
c) É necessária alguma característica pessoal, como disciplina, paciência,

iniciativa, espírito de equipe, dentre outras? Imagine você contratar uma
telefonista que tenha pouca paciência!
d) Quais aptidões são necessárias? Mecânica, uso de números, facilidade na escrita?
e) Outras? Quais?
1) Essas são apenas algumas questões que o selecionador poderá

fazer, dentre várias. Experimente e faça alguns questionamentos que
você acredita que sejam relevantes no processo de planejamento de
uma seleção.
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Você deve ter visto que são inúmeros os questionamentos que podem
ser feitos, mas o mais importante é que o processo de seleção sempre esteja
alinhado à cultura da organização, ou seja, aos seus valores, normas e
costumes. De nada adianta planejar uma seleção de pessoas sem levar em
conta os valores organizacionais, aquilo em que ela acredita e que pauta as
suas ações, a missão da organização, o porquê de sua existência e por fim a
visão da organização, aonde ela quer chegar. Dessa forma, é importante que
a pessoa que irá realizar o planejamento e o processo de seleção em si tenha um
amplo conhecimento das necessidades da organização e do perfil de profissional
que se enquadraria na mesma, evitando assim dificuldades futuras, como a
contratação inadequada de pessoas que, com o passar do tempo, passam a se
sentir desmotivadas no contexto de trabalho, apresentando um baixo rendimento
nas atividades. Tudo isso pode ser evitado por meio de um planejamento do
processo de seleção de pessoas. Planejar consiste, então, em saber:
a) Qual é a vaga em questão?
b) Quais são os requisitos mínimos para o preenchimento da mesma? É

importante saber os requisitos tanto físicos quanto mentais exigidos para
determinada vaga.
c) A vaga foi aprovada pelo responsável? É importante verificar se os setores

responsáveis já estão a par de tal contratação, visando evitar constrangimentos.
d) Em que dia será realizado o processo de seleção? É importante verificar o

período de tempo que levará o processo, se um ou mais dias.
e) Quem irá realizar o processo de seleção? Antes da realização do processo,

devem estar bem delineadas as pessoas que irão participar e quais as suas
funções.
f) Em qual horário será realizado o processo? Será longo, curto? O selecionador

deve ter clareza de quanto tempo durará o processo, informando para os
candidatos à vaga.
g) Qual será o local? É adequado ao número de candidatos? O local deve ser

agradável e deixar a pessoa o mais tranquila possível, minimizando a sua
ansiedade. Deve-se ter cautela para não colocar pessoas demais em um local
pequeno e pouco arejado, ou poucas pessoas em uma sala muito grande.
h) Quais as técnicas que serão utilizadas? Deve-se planejar as técnicas que

serão utilizadas e o que se almeja observar com cada uma delas. Existem
diversas técnicas, como entrevistas, testes, dinâmicas de grupos, dentre
outras que você verá no capítulo 2.
19
i) Quando será informado o resultado final aos candidatos aprovados e não

aprovados? Como serão avisados? Por e-mail, por telefone ou pessoalmente?
É muito importante que os candidatos tenham clareza de quando terão
a resposta sobre o processo, informando também aos que não foram
selecionados.
j) Quando o funcionário irá iniciar? Deve-se deixar claro ao candidato quando ele
deverá iniciar as atividades. Alguns ainda estão vinculados a outros empregos
ou compromissos profissionais e necessitam saber quando iniciarão para
poderem se planejar. A organização também deverá estar ciente da data do
início das atividades do novo colaborador, a fim de socializá-lo na organização
de forma adequada.
Planejar é uma condição básica para o sucesso de qualquer ação. Organizar

o processo de seleção facilita para o selecionador, para a organização e para os
candidatos. Veja agora um modelo de ficha de especificação do cargo que pode
ser utilizada no processo de seleção:
Figura 2 – Ficha de especificações de cargo
Ficha de Especificações de Cargo

Título do Cargo: _______________________________________________
Departamento: Escolaridade: __________________________________
Descrição do Cargo: _________________________________________ __

__________________________________________________________
Critérios de Seleção:
Escolaridade: _________________________________________________
Experiência Profissional: ________________________________________
Condições de Trabalho: _________________________________________
Tipo de Tarefa: ________________________________________________
Características Psicológicas: ____________________________________
Características Físicas: _________________________________________
Relacionamento Humano: _______________________________________
Conhecimentos Necessários: ____________________________________
Provas ou Testes a serem aplicados: _______________________________
____________________________________________________________
Indicações: __________________________________________________
Contra-indicações: _____________________________________
20
1) Com base nas questões acima sobre o planejamento, delineie,

com os conhecimentos que obteve até esta seção, um processo de
seleção para uma organização do ramo da hotelaria, para o cargo de
camareira.
ORGANIZAÇÃO: HOTÉIS ESTRELA

_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
AlGumas ConsideraçÕes
Neste capítulo, você pôde examinar os conceitos relacionados à
seleção de pessoas, a sua importância para a organização e a necessidade
de planejamento do processo, visando estruturá-lo para possibilitar uma
comparação mais efetiva entre os candidatos, além de uma melhor resposta
àquilo que a organização de fato procura. Você também pôde ver que este
processo está sujeito a falhas que podem prejudicar o desempenho tanto do
indivíduo quanto da organização de forma geral. Com o estudo deste primeiro
capítulo, você foi capaz de compreender o processo de seleção dentro de
uma organização, refletindo sobre o papel dos recursos humanos dentro deste
contexto.
Com os conceitos e atividades propostas, foi dada a você a possibilidade

de planejar os processos de seleção de pessoas nas organizações, sabendo
diagnosticar as necessidades de pessoas, executar a seleção e avaliar esse
processo. Agora você já está apto para, após a atividade a seguir, iniciar o estudo
do próximo capítulo, que trata das técnicas e procedimentos em seleção de
pessoas. Segue, assim, uma atividade de fechamento deste capítulo, para que
você possa discorrer sobre o que foi até agora visto.
21
Visto que o processo de seleção envolve a escolha dos

candidatos recrutados mais adequados ao cargo, leia trechos do
texto de Sílvia Fernanda Bueno. A seguir, destaque cinco ideias
centrais no mesmo, conforme o que já foi visto até o momento.
Ao tomarmos as pessoas como ponto de partida de sucesso

de toda e qualquer organização, torna-se fundamental conhecermos
profundamente termos definidos e padronizados os processos de
ingresso e de admissão. O profissional de RH, de Recrutamento
e Seleção, entre outras diversas nomenclaturas existentes para
esse cargo, deve ter em mãos e saber como utilizar as inúmeras
ferramentas e os instrumentos para poder adequar a pessoa certa
ao lugar certo. Partindo-se do pressuposto de que a procura pela
mão-de-obra está menor do que a oferta, esse objetivo pode ser
atingido através do uso de métodos, de instrumentos e de técnicas
atuais e eficazes para cada tipo de organização e principalmente
para cada função ou vaga a ser preenchida, bem como através do
profissional adequado e qualificado para realizar essa árdua tarefa
de Recrutamento e Seleção.
Como são as pessoas que formam as organizações, nada

mais adequado do que se investigar os processos de Recrutamento
e Seleção dentro da área de Recursos Humanos, visto que essa
apresenta fundamental importância para a vida de toda e qualquer
empresa, pois a área tem como objetivo o bem-estar completo dos
funcionários e a sua adaptação ao mundo do empregador. De forma
global, vale ressaltar a grande importância que tem o departamento
de Recursos Humanos e o departamento pessoal dentro das
organizações, pois esses dois tratam da vida de cada colaborador
ao gerenciar a admissão, os benefícios, a motivação, os salários
e, consequentemente, a demissão. Sob esse ponto de vista, é
necessário que existam profissionais qualificados e experientes
para atuar nestas áreas. [...] as empresas precisam ter definidos
alguns itens como, por exemplo, a descrição de cargos, para que
o recrutador saiba quem está procurando. Para isso, utilizam-se
também diversos tipos de formulários para candidatura, solicitação
de empregos e variados tipos de currículos. Portanto, é um subsetor
de extrema importância, pois é onde tudo começa: a busca pelo novo
colaborador que irá contribuir para o crescimento e o desenvolvimento
da empresa. Porém, na prática, nem sempre é isso que ocorre.
22
Pode-se, portanto, concluir que: o profissional de Recursos

Humanos deve ser bastante flexível, qualificado e usuário de uma gama
de recursos, técnicas e instrumentos para que atinja seus objetivos, ou
seja, contratar a pessoa certa para o lugar certo. Importante salientar,
ainda, que tudo varia de empresa para empresa, conforme a cultura, os
objetivos, as metas, as necessidades e até mesmo os custos destinados
ao processo de R&S. Portanto, o profissional que atuar nesta área
deve ser facilmente adaptável, possuir visão futurista e ser um bom
negociador.
FONTE: BUENO, Fernanda Sílvia. O administrador de recrutamento

e seleção. RH.com. br. Disponível em: <http://www.rh.com.br/
Portal/Recrutamento_Selecao/Artigo/3944/o-administrador-de-
recrutamento-e-selecao.html>. Acesso em: 20 mai. 2009.
1) Agora escreva aqui uma análise crítica desse texto, relacionando

ao que vimos a respeito dos conceitos sobre seleção, a sua
importância e o planejamento deste processo:
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23
ReFerências
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
DUTRA, J. de S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e

perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo:

Atlas, 2001.
LIMONGI-FRANÇA, A. C.; ARELLANO, E. B. Os processos de recrutamento e

seleção. In: FLEURY, M. T. L. (Org.). As pessoas na organização. São Paulo:
Gente, 2002. p.63-72.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao

estratégico. São Paulo: Futura, 2000.
ZANELLI, J. C.; SILVA, N. Interação humana e gestão: a construção psicossocial

das organizações de trabalho. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2008.
24
C APÍTULO 2
Técnicas e Procedimentos de
Seleção de Pessoas

 Examinar o conhecimento de técnicas e procedimentos utilizados para a

seleção de pessoas.
 Discutir sobre as ferramentas estratégicas utilizadas pelas organizações no

processo de seleção de pessoas.
 Planejar as técnicas e procedimentos de seleção de acordo com cada cargo.
 Diagnosticar, executar e avaliar processos relacionados às técnicas e

procedimentos de seleção de pessoas nas organizações.
26
TÉCNICAS E PROCEDIMENTOS DE
Capítulo 2
SELEÇÃO DE PESSOAS
ConteXtualiZação
Agora que você já estudou os conceitos que norteiam a prática Não existe uma
da seleção de pessoas, podemos estudar as principais técnicas e técnica melhor que
procedimentos para realizarmos um processo de seleção satisfatório. outra.
Uma regra fundamental é que não existe uma técnica melhor que outra, o
que vai definir a eficácia da técnica é se ela é apropriada para determinado perfil
do cargo. Por exemplo, cargos com alto nível de exigência em conhecimentos
específicos devem utilizar provas de conteúdo em sua seleção, enquanto cargos
que exigem boa forma física devem utilizar testes físicos, como no caso de
bombeiros e policiais.
Você estudou, no capítulo anterior, que a seleção de pessoas tem, como

finalidade central, escolher candidatos que atendam às necessidades internas da
organização, podendo ser definida como uma comparação, ou seja, as exigências
do cargo e as características do candidato. Entretanto, você irá compreender, com
o estudo do capítulo 2, que as técnicas adotadas neste processo, bem como os
procedimentos para a realização do mesmo, são fundamentais para que o gestor
de pessoas consiga encontrar o candidato mais adequado para determinada
função.
Este capítulo auxiliará você a compreender quais técnicas devem ser

utilizadas, em quais situações e com quais cargos. Logo, não existe receita para
se fazer uma boa seleção. O sucesso neste procedimento depende da capacidade
do avaliador em escolher boas técnicas e aplicá-las de maneira adequada. Após
compreender as técnicas do processo de seleção, você poderá compreender os
próximos capítulos, sobre os aspectos éticos em seleção de pessoas e sobre a
seleção por competências.
Técnicas de Seleção
Técnicas de seleção consistem em instrumentos de que o profissional da área
de gestão de pessoas dispõe para auxiliá-lo na escolha do candidato. Imagine
um gestor que decida optar por um candidato apenas analisando seu currículo
e, quando este candidato ingressa na organização, o gestor começa a perceber
que o indivíduo não era nada daquilo que estava escrito? Ou então selecionar
pessoas apenas entrevistando as mesmas, mas sem critério, como uma conversa
informal e sem foco? Se não forem utilizadas técnicas adequadas para selecionar
o profissional, e nem padronizadas para todos os candidatos a uma determinada
27
vaga, o gestor poderá realizar escolhas equivocadas, mais baseadas na intuição

do que de fato nos conhecimentos, habilidades e atitudes dos candidatos. As
técnicas de seleção permitem que o profissional que irá selecionar as pessoas
observe determinadas características, que você compreenderá ao longo deste
capítulo, além de proporcionar mais seriedade ao processo perante os candidatos,
bem como uma melhor precisão de que aquela pessoa que foi selecionada de
fato irá agregar valor à organização, conseguindo desempenhar com qualidade as
funções atribuídas a determinado cargo.
Para Chiavenato (1999), as informações sobre o cargo a ser preenchido, ou

seja, a descrição e a análise dos cargos deverá ser a base de todo o processo
de seleção e da escolha das técnicas a serem aplicadas. As técnicas permitirão
identificar as características pessoais de cada indivíduo por meio de amostras de
seu comportamento. Sendo assim, uma técnica de seleção torna-se válida quando
consegue medir as características que de fato são relevantes para o desempenho
das funções do cargo a ser ocupado.
A primeira técnica de seleção de que iremos tratar neste tópico é a análise

de currículo. Seguem, então, as características desta técnica:
a) Análise de currículo
Em 99,9% dos processos de seleção, a primeira ferramenta a ser solicitada

para o candidato e analisada pelo avaliador é o currículo. Ele é um instrumento
útil para a obtenção de informações do candidato, porém, estas são insuficientes
para proporcionar uma visão real do candidato. Isso porque os currículos são
excelentes fontes de informações sobre os conhecimentos (cursos, formação
escolar, treinamentos, etc.) e habilidades (experiências, empregos anteriores,
etc.), entretanto, não evidenciam as atitudes dos candidatos, por isso, convém
combinar seu uso com o de outras técnicas, como a entrevista, por exemplo.
Embora seja comum o relato de características pessoais nos currículos,

como “sou proativo”, “busco sempre o melhor”, ou “sou dinâmico e perspicaz”,
na qualidade de avaliador, não se deve levar a sério esse tipo de anúncio. Uma
técnica capaz de analisar comportamentos é mais adequada do que acreditar nas
próprias palavras do candidato.
Outro aspecto a ser destacado é que os currículos devem ser

objetivos, ou seja, não devem ultrapassar três páginas. Currículos
muito extensos podem indicar má-fé do candidato.
28
Capítulo 2
Para Pontes (2004), o desemprego, os cortes de pessoal ocorridos nas

organizações e a procura de novas colocações pelos indivíduos fazem com que
muitas vezes os candidatos exagerem algumas qualidades ou omitam outras, na
tentativa de impressionar a organização. O currículo consiste no instrumento inicial
para a seleção de pessoas nas organizações. Com exceção dos cargos menos
complexos, que não exijam muito em termos de conhecimentos do profissional, a
seleção inicia pela análise de currículos.
O currículo deve conter uma visão ampla da trajetória profissional e

acadêmica do candidato, deve ser claro, coerente e bem redigido. Geralmente
os tópicos que constam na elaboração de um currículo são os dados pessoais;
os objetivos pretendidos (posição desejada, área de interesse ou cargo); a
formação escolar; experiência profissional (últimos três empregos, constando
o porte da organização, atividades desenvolvidas e resultados alcançados);
habilidades e qualificações profissionais (capacidades, competências e cursos de
aperfeiçoamento).
Para Pontes (2004), ao analisar o currículo, deve-se ter clareza do perfil

desejado do candidato, uma vez que, nas entrelinhas, este pode revelar
determinada estagnação em empregos anteriores, ou instabilidade, baixo ou
alto grau de especialização profissional, redação adequada ou inadequada,
desorganização ao ordenar as idéias, dentre outros aspectos.
O currículo deve ser ainda utilizado no momento das entrevistas, no qual

o avaliador faz perguntas sobre as informações que constam no documento,
servindo como um guia. Isso ajuda também a detectar possíveis informações
falsas que podem constar no currículo, visto que existem indícios de que
muitos candidatos mentem em seus currículos no intuito de se mostrarem mais
capacitados do que realmente são.
Mas, afinal, o que deve ser analisado no currículo?

Basicamente, os requisitos exigidos pelo cargo! Por exemplo:
Costureira
P/artesanato. Necessário saber costurar bem
à mão e à máquina, ser organizada, capricho-
sa e rápida.
Sálario R$400 F: 3018-1565
Publicado em 27/01/2009.
No caso deste anúncio, teríamos que analisar no currículo informações

que comprovem ou deem indícios de que a candidata saiba costurar à mão e
29
à máquina, como cursos ou empregos anteriores, por exemplo. Aquelas que

atendessem os requisitos estariam aptas para a próxima etapa da seleção; as que
não se encaixassem nos requisitos estariam fora.
Mas, digamos que nenhum candidato atenda os critérios do cargo. O que

fazer? Nesse caso, selecionamos os “menos piores”, ou seja, aqueles que mais
se aproximam dos requisitos exigidos. Caso isto ocorra, é pertinente que se avalie
a forma como a empresa está recrutando seus candidatos, para que isso não
aconteça novamente.
Portanto, ao analisar um currículo, todos os detalhes devem ser observados.

Pontes (2004) revela que a omissão de certos dados pode ser uma tentativa do
candidato em encobrir alguns problemas, por exemplo, não aparecem datas de
entradas e saídas de empregos anteriores, o que pode indicar uma pessoa instável
nos empregos, e omissão de instrução, o que pode indicar que a pessoa não
apresenta a escolaridade mínima para a função. O currículo deve ser analisado
em termos de consistência, observando se o crescimento profissional ocorre de
forma hamônica, o estilo das organizações anteriores em que o sujeito trabalhou,
as datas de entrada e saída em empregos, eventuais crescimentos nos cargos
anteriores ocupados em outras organizações, e, em especial, as realizações
profissionais do candidato. Deve-se verificar também se a escolaridade e o perfil
profissional do sujeito correspondem ao perfil exigido. Anote os aspectos que
chamem a sua atenção no currículo para posteriormente questionar ao candidato
e, por fim, verifique também a redação do candidato e a forma como ele organiza
suas ideias e experiências profissionais ao longo do documento.
Selecionados os currículos, é dada então sequência ao processo de seleção,

aplicando as demais técnicas que você verá a seguir. Antes, porém, resolva uma
atividade sobre o que foi visto a respeito dos currículos.
30
Capítulo 2
1) Analise os pontos fracos do currículo a seguir, tendo em vista as

aprendizagens obtidas em relação a esta técnica de seleção.
CURRICULUM VITAE
1. Dados Pessoais
Nome: Maria José da Silva
CPF: 12.369.896.569-00
Nacionalidade: Brasileira
Endereço: Rua: Costa e Silva, 245 – Tapera _ Florianópolis – SC.
Idade: 50 anos
Estado Civil: Separada
2. Formação:
Ensino Médio Completo
Superior Incompleto em Pedagogia
3. Experiência Profissional
Auxiliar de Sala – 10/02/1984 a 10/10/1990
Telefonista – 01/03/1994 a 01/03/2004
4. Cursos
Atendimento ao público (1990)
Gestão de pessoas (1994)
Pretendo uma vaga relacionada à Pedagogia.
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31
Agora, analisaremos a carta de apresentação, que é outro instrumento

utilizado para selecionar pessoas.
b) Carta de apresentação
É a correspondência enviada pelo candidato, juntamente com seu

curriculum vitae, atendendo a uma solicitação explicitada no recrutamento,
formalizando seu interesse e sintetizando as qualificações que, na opinião do
candidato, são relevantes. Expectativas quanto ao trabalho a ser realizado,
à carreira e ao pacote de remuneração podem ser incluídas no conteúdo da
carta.
É importante destacar que somente se deve enviar a carta de

apresentação se a organização exigir este documento.
Na carta de apresentação, verificamos se as expectativas em relação ao

emprego e à qualificação do candidato correspondem às expectativas da empresa.
Veja a carta de apresentação a seguir:
São Paulo, 19 de julho de 2003.
Senhores:
Estou à procura de novos desafios profissionais na área de Recursos Humanos e acredito que
sua empresa possa ter interesse por minhas qualificações.
Sou graduada em Comunicação Social e História, com pós-graduação em Administração. Atuo

na área de Recursos Humanos há nove anos, com destaque para o desenvolvimento e coorde-
nação de atividades de treinamento, tenho inclusive obtido a certificação ISO-9001.
Envio anexo o meu currículo para fazer parte de seu banco de dados e coloco-me à disposi-
ção para uma entrevista pessoal, quando poderei fornecer mais informações sobre minha
experiência profissional.
Atenciosamente,
Amélia Machado.
Fonte: Adaptado de Oliveira e Cavallini (2009).
32
Capítulo 2
No caso de a organização optar por alguém formado em Administração ou

Psicologia, esta candidata já estaria fora do processo. Caso a experiência seja o
fator a ser analisado pela empresa, ela possui grandes chances, já que conta com
nove anos de experiência.
Zucarello (2008) revela que a carta de apresentação deve reter a atenção

do gestor para que este a leia até o final e queira entrar em contato com o
candidato. Dessa forma, as cartas de apresentação devem ser breves,
objetivas e focadas em resultados. A carta deve demonstrar os pontos fortes
do candidato, revelando motivação e interesse do indivíduo em trabalhar na
organização. Deve conter também as habilidades do candidato, de forma
que o selecionador comece a considerá-lo para determinado cargo, algum
conhecimento da missão da organização e a capacidade do indivíduo
de crescer junto à mesma, auxiliando no alcance da missão. Aspectos
positivos que não estejam relacionados ao cargo pretendido não devem ser
mencionados.
Dessa forma, assim como no currículo aspectos tais como organização,

redação, habilidades e conhecimentos devem ser avaliados, na carta de
apresentação esses mesmos aspectos também merecem atenção e podem
indiciar já algum perfil do candidato. Por exemplo, candidatos que focam a sua
carta de apresentação mais em aspectos pessoais e eventuais promessas para a
organização podem estar omitindo determinados aspectos profissionais.
Analisada a carta de apresentação, a palestra informativa consiste em outro

procedimento utilizado na seleção de pessoas.
c) Palestra informativa
A palestra informativa consiste na apresentação dirigida pelo representante

da organização (ou o selecionador) que deve conter informações sobre as
características da empresa, dos cargos, condições de trabalho, política de carreira,
remuneração, entre outros. É o momento em que o candidato pode esclarecer
dúvidas e decidir pela sua participação, ou não, no processo seletivo. É muito
utilizada em um grande volume de contratações, principalmente em programas de
trainees e estagiários.
A palestra proferida pelo representante deve relatar características reais da

cultura da organização, para evitar a formação de expectativas equivocadas nos
candidatos em relação à empresa. Um diretor de uma grande empresa de bebidas
dizia em sua palestra informativa: “aqueles que não conseguem lidar com suas
frustrações não devem trabalhar nesta corporação”. Para alguns, isso pode soar
33
agressivo, todavia, ele apenas estava relatando a realidade daquela organização

e aqueles que, de fato, não se encaixavam nesse perfil poderiam desistir do
processo seletivo.
Você sabia?
Alguns especialistas em comportamento organizacional

denominam de “esquizofrenia organizacional” o fato de a empresa
possuir um determinado discurso e, na prática, realizar o contrário
daquilo que prega. Exemplo: empresas que pregam o respeito ao ser
humano e praticam assédio moral.
A seguir, trataremos de outra técnica de seleção, a prova de conhecimento

ou de capacidade.
d) Provas de conhecimentos ou de capacidade
Para Chiavenato (1999), as provas de conhecimentos consistem em

instrumentos utilizados para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos
exigidos pelo cargo a ser preenchido pelos candidatos. As provas procuram
mensurar os conhecimentos profissionais e técnicos, bem como a habilidade do
candidato para desempenhar determinadas tarefas, por exemplo, informática e
contabilidade, dentre outras.
Esta técnica é bastante comum em concursos públicos, no qual se exigem

conhecimentos em português, matemática, lógica e conhecimentos específicos
nas determinadas áreas. Como o próprio nome diz, a técnica é capaz de avaliar
o conhecimento do candidato, porém, não é capaz de verificar sua habilidade,
muito menos seu comportamento.
As provas podem ser orais ou escritas. Chiavenato (1999) revela que as

provas orais são aquelas aplicadas por meio de perguntas e respostas orais.
São similares a uma entrevista padronizada, mas com questões específicas. As
provas escritas consistem em perguntas e respostas realizadas por escrito, sendo
utilizadas comumente no meio acadêmico para avaliar os conhecimentos dos
discentes.
As provas devem ser elaboradas de acordo com os conteúdos que serão
34
Capítulo 2
utilizados no cargo. Como exemplo, citamos o caso de uma empresa que

elaborava catálogos telefônicos e cobrava questões de geografia em sua prova de
seleção, visto que estes conhecimentos eram necessários para os colaboradores
dessa organização.
No item de abrangência, as provas podem ser gerais e específicas. Para

Chiavenato (1999), as provas gerais são as avaliações que abordam questões
culturais e de conhecimento geral, e as provas específicas abordam questões
técnicas e específicas, relacionadas diretamente ao cargo que se pretende
preencher.
Limongi-Franca e Arellano (2002) revelam que as provas gerais visam avaliar

o grau de cultura geral do candidato. Pode ser, por exemplo, uma redação, para
verificar a fluência escrita, o conhecimento da língua portuguesa e a ordenação
de ideias e pensamentos, ou uma prova de matemática, nos diversos níveis de
complexidade, de acordo com a escolaridade exigida para o cargo. Essas provas
têm baixa correlação com o desempenho profissional imediato, porém servem
para entender melhor o universo do candidato e sua atitude pessoal e profissional.
As provas específicas visam avaliar os conhecimentos profissionais que o
candidato possui, imprescindíveis para o bom desempenho da função. Podem ser
de cálculos matemáticos, matemática financeira, mecânica, idiomas e afins, de
acordo com o exigido pela função. É importante que esses instrumentos sejam
desenvolvidos e avaliados internamente na empresa, para não eliminar bons
candidatos.
As provas também podem ser classificadas quanto à organização, podendo

ser tradicionais ou objetivas. As provas tradicionais, segundo Chiavenato (1999),
consistem em avaliações dissertativas e expositivas, exigindo assim respostas
longas, explicativas e por isso envolvem um número menor de questões.
Entretanto, sua avaliação é demorada, exigindo um especialista no assunto. As
provas objetivas referem-se a avaliações planejadas e estruturadas, tendo rápida
aplicação e facilidade na correção.
A próxima técnica de seleção são os testes. Porém, é importante enfatizar

que por si eles não “dizem nada” e não predizem algum comportamento. Devem
sempre estar aliados a outras técnicas de seleção.
e) Testes
Os testes são instrumentos que possibilitam auxiliar o processo de seleção.

Para Marras (2000), os testes psicológicos e os demais testes são considerados
elementos adjetivos, complementares aos demais instrumentos.
35
A aplicação dos testes, segundo Pontes (2004, p. 148), deve ser a mais
humana possível, não sendo utilizada como ferramenta única. O autor cita um
pensamento de Maslow: “Se a única ferramenta que você tiver for um martelo,
tende a tratar tudo como se fosse um prego”. Os resultados dos mesmos também
devem ser comunicados com cautela ao candidato, evitando atuar
É importante frisar
que um teste de forma desumana. É comum ouvir relatos de candidatos que
não reprova ou saem desmotivados de um processo seletivo, relatando que foram
aprova, apenas
indica caminhos reprovados em algum teste, em especial no psicológico. É importante
e capacidades do frisar que um teste não reprova ou aprova, apenas indica caminhos
candidato. e capacidades do candidato.
Vamos conhecer alguns tipos de testes descritos por Marras (2000):
• Teste prático – é utilizado, em geral, para avaliar um determinado

conhecimento ou prática de trabalho. Adequado para atividades técnicas e
operacionais, tais como, digitação, atendimento, motoristas, etc. Por exemplo,
para a vaga de telefonista, o selecionador pode solicitar que o candidato ou
candidata atenda algumas ligações, anote recados, organize documentos,
visando à observação de seu desempenho.
• Teste de simulação – tem a propriedade de avaliar candidatos em

determinadas situações práticas do dia a dia. Atualmente são utilizados
diversos programas em computador para colocar o candidato frente a situações
problemáticas para avaliar sua rapidez e eficácia na tomada de decisão. Esse
teste é comumente utilizado para pilotos, uma vez que um teste prático talvez
pudesse se configurar como um risco.
• Testes psicológicos (aptidão, personalidade, etc.) – são o instrumento que

permite ao psicólogo prospectar, mensurar e avaliar características específicas
do indivíduo. Os testes de aptidão buscam avaliar características naturais
dos candidatos e traços que identifiquem tendências claras de capacidade
para a realização de determinadas tarefas. Os testes de personalidade são
utilizados para conhecer o funcionamento psíquico dos indivíduos, formado por
características que determinam o perfil comportamental de cada um.
Alguns tipos de testes são: o Rorscharch, de Hermann Rorschach, que

visa avaliar a estrutura da personalidade do indivíduo e o funcionamento de sua
dinâmica interna; Wartegg, de Ehrig Wartegg, que consiste em uma prova gráfica
projetiva de personalidade, e o Teste de Apercepção Temática – TAT, de Murray
Henry e Morgan, que consiste em uma técnica projetiva com dez a doze quadros,
em que o sujeito deve relatar o que cada um significa. Somente psicólogos com
registro profissional podem aplicar esses tipos de testes.
36
Capítulo 2
Para Pontes (2004), os testes psicológicos visam avaliar as características

individuais do candidato em relação ao cargo, podendo mensurar a possibilidade
de adaptação entre candidato, cargo e organização.
Anastasi e Urbina (2000) revelam que os testes não possuem critérios

predeterminados de aprovação ou reprovação, mas consistem em ferramentas
de medição psicológica, e, como qualquer instrumento, podem tanto fazer o
bem quanto o mal, dependendo da forma como forem aplicados. A função dos
testes consiste em medir diferenças individuais e as reações dos indivíduos em
situações diversas.
Os testes psicológicos são instrumentos padronizados que servem de

estímulo a determinado comportamento do examinado. Visam predizer o
comportamento humano com base no que foi revelado na situação de teste.
Os testes podem ser divididos em psicométricos e de personalidade. Os testes
psicométricos são aqueles que medem as aptidões individuais, determinando um
índice comparado com escores ponderados e validados anteriormente. Os testes
de personalidade identificam traços de personalidade, aspectos motivacionais e
interesses (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).
Por serem de uso exclusivo do psicólogo, foi apresentada neste tópico

apenas uma breve caracterização de sua função.
Para mais informações sobre os testes psicológicos, você pode

acessar o site do Conselho Federal de Psicologia: www.pol.org.br
As dinâmicas de grupo, também conhecidas como técnicas vivenciais,

configuram-se como uma técnica de seleção comumente utilizada pelos
selecionadores. Segue a sua caracterização.
f) Dinâmica de grupo ou técnicas vivenciais
Nesta técnica, os candidatos são reunidos em uma sala onde, sob a

coordenação de um profissional especializado e alguns assistentes, serão
submetidos a um exercício ou teste situacional que permita avaliar as ações e
reações de cada um com relação a um perfil esperado.
É recomendado que somente um profissional com formação nesse tipo de
37
técnica faça sua aplicação, pois a má utilização pode permitir a externalização

de sentimentos desconhecidos pelos candidatos, como emoções ou ódio retidos
que podem vir à tona. Isso nos lembra a seguinte situação: certa vez uma
profissional mal preparada aplicou uma técnica que trazia conteúdos da infância
dos candidatos, ocasionando em uma das candidatas uma crise de choro que
obrigou a profissional a encerrar o processo seletivo naquele dia.
Esta técnica, desde que bem utilizada, permite ao avaliador reconhecer perfis
comportamentais dos candidatos que, pelas técnicas estudadas até o momento,
não seria possível identificar.
As técnicas vivenciais exigem respostas a situações de forma que os

candidatos interajam e participem ativamente delas. Por se tratar de atividades
que envolvem atuação e muitas vezes simulações de uma circunstância
profissional, o controle da situação por parte do candidato pode ficar minimizado e
os resultados podem ser mais visíveis e espontâneos. Essas técnicas necessitam
de estruturação anterior e devem ser aplicadas por profissionais qualificados,
capazes de controlar a situação e evitar conflitos ou descontrole emocional de
algum participante. A dinâmica em grupo envolve jogos de grupo com situações
estruturadas, relativas ou não ao cargo, nas quais os integrantes interagem. É
uma técnica muito utilizada, pois permite observar padrões de relacionamento,
integração social, liderança e demais aspectos. (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO,
2002).
Para Orlickas (2001), as vivências grupais consistem em uma situação de

integração grupal, que envolve os candidatos a determinada vaga, podendo ser
estimulada por meio de textos, técnicas específicas ou filmes. O objetivo central
desta técnica é consolidar hipóteses sobre aspectos da personalidade dos
candidatos, identificados em etapas anteriores do processo seletivo.
Apresentamos a seguir alguns exemplos de vivências grupais. Porém, cabe

ressaltar que devem ser adaptadas para cada organização, para cada cargo e
ser aplicadas com cautela e profissionalismo. Por exemplo: para um cargo de
telefonista, alguns aspectos específicos devem ser avaliados, diferentemente
do que aconteceria em uma seleção para um pedagogo para atuar na área da
infância. As atitudes esperadas de um ou outro cargo diferem. Também devem
ser observados os valores organizacionais, identificando nos candidatos se estes
apresentam um perfil desejado para trabalhar na organização. As técnicas abaixo
foram adaptadas pelos autores do seu caderno de estudos.
• Jogo das figuras: Selecionar de revistas várias figuras contendo pessoas e

lugares. Deixar no chão da sala e solicitar que cada candidato selecione uma
figura com a qual se identifique, devendo se apresentar por meio da figura
escolhida. Você poderá, por meio desta dinâmica, observar a ansiedade dos
38
Capítulo 2
participantes, a forma como se expressam, a capacidade de criatividade,

dentre outros aspectos relacionados às características do cargo em questão.
Por exemplo, para uma função que demande trabalhar com crianças, pode
ser relevante expor figuras de crianças e verificar de que forma ocorre a
identificação do candidato.
• Jogo dos bichos: Dizer aos candidatos que o Rei Leão está se aposentando
como rei da selva e que deverá ser escolhido um novo rei. Distribuir aos
participantes papéis, contendo diversos bichos, tais como barata, lagarto,
cobra, rinoceronte, macaco, formiga, tamanduá, dentre outros. Cada candidato
deverá defender seu ponto de vista argumentando o porquê de determinado
bicho ser o novo rei da Selva. Ao final, todos deverão entrar em consenso
e decidir quem será o novo rei. Nesta dinâmica você poderá observar a
capacidade de criação, criatividade, tolerância, persistência, comunicação,
relação interpessoal, liderança, capacidade de tolerância à frustração, trabalho
em equipe, dentre outros aspectos.
• Jogo do balão: Divida os participantes em grupos de 5 e diga a eles que

todos estão em um balão. Porém, o balão teve um problema e irá pegar fogo
se continuar com tal capacidade, devendo apenas ficar com duas pessoas.
As outras três pessoas deverão se jogar do balão e não irão sobreviver. Dê
ao grupo um tempo de 15 minutos para a decisão. Cada participante deverá
argumentar o motivo da permanência no balão. Nesta dinâmica, você poderá
avaliar capacidade de frustração, trabalho em equipe, comunicação, trabalho
com prazo/tempo, persistência, liderança, dentre outros.
Esses foram apenas alguns exemplos de técnicas que costumamos utilizar

ao realizar um processo de seleção. Cada técnica é adaptada ao grupo, ao cargo
almejado e às características que se deseja observar. Existem diversos livros que
trazem inúmeras dinâmicas de grupo. Procure a biblioteca da sua universidade,
ali certamente você encontrará vários deles.
Alguns sites interessantes também trazem dinâmicas de grupo.

Vale a pena acessar!
http://www.formador.com.br/
http://www.cdof.com.br/
http://www.chittoni.com.br/
Após termos estudado as vivências grupais, segue a descrição de outra

técnica, o teste grafológico.
39
g) Teste grafológico
Análise da escrita (grafia) individual, através da qual se pode concluir

sobre traços da personalidade. Para isso os grafólogos solicitam ao
candidato para escrever o que desejarem, numa folha em branco, sem linhas,
nem parágrafos, numa redação de 20 ou mais linhas, assinando ao final.
Interpretam-se diversas variáveis como tamanho da letra, inclinação, direção,
altura, pressão, velocidade, etc. Em alguns casos, o conteúdo da redação
não é levado em conta. Em outros casos, pede-se ao candidato para escrever
apenas uma frase.
Veja o exemplo de uma solicitação de exame grafológico retirado da prova de

um concurso público da Escola de Administração Fazendária (2006):
3. Transcreva a frase abaixo para o local indicado no seu CARTÃO

DE RESPOSTAS em letra cursiva, para posterior exame grafológico:
“Certas derrotas preparam-nos para grandes vitórias.”
Para Luginger (2005), a grafologia é uma técnica que permite estudar e

analisar a caligrafia, tendo como objetivo principal determinar estados físicos,
mentais e emocionais do escritor. Para uma análise grafológica, geralmente
é solicitada a construção de um texto de vinte linhas, em papel branco não
pautado, sendo possível assim observar aspectos da personalidade do sujeito.
Por exemplo, a qualidade da linha ou do curso do que fora escrito pode revelar
tendências emocionais, hesitação, dentre outros aspectos.
Agora você vai ver a principal técnica utilizada no processo de seleção,

em que você consegue, frente a frente com o candidato, conhecê-lo melhor: a
entrevista.
h) Entrevista
Representa a técnica de seleção mais utilizada, por isso, utilizaremos um

bom espaço de nosso caderno para discutir esta técnica. De acordo com Haguette
(1999, p. 86), “A entrevista pode ser definida como um processo de interação
social entre duas pessoas, na qual uma delas, o entrevistador, tem por objetivo a
obtenção de informações por parte do outro, o entrevistado”.
40
Capítulo 2
O primeiro procedimento a ser feito é o de elaborar o roteiro de entrevista

e delimitar os objetivos desta atividade. O entrevistador deve esclarecer para si
mesmo quais dados ele deseja levantar nesta técnica, de acordo com o perfil
exigido pelo cargo. Em seguida, deve-se entrar em contato com o possível
entrevistado e marcar um horário para o encontro.
O roteiro é elaborado com base no currículo do candidato e nos Nunca se

requisitos do cargo e da organização. Nunca se esqueçam de que, às esqueçam de que,
vezes, o melhor candidato para o avaliador não é o melhor candidato às vezes, o melhor
para o cargo ou para a organização. Cada cargo possui características candidato para o
avaliador não é o
muito peculiares e cada organização possui uma cultura fortemente
melhor candidato
arraigada, portanto, para que o candidato se torne um colaborador para o cargo ou
parceiro da empresa, ele deve ir ao encontro dos objetivos da mesma. para a organização.
Outro fator importante sobre as perguntas é que elas devem ser
realizadas para obter informações sobre as atitudes e os comportamentos dos
candidatos.
O local da entrevista deve ser discreto e reservado, pois as informações

passadas em uma entrevista podem ser confidenciais. Não é recomendado
realizar essa técnica em locais com trânsito frequente de pessoas ou salas em
que existem outras pessoas trabalhando. Deve-se tentar ao máximo deixar o
candidato o mais confortável possível.
A entrevista é recomendada quando o número de pesquisados não Entrevista é

recomendada
for elevado. Em caso contrário, devem ser utilizadas outras técnicas,
quando o número
como a dinâmica de grupo, por exemplo, até chegar por eliminação a de pesquisados
um número menor de candidatos, viabilizando sua aplicação. não for elevado.
De acordo com Goldenberg (2000), existem algumas vantagens e

desvantagens na utilização de entrevistas:
• Vantagens da entrevista:
- Tem um índice alto de resposta.

- A estrutura flexível permite a expressão de comportamentos, ou seja, você
pode ir e vir nas perguntas de acordo com o comportamento apresentado pelo
candidato.
- Não exige habilidade de ler e escrever do candidato, mas de comunicação e
expressão.
- Permite orientação do entrevistador para a compreensão das perguntas.
41
• Desvantagens da entrevista:
- Exige tempo maior. Uma entrevista não dura menos que 30 minutos.
- Exige maior habilidade para a aplicação. O selecionador deverá ter técnica, domínio
de tempo, das perguntas a serem realizadas, dentre outros aspectos.
- Não pode ser enviada por correio (e-mail), nem entregue em mãos, é feita
pessoalmente.
- Apresenta dificuldade ao ser aplicada a um grande número de pessoas ao
mesmo tempo.
O entrevistador deve obter e manter a confiança do entrevistado, promovendo

um clima de informalidade durante a técnica. Lembremos que a maioria dos
candidatos chega para a entrevista com um nível de ansiedade muito alto, o que
prejudica o seu desempenho. Para diminuir a ansiedade dos candidatos, é comum
que, antes de iniciar as perguntas, o entrevistador faça uma espécie de rapport,
ou seja, converse sobre temas do dia a dia como, por exemplo, futebol, política,
previsão do tempo, o que ele fez no dia, se encontrou o local com facilidade, etc.,
a fim de estabelecer um vínculo e um clima agradável para iniciar a entrevista.
Vale salientar que alguns cargos exigem capacidade de lidar sob pressão e
outras competências desse tipo; nesse caso, não é necessário o rapport, visto
que o modo como o candidato lida com a ansiedade já é parte da técnica de
seleção. Um exemplo seria uma vaga para delegado de polícia.
É importante lembrar É conveniente apresentar primeiro as perguntas mais neutras,

que o entrevistador
deve ficar atento às que causem menos impacto ao pesquisado e ir gradativamente
contradições que fazendo perguntas mais específicas. É importante lembrar que
porventura possam o entrevistador deve ficar atento às contradições que porventura
aparecer no discurso
do pesquisado. possam aparecer no discurso do pesquisado.
Seguem abaixo algumas questões sugeridas pelos autores deste caderno

de estudos, que podem ser realizadas pelos gerentes antes da condução de uma
entrevista. São elas:
• Como você está visualizando a pessoa que ocupará este cargo? Que
competências este candidato deverá apresentar?
• Quais são as maiores forças e fraquezas da sua organização?
• Você tem uma descrição das atividades do cargo?
• Qual é o aspecto ou característica mais importante da pessoa que você deseja
admitir?
• Quais são as expectativas da organização em relação a esta contratação?
• Quais são as expectativas das pessoas que atuam na área em que a pessoa
atuará sobre este candidato?
• Quais são as maiores responsabilidades inerentes ao cargo?
42
Capítulo 2
Esses são questionamentos centrais que o gestor deve fazer antes de

realizar a entrevista. É importante ter clareza de qual local a pessoa escolhida
para determinada vaga ocupará na organização e de que forma ela poderá auxiliar
a organização a alavancar os seus processos.
Tendo em mente os requisitos do cargo, reflita sobre o que você

quer da entrevista e escolha a melhor estratégia.
Se você souber que as habilidades técnicas do candidato são

satisfatórias, talvez seja preferível se concentrar nas características
emocionais ou testar as reações do candidato em situações de
pressão.
Durante a entrevista, convém dispor-se a ouvir mais do que falar, pois o

que interessa é o que o entrevistado tem a dizer (CERVO; BERVIAN, 1996). O
entrevistador deve baixar a sua ansiedade em relação às respostas e permitir que
o candidato fale abertamente, deixando-o livre para realizar qualquer comentário.
Alguns avaliadores ficam ansiosos e completam as frases pelo candidato,
ou olham o relógio constantemente, ou até mesmo interrompem com outras
perguntas, fugindo do foco e prejudicando a efetividade da técnica.
Uma entrevista não é uma prova de fogo ou um exercício

para o ego!
É uma chance para que você encontre alguém com os

conhecimentos e as habilidades necessárias para a organização
apresentar um desempenho ainda melhor, e para que o candidato
escolhido encontre um trabalho que o ajude a desenvolver e pôr em
prática suas competências.
Não esqueça: antes de realizar a entrevista, faça um roteiro com perguntas-

chave e mantenha esse roteiro com todos os candidatos. É por meio dele que
você terá subsídios para poder comparar o desempenho dos entrevistados. De
nada adianta fazer questões muito divergentes para os candidatos. Ao final do
43
processo, você não terá clareza de que forma deverá realizar alguma comparação
entre eles.
Algumas perguntas são mais comuns na condução de uma entrevista e

auxiliam o selecionador a ter uma melhor compreensão sobre o candidato. Veja
algumas delas, elaboradas pelos autores deste caderno:
• Por qual motivo você saiu de seu emprego anterior? É importante que essa
pergunta seja feita ao candidato. Nela podem ser observadas as expectativas
do candidato e também a sua ética em relação às empresas anteriores. Se ele
criticar e abrir informações confidenciais a você, certamente fará isto com a
sua empresa caso algum dia seja demitido!
• Quais características você considera importantes em um funcionário?
• O que você sente dificuldade em realizar? Quais são as suas limitações? Nesta
pergunta pode-se observar se o candidato apresenta humildade e permite que
suas limitações sejam expostas, ou se tenta “maquiar” sua imagem e vendê-la.
• Que tipo de pessoa você se considera no ambiente de trabalho?
• Quais são as suas principais qualidades? De que forma você procura aplicá-
las no dia a dia?
• Em que tipo de organização você espera trabalhar? Podem ser observadas
nesta questão as expectativas do candidato, e, dependendo das mesmas,
verifique se a sua organização poderá ou não supri-las.
• Como descreveria uma organização ideal para você trabalhar? Da mesma
forma que na pergunta acima, esta pergunta permite observar se existe um
alinhamento entre os valores e expectativas organizacionais e individuais.
• Quais são as suas atividades em seu tempo livre? Questões deste tipo auxiliam
a observar aspectos pessoais do candidato.
• Nos empregos anteriores, quais foram as maiores dificuldades que você
encontrou e o que fez para superá-las?
• Nos empregos anteriores, quais foram as suas maiores contribuições?
• Por que você escolheu esta profissão?
• Por que a organização deveria dar esta vaga a você e não a outro candidato? Esta
pergunta mostra-se sempre muito interessante no processo de seleção. É nela que
podemos observar a capacidade de argumentação do candidato e o quanto ele
acredita em seu potencial. Fizemos esta pergunta em um processo seletivo e pedimos
que respondessem a ela por escrito, aproveitando também para observar este
aspecto. Uma das candidatas disse que mereceria a vaga porque sua mãe estava com
uma grave doença e ela precisava deste emprego, sendo que no meio do processo
seletivo sua mãe já havia ligado para seu celular duas vezes e ela tinha atendido
as ligações. A outra candidata disse que merecia a vaga porque tinha potencial e
acreditava nele, que era competente e, além disso, gostaria de poder realizar trocas
de aprendizagens com uma organização. Qual candidata você selecionaria? Muitos
selecionados certamente ficariam comovidos e dariam a vaga à primeira candidata,
porém, a seleção deve ser centrada em aspectos técnicos e não pessoais. A primeira
44
Capítulo 2
candidata não demonstrou postura profissional na seleção ao atender por duas vezes
seu celular sem avisar à selecionadora. A segunda candidata foi selecionada e hoje
tem apresentado um desempenho acima do esperado no trabalho.
Outras perguntas podem ser realizadas e devem sempre estar focadas na:
MISSÃO
VISÃO
VALORES
da organização, objetivando um alinhamento funcionário – organização. É

impor tante frisar que não existe um manual pronto de perguntas a serem
feitas, mas apenas algumas ideias que poderão auxiliar na busca do melhor
candidato.
O avaliador deve controlar a entrevista, reconduzindo-a quando necessário,

porque é possível que, ao longo dela, o entrevistado fuja do tema e comece a
falar sobre outros assuntos que não interessam para a seleção. Em outros casos,
candidatos tímidos podem apresentar dificuldade em se expressar e se essa
característica não for determinante para o cargo, o entrevistador deve conduzir
com maior assertividade a entrevista, fazendo perguntas mais pontuais.
1) Na Proxis, empresa de contact center, são os futuros subordinados

que realizam a entrevista com o candidato a chefe. São eles que
aprovam ou não o candidato. O que você pensa sobre isso? Anote os
pontos fortes e fracos deste procedimento.
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Procedimentos para a Seleção

Para realizar o processo de seleção, alguns procedimentos são necessários.
Primeiramente, deve-se identificar as técnicas de seleção mais adequadas para cada
cargo, ou seja, de nada adianta solicitar um teste psicológico se ele não é relevante
para determinado cargo. Sendo assim, deve-se escolher, dentre as
Deve-se identificar as
técnicas de seleção técnicas disponíveis, quais lhe fornecerão mais subsídios a fim de
mais adequadas para selecionar candidatos para determinado cargo. Por exemplo, se você
cada cargo.
irá selecionar um profissional para trabalhar em uma creche, talvez
seja interessante aplicar um teste situacional, apresentando ao candidato situações-
problema e perguntando qual seria sua postura, ou até um teste prático, colocando o
candidato em sala de aula e observando seus comportamentos.
Após identificar as técnicas adequadas a cada cargo, realiza-se a sua

aplicação e obtém-se um laudo avaliativo, que contém o perfil de cada candidato,
de acordo com as técnicas aplicadas.
Passadas as etapas já mencionadas, realizam-se exames médicos, a fim

de verificar a saúde do candidato. Esta etapa também é muito importante em
um processo seletivo. Certa vez, estávamos selecionando um candidato à
vaga de auxiliar de manutenção, que exigia destreza e força física. O candidato
havia se destacado em todas as etapas do processo de seleção e parecia a
pessoa perfeita para o cargo. Porém, ao realizar os exames médicos, verificou-
se que ele tinha um problema na coluna que o impossibilitaria, a médio prazo,
de desenvolver suas atividades. Imagine se esta etapa do processo seletivo
tivesse sido desconsiderada? A organização certamente sairia perdendo e,
além disso, poderia gerar desmotivação nos demais colegas de trabalho, por
sobrecarga.
Por fim, o último procedimento para a seleção consiste no registro de

admissão, que é a contratação propriamente dita do profissional.
As técnicas relatadas neste capítulo correspondem às mais utilizadas pelas
organizações brasileiras, contudo, a criatividade do selecionador em criar e improvisar
técnicas que atendam às demandas dos cargos cada vez mais complexos é um
grande diferencial competitivo para os processos de seleção.
Certa vez, um gestor cobrava de uma organização, em um processo de

seleção, um funcionário com perfil proativo, dinâmico e autônomo. Ele dizia
que não importava o conhecimento, nem a experiência do candidato, porque
46
Capítulo 2
nisso ele “dava um jeito”. O que importava era a proatividade, o dinamismo e

a autonomia. Qual técnica o selecionador deve utilizar neste caso? Na sala
onde eram realizadas as seleções, havia uma pia. Então, antes de chamar
os candidatos, o selecionador deixou a torneira levemente aberta, de modo
que as gotas de água caíssem na pia e fizessem um barulho nada agradável.
Chamou os candidatos e passou uma atividade que exigia silêncio absoluto.
Não demorou um minuto, uma moça pediu licença, levantou-se e foi até a pia
fechar a torneira. Ela está até hoje trabalhando na empresa e já teve duas
promoções.
Neste capítulo, você pôde compreender as ferramentas estratégicas

utilizadas pelas organizações no processo de seleção, estando apto assim
para planejar as técnicas e procedimentos adequados de acordo com
o perfil exigido por determinada organização. Por fim, você, ao final do
estudo deste capítulo, está capacitado para diagnosticar, executar e avaliar
os processos relacionados às técnicas de seleção utilizadas pelos gestores
nas organizações.
Agora que você já compreendeu, no primeiro capítulo, em que

consiste uma seleção de pessoas e identificou neste capítulo as técnicas e
procedimentos que podem ser utilizados para selecionar o candidato mais
adequado para determinado cargo e determinada organização, você estudará,
no capítulo 3, os aspectos éticos desse processo, que são essenciais a fim de
preservar a integridade do pesquisado e a imagem da organização, garantindo
que a seleção seja bem-sucedida e consiga com êxito alcançar os objetivos
almejados.
Sobre as técnicas e procedimentos envolvidos no processo de

seleção, marque V para as alternativas verdadeiras e F para as
falsas, justificando as alternativas falsas.
1) ( ) O local em que a entrevista é realizada não interfere na sua

qualidade.
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2) ( ) Testes psicológicos são apenas instrumentos adicionais em

um processo de seleção.
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3) ( ) Utiliza-se a entrevista quando não temos um número expressivo de

candidatos.
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4) ( ) Se o entrevistado fugir do tema, deve-se deixá-lo o mais à vontade

possível.
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5) ( ) A entrevista exige mais intuição que estudo e preparo.

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6) ( ) O entrevistador exerce um papel fundamental na condução da

entrevista, por isso deve ter treinamento e habilidade para tal.
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Capítulo 2
7) ( ) Dos procedimentos para a seleção, o laudo avaliativo contém os

aspectos observados nos candidatos ao longo do processo, subsidiando
a escolha final.
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8) ( ) As vivências grupais não demandam um profissional com

habilidade e técnica, basta adaptar uma dinâmica ao cargo e à
organização.
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Para obter mais informações sobre as técnicas de seleção, visite

os sites:
www.rh.com.br
www.guiarh.com.br
www.sbdg.org.br
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ReFerências
ANASTASI, A.; URBINA, S. Testagem sicológica. Porto Alegre: Artes Médicas,
2000.
CERVO, A. L.; BERVIAN, P.A. Metodologia científica. 4. ed. São Paulo: Makron
Books, 1996.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO FAZENDÁRIA. Prova de conhecimentos

Gerais. 2006. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Disponível em:
<www.centraldeconcursos.com.br>. Acesso em: 02 fev. 2009.
GOLDENBERG, M. A arte de pesquisar: como fazer pesquisa qualitativa em

Ciências Sociais. Rio de Janeiro: Record, 2000.
HAGUETTE, T.M.F. Metodologias qualitativas na sociologia. Petrópolis:

Vozes, 1999.
LIMONGI-FRANÇA, A. C.; ARELLANO, E. B. Os processos de recrutamento e

seleção. In: FLEURY, M. T. L. (Org.). As pessoas na organização. São Paulo:
Gente, 2002. p. 62-72.
LUGINGER, S. A. Aspectos psicológicos da grafologia. Universidade de Portugal,

2005. Disponível em: <www.psicologia.com.pt.>. Acesso em: 23 mar. 2009.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao

estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000.
OLIVEIRA, Mariana; CAVALLINI, Marta. Dicas para não errar na carta de

apresentação do currículo. 2009. Disponível em: <www.g1.globo.com/noticias/
concursos_empregos>. Acesso em: 25 abr. 2009.
ORLICKAS, E. Seleção como uma estratégia competitiva: metodologia e

prática na contratação de profissionais. São Paulo: Futura, 2001.
PONTES, B. R. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. São Paulo:

LTR Editora, 2004.
ZUCARRELLO, J. Carta de apresentação às empresas. 2008. Disponível em:

<www.catho.com.br>. Acesso em: 20 mar. 2009.
50
C APÍTULO 3
Aspectos Éticos em Seleção
de Pessoas

 Compreender aspectos éticos relacionados à seleção de pessoas.
 Esclarecer a diferença entre processos adequados e inadequados na seleção.
 Avaliar as práticas contemporâneas de processos de seleção de pessoas nas

organizações.
 Desenvolver comportamentos éticos nos processos de seleção de pessoas.

52
Capítulo 3 ASPECTOS ÉTICOS EM SELEÇÃO DE PESSOAS
ConteXtualiZação
No primeiro capítulo, você viu os conceitos relacionados à seleção de
pessoas. Viu também que este processo consiste em agregar, para determinada
organização, pessoas que tenham o perfil desejado para o cargo por meio da
descrição e análise de cargos que a organização deve possuir. É importante
também que os valores das pessoas e suas atitudes estejam alinhados aos
da organização, evitando desmotivação, baixa produtividade e conflitos na
organização.
Para evitar isto, então, no capítulo 2 você pôde identificar que existem
técnicas que podem ser aplicadas com o objetivo de conhecer melhor cada
candidato e verificar qual então está dentro das expectativas e das necessidades
da organização. Porém, ao aplicar as técnicas clarificadas no capítulo 2, é
importante atentar para os aspectos éticos da seleção de pessoas. Você sabia
que perguntar onde mora, se é fumante e alguns outros dados pessoais da vida
do candidato podem se configurar como discriminação? Muitas organizações
têm sentido o peso disto ao conferir a responsabilidade do processo seletivo a
gestores que não têm conhecimento do mesmo e que acabam sendo envolvidos
em processos na justiça, caracterizados por discriminação. Sendo assim, neste
capítulo será explicado sobre a ética no processo de seleção, explicando a
diferença entre processos adequados e inadequados na seleção de pessoas,
informando você sobre o que está sendo utilizado de novo nesse processo.
A Ética no Processo de Seleção de

Pessoas
O próprio nome já diz: “seleção de pessoas”, sendo assim é importante, ao
realizar o processo de seleção, lembrar que estamos selecionando pessoas e não
recursos, ou coisas. Pessoas que possuem desejos, expectativas, necessidades,
sonhos de ter um emprego, de ter um futuro melhor, medo de expor suas
dificuldades e de não conseguir o tão esperado emprego, enfim, pessoas
possuidoras de sentimentos. Parece óbvio afirmar isso, mas muitos selecionadores
não se dão conta desses aspectos, e tratam as pessoas no processo seletivo
como um recurso que pode ser manejado e eliminado de qualquer forma.
É possível observar alguns processos seletivos que desconsideraram

totalmente o ser humano, como já ouvimos de alguns acadêmicos que passaram
por processos seletivos e relataram seus casos em sala de aula. Houve um
processo seletivo em que a selecionadora mentiu sobre algumas características
53
do cargo e do salário a fim de atrair mais candidatos, e na hora da contratação a

pessoa viu que tudo aquilo que lhe fora prometido não passara de uma mentira.
O que dizer de uma organização como esta? Outras empresas prometem que
irão ligar para o selecionado e também para os que não foram selecionados, e
existem pessoas que estão esperando há cinco meses por alguma resposta. E
aquelas empresas que abrem o processo de seleção, você se candidata, não
tem resposta alguma da empresa e descobre que o processo foi cancelado para
a contratação do filho do diretor? Todos esses são casos reais que mostram
que essas organizações não utilizam a ética para pautar as suas ações, o que
compromete a imagem dela perante os seus funcionários, o público externo, os
fornecedores, dentre outros.
Para a empresa Proxis, os avaliadores em um processo de

seleção devem ter maturidade para se desvencilhar dos próprios
interesses e pensar no que é melhor para a organização, tomando
a decisão com imparcialidade. O processo é transparente e
compartilhado. Para a empresa, é o processo ganha-ganha-
ganha, em que ganha a empresa, na contratação, o presidente da
empresa, por ter uma decisão em grupo, e o candidato, que entra na
organização afinado com a cultura e valores.
Fonte: GESTÃO. Revista Melhor Gestão de

Pessoas, ano 16, n. 244, p. 20, mar. 2008.
Agendar um local de acesso fácil aos candidatos, um horário adequado e

local adequado também é fundamental. Algumas empresas marcam o processo
seletivo em locais pouco conhecidos e de difícil acesso que o candidato encontra
dificuldades para encontrar. Outras empresas marcam, simplesmente porque
fica melhor para o selecionador, no horário das 12h, em pleno verão, com a
temperatura de 30 graus. Deve ser melhor para o selecionador, para os candidatos
ou para ambos? Uma seleção em uma sala com capacidade para 10 pessoas
com 20 pessoas dentro. O que você acha disto? Esses “detalhes” muitas vezes
passam despercebidos por alguns selecionadores e prejudicam o desempenho
do candidato. Imagine que o candidato possa estar há um ano procurando por
um emprego, pega três ônibus, custa a encontrar o local em que será realizado
o processo, é meio-dia, está quente, e quando ele chega, vai a uma sala onde
fica literalmente esmagado com mais 19 pessoas! Você acha que o desempenho
dele nas técnicas aplicadas seria o mesmo, se o processo de seleção tivesse
ocorrido em um local mais arejado, e em um horário mais adequado? Esses são
54
cuidados que devem ser tomados na seleção e auxiliam na busca pelo candidato
mais qualificado.
Certa vez, em sala de aula, uma aluna relatou que procurava vaga de
psicóloga. Foi chamada para a vaga em um Instituto de Psiquiatria, onde deveria
se apresentar às 15 horas. Chegando lá, procurou saber onde seria o processo
de seleção, e ninguém soube informar. Aguardou em três locais diferentes até que
o médico responsável para seleção chegou com atraso de quase duas horas. O
médico reuniu os candidatos em uma sala e disse que, se quisessem participar do
processo, eles teriam que ficar por três dias, das 8 às 18 horas, acompanhando
o cotidiano da organização, e depois ele escolheria a pessoa. Como todos
precisavam de emprego, foram nos três dias ao Instituto e, chegando lá, ficaram
vagando de um lado para o outro, pois o selecionador não deu instruções do que
era para observar, quais setores, a qual pessoa responsável deveriam se dirigir,
etc. Além disso, não avisou aos funcionários da organização que haveria pessoas
circulando em virtude de um processo seletivo, e eles barravam a todo momento
os candidatos que por vezes tinham que explicar por que estavam ali. Essa aluna
já desistiu no primeiro dia. Tendo visto a desorganização da empresa, teve certeza
de que ali não queria trabalhar!
Quando você realizar o processo de seleção, tenha claro o local que irá
reservar, o horário e também deixe claro ao candidato as especificações da vaga
e quanto tempo o processo irá durar. Isto deixará os candidatos mais seguros,
levando uma boa imagem da organização. Além disto, reserve o seu tempo para
este processo, valorizando as pessoas que ali estão. Isso nos lembrou o relato
de outra aluna que, ao participar de um processo de seleção, esperou por três
horas além do horário combinado e, quando foi chamada, a selecionadora disse:
“Fala de ti bem rápido que eu já estou cansada disso aqui e já estou desde as 7
horas entrevistando gente”. O que você achou da postura dessa selecionadora?
Se ela estava cansada, quem tinha menos culpa era a candidata. A acadêmica
relatou que ficou nervosa e que não conseguiu se sair bem na entrevista. Sentiu-
se discriminada e entrou com um processo judicial contra a organização, dizendo
que fora prejudicada no processo. Ainda aguarda a decisão judicial. Será que isso
era necessário? O processo de seleção é algo sério, você vai agregar
Talvez um dos
alguém para a sua empresa e nele devem ser mantidos primordialmente maiores desafios
a ética e o respeito. do profissional
que atua na área
Talvez um dos maiores desafios do profissional que atua na área de de gestão de
pessoas seja o de
gestão de pessoas seja o de garantir a seriedade e igualdade às pessoas
garantir a seriedade
de conseguirem determinada vaga, independente de sua religião, e igualdade
gênero, estado civil, aparência pessoal, ou seja, a forma de se vestir, às pessoas de
o local em que mora, dentre outros aspectos. Existem leis, que você conseguirem
verá no próximo tópico, que proíbem certas formas de discriminação. determinada vaga.
55
Quando há discriminação no processo de seleção, o selecionador acaba por não

considerar a diversidade que existe entre as pessoas, as potencialidades de cada
um e suas expectativas. Ao julgar uma pessoa, injustiças podem ser cometidas.
Os indivíduos apresentam modelos mentais, ou seja, os seus valores e as formas
como percebem as coisas e o mundo podem gerar distorções advindas da
percepção, ou seja, pela lente que as pessoas utilizam para ver o mundo. Sendo
assim, o ser humano é muito complexo e muitas vezes, dependendo da lente que
estamos utilizando para selecionar as pessoas, podemos optar por aquelas que
vêm mais ao encontro do nosso gosto pessoal. É importante você compreender
que muitas vezes a realidade percebida não coincide com a realidade objetiva,
ou seja, frequentemente o que vemos não é aquilo que realmente é. Observar
diferentes pessoas, parar e escutar podem ser o primeiro passo para evitar tais
distorções e possíveis conflitos.
Zanelli e Silva (2008, p.66) clarificam que os modelos mentais:

[...] são pressupostos profundamente arraigados,
generalizações ou imagens que influenciam o modo como
percebemos o mundo e como agimos. Os modelos mentais
constituem imagens do mundo em que a pessoa vive e como
esse mundo funciona. Não representam a realidade em si,
mas como a pessoa percebe a realidade. Operam como um
mapa – portanto, por definição, reduzem a realidade, tanto
quanto dirigem as informações.
Toda pessoa constrói explicações do que acontece na realidade com base nas
informações que vai armazenando ao longo de sua vida. Consistem em imagens,
atitudes, experiências concretas, etc. “Como um processo cognitivo-emocional,
as representações dependem das configurações interativas estabelecidas no
ambiente social.” (ZANELLI; SILVA, 2008, p. 66). Para os autores, aprender a
examinar as imagens que construímos do mundo e exercitar o diálogo, expondo
os pensamentos sempre de forma franca e honesta, abrindo-se também para
argumentos alheios que possam ser contrários, “são os passos principais do
autodesenvolvimento e da construção de organizações diferenciadas” (ZANELLI;
SILVA, 2008, p. 66). Isso demanda que o indivíduo tenha apoio tanto técnico
quanto psicológico, a fim de que possa construir novos modelos mentais. É
preciso saber o quê, por que mudar, como mudar de forma coerente e ética.
Para melhorar a compreensão sobre o que foi dito acima, foi realizado um
estudo dividindo os candidatos em dois grupos, o grupo A e o grupo B. Foi dito
aos selecionadores que eles deveriam escolher um candidato que tivesse o
perfil para ser o gestor de uma organização, informando também que o grupo A
possuía candidatos com perfil de liderança e que o grupo B apresentava um perfil
de pessoas mais submissas. Ao final do processo de seletivo, adivinhe de que
grupo o candidato foi selecionado? Do grupo A, é claro! Porém, os pesquisadores
mentiram para os selecionadores, pois os grupos tinham o mesmo perfil, não havia
um mais líder e um mais submisso. Por que isso ocorreu então? Isso ocorre porque
56
o ser humano tem a tendência de escolher pessoas que se encaixem em suas

expectativas, ou seja, quando foi dito que o grupo A tinha mais perfil de liderança,
os selecionadores acabaram voltando mais a sua atenção para os candidatos do
grupo A, desprezando os candidatos do grupo B. Visto então que nossa mente
é complexa e que deixamos nossos valores e crenças pessoais falarem mais
alto, torna-se importante, conforme você já viu nos capítulos anteriores, planejar
o processo de seleção e escolher técnicas que permitam com eficácia e de uma
forma objetiva comparar os candidatos, evitando as desigualdades e preconceitos.
1) Escreva as suas considerações sobre o estudo realizado e

procure um exemplo de uma situação que você vivenciou ou de que
soube, em que ocorreu uma divergência entre a realidade objetiva e
a realidade percebida.
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Infelizmente, a discriminação e modelos mentais fortemente arraigados

e preconceituosos estão presentes nos processos de seleção de forma bem
explícita. É só observar nos classificados dos jornais, que podemos identificar
diversas formas de discriminação. Anúncios que solicitam somente homens para
determinada vaga, que exigem determinado local de moradia, ou estado civil,
dentre outros.
Tente fazer este exercício e veja no jornal da sua cidade os

anúncios que se configuram como discriminatórios.
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A seguir, então, você verá as leis e regulamentações que irão clarificar o

que de fato se configura como discriminatório e incorreto ou adequado em um
processo de seleção de pessoas.
As Leis e ReGulamentaçÕes
Existem leis e regulamentações que dispõem sobre os direitos dos seres
humanos e também sobre práticas consideradas discriminatórias. Na nossa Carta
Magna foi assegurado o direito ao tratamento igualitário e a repressão a qualquer
forma de discriminação. No contexto das organizações e do mundo do trabalho, a
Lei nº 9.799, de 26 de maio de 1999, da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT
estabelece ser vedado publicar ou fazer publicar anúncio de emprego em que haja
referência ao gênero, à idade, à cor, situação familiar ou gravidez, salvo quando a
natureza da atividade a ser exercida, pública e notoriamente, assim o exigir. A lei
também preconiza que é vedado exigir atestado ou exame de qualquer natureza,
para comprovação de esterilidade ou gravidez, na admissão ou permanência
no emprego. Sendo assim, configuram-se como discriminatórios
A organização tem o
direito de escolher o anúncios e também entrevistas de seleção que sejam pautadas
candidato que mais na religião do candidato, estado de gravidez, opinião política,
se amolde ao cargo,
mas focando-se nacionalidade, naturalidade, dentre outros. A organização tem o
sempre em critérios direito de escolher o candidato que mais se ajuste ao cargo, mas
que sejam exigidos focando-se sempre em critérios que sejam exigidos pela função,
pela função, ou
seja, nos aspectos ou seja, nos aspectos técnicos. Quando a empresa seleciona o
técnicos. candidato pelo aspecto técnico, ou seja, por todo seu desempenho
no processo, mostra transparência.
Por exemplo, um estudante realizou uma pesquisa de conclusão de curso em

uma organização do ramo da hotelaria, e identificou que a pessoa responsável
pelo processo de recrutamento e seleção realizava perguntas aos sujeitos quanto
ao local de moradia, filhos, se usava drogas e qual a sua orientação sexual. É
importante observar que tais questões podem se caracterizar como práticas
discriminatórias contempladas pela Constituição da República Federativa do
Brasil - CF/88 (1988) nos artigos 3º inciso IV, artigo 5º incisos I, VIII e X, e artigo
7º incisos XXX, XXXI e XXXII. Nesse sentido, vale ressaltar que é importante
estar atento a esses aspectos na condução de uma entrevista e na contratação de
pessoas para a organização, visando a minimizar possíveis complicações. Para
que você possa compreender do que tratam esses artigos e outros existentes, na
tabela a seguir há uma relação, a fim de facilitar o seu entendimento.
58
Artigos da Constituição da República Federativa do Brasil
• Discriminação quanto ao sexo (art. 5º, inciso I e art. 7º, inciso XXX, da CF-
88)
• Discriminação quanto à cor (art. 7º, inciso XXX, da CF-88)
• Discriminação quanto à origem - estrangeiros (caput do art. 5º, da CF-88)
• Discriminação quanto à idade - (art. 7º, inciso XXX, da CF-88)
• Discriminação quanto à religião - (art. 5º, inciso VIII, da CF-88)
• Violação à intimidade e à vida privada - normalmente nas entrevistas de
seleção (art. 5º, inciso X, da CF-88)
• Preconceito em relação ao Estado Civil - (art. 7º, inciso XXX, da CF-88)
• Admissão de trabalhador portador de deficiência (art. 7º, inciso XXXI, da
CF-88)
• Quanto à opção sexual (art. 7º, inciso XXX, da CF-88)
• Discriminação em relação à raça (art. 3º, inciso, IV, da CF-88)
Fonte: CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL.

Brasília, DF: Senado Federal, 1988.
Para mais informações sobre as leis mencionadas, você

pode acessar e lê-las na íntegra: www.planalto.gov.br/ccivil_03/
constituicao/constituiçao.htm
Para clarificar o que você está vendo até o momento, configura-se como uma
discriminação quanto à idade exigir, para uma empresa de móveis, funcionários
de 22 a 45 anos, ou vendedoras acima de 25 anos, atendente para disk-pizza
maior de 23 anos, ou auxiliar de serviços gerais de até 25 anos. Quanto ao
sexo, configura-se como discriminatório exigir atendente homem para escritório
de advocacia, auxiliar de produção do sexo masculino, balconista do sexo
feminino para casa de sucos. Em relação à discriminação quanto à cor e à raça,
é preconceito exigir currículo com foto. Você sabia disso? Muitas empresas
exigem no processo de seleção que o currículo tenha foto. Porém, para que a
exigência da foto? Isso se configura como discriminatório, pois a pessoa deve ser
avaliada por seus conhecimentos, suas habilidades e pela forma como demonstra
seu desempenho no processo de seleção, e não por sua foto. Por fim, quanto
ao estado civil, caracteriza-se como uma prática discriminatória exigir empregada
doméstica solteira, ou casal sem filhos para trabalhar em sítio, ou homem solteiro
para trabalhar em fábrica.
59
Claro que a organização também tem seus direitos previstos na Constituição

Federal, cabendo a ela a livre iniciativa de direcionar seus negócios desde que não
se configure como uma prática discriminatória. Cabe a ela tomar as decisões que
mais achar prudentes, estando exposta aos riscos/prejuízos ou lucros advindos
de suas ações. É importante que a empresa tenha um profissional responsável
Cabe a ela tomar as pela área de recrutamento e seleção devidamente capacitado e que
decisões que mais consiga, com postura ética, aplicar as técnicas mais adequadas ao
achar prudentes, processo. Sendo assim, o setor de gestão de pessoas deve possuir
estando exposta aos
riscos/prejuízos ou os conhecimentos necessários a fim de fornecer staff, ou seja, apoio
lucros advindos de aos demais setores da organização, instruindo os mesmos sobre as
suas ações.
práticas adequadas ou inadequadas no processo de admissão de
pessoas, informando as formas de discriminação e suas implicações, mostrando
perante o seu público (tanto interno quanto externo) que é uma organização
socialmente responsável e que preza pela ética e transparência nas ações.
Os DesaFios do ProFissional de
Gestão de Pessoas
O desafio do profissional de gestão de pessoas consiste em promover
mudanças na cultura da organização e nas políticas adotadas pela mesma, para
que o processo de seleção esteja pautado exclusivamente na vaga em questão
e no perfil do candidato a ocupar a mesma, evitando assim julgamentos e
encaminhamentos de ordem pessoal.
Se quiser imprimir seriedade à organização e também à sua postura como

profissional, começar tratando os outros com igualdade é o primeiro passo. Ligar
para aqueles que não foram selecionados, explicitando até o porquê de não terem
conseguido determinada vaga, demonstra compromisso, respeito ao ser humano
e auxilia as pessoas para uma futura oportunidade de emprego.
As tendências no processo de seleção consistem na humanização, ou seja,

valorizar as pessoas como seres humanos que participam do processo e não
como um objeto. Envolver a equipe no processo de seleção também auxilia a
minimizar possíveis discriminações decorrentes de diferentes percepções, além
de conferir mais comprometimento, uma vez que todos se sentem parte ativa do
processo.
60
O filme “O Candidato”, sob a direção de Marcelo Piñeyro,

demonstra um processo de seleção para um cargo de gerência.
Nele você poderá observar as técnicas de seleção utilizadas e
também aspectos éticos nesse processo. Na seleção, procura-se
também identificar competências, que é o nosso próximo capítulo.
Vários perfis de candidatos podem ser observados e também
procedimentos inadequados que vimos neste capítulo ocorrem no
desenrolar do filme.
Neste capítulo, você pôde identificar posturas adequadas e inadequadas
em um processo de seleção de pessoas. Atuar com a ética pautando as ações
é vantajoso para a organização, que passa a ser vista com mais seriedade e
acaba por vezes atraindo pessoas com este perfil para a mesma. No capítulo
2, você estudou as técnicas a serem aplicadas no processo de seleção, a fim de
garantir que estas sejam aplicadas de forma correta, séria, e semelhante/justa
com todos os candidatos é o caminho para garantir a ética.
Sendo assim, concluído o estudo deste capítulo, foi possível que você
compreendesse os aspectos éticos que estão relacionados à seleção de pessoas
e que muitas vezes são desconhecidos pelos gestores, acarretando dificuldades
à organização. Por meio do estudo deste capítulo, foi possível esclarecer quais os
aspectos considerados adequados e os considerados inadequados e prejudiciais
no processo de seleção, atualizando-o sobre as práticas contemporâneas
utilizadas nesse processo. Agora, você é capaz de desenvolver comportamentos
éticos nos processos de seleção, desenvolvendo-os de forma adequada e
agregando valor à sua organização e à sua imagem como profissional.
Ao longo desta disciplina de “Técnicas em Seleção de Pessoas,” foi possível

fazer o acadêmico compreender os conceitos, técnicas e ética no processo.
Também foram trazidas algumas tendências envolvidas na seleção de pessoas,
dentre elas a humanização do processo e o envolvimento de toda a equipe de
trabalho. Outra tendência no processo de seleção que tem sido utilizada pelas
organizações mais modernas é a seleção por competências. Assim sendo,
no próximo tópico você entenderá mais sobre esse processo e sobre como as
organizações vêm atraindo talentos em potencial por meio desse estilo de seleção.
61
Antes de iniciar o novo conteúdo, segue uma atividade sobre o que vimos
neste capítulo.
Atividades de Estudos:
1) Você tem abaixo três situações específicas que ocorrem em

três organizações distintas. Para cada situação, escreva sua
análise sobre as mesmas, tendo em vista as aprendizagens deste
capítulo.
a) A empresa Atlas abriu processo seletivo para a contratação de

uma telefonista. Compareceram ao processo 10 candidatas. O
processo estava agendado para as 14 horas. A selecionada deixou
as candidatas esperando por mais de uma hora, justificando que
nem todos os candidatos tinham chegado ainda e que o processo só
iria iniciar quando chegasse mais gente.
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b) A empresa Beta estava selecionando um auxiliar administrativo.

Deixou claro na abertura de vagas que procurava o seguinte perfil:
homens, acima de 30 anos, solteiros. Uma mulher de 25 anos,
casada, compareceu à empresa para tentar se candidatar à vaga. Foi
informada de que não tinha os requisitos para a vaga e dispensada.
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c) A empresa Gama abriu vagas para o cargo de Gerente de

Recursos Humanos. Marcou o processo para o dia 01/02, às 10h.
Ao chegarem lá, os candidatos foram informados de que a vaga não
havia sido aprovada pela diretoria e desejou aos mesmos boa sorte
em futuros processos seletivos.
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ReFerências
CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL. Brasília, DF:
Senado Federal, 1988.
ZANELLI, José Carlos; SILVA, Narbal. Interação humana e gestão: a

construção psicossocial das organizações de trabalho. São Paulo: Casa do
Psicólogo, 2008.
63
64
C APÍTULO 4
Seleção por Competências

 Apresentar conceitos de técnicas relacionadas à seleção por competências.
 Esclarecer a diferença entre os processos clássicos de seleção e a seleção por

competências.
 Planejar os processos de seleção por competências.
 Diagnosticar, executar e avaliar processos de seleção por competências.

66
Capítulo 4 SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
ConteXtualiZação
Ao longo deste caderno de estudos, você já aprendeu em que consiste uma
seleção de pessoas, e que a escolha do candidato adequado às características
do cargo e à cultura da organização facilita o sucesso organizacional, bem
como a satisfação e produtividade dos demais colaboradores. Para isso, o
selecionador dispõe das mais diversas técnicas para prever o desempenho do
candidato, podendo utilizar testes de aptidões, entrevistas, vivências grupais,
dentre outras. Para que o processo seja realizado da forma mais adequada,
transparente e ética, você pôde aprender, no capítulo 3, alguns procedimentos,
leis e regulamentações. Agora que você já possui esses conhecimentos, está
pronto em termos de aprendizagem para entrar no nosso último capítulo, que é a
seleção por competências.
Este estilo de seleção é moderno e vem sendo utilizado pelas empresas

mais conceituadas em relação às suas práticas de gestão de pessoas. Sendo
assim, começamos este capítulo trazendo conceitos referentes à seleção por
competências, para que você possa aprender a diferença entre este processo
e os clássicos utilizados, e possa adquirir a habilidade de planejar e avaliar os
processos de seleção por competências nas organizações.
Diversos autores trazem conceitos variados sobre competências. Porém,

neste capítulo, os autores do caderno de estudo irão delimitar o termo competência
como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, por ser um modelo
muito utilizado e reconhecido por diversos autores clássicos na área. A organização
também possui suas competências e você poderá compreender, após o estudo
deste capítulo, em que consistem as competências individuais e organizacionais.
O capítulo irá trazer exemplos de seleção por competências, a forma de realizar o
mapeamento das competências organizacionais e a importância da consonância
de valores individuais e organizacionais. Bom estudo!
Conceitos Relacionados À Seleção

Por Competências
Você já aprendeu, no módulo de gestão de pessoas, o que significa a
palavra competência. Relembrando, significa um conjunto de conhecimentos,
de habilidades e de atitudes. O conhecimento corresponde ao saber, às
habilidades, ao saber fazer e, por fim, as atitudes estão relacionadas ao saber
ser. Para Fleury e Fleury (2001), no senso comum a palavra competência é
atribuída a alguma pessoa qualificada a realizar algo. Na perspectiva acadêmica,
67
competência designa um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, e

os autores revelam a importância do alinhamento das competências individuais e
organizacionais.
Quando tratamos então de seleção por competências, tratamos de uma

convergência entre as competências – CHA (Conhecimentos, Habilidades e
Atitudes) dos indivíduos e da organização. Sendo assim, é importante, no
processo de seleção por competências, que a organização tenha clareza de quais
são as suas competências essenciais e quais são as competências que busca em
um colaborador. Fleury e Fleury (2001, p. 188) revelam que competência consiste
em “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico
à organização e valor social ao indivíduo”.
Quadro 1 - CHA
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
C H A
Saber Saber fazer Saber Ser
Conhecimentos técnicos, Experiência nos conhecimentos. Predisposição para
escolaridade, cursos, Capacidade de colocar comportamentos desejáveis
especializações, etc. em prática o saber. por uma organização.
IMPORTANTE: para que exista a seleção por competências, é

preciso existir uma gestão por competências, modelo gerencial ainda
pouco utilizado pelas organizações, talvez, pela dificuldade de ser
implantado.
Para Brandão e Bahry (2005, p. 179), “a gestão por competências tem

sido apontada como um instrumento gerencial alternativo aos instrumentos
tradicionalmente utilizados nas organizações”. Este estilo de gestão propõe-se a
orientar, desenvolver e avaliar esforços nos níveis das organizações, dos grupos
e indivíduos que as compõem a fim da consecução dos objetivos organizacionais.
Dessa forma, a organização deve sempre mapear as suas competências,
planejando também o desenvolvimento das mesmas. Para identificar as
competências organizacionais, primeiramente se deve analisar a missão, a
visão e os valores da organização, por meio de uma pesquisa documental.
68
Posteriormente, dados são coletados com pessoas centrais na organização. É

importante ressaltar que cada competência deve representar um desempenho ou
um comportamento, indicando o que o colaborador deve ser capaz de fazer. O
comportamento é descrito por um verbo e um objetivo de ação: por exemplo, para
a função de telemarketing, seria atender aos clientes externos com dedicação e
cordialidade, procurando demonstrar os serviços de que a organização dispõe.
As competências desejadas pela organização devem estar em consonância

com os valores organizacionais, aliás, é a partir deles que se definem as
competências. Na ilustração a seguir, você pode observar o modelo utilizado pelo
McDonald’s:
Quadro 2 – Valores que contribuem para a prática e influência das competências
Valores que contribuem para a prática e influência das competências
Valores Competências
Eliminar Barreiras
Perseverança Ter ritmo McDonald’s
Garantir o Padrão McDonald’s
Integridade Fazer melhor

Entender outras pessoas
Justiça
Autoconfiança
Garantir Satisfação do Cliente
Cliente
Foco na Venda
Energizar Equipe
Trabalho em Equipe (competência de liderança)
Trabalhar em equipe
Desenvolvimento de Pessoas Desenvolver Pessoas
Reconhecimento (competência de liderança)
Fonte: Hay Group (2003).
O McDonald’s, por exemplo, traduz seus valores organizacionais em onze

competências desejáveis para seus funcionários. Essas competências podem ser
classificadas em níveis, tais como: não demonstrada (ND), no caso de o candidato
não apresentar a referida competência; nível 1 (qualificado), quando o candidato
apenas corresponde à expectativa da organização; nível 2 (avançado), em caso de
69
superação das expectativas por parte da empresa; nível 3 (especializado), quando

as competências estão bem estruturadas no candidato e ele já possui autonomia
para a realização de suas tarefas; e, por fim, o nível 4 (líder), correspondente
à capacidade de influenciar outras pessoas com suas competências. O próximo
quadro demonstra esses níveis com suas respectivas definições.
Quadro 3 – Valores que contribuem para a prática e influência das competências
NÍVEIS DE COMPETÊNCIA
ND – Comportamento não demonstrado

1 – Qualificado
- Corresponde às expectativas quanto essa competência é exigida.
- Segue diretrizes com supervisão.
2 – Avançado
- Supera as expectativas quando essa competência é exigida.
- Trabalha e solicita assistência de outros.
3 – Especializado
- Exerce influência no restaurante ou nas atividades sob sua responsabilidade,
por demonstrar excepcional especialização.
- Tem autonomia para trabalhar e/ou treinar outras pessoas.
4 – Líder
- É exemplo e lidera de forma a impactar o negócio.
- Apóia atitudes que fortaleçam a capacidade de liderança do seu restaurante no
setor e mercado.
Fonte: Hay Group (2003).
1) Do que você aprendeu até agora sobre a seleção por

competências, o que você percebeu que diferencia este estilo de
seleção dos tradicionais?
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De acordo com o consultor Pedroso (2006), em artigo sobre gestão e

carreira, a seleção por competências é uma metodologia utilizada para melhorar
e quantificar as competências na seleção de talentos por parte dos gestores. A
seleção por competência é uma ferramenta que tem como fornecer aos gestores
de Recursos Humanos o mapeamento do perfil de competências. A partir dessa
metodologia, deve ser elaborado o perfil através de indicadores de competência.
Uma vantagem desse tipo de metodologia é a observação de comportamentos
específicos, com foco e objetividade gerando resultados efetivos, já que na
seleção tradicional se observam as questões subjetivas. As competências estão
assim relacionadas com os comportamentos compatíveis com as atribuições do
cargo, ou seja, os requisitos para a vaga.
O processo de seleção está cada vez mais sendo aperfeiçoado, e as

organizações vêm investindo no seu mais importante ativo: as pessoas. Por mais
que existam as máquinas e os incessantes avanços tecnológicos, são as pessoas
que fazem o diferencial de uma organização, com sua inteligência, criatividade, e
aprendizagens contínuas transferidas para o contexto organizacional. A seleção
por competências está inserida no contexto de uma gestão por competências
e significa buscar não apenas candidatos com capacidade técnica, mas
comportamental também, o que está diretamente relacionado às atitudes. De
nada adianta contratar um administrador com conhecimentos e habilidades
acima do esperado na sua área de atuação, se ele não apresenta A seleção por
ética, comprometimento, liderança e organização, que são atitudes. competências
A seleção por competências apresenta mais foco e alinhamento do apresenta mais
profissional à organização. Os conhecimentos correspondem aos foco e alinhamento
saberes, informações e aprendizagens do indivíduo, as habilidades à do profissional à
organização.
aplicação do conhecimento armazenado e as atitudes, à predisposição,
motivação. Dessa forma, temos as competências técnicas e as competências
comportamentais. Para uma melhor compreensão, veja as figuras a seguir:
Figura 3 – Competências Figura 4 – Competências

Técnicas comportamentais
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS
CONHECIMENTOS E HABILIDADES ATITUDES
Fonte: Os autores (2009). Fonte: Os autores (2009).
71
Enquanto os métodos mais tradicionais de seleção estão focados nos

conhecimentos técnicos do candidato, a seleção por competências explora, além
disto, os comportamentos do sujeito. Muitas organizações contratam funcionários
utilizando os métodos tradicionais de seleção, escolhendo o candidato com
conhecimentos técnicos que se enquadram perfeitamente na descrição do
cargo, porém, ao começar a trabalhar, o funcionário não produz tudo o que fora
esperado e os gestores perguntam-se o porquê disso. É simples, não se focaram
nos comportamentos ou atitudes do candidato e muitas vezes estas não vêm ao
encontro do esperado pela organização e também pelo candidato.
Para Bispo (2003), na seleção tradicional, a observação do comportamento

é algo subjetivo, vago e inconsciente. No modelo de seleção por competências,
utilizam-se ferramentas específicas a fim de identificar comportamentos
específicos, com consistência, foco e objetividade, de forma eficaz. A autora
cita como exemplo a observação de uma competência de comunicação
interpessoal. Para observar tal competência, pode ser realizada uma entrevista
comportamental com perguntas abertas neste foco, solicitando que a pessoa
fale de problemas de relacionamento que já teve com outras equipes com as
quais trabalhou e como os solucionou, situações em que foi elogiado pela sua
facilidade de comunicação, dificuldades que já administrou com cliente que se
mostrava agressivo, dentre outras. Portanto, as perguntas situacionais procuram
identificar uma competência específica em situações que o sujeito já vivenciou.
Em uma das seleções que um dos autores do presente caderno de estudos

gerenciou, ele procurava identificar por meio de uma entrevista a competência de
relacionamento interpessoal. Foi perguntado ao candidato qual a maior dificuldade
que ele já havia encontrado no emprego anterior. Este disse que tinha dificuldade
com uma pessoa específica de seu setor, que as ideias sempre divergiam e que já
haviam discutido algumas vezes. Foi questionado então como ele fez para superar
esta dificuldade e ele respondeu que decidiu não falar mais com a pessoa e que
“cada uma fazia a sua parte”. Nesse momento, identificou-se que o candidato
tinha dificuldade em trabalhar com a diversidade existente em uma equipe e que,
além disto, não tinha competência, mais especificamente, atitude para lidar com
conflitos de uma forma positiva, estimulando o crescimento individual.
72
1) Agora, vamos exercitar! Identifique uma competência que você

acredita que seja essencial para um candidato e elabore um roteiro
de entrevista com base na competência desejada!
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Para Gramigna (2009), as estratégias mais empregadas na seleção com

competências consistem em entrevistas individuais, seminário de avaliação com
simulações de situações, podendo ser inclusas atividades vivenciais e testes de
mapeamento de potenciais. Feedback aos avaliados também consiste em uma
estratégia, objetivando verificar as reações do candidato.
Para Bispo (2003), é necessário que a pessoa que irá realizar a seleção por
competências tenha domínio de tal processo e que saiba adequar as ferramentas
necessárias para a realização. Para realizar o processo, devem-se encontrar
os indicadores de cada competência, e a autora cita como indicadores para a
construção das competências a descrição de cargo, os maiores desafios do cargo,
os maiores erros já cometidos por pessoas que ocuparam o cargo, as mudanças
ocorridas na organização recentemente, os projetos a serem desenvolvidos em
curto prazo, as pessoas que compõem a equipe da organização e por fim os novos
projetos que foram desenvolvidos pela equipe. Sendo assim, de cada indicador
citado, extraem-se as competências, e criam-se grupos de competências, por
exemplo, competências para trabalho em equipe, liderança, comunicação, dentre
outras.
73
O livro “Jogos para seleção: com foco em competências”, de

Maria Odete Rabaglio, apresenta um espaço específico para técnicas
que podem ser utilizadas neste estilo de seleção.
Durante a seleção, o entrevistador deve estar atento ao discurso do

candidato para identificar as competências que ele deseja encontrar, de acordo
com as expectativas do cargo e da organização. Outras técnicas de seleção
também auxiliam a diagnosticar tais competências, como a dinâmica de grupo e
os testes, por exemplo. Em outras palavras, ao realizar uma seleção pautada em
competências, podem ser utilizadas as mais diversas técnicas, conforme você já
viu no capítulo 2 deste caderno de estudos. Cabe ao selecionador adequá-las à
realidade de sua organização.
Como você pôde perceber, o processo de seleção por competências possui
a mesma estrutura de uma seleção tradicional, no entanto, o mapeamento de
competências realizado pela prática da gestão por competências pode garantir
uma eficácia maior no processo de identificação de conhecimentos, habilidades
e atitudes nos candidatos. Por ter um foco maior nos aspectos comportamentais
do indivíduo, este moderno modelo de gestão tem se mostrado eficaz nas
organizações. Mais uma vez, salienta-se que nem todas as organizações estão
preparadas para realizar a seleção por competências, antes é necessário que se
desenvolva uma gestão por competências que dê suporte aos demais processos
de gestão de pessoas e que a organização realize um mapeamento das suas
competências.
Ao final deste capítulo, você pôde ter clareza sobre os conceitos relacionados
a esta técnica, compreender a diferença entre este processo e os processos
clássicos utilizados na seleção de pessoas, podendo assim planejar um processo
de seleção por competências. Além disso, é possível que você diagnostique a
necessidade da realização de um processo de seleção por competências, execute
e por fim avalie os resultados do mesmo.
Você chegou neste momento ao final do caderno de estudos. As

aprendizagens desenvolvidas por você consistem então na compreensão
do processo de selecionar pessoas segundo a visão de diversos autores; o
74
planejamento de um processo de seleção; as técnicas que podem ser aplicadas

e as especificidades de cada uma delas; os aspectos éticos e humanos que
devem ser considerados ao selecionar pessoas e, por fim, um novo conceito, que
é a seleção por competências. Com esta leitura e a realização das atividades
propostas, foi possibilitado que você tivesse um melhor entendimento de uma das
funções do profissional de gestão de pessoas, que é a primeira delas, o processo
de atrair pessoas, já aprendido nos módulos anteriores.
Ser um profissional da área de gestão de pessoas exige responsabilidade,

ética, conhecimento dos processos que envolvem sua função, como a de atrair
pessoas, mantê-las motivadas na organização, desenvolver suas potencialidades
e procurar alinhar sempre as expectativas da organização com as das pessoas
que nela estão inseridas, a fim de garantir mais satisfação e, por outro lado, a
produtividade. A seleção é a porta de entrada do indivíduo na organização,
por isso, deve ser feita com seriedade, levando em conta as características de
cada técnica, os aspectos éticos e as novas tendências que agregam valor às
organizações. Uma organização considerada cidadã e socialmente responsável,
visando a sua sustentabilidade, é aquela que apresenta gestores que prezam
pela transparência, pelo respeito ao ser humano e pela modernização de seus
processos, em especial dos que se referem a gerir pessoas.
Segue uma atividade final do seu caderno de estudo, para facilitar a sua
aprendizagem dos conteúdos até então vistos.
1) Com base nos valores organizacionais abaixo, estabeleça 10

competências, sendo cinco técnicas e cinco comportamentais.
Descreva as técnicas de seleção que você utilizaria para identificar
essas competências nos candidatos ao cargo de vendedor,
justificando sua resposta.
1) Foco no cliente.
2) Qualidade no atendimento.
3) Respeito à pluralidade de ideias.
4) Investimento nos colaboradores.
5) Confiança nos colaboradores.
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ReFerências
BISPO, P. Uma seleção baseada em competências. 2003. Disponível em: <www.
rh.com.br>. Acesso em: 10 jan. 2009.
BRANDÃO, H. P.; BAHRY, C. P. Gestão por competências: métodos e técnicas

para mapeamento de competências. Revista do Serviço Público, v.56, n.2,
p.179-194, abr./jun. 2005.
FLEURY, M. T.L.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. RAC, v.5,

p. 183-196, 2001. Edição especial.
GRAMIGNA, M. R. O processo de seleção no contexto do modelo de

competências e gestão de talentos. Disponível em: <www.rhportal.com.br>.
Acesso em: 20 jan. 2009.
HAY GROUP. Avaliação e desenvolvimento de competências de

restaurantes McDonalds. Guia do Funcionário, [S.l.:s.n.], jun.2003.
PEDROSO, Paulo. Gestão & carreira: seleção por competências. 2006.

Disponível em: <www.administradores.com.br>. Acesso em: 02 jan. 2008.
76

Técnicas e Processos de Seleção

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Autoria: Deborah Riggenbach

Reitor: Prof. Ozinil Martins de Souza

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel

Revisão Gramatical: Prof.ª Marli Helena Faust

Copyright © UNIASSELVI 2009

1. Recursos Humanos 2. Seleção de Pessoas

Possui graduação em Psicologia (2004) pela

Possui graduação em Psicologia (2004) pela

A presente disciplina trata das técnicas e dos processos envolvidos na

Quando existe um desalinhamento entre as expectativas e valores individuais

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

 Compreender as definições relacionadas à seleção de pessoas.

 Esclarecer a discussão sobre os processos de seleção dentro do contexto

 Planejar os processos de seleção de pessoas nas organizações.

 Diagnosticar, executar e avaliar processos de seleção de pessoas nas organi-

A seleção de pessoas é um dos processos mais relevantes que envolvem

ConcepçÕes Sobre a Seleção de

A rotatividade, também conhecida como turnover, refere-se às saídas e

Para Marras (2000), a seleção de pessoas é uma atividade de

Figura 1 – A seleção como uma comparação

Fonte: Os autores (2009).

A comparação pode ocorrer quando o candidato demonstrar características

Certa vez, ao selecionar um profissional para a vaga de auxiliar de

É relevante também que você compreenda a distinção entre a seleção

A seleção de pessoas tem, portanto, a finalidade de apontar, dentre os

análise e descrição dos cargos que a organização possui, incluindo também o

É importante que toda organização tenha uma descrição e

Algumas pessoas pensam que selecionar pessoas envolve então encontrar,

O Grupo Accor realiza um trabalho de preparação de gestores

Fonte: GESTÃO. Melhor Gestão de Pessoas, ano 15, n. 238,

1) O que você entendeu sobre os conceitos relacionados à seleção

Pense nisso e registre as suas ideias aqui:

A ImportÂncia da Seleção de Pessoas

que, durante o processo de seleção, expõe os candidatos, fazendo-os esperar por

Com o objetivo de minimizar as falhas acima citadas no processo de seleção,

Quando o processo de seleção ocorre com falhas, e quando as gerências

Para você obter mais informações, bem como o acesso a artigos

Como vimos, a seleção é fundamental no processo de renovação de

e crenças. Para Zanelli e Silva (2008, p.41), firma-se um contrato psicológico

[...] geralmente as violações ou rupturas do contrato

Dessa forma, ao selecionar pessoas, deve-se essencialmente verificar

Para Dutra (2002), é importante a gestão do movimento de pessoas na

Vistos então os conceitos relacionados à seleção de pessoas, a seguir

Visa também a verificar as necessidades futuras de pessoas, as vagas que serão

a) Quais conhecimentos a pessoa deve ter?

b) Ela deve ou não ter alguma experiência anterior?

c) É necessária alguma característica pessoal, como disciplina, paciência,

d) Quais aptidões são necessárias? Mecânica, uso de números, facilidade na escrita?

1) Essas são apenas algumas questões que o selecionador poderá

a) Qual é a vaga em questão?

b) Quais são os requisitos mínimos para o preenchimento da mesma? É

c) A vaga foi aprovada pelo responsável? É importante verificar se os setores

d) Em que dia será realizado o processo de seleção? É importante verificar o

e) Quem irá realizar o processo de seleção? Antes da realização do processo,

f) Em qual horário será realizado o processo? Será longo, curto? O selecionador

g) Qual será o local? É adequado ao número de candidatos? O local deve ser

h) Quais as técnicas que serão utilizadas? Deve-se planejar as técnicas que

i) Quando será informado o resultado final aos candidatos aprovados e não

Planejar é uma condição básica para o sucesso de qualquer ação. Organizar

Figura 2 – Ficha de especificações de cargo

Ficha de Especificações de Cargo

Descrição do Cargo: _________________________________________ __

Descrição do Cargo: _______________________________________