Manual Lideranca

COOPERAAO CE COOPERAAO CE COOPERAAO CE COOPERAAO CE - -- - PALOP PALOP PALOP PALOP
Programa PR PALOP

Projecto
CONSOLIDAO DAS CAPACIDADES DA ADMINISTRAO
PUBLICA

N. IDENTIFICAO : REG/7901/013
N. CONTABILISTICO : 8 ACP MTR 5 ` 8 ACP TPS 126
ACORDO DE FINANCIAMENTO : 6520/REG

MunuuI de Iderunu
CO-FINANCIAMENTO

COMISSO EUROPEIA
Fundo Europeu de Desenvolvimento
4,8 Milhes de Euros

GOVERNO PORTUGUS
Instituto Portugus de Apoio ao Desenvolvimento
1,2 Milhes de Euros

Manual de Liderana

COOPERAAO CE - PALOP
Programa PIR PALOP II , Projecto Consolidaao das Capacidades da Administraao Pblica

IAA - Instituto Aacional de Administrao 2
Ficha Tcnica
Autores:
Isabel Loureno
Rui Duarte Moura

Resumo biogrfico:

Isabel Loureno
Licenciatura em Psicologia, pela Faculdade de Psicologia e Cincias da Educao da Universidade de
Lisboa. Pos-Graduao em Psicologia Educacional, pelo Instituto Superior de Psicologia Aplicada.
Consultora e/ou Iormadora nas areas Comportamental e Pedagogica, em Projectos a nivel nacional e
internacional.

Rui Duarte Moura
Licenciado e pos-graduado em Sociologia pelo ISCTE. ProIessor Auxiliar do Departamento de Sociologia
da Universidade Autonoma de Lisboa. Autor e coordenador de varias dezenas de estudos de investigao
em cincias sociais e empresariais. Avaliador de politicas nacionais, comunitarias e internacionais no
dominio de programas de emprego e da Iormao proIissional. Consultor internacional com dezenas de
misses EM paises de lingua oIicial portuguesa (Angola, Brasil, Cabo Verde, Moambique). Autor de mais
de oitenta publicaes entre livros e artigos em revistas especializadas.

Ttulo do manual:
Manual de Liderana

Ms e Ano de elaborao:
Agosto de 2006

Coordenao do projecto:

Cabo Verde Unidade de Gesto do Projecto
Coordenao JoseIa Lopes

Assistncia Tcnica e Pedaggica

Portugal Instituto Nacional de Administrao INA
Gestor de Projecto Manuel Clarote Lapo

ISBN:

(numero internacional integrante do sistema ISBN (International Standard Book Number), a solicitar pela
entidade responsavel pela edio do documento, se possivel).

Lisboa, Agosto de 2006



Indice
Estruturao dos capitulos ............................................................................. 9
Introduo ...................................................................................................... 11

Captulo 1 - Introduo ao tema da Liderana ........................................

15
Objectivos ..................................................................................................... 15
Resumo ......................................................................................................... 15
Palavras-chave .............................................................................................. 16
Conteudo tematico ........................................................................................
1.1. Os novos desaIios do Sistema Mundo ..............................................
1.2. Conceitos de Liderana e medidas de eIicacia ..................................
1.3. Gesto versus Liderana ....................................................................
1.3.1. Gestores e Lideres ....................................................................
1.3.2. Gestor Lider e no Lider ..........................................................
1.4. A importncia da Liderana .............................................................
1.5. Liderana e vida organizacional .......................................................
1.6. EIeitos directos e indirectos da aco do lider ..................................
1.7. O Trabalho Gestionario ....................................................................
1.8. As decises e a Tomada de Deciso .................................................
16
16
21
24
25
25
28
28
29
30
30
Actividades pedagogicas................................................................................ 32
ReIlexo......................................................................................................... 32
Sintese............................................................................................................ 32
Auto-Avaliao............................................................................................... 33
ReIerncias..................................................................................................... 33
Glossario parcial............................................................................................. 34

Captulo 2 - Abordagens Liderana........................................................

35
Objectivos ..................................................................................................... 35
Resumo ......................................................................................................... 35
Palavras-chave .............................................................................................. 36
2.1. A Abordagem pelos Traos...............................................................
2.2. A Abordagem Comportamental da Liderana...................................
2.3. A Abordagem da InIluncia-Poder.....................................................
36
37
38
40


2.4. A Abordagem da Liderana Situacional............................................ 41
ReIlexo......................................................................................................... 44
Sintese............................................................................................................ 44
Auto-Avaliao............................................................................................... 44
ReIerncias..................................................................................................... 45
Anexo............................................................................................................. 46

Captulo 3 - A Abordagem da Liderana Situacional..............................

49
Objectivos ..................................................................................................... 49
Resumo ......................................................................................................... 49
Palavras-chave .............................................................................................. 50
3.1. Liderana Situacional.........................................................................
3.2. Modelo de Liderana Situacional.......................................................
3.3. Os quatro estilos de Liderana Situacional........................................
3.4. Plano de aco para o desenvolvimento de equipas..........................
50
50
52
55
57
ReIlexo......................................................................................................... 58
Sintese............................................................................................................ 59
Auto-Avaliao............................................................................................... 60
ReIerncias..................................................................................................... 60
Anexo............................................................................................................. 63

Captulo 4 - Coaching.................................................................................

66
Objectivos ..................................................................................................... 66
Resumo ......................................................................................................... 67
Palavras-chave .............................................................................................. 67
4.1. Factores inerentes a uma boa Actividade de Coach...........................
4.2. Comportamentos de Coaching...........................................................
4.3. Fases do Processo de Coaching.........................................................
4.3.1. Modelo de Analise de um desempenho insatisIatorio..............
4.3.2. Como dar Feedback..................................................................
68
69
70
70
72
74


ReIlexo......................................................................................................... 75
Sintese............................................................................................................ 76
Auto-Avaliao............................................................................................... 76
ReIerncias..................................................................................................... 77
Anexo............................................................................................................. 78

Captulo 5 - Variveis que influenciam a liderana e a deciso, tendo
em conta os estilos pessoais de liderana ...................................................

83
Objectivos ..................................................................................................... 83
Resumo ......................................................................................................... 83
Palavras-chave .............................................................................................. 84
5.1. Estrategia, Liderana e Deciso.........................................................
5.2. Cultura Organizacional, Liderana e Deciso....................................
5.3. Estrutura Organizacional, Liderana e Deciso.................................
5.4. Formao para a Liderana e Deciso...............................................
84
85
88
90
92
ReIlexo......................................................................................................... 93
Sintese............................................................................................................ 94
Auto-Avaliao............................................................................................... 94
ReIerncias..................................................................................................... 94

Captulo 6 - Liderana para a Performance.............................................

97
Objectivos ..................................................................................................... 97
Resumo ......................................................................................................... 97
Palavras-chave .............................................................................................. 98
6.1. A Liderana Participativa..................................................................
6.2. A Liderana Carismatica e TransIormacional...................................
6.3.A Liderana das Decises no Grupo..................................................
98
98
99
101
ReIlexo......................................................................................................... 103
Sintese............................................................................................................ 104


Auto-Avaliao............................................................................................... 104
ReIerncias..................................................................................................... 105
Anexo.............................................................................................................. 106

Captulo 7 - Gesto de Equipas e Delegao.............................................

109
Objectivos ..................................................................................................... 109
Resumo ......................................................................................................... 109
Palavras-chave .............................................................................................. 110
7.1. Formao do Grupos e Ciclos de Desenvolvimento..........................
7.2. Vantagens e Desvantagens dos Grupos..............................................
7.3. Grau de EIicacia dos Grupos..............................................................
7.3.1. Variaveis Independentes............................................................
7.3.2. Variaveis Intermedias................................................................
7.4 Fases de Desenvolvimento de uma Equipa.........................................
7.4.1. A equipa no desenvolvida ou de orientao............................
7.4.2. A equipa no experimental ou de dessatisIao........................
7.4.3. A equipa A equipa consolidada ou em Iase de resoluo.........
7.4.4. A equipa madura ou de produo..............................................
7.5. construo de equipas.........................................................................
7.6. Os grupos criativos.............................................................................
110
112
116
119
119
126
131
131
132
133
134
138
141
ReIlexo......................................................................................................... 143
Sintese............................................................................................................ 144
Auto-Avaliao............................................................................................... 145
ReIerncias..................................................................................................... 145
Anexo............................................................................................................. 147

Captulo 8 - Tomada de Deciso................................................................. 155
Objectivos ..................................................................................................... 155
Resumo ......................................................................................................... 155
Palavras-chave .............................................................................................. 156
8.1. Modelos de Tomada de Deciso.........................................................
156
157


8.2. Modelos Compositos de Tomada de Deciso....................................
8.3. Estilos de decisores e Iunes do raciocinio e da percepo..............
8.4. A caixa de Ierramentas dos decisores.................................................
8.4.1. Tecnicas e Modelos para a Deciso Estrategica........................
8.4.2. Ferramentas de atribuio de prioridades..................................
8.4.3. Ferramentas de analise..............................................................
8.4.4. Ferramentas de prospectiva .....................................................
159
161
163
163
165
166
167
ReIlexo......................................................................................................... 169
Sintese............................................................................................................ 170
Auto-Avaliao............................................................................................... 170
ReIerncias..................................................................................................... 170

Captulo 9 - Tomada de Deciso e Resoluo de problemas................... 173
Objectivos ..................................................................................................... 173
Resumo ......................................................................................................... 173
Palavras-chave .............................................................................................. 174
9.1. O Planeamento e a Execuo de Projectos........................................
9.2. O Lider e a Tomada de Deciso .......................................................
9.3. A Resoluo de Problemas...............................................................
174
175
176
177
ReIlexo......................................................................................................... 179
Sintese............................................................................................................ 180
Auto-Avaliao............................................................................................... 180
ReIerncias..................................................................................................... 180

Captulo 10 - Organizao e Gesto do Tempo........................................

182
Objectivos ..................................................................................................... 182
Resumo ......................................................................................................... 182
Palavras-chave .............................................................................................. 183
10.1. Gesto do Stress nas Organizaes..................................................
10.2. Regras para uma Gesto EIicaz do Tempo.......................................
183
183
187


10.3. Como estabelecer prioridades...........................................................
10.4. Os Prazos e as Presses correspondentes.........................................
190
191
ReIlexo......................................................................................................... 192
Sintese............................................................................................................ 193
Auto-Avaliao............................................................................................... 193
ReIerncias..................................................................................................... 194
Anexo............................................................................................................. 196

Captulo 11 - A Qualidade Pessoal do Lder - A Assertividade
Aplicada Liderana.................................................................................

201
Objectivos ..................................................................................................... 201
Resumo ......................................................................................................... 202
Palavras-chave .............................................................................................. 202
11.1. Atitude de Ataque Agressivo............................................................
11.2. Atitude de Fuga Passiva...................................................................
11.3. Atitude Assertiva.............................................................................
1.3.1. Linguagem Corporal..............................................................
11.3.2. Tecnica do 'disco riscado..................................................
11.3.3. Saber dizer 'NO..............................................................
11.3.4. Compromisso exequivel /Negociao.................................
11.3.5. 'Fogging ou edredo..........................................................
203
207
208
208
211
212
213
213
214
ReIlexo......................................................................................................... 216
Sintese............................................................................................................ 217
Auto-Avaliao............................................................................................... 218
ReIerncias..................................................................................................... 218
Anexo............................................................................................................. 220



Estruturao dos captulos
Em cada capitulo ou conteudo tematico, o participante visualizara uma estrutura que apresentara
as seguintes subdivises, a saber:

Objectivos
Objectivo(s) especfico(s), no qual cada participante conhecera a proposta de
aprendizagem a ser alcanada no Iinal dessa mesma (sub)tematica e que
servira de reIerncia para a auto-avaliao.

Resumo
Resumo da (sub)tematica com o objectivo de esclarecer o participante sobre
o conteudo a abordar e possibilitar a identiIicao das ideias e dos conteudos-
chave consideradas relevantes.

Palavras
Palavras-chave, que pela sua relevncia para a tematica e como realce da
ateno do participante para determinada designao ou conceito, que tera a
sua deIinio e explicitao, no Iinal do capitulo, no espao reservado em
Glossario.

Conteudo
Contedo programtico, onde se procurara desenvolver, de modo claro,
objectivo e com rigor tecnico, a (sub)tematica em apreo, reIerenciando-se os
elementos de substncia, julgados mais signiIicativos e de interesse para a
aprendizagem do(a) participante(a).

Actividade
Actividade pedaggica. Nesta subdiviso pretende-se que cada
participante(a), atraves de uma 'Iicha de exercicio especiIica, disponha de
um guio para estudo ou para a realizao de determinada tareIa, que
possibilite uma melhor compreenso, apropriao e reIoro dos saberes
adquiridos.



ReIlexo
Questes para reflexo. Neste area, sero inscritas perguntas que Iocalizem
a ateno e as capacidades cognitivas dos participantes, para os aspectos
considerado(s) pelo(s) autor(es), como Iulcrais para uma correcta
compreenso de um Ienomeno, conceito ou relao.

Sintese
Sntese final, em que se pretende que o(s) autor(es) explicite(m) os
conteudos-chave de modo simpliIicado, conciso, interligado e coerente. Sero
realados os aspectos Iulcrais da tematica, que permita uma compreenso e
apropriao mais clara e duradoura, por parte dos participantes.

Avaliao
Auto-avaliao. Espao que pretende ser um instrumento de avaliao da
aprendizagem Ieita pelo proprio, ou seja, no Iinal de cada tematica sera
possivel a cada participante realizar um balano relativo ao progresso e
consistncia das suas aprendizagens, propostas nos objectivos especiIicos.
Igualmente, sera indicado o local e o numero de documento onde cada
participante obtera as respostas mais adequadas as questes Iormuladas.

ReIerncias
Referncias. Nesta subdiviso poder-se-a encontrar uma lista de elementos
bibliograIicos reIerentes: as citaes eIectuadas ao longo do texto; as obras
consultadas pelo(s) autor(es), i. e, livros, artigos, monograIias, trabalhos
academicos, endereos electronicos, etc., que podero ajudar no trabalho de
pesquisa ou de aproIundamento de saberes de cada participante(a).

Glossario
Glossrio parcial, ou seja, listagem de palavras ou de nomenclaturas mais
relevantes, empregues no capitulo, com correspondente deIinio ou breve
explicitao. Pelo menos, devem ser inscritas as palavras indicadas em
palavras-chave, no inicio do capitulo.

Anexo
Anexo, e uma area destinada a insero de documentos de apoio a
aprendizagem de cada participante, designadamente, Iicha de exercicio, de
leitura ou de projecto, estudo de caso, etc.


Introduo
O Manual de Liderana tem como objectivo principal Iornecer os Iundamentos relativos ao curso
com a mesma designao desenvolvido no mbito do Programa PIR PALOP II e do Projecto
'Consolidao das Capacidades da Administrao Publica.
Pretende-se disponibilizar aos Iormandos um guio que lhes permita acompanhar a sequncia dos
pontos do programa e as respectivas sesses de Iormao. Nesse sentido, este manual no dispensa
a necessidade de se eIectuar apontamentos nas sesses, nem a leitura e consulta de bibliograIia,
que permitira o aproIundamento dos temas, na medida em que aqui se situam apenas os principais
topicos e as balizas das materias abordadas.
A sua utilidade para os Iormandos, para alem da ja reIerida, assenta ainda no Iacto de poder servir
de apoio a elaborao de novo guio para Iuturas aces de Iormao que venham a coordenar, na
qualidade de Iormadores.
Procurou-se, por isso, apresentar o conteudo dos varios pontos de uma Iorma clara, simples e
sintetica, de maneira a que o essencial seja captado neste manual, podendo ser aproIundado a
partir das reIerncias indicadas.
Os objectivos e o resumo (inicial) e a sintese (Iinal) permitem situar o que se pretende em cada
capitulo, o que e apoiado, complementarmente, com as palavras-chave e o glossario, uma vez que
pem em evidncia os temas de reIerncia mais importantes.
Nas entradas reIerenciadas por 'actividade, 'reIlexo e 'avaliao, procura-se indicar,
respectivamente, actividades pedagogicas, questes para reIlexo e exercicios de auto-avaliao,
de modo a que o Iormando possa dispor, no manual, de elementos de apoio ao seu estudo e a
consolidao das suas aprendizagens, quer sejam aplicadas individualmente, quer em grupo,
recomendando-se que seja esta ultima a modalidade adoptada mais Irequentemente, dado que a
natureza das materias e mais propicia ao estudo em dialogo/grupo.
De acordo com o programa, o manual divide-se em onze capitulos.
O primeiro, no qual se pretende Iornecer aos Iormandos elementos de enquadramento geral e
pluridisciplinar que ajudem a situar cientiIica, social e politicamente o exercicio da liderana,


discorre-se sobre os novos desaIios do sistema-mundo num quadro de globalizao e introduzem-
se as noes de gesto e liderana em contexto organizacional.
No segundo capitulo eIectua-se uma sintese das primeiras correntes que abordaram as questes da
liderana, designadamente a abordagem pelos traos, a abordagem comportamental e a
abordagem da inIluncia-poder, dando-se o mote para o capitulo seguinte que Ioca
pormenorizadamente a liderana situacional.
No terceiro capitulo desenvolve-se o modelo de liderana situacional ao nivel da Iundamentao
teorica e das modalidades de aplicao em contexto organizacional.
No quarto capitulo trabalha-se o conceito de tutoria (coaching), no que se reIere a uma abordagem
teorica conceptual e a uma abordagem de aplicao pratica desta tecnica no acompanhamento e
desenvolvimento das equipas de trabalho.
No capitulo quinto so pormenorizadas as principais variaveis que inIluenciam a liderana,
designadamente a estrategia, a estrutura, a cultura e a deciso.
O sexto capitulo pretende sistematizar a liderana com perIormance, avanando para a
conceptualizao da liderana participativa e transIormacional num quadro de Iorte envolvimento
dos participantes de um grupo de trabalho.
O setimo capitulo Iocaliza-se nas regras e caracteristicas de constituio de grupos de trabalho, nas
vantagens e desvantagens de trabalhar em equipa e nas variaveis envolvidas no processo de
Iormao de equipas, bem como nas Iases de desenvolvimento das equipas.
No capitulo oitavo trata-se os modelos de tomada de deciso, os estilos de decisores e as principais
Ierramentas de apoio a tomada de deciso.
No capitulo nono Ioca-se o planeamento e a execuo de projectos e as modalidades de resoluo
de problemas associadas a concretizao de projectos.
No capitulo decimo analisam-se as tecnicas de organizao e gesto do tempo bem como o
processo de delegao de Iunes e de poder.
Finalmente, no decimo primeiro capitulo, desenvolve-se o tema da qualidade pessoal do lider a
assertividade aplicada a Iuno de liderana, na sua componente verbal e no verbal, bem como
Ierramentas de suporte a competncia de ser assertivo.



Deste modo, espera-se que os Iormandos adquiram, ao longo deste curso, conhecimentos e
competncias sobre, respectivamente:
- enquadramento geral do conceito de liderana, da sua importncia nas organizaes
modernas e do papel do lider para a eIicincia e eIicacia organizacionais
conceitos basicos (capitulo 1);
- os diIerentes tipos de abordagens da liderana (capitulo 2);
- o modelo de liderana situacional e a relao da sua aplicabilidade com a eIicacia
na gesto das equipas (capitulo 3);
- a tutoria (coaching), uma liderana 'Iace a Iace, que desenvolve o potencial
individual e das equipas na sua globalidade (capitulo 4).
- as variaveis que inIluenciam os processos de liderana e de tomada de deciso
(capitulo 5).
- a liderana para a performance, numa abordagem de estilo pessoal e a sua
inIluncia na qualidade das decises (capitulo 6 ).
- a Iormao de grupos, de equipas de trabalho e os ciclos de desenvolvimento, bem
como as variaveis que interIerem no grau de eIicacia das equipas (capitulo 7).
- os diIerentes modelos de tomada de deciso, as Ierramentas dos decisores, bem
como as Iunes do raciocinio e da percepo envolvidas no processo de tomada de
deciso (capitulo 8).
- a tomada de deciso e a resoluo de problemas, bem como o planeamento e a
execuo de projectos (capitulo 9).
- a organizao e gesto do tempo, a delegao e a deIinio de prioridades como
estrategias ao servio dos lideres de elevado desempenho (capitulo 10).
- a qualidade pessoal do lider e a comunicao assertiva aplicada a Iuno de
liderana (capitulo 11).


Ao longo destes varios capitulos, procura-se relaciona-los sempre com as experincias especiIicas
dos PALOP.
Os conteudos so apresentados de Iorma simples e sintetica, podendo o aproIundamento dos
pontos ser procurado nas reIerncias bibliograIicas indicadas. As palavras-chave e o glossario
permitem identiIicar rapidamente os temas centrais abordados.
O bom aproveitamento deste curso e do presente manual exigem uma articulao permanente
entre o estudo individual e o conIronto de ideias e duvidas em grupo, no so no seu decurso, mas
tambem posteriormente, nomeadamente em contexto proIissional relacionado com o exercicio da
liderana.
Este manual e os seus conteudos so so uteis se se revelarem dinmicas permanentes de auto e
hetero-avaliao, convertendo-se num instrumento de aprendizagem colectiva, em constante
adaptao e resposta as questes que Iorem surgindo no contexto da realidade que se estiver a
trabalhar. Prope-se, assim, uma sistematica apropriao dos modelos e das tecnicas.



Capitulo 1 - INTRODUO AO TEMA DA LIDERANA

No Iinal deste capitulo cada participante estara apto(a) a:
IdentiIicar as caracteristicas da sociedade da inovao e do conhecimento.
Caracterizar o conceito de liderana, poder e grupo.
Situar a liderana no contexto actual e para o Iuturo.

Neste capitulo aborda-se as questes ligadas ao sistema-mundo, especialmente num contexto de
globalizao.
Em seguida caracteriza-se a emergente sociedade da inovao e do conhecimento., em primeiro
lugar, o conceito de liderana situacional e os pressupostos teoricos que suportam o modelo.

Capitulo
1

Objectivos

Resumo



Globalizao, Competitividade, Solidariedade, Grupo, Poder, Lider.

1.1. Os novos desafios do sistema-mundo
1

Mudam-se os tempos, mudam-se as vontades: no ultimo quartel do seculo XX novos mercados,
novos instrumentos, novos actores e novas regras surgiram.
No Ocidente, apos as certezas desenvolvimentistas criadas pelo pensamento social-democrata,
atraves da implementao do Estado-Social e do Estado-Nao assistimos, nas ultimas duas
decadas, a uma decomposio total da estrutura de valores que lhes deram sentido e corpo.
Para a tradicional articulao dos conceitos de Estado e Cidado, Bem-Estar e Colectivo surge,
agora, e em sua substituio, merc de uma ideologia social-liberal, uma estrutura que articula os
valores do Mercado e do Individuo com os da Empresa e do Capital, Iuno da acelerao e do
crescimento do neoliberalismo no mundo.
Pelo que precede, as novas narrativas sobre o desenvolvimento e o progresso das sociedades
ocidentais assentam em torno de cinco ideias Iora (Petrella, 1999):
O primado da individualizao como Iactor de produo, consumo e inovao.
O primado do mercado como modelo que permite a optimizao de todos os recursos.

1
Capitulo composto por excertos de: Duarte, Ana Alves e Moura, Rui (2000), ~Gesto do tempo e do trabalho numa Europa
plural, in Dirigir, n 65/6, Lisboa, IEFP, pp. 32-37.

Palavras

Conteudo


O primado da concorrncia como elemento regulador e organizador das sociedades.
O primado da empresa como Iorma de organizao que permite uma maior equidade e uma
redistribuio mais justa dos beneIicios e custos do mercado de transaces.
O primado do capital como Ionte de reIerncia e valor social.
As explicaes mais Irequentes para esta mudana de valores remetem geralmente para as
politicas de globalizao e para as politicas relacionadas com a tecno-cincia. A liberdade de
circulao de capitais a par da disseminao quase planetaria do conhecimento, com a sua
consequente mercantilizao, estabelecem, por assim dizer, a obrigatoriedade de se olhar para as
sociedades atraves do mercado.
A nova realidade das teias globais com perda de reIerncia nacional, a interdependncia global e
local dos mercados e a desterritorializao do processo produtivo estabeleceram uma variedade de
fenomenos de globali:ao (Ruigrok e Van Tulder, 1993) em todos os dominios da vida dos
cidados: Iinanas e capitais, mercados e estrategias, tecnologia e conhecimento, modos de vida e
padres de consumo, percepes e conscincias.
Por conseguinte, a globalizao e um Ienomeno abrangente e complexo que atravessa toda a
modernidade, modernidade que e inerentemente globali:ante porque o capitalismo Ioi, desde
sempre, uma questo de economia mundial e no uma questo de Estados-Nao, visto que os
seus objectivos nunca Ioram determinados por Ironteiras nacionais (Guiddens, 1995). Dai que
Featherstone (1994) Iaa a aproximao ao conceito de globalizao pela via da compresso
espacio-temporal. Donde, a globalizao e o conjunto de processos que proporciona a experincia
de um mundo simultaneamente maior (pela dimenso planetaria dos nossos horizontes) e mais
pequeno (pela instantaneidade das comunicaes). Tal compresso determina, como Iacto social
central e total, o estabelecimento de contactos estreitos entre povos e realidades distantes.
Isto no e independente, como deIende Ramonet (1998), de um cenario caracterizado por um
clima social de conIormismo generalizado, originado, substancialmente, pela constatao que os
actores publicos so cada vez mais impotentes para responder aos problemas sociais concretos do
desemprego e da pobreza.
Face a isto, entende-se porque e que tanto os conservadores neoliberais como os novos
progressistas partilham geralmente as convices de que:


Nenhum pais se podera desenvolver sem uma economia de mercado altamente competitiva no
plano nacional e internacional.
Uma excessiva interveno do Estado no permite a sintonia global que um desenvolvimento
deste cariz exige.
A austeridade ao servio da igualdade no proporciona um quadro de mais justia social.
A liberdade, no seu sentido mais absoluto, no e independente do Iactor economico.
Tudo nos indica, neste quadro, que a vontade das organizaes economicas internacionais em
impor uma logica de Iuncionamento liberal a escala mundial dissemina uma especie de ideologia
de pensamento unico (Castoriadis, 1998) que coloca as organizaes e os individuos no seu nucleo
e centro operativo.
Os estudos sobre o desenvolvimento humano, cujos resultados so determinados pela relao entre
o indice de industriali:ao de uma nao (induzida pelas transIormaes de ordem economica) e
a sua moderni:ao social e politica tm mostrado que as atitudes e os comportamentos dos
dirigentes tm mais a ver com a promoo de um modelo de Iuncionamento estruturado de acordo
com os interesses dos grandes grupos economicos do que com um modelo que promova o
desenvolvimento humano.
A globalizao no e constituida apenas por Iluxos de capitais e de inIormao, mas tambem por
uma crescente interdependncia das vidas das pessoas. Por isso, o grande desaIio da globalizao
e da modernidade no e travar a expanso dos mercados mundiais, mas encontrar as regras, os
instrumentos politicos, os actores e as instituies capazes de compatibilizar competitividade com
solidariedade. Isto signiIica, segundo o RDH (1999: 2), que e necessario providenciar espao
suIiciente para os recursos humanos, comunitarios e ambientais necessarios para assegurar que a
globalizao Iunciona para as pessoas no apenas para os lucros.
Ora, a globalizao recomendada pelo RDH (1999) deve ser realizada com:
Etica menos violao dos direitos humanos, no mais;
Equidade menos disparidade dentro e entre naes, no mais;
Incluso menos marginalizao de pessoas e paises, no mais;


Segurana humana menos instabilidade das sociedades e menos vulnerabilidade das pessoas,
no mais;
Sustentabilidade menos destruio ambiental, no mais;
Desenvolvimento menos pobreza e privao, no mais.
Donde, a preocupao com as pessoas e o grande desaIio do proximo seculo, reinventando-se a
governao para a humanidade e a equidade. Tal orientao passa, segundo o RDH (1999:98), por
colocar as preocupaes e os direitos humanos no centro da governao mundial atraves de
cinco aspectos Iundamentais:
Fortalecer a etica e a responsabilidade mundiais.
Introduzir aspectos de desenvolvimento humano e proteco mundial nos conceitos e praticas
da governao economica mundial.
Adoptar acordos regionais e mundiais para prevenir quedas bruscas;
Desenvolver um codigo de conduta mundial para as empresas multinacionais e um Iorum
mundial para as supervisionar.
Fortalecer o compromisso mundial para uma governao humana.
No dominio da relao entre o poder economico e os conhecimentos e respectivo exercicio de
novas competncias, o RDH (1999: 57) comprova que o hiato mundial entre os que tm riqueza e
os que no tm, entre os que tm conhecimento e no tm, esta a aumentar designadamente em
virtude da associao entre as politicas predominantes atras mencionadas e a exploso de novas
tecnologias de inIormao e de comunicao.
Por isso, a expanso da Internet, que eIectua a compresso espacio-temporal reIerida por
Featherstone, acelera a desigualdade entre os paises e, em cada pais, entre os ricos e pobres. A
Internet Iuso da inIormatica e das comunicaes quebrou os limites dos custos, tempo e
distncia e esta a alimentar a globalizao, abrindo novos mercados e gerando novos actores. No
entanto, as regras da globalizao desencadearam uma corrida para o conhecimento e os mais
preparados reivindicam-no. Desenha-se um novo mapa global para as tecnologias emergentes
muito mais depressa do que a capacidade da maioria das pessoas para compreender as suas


implicaes muito menos para reagir e mais depressa do que a capacidade de prever os
impactos a nivel etico e de desenvolvimento.
No sentido de diminuio das assimetrias mencionadas, o RDH (1999: 63) preconiza os seguintes
caminhos para a sociedade do conhecimento que se avizinha:
Conectividade instalar redes de telecomunicaes e de computadores;
Comunidade concentrar-se no acesso em grupo e no na propriedade individual;
Capacidade Iormar qualiIicaes humanas para a sociedade do conhecimento;
Conteudo colocar pontos de vista, noticias, cultura e comercio locais na Web;
Criatividade adaptar a tecnologia as necessidades e constrangimentos locais;
Colaborao projectar o governo da Internet para as necessidades variadas de todo o mundo;
Dinheiro encontrar Iormas inovadoras de Iinanciar a sociedade da inIormao.
Isto quer dizer que os paises mais necessitados tm que realizar esIoros signiIicativos para trilhar
os caminhos da sociedade do conhecimento se quiserem responder as novas necessidades das
organizaes de trabalho nos dominios das competncias, dos valores e das atitudes susceptiveis
de construir um conjunto de conhecimentos e praticas exclusivas, diIiceis de imitar sem proIundas
adaptaes (Moura, 1999b) e, por conseguinte, capazes de realizar e compatibilizar dois vectores
Iundamentais das politicas de ajustamento estrutural:
Competitividade gerando valor distintivo acrescentado baseado no conhecimento.
Solidariedade promovendo a coeso social pelo desenvolvimento de novas competncias e
de repartio mais homogenea dos rendimentos.
Entende-se, por isso, porque e que o grande desaIio que se coloca as sociedades, no dominio do
desenvolvimento humano, e o de tentar resolver o grande paradoxo em torno das competncias,
valores e atitudes dos Estados, das organizaes e dos individuos Iace ao crescimento da
sociedade do conhecimento. A resoluo deste paradoxo passa, na nossa opinio, por uma
reconstituio e redeIinio de identidades ao nivel do individuo, da organizao e da nao em
sintonia com as novas caracteristicas da dimenso espacio-temporal mundo.


No caso concreto, trata-se, tambem, de ter em conta que a liderana, a gesto e a tomada de
deciso constituem aspectos decisivos para as organizaes e para os individuos, precisamente
num quadro de reconstituio e redeIinio de identidades directamente ao nivel dos individuos e
das organizaes e indirectamente das naes.

1.2. Conceitos de liderana e medidas de eficcia
A expresso liderana radica na palavra inglesa leadership, que signiIica acto de liderar, e tem
origem no verbo to lead, que signiIica guiar, conduzir, levar a, ir a Irente, comandar, etc.
Contudo, a expresso liderana possui diIerentes signiIicados conceptuais desde que no 1 quartel
do seculo XX o Iilo academico da investigao se dedicou a esta tematica.
Os varios autores deIendem diversas perspectivas de liderana, designadamente que a liderana
assenta na capacidade do lider de se Iazer seguir pelos subordinados ou na capacidade de
inIluenciar actividades ou na capacidade de eIectuar mudanas eIicazes, etc.
Por isso, apresentar-se-o alguns conceitos e signiIicados de liderana mais divulgados.
Para Cowley (1928), lider e aquele que consegue que todos o sigam. Stogdill (1948) avana
com outra orientao, considerando que o lider e aquele que inIluencia as actividades no sentido
da Iixao e obteno de um objectivo. Pouco depois, Cattel (1951) avana com a ideia de que
lider e aquele que consegue a mudana mais eIicaz nas situaes de grupo. Nos anos `60 do
seculo passado Koontz, O`Donnell e Weihrich dizem que liderana e a arte ou processo de
inIluenciar pessoas, de tal modo que se empenham em alcanar os objectivos do grupo.
Tais concepes ilustram bem as epocas em que se produziram e aquilo que se procurava no lider.
No seculo passado, os anos `20 e `30 procuravam o lider capaz de arrastar os subordinados, nos
anos `40 e `50 o lider capaz de inIluenciar actividades e eIectuar mudanas e nos anos `60 e `70 o
lider que inIluenciava pessoas para alcanar objectivos.
Nos anos `80 e `90 as concepes andam em torno de variantes anteriores. Syroit (1996), por
exemplo, deIine a liderana como um conjunto de actividades de um individuo que ocupa uma
posio hierarquicamente superior, dirigidas para a conduo e orientao das actividades dos
outros membros, com o objectivo de atingir eIicazmente o objectivo do grupo. Hersey e


Blanchard, por sua vez, consideram que a liderana e o processo de inIluenciar as actividades de
um individuo ou grupo no sentido de deles obter esIoros que permitam o alcance de metas numa
dada situao. Trata-se de avanar para a ideia de a aco do lider depender de variaveis
situacionais.
As diversas concepes de liderana podem-se sintetizar em 12 perspectivas diIerentes (Rego,
1997):
Centro do processo grupal.
Personalidade e seus eIeitos.
Arte de induzir a obedincia.
Exercicio da inIluncia.
Acto ou comportamento.
Forma de persuaso.
Relao de poder.
Instrumento de alcance de objectivos.
EIeito emergente da interaco.
Papel diIerenciado.
Iniciao da estrutura.
Combinao de elementos.
Em Iace destas concepes, percebe-se que grupo e poder so conceitos Iundamentais que entram
nas deIinies de lider ou de liderana. Se considerarmos que o grupo e um conjunto de
individuos em interaco Iuncional e que poder e a habilidade de um individuo para induzir ou
inIluenciar outro a seguir as suas directrizes ou quaisquer outras normas por ele apoiadas, pode-
se considerar que o lider e o individuo que dispe de poder e inIluncia sobre as pessoas e tem
como Iuno coordenar e ou dirigir o grupo na prossecuo de objectivos numa dada situao.
Nesta sequncia, podemos admitir como bastante completa (e complexa) a deIinio de Yukl
(1994) ao aIirmar que liderana e um processo de inIluncia que aIecta a interpretao dos


eventos pelos seguidores, a escolha dos objectivos para a organizao ou grupo, a organizao das
actividades para o alcance dos objectivos, a motivao dos seguidores para cumprir os objectivos,
a manuteno das relaes de cooperao e do espirito de equipa, e a obteno de apoio e
cooperao de pessoas exteriores ao grupo ou organizao.
Coloca-se ento o problema, ainda no resolvido, de determinar se a liderana resulta de uma
especializao de papeis no sentido de que alguem se especializa no papel de lider ou se a
liderana e sobretudo um processo colectivo partilhado por todos os membros do grupo.
A questo e pertinente, sobretudo tendo em conta as concepes de que existe grande diIerena
entre chefe e lider. Enquanto o cheIe se baseia na sua posio Iuncional, o lider baseia-se na
cooperao voluntaria dos membros, que lhe reconhecem legitimidade social para o exercicio de
liderana. A questo torna-se ainda mais pertinente com a distino entre lider formal e lider
informal. Enquanto o lider Iormal e eleito ou nomeado explicitamente, o lider inIormal e inIluente
no grupo independentemente da sua posio Iormal.
Em Iace de posies to diIerentes, as concepes de eIicacia variam, naturalmente, tambem em
Iuno das concepes de lider ou de liderana. Entre diversos autores e possivel mostrar alguns
exemplos diIerentes de medir a eIicacia (adaptado de Rego, 1997):
Atraves da performance do proprio grupo no que respeita aos seus resultados.
Atraves das proprias atitude dos seguidores Iace a liderana e aos objectivos a atingir.
Atraves da capacidade que o grupo tem de sobreviver independentemente das crises ou das
mudanas internas e externas.
Atraves do crescimento do grupo e do desenvolvimento individual medido em cada membro.
Atraves da contribuio do lider para a qualidade do processo
Atraves da utilizao de criterios compositos baseados na ponderao de duas ou mais
medidas reIeridos nos cinco pontos anteriores.
Seguramente que, apesar de toda a polemica que o assunto continuara a levantar, no ha lider sem
poder nem lider sem grupo, o que torna a liderana um Ienomeno central da vida grupal.


Admitindo-se a liderana como uma relao, pode-se sistematizar quatro variaveis principais da
liderana:
As caracteristicas do lider.
As atitudes, necessidades e outras caracteristicas pessoais dos seguidores (alguns dos quais so
sublideres).
As caracteristicas da organizao, como as suas Iinalidades, a sua estrutura, a natureza dos
trabalhos a eIectuar.
ambiente social, economico e politico.
SigniIica que e possivel admitir-se que as qualidades de liderana no so propriedade de um
individuo, mas uma relao complexa entre variaveis. Esta e sobretudo a posio de quem
conIrontado com o velho debate sobre se e o lider que Iaz a historia ou a historia que Iaz o lider
responde assim:
- Dentro de certos limites, ambas so verdadeiras!

1.3. Gesto versus liderana
Os conceitos de gesto e liderana esto igualmente envolvidos em controversia, porque um lider
pode ser um gestor e um gestor pode no ser um lider. Ha quem considere que os termos so
equivalentes, mas o grau de sobreposio de um e de outro mantem a controversia.
Geralmente, distingue-se gestor (managership) e lider (leadership) do seguinte modo:
Gestor: Baseando-se no acto de gesto, certos autores consideram que implica apenas
liderana de grupos enquadrados em estruturas organizadas e o consequente aparecimento de
papeis Iuncionais.
Lider: Baseando-se no acto de conduo, certos autores consideram que implica
voluntariedade dos seguidores.
Nesta polemica pode-se identiIicar trs posies distintas:
A liderana e um subconjunto da actividade do gestor.


A gesto e um subconjunto da actividade de liderana.
A distino deve considerar o nivel organizacional em analise, permitindo conceber a
liderana exercida a niveis operacionais como uma actividade subsidiaria da gesto e a
liderana exercida a niveis estrategicos de topo como contendo a gesto ao nivel de actividade
subsidiaria.

1.3.1. Gestores e lderes
Ha autores que distinguem claramente o gestor do lider. Bennis e Nanus (1985), consideram que o
gestor deve comandar, realizar e assumir responsabilidades, enquanto o lider deve guiar, orientar e
exercer inIluncia. Bennis (1989) considera, ainda, que ambos diIerem no que respeita ao modo
como colocam os problemas, aos horizontes temporais, a maneira de lidar com o contexto e a
Iorma como inovam.
Zaleznik (1982), por exemplo, segue uma linha em que considera os gestores mais conservadores
e os lideres mais progressistas. Enquanto os gestores se baseiam-se sobretudo em metodos e
tecnicas de caracter analitico, os lideres baseiam-se na intuio e na criatividade. No limite,
diriamos que os autores que deIendem esta posio consideram o gestor como alguem que Iaz
accionar predominantemente atitudes reactivas e estrategias adaptativas, enquanto o lider Iaz
accionar predominantemente atitudes proactivas e estrategias antecipativas da realidade.
Em suma, os gestores administram, conIormam-se com as situaes, tm perspectivas de curto
prazo, questionam o como e o quando, so imitadores. Os lideres inovam, agem sobre as
situaes, tm perspectivas de longo prazo, questionam o qu e o porqu, so criativos.

1.3.2. Gestor lder e no lder
Pode-se questionar que tipo de gestores so precisos para os proximos anos. Dir-se-a que a
resposta tradicional aponta para que o gestor deve conhecer determinados Iactos e saber
Historia, GeograIia, FilosoIia, Direito, Economia, na suposio de que a eIicincia e a eIicacia
resulta de conhecimentos gerais. A resposta tipica actual diz que o gestor deve executar
determinados metodos e saber Estrategia, Marketing, Finanas, Sociologia, na suposio de que a


eIicincia e a eIicacia resulta da combinao de conhecimentos gerais com capacidades,
instrumentos e metodos. A resposta para o Iuturo proximo aIirma que o gestor deve ser
determinada pessoa e saber pensar, estar, ser e agir, na suposio de que a eIicincia e a eIicacia
resulta da combinao de a) conhecimentos gerais com b) capacidades, instrumentos e metodos e
com c) comportamentos e atitudes baseados no bom senso, na Ilexibilidade, na adaptabilidade, na
proactividade, na criatividade, no empreendedorismo e na comunicao, conIiana e pensamento
positivo.
Tais perspectivas orientam-nos para a questo do gestor lider e do gestor no lider. Assim, o
gestor no lider teria tendncia para:
Autoritarismo.
Centralizao.
Adversidade a mudana.
Rigidez.
Dominio do segredo.
Lentido.
Reactividade.
Viso de curto prazo.
Desenvolvimento casuistico.
Controlo apertado.
O gestor lider teria mais tendncia para:
Participao.
Descentralizao.
Abertura a mudana.
Flexibilidade.
Dominio da comunicao.
Rapidez.
Proactividade.
Viso de longo prazo.
Desenvolvimento planeado.
Controlo por excepo.


Nesta perspectiva, as variaveis da hierarquizao, comunicao e deciso no caso do gestor lider
basear-se-iam em:
Hierarquizao: inIormal, Ilexivel e de potencial acesso rapido.
Comunicao: multiplicidade de canais, equilibrio instrumental-motivacional e boatos
incipientes.
Deciso: descentralizao, delegao de poderes e aceitao dos sublideres.
As caracteristicas enunciadas levam-nos a que o tradicional ciclo de gesto composto por
planeamento, organizao, liderana e controlo assuma, no gestor lider, as seguintes
caracteristicas:
Promove a participao na determinao dos objectivos.
Promove a participao na deIinio das politicas.
Motiva a apresentao dos recursos necessarios.
Motiva a contribuio para os programas.
Fomenta o debate oramental.
Fomenta a organizao dos recursos.
Motiva as cheIias.
Incentiva a subliderana.
Forma lideres.
Controla pelo metodo da excepo.



1.4. A importncia da liderana
O peso dado ao papel da liderana varia substancialmente de autor para autor. Muitos autores
consideram que a liderana e a Iora motriz das organizaes, e que so os lideres visionarios que
empurram os grupos para objectivos superiores.
Outros consideram que a liderana e substancialmente limitada por Iactores internos a organizao
(por exemplo, os jogos dos actores organizacionais) e externos a organizao (por exemplo, a
Iora dos stakeholders).
Entre um extremo e outros existem posies intermedias, mas a questo e cada vez mais pertinente
de admitirmos que a aldeia global nos aproxima cada vez mais dos outros e urde com eles teias de
interinIluncia consistentes e alargadas.

1.5. Liderana e vida organizacional
Em qualquer caso, parece no haver duvida que a liderana e um Ienomeno central na vida das
organizaes e dos grupos e que inIluencia outros Iactores e e por eles inIluenciada.
Na optica da vida organizacional diriamos que, em primeiro lugar, a liderana esta intimamente
relacionada com os modos de tomada de deciso e que troca inIluncias com a estrategia, a cultura
e estrutura organizacional.
No caso da tomada de deciso a associao parece evidente. Por exemplo, um lider que toma a
deciso sozinho sem consultar o grupo e apenas a comunica aIigura-se com caracteristicas
autoritarias; um lider que toma a deciso apos consulta ao grupo aIigura-se com caracteristicas
democraticas.
No que respeita a estrategia, igualmente parece haver uma relao muito signiIicativa. Por
exemplo, uma estrategia de baixos custos com recursos humanos pouco implicados e pouco
qualiIicados sugere lideranas mais autoritarias; uma estrategia baseada na qualidade com recursos
humanos muito implicados e muito qualiIicados sugere lideranas mais democraticas.
Por outro lado, a cultura e a estrutura esto tambem relacionadas com a liderana e a tomada de
deciso, bem como com a estrategia. Uma estrategia de baixos custos, sugere uma cultura


orientada por regras rigidas e por uma estrutura mecnica num quadro de lideranas mais
autoritarias; uma estrategia baseada na qualidade, sugere uma cultura orientada por objectivos ou
por inovao e por uma estrutura proIissionalizada num quadro de lideranas mais democraticas.
Do cruzamento das variaveis surgem especiIicidades concretas na vida dos grupos e dos
individuos, designadamente Iuncionamento, relao, qualiIicao e Iormas de organizao do
trabalho.
Posteriormente trataremos com mais pormenor as variaveis que consideramos Iundamentais para a
vida organizacional.

1.6. Efeitos directos e indirectos da aco do lder
De um modo geral podemos Ialar de uma cadeia causal de eIeitos directos e indirectos provocados
pela liderana nas organizaes.
Pode-se considerar como eIeitos directos, por exemplo, os lideres os lideres reunirem recursos e
condies invejaveis para a realizao de um objectivo, conseguirem organizar as actividades de
um modo mais eIiciente, conseguirem obter dos subordinados maior produtividade e eIicacia,
Iomentarem o desenvolvimento das potenciais capacidades dos subordinados.
Esta e, claramente, a vertente produtiva das actividades do lider, designadamente no que respeita a
lograr a elevao dos niveis de qualiIicao e de competncias dos individuos, dotando-os de
capacidade de empregabilidade, isto e, que sejam capazes, em qualquer momento da sua vida,
tornarem-se competitivos no mercado de trabalho.
Por outro lado, pode-se considerar como eIeitos indirectos, por exemplo, a capacidade de a aco
do lider transIormar as condies organizacionais, e mesmo as extra organizacionais, contribuindo
para alteraes na estrategia, na cultura e na estrutura organizacional, bem como na tecnologia, no
desenvolvimento a longo prazo dos seguidores e ate mesmo nas condies economicas, sociais e
politicas do meio envolvente.
Esta e, claramente, a vertente visionaria das actividades do lider, capaz de transIormar o meio que
o rodeia apoiado por um grupo de seguidores que Iaz esIoras extraordinarios para atingir
objectivos ambiciosos.



1.7. O trabalho gestionrio
Segundo Mintzberg (1975), os gestores lideres desempenham trs grandes grupos de papeis:
Interpessoais.
InIormacionais.
Decisionais.
No mbito dos papeis interpessoais pode-se destacar trs orientaes: cumprimento do papel de
natureza institucional, representando a organizao em eventos importantes; estabelecer relaes
com diversas entidades e instituies publicas e privadas; orientar e estimular o conjunto dos
colaboradores para obteno das metas propostas.
No mbito dos papeis informacionais pode-se destacar outras trs orientaes: explora
permanentemente novas inIormaes e oportunidades dentro e Iora da organizao, podendo Iaz-
lo atraves de Iontes de conhecimento ou de contactos directos; inIorma regularmente o grupo
sobre aspectos importantes da vida da organizao e partilha a inIormao de que dispe; divulga
inIormaes para o exteriores atraves de multiplas vias de comunicao.
No mbito dos papeis decisionais pode-se destacar quatro orientaes: decide sobre novas
oportunidades que surgem e prepara o grupo para tais actividades; aIecta recursos aos membros
para a realizao das actividades; negoceia e estabelece compromissos dentro e Iora da
organizao; observa atentamente o contexto interno e o contexto externo e desenvolve as
estrategias mais adequadas para controlar a envolvente em Iuno dos designios da organizao.

1.8. As decises e a tomada de deciso
A variavel deciso apresenta classiIicaes diIerentes segundo os autores que sobre o tema
discorrem. Apresentaremos duas classiIicaes habitualmente aceites.
Para AnsoII pode-se distinguir trs categorias de decises:
Decises estrategicas
Decises administrativas.


Decises operacionais.

As decises estrategicas dizem respeito as orientaes globais das organizaes, a prossecuo da
sua misso e ao alcance dos objectivos de desenvolvimento.
As decises administrativas respeitam a estrutura da organizao e a obteno de recursos.
As decises operacionais relacionam-se com o cumprimento dos programas de aco e a obteno
dos melhores niveis de eIicincia.
Esta classiIicao deu origem a tudo o que e corrente e classico em termos de estrategia
designadamente de natureza empresarial.
Para Mussche pode-se distinguir quatro categorias de decises:
Decises estrategicas.
Decises tacticas.
Decises administrativas.
Decises mecnicas.
As decises estrategicas relacionam-se com a seleco que uma organizao Iaz do seu
comportamento global e de longo prazo em relao ao meio envolvente.
As decises tacticas tratam de aplicar as decises estrategicas a curto e medio prazo, organizando
os recursos necessarios para o eIeito.
As decises administrativas respeitam a organizao e a gesto dos recursos no curto prazo.
As decises mecanicas asseguram o Iuncionamento quotidiano da organizao numa perspectiva
de rotina.
A classiIicao de Mussche traz-nos a novidade de ligar as questes do meio envolvente a cada
uma das decises, o que parece correcto num quadro de globalizao e de turbulncia do meio
envolvente.
Qualquer que seja o nivel organizacional da deciso, a tomada de deciso liga-se ao tipo de
liderana exercida e Iaz Iuncionar a logica, a intuio e a experincia. Pode-se exempliIicar
atraves da imagem da balana: de um lado esta a logica, do outro lado esta a intuio e o Iiel da
balana e a experincia.



Como exercicio pedagogico neste capitulo, prope-se que, ao longo do seu desenvolvimento, os
Iormandos discutam em grupo de trabalho os principais papeis de gestores e lideres.

1. Quais so os novos desaIios do sistema-mundo?
2. Em que sentido a globalizao aIecta os modos de liderana?
3. O que e um gestor lider?
4. E um gestor no lider?
5. Quais so os principais eIeitos da aco do lider?
6. Como e que liderana e tomada de deciso se relacionam?

Neste ponto Ioram analisados pormenorizadamente o impacte da globalizao, os desaIios do
sistema-mundo, os principais conceitos associados a liderana, a aco de gestores e lideres, o
impacte das actividades de liderana, o trabalho de gesto e a tomada de deciso em contexto
organizacional.

Actividade

ReIlexo

Sintese



Cada participante pode aIerir a aprendizagem que realizou durante este capitulo, a partir da
tentativa de responder as perguntas de reIlexo apresentadas anteriormente, e tendo em conta os
objectivos especiIicos indicados no inicio, e o dominio dos conceitos trabalhados.
As respostas as perguntas colocadas podem encontrar-se ao longo do modulo e nos anexos
distribuidos.

DUARTE, Ana Alves e MOURA, Rui, 'Novos instrumentos, novos actores e novas regras, in
Dirigir, revista para cheIias, n 61, Lisboa, IEFP, Maio Junho / 1999, pp. 32-37.
FEATHERSTONE, M. (1994), 'Globalization and the problem oI cultural complexity
comunicao apresentada ao ciclo de coloquios 'Cultura e Sociedade, Lisboa.
GUIDDENS, A. (1995), As Consequncias da Modernidade, Celta Editora, Oeiras.
PETRELLA R. (1999), ' O espoliamento do Estado in Le Monde Diplomatique, n5, Edio
Portuguesa, Agosto.
RAMONET, I. (1998), 'Besoin dùtopie, in Le Monde Diplomatique, n530, Maio.
REICH, R. (1993), O Trabalho das Naes, Lisboa, Quetzal Editores.

Avaliao

ReIerncias



Globali:ao. Conjunto de processos que proporciona a experincia de um mundo
simultaneamente maior (pela dimenso planetaria dos nossos horizontes) e mais pequeno (pela
instantaneidade das comunicaes). Tal compresso determina, como Iacto social central e
total, o estabelecimento de contactos estreitos entre povos e realidades distantes.
Competitividade: Valor distintivo que e acrescentado a produtos e servios com base no
conhecimento.
Solidariedade: Coeso social pelo desenvolvimento de novas competncias e de repartio
mais homogenea dos rendimentos.
Grupo: Conjunto de individuos em interaco Iuncional.
Poder: Habilidade de um individuo para induzir ou inIluenciar outro a seguir as suas
directrizes ou quaisquer outras normas por ele apoiadas.
Lider: Individuo que dispe de poder e inIluncia sobre as pessoas e tem como Iuno
coordenar e ou dirigir o grupo na prossecuo de objectivos numa dada situao.

Glossario



Capitulo 2 - ABORDAGENS A LIDERANA

Reconhecer as principais caracteristicas da abordagem da liderana pelos traos.
Reconhecer as principais caracteristicas da abordagem comportamental da liderana.
Reconhecer as principais caracteristicas da abordagem da inIluncia-poder.
Reconhecer as principais caracteristicas da abordagem da liderana situacional.

Neste capitulo introduz as principais abordagens sobre as caracteristicas e as tipologias de
liderana em termos conceptuais. A liderana situacional e reIerenciada no Iinal como ponto de
partida para o capitulo seguinte.

Capitulo
2

Objectivos

Resumo



Liderana pelos traos, Liderana pelos comportamentos, Liderana pela inIluncia-poder,
Liderana situacional.

Este capitulo apresenta sucintamente algumas abordagens a liderana, sabendo-se de antemo que
todas so questionaveis. Na verdade, muitas questes ocorrem sobre o assunto. Algumas delas so
bastante interessantes:
Os lideres que satisIazem as condies requeridas so natos ou Iazem-se?
O sucesso de um lider provem de um certo numero de capacidades e traos pessoais, ou havera
muitas combinaes de caracteristicas que possam traduzir-se numa liderana eIiciente?
A capacidade de liderar ou o seu potencial sera propriedade de um individuo, ou um termo
para descrever uma relao entre pessoas?
Dentro de dez anos, os cargos de liderana exigiro as mesmas capacidades basicas e os
mesmos traos que hoje se exige?
Alguem podera arriscar que as respostas sero deIinitivas?...

Palavras

Conteudo



2.1. A abordagem da liderana pelos traos
A liderana pela abordagem aos atributos pessoais dos lideres data dos primeiros estudos do
seculo XX relacionados com a materia.
Tal abordagem postulava que o acesso dos individuos a liderana se caracterizava pelos seguintes
atributos pessoais:
Inteligncia.
Altura.
Peso.
Facilidade de expresso.
Sociabilidade.
Auto-conIiana.
Bom senso.
Rapidez de deciso.
Perseverana.
Ambio.
Rapidamente a realidade mostrou que havia muito bons lideres que no apresentavam aquelas
caracteristicas.
No obstante, Keith Davis insistiu em quatro traos basicos:
Inteligncia: segundo os seus estudos, os lideres teriam um nivel de inteligncia um pouco
mais elevada do que os seus seguidores.
Maturidade social e leque de interesses alargado: os lideres tenderiam a apresentar uma maior
estabilidade emocional e um leque de interesses mais alargado do que os seus seguidores.
Motivao e impulso de completamento: os lideres tenderiam a ser mais impulsionados por
motivaes intrinsecas do que extrinsecas.


Socializao: os lideres com sucesso estabeleceriam relaes melhores e mais Iacilmente com
os seus seguidores.
Mas tambem estes estudos Ioram contrariados por outros que, por exemplo, mostravam no lideres
com inteligncia superior ou com maturidade social e leque de interesses mais alargado do que
muitos lideres.

2.2. A abordagem comportamental da liderana
Surgiram, ento, outros estudos com uma abordagem centrada no comportamento. Os estudos do
Michigan procuraram centrar-se no comportamento do lider, estabelecendo quatro sistemas
baseados em:
ConIiana do lider nos seus seguidores.
Sentimentos de liberdade dos seguidores.
Participao dos seguidores.
O resultado sintetiza-se no seguinte quadro:
SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 SISTEMA 4

Autocratica
coerciva

Autocratica
benevolente

Participativa
deliberativa

Democratica
participativa
ConIiana nos
seguidores
No tem Condescende
em ter alguma
conIiana
Substancial,
mas no
completa
ConIiana total
Sentimentos de
liberdade dos
seguidores
No se sentem
livres para
discutir
Sentem-se
pouco livres
para discutir
Sentem-se
bastante livres
para discutir
Sentem-se
completamente
livres
Participao dos
seguidores
Raramente
aceita ideias dos
seguidores
Por vezes aceita
ideias ou
opinies

Habitualmente Pede sempre a
participao


Por sua vez, os estudos do Ohio partiram da pressuposio de dois Iactores para a deIinio de
quatro tipos de liderana:
Factor considerao: reIlecte as relaes do lider com os subordinados.
Factor estruturao: reIere-se aos comportamentos do lider que se dirigem a organizao da
actividade do grupo com vista a atingir objectivos.
Dos dois Iactores resultava a seguinte caracterizao para os quatro tipos de lider:
C
O
N
S
I
D
E
R
A

O

Considerao elevada e estruturao
baixa

Estruturao elevada e considerao
elevada

Considerao baixa e estruturao
elevada

Estruturao elevada e considerao
baixa

ESTRUTURAO
Na mesma linha, Black e Mouton (1964) deIiniram a grade gerencial baseada, ainda, no estilo
ideal de liderana, partindo da pressuposio de dois Iactores para a deIinio de cinco tipos
principais de liderana:
A grelha dos autores deIine, ento, os cinco tipos principais de lider:
Lider paternalista (1-9): preocupado com as pessoas.

P
E
S
S
O
A

9
8
7
6
5
4
3
2
1
1-9

5
9-9

5

1-1

9-1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
PRODUO


Lider autoritario (9-1): preocupado com os objectivos.
Lider Iachada (1-1): na pratica e o no lider ou serve como Iigura de proa num grupo de altas
qualiIicaes e autonomia.
Lider democratico (9-9): preocupado com as pessoas e com os objectivos.
Lider simpatico (5-5): preocupado na manuteno dos equilibrios.
Porem, o avano societal da mudana de paradigma desqualiIicou parte das abordagens
comportamentais, orientando-se por outras abordagens mais viradas para as questes do poder e
das variaveis de contexto a medida que se veriIicou no haver um estilo ideal de liderana, mas a
interaco entre estilo de liderana e situao.

2.3. A abordagem da influncia-poder
A abordagem ao processo de inIluncia entre lideres e subordinados constitui um dos aspectos
centrais da liderana.
Ja aIirmamos que poder e a habilidade de um individuo para induzir ou inIluenciar outro a seguir
as suas directrizes ou quaisquer outras normas por ele apoiadas. No que respeita a inIluncia pode-
se deIinir como a transaco em que o individuo ou grupo pretende que outro individuo ou grupo
altere o seu comportamento de acordo com as suas pretenses. Donde, o poder e a capacidade de
exercicio dessa inIluncia ou o seu potencial. Nesta optica, o poder e uma relao e no um
atributo como se passa com a autoridade ao exercer um determinado cargo hierarquico.
Donde, poder pessoal e poder de posio so duas situaes diametralmente opostas, que
implicam tacticas diIerentes e resultados geralmente diIerentes.
Na maior parte dos casos o poder pessoal Iunciona bem quando se situa em zonas de relao
tendencialmente holistica, obtendo assim a aceitao ou a obedincia dos seguidores. No caso do
poder de posio Iunciona apenas em situaes mecnicas de imposio, gerando normalmente
muitas resistncias e, por isso mesmo, menor eIicacia na aco. Adaptando o modelo de Falbe e
Yukl (1992) ao que acabamos de aIirmar, temos a seguinte situao:



Poder pessoal / Aceitao dos seguidores

Poder de posio / Resistncia dos seguidores

1 2 3 4 5 6 7 8 9
+ EFICCIA -
As 9 posies so as seguintes: 1. Presso; 2. Coligao; 3. Tactica legitima; 4. Transaco; 5. Persuaso racional; 6. Persuaso
emocional; 7. Apelo pessoal; 8. Consulta e participao; 9. Apelo inspirador.

Isto signiIica que o exercicio da inIluncia atraves do poder de posio ou do poder pessoal gera
situaes organizacionais contrastantes. A abordagem inIluncia-poder evidencia que num quadro
de emergncia da sociedade do conhecimento o poder pessoal tem muito mais potencialidades
para o exercicio de inIluncias do que o poder de posio, geralmente gerador de resistncias e de
conIlitos.
Em situaes de mudana organizacional ou da implementao de planos estabelecidos o poder de
posio obtem resultados insatisIatorios porque gera conIlitos e resistncias que atrasam ou
subvertem os planos. O modelo japons de tomada de deciso, de que Ialaremos adiante, mostra
bem as vantagens do exercicio do poder pessoal em detrimento do poder de posio.

2.4. A abordagem da liderana situacional
Abordagem aos Iactores contextuais (por exemplo, adequao do estilo a situaes de crise ou de
velocidade cruzeiro) Ioi alvo de varias verses.
O modelo tridimensional de Reddin mostra que os estilos de liderana so eIicazes ou ineIicazes
conIorme se adequem ou no a situao.
Aos Iactores tareIas e pessoas Reddin associa uma terceira dimenso a eIicacia.


D
I
M
E
N
S

O

D
A
R
E
L
A

O

DIMENSO DA TAREFA

Portanto, a medida que o lider obtem melhor relao e maior concentrao nas tareIas, a dimenso
eIicacia melhora.
Tambem na base de um modelo tridimensional. Fiedler cria o modelo da contingncia, no qual a
eIicacia da liderana depende da interaco entre personalidade do lider e situao. Na
deIinio de situao intervm trs variaveis:

Relao lider / membros do grupo, considerada a mais importante.
Estrutura da tareIa (grau de deIinio da tareIa).
Poder de posio do lider (poder inerente a posio que o lider ocupa na organizao).
O esquema ilustra-se assim:

-1-

F O R T E

F R A C A

-2-

Estruturada

No

Estruturada

No

-3-

Forte

Fraco

Forte

Fraco

Forte

Fraco

Forte

Fraco

1 2 3 4 5 6 7 8
Situao FAVORVEL MODERADA DESFAVORVEL

DIMENSO
DA EFICCIA


Em graIico, as varias posies identiIicam-se assim:

R
E
L
A

O

+

0

-

1 2 3 4 5 6 7 8
T A R E F A
Os resultados encontrados da correlao entre relao e tareIa tendo em conta a situao
permitiram aIirmar que:
Os lideres de relao demonstram mais eIicacia nas situaes intermedias (moderadas).
Os lideres de tareIa so particularmente eIicazes quer em situaes muito Iavoraveis, quer
em situaes desIavoraveis.

Iormandos discutam em grupo de trabalho os contributos das teorias de liderana para a evoluo
da disciplina.

Actividade



1. Que atributos pessoais da teoria dos traos devem permanecer hoje na Iigura do lider?
2. Qual e a importncia da abordagem comportamental Iace a situaes cada vez mais
complexas que exigem respostas rapidas ao meio envolvente?
3. Avalie as consequncias do exercicio do poder pessoal e do poder de posio.
4. Avalie a dimenso da eIicacia da liderana em Iuno dos Iactores relao e tareIa.
5. Em que situaes os lideres de relao so mais eIicazes?
6. Em que situaes os lideres de tareIa so mais eIicazes?

Este capitulo expe e analisa sucintamente as principais abordagens teoricas sobre a liderana,
procurando captar as consequncias Iundamentais dessas teorias na pratica e nos resultados
observados em situaes de liderana diversiIicadas.

distribuidos.

ReIlexo

Sintese

Avaliao



DES DEARLOVE (2000), Decises-Chave de Gesto, Lisboa, Publicaes D. Quixote.
DUARTE, Ana Alves e MOURA, Rui (200), 'Novos instrumentos, novos actores e novas regras,
in Dirigir, revista para cheIias, n 61, Lisboa, IEFP, Maio-Junho/1999, pp. 32-37
KLEIN, Gary (1998), Fontes de Poder, Lisboa, Instituto Piaget.
REGO, Armenio (1998), Liderana nas Organizaes Teoria e Pratica, Aveiro, Universidade de
Aveiro.

Liderana pelos traos. Abordagem aos atributos pessoais dos lideres como Iactor de sucesso.
Liderana autocratica coerciva. Caracteriza-se pelo lider no conIiar nos membros do grupo,
de raramente aceitar as suas opinies e de haver deIice de sentimentos de liberdade no grupo.
Liderana autocratica benevolente. Caracteriza-se pelo lider manter uma relao
condescendente, aceitar algumas opinies dos membros do grupo e de haver deIice de
sentimentos de liberdade no grupo.
Liderana participativa / deliberativa. Caracteriza-se pelo lider possuir uma conIiana
substancial nos membros do grupo, aceitar habitualmente as suas sugestes e gerar
sentimentos de liberdade para os debates.

ReIerncias

Glossario


Liderana democratica participativa. Caracteriza-se pelo lider possuir conIiana nos membros
do grupo, estimular a sua participao em todas as Iases do trabalho e gerar sentimentos de
completa liberdade no decorrer das tareIas.

ESTUDO DE CASO
I PARTE
Mauro Ioi durante muito tempo director na empresa ECO. Com a saida do director-geral, Mauro
Ioi convidado a assumir o cargo, o qual aceitou sem muita hesitao, porque conhecia bem a
empresa e mantinha um optimo relacionamento com os seus colegas directores.
No entanto, sempre houvera uma grande tenso com a Direco de projectos, porque o seu grupo
de trabalho era Iormado por duas geraes de proIissionais que muitas vezes no se entendiam em
termos de metodologia de elaborao de projectos. Essas divergncias ja tinham sido
extravasadas, com graves consequncias a nivel do relacionamento pessoal entre eles. A gerao
mais antiga (aqui denominada grupo A), gabava-se da sua larga experincia e dos bons resultados
que sempre obteve. A outra (grupo B), exibia com orgulho o conhecimento e a aplicao dos
metodos mais inovadores de elaborao de projectos, tambem com bons resultados. Apesar disso o
director de projectos conseguia obter a colaborao de todos.
Entretanto o director de projectos demitiu-se da empresa e Mauro acumulou a Iuno. Para evitar
conIrontos e conIlitos, Mauro resolveu entregar ao grupo A determinados projectos e ao grupo B
outros. Assim, no precisava juntar as pessoas, na medida em que as reunies de coordenao
poderiam ser Ieitas separadamente, evitando, assim, todo o mal-estar gerado nas reunies e que
rapidamente se disseminava pelos restantes responsaveis. Assim, resolvia os conIlitos; aIinal, ele
estava la tambem para resolver problemas.

Anexo


Certo dia a empresa recebeu um convite de uma organizao estrangeira para elaborar um projecto
de grande monta, que requeria todos os saberes da empresa.
Mauro anteviu alguns dos seus problemas resolvidos. Ganhando o concurso resolveria o problema
da conIlitualidade entre os seus colaboradores e teria Iinanciamentos para dar um novo Ilego a
empresa, porque a situao Iinanceira ja tivera dias melhores. Tinha tudo para ganhar o concurso,
porque era so colocar as pessoas a trabalhar na elaborao do projecto. Contava com os
conhecimentos actualizados e com a longa experincia detida pelos colaboradores.
Entretanto, os dois grupos (A e B), que tinham problemas de relacionamento, no se entendiam
sobre as metodologias a aplicar para a elaborao do projecto. Mauro sabia que para ganhar esse
concurso era Iundamental contar com a experincia e o conhecimento de ambos. Face a situao, e
tendo em conta a importncia que o concurso representava, decidiu que cada grupo elaboraria um
projecto em separado. Com dois projectos, ele escolheria o melhor; aIinal, era a empresa a
concorrer e era ele o responsavel por ela.
Como resultado da sua deciso, Mauro teve em cima da sua mesa dois projectos, que embora
diIerentes eram igualmente bons. Procurando no desagradar ou oIender alguem passou dias
perturbado com a diIicil escolha, ate que um dia resolveu entregar um dos projectos.

Questes para discusso
Discuta as seguintes questes antes de Mauro enviar o projecto:
Mauro e um gestor lider ou um gestor no lider?
Que tipo de gestor e Mauro?
Que viso tem Mauro das suas Iunes?
Que tipo de comunicao estabeleceu Mauro com os colaboradores?
Quais as motivaes que Mauro incutiu neles?
Que reIlexos podera ter o conIlito entre os dois grupos?
Como e que Mauro resolveu o problema do conIlito entre os grupos A e B?


Poderia Mauro ter tratado o problema de outra Iorma? Como?
Mauro analisou de um modo adequado as metodologias propostas pelos dois grupos?
Poderia Mauro ter obtido a colaborao dos dois grupos para a elaborao conjunta do
projecto?
No tendo obtido a colaborao dos dois grupos para a elaborao conjunta do projecto
poderia ter Mauro decidido de outra Iorma?

II PARTE
Finais possiveis da situao problema
Apos o envio do projecto a concurso apresentam-se 3 Iinais possiveis:
O prazo de validade do concurso havia-se esgotado....
Mauro envia um dos projectos e perde o concurso...
Mauro envia um dos projectos e ganha o concurso...

Questes para discusso
Analise as consequncias previsiveis para Mauro, para os grupos A e B e para a empresa
em cada um dos trs Iinais possiveis:
a) O prazo de validade do concurso havia-se esgotado....
b) O projecto enviado perde o concurso...
c) O projecto enviado ganha o concurso.



Capitulo 3 - A ABORDAGEM DA LIDERANA
SITUACIONAL

IdentiIicar o Modelo de Liderana Situacional e reconhecer as suas caracteristicas, estrutura
e pressupostos teoricos.
Diagnosticar niveis de maturidade das equipas e dos colaboradores individualmente.
Relacionar e Iazer corresponder os diIerentes niveis de maturidade das equipas e dos
colaboradores com os diIerentes estilos de liderana situacional.
Aplicar e operacionalizar o modelo a qualquer equipa e em qualquer contexto
organizacional em qualquer parte do mundo, contribuindo para a eIicacia dos resultados das
equipas.

Neste capitulo aborda-se, em primeiro lugar, o conceito de liderana situacional e os pressupostos
teoricos que suportam o modelo.
Capitulo
3

Objectivos

Resumo


Em seguida, desenvolve-se o modelo de liderana situacional, com base no conceito de
maturidade das equipas, identiIicao dos diIerentes niveis e maturidade e suas caracteristicas e
nos quatro estilos da liderana situacional e nas caracteristicas associadas a cada um.
Finalmente e treinada a aplicao do modelo e elaboram-se 'Planos de Aco do Lider para
equipas de grau de maturidade um, dois, trs e quatro, que contemplem estrategias de interveno
em diIerentes realidades de trabalho e em diIerentes contextos organizacionais.

Liderana Situacional, Diagnostico, Grau de Maturidade, Dirigir, Delegar Persuadir/Vender,
Apoiar/Participar

3.1. Liderana Situacional
Segundo George R. Terry, 'Liderana a actividade de influenciar pessoas fazendo-as
empenhar-se voluntariamente em objectivos de grupo". Robert Tannenbaum, Irving R. Weschler
e Fred Massarik deIinem liderana com 'influncia interpessoal exercida numa situao e
dirigida, atravs do processo de comunicao, para a consecuo de objectivos especificos".
Harold Koontz e Cyril O`Donnell aIirmam que "a liderana consiste em influenciar pessoas para
a realizao de um objectivo comum".

Palavras

Conteudo


Todos os autores esto de acordo em que a liderana e o processo de inIluenciar as actividades de
um individuo ou de um grupo para a consecuo de um objectivo numa dada situao.
Deste modo, o processo de liderana e uma funo do lider, do liderado ou subordinado e de
variaveis situacionais |LS (L, I, s)|.
Portanto, em qualquer situao em que alguem procura inIluenciar o comportamento de outro
individuo ou grupo, ha liderana. Sempre que uma pessoa procura inIluenciar o comportamento de
outra, a primeira e o Lider potencial e a segunda o Liderado potencial. Neste contexto, quem e
responsavel por gerir equipas de trabalho, necessita de liderar, de inIluenciar a sua equipa a atingir
determinado objectivo.
Variadissimos estudos mostram ser a liderana um processo dinmico que varia de uma situao
para outra, com a mudana dos lideres, dos liderados e das situaes. Toda a bibliograIia actual
parece conIirmar esta abordagem situacional ou comportamental no estudo da liderana.
A abordagem situacional centra-se no comportamento tal como e observado, e no numa
hipotetica 'habilidade ou potencialidade inata ou adquirida de liderana. A nIase recai sobre o
comportamento dos lideres e dos membros dos seus grupos e as diIerentes situaes.
Com esta nIase no comportamento e no ambiente, ha mais estimulo para a possibilidade de
treinar as pessoas a adaptar os estilos de comportamento dos lideres as mais diversas situaes.
Acredita-se que a maioria das pessoas, atraves da Iormao e do desenvolvimento, pode aumentar
a sua eIicacia em Iunes de liderana.
DeIinimos a liderana como o processo de inIluenciar as actividades de individuos ou grupos para
a consecuo de um objectivo numa dada situao. Essencialmente, a liderana envolve a
realizao de objectivos com e atraves de pessoas. Por conseguinte um lider precisa de se
preocupar com tareIas e relaes humanas.



3.2. Modelo de Liderana Situacional
Uma das capacidades mais Iortes de um lider e a de diagnstico. Um lider bem sucedido para
alem de ser bom ao nivel do diagnostico , sabera valorizar o espirito de observao. As
capacidades e os motivos das pessoas, que lhe esto aIectas, ao serem to distintas, deve ter
sensibilidade e capacidade de diagnostico para poder sentir e apreciar (valorizar) essas diIerenas.
O que observar nas equipas
COMUNICAO E PARTICIPAO - Diz respeito a quem Iala com quem, quem a deixado
de Iora, quem Iala com mais Irequncia, etc.
TOMADA DE DECISO - Envolve o modo como os grupos escolhe uma dada Iorma de
actuao: regra maioritaria, consenso, Ialta de resposta, etc.
CONFLITOS - So ocorrncias inevitaveis e necessarias para se alcanarem solues criativas
para os problemas. Como so resolvidos no seio do grupo: por evitao, por uma soluo de
compromisso, por meio de competio, por colaborao, etc.
LIDERANA - E tudo o que diz respeito a quem inIluencia quem.
CLIMA DO GRUPO - ReIere-se a sensao que as pessoas tem ao pertencerem a esse grupo,
ate que ponto e agradavel.
OBJECTIVOS E PAPEIS DESEMPENHADOS - Diz respeito a quem Iaz o qu e ao que e
que se esta a procurara realizar.
NORMAS DE GRUPO - So os pressupostos ou as expectativas dos membros do grupo que
regem os tipos de comportamento adequado ou inadequados desse mesmo grupo. Constituem as
regras basicas que regulam o comportamento do grupo. Quais so as normas mais obviamente
seguidas por esse grupo?
RESOLUO DE PROBLEMAS - Implica a identiIicao e Iormulao do problema, a
criao de solues alternativas, a analise das respectivas consequncias, o planeamento e a
coordenao das aces a adoptar e a sua avaliao.


Todos os lideres de equipa, bem como os membros dos grupos, necessitam de exercitar a sua
capacidade de serem participantes e observadores. Ou seja, estar plenamente empenhado no
conteudo e ser capaz de dar um passo a retaguarda a Iim de observar a dinmica presente no
grupo. Embora seja algo diIicil, e uma capacidade humana e logo pode ser adquirida e treinada ate
se transIormar numa segunda natureza.
Todavia, mesmo tendo um Iorte capacidade de diagnostico, os leaders no sero eIicazes se no
souberem adaptar o seu estilo de liderana as exigncias do seu meio.
O lider deve ter a Ilexibilidade pessoal e um conjunto de 'Skills` necessarios para poder variar o
seu comportamento. Se os motivos e necessidades dos seus colaboradores Iorem diIerentes, ele
devera trata-los de modo diIerente.
Paul Hersey e Kenneth Blanchard, desenvolveram uma teoria designada por teoria da liderana
situacional. Para alem das variaveis de preocupao com a tareIa ou preocupao com as pessoas,
os autores introduziram uma variavel relacionada com o grupo e com a tareIa - a Maturidade.
Por maturidade entende-se a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade
de dirigir o seu proprio comportamento. Esta variavel maturidade deve ser apenas considerada em
relao a uma tareIa especiIica a ser realizada. Quer dizer, uma pessoa ou grupo no e maduro ou
imaturo num sentido total. Pode-se ser maduro numas tareIas e imaturo noutras.
Conceito bsico de Liderana Situacional
No parece existir um unico modo que seja melhor que outro para inIluenciar as pessoas. O estilo
de liderana que uma pessoa deve adoptar com individuos ou grupos depende do nivel de
maturidade das pessoas que o lider desefa influenciar.



Relacionamento alto
Tarefa baixa

E3

Relacionamento altos
TAREFA ALTA

E2

E4

Relacionamento baixo
Tarefa baixa

E1

Relacionamento baixo
Tarefa alta

Alta Moderada

BAI XA
M4 M3 M2 M1

A Iigura acima, representa a relao entre a maturidade relativa a tareIa e os estilos de liderana
proprios para serem adoptados a medida que os colaboradores passam da imaturidade para a
maturidade.

Baixa
B
a
i
x
a
Alta
A
l
t
a


Cada um dos quatro estilos de liderana (E1 DETERMINAR/DIRIGIR, E2
VENDER/PERSUADIR, E3 PARTICIPAR/APOIAR E E4 - DELEGAR) e uma combinao de
comportamento virado para a tareIa e de comportamento virado para as pessoas.
A maturidade das pessoas e uma questo de graduao. Na Iigura, so indicados alguns pontos
chave, para que se possa determinar o estilo de liderana adequado. Esses pontos chave vo desde
M1, baixa maturidade, ate M4, alta maturidade.

3.3. Os quatro estilos da Liderana Situacional
DETERMINAR/ DIRIGIR
Este estilo esta adequado a pessoas com maturidade baixa (M1). Estas pessoas no tm nem a
vontade nem a capacidade de assumir a responsabilidade de Iazer algo e no so competentes nem
seguras de si. Para pessoas como estas, um sentido directivo, que da uma orientao clara e
especiIica, tem uma maior probabilidade de ser eIicaz. A este estilo chama-se determinar (E1)
porque se caracteriza pelo Iacto de o lider deIinir as Iunes e especiIicar o que as pessoas devem
Iazer, como, quando e onde. Com pessoas deste nivel de maturidade, um comportamento mais
virado para elas pode ser visto como permissivo, complacente e, pior que isso, recompensador de
maus desempenhos. Este estilo e uma combinao de grande preocupao com a tareIa e baixa
com as pessoas.
PERSUADIR/FORMAR
Este estilo esta adequado a pessoas com maturidade entre o baixo e o moderado (M2). So pessoas
que no tm capacidade mas sentem disposio para assumir responsabilidades, tm conIiana em
si, mas ainda no possuem o necessario dominio da tareIa. Por isso, o estilo vender (E2) que
adopta um comportamento virado para a tareIa, dada a Ialta de capacidade dos elementos do
grupo, e, ao mesmo tempo, adopta uma orientao para as pessoas, por Iorma a reIorar-lhes a
disposio e o entusiasmo, e o estilo mais apropriado. Designa-se por vender, porque a maior parte
da direco e ainda dada pelo lider. Mas, mediante explicaes e comunicaes bilaterais, o lider
procura conseguir que os colaboradores se sintam convencidos psicologicamente a adoptarem os
comportamentos desejados. Os liderados que se encontram neste nivel de maturidade geralmente


aceitam as decises quando entendem a sua razo de ser e sentem que o lider lhes oIerece ajuda e
direco. Este estilo e um misto de grande orientao para a tareIa e para as pessoas.
PARTICIPAR/APOIAR
Este estilo esta adequado a pessoas que tenham maturidade entre moderado e alta (M3). As
pessoas deste nivel de maturidade tm capacidade mas no esto dispostas a Iazer o que o lider
quer. A sua Ialta de disposio e consequncia, muitas vezes, da sua Ialta de segurana ou
conIiana em si mesmas. No entanto, se Iorem competentes mas pouco dispostas, o seu problema
principal podera ser no a insegurana mas a Ialta de motivao. Seja qual Ior a razo, o lider
necessita de comunicar (comunicao bilateral e escuta activa) no sentido de apoiar a sua equipa a
utilizar a capacidade que ja possui. E um estilo participativo (E3) de apoio e no directivo que tem
maior probabilidade de ser eIicaz com as pessoas que se encontram neste nivel de maturidade. O
estilo chama-se participar porque o lider e o colaborador tomam juntos as decises, sendo o
principal papel do lider Iacilitar a comunicao. Este estilo envolve um grande comportamento
virado para as pessoas e pouco virado para a tareIa.
DELEGAR
Este estilo esta adequado a pessoas com maturidade elevada (M4). As pessoas neste nivel de
maturidade possuem quer vontade quer capacidade de assumir responsabilidade de executar as
tareIas. Um estilo discreto de delegao (E4) que d pouca direco e pouco apoio apresenta a
maior probabilidade de ser eIicaz com os individuos desse nivel de maturidade. Embora possa ser
ainda o lider a identiIicar o problema, a responsabilidade de executar as Iunes cabe ao grupo que
por sua conta desenvolve o projecto e decide o que, quando, onde e como Iazer. O lider intervem o
menos possivel e deve Iaz-lo, em especial, a pedido dos colaboradores. Este estilo envolve uma
pequena orientao quer para as pessoas quer para a tareIa.
A chave para uma liderana eIicaz esta na correcta identiIicao do nivel de maturidade do
individuo ou grupo que queremos inIluenciar e adoptar o estilo adequado.
As pessoas dominadas pelo motivo de realizao pessoal tm certas caracteristicas em comum,
entre as quais a capacidade de estabelecer objectivos elevados, mas tangiveis, a preocupao com
a realizao pessoal e no tanto com as recompensas do sucesso. O desejo de Ieedback reIere-se
mais a tareIa (qual tem sido o meu desempenho?) do que a atitude (sera que gostam de mim?).


Em segundo lugar, existe o que se designa por maturidade tecnica, que se materializa na instruo
e/ou experincia relevante, uma vez que Iazem parte de uma mesma realidade, ou seja, so
substitutos. Pode-se obter maturidade em relao a tareIa atraves da Iormao, da experincia ou
da combinao entre ambas.
Em terceiro lugar, ao Ialar de maturidade pretendo tambem veicular a importncia da motivao
de realizao, ou seja, o querer Iazer.
Em suma, a maturidade tem, assim duas vertentes: a maturidade tecnica e a maturidade
psicologica ou vontade.

3.4. Plano de Aco para o Desenvolvimento de Equipas
O Plano de Aco deve obedecer, sucintamente, as seguintes Iases:
A. Determinar a viso, Iixar objectivos e distribuir papeis
B. Diagnostico Nivel de desenvolvimento do grupo
C. Fixao do estilo de liderana adequado
M1 Determinar, M2 Jender, M3 Apoiar, M4 Delegar.
D. Pr em pratica o estilo adequado de liderana
E. Comear a gerir o percurso ate a delegao de poderes no grupo



Como exercicio pedagogico neste capitulo, prope-se que, ao longo do desenvolvimento do
modelo, os Iormandos vo utilizando a grelha de analise e diagnostico para identiIicarem niveis de
maturidade dos colaboradores e de, pelo menos uma equipa.
No Iinal deIiniro as estrategias a adoptar pelo lider de acordo com os diIerentes niveis de
maturidade encontrados.

1. O que e o Modelo de Liderana Situacional?
2. Quais os Iactores que determinam a Maturidade ProIissional/Tecnica?
3. Quais os Iactores que determinam a Maturidade Psicologica?
4. Como motivar colaboradores e equipas atraves deste modelo?
5. Que competncias de analise e observao necessita o lider de desenvolver para aplicar
este modelo com sucesso?
6. Como deIine o estilo E1 Determinar / Dirigir?
7. Como deIine o estilo E2 Vender / Persuadir?
8. Como deIine o estilo E3 Participar / Apoiar?
9. Como deIine o estilo E4 - Delegar?
10. Quais so as Iases de aplicao do Modelo de Liderana Situacional?

Actividade

ReIlexo


11. Em que medida as caracteristicas de personalidade do lider interIerem na aplicao do
modelo?
12. Porqu comparar com o padro e no em termos relativos?
13. Como desenhar graIicos de desempenho?
14. Como identiIicar deIices de desempenho?
15. Como utilizar a auto e a hetero-avaliao na aplicao do modelo?
16. Quais as vantagens da utilizao deste modelo de liderana?
17. E as desvantagens?
18. O que e que achei mais interessante e enriquecedor nesta aprendizagem?

Neste ponto de desenvolvimento do Modelo de Liderana Situacional Ioram analisadas em detalhe
as caracteristicas do modelo e os pressupostos teoricos subjacentes.
Foram identiIicados e deIinidos os criterios de medio dos niveis de maturidade dos
colaboradores e equipas e deIinidos os quatro estilos de liderana do modelo.
Foi ainda detalhado um Plano de Aco para o desenvolvimento de equipas e posto em pratica
contextualizada .
Foram identiIicados potenciais de melhoria em colaboradores reais, deIinidos graus de maturidade
e adoptados os estilos de liderana situacional eIicazes em cada situao.

Sintese



distribuidos, com excepo da pergunta n 18 que convida essencialmente a uma reIlexo pessoal
e a um expressar de preIerncias pessoais e unicas pela sua idiossincrasia.
Tendo corrigido as questes (da 1 a 17), podera auto-avaliar-se veriIicando a percentagem de
respostas correctas.

COVEV, Stephen R. Os Sete Habitos da Pessoas Efica:es, New York: Fireside, 1993.
COVEV, Stephen R. O Oitavo Habito, Dinalivro, 2005.
Field Manual (FM) 22-100. Armv Leadership. Be, Know, Do, August 1999.
HERSEY, Paul e BLANCHARD, Keneth H. Psicologia para Administradores - A Teoria e as
Tecnicas da Liderana Situacional, So Paulo, 1999.
KOTTER, John P. What Leaders Reallv Do, Boston, MA: Harvard Business School Press, 1999.

Avaliao

ReIerncias


LATONA, Joseph C. 'Leadership Style and Managerial EIIectiveness: An Exercise in SelI-
Analysis, in AU-24, Concepts for Air Force Leadership, Organizado por Dr Richard Lester et al.
Maxwell AFB, Ala.:University Press, September 2001.
LIPPITT, Gordon L. 'Leadership: A PerIorming Art in a Complex Society, in Air Universitv
(AU)-24, Concepts for Air Force Leadership, Organizado por Dr Richard Lester et al. Maxwell
AFB, Ala.:University Press, September 2001.
MAXWELL, John C. The 21 Irrefutable Laws of Leadership Nashville, Tenn.: Thomas Nelson
Press, 1998.
Organi:ational Leadership and Change Management. Phoenix, AZ: University oI Phoenix Online
(Ed). 2002.
PHILLIPS, Donald T. Lincoln on Leadership, New York: Warner Business Books, 1992.
PIOTROWSKI, Gen John L. 'A Perspective on EIIective Leadership, in AU-24, Concepts for Air
Force Leadership, Edited by Dr Richard Lester et al. Maxwell AFB, Ala.:University Press,
September 2001.
PURVEAR, Edgar F. Jr. 19 Stars. A Studv in Militarv Character and Leadership, Novato, CA.:
Presidio Press, 1994.
SARGIOVANNI, T.J. 'Ten Principles oI Quality Leadership Educational Leadership, February
1982.
SMITH, Perry M. Rules and Tools For Leaders, New York: Avery, 1998.
TAYLOR, Robert L. and Rosenbach, William E. Militarv Leadership. In Pursuit of Excellence.
Boulder, CO.: Westview Press, 1996.
TICHY, Noel M. The Leadership Engine, New York: HarperCollins Publishers, Inc., 1997.



Diagnostico. Analise e avaliao de competncias de acordo com criterios previamente
identiIicados e deIinidos como relevantes e segundo uma grelha objectiva, quantitativa (com
uma escala numerica) ou qualitativa e respectivo posicionamento em cada parmetro.
Grau de Maturidade. Nivel de desempenho /perIormance, isto e, posicionamento na
graduao da escala, tendo em conta os criterios de analise e avaliao escolhidos como
relevantes para o desempenho de determinada Iuno.
Dirigir. Estilo de liderana situacional -E1- que corresponde a um baixo nivel de Maturidade
M1.
Persuadir / Jender. Estilo de liderana situacional E2- que corresponde a um baixo nivel de
Maturidade M2.
Participar / Apoiar. Estilo de liderana situacional E3- que corresponde a um baixo nivel de
Maturidade M3.
Delegar. Estilo de liderana situacional E4- que corresponde a um baixo nivel de Maturidade
M4.

Glossario



Grelha de Diagnostico em Liderana Situacional
AJALIE A MATURIDADE DOS SEUS COLABORADORES

NOME:

M4 M3 M2 M1
8 7 6 5 4 3 2 1

ELEVADA MODERADA BAIXA
1- Experincia anterior 8 7 6 5 4 3 2 1
2- Conhecimentos tecnicos 8 7 6 5 4 3 2 1
3- Resoluo de problemas 8 7 6 5 4 3 2 1
4- Assumir responsabilidades 8 7 6 5 4 3 2 1
5- Cumprimento de prazos 8 7 6 5 4 3 2 1
Total da Maturidade
Profissional

1- Determinao em assumir
responsabilidades
8 7 6 5 4 3 2 1
2- Motivao para o sucesso 8 7 6 5 4 3 2 1
3- Persistncia 8 7 6 5 4 3 2 1
4- Atitude para o trabalho 8 7 6 5 4 3 2 1
5- Independncia 8 7 6 5 4 3 2 1
Total da Maturidade
Psicolgica

MATURIDADE GLOBAL

Anexo



MATRIZ DE INTERPRETAO

M
A
T
U

M4
E2
PR 05 12
PS 33 40
M2
E 2/3
PR 13 22
PS 33 40
M2/3
E 3/4
PR 23 32
PS 33 40
M3/4
E 4
PR 33 40
PS 33 40
M4
R
I
D.

M3
E2
PR 05 12
PS 23 32
M2
E 2/3
PR 13 22
PS 23 32
M2/3
E 3
PR 23 32
PS 23 32
M3
E 3/4
PR 33 40
PS 23 32
M3/4
P
S
I
C

M2
E 1/2
PR 05 12
PS 13 22
M 1/2
E 2
PR 13 22
PS 13 22
M2
E 2/3
PR 23 32
PS 13 22
M2/3
E 2/3
PR 33 40
PS 13 22
M2/3

L

G.

M1
E1
PR 05 12
PS 05 12
M1
E 1/2
PR 13 22
PS 05 12
M1/2
E 2
PR 23 32
PS 05 12
M2
E 2
PR 33 40
PS 05 12
M2
M1 M2 M3 M4
M A T U R I D A D E P R O F I S S I O N A L
PR ProIissional; PS Psicologica.

CONCEITO BSICO DE LIDERANA SITUACIONAL
O estilo de liderana que um lider deve adoptar com individuos ou grupos depende do nivel de
maturidade das pessoas que o lider pretende inIluenciar.
ESTILOS DE LIDERANA
DIRIGIR (E1) Esta adequado a pessoas com baixa maturidade (M1). Estas pessoas no tm
nem a vontade nem a capacidade de assumir a responsabilidade de Iazer algo e no so
competentes nem seguras de si. Uma estrategia directiva, que da uma orientao clara e especiIica,
tem uma maior probabilidade de ser eIicaz. A este estilo chama-se dirigir (E1) porque se
caracteriza pelo Iacto de o lider deIinir as Iunes e especiIicar o que as pessoas devem Iazer,
como, quando e onde. Com pessoas deste nivel de maturidade, um comportamento mais virado
para elas pode ser visto como permissivo, complacente e, pior do que isso, recompensador de
maus desempenhos.
Este estilo e uma combinao de grande preocupao com a tareIa e baixa com as pessoas.


PERSUADIR (E2) Este estilo esta adequado a pessoas com maturidade entre o baixo e o
moderado (M2). So pessoas que no tm capacidade mas sentem disposio para assumir
responsabilidades, tm conIiana em si, mas ainda no possuem o necessario dominio da tareIa.
Por isso, o estilo persuadir, que adopta um comportamento virado para a tareIa, dada a Ialta de
capacidade dos elementos do grupo, e, ao mesmo tempo, adopta uma orientao para as pessoas,
por Iorma a reIorar-lhes a disposio e o entusiasmo, e o estilo mais apropriado. O lider procura
conseguir que os colaboradores se sintam psicologicamente convencidos a adoptarem os
comportamentos desejados. Este estilo e um misto de grande orientao para a tareIa e para as
pessoas.
PARTICIPAR (E3) Este estilo esta adequado a pessoas que tenham maturidade entre o
moderado a alta (M3). As pessoas neste nivel de maturidade tm capacidade mas no esto
dispostas a Iazer o que o lider quer. A sua Ialta de disposio e consequncia, muitas vezes, da sua
Ialta de segurana ou conIiana em si mesmas. No entanto, se Iorem competentes mas pouco
dispostas, o seu problema principal podera no ser a insegurana mas a Ialta de motivao. Seja
qual Ior a razo o lider necessita de comunicar (comunicao bilateral e escuta activa) no sentido
de apoiar a sua equipa a utilizar a capacidade que ja possui. E um estilo participativo (E3) de
apoio que tem maior probabilidade de ser eIicaz com pessoas neste nivel de maturidade. O lider e
os colaboradores tomam juntos as decises, sendo o principal papel do lider Iacilitar a
comunicao.
Este estilo envolve um grande comportamento virado para as pessoas e pouco para a tareIa.
DELEGAR (E4) Este estilo esta adequado a pessoas com maturidade elevada (M4). A este
nivel de maturidade possuem quer vontade quer capacidade de assumir responsabilidade de
executar as tareIas. Um estilo discreto de delegao (E4) que d pouca direco e pouco apoio
apresenta a maior probabilidade de ser eIicaz com os individuos deste nivel de maturidade.
Embora possa ser ainda o lider a identiIicar o problema, a responsabilidade de executar as Iunes
cabe ao grupo que por sua conta desenvolve o projecto e decide o que, quando, onde e como Iazer.
O lider intervem o menos possivel e deve Iaz-lo, em especial, a pedido dos colaboradores.
Este estilo envolve uma baixa orientao quer para as pessoas quer para a tareIa.



Capitulo 4 - COACHING

O objectivo geral deste capitulo e caracterizar e incorporar a tecnica do coaching como uma
poderosa Ierramenta da liderana. No Iinal cada participante estara apto(a) a:
DeIinir coaching;
IdentiIicar os Iactores inerentes a uma boa actividade de coach;
Caracterizar e descrever os comportamentos de coaching, bem como reconhecer as suas
vantagens e potencialidades para o desenvolvimento do potencial individual e de equipas;
Descrever e caracterizar as Iases de um processo de coaching, bem como a sua sequncia;
Caracterizar, dominar e aplicar o modelo de analise de um desempenho insatisIatorio, isto e,
dominar a tecnica de entrevista em coaching;
DeIinir feedback, reconhecer a sua importncia e aplicar as tecnicas eIicazes de como dar
feedback, em situaes de entrevista de coaching ou outras do quotidiano proIissional.

Capitulo
4

Objectivos



Neste capitulo aborda-se, em primeiro lugar, a deIinio de coaching e a importncia desta
tecnica de liderana no contexto actual.
Apos essa analise, reIerem-se os Iactores inerentes a uma boa actividade de coach e so analisados
em detalhe e, com recurso a exemplos praticos do contexto dos Iormandos, os comportamentos de
coaching.
So, em seguida, detalhadas as Iases do processo de coaching e a pertinncia da sua sequncia.
Finalmente trabalha-se o Modelo de Analise de um Desempenho InsatisIatorio atraves do qual se
analisa a entrevista de coaching.
Operacionaliza-se tudo Iazendo roleplavs, baseados em situaes criticas sugeridas pelos
Iormandos, para, desta Iorma, ser possivel simular a sua realidade.

Coaching, Feedback, Empowerment.

Resumo

Palavras



O coaching refere-se actividade de gesto que cria, atravs da comunicao por si s, o clima,
o ambiente e o contexto que refora os individuos e equipas para gerarem resultados. Aa sua
essncia, a actividade de coaching baseia-se no encorajamento e partilha de conhecimento com
os membros de uma equipa e no na punio ou ameaas.

O coaching e uma liderana 'face to face que agrupa individuos com diIerentes Iormaes de
base (e a diIerentes niveis), talentos, experincias e interesses, encorajando-os a caminhar para a
responsabilidade e aprendizagem continua, encarando tais individuos como parceiros. Tal postura
constitui um processo que reIora os colaboradores a darem o seu melhor, ou seja, a encontrarem
os limites das suas capacidades. E indicado quando:
- se pretende desenvolver o trabalho em equipa;
- encorajar as pessoas a trabalhar no seu maximo de capacidade;
- expressar conIiana e suporte;
- promover reconhecimento e credito;
- celebrar realizaes da equipa ou do grupo;
- se pretende desenvolver potenciais individuais ou em grupo, capacidades, a que tambem se
chama processo de empowerment.
-
Objectivo do processo de gesto

Conseguir resultados optimos para a
organizao
Objectivo do processo de coaching
Assegurar que cada empregado esta a
colocar todo o seu esIoro na obteno de
tais resultados

Conteudo


4.1. Factores inerentes a uma boa actividade de Coach
Clareza sobre o proposito da actividade.
Respeito pelas regras e procedimentos, mas conceptualizar que tais elementos organizadores
devem evoluir ao longo do tempo.
Compromisso, no apenas com a actividade mas tambem com os seus subordinados, ou seja,
mantem uma preocupao constante com o sucesso e bem estar de cada trabalhador - esto
comprometidos com a preparao e pratica.
Comunicao continua com subordinados, cheIias, ou elementos externos a organizao
(clientes, Iornecedores, concorrncia).
Responsabilizao dos membros da sua equipa.
Directividade e adaptao as caracteristicas de cada trabalhador.
Conhecimentos da imagem global da equipa, sobre aquilo que acontece em todos os
aspectos da actividade que tm um impacto directo na equipa.
So simultaneamente alunos e professores.
REAS DE COMPETNCIAS REQUERIDAS
Competncias de
observao
Seleccionar oportunidades para que
determinado subordinado expanda as suas
capacidades e melhore o seu desempenho
Apos tais oportunidades serem reconhecidas,
o coach deve relata-las ao empregado
Competncias de
anlise
Capacidade para deIinir oportunidades para
determinado individuo expandir as suas
capacidades
Capacidade para determinar quando o
coaching e necessario para melhorar o
desempenho
Competncias de
entrevista
Capacidade para colocar questes certas de
Iorma a licitar as respostas correctas:
Questes abertas
Questes Iechadas
Questes de acompanhamento
Encorajar o respondente a pensar sobre o
assunto e retirar ele proprio a concluso para
determinado assunto guiar a discusso para
uma area ou topico especiIico, ou ganhar
inIormao especiIica quando a discusso e
muito geral
Competncias
De feedback
Capacidade de apresentar as suas
observaes sem licitar da parte do
empregado desconIiana ou ressentimento
Capacidade de proporcionar uma discusso
aberta sobre como melhorar determinada
situao diIicil


4.2 Comportamentos de Coaching
Suporte de comportamentos Comportamentos de iniciao Comportamentos de no suporte
Apoio, respeito e aceitao, que
permite a reduo da tenso
interna do grupo e conduz a
comunicaes mais abertas

Consiste em encorajar os
colaboradores a discutir uma
situao de trabalho

Duvida, Iuria e acusaes
Colaborao na soluo de areas
problema
Dar feedback Ameaa, disciplina, reIerncia a
niveis mais altos de autoridade
Assistncia quando necessario clariIicao de objectivos,
expectativas e requisitos
Demonstrao de Irustrao
Ateno sobre as necessidades e
objectivos de cada trabalhador
planear solues e mudanas Comunicao unilateral
Empatia encorajando e
promovendo o reconhecimento
obter o compromisso dos
empregados para com as
solues e mudanas
Falta de vontade para ajudar
Expresso do valor dos
empregados e da sua
contribuio para o trabalho
Explicitar as consequncias das
aces dos empregados
No ateno e indiIerena Iace as
necessidades e objectivos dos
empregados
Aceitao de responsabilidade Criar espao onde consiga ouvir
aquilo que os empregados
pensam e sentem

4.3. Fases do processo de coaching

FASE 1 - Anlise dos problemas de desempenho
Procurar no Iocar a ateno no comportamento no desejado, mas sim no porqu da existncia
desse comportamento determinado.
Assim, destacam-se algumas areas de analise:
1. Sera que o individuo e o indicado para a Iuno?
2. Qual a clareza da tareIa?
3. Qual a prioridade de tareIas?


4. Sera Ialta de competncias?
5. Sera que coexistem outros obstaculos externos?
6. Sera que ha a percepo que um Iraco desempenho recompensado de igual Iorma do que um
bom desempenho?
7. Sera Ialta de feedback sobre o desempenho?
8. Sera que as recompensas so validas (so valorizadas pelo subordinado)?

A recolha de todos estes aspectos envolve a correcta utilizao da entrevista:
Importante ouvir as razes sem uma atitude critica a partida.
Corrigir os erros sem causar ressentimento.
No classiIicar a pessoa a partida, mas tolerar determinado mau desempenho se o subordinado
contribuiu com a melhor das suas capacidades para a resoluo da tareIa. A partir dai salientar
os aspectos positivos, analisar as causas do mau desempenho, e dar alternativas a pessoa para
Iuturas tomadas de deciso.



4.3.1. Modelo de anlise de um desempenho insatisfatrio
1 - identificao do comportamento
insatisfatrio
(1) Valer a pena investir tempo e esforo?
N - acabou Sim - 2
2 - Os subordinados sabem que o seu
desempenho insatisfatrio?
No ento inIorme-os; d Ieedback
Sim 3
3 - Os subordinados sabem o que
suposto ser feito e quando?
No ento inIorme-os; planeamento do
trabalho
Sim 4
4 - Existem obstculos que esto para
alm do controlo dos subordinados?
No 5
Sim remova os obstaculos
5 - Ser que os subordinados sabem
como fazer determinada tarefa?
No ento d Iormao ou potencie a pratica
Sim 6
6 - Ocorrem consequncias negativas
aps o desempenho?
No 7
Sim modiIique a percepo das consequncias
7 - Ocorrem consequncias positivas aps
o desempenho?
No 8
Sim modiIique as consequncias
8 - Ser que os subordinados conseguiro
realizar no futuro determinada tarefa?
No mude de subordinado
Sim 9
9 - reformule o comportamento dos
subordinados atravs do coaching
Volte ao incio


FASE 2 - Discusso e feedback
Caractersticas
Dar e receber feedback e o aspecto central do coaching. Envolve uma discusso balanceada da
situao de trabalho em que o supervisor proporciona uma compreenso detalhada do todo,
respeitando a liberdade e dignidade dos subordinados abordagem de suporte.

Existem dois tipos de feedback:
Negativo quando no alcanou as expectativas do supervisor. Aqui, a critica construtiva
constitui o modo mais indicado de possibilitar um melhoramento de desempenho do empregado,
sem causar alienao ou outros problemas de desempenho.
Positivo quando a perIormance alcanou ou ultrapassou as expectativas do supervisor

adequado quando determinado indivduo:
excede o seu padro de desempenho em niveis bastante elevados;
assiste outros trabalhadores na obteno de padres elevados de desempenho;
oIerece-se como voluntario para determinado trabalho diIicil ou pouco popular;
quando mantem o padro de desempenho com niveis elevados por um periodo longo de
tempo;
oIerece sugestes sobre a Iorma de melhorar os procedimentos ou a qualidade;
realiza esIoros de melhoria continua.

Esquematicamente:
1) Identificar aspectos positivos e negativos de um desempenho.
2) Comentar os aspectos positivos.
3) Comentar os aspectos a melhorar.
4) Integrar aspectos em falta.
4.3.2. Como dar feedback


Dar feedback directamente.
Dar feedback imediato.
Ser especiIico - sobre comportamentos e no sobre atitudes percepcionadas; escolher
os aspectos do desempenho mais importantes e limitar os comentarios a apenas a
esses; Iocar comportamentos que podem ser modiIicados.
Dar uma descrio daquilo que e visto e o que sentiu em relao a isso, em vez de
julgar.
Comentar apenas comportamentos que se sabe que o subordinado tem algum
controlo sobre.
Colocar questes mais do que Iazer aIirmaes.
Dosear os comentarios entre areas em que o subordinado deu resposta elevada e
areas que necessitem de melhoria.
Distribuir o Ieedback equitativamente ao longo do tempo (contrario a ideia de so dar
Ieedback quando o individuo Ialha.

Para uma melhor compreenso e apropriao dos conteudos deste capitulo sera importante
preparar e Iazer varias entrevistas de coaching, identiIicao de desempenhos insatisIatorios,
elaborao de diagnosticos, argumentao e Ieedback, com o recurso a gravao e posterior
visionamento, com auto e hetero-avaliao, analise e discusso dos niveis de desempenho e
aplicao de objectivos de desenvolvimento de competncias.

Actividade



1. O que entende por coaching?
2. Quais os Iactores inerentes a uma boa actividade de coach?
3. Qual o objectivo do processo de gesto?
4. E do processo de coaching?
5. Porque e importante ser um bom observador?
6. E quanto a capacidade de analise?
7. Sera preciso dominar a tecnica de entrevista?
8. O que e o feedback?
9. Que tipos de feedback conhece?
10. Que reIlexos tem o feedback positivo?
11. ReIira os principais passos de um modelo de analise de desempenho insatisIatorio.
12. O feedback deve ser directo? Porqu?
13. Que outras caracteristicas deve ter?
14. E importante obter o compromisso do colaborador?
15. Ja alguma vez lhe Iizeram este tipo de acompanhamento?
16. Como v a aplicao deste tipo de liderana no seu pais?
17. O que Ioi mais interessante para si neste modulo?

ReIlexo



O capitulo incide sobre o conceito de coaching e as caracteristicas deste tipo de liderana, tendo
sido trabalhados os Iactores inerentes a uma boa actividade de coach.
Tambem Ioram caracterizadas as competncias necessarias e desenvolvidas em treinos praticos de
cumprimento das Iases do processo de coaching, da tecnica de entrevista, da qualidade e
oportunidade do feedback, positivo e negativo.

objectivos especiIicos indicados no inicio.
As respostas directas as perguntas colocadas podem encontrar-se ao longo do capitulo, com
excepo das trs ultimas, que esto relacionadas com a experincia pessoal e vivncia de cada
Iormando e que tm como objectivo uma reIlexo mais interiorizada de apropriao dos conceitos
e tecnicas.
Tendo corrigido estas questes, podera o participante auto-avaliar-se veriIicando a percentagem de

Sintese

Avaliao



BENTON, D.A., Faa o que eles Fa:em, Editora Negocio, 2001
COVEV, S., Os 7 Habitos de Pessoas EIicazes, Editora Dinalivro, 1999.
DI STEFANO, Rhandy, Lider Coach, Editora Qualitymark, 1999.
GALLWEY, Timothy, O Jogo Interior do Tnis, Editora Texto Novo, 1999 .
GOLDSMITH, Marshall et al Coaching, O Exercicio da Liderana, Editora Campus, 2003.
GOLEMAN, Daniel, Inteligncia Emocional, Editora Temas e Debates, 1998.
O`CONNOR, Joseph e LAGES, Andrea, Coaching com PNL, Editora Qualitymark, 2000.
O`NEILL, Mary, Coaching. Treinando Executivos, Editora Futura, 2004.
REGO, Armenio, PINA E CUNHA, Miguel, OLIVEIRA, Carlos e MARCELINO, Ana Regina,
Coaching para executivos, Escolar Editora, 2005.
SENGE, Peter, A Quinta Disciplina, Editora Best Seller, 2000.
SHERVIGTON, Martin, Coaching Integral, Editora Qualitymark, 2004.
WILBER, Ken, Psicologia Integral, Editora Cultrix.

ReIerncias



Coaching: ReIere-se a actividade de gesto que cria, atraves da comunicao por si so, o
clima, o ambiente e o contexto que reIora os individuos e equipas para gerarem resultados.
Na sua essncia, a actividade de coaching baseia-se no encorajamento e partilha de
conhecimento com os membros de uma equipa e no na punio ou em ameaas.
Feedback: E uma Iorma de comunicar inIormaes, sentimentos, pontos de vista, com
objectividade e respeitando ao outro. Pode ser negativo ou positivo e envolve uma discusso
balanceada da situao de trabalho em que o supervisor(lider proporciona uma compreenso
detalhada do todo, respeitando a liberdade e dignidade dos subordinados.
Empowerment: ReIoro de capacidades dos individuos ou grupos sociais e que podem ser de
varios tipos: pessoais, proIissionais, sociais, ambientais, proIissionais, criativos, educacionais e
criticos, aquisitivos, etc. O mesmo que capacitao ou reIoro de poderes.

Situaes para os roleplavs de coaching. Situao A e B, com dois papeis: do colaborador e a sua
problematica e o da cheIia, que vai ter que intervir da Iorma mais eIicaz para resolver a situao.

Glossario

Anexo



Simulao A (Papel do colaborador)
Imagine-se no seguinte papel:
E uma pessoa muito conversadora e que gosta de 'cuscar de tudo e mais alguma coisa acerca de
tudo o que se passa.
A sua tareIa diaria mais importante e visitar outros colegas em outros departamentos e contar as
'novidades ...
Hoje tem uma novidade muito especial e importante: a Miquelina anda metida com um colega do
5 andar...
Como trabalha o minimo possivel tem muita diIiculdade em perceber que os outros estejam
realmente absorvidos no trabalho!
No entanto, o que Iaz tem qualidade e gosta do seu trabalho.
E teimosa e tem diIiculdade em aceitar uma critica.
'ReIila sempre e costuma Iicar na mesma.
Acha que tem sempre razo.



Simulao A (papel do lder)
Esta ha dois meses a cheIiar aquele departamento e as coisas ate esto a correr bastante bem. A
equipa de trabalho e empenhada e as relaes so boas entre todos e Ioi bem recebido como
cheIia.
Tem, no entanto, um elemento que desestabiliza a equipa, sem inteno, mas inconscientemente. E
extremamente Ialadora, 'cusca e no consegue controlar-se quando tem 'novidades. E tem
todos os dias e a toda a hora!
Mesmo quando esto todos ocupados num trabalho urgente lembra-se sempre de alguma
'novidade e interrompe com Irequncia.
Desta Iorma, desestabiliza bastante a equipa em geral e alguns colegas, em particular. Quando a
chamam a ateno no liga.
E uma boa proIissional, com capacidade de trabalho e conhecimentos tecnicos da Iuno, que ja
desempenha ha bastante tempo (ja teve trs cheIes!...).
Tem, em geral, um bom relacionamento com todos os colegas embora a classiIiquem como 'chata
e melga. Esta sempre disposta para ajudar quem precisa e isso tambem Iaz dela uma pessoa muito
popular.
Vai chama-la para uma conversa no sentido de resolver o assunto. No pode continuar a permitir
que alguem desestabilize dentro da equipa. No pode continuar a ignorar a situao.
Como abordara a sua colaboradora?
Que estrategia vai utilizar?



Simulao B (papel do colaborador)
O seu nome e Florenciana.
Esta ha dez anos na empresa XPTO e orgulha-se de ter sido sempre cumpridora. Gosta de
trabalhar nesta empresa e gosta do tipo de trabalho que executa.
Ultimamente, no entanto, a sua vida alterou-se muito. Esta a passar uma Iase muito complicada e
'no tem cabea para nada mas como nunca meteu baixa (no gosta dessas coisas) continua a ir
trabalhar.
Todos os dias comete muitos erros, o que nunca lhe tinha acontecido (da inIormaes erradas aos
clientes, engana-se nas contas, esquece-se de enviar documentos importantes.).
A situao esta a tornar-se problematica. Esses erros esto a interIerir com o trabalho de outros
departamentos, as reclamaes sucedem-se.
Como no quer que ninguem saiba o que lhe esta a acontecer esIora-se por mostrar que esta tudo
bem e aceita mal quando lhe perguntam o que se esta a passar, ou se esta nervosa e porqu.
esIorando-se nessas alturas, ainda mais, para demonstrar que tudo lhe corre as mil maravilhas.
Minimiza os seus erros como se no tivesse absoluta conscincia das suas repercusses.
AIinal ninguem tem nada a ver com a sua vida particular!...
(argumento que, alias, utiliza com Irequncia)



Simulao B (Papel do lder)
E o cheIe de um departamento que tem Iuncionado relativamente bem, com as diIiculdades
inerentes a um servio de atendimento ao publico.
A Flornciana tem sido o melhor elemento com quem tem contado na equipa para resolver os
assuntos mais delicados.
Tinha, ate ha pouco tempo, a maxima conIiana em tudo o que ela Iazia.
Mas desde ha uns tempos para ca no consegue perceber o que se passa. A Flornciana no parece
a mesma pessoa, embora se note que Iaz um esIoro para mostrar que esta tudo bem. Chega
mesmo a ser um pouco teatral em certa ocasies.
Se no Iossem os erros constantes e graves que comete no dia-a-dia respeitava o seu silncio,
claro! E ate podia ser que ultrapassasse rapidamente essa Iase.
Mas assim, como e possivel? Ate ja o Director o chamou para saber o que se esta a passar.
No sabe, no entanto, como abordar uma pessoa to reservada como a Flornciana. Como Iaz-la
Ialar? (Ja tinha tentado inIormalmente varias vezes mas sem qualquer sucesso.).
Sera que uma cheIia tem o direito de colocar questes da vida privada aos seus colaboradores?
Sera que ela conIiava nele o suIiciente para se abrir ou ainda ia piorar as coisas?
E, mesmo abrindo-se, sera que poderia ajudar? E como?
Andava muito angustiado com esta situao mas naquele dia tinha mesmo que ser!
(acabou de encontrar o Director que lhe perguntou se ja tinha resolvido o assunto, pois acabara de
surgir outro erro grave na contabilidade).



Capitulo 5 - VARIAVEIS QUE INFLUENCIAM A
LIDERANA E A DECISO

IdentiIicar as estrategias organizacionais alternativas.
IdentiIicar as principais estruturas de organizao das empresas e outras entidades.
IdentiIicar as culturas organizacionais.
IdentiIicar os modelos de tomada de deciso.

Neste capitulo so apresentadas tipologias de estrategia, estrutura, cultura e deciso como
variaveis principais que inIluenciam a liderana. Analisa-se pormenorizadamente os impactes que
as escolhas organizacionais relativamente a estas variaveis exercem sobre a liderana.

Capitulo
5

Objectivos

Resumo



Estrategia, Estrutura, Cultura Organizacional, Deciso.

Por tudo o que Ioi anteriormente enunciado consideramos que o exercicio da liderana e da
deciso no podem estar desligadas da estrategia, da estrutura e da cultura.
No sentido de se procurar estabelecer relaes entre liderana, deciso, estrategia, estrutura e
cultura utilizaremos o seguinte esquema reIerencial:

FLEXIBILIDADE

P
E
R
S
P
E
C
T
I
V
A

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A

CONTROLO

O esquema e cruzado por dois eixos:
eixo vertical ope a Ilexibilidade organizacional ao controlo organizacional.

Palavras

Conteudo


eixo horizontal ope a organizao centrada no seu proprio interior (perspectiva interna) a
organizao centrada no exterior (perspectiva externa).
Donde, temos quatro tipos de organizaes:
Organizaes com predominncia da Ilexibilidade e centradas sobre si proprias.
Organizaes com predominncia do controlo e centradas sobre si proprias.
Organizaes com predominncia do controlo e centradas no seu exterior.
Organizaes com predominncia da Ilexibilidade e centradas no seu exterior.
Utilizando uma classiIicao de liderana tendo em conta as suas caracteristicas e a tomada de
deciso geralmente associada, o esquema pode ser preenchido do seguinte modo (Moura, 1997):

FLEXIBILIDADE

P
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P
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C
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A

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A

LIDER PATERNALISTA.
PROCURA ADESO A
DECISO TOMADA.

LIDER DEMOCRATICO.
DECISO APOS CONSULTA
OU DECISO EM GRUPO.

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LIDER AUTOCRATICO.
COMUNICA A DECISO
TOMADA.

LIDER TECNOCRATICO.
ESCLARECE SOBRE DECISO
OU TOMA DECISO
PROVISORIA.

CONTROLO

5.1. Estratgia, liderana e deciso
De um ponto de vista de atitude do lider pode-se deIinir quatro perspectivas de aco:
Atitude passiva que conduz a uma estrategia casuistica.
Atitude reactiva que conduz a uma estrategia de adaptao.
Atitude pro-activa que conduz a uma estrategia preventiva.
Atitude proactiva. Que conduz a uma estrategia voluntarista.


No primeiro caso, atitude passiva / estrategia casuistica, estamos perante uma situao de
anemia organizacional em que o lider no adopta, seguramente, Iunes de motor do desempenho
organizacional e a organizao/grupo soobrara a mudanas da envolvente.
No segundo caso, atitude reactiva / estrategia adaptativa, estamos perante uma situao de
reaco a mudana, tipica de lideranas secretistas, muito estruturadas e de pouca escuta. A
organizao/grupo pode sobreviver a mudana se estivar ainda a tempo de reagir, mas tambem
pode soobrar durante o processo de mudana por Ialta de qualidades Iace a nova realidade.
No terceiro caso, atitude pre-activa / estrategia preventiva, estamos perante uma situao em
que o lider toma uma atitude de explorao do Iuturo, procurando prevenir-se Iace a mudanas
provaveis e absorv-las Iacilmente quando ocorrem, na medida em que preparou atempadamente
novas qualiIicaes do grupo para as enIrentar.
No quarto caso, atitude proactiva / estrategia voluntarista, estamos perante uma situao em
que o lider no somente explorou o Iuturo, mas deIiniu objectivos ambiciosos capazes de provocar
mudanas na envolvente, o que constitui uma ruptura com as atitudes anteriores sujeitas as
mudanas da envolvente.
Donde, o esquema reIerencial e o seguinte:
FLEXIBILIDADE

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A

LIDER PATERNALISTA /
PROCURA ADESO A DECISO
TOMADA.
ATITUDE PASSIVA /
ESTRATEGIA CASUISTICA.

LIDER DEMOCRATICO / DECIDE
APOS CONSULTA OU DECIDE
EM GRUPO.
ATITUDE PROACTIVA /
ESTRATEGIA VOLUNTARISTA.

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LIDER AUTOCRATICO / TOMA A
DECISO E COMUNICA-A.
ATITUDE REACTIVA /
ESTRATEGIA ADAPTATIVA.

LIDER TECNOCRATICO / ESCLA-
RECE SOBRE DECISO OU
TOMA DECISO PROVISORIA.
ATITUDE PRE-ACTIVA /
ESTRATEGIA PREVENTIVA.
CONTROLO

Portanto, a atitude do lider tem peso na orientao estrategica da propria organizao. E, por outro
lado, as atitudes dependem da propria estrategia organizacional a ser seguida. Alem disso, e crivel


que as tipologias de atitude e estrategia estejam intimamente relacionadas com as tipologias
de lider e de deciso.
Finalmente, do ponto de vistas das estrategias organizacionais consideraremos cinco principais:
Estrategia de maximizao do lucro.
Estrategia de ressurgimento.
Estrategia de desinvestimento.
Estrategia de diversiIicao.
Estrategia de desenvolvimento.
A estrategia de maximizao do lucro implica a reduo ao maximo dos custos. Neste caso, o lider
preIere pessoas eIicientes, pouco dispendiosas e com um minimo de implicao na organizao.
A estrategia de desinvestimento implica reduo da actividade. Neste caso, o lider preIere o
minimo de pessoas pouco implicadas e com baixo grau de Iidelidade.
A estrategia de ressurgimento implica a viabilizao economica e a recuperao da organizao.
Neste caso, o lider preIere pessoas Ilexiveis, com capacidade de adaptao e implicadas no Iuturo
da organizao.
A estrategia de diversiIicao implica acrescimo de actividade com diversiIicao da gama de
produtos e ou mercados. Neste caso, o lider preIere pessoas Ilexiveis, cooperantes e empenhadas,
Iortemente implicadas nos objectivos.
A estrategia de desenvolvimento implica acrescimo de actividade atraves da qualidade e ou da
prospeco de novos mercados desconhecidos. Neste caso, o lider preIere pessoas detentoras de
saberes Iundamentais, com espirito inovador, Ilexiveis, com gosto pelo risco e aceitando
responsabilidades.
Ora, e Iacil entender que tais estrategias apelam a lideres com diIerentes caracteristicas e atitudes,
o que torna pertinente considerar a estrategia como uma variavel Iundamental da liderana e da
deciso.



5.2. Cultura organizacional, liderana e deciso
Entende-se por cultura organi:acional um sistema de representaes comuns sobre procedimentos
para produzir, controlar, comunicar, inIormar e decidir. A partir deste conceito elaborou-se um
modelo de analise que resulta da adaptao dos pensamentos de Quinn (1985), Godet (1993),
Cuendet (1986) e Pumpin (1984).
Para o eIeito, so considerados quatro tipos de cultura organizacional:
Cultura de apoio.
Cultura das regras.
Cultura dos objectivos.
Cultura da inovao.
A cultura de apoio caracteriza as organizaes viradas para dentro de si proprias que procuram o
equilibrio entre a produtividade e um clima social agradavel, assente em relaes aIectivas de tipo
paternal que potenciam o empenhamento das pessoas e imperam em muitas pequenas e medias
empresas portuguesas. Geralmente, Iace a mudana, o lider no tem qualquer perspectiva e adopta
atitudes passivas que se consubstanciam em estrategias prospectivas inuteis. Existe, por isso, o perigo
de se perder de vista os objectivos empresariais.
A cultura das regras caracteriza as organizaes que evoluiram para a racionalizao interna
(adoptando uma organizao do trabalho muito proxima do tavlorismo) no quadro de mercados
competitivos e de Iorte intensidade de mo-de-obra, que tambem se centram em si proprias e
privilegiam os aspectos mecanicistas e produtivistas do processo de trabalho, podendo gerar um clima
de conIlito e desmoralizao. A atitude do lider e quase sempre reactiva Iace a mudana,
consubstanciando-se numa estrategia adaptativa, que pode no ser suIiciente para alterar a logica da
perspectiva interna, cujo excesso tende a degradar o meio interno e a ignorar o dinamismo do
mercado.
A cultura dos obfectivos caracteriza as organizaes que aderiram a modernizao tecnologica e
evoluiram para a perspectiva externa, deixando de se centrarem em si proprias, desenvolvendo a
gesto por objectivos, a preocupao com a qualidade e o orgulho no produto. A atitude do lider e
normalmente pre-activa, consubstanciada em estrategias preventivas assentes em cenarios


exploratorios e antecipativos. Contudo, este modelo competitivo pode gerar conIlitualidades internas
por se centrar na performance e no sucesso individual, havendo tambem o risco de interveno
Iinanceira quando o binomio preo/qualidade no e compensatorio.
A cultura de inovao, caracteriza as organizaes que privilegiam a perspectiva interna e a
Ilexibilidade do trabalho, orientando-se quer para os clientes quer para o desenvolvimento das
competncias dos colaboradores, num quadro de interdependncia pessoas/performance e de
permanente inovao e criatividade. E geralmente uma organizao eIicaz, na medida em que a
atitude do lider Iace a mudana e proactiva, consubstanciada numa estrategia voluntarista assente em
cenarios exploratorios, antecipativos e normativos (deIinio de objectivos Iuturistas a atingir), que
redundam em impactos signiIicativos da organizao na envolvente externa. Tem o inconveniente de
gerar uma tenso permanente exigida pela eIicacia e uma disponibilidade potencial geralmente maior
dos colaboradores, visto que a sua Ilexibilidade de resposta ao mercado a isso pode obrigar.
FLEXIBILIDADE

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TOMADA.
ATITUDE PASSIVA /
CULTURA ORGANIZACIONAL
DE APOIO.

EM GRUPO.
ATITUDE PROACTIVA /
DE INOVAO.

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ATITUDE REACTIVA /
DAS REGRAS.

DE OBJECTIVOS.
CONTROLO



5.3. Estrutura organizacional, liderana e deciso
A conIigurao estrutural das organizaes tambem parece Ter muita importncia no que respeita
as caracteristicas e atitudes dos lideres, porquanto encerram diIerentes opes de gesto e Iormas
de relacionamento com os individuos, bem como da propria base de qualiIicaes e competncias
associadas a organizao.
Seguindo de perto a tipologia de Mintzberg (1979), pode-se considerar cinco tipos principais de
conIiguraes estruturais:
Estrutura simples.
Estrutura burocratica mecnica.
Estrutura burocratica proIissional.
Estrutura divisionalizada.
Estrutura adhocratica.
Destas cinco conIiguraes estruturais propostas por Mintzberg excluiremos a estrutura
divisionalizada, porque constitui uma estrutura hibrida composta por uma ou mais das outras
quatro estruturas.
A estrutura simples corresponde a cultura das relaes humanas, assentando na superviso directa de
colaboradores Iormados empiricamente, redundando em pouca autonomia no trabalho e pouca
especializao. Neste quadro, o desenvolvimento das pessoas e muito Iraco, pelo que o
empenhamento assenta quase exclusivamente no tipo de relaes paternalistas accionadas.
A estrutura burocratica mecanica corresponde a cultura dos sistemas internos, assentando numa
aproximao ao trabalho tavlorista, pelo que os colaboradores tm uma Iormao minima muito
especializada e, consequentemente, a autonomia e muito Iraca, agravada pelo Iacto da coordenao
ser realizada atraves da padronizao do trabalho (muitas vezes repetitivo e monotono). Neste quadro,
o desenvolvimento das pessoas tambem e Iraco e o empenhamento inIerior ao modelo da estrutura
simples, causando conIlitualidade e desmotivao.
A estrutura burocratica profissional corresponde a cultura dos objectivos racionais, assentando na
modernizao tecnologica e no desenvolvimento de qualiIicaes muitas vezes ligadas as exigncias


tecnologicas e ao atingir de objectivos bem deIinidos pela gesto. Por isso, a coordenao Iaz-se pela
padronizao das qualiIicaes proIissionais, o que exige geralmente muita Iormao e gera,
consequentemente, muita autonomia individual. Donde, o desenvolvimento das pessoas, embora num
quadro individualista de aco, e geralmente elevado porque os resultados medem-se por objectivos.
A estrutura adhocratica corresponde a cultura dos sistemas abertos, assentando na inovao, na
liberdade e na criatividade. Tais principios originam um trabalho muito exigente, que obriga ao
desenvolvimento de competncias multiplas, ja que os desempenhos Iazem-se por ajustamento mutuo
no mbito de respostas Ilexiveis e rapidas ao mercado. Por isso, a coordenao e realizada por
equipas de especialistas que detm muita Iormao global e integrada, necessaria ao Iacto de emergir
o trabalho em grupo e amplas redes de comunicao nas quais os actores interagem constantemente.
Donde, o desenvolvimento das pessoas e muito vasto e a gesto dos recursos humanos torna-se
estrategica, gerindo predominantemente as competncias proIissionais.
FLEXIBILIDADE

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TOMADA.
ATITUDE PASSIVA /
DE APOIO.
ESTRUTURA SIMPLES (POUCA
ESPECIALIZAO)

EM GRUPO.
ATITUDE PROACTIVA /
DE INOVAO.
ESTRUTURA ADHOCRATICA
(COMPETNCIAS MULTIPLAS)

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ATITUDE REACTIVA /
DAS REGRAS.
ESTRUTURA BUROCRATICO-
MECNICA (MUITA
ESPECIALIZAO)

DE OBJECTIVOS.
ESTRUTURA BUROCRATICO-
PROFISSIONAL (MUITA
QUALIFICAO)
CONTROLO


Embora tratando-se de ideais tipo, as diversas tipologias relaes signiIicativas e realam a
interinIluncia de diversas variaveis. Por exemplo, parece claro que as organizaes viradas para
dentro pertencem ao passado e as organizaes viradas para o exterior constituem o presente e o
Iuturo. Ora, tais orientaes conIiguram importantes dados para a gesto das organizaes e dos
grupos, porque as tipologias associam-se a Iormas de organizao do trabalho diversas. Donde, o
desenvolvimento das qualiIicaes e das competncias no interior dos grupos depende das condies
estrategicas, estruturais e culturais, geralmente impostas a partir de determinados tipos de liderana e
de tomada de deciso.

5.4. Formao para a liderana e a deciso
Em Iace do que Ioi enunciado, consideramos que as organizaes devem ter em conta estes e
outros aspectos na Iormao dos seus lideres, proporcionando programas adequados de
desenvolvimento e no deixando a liderana ao acaso individual.
Nesta perspectiva, e nosso entendimento que as organizaes devem proporcionar uma existncia
heterogenea de recursos humanos, dos quais possam ser apurados individuos para satisIazerem
uma diversidade de condies, especiIicas mas no previsiveis.
Por isso, devem existir nas organizaes programas de aperIeioamento de lideres de modo a
abranger muitos individuos dentro da organizao, de preIerncia a um punhado de seleccionados.
A logica e apurar as capacidades e as potencialidades de cada individuo de per si, de preIerncia a
ter objectivos comuns para todos os participantes. No obstante, deve-se ter em considerao que
nem todos os candidatos prometedores so membros em potncia para a liderana.
Nesta optica, a politica de promoo deve orientar-se para que recursos heterogeneos possam, em
qualquer momento, ocupar vagas em aberto e no deixar a organizao ao sabor de surpresas.



Iormandos discutam em grupo de trabalho a inIluencia da estrategia, da estrutura, da cultura e da
deciso nos estilos de liderana. Alem disso, sero apresentados e discutidos os resultados de uma
investigao sobre estrategia, estrutura, cultura e deciso.

1. Quais so as caracteristicas das diversas estrategias organizacionais?
2. Quais so as suas implicaes para o exercicio da liderana?
3. Quais so as caracteristicas das diversas estruturas organizacionais?
5. Quais so as caracteristicas das diversas culturas organizacionais?
7. Quais so as caracteristicas dos diversos modelos de deciso?
9. Caracterize a relao entre estrategias organizacionais e atitudes empresariais.
10. Caracterize a relao entre estrategia e estrutura.
11. Caracterize a relao entre estrutura e cultura.
12. Caracterize a relao entre liderana e tomada de deciso.

Actividade

ReIlexo



Este capitulo expe e analisa pormenorizadamente a inIluncia da estrategia, da estrutura, da
cultura e da deciso nos estilos de liderana.

distribuidos.

DUARTE, ANA Alves e MOURA, Rui, 'Gesto do tempo e do trabalho numa Europa plural, in
Dirigir, revista para cheIias, n 65/6, Lisboa, IEFP, Janeiro Abril / 2000, pp. 32-37.
Grupo Strategor, Strategor, Publicaes D. Quixote, 1993.

Sintese

Avaliao

ReIerncias


MINTZBERG, Henry (1995), Estrutura e Dinamica das Organi:aes, Lisboa, Publicaes D.
Quixote.
MITRANI, Alain, DALZIEL, Murral e BERNARD, Annick (1994), Homens e Competncias A
gesto de recursos humanos na Europa, Zenite, Lisboa, Edies de Gesto.
MOURA, Rui, 'Inovao e Aprendizagem Organizacional, in AA.VV., Para uma Politica de
Inovao em Portugal, Lisboa, D. Quixote, 2003, pp. 321-339.
MOURA, Rui, 'Estruturas e Funcionamento Organizacional, in Dirigir, revista para cheIias, n
60, Lisboa, IEFP, Maro Abril / 1999, pp. 32-38.
QUINN, Robert (1988), Beyond rational management: mastering the paradoxes and competing
demands oI high perIormance, S. Francisco, Jossey-Bass Pub.

Estrategia de maximi:ao do lucro: implica a reduo ao maximo dos custos.
Estrategia de desinvestimento: implica reduo da actividade.
Estrategia de ressurgimento: implica a viabilizao economica e a recuperao da
organizao.
Estrategia de diversificao: implica acrescimo de actividade com diversiIicao da gama de
produtos e ou mercados.
Estrategia de desenvolvimento: implica acrescimo de actividade atraves da qualidade e ou da
prospeco de novos mercados desconhecidos.
Cultura de apoio, caracteriza as organizaes viradas para dentro de si proprias que procuram o
equilibrio entre a produtividade e um clima social agradavel, assente em relaes de tipo paternal.

Glossario


Cultura das regras caracteriza as organizaes que evoluiram para a racionalizao interna
(adoptando uma organizao do trabalho muito proxima do tavlorismo) no quadro de mercados
competitivos e de Iorte intensidade de mo-de-obra, que tambem se centram em si proprias e
privilegiam os aspectos mecanicistas e produtivistas do processo de trabalho.
Cultura dos obfectivos caracteriza as organizaes que aderiram a modernizao tecnologica e
evoluiram para a perspectiva externa, deixando de se centrarem em si proprias, desenvolvendo a
gesto por objectivos, a preocupao com a qualidade e o orgulho no produto.
Cultura de inovao, caracteriza as organizaes que privilegiam a perspectiva interna e a
Ilexibilidade do trabalho, orientando-se quer para os clientes quer para o desenvolvimento das
competncias dos colaboradores, num quadro de interdependncia pessoas/performance e de
permanente inovao e criatividade.
Estrutura simples corresponde a cultura das relaes humanas, assentando na superviso directa
de colaboradores Iormados empiricamente, com pouca especializao e autonomia no trabalho.
Estrutura burocratica mecanica corresponde a cultura dos sistemas internos, assentando numa
aproximao ao trabalho tavlorista, pelo que os colaboradores tm uma Iormao minima muito
especializada e, consequentemente, a autonomia e muito Iraca.
Estrutura burocratica profissional corresponde a cultura dos objectivos racionais, assentando na
modernizao tecnologica e no desenvolvimento de qualiIicaes muitas vezes ligadas as
exigncias tecnologicas e ao atingir de objectivos bem deIinidos pela gesto.
Estrutura adhocratica corresponde a cultura dos sistemas abertos, assentando na inovao, na
liberdade e na criatividade.



Capitulo 6 - LIDERANA PARA A PERFORMANCE

Reconhecer as principais caracteristicas de perIormance da liderana participativa.
Reconhecer as principais caracteristicas de perIormance da liderana carismatica e
transIormacional.
Reconhecer as principais caracteristicas de perIormance da liderana das decises de grupo.
IdentiIicar as vantagens e as desvantagens das decises em grupo.

Este capitulo trata a liderana para a perIormance caracterizando trs tipos de liderana
Iundamentais para o eIeito: liderana participativa, liderana carismatica e transIormacional,
liderana das decises de grupo.

Capitulo
6

Objectivos

Resumo



Liderana participativa, Liderana carismatica e transIormacional, Liderana das decises de
grupo.

No quadro do sistema-mundo anteriormente deIinido e tendo em conta a emergncia da sociedade
da inovao e do conhecimento existem claramente tipos de liderana mais adequados e eIicazes
para que as naes, as organizaes, os grupos e os individuos possam caminhar mais
consistentemente e mais rapidamente na busca dos seus designios.
Nesta parte trataremos de trs tipos de liderana: a liderana participativa; a liderana carismatica
e transIormacional; a liderana das decises do grupo.

6.1. A liderana participativa
A liderana participativa tem raizes na abordagem comportamentalista, mas respeita a partilha de
poder da abordagem inIluncia-poder. Comportamentalista porque requer certas caracteristicas
pessoais do lider e de inIluncia poder porque os membros do grupo partilham o poder no
desenvolvimento das suas actividades.
Esta liderana pode ocorrer quer por caracteristicas pessoais do proprio lider, quer por
caracteristicas dos seguidores geralmente pessoas muito qualiIicadas , quer por caracteristicas
organizacionais radicadas na cultura ou na obrigao de que todos participem dada a
complexidade das situaes e a necessidades de entendimentos alargados.

Palavras

Conteudo


A liderana participativa pode recorrer a consulta individual / grupal aos seguidores, a tomada de
deciso conjunta ou mesmo a delegao de poderes num processo de alargamento da autonomia
dos seguidores.
Este tipo de liderana tem claras vantagens relativamente a satisIao dos seguidores, a qualidade
da deciso assente em competncias dos seguidores, o grupo desenvolve capacidades analiticas e
avaliativas em situaes variadas, Iacilita a aceitao de mudanas, melhora o empenho na
implementao de planos e Iacilita a resoluo de conIlitos.
No obstante e necessario tomar ateno a algumas potenciais desvantagens, tais como originar
Ialta de direco do grupo, gerar desperdicios de tempo, vulnerabilidade de certas pessoas a
opinio da maioria, riscos de orientao atraves do pensamento grupal e, Iinalmente, incomodo
para lideres com poucas caracteristicas para a liderana participativa ou para seguidores pouco
treinados a participao e ao envolvimento.

6.2. A liderana carismtica e transformacional
A liderana carismatica e transIormacional possui raizes na abordagem dos traos e na abordagem
dos comportamentos que levam os subordinados a esIoros excepcionais para alcanar a misso e
os objectivos do grupo.
Trata-se de um tipo de liderana em que o lider possui uma grande inIluncia e consegue provocar
situaes de mudana, quer no contexto, quer no que se reIere as atitudes dos seguidores, levando
estes ao entusiasmo e a assuno de objectivos ambiciosos.
O carisma, que em grego signiIica dom divino, leva muitas vezes a possibilidade de tornar possivel
o aparentemente impossivel ou de se obter leituras do Iuturo muito proximas daquilo que
realmente vai acontecer. Neste sentido, este tipo de lider pode ser um visionario capaz de arrastar
seguidores dispostos a grandes sacriIicios para a obteno de determinados Iins ou, no caso de no
obter credibilidade suIiciente, pode ser considerado um demente. Muitos destes ultimos tornam-se,
mais tarde, pela persistncia das suas Iortes convices, em lideres alvo de grande devoo
capazes de atrair inclusive os seus antigos detractores.


Este tipo de liderana consegue ser Iortemente apelativa, mexe nas necessidades, valores e
sentimentos dos seguidores e estabelece um Iorte processo interactivo com eles. Tal processo leva
a que os seguidores desculpem arbitrariedades ou mesmo erros de estrategia, e estejam sempre
disposto a recomear. Para os seguidores, tal processo tem a desvantagem de, geralmente, impedir
que a sua conscincia se desenvolva e, no limite, surjam reaces imaturas e pouco controladas
por ambas as partes.
No que se reIere a componente transIormacional, trata-se de um lider capaz de exercer proIundas
mudana nas sociedades ou nas organizaes, bem como nas atitudes e comportamentos dos
seguidores, obtendo empatias, compromissos e desempenhos inusitados. Esta capacidade deve-se,
em muito, ao Iacto de os lideres transIormacionais no apelarem aos sentimentos basicos dos
individuos, tais como o medo, a inveja ou a avidez, mas a ideais nobres e elevados e a valores
morais de liberdade, igualdade ou solidariedade.
No limite, a componente transIormacional do lider pode tornar os individuos mais livres, mais
capazes e mais humanos.
Resta-nos a questo de saber porque e que se juntam as caracteristicas carismatico e
transformacional. Em primeiro lugar porque um lider pode ser carismatico e no
transIormacional.
De Iacto, muitos lideres carismaticos arrastam multides sem que se reconheam intenes
particularmente associadas a ideais nobres e elevados e sem que os seguidores melhorem o seu
nivel de conscincia e de desenvolvimento. Isto signiIica que nem todos os lideres carismaticos
so transIormacionais.
No entanto, no que respeita ao lider transIormacional, trata-se necessariamente de um lider
tambem carismatico. O carisma e uma componente Iundamental do lider transIormacional e
talvez a mais importante porque e essencial que motive os seguidores em seu redor, mas no e
suIiciente. Para transIormar realmente, o lider carismatico tem que associar a si proprio uma
grande capacidade transIormacional para mudar duradouramente a sociedade e os individuos no
sentido de torna-los mais Iortes e mais desenvolvidos.
De resto, a importncia deste lider e decisiva para a sociedade. Enquanto o lider carismatico se
adapta melhor a periodos estaveis e ambientes simples, os lideres carismaticos e transIormacionais


so particularmente aptos para agirem em periodos turbulentos e ambientes complexos. O lider
carismatico e geralmente um lider da gesto e da velocidade cruzeiro, enquanto o lider carismatico
e transIormacional e um lider vocacionado para a Iundao e a mudana acelerada.

6.3. Liderana das decises do grupo
A liderana das decises do grupo tem raizes multiplas: abordagem inIluncia-poder (condies
para tornar adequada a deciso do grupo), abordagem situacional (variaveis que aIectam a tomada
de deciso) e abordagem comportamental (modo de aco do lider visando a eIicacia).
Este tipo de liderana orienta-se para as decises em grupo, tornando o grupo em equipa. Esta
distino e importante porque um grupo pode ter pouca ou nenhuma relao (por exemplo, um
grupo muito grande) ou relaes organizadas por Iunes, enquanto uma equipa e geralmente um
grupo restrito com relaes Iortes entre si a coeso de uma equipa pode ser to Iorte ao ponto de
ser designado por outros exteriores a equipa como bando.
A equipa, tal como qualquer grupo restrito, tem uma organizao interna, objectivos e Iinalidades
e modo de relao. Contudo, caracteriza-se por tomar as decises em grupo e e desse aspecto
central que trataremos.
A orientao para a liderana das decises da equipa e importante se tivermos em conta os
seguintes aspectos:
Os individuos detm inIormao e conhecimentos proprios e esto geralmente mais proximos
dos problemas.
Geralmente, os individuos melhoram as suas performances quando participam nas decises.
O tempo disponivel no pe em causa as actividades nem o tempo necessario de deciso.
Os problemas a resolver exigem cada vez mais o exercicio da criatividade de todos.
Tal como sera reIerido no proximo capitulo sobre gesto de equipas, o lider e o grupo possuem
duas orientaes basicas: orientao para a tareIa e orientao para a relao.
Donde, o lider deve orientar os seus comportamentos em ambos os sentidos. No que respeita ao
comportamento orientado para a tareIa o lider exerce os seguintes papeis:


Apresenta o problema, estrutura a discusso, da inIormaes e ou opinies.
Estimula a apresentao de inIormaes e ou opinies.
Estrutura e analisa as inIormaes e as opinies.
ReIormula e sintetiza sistematizando os pontos de divergncia e convergncia.
Sumariza os resultados e testa os compromissos e os consensos obtidos.

No que respeita ao comportamento orientado para a relao o lider exerce os seguintes papeis:
Modera a reunio e Iacilita a participao.
Promove a harmonia da equipa intervindo para reduzir tenses.
Encoraja e apoia as necessidades, os valores e os sentimentos da equipa.
Normaliza e concorda com regras deIinidas para o Iuncionamento da equipa.
Examina os processos da equipa, identiIica problemas e comportamentos disIuncionais e ajuda
a melhorar a qualidade do relacionamento.

As vantagens das decises em grupo decorrem geralmente dos seguintes aspectos:
A qualidade das decises tende a melhorar pela introduo de mais inIormaes e
conhecimentos.
A partilha de inIormaes e conhecimentos tende a melhorar a qualidade do relacionamento
quotidiano.
A viso da organizao torna-se mais abrangente e cada um pode posicionar-se melhor
relativamente ao sentido do trabalho que realiza.
ajustamento de competncias tende a reIinar-se atraves da troca de experincias e opinies.
Os compromissos e os consensos sobre as decises geram a adopo de atitudes Iacilitadoras
da implementao das decises e dos planos.

No obstante, importa reIerir algumas desvantagens possiveis decorrentes das orientaes em
apreo. So elas:
Os individuos no esto habituados a participar e os resultados podem ser Irustrantes.
Alguns individuos no gostam de participar em grupo e os resultados no correspondem aos
interesses de todos.


A eventual diIerena de status pode inibir alguns participantes de expor as suas opinies e isso
gera disIunes no trabalho.
Pode-se gerar uma conIormao colectiva relativamente as normas da equipa e isso impede a
criatividade.
Pode-se gerar conIlitos indesejaveis, especialmente se o lider no estiver preparado para os
debelar.
A no adopo de determinadas opinies pode Irustar as expectativas individualmente criadas.
Pode-se tomar decises arriscadas que individualmente o lider no tomaria e diluir-se os erros
da tomada de deciso.
Pode-se tomar decises deIensivas em Iuno do nivel de desempenho dos menos produtivos
para agradar a todos.
Finalmente, pode ser uma Iorma subtil de adiar a tomada de deciso por Ialta de consenso (ja
previsto anteriormente a reunio).

Iormandos discutam em grupo de trabalho as vantagens dos tipos de liderana enunciados com
vista a melhorar as perIormances dos grupos de trabalho..

1. Quais so as caracteristicas de perIormance dos lideres participativos?
2. Quais so as caracteristicas de perIormance dos lideres carismaticos e transIormacionais?

Actividade

ReIlexo


3. Quais so as caracteristicas dos lideres das decises em grupo?
4. Caracterize os papeis deste tipo de lider em termos de moderao dos debates em equipa.
5. Quais so as vantagens deste tipo de liderana?
6. E as desvantagens?

Este capitulo expe e analisa trs tipos de liderana para a perIormance: liderana participativa,
liderana carismatica e transIormacional e liderana das decises em grupo. So ainda enunciadas
as vantagens e as desvantagens deste tipo de liderana.

distribuidos.

Sintese

Avaliao



DUARTE, Ana Alves e MOURA, Rui (200), 'Novos instrumentos, novos actores e novas regras,
in Dirigir, revista para cheIias, n 61, Lisboa, IEFP, Maio-Junho/1999, pp. 32-37
Aveiro.

Liderana participativa: E um tipo de liderana que recorre a consulta individual / grupal aos
seguidores, a tomada de deciso conjunta ou mesmo a delegao de poderes num processo de
alargamento da autonomia dos seguidores.
Liderana carismatica e transIormacional: Trata-se de um tipo de liderana em que o lider
possui uma grande inIluncia e consegue provocar situaes de mudana, quer no contexto,
quer no que se reIere as atitudes dos seguidores, levando estes ao entusiasmo e a assumpo de
objectivos ambiciosos.
Liderana das decises do grupo: Este tipo de liderana orienta-se para as decises em grupo,
tornando o grupo em equipa. Esta distino e importante porque um grupo pode ter pouca ou
nenhuma relao (por exemplo, um grupo muito grande) ou relaes organizadas por Iunes,
enquanto uma equipa e geralmente um grupo restrito com relaes Iortes entre si.

ReIerncias

Glossario



ESTUDO DE CASO
I PARTE
O que o Gomes encontrou no servio...
Quando o Gomes Ioi transIerido para a seco de Manuteno descobriu, para seu espanto, que,
alem das obrigaes que lhe Ioram atribuidas, se subordinavam directamente a ele proprio quinze
serventes de limpeza da Iabrica.
Um dia, ao analisar uns papeis, Gomes descobriu que havia um rol enorme de queixas sobre a
limpeza do predio. Depois de Ialar com outras pessoas e de observar o que se passava, veriIicou
que a opinio geral conIirmava o que os papeis diziam:
- Os serventes eram mandries, pouco merecedores de conIiana e, de modo geral, pouco
interessados no trabalho.
A aco do Gomes
O Gomes decidiu-se Iazer alguma coisa a respeito do comportamento dos serventes e convocou os
quinze para uma reunio. Abriu-a dizendo que, segundo lhe tinham dito, havia alguns problemas
de conservao e limpeza do ediIicio da Iabrica, mas, conIessava, no sabia como os resolver.
Como, segundo pensava, os serventes eram especialistas na area de limpeza das instalaes,
perguntou se, em conjunto, o ajudariam a resolver esses problemas. E de seguida perguntou: 'Sera
que alguem tem alguma sugesto a apresentar?...
Houve um silncio total. O Gomes sentou-se sem dizer nada; os serventes a mesma coisa.
Assim estiveram durante cinco minutos. Finalmente, um dos serventes apresentou um problema
que estava a ter na sua area e deu uma sugesto para o resolver. Seguidamente, outros tambem
apresentaram problemas e, repentinamente, estavam todos a debater enquanto Gomes ouvia e

Anexo


tomava notas. Como concluso, o Gomes reuniu as sugestes com a aceitao tacita de todos,
entre os quais ele proprio.
Depois dessa reunio todos os problemas de conservao e limpeza do ediIicio eram enviados aos
serventes, quer individualmente quer em grupo. Por exemplo, quando um vendedor de
equipamento ou material de limpeza aparecia na Iabrica eram os serventes que o recebiam. Para
tal, Ioi-lhes dado um pequeno cubiculo em que podiam Ialar com os vendedores. Para alem disso,
havia reunies regulares, onde debatiam e procuravam encontrar solues e ideias para resolver
problemas.

QUESTES PARA A ANALISE:
1. Quais os sintomas do problema descrito?
2. Quais sero as suas causas?
3. Que soluo ou solues adoptou o superior?

II PARTE
O que aconteceu no servio...
Tudo isto teve uma inIluncia extraordinaria no comportamento dos serventes. Formaram uma
equipa coesa e produtiva com orgulho no seu trabalho. Ate a sua aparncia mudou. Se antes eram
desleixados, agora apareciam com roupas limpas. Em toda a empresa, as pessoas admiravam-se
com a limpeza e a ordem de tudo.
O Gomes era continuamente interrogado pelos colegas: 'O que Iizeste aos mandries? Deste-lhe
comprimidos de energia? Nem o Gomes podia acreditar no que via. Era Irequente verem-se alguns
serventes a Iazer provas no soalho, para veriIicar qual a melhor cera ou o melhor po de limpeza.
Como tinham de tomar decises, entre as quais as respeitantes aos materiais necessarios, queriam
escolher os melhores. Essa actividade, embora exigisse tempo, no piorava o seu trabalho. Na
realidade, os serventes trabalhavam mais, e com mais eIicincia do que anteriormente.


QUESTES PARA A ANALISE:
4. Quais as motivaes dos serventes?
5. Qual o estilo de cheIia do Gomes e de que Iorma responde aquelas necessidades?
6. Em que sentido ha comunicao entre o grupo?



Capitulo 7 GESTO DE EQUIPAS

IdentiIicar o conceito de Gesto de Equipas e reconhecer as suas caracteristicas e
pressupostos teoricos.
IdentiIicar as vantagens e desvantagens do trabalho em equipa.
Caracterizar o grau de eIicacia dos grupos e as variaveis que interIerem.
Enunciar as Iases de desenvolvimento das equipas e as caracteristicas de cada uma delas.
Associar as principais caracteristicas a cada Iase de desenvolvimento.
IdentiIicar o papel do lider nessa evoluo.

Neste capitulo aborda-se, a Iormao de grupos e o seu desenvolvimento, bem como as vantagens
e desvantagens do Iuncionamento em grupo.
Capitulo
7

Objectivos

Resumo


Sero analisadas em detalhe as variaveis que interIerem no grau de eIicacia dos grupos Variaveis
independentes, intermedias e dependentes e o seu papel na estrutura e Iuncionamento dos grupos.
Sero, ainda, trabalhadas as Iases de desenvolvimento das equipas e as caracteristicas de cada uma
delas bem como o processo de evoluo.

Grupo, Cooperao, Competio, ConIiana.

Uma equipa de trabalho possui identidade, poder e recursos que actuam de Iorma holistica. E por
isso complexa a gesto de equipas, particularmente no que respeita a articulao dos interesses dos
individuos, dos interesses do grupo e dos interesses da organizao, que geram o exercicio de
poderes distintos e de jogadas multiplas com vista a atingir os Iins desejados.
ExempliIicando, imaginemos trs conjuntos A, B e C. O conjunto A corresponde aos interesses da
organizao; o conjunto B corresponde aos interesses do grupo; o conjunto C corresponde aos
interesses do individuo.
A

B C

Palavras

Conteudo



Nestas circunstncias, pode-se concluir o seguinte:
A interseco dos conjuntos A, B e C corresponde aos interesses comuns de todos.
A interseco dos conjuntos A e B corresponde aos interesses mutuos da organizao e do
grupo, mas no do individuo.
A interseco dos conjuntos A e C corresponde aos interesses mutuos da organizao e do
individuo, mas no do grupo.
A interseco dos conjuntos B e C corresponde aos interesses mutuos do grupo e do individuo,
mas no da organizao.
A area de no interseco do conjunto A corresponde aos interesses exclusivos da
organizao.
A area de no interseco do conjunto B corresponde aos interesses exclusivos do grupo.
A area de no interseco do conjunto A corresponde aos interesses exclusivos do individuo.
Nestas circunstncias o poder e o exercicio de inIluncia atraves de jogadas e muito complexo,
tanto mais porque existem outros Iactores a jogarem papeis importantes na dinmica da equipa.
So eles:
Meio e presses da situao.
Parceiros, clientes e Iornecedores.
Expresso e aco perante outros grupos de actores.
Expresso e aco perante o conjunto da organizao.
Oportunidades de aprendizagem e de evoluo pessoal.

A arte reside na gesto equilibrada dos trs conjuntos. Quanto maior Ior a Iora de repulso mais
os conjuntos se aIastam e mais os conIlitos aumentam; quanto maior Ior a Iora de atraco mais
os conjuntos se aproximam e mais os conIlitos diminuem por alargamento das areas de
interseco.



7.1. Formao dos grupos e ciclo de desenvolvimento
Os grupos podem ser divididos em trs categorias:
Grupos com pouca ou nenhuma relao (a multido; classes ou categorias).
Grupos com relaes organizadas (o agrupamento; a organizao).
Grupos com relaes Iortes.
Os grupos com relaes Iortes reIerem-se geralmente ao bando, a equipa e ao grupo restrito. Os
parmetros Iundamentais para a dinmica dos grupos restritos e da equipa so os seguintes:
Organizao interna.
Objectivos e Iinalidades.
Modos de relao.
A existncia de um grupo implica o estabelecimento de relaes e de interaces que criam a
interdependncia dos seus membros e de que resulta sentimentos de simpatia, de antipatia ou de
indiIerena. Estes Ienomenos vo gerar o aparecimento de Ioras, por vezes contraditorias, no
interior do grupo. Quando cada membro puxa para o seu lado sem ter em conta os outros, geram-
se igualmente Ioras contraditorias.
Pode-se reIerir dois tipos de Ioras opostas:
Foras atractivas.
Foras repulsivas.
As Ioras atractivas relacionam-se com a atraco interpessoal que surge entre os membros, a
simpatia que uns nutrem pelos outros e contribuem para a unidade do grupo.
As Ioras repulsivas so geradoras de conIlito e podem mesmo levar a desagregao do grupo
quando so superiores as Ioras atractivas.
Donde, os grupos necessitam de exercer dois tipos de Ioras para a sua sobrevivncia:
Foras de progresso.
Foras de manuteno.


As Ioras de progresso so as que impulsionam o grupo no sentido de executar as tareIas e atingir
os objectivos. As Ioras de manuteno reIerem-se a coeso do grupo e so as que mantm o
grupo unido. Portanto, a coeso do grupo resulta do predominio das Ioras atractivas sobre as
Ioras repulsivas, desenvolvendo-se Ioras de progresso e de manuteno que mantm o conIlito
a niveis reduzidos.
Diremos ento que o grupo e coeso.

Um grupo coeso quando h predomnio das foras atractivas entre os seus elementos.

Podemos concluir, que um grupo sera tanto mais coeso quanto maior Ior o numero das suas
interaces positivas e menor o numero de interaces negativas.
Por outras palavras, quanto maior Ior a intensidade das Ioras atractivas e menor a das Ioras de
rejeio e de indiIerena
Os membros do grupo, quando se propem realizar uma tareIa comum, apresentam uma certa
coeso que os Iora a agir na consecuo dos objectivos.
A coeso e um importante atributo grupal e que se consegue:
grau de interesse e identiIicao mutua entre as pessoas;
resulta Iundamentalmente da percepo de que os objectivos podem ser atingidos dentro do
grupo;
no e sinonimo de ter atitudes semelhantes mas de haver interdependncia (existe alguma
semelhana entre os membros do grupo o que Iaz com que eles executam as actividades do
grupo).
A coeso do grupo permite, de um modo geral;
que os membros permaneam juntos;
que os membros conIiem e sejam leais entre si;
que os seus membros se sintam seguros;


que os membros se deixam inIluenciar pelo grupo, em si;
que aumente signiIicativamente a satisIao dos seus membros a medida que o trabalho se
desenvolve;
que a interaco entre os seus membros se intensiIique.
De Iacto, os grupos coesos apresentam menos discordncia entre os seus membros, o que pode ser
positivo, mas que pode igualmente, apresentar-se como um Iactor negativo para o
desenvolvimento do grupo. O grupo coeso, no aceita Iacilmente as criticas aos seus membros,
quer elas venham do interior, quer do exterior do grupo. As vises alternativas nem sempre so
bem aceites.
Uma das condies basicas para que os membros do grupo cooperem e a confiana que se devera
desenvolver entre eles. Varias experincias mostraram que quando os parceiros de um jogo no se
vm nem se conhecem, tendem a aumentar a rivalidade.
Nos grupos onde a cooperao e elevada, as pessoas sentem-se reIoradas pelo trabalho produzido
e mantm um alto nivel de Irequncia de comportamentos que levam a soluo dos problemas.
Quando o comportamento individual e importante para o sucesso do grupo (contribuindo com uma
ideia ou uma soluo para o problema) o individuo sente-se apoiado e aprovado pelos restantes
membros do grupo, o que tende a aumentar o seu desempenho.
O bom desempenho de um membro do grupo conduz os restantes, a reIorarem ainda mais o seu
desempenho.
A competio no anula a cooperao no seio do grupo. Pelo contrario esta, quando no e
exagerada, mas sim moderada, satisIaz os participantes do grupo e aumenta o seu desempenho. De
um modo geral, a competio aumenta a interaco e o dinamismo do proprio grupo.
A participao num grupo leva o individuo a:
Adopo de um personagem (estatuto e papel adequado).
Sentimento de proteco (anonimato, abaixamento do nivel de exigncia/responsabilidade
individual, partilha de ideias e de experincias, permuta de opinies).


Dissimulao de alguns aspectos das caracteristicas individuais, no sentido de melhor
aceitao por parte do grupo.
Possibilidade, mesmo as pessoas mais inibidos, de participao em certas actividades ou
assumpo de certas atitudes que poderia no levar a cabo estando isolado.
O grupo age e pensa de modo diferente do que qualquer um dos seus elementos
isoladamente, mas a eficcia do seu funcionamento depende do respeito do grupo pelos
diversos modos de pensar de cada um dos seus elementos.



7.2. Formao dos grupos e ciclo de desenvolvimento

JAA1ACEAS DO CRUPO
Tomadas de deciso de maior risco
` Muitas experincias demonstram que os grupos tomam decises que envolvem maior risco dos que as
pessoas tomam individualmente.
Uma das explicaes possiveis reside no Ienomeno da DIFUSO DA RESPONSABILIDADE, ou seja,
quando a deciso do grupo e muito arriscada, em caso de Ialhar, nenhum dos individuos do grupo
considera, individualmente, responsavel pelo acontecimento.
Por outro lado, caso a deciso tomada pelo grupo, tenha sucesso, o merito e, quase sempre, assumido por
todos em conjunto e, por cada um em particular. Ou seja, o beneIicio que o sucesso da tomada de deciso
traz para os individuos e superior aquilo que os podera aIectar, individualmente, em caso de Iracasso da
tomada de deciso.
Maior rapidez e eficcia na concretizao de objectivos
` Os individuos que constituem um grupo tm determinados objectivos a atingir e que podem ser
designados como os objectivos do grupo, devendo, portanto, estes, coincidir com os objectivos de cada
elemento que integra o grupo, individualmente. Deste modo, atraves do grupo, cada um deles atinge muito
mais rapidamente o seu objectivo porque os esIoros de muitos e a diIerenciao de papeis Iacilita o
desempenho e aumenta a produtividade, reduzindo, signiIicativamente, o tempo da sua realizao.
Enriquecimento das decises
As decises tomadas em grupo tendem a ser mais ricas e ajustadas aos seus objectivos do que as
decises tomadas individualmente, porque pressupem o empenhamento e a interveno de varios
sujeitos que, se enriquecem pela sua diIerena. A variedade de ideias e sugestes que os membros do
grupo apresentam so cada vez mais enriquecidas, o que permite a progresso, a variedade e a validade
das decises.


Diviso de tarefas
` Uma das vantagens do grupo e o Iacto de varios sujeitos poderem intervir numa tareIa comum, cada um
contribuindo com as suas habilidades, capacidades e aptides. Assim, cada um pode maximizar o seu
potencial no so em proveito de si, mas tambem dos outros, ao mesmo tempo que pode aproveitar e
beneIiciar das tareIas realizadas pelos restantes elementos do grupo, e o que ele, sozinho, no conseguiria
realizar. A diviso de tareIas aumenta a cooperao e o respeito de cada um, pelo trabalho do outro.
A diviso de tareIas exige a diIerenciao de papeis dos diIerentes membros do grupo, o que,
consequentemente, cria expectativas mutuas e condiciona as comunicaes no seu interior.
Criao de laos de amizade
` O grupo e tanto mais coeso e produtivo, quanto maior Ior a amizade e a segurana entre os seus
membros. As pessoas que interagem no grupo aumentam a sua capacidade de comunicao e do-se a
conhecer aos outros, o que permite a criao de laos de amizade e de interajuda. Quando o individuo
precisa de apoio, e ao grupo que, normalmente, recorre.
Segurana
O Iacto de saberem que mais alguem comunga das ideias e valores deIendidos, da-lhe segurana e
Iora para os maniIestar. DeIender algo que se assume individualmente e muito mais diIicil e perigoso,
em termos de integridade social e pessoal, do que deIender algo que e deIendido por um grupo. Reagir
contra si, e o mesmo que reagir contra o grupo. O individuo no tm que se deIender sozinho, em
qualquer circunstncia em que expresse a opinio do grupo porque este, sendo coeso, o deIende e
apoia.
Poder e influncia face ao exterior
Nalgumas organizaes, o grupo intervem como Iactor de combate a resistncia e a mudana. Dada a
sua Iora e inIluncia, e possivel alterar atitudes e valores no seio da organizao e criar uma dinmica
de inovao e empenhamento do pessoal.



DESJAA1ACEAS DO CRUPO
Tomadas de deciso empobrecidas
` Muitas vezes, as decises so tomadas, tendo em vista os interesses da maioria dos elementos do grupo,
visando a satisIao do maior numero de pessoas. Neste caso, interessa mais uma deciso de consenso do
que uma deciso mais valida e correcta, mas que no interessa a maioria.
Pensamento de grupo
` Em grupos com alguma historia de sucesso, onde os elementos se super valorizam, os individuos podem
assumir comportamentos que conduzem a tomadas de deciso ineIicazes. Pensando que so os melhores no
campo de tomadas de deciso ou da busca de solues, menosprezam os grupos concorrentes, rejeitam toda
a inIormao divergente e recusam-se a consultar inIormao tecnica. Deste modo, o grupo pode tornar-se
ineIicaz, na consecuo dos seus objectivos.
Transformao do ~Eu em ~Ns
` O grupo podera condicionar alguma perda de liberdade de aces dos sujeitos que o compem. A medida
que o grupo se desenvolve e estrutura, criam-se certas expectativas mutuas entre os seus elementos que
obrigam a representao de determinados papeis, em Iavor da coeso e de conIormismo que muitas vezes
se torna util para o Iuncionamento do grupo.
A coeso do grupo, apesar de possibilitar a transposio de uma resposta unitaria para o exterior do grupo,
pode ter como consequncia o aniquilar das proprias pessoas e a sua submisso ao NOS, que e o grupo.

Aspectos importantes para um bom funcionamento do grupo
Apesar da eIicincia ser diIicil de medir, dada a variedade e a natureza dos grupos, e possivel,
contudo, medir a eIicincia da produtividade do grupo, pelo:
grau de satisIao alcanado pelos elementos do grupo;
numero de problemas resolvidos ou objectos criados.



7.3. Grau de Eficcia dos Grupos
O estudo do grau de eIicacia do grupo implica a articulao, de Iorma adequada, das variaveis
independentes, das variaveis dependentes e das variaveis intermedias.
As variaveis independentes so aquelas que so passiveis de se controlar externamente, que so
directamente observaveis. Elas podem ser de trs tipos.

7.3.1. Variveis independentes

A. Variveis estruturais
Tamanho do grupo
Caracteristicas dos membros
Papeis desempenhados
B. Variveis ambientais
Local de trabalho do grupo
Relao do grupo com outros grupos da comunidade
Situao do grupo no seio da organizao
C. Variveis de tarefa
Natureza da tareIa
Grau de diIiculdade da tareIa
Tempo disponivel para a realizao da tareIa



Existem grupos com pessoas Iacilitadoras ou no da interaco e do entendimento. Os membros
ideias de um grupo so os que:
AGUARDAM A SUA VEZ PARA FALAR. Deixar que os outros elementos do grupo
exponham as suas ideias, aguardando a sua vez para expor as suas.
SABEM ESCUTAR OS OUTROS. Saber ouvir as ideias e opinies dos outros, no as
rejeitando de imediato, mesmo quando estas parecem absurdas ou discordantes com as suas.
Fazer as perguntas necessarias no sentido de aumentar a compreenso das ideias e opinies
dos outros.
RESPEITAM AS POSIES ASSUMIDAS PELOS OUTROS. No dar ateno ou evitar o
outro, e maniIestar desrespeito, o que no Iacilita o trabalho de grupo. Mesmo que tenhamos
ideias pre-concebidas acerca de algum dos membros do grupo, devemos ter abertura e a
disponibilidade suIicientes para o ouvirmos e compreender o seu ponto de vista.
INTERPRETAM AS EXPRESSES NO VERBAIS DOS OUTROS ELEMENTOS SEM
QUE A PALAVRA TENHA SIDO DITA. Ter ateno no so a comunicao verbal, mas
tambem a comunicao no verbal, de Iorma a compreender melhor os outros elementos do
grupo.
MANTM A CALMA MESMO QUANDO O CLIMA DE GRUPO E DE EXCITAO.
Conseguir manter o seu nivel emocional estavel, de Iorma a conseguir comunicar de Iorma
eIicaz, mesmo nas situaes mais criticas.
ACEITAM AS SUAS PROPRIAS LIMITAES. Aceitar que no somos perIeitos, nem
sempre e Iacil. O auto-conhecimento permite-nos aceitar as nossas limitaes e aproveitar as
potencialidades de cada um dos outros elementos do grupo.
COOPERAM. O que signiIica que deve colaborar na procura dos objectivos que o grupo
Iixou. Deve-se aproveitar a riqueza da ideia de todos os membros do grupo, mas para isso e
necessario uma colaborao plena de cada um.
INTEGRAM-SE TOTALMENTE NO GRUPO. Isto signiIica que cada elemento do grupo
deve participar activamente na deIinio dos objectivos do grupo, deve ajudar a encontrar as


solues mais adequadas e intervir no plano das decises. Todos devem ter a possibilidade de
intervir e nenhum devera monopolizar as intervenes.
SERVEM O GRUPO SEM PERDER A SUA INDIVIDUALIDADE. O individuo deve
colocar ao servio do grupo toda a sua competncia e capacidade de trabalho. Todos devem
estar disponiveis para todos; pr ao servio do grupo todas as capacidades e mostrar-se
disponivel para o grupo, e ajudar os outros a crescer, na participao.
NO SO CONFORMISTAS. O mundo esta em permanente evoluo e o grupo tambem. O
grupo so evolui e progride, em Iuno da maleabilidade dos seus membros para se adaptarem
as novas situaes.
O comportamento conIormista imobiliza atitudes e impossibilita a abertura de novos valores e
novas ideias. O participante do grupo deve, ele proprio pr-se em causa e procurar saber cada vez
mais, adquirir o maximo de inIormao, para mobilizar o grupo para novas tomadas de deciso e
solues mais realistas e adaptadas.
Os membros diIiceis de um grupo so os que:
MOSTRAM INDIFERENA PERANTE OS PROBLEMAS EM DISCUSSO.
PRETENDEM QUE A SUA OPINIO SEJA A UNICA.
TOMAM ATITUDES DEFENSIVAS EM RELAO AOS OUTROS ELEMENTOS.
APRESENTAM-SE MAGOADOS COM AS CRITICAS QUE LHES FAZEM.
DESPREZAM AS OPINIES DOS OUTROS.
PRETENDEM MANIPULAR.

O Iuncionamento do grupo tambem depende muita das normas e dos papeis a desempenhar. As
normas so regras de comportamento adoptado pelos membros (ou pela maioria) de um grupo.
So Iuncionais porque ajudam a regular o comportamento do grupo. As normas no obrigam a um
repensar e reajustar permanente de comportamentos. Os papis so um conjunto de normas que se
aplicam a um individuo ou tareIa.


OS PAPEIS NO GRUPO
Papel e o modelo organizado de comportamentos assumido na equipa e que aIectam positivamente
ou negativamente o seu desempenho e a sua relao. Os papeis esto agrupados em trs categorias
gerais:
Papis de Tarefa: Facilitam o movimento da equipa para a execuo da tareIa.
Papis de Manuteno ou de Relao: Funcionam para manter a equipa coesa, trabalhando
como uma unidade.
Papis Individuais: SatisIazem as necessidades particulares dos individuos.

PAPIS DE DESEMPENHO DE TAREFAS
Os principais papeis de desempenho de tareIas so os seguintes:
Iniciador-contribuinte: Sugere a equipa novas ideias, novos objectivos; prope novos
procedimentos, novas Iormas de resolver diIiculdades.
Solicitador de informao: Procura obter as inIormaes e os Iactos mais relevantes para a
resoluo de problemas.
Fornecedor de informao: OIerece generalizaes ou Iactos 'oIiciosos, ou relaciona a sua
propria existncia com o problema da equipa.
Coordenador: Demonstra ou esclarece as relaes entre as varias ideias e sugestes e tenta
engloba-las num todo; procura coordenar as actividades dos membros da equipa.
Orientador: DeIine a posio da equipa com respeito aos objectivos; sumaria o que tem
acontecido: aponta os desvios em relao as direces acordadas.
Energizador: Espicaa a equipa para que esta actue ou tome uma deciso; tenta estimular ou
despertar o interesse da equipa para uma actividade 'maior ou de 'qualidade mais elevada
Avaliador - Crtico: Analisa e avalia o desempenho da equipa.



PAPIS DE FORMAO E DE MANUTENO DAS EQUIPAS
Os principais papeis de Iormao e de manuteno das equipas so os seguintes:
Encorajador: Promove a contribuio dos outros; elogia: e solidario e compreensivo; aceita
outros pontos de vista, ideias e sugestes.
Harmonizador: Serve de mediador nos diIerendos entre os outros membros; tenta reconciliar
desacordos; alivia a tenso nas situaes de conIlito atraves do humor, deitando agua na
Iervura.
Conciliador: Opera no interior de um conIlito em que a sua opinio ou posio se encontram
envolvidas. Pode oIerecer um compromisso submetendo-se ao 'status, admitindo o erro,
controlando-se, a Iim de manter a harmonia ou 'encontrando-se a meio caminho com o resto
da equipa.
Guardio: Tenta manter abertos os canais de comunicao, encorajando ou Iacilitando a
participao dos outros.
Seguidor: Acompanha o movimento da equipa de Iorma mais ou menos passiva, aceitando as
ideias dos outros e servindo de audincia nas discusses e tomadas de deciso.

PAPIS INDIVIDUAIS ORIENTADOS PARA SI PRPRIO
Os principais papeis individuais so os seguintes:
O que procura ajuda: Tenta despertar nos outros membros reaco de 'simpatia, utilizando
para isso expresses de insegurana, conIuso ou auto-depreciao para alem do razoavel.
Agressivo: Expressa reprovao pelos valores, aces ou sentimentos dos outros, ataca a
equipa ou o problema em que esta trabalha; diz piadas agressivas; mostra inveja pelos outros.
Bloqueador: Tende a ser negativo e teimosamente resistente; discorda e ope-se sem qualquer
razo; procura manter ou voltar a uma questo depois da equipa a ter rejeitado ou ultrapassado.


Solicitador de reconhecimento: Trabalha de varias Iormas para chamar a ateno para si
proprio, descrevendo xitos pessoais, agindo de Iorma Iora do normal, ou lutando para evitar
ser colocado numa posio 'inIerior.
Auto-confessor: Usa a oportunidade de dispor da audincia proporcionada pela equipa para
expressar ideias, sentimentos e pensamentos pessoais, no orientados para a equipa.
~Playboy: Exibe a sua Ialta de envolvimento nos processos da equipa, atraves de
displicncia, cinismo, gracejos grosseiros e outras Iormas estudadas de comportamento 'de
Ierias.
Dominador: Tenta impor a sua autoridade ou superioridade, manipulando a equipa ou certos
membros dentre dela, por exemplo, por meio de lisonjas, ou dando instrues autoritarias e
interrompendo as intervenes dos outros.
Os lideres de uma equipa, bem como os membros da equipa, necessitam de exercitar a sua
capacidade de serem participantes observadores. Ou seja, estarem plenamente empenhados no
conteudo e serem capazes de se colocar numa posio suIicientemente distanciada, a Iim de
observar a dinmica presente na equipa.
A analise dos papeis desempenhados por cada elemento do grupo ajuda a perceber a dinmica do
grupo e a diagnosticar o excesso ou escassez do desempenho de alguns desses papeis, uma vez que
numa equipa produtiva existe uma complementaridade dos diIerentes papeis.

VARIVEIS DE TAREFA
A natureza da tareIa e o tempo disponivel para a realiza-la, bem como o seu grau de diIiculdade,
inIluenciam o Iuncionamento da equipa. Este Iacto prende-se com os objectivos que so deIinidos
a equipa. Os objectivos para serem uma Iora impulsionadora deveram respeitar alguns requisitos:


ESPECIFICOS:
Os objectivos so tm signiIicado quando so suIicientemente especiIicos para serem verificados e
medidos. A melhor Iorma de o Iazer e deIini-los em termos quantitativos.
Exemplo: 'aumentar as vendas em 10 nesta regio e no 'tentar aumentar as vendas.
Quando o resultado Iinal e claro aumenta a probabilidade de ser alcanado.

DESAFIANTES:
Os objectivos devem ser estabelecidos de Iorma a exigirem algum esforo de realizao. Se so
demasiado Iaceis no oIerecem desaIio. Se so irrealisticamente elevados, criam Irustrao e so
abandonados.
Assim, o colaborador devera ver os objectivos como desafiantes mas alcanveis.

DEFINIDOS NO TEMPO:
Objectivos sem tempo limite de concretizao tendem a ser negligenciados uma vez que no
exercem qualquer presso relativa a sua realizao. Sempre que possivel os objectivos devero ter
um prazo de concretizao

DECISO PARTICIPADA:
Os objectivos podem ser estabelecidos de duas Iormas:
a) podem ser estabelecidos pela cheIia;
b) determinados de Iorma participada pela cheIia e os colaboradores.
Embora objectivos impostos e participativamente estabelecidos possam ser igualmente atingidos, a
participao leva a objectivos mais ambiciosos, maior aceitao; menos questionamento e
resistncia dos colaboradores a um processo no qual participam activamente.

FEEDBACK:


O feedback permite que os individuos saibam se o seu esIoro e suIiciente ou precisa de aumentar.
Podera tambem elevar os seus objectivos depois de um nivel mais baixo ser atingido e sugerir
Iormas de melhorar a perIormance.
A correcta deIinio de objectivos (que devem ser percepcionados de igual Iorma por todos os
membros do grupo), possibilita realizar um planeamento, hierarquizar tareIas, organizar recursos e
pessoas e controlar resultados.

7.3.2. Variveis intermdias
As principais variaveis intermedias so as seguintes:
O estilo de liderana.
As relaes de amizade entre as pessoas.
A motivao.
A coeso.
A comunicao.
Uma das variaveis intermedias que mais inIluencia o Iuncionamento do grupo e a comunicao e
os canais de inIormao.
Definir
objecfivos
Orgoni;or recursos e
pessoos
AvoIior e confroIor
resuIfodos e desempenhos
PIoneor
ocfividodes
EsfobeIecer
regros e forefos
Coordenor e
ocomponhor


A comunicao e a base da vida de um grupo; o seu Iuncionamento depende do tipo de
comunicao que nele se Iaz.
E comunicando que os elementos do grupo transmitem as suas ideias e os seus sentimentos ao
grupo.
As mas comunicaes criam tenso no grupo, e levam ao conIlito e a Irustrao, gerando um ciclo
vicioso.
Ma comunicao
Tenso
ConIlito
Frustrao



O grupo em que a comunicao ineficaz geralmente no produtivo e a tenso que pode
levar sua destruio aumenta consideravelmente.

BARREIRAS QUE IMPEDEM A COMUNICAO NO GRUPO

DIFERENAS ENTRE AS PESSOAS
Todas as pessoas que compem o grupo so diIerentes: tiveram experincias e vivncias muito
proprias o que determinou a sua singularidade.
Porem, diIerena no e sinonimo de barreira. As diIerenas devem ser conhecidas, respeitadas e
aproveitadas para a produtividade e enriquecimento do grupo. A diversidade e as diIerenciao
entre as pessoas constituem uma riqueza que e necessario tornar Iecunda atraves da
complementaridade de todas as pessoas do grupo. E pois Iundamental que se conhea o outro, que
se respeite e valorize.
JUIZOS DE VALOR, PRECONCEITOS
Enquanto participantes num grupo, os individuos devem ter muito cuidado com os juizos de valor
e as apreciaes que Iazem acerca do que os outros dizem ou Iazem. Esses juizos de valor podero
transIormar-se em preconceitos que iro bloquear a relao porque o outro e sempre visto em
Iuno deles. Este e o caminho para acabar o dialogo e com a relao.
PENSAR SOMENTE EM SI PROPRIO
O egocentrismo impede que aceitemos a relatividade das nossas ideias e tomadas de posio,
impede que aceitemos os outros porque nos preocupamos somente com a aprovao da nossa
ideia. Pensamos que o que deIendemos e o melhor para o grupo e no escutamos sequer a opinio
e o ponto de vista do outro. E Iundamental, por conseguinte, que se aceitem diIerentes
perspectivas, que podero ser to validas quanto a nossa.



Quando se investiga a comunicao nas equipas, encontram-se trs tipos de comunicao:
Opinies positivas e negativas ('gostei muito da tua ideia` ou 'hofe o teu trabalho foi
pessimo`).
Informaes ('os obfectivos de produo para esta semana so.`).
Sugestes ('e que tal se mudasses o ficheiro para ali?`).
Em equipas com conIlitos, o que se encontra e que a maioria da comunicao e Ieita de opinies
geralmente negativas e que essas opinies so em maior numero do que a soma do total de
opinies positivas, inIormaes e sugestes.
Em relao a coeso e cooperao, ja abordamos este assunto anteriormente. No entanto devemos
ter em ateno algumas condies necessarias para que o cooperao ocorra:

Condies Bsicas para a Cooperao

As condies basicas para a cooperao so as seguintes:
Partilha de objectivos comuns.
Aceitao das caracteristicas individuais.
Canais de comunicao abertos.
Ajuda e aconselhamento mutuo.
IdentiIicao com os resultados.7.3.3. Variveis dependentes
As variaveis dependentes so as medidas de eIicincia do grupo, que dependem quer das variaveis
independentes quer das intermediarias:
A produtividade do grupo.
O grau de satisIao dos membros do grupo.
A analise destas variaveis dependentes (produtividade e grau de satisIao dos membros do
grupo), possibilita-nos veriIicar a viabilidade da existncia dessa equipa ao longo do tempo.



MODELO DE ANLISE

Reflexo elevada sobre a tarefa

Reflexo baixa
Equipa eficiente e
fria
. elevada eIicacia
. satisI. media ou
baixa
. viabilidade media
Equipa funcional

. elevada eIicacia
. satisIao
. elevada viabilidade

Reflexo elevada
sobre a Relao
Equipa disfuncional
. baixa eIicacia
. satisIao baixa
. muito baixa
viabilidade
Equipa acomodada
. baixa eIicacia
. satisIao media
. baixa viabilidade
sobre a Relao

Reflexo baixa sobre a tarefa



7.4. Fases de desenvolvimento de uma equipa
Neste ponto caracterizar-se-a as diIerentes Iases de desenvolvimento de uma equipa. As equipas
no Iuncionam da mesma Iorma ao longo do tempo. Elas evoluem, passando por varias Iases, tal
como um individuo que passa pela inIncia, adolescncia, idade adulta e velhice.

7.4.1. FASE 1 - A equipa no desenvolvida ou de orientao
Esta Iase acontece sempre que um conjunto de individuos se junta para cumprir uma tareIa, tendo
dedicado pouco ou nenhum tempo a considerar como o deveria Iazer.
Nesta Iase no se lida com sentimentos, ja que as emoes so consideradas como algo so
apropriadas a vida particular de cada um.
Os individuos conIormam-se a ordem estabelecida e e demonstrada pouca preocupao pelos
outros e pelas suas opinies. existe muita conversao e pouca escuta activa.
As Iraquezas pessoais so encobertas, porque a equipa Ialta ainda, quer a aptido para as apoiar,
quer a aptido para as eliminar.
Os erros so escondidos pelos individuos, pois sabem que estes sero vistos como uma Ialha. Isto
signiIica que os membros da equipa no aproveitam a oportunidade para aprender com os erros.
Os elementos da equipa procuram identiIicar e compreender as componentes mais importantes da
tareIa, e, ao mesmo tempo, tentam perceber qual o contributo que cada um podera dar a si para,
com base nos seus conhecimentos, capacidades e experincias, apontar solues para a tareIa.

Caractersticas desta fase
Sensao moderada de entusiasmo, com elevadas expectativas.
Alguma sensao de ansiedade: onde e que encaixo? que esperam de mim?
Testar a situao e as Iiguras centrais.
Dependncia da autoridade e da hierarquia.
Necessidade de se encontrar um lugar e Iixar-se nele.



7.4.2. FASE 2 - A equipa experimental ou de ~dessatisfao
Esta Iase comea quando a equipa decide que quer rever seriamente os seus metodos operativos e
levar a cabo actividades que melhoraro a sua actuao.
Os problemas so encarados de uma Iorma mais aberta e so consideradas opes mais vastas,
antes das decises serem Iormadas.
Muitas vezes os valores e as crenas subjacentes a tomada de deciso so debatidas e este Iacto
leva, Irequentemente, a sentimentos temporarios de insegurana.
So levantadas mais questes pessoais, os sentimentos comeam a ser considerados e as
animosidades pessoais comeam a ser trabalhadas.
VeriIica-se um certo declinio do moral e do empenhamento a medida que as pessoas se do conta
de que a tareIa do grupo e mais diIicil do que inicialmente esperavam. As pessoas Iicam
insatisIeitas com quem dirige o grupo ou, Irequentemente umas com as outras. Tm com
Irequncia reaces negativas, pois os objectivos parecem-lhe demasiados elevados. Os membros
podem ate experimentar uma certa conIuso ou de incompetncia.

Sensao de discrepncia entre as expectativas e a realidade.
Sensao de insatisIao relativamente a dependncia da autoridade.
Sensao de Irustrao: irritao quanto aos objectivos, as tareIas e aos planos de aco.
Sensao de incompetncia e conIuso.
Reaco negativa aos lideres e aos outros membros do grupo.
Competio pelo poder e/ou por ateno.
Sensao de polaridade: dependncia/contra-dependncia.


Nesta Iase o grupo parece pouco produtivo e as pessoas insatisIeitas por pertencerem a essa
equipa. No entanto, no passa de uma Iase, de um processo pelo qual o grupo tem que passar para
se desenvolver. Embora esta Iase se caracterize por lutas de poder e por conIlitos, tambem
constitui uma sementeira de criatividade e de valorizao de diIerenas.
Os grupos necessitam de passar pelas contrariedades inerentes a esta Iase. Precisam de ser
encorajados a exprimir sentimentos de Irustrao e de conIuso, a Iim de que se torne possivel
debelar e superar tais sentimentos.

7.4.3. FASE 3 - A equipa consolidada ou fase de resoluo
Esta Iase e caracterizada por uma abordagem mais sistematica que conduz a uma Iorma de
trabalhar mais clara e metodica. Nesta Iase o grupo esta a aprender a trabalhar em conjunto,
superando divergncias e desenvolvendo conIiana e coeso.
As pessoas sentem-se animadas por terem ultrapassado juntas algumas lutas. E como num
casamento de Iresca data, em que nenhum dos cnjuges quer discordar mesmo quando no esta de
acordo. Posteriormente, depois de terem passado por algumas divergncias, o casamento deles
podera sair delas Iortalecido. Um grupo corre perigo quando esta sensao de euIoria impede uma
baixa de produtividade que resulte de um desacordo. Podera veriIicar-se ento uma certa tendncia
para o PENSAMENTO-DE-GRUPO que consiste na tendncia de os membros se sentirem
impedidos de discordar, devido a presses sociais.

Diminuio da insatisIao.
Resoluo de polaridades e animosidades.
Resoluo das discrepncias entre expectativas e realidade.
Incremento da harmonia, conIiana, apoio e respeito.
Incremento da auto-estima e segurana.
Maior abertura e cedncia de maior Ieedback.


Partilha de responsabilidade e controlo
Uso de uma linguagem de equipa

7.4.4. FASE 4 - A equipa madura ou de produo
Nesta Iase o grupo mostra-se entusiastico e altamente produtivo. A produtividade e elevada, uma
vez que os membros do grupo possuem conhecimentos, aptides e moral para constituirem uma
equipa de elevado nivel de execuo.

Sensao de entusiasmo em relao a participao nas actividades de grupo.
Actuao, em colaborao e interdependncia, com todo o grupo e respectivos subgrupos.
Percepo da Iora de equipa.
Exibio de elevada conIiana na execuo das tareIas.
Partilha da liderana.
Sensao de conIiana nos bons resultados das tareIas atribuidas.
Execuo a elevados niveis.
Relacionando os diIerentes estilos de liderana situacional com as Iases de desenvolvimento de
uma equipa temos que:
Na Iase de orientao, os membros do grupo transportam entusiasmo e empenhamento para as
reunies, mas reduzidos conhecimentos, pelo que precisam de orientao.
Na Iase de dessatisIao, eles no esto no ponto alto tanto em termos de competncias como
de empenhamento. Debatem-se com a tareIa a executar e tambem com a Iorma de trabalharem
em conjunto, pelo que necessitam de direco e apoio.
Na Iase de resoluo, os membros do grupo ja possuem aptides para uma boa execuo, mas
continua a necessitar de incrementar a sua conIiana ou o seu moral elevados, pelo que
precisam de apoio e encorajamento.


Finalmente quando o grupo atinge a Iase de produo, dispe ja de aptides e um moral
elevados, pelo que o seu lider podera pr-se de parte ou juntar-se-lhes, deixando-os trabalhar
com um minimo de interIerncias.
Na Iase de orientao, as Iunes/tareIas constituem a principal preocupao do lider. Enquanto se
encontra na Iase de dessatisIao, o grupo no consegue enIrentar as suas tareIas quer a respectiva
manuteno. Em resultado disso, o onus de ambas as preocupaes recai sobre o lider. Na Iase de
resoluo, o grupo consegue desempenhar as suas tareIas, mas necessita de manuteno enquanto
grupo. Finalmente, na Iase de produo, tanto as Iunes/tareIas como as Iunes/manuteno so
desempenhadas satisIatoriamente pelos membros do grupo.
ELEVADO
ORIENTAO DESSATISFA-
O
RESOLUO PRODUO
ELEVADO

BAIXO BAIXO
SatisIao dos elementos da equipa / Moral
Desempenho/Produtividade



Porem, os individuos agem de Iorma global, na qual o comportamento e resultante de diIerentes
componentes que o inIluenciam simultaneamente emocional, cognitivo, Iisico. Tambem nos
grupos os comportamentos para a tareIa e os comportamentos orientados para a relao so
interdependentes e indissociaveis.
A orientao para a tareIa implica comportamentos como pedir inIormao e opinio, dar
inIormao e opinio, elaborar e analisar, reIormular e sintetizar. A orientao para a relao
implica comportamentos como concordar, harmonizar, encorajar e apoiar.
O desenvolvimento de um grupo Iaz-se atraves das seguintes etapas:
etapas de desenvolvimento orientado para a relao;
etapas de desenvolvimento orientado para a tareIa.
Na orientao para a relao temos 4 etapas:
comprovao e dependncia;
conIlito intra-grupal;
desenvolvimento da coeso do grupo;
relao Iuncional com o papel.
Na etapa de comprovao e dependncia os membros tentam perceber quais so os
comportamentos adequados ao grupo, baseando-se nas reaces dos restantes membros. E a Iase
de estudo mutuo e cada membro ainda esta dependente das atitudes dos outros.
Na etapa de conflito intra-grupal a hostilidade surge entre os membros e com o proprio lider,
como Iorma de expressar a sua individualidade e a resistncia a integrao. As interaces so
muito desiguais e as discusses Irequentes, caracterizando-se por um conIlito entre caminhar para
a integrao no grupo dando-se a conhecer ou manter-se numa atitude deIensiva e dependente das
atitudes dos outros. A Ialta de unidade e um trao saliente.
Na etapa desenvolvimento da coeso do grupo os membros concordam com a sua integrao e
aceitam as atitudes de cada um no mbito do grupo. O grupo converte-se numa realidade e os
membros procuram ultrapassar os conIlitos, tentando manter o grupo unido atraves da criao de
normas.


Na etapa da relao funcional com o papel o grupo ja se converteu numa entidade duradoura e
pode transIormar-se num orgo operativo para resolver problemas. Os membros adoptam e
desempenham papeis que Iavorecem a eIicincia e a eIicacia das tareIas do grupo.
Na orientao para a tareIa temos 4 etapas:
orientao para a tareIa;
resposta emocional as exigncias da tareIa;
intercmbio de interpretaes;
aparecimento das solues.
Na etapa orientao para a tarefa os membros tentam identiIicar os aspectos mais importantes da
tareIa e o modo como a experincia de cada um pode ser utilizada para os Iins em vista.
Na etapa da resposta emocional as exigncias da tarefa, os membros reagem emocionalmente a
tareIa como Iorma de resistncia as suas exigncias. VeriIica-se discordncia entre a orientao
pessoal dos individuos e a orientao exigida para a tareIa.
Na etapa intercambio de interpretaes a troca de interpretaes entre os membros do grupo toma
a Iorma de opinies. Cada um exprime a sua interpretao. A abertura e caracteristica desta Iase.
Na etapa aparecimento de solues observam-se claramente tentativas construtivas de levar a
eIeitos as tareIas necessarias. Tal aco construtiva pode contar com a energia anteriormente
investida na manuteno da unidade do grupo e que pode agora ser transIerida para o
desenvolvimento da tareIa.



7.5. Construo de equipas
A construo de equipas passa, naturalmente, pelo ciclo de desenvolvimento antes mencionado. O
lider deve desenvolver as aces nesse sentido, mas no e suIiciente ter em conta o ciclo, e
necessario agir para obter permanentemente a coeso do grupo e transIorma-lo numa equipa.
Neste sentido, e Iundamental reIerir que uma equipa deve estar parametrizada pelo conhecimento
da misso, dos objectivos e da estrategia. Estes trs vectores do-nos a dimenso dos valores a
associar a aco da equipa.
O lider deve esclarecer a misso da equipa e o seu impacto na organizao, bem como deIinir os
objectivos e a estrategia associada.
Os objectivos constituem um aspecto Iundamental de motivao da equipa e de deIinio dos
valores a incrementar. O lider deve identiIicar areas-chave de cumprimento dos objectivos e a
estrategia para os atingir, enquadrando-os na misso da organizao e nos seus objectivos gerais.
O acompanhamento das performances e igualmente essencial. Para o eIeito, o lider deve agir no
sentido de:
Dar oportunidade para a identiIicao e resoluo de problemas.
Permitir eventuais modiIicaes de objectivos ou reIorar os recursos necessarios.
Rediscutir objectivos e metas.
Dar feedback sobre o progresso e a performance.
Motivar mediante os esIoros desenvolvidos.
Aconselhar sobre o aperIeioamento do trabalho desenvolvido.
Incitar a Iormao proIissional e a autoIormao dos membros.
Usar a delegao de responsabilidades e a autonomia para o desenvolvimento dos membros.
Este ultimo dominio e Iulcral para o desenvolvimento pessoal para que os individuos possam
ascender dentro da equipa ou ascender a outros cargos da organizao. A equipa pode incluir e
desenvolver sublideres atraves de crescentes niveis de responsabilidade, delegao e autonomia.


A medida que o ciclo de desenvolvimento da equipa avana, importa aproIundar o conhecimento
dos membros da equipa identiIicando os seguintes aspectos:
Quem participa.
Quem da sugestes.
Quem ouve problemas.
Quem estimula os outros.
Quem inIluencia.
Quem sabe tomar decises.
Quem esta incluido.
Quem esta excluido.
Noutra perspectiva, o lider deve percepcionar quem desempenha os seguintes papeis no grupo:
Orientador.
Modelador.
Pensador.
Avaliador.
Investigador.
Produtor.
Concretizador.
O conhecimento de tais Iactores e decisivo para o lider perceber a dinmica e as relaes da
equipa, a sua moral e a sua motivao, intervindo quando necessario e dissipando problemas.
Tais aspectos permitem criar o clima certo ao trabalho em equipa e estabelecer os canais de
comunicao mais adequados, gerindo-se os conIlitos por antecipao.
Neste dominio, o lider deve orientar os conIlitos para uma situao de ganhar-ganhar. Supondo
um conIlito entre dois individuos do grupo, A e B, os resultados possiveis so os seguintes:
O individuo A ganha e o individuo B perde.
O individuo A perde e o individuo B perde.
O individuo A perde e o individuo B ganha.
O individuo A ganha e o individuo B ganha.


O lider pode assumir um papel Iundamental no sentido de ambos os conIlituantes retirarem
vantagens da situao e incorporarem no seu processo de aprendizagem essa experincia, logrando
obter um resultado ganhar-ganhar.
Isto signiIica que a dinmica do conIlito, inerente a qualquer equipa, e Iundamental para o seu
desenvolvimento, pode ser gerida numa perspectiva construtiva e gerar novos desenvolvimentos
de criatividade.
Numa outra optica, pode-se analisar o clima social atraves da imagem positiva ou negativa que o
individuo tem da organizao e da percepo que tem da sua propria situao dentro da
organizao.

O
R
G
A
N
I
Z
A

O

CONFLITO

COOPERAO

EXCLUSO

-

EXPECTATIVA

+
PERCEPO DA PRPRIA SITUAO

O instrumento pode permitir a seguinte analise:


O individuo que tem uma boa imagem da organizao e uma ma imagem da sua propria
situao tende a assumir atitudes de conIlito.
O individuo que tem uma ma imagem da organizao e uma ma imagem da sua propria
situao tende a excluir-se.
O individuo que tem uma ma imagem da organizao e uma boa imagem da sua propria
situao tende a manter-se numa situao expectante visando retirar vantagens pessoais do
contexto.
O individuo que tem uma boa imagem da organizao e uma boa imagem da sua propria
situao tende a ser cooperante.

7.6. Os grupos criativos
Em determinadas circunstncias e necessario promover a realizao de grupos criativos a Iim de se
encontrarem solues originais.
Uma boa metodologia pode ser conseguida pela utilizao da tecnica de brainstorming
(tempestade cerebral), cujo principal objectivo e contribuir para um conjunto de individuos possa
resolver problemas com criatividade.
A equipa produz o maximo de ideias e de solues para um problema, eliminando tanto quanto
possivel a critica e a avaliao das solues propostas, para posteriormente se analisar os
resultados obtidos. O processo assenta num plano de captao de ideias em estado nascente, antes
de estas serem submetidas aos esquemas de pensamento logico. A equipa Iunciona de Iorma a que
cada um seja capaz de produzir ideias baseadas na imaginao e sem qualquer controlo previo.
A aplicao desta tecnica orienta-se pelas seguintes regras:
O lider, ou outro individuo, anota todas as ideias da equipa sem excepo.
As ideias devem ser expressas em Irases curtas ou em palavras.
O lider apresenta o problema para o qual devem ser encontradas solues alternativas durante
um periodo de tempo deIinido (ate duas horas).


As ideias produzidas e anotadas ao Iim desse tempo so apresentadas na totalidade e procede-
se a uma discusso e seleco das que aparentemente tm mais possibilidades de
concretizao.
A equipa discute as alternativas para a soluo do problema, escolhe duas ou trs alternativas e
prev as respectivas consequncias.
Decide-se sobre a alternativa a concretizar.
O lider deve ter em conta os seguintes procedimentos:
Colocar o problema, indicar a via a seguir e assegurar o respeito pelas regras.
Intervir moderadamente durante a produo ou troca de ideias.
No se comprometer com ideias emitidas durante a Iase de seleco.
Durante a negociao deve tornar claro a dimenso real do trabalho que a equipa se
compromete.
Se o projecto diz respeito a um trabalho de grande dimenso o lider deve apoiar a equipa na
identiIicao de objectivos intermedios precisos, distribuindo tareIas e deIinindo prazos.
A partir da deIinio de objectivos intermedios o lider incita a equipa a elaborar um plano de
trabalho que permita veriIicar os progressos que se vo realizando.
O lider devera desempenhar o papel de Iacilitador no decurso do trabalho, Iornecendo
inIormaes a pedido e orientando a equipa para a captao de recursos necessarios.
A tecnica traz muitas vantagens para o desenvolvimento da criatividade e da analise, estimulando
a gerao de novas ideias, mas exige um grupo muito treinado para a participao e tempo
suIiciente para o cumprimento das diversas Iases.
A criatividade tambem pode ser obtida utilizando o benchmarking. Trata-se de seleccionar casos
concretos conhecidos em outras organizaes, seleccionar os aspectos positivos que podem
interessar a equipa e adapta-los ao contexto concreto da aco, exigindo criatividade para novas
articulaes que evitem a mera imitao e introduzam dados realmente inovadores e unicos na
soluo do problema tratado.


Em certos situaes existem casos de boas praticas devidamente testadas e que reunem elementos
suIicientes para que a equipa possa aplica-los ao seu contexto real de trabalho.

A actividade de consolidao e apropriao dos conhecimentos sera realizada a partir das questes
para reIlexo indicadas a seguir que sero debatidas colectivamente, no Iinal de cada ponto,
permitindo o esclarecimento das duvidas e a aplicao as condies de cada contexto.
Sero Ieitos jogos de equipa e sero realizados trabalhos em equipa(colocados no Anexo) de
acordo com as regras de Iuncionamento eIicaz e para apropriao das mesmas, bem como das
caracteristicas Iacilitadoras de um bom desempenho em grupo.
Sero realizados jogos de equipa com material ludico.

1. O que e um grupo ?
2. DeIina o que so Ioras de repulso.
3. E Ioras atractivas?
4. O que e a coeso de grupo?
5. Ate que ponto a competio nas equipas e beneIica?
6. Caracterize a cooperao no seio de uma equipa e enumere duas vantagens de cooperar.
7. ReIira as vantagens de trabalhar em equipa.
8. Enuncie uma desvantagem.

Actividade

ReIlexo


9. Quais so as Iases de desenvolvimento das equipas?
10. Todas as equipas chegam a Iase de Produo depois de trabalharem muito tempo em conjunto?
11. De que depende essa evoluo positiva ate a Iase mais produtiva e madura da equipa?
12. Quais as variaveis independentes envolvidas na Iormao e Iuncionamento das equipas?
13. E as intermedias?
14. E quais as variaveis dependentes que conhece?
15. O que e um conIlito?
16. Enuncie duas caracteristicas da equipas maduras ou de produo.
17. ReIira a importncia da conIiana no seio das equipas de trabalho.
18. Que tipo de equipas conhece? Caracterize a ultima em que esteve inserido, tendo em conta, as
Iases de desenvolvimento das equipas. (em que Iase estava e porqu)

Neste capitulo procurou-se, em sintese, dar a conhecer a estrutura das equipas de trabalho, bem
como a importncia do trabalho em equipa nas organizaes competitivas e modernas. A
Iormao das equipas e o seu ciclo de desenvolvimento, bem como as vantagens e desvantagens
de trabalhar em equipa Ioram tambem alvo de analise pormenorizada. Por outro lado, tratou-se as
Iases de desenvolvimento das equipas: (1) a equipa no desenvolvida ou de orientao, (2) a
equipa experimental ou de 'dessatisIao, (3) a equipa consolidada ou em Iase de resoluo e (4)
a equipa madura ou de produo. Finalmente, debateu-se o grau de eIicacia dos grupos e as
variaveis que interIerem e introduziu-se a ideia de implementao de grupos criativos.

Sintese



As respostas as perguntes colocadas podem encontrar-se ao longo do capitulo, servindo a procura
da localizao/pesquisa como uma Iorma de tomar contacto com a estruturao do tema.
A auto-avaliao articula-se, por outro lado, com a actividade de consolidao dos conhecimentos
reIerida anteriormente.

BIRKENBIHL, Vera, A Arte da Comunicao, Pergaminho, 2002
CHIAVENATO, I., Teoria Geral da Administrao, S Paulo, McGraw-Hill, 1987.
FROST, J., e WILM OT, Interpersonal conflict, Iowa, 1978.
GLEITMAN, Henry, Psicologia, Fundao Calouste Gulbenkian, Lisboa,1991.
GOLEMAN, Daniel, Inteligncia Emocional, Temas & Debates,1997.
Mc GREGOR, D., The Human Side of Enterprise, Nova Iorque, McGrawhill, 1960.
RODRIGUES, Joaquim, CAMARA, Pedro, GUERRA, Paulo, Humanator, Publicaes D.
Quixote, 2000.

Avaliao

ReIerncias



Grupo. Conjunto de duas ou mais pessoas com um passado (comum), um presente partilhado e
que trabalham para objectivos comuns e se reconhecem como elementos de um determinado
grupo.
Cooperao. Em contexto de equipas de trabalho so comportamentos de entreajuda dos
elementos da equipa, em que todos valorizam mais os objectivos do grupo do que os
objectivos pessoais.
Competio. Os objectivos e interesses pessoais sobrepem-se aos da equipa e comprometem,
ou podem comprometer, os objectivos da equipa. Enquanto isto no acontece e os objectivos
pessoais no se sobrepem e so compativeis com os do grupo, a competio e saudavel no
seio de uma equipa de trabalho e ajuda a motivar e melhorar resultados (muito comum nas
equipas comerciais existirem objectivos individuais que, bem geridos, melhoram o
desempenho das equipas na sua globalidade)
Confiana. Uma atitude que revela o acreditar no outro e nas suas capacidades e motivaes
para desenvolver determinada tareIa ou actividade na equipa, com qualidade

Glossario



Auto-diagnostico
Gesto de conIlitos

Anexo
Classifique os itens de A a E da seguinte forma:
Coloque o nmero ao lado da melhor resposta para voc, para a segunda melhor,
depois , depois e para a resposta menos precisa.
Tente no pensar muito. No existem respostas certas ou erradas, somente as mais
verdadeiras. Geralmente, a sua resposta inicial a mais precisa. Faa as suas escolhas
rapidamente.
Voc precisa classificar as cinco opes de cada questo - mesmo aquelas com as quais
voc luta.


1. Quando voc tem sentimentos Iortes numa situao de conIlito:
A. Aproveita o alivio emocional e a sensao de alegria e realizao.
B. Aproveita o desaIio.
C. Fica serio e preocupado com o que os outros pensam e sentem
D. Acha isso assustador porque alguem se ira magoar.
E. Convence-se que no ha nada a Iazer para resolver o problema.

2. Qual e o melhor resultado que voc pode esperar de um conIlito?
A. O conIlito ajuda as pessoas a enIrentar os Iactos.
B. O conIlito elimina os pensamentos extremos, possibilitando um meio
termo.
C. O conIlito puriIica o ar, aperIeioa o compromisso e os resultados.
D. O conIlito demonstra o absurdo do egocentrismo e une as pessoas.
E. O conIlito diminui a satisIao e atribui a culpa aos culpados.

3. Quando voc tem autoridade numa situao de conIlito:
A. AIirma isso claramente e expressa a sua opinio.
B. Tenta negociar o melhor acordo.
C. Pede outras opinies e sugere que se encontre uma posio satisIatoria para as duas
partes.
D. Une-se aos outros dando apoio sempre que possivel.
E . Mantem a situao impessoal citando as regras aplicadas.

4. Quando alguem assume uma postura irracional, voc:
A. Diz que no gosta dessa atitude.
B. Permite que ele(a) saiba de Iorma casual e subtil que voc no esta satisIeito.
Possivelmente trata-o(a) mal atraves do humor e evita o conIronto directo.
C. Chama a ateno para o conIlito e explora solues mutuamente aceitaveis.
D. No expressa as suas opinies.
E . Deixa os seus comportamentos Ialarem por si, possivelmente usando
a Ialta de interesse.



5. Quando voc Iica chateado com um colega:
A. Explode sem pensar duas vezes.
B. Ameniza as coisas.
C. Expressa a sua raiva e pede uma resposta.
D. Compensa a sua raiva agindo de modo contrario aos seus
sentimentos.
E . Sai da situao.

6. Quando voc discorda com outros colaboradores do projecto:
A. Mantm e deIende as suas convices.
B. Apela pela logica do grupo na esperana de convencer pelo menos a maioria, de que
esta certo.
C. Explora pontos de acordo e de desentendimento, e procura alternativas que considerem
a opinio de todos.
D. Acompanha o grupo.
E . No participa da discusso e no Iica satisIeito com nenhuma deciso.

7. Quando um membro do grupo assume uma posio contraria a do resto do grupo, voc:
A. Declara publicamente que o membro esta atrapalhando o grupo e sugere que o grupo
prossiga sem esse membro.
B. Pede para esse membro comunicar as suas objeces para que se possa chegar a um
acordo.
C. Tenta entender porque esse membro v o problema de maneira diIerente para que os
membros do grupo possam reavaliar as suas proprias posies.
D. Estimula os membros a deixar o conIlito de lado e passar para pontos da agenda mais
interessantes.
E . Permanece em silncio porque e melhor no se envolver.



8. Quando voc v um conIlito surgir na sua equipa:
A. Fora uma deciso rapida para garantir a concluso da tareIa.
B. Evita um conIronto directo, conduzindo a discusso para um meio-termo.
C. Partilha com o grupo a sua opinio sobre o que esta a acontecer, para que a natureza do
conIlito em questo possa ser discutida.
D. Alivia a tenso com humor.
E . Fica Iora do conIlito porque ele no esta relacionado consigo.

9. Ao lidar com um conIlito entre os membros do grupo, voc:
A. Antecipa a area de resistncia e prepara respostas para as objeces antes do conIlito
surgir.
B. Estimula os membros para se prepararem, identiIicando com antecedncia areas de
possivel compromisso.
C. Reconhece que o conIlito e saudavel e Iora a identiIicao de preocupaes e
objectivos comuns.
D. Promove a harmonia com base no Iacto de que o unico resultado real do conIlito e a
destruio das relaes amigaveis.
E . Leva a questo a um arbitro imparcial.

10. Na sua opinio, qual e a razo pela qual um grupo no consegue trabalhar junto?
A. Falta de uma posio claramente deIinida ou Ialta de apoio a posio do grupo.
B. Tendncia dos grupos a Iorar os seus lideres a obedecer a deciso do grupo em vez de
promover a Ilexibilidade que Iacilitaria o acordo.
C. Tendncia dos grupos a iniciar negociaes pensando em vitoria/derrota.
D. Falta de motivao por parte dos lideres do grupo, o que Iaz com que eles insistam em
manter as suas proprias posies em vez de resolver os problemas envolvidos.
E . Comportamento irresponsavel por parte dos lideres do grupo, o que Iaz com que eles
dem nIase em manter as suas proprias posies em vez de resolver os problemas
envolvidos.
Fonte: Pickering, Peg, Como Administrar Conflitos Profissionais, MB, 1999.



Pontuao
Calcule o total de cada letra e registre esses valores nas colunas de baixo. Por exemplo, se voc
tiver colocado o numero 5 ao lado de A nas 10 perguntas, a sua pontuao para A seria 50.
A C E
B D

Coluna A: Estilo Dominador
Coluna B: Estilo Compromisso
Coluna C: Estilo Colaborador
Coluna D: Estilo Condescendente
Coluna E: Estilo Despreocupado.

O numero mais alto geralmente representa o estilo de gesto de conIlito que voc mais utiliza. O
segundo numero mais alto, representa geralmente o seu estilo de gesto de conIlitos mais Iorte. O
numero mais baixo representa o estilo em que as suas competncias so mais Iracas.


SABE 1RABALHAR EM EQUIPA?
Trabalhar em equipa tem as suas vantagens e pode ate ser imprescindivel. Mas nem sempre e
possivel, pois depende da maneira de ser das pessoas que Iormam a equipa e do estilo proIissional
de cada um. Para trabalhar em equipa no basta querer e poder Iaz-lo: e preciso saber. Voc sabe
trabalhar em equipa? Acha que reune as condies necessarias para isso? Responder as perguntas
que se seguem pode ajudar a conhecer melhor esta sua Iaceta. Responda as questes que passamos
a apresentar-lhe, marcando uma cruz no lugar correspondente, segundo considera que o seu
comportamento habitual e conIorme (SIM) ou contrario (NO) ao que nelas se exprime.

SIM NO
1. Considera que pode trabalhar com pessoas que tm pontos de
vista diIerentes dos seus?

2. Concorda com a aIirmao A multiplicao dos pontos de vista
alarga os horizontes?

3. Acha que pode ser eIicaz para o trabalho a complementaridade e
a convergncia das diversas aptides das pessoas?

4. Sente-se desconIortavel e como que vigiado quando trabalha com
pessoas muito diIerentes de si?

5. E capaz de renunciar ao seu espirito competitivo e desenvolver
atitudes cooperativas?

6. Acha que tem sempre razo?
7. Tem diIiculdade em corrigir-se quando alguem lhe mostra que
esta errado?

8. E capaz de motivar, arrastar e contagiar os seus colegas num
projecto proIissional exigente e diIicil?

9. Corrige os seus subordinados em publico?



10. Apoia com a sua autoridade as decises tomadas pelos seus
subordinados, mesmo que no sejam as mais acertadas?

11. Custa-lhe gabar o bom trabalho dos outros?
12. E ingrato?
13. Escuta a opinio dos seus amigos antes de tomar uma deciso?
14. Respeita e deIende a liberdade dos outros, mesmo quando so
de opinio contraria a sua?

15. E tolerante com os erros dos outros?
16. Compreende que deve ser exigente e corrigir oportunamente
mesmo que no lho agradeam?

17. Tem diIiculdade em mostrar-se solidario quando se trata de
levar por diante um projecto?

18. Apropria-se dos bons resultados obtidos pela totalidade da
equipa?

19. Evita enIrentar as consequncias quando so negativas?
20. Acha que no convem trabalhar em equipa?



Avaliao
Some um ponto por cada uma das seguintes respostas aIirmativas (SIM):1,2,3,5,8,10,13,14,15, e
16. A pontuao aqui obtida (entre 0 e 10 pontos) mostra a sua capacidade para trabalhar em
equipa. Quanto mais se aproximar dos 10 pontos, mais capaz voc sera de cooperar com os seus
colegas e de integrar-se num grupo de trabalho.
Some um ponto por cada uma das respostas aIirmativas (SIM): 4,6,7,9,11,12, 17,18,19 e 20. A
pontuao aqui obtida (entre 0 e 10 pontos) maniIesta a diIiculdade que voc tem em trabalhar em
equipa. Quanto mais se aproximar dos dez pontos mais individualista e pouco solidario voc e no
trabalho. O excesso de competitividade prejudica o trabalho em equipa.



Capitulo 8 - TOMADA DE DECISO

IdentiIicar modelos de tomada de deciso.
IdentiIicar estilos de decisores e Iunes do raciocinio e da percepo.
IdentiIicar tecnicas e modelos para a deciso estrategica.
IdentiIica Ierramentas de atribuio de prioridades.
IdentiIicar Ierramentas de analise.
IdentiIicar Ierramentas de prospectiva.

Este capitulo trata os principais modelos de tomada de deciso, os estilos de decisores e
caracteristicas de raciocinio, enuncia tecnicas e modelos para a deciso estrategica, de atribuio
de prioridades e descreve as principais Ierramentas de analise, de prospectiva e de planeamento.

Capitulo
8

Objectivos

Resumo



Tomada de deciso, Deciso estrategica, Ferramentas de atribuio de prioridades, Ierramentas de
deciso estrategica, Ferramentas de analise, Ferramentas de prospectiva.

A tomada de deciso e um processo Iundamental para qualquer organizao e estrutura Iortemente
as relaes de trabalho.
O processo de tomada de deciso conIigura geralmente o tipo de liderana associado, bem como e
um elemento Iundamental no desenvolvimento de uma equipa de trabalho.
Este capitulo apresenta alguns modelos de tomada de deciso, estilos de decisores e Ierramentas
dos decisores.

Palavras

Conteudo



8.1. Modelos de tomada de deciso
Em primeiro lugar apresentaremos trs modelos Iundamentais de tomada de deciso (Strategor,
1993):
Modelo do actor unico.
Modelo organizacional.
Modelo politico.
O modelo de actor unico e um modelo mono-racional em que a deciso e racional e procura a
maximizao de determinados Iins, associando-se a um homem ou a colectivo.
A aco parte dos objectivos anteriormente deIinidos, claros e precisos, e a organizao
prossegue-os persistentemente. O processo de deciso relaciona-se com quatro etapas logicas:
Diagnostico do problema.
IdentiIicao de todas as aces possiveis.
Avaliao por criterios derivados dos objectivos.
Escolha da soluo maximizadora.
Este modelo permite a esquematizao rapida em situaes complexas, mas e do tipo normativo e
no explicativo, nega a importncia do proprio processo de deciso (reconhecimento do problema,
recolha e tratamento da inIormao, etc.) e desconhece a existncia de conIlitos e,
consequentemente, as proprias estrategias dos actores envolvidos.
O modelo organi:acional e um modelo baseado em organizaes compostas por subunidades
providas de regras e procedimentos especiIicos. As subunidades tendem a transIormar problemas
complexos em solues simples por reIerncia ao seu quadro de interpretao departamental. A
procura de solues cessa quando se encontra uma soluo satisIatoria para um problema e,
portanto, em clara oposio com o modelo mono-racional de maximizao. Nestas circunstncias
as mudanas so muito problematicas, porque a organizao tende a recolocar questes complexas
no quadro de um numero limitado de problemas. As mudanas so podem ocorrer por duas vias: ou
por um processo de aprendizagem muito lento em contextos estaveis ou por um processo de crise
em contextos instaveis em que a necessidade de sobrevivncia se sobrepe. As mudanas em crise


acarretam geralmente muitos custos sociais, alem de em muitos casos no se encontrar a soluo
para a sobrevivncia.
A organi:ao cientifica do trabalho de Frederic Taylor ao nivel do centro operacional e a teoria
da administrao geral de Henry Fayol ao nivel do topo estrategico esto na origem deste modelo.
E um modelo que se da muito mal com a inovao e a mudana radical, porque as decises so
muito condicionadas pelas estruturas e pelos procedimentos existentes. Alem disso, a questo da
interaco inter-departamental e as estrategias dos actores so elementos ausentes deste modelo.
Finalmente, o modelo politico observa a organizao como um conjunto de actores portadores de
estrategias proprias, colocados em situaes especiIicas no mbito de uma estrutura
organizacional.
Na medida em que os actores so dotados de interesses e objectivos proprios e controlam
diIerentes recursos, o jogo e a negociao Iazem parte integrante do processo de deciso. Pode
suceder ate que os objectivos sejam imprecisos e que a sua redeIinio resulte precisamente da
interpretao que os diIerentes actores Iazem da sua situao de poder. InIluncias, alianas,
conIlito e negociao so elementos proprios deste tipo de processo. Jogam-se racionalidades
opostas em que o conIlito (interesses opostos), o calculo (possibilidades e probabilidades) e a
violncia (imposio de regras ou ultrapassagem das regras Iixadas) so elementos Iundamentais
de uma construo incerta e provisoria cuja indeterminao e a sua caracteristica.
A supresso dos conIlitos pode ento ocorrer em qualquer das suas cinco Iormas conhecidas.
Sem negociao: supresso do opositores ou subjugao do opositores.
Com negociao: aliana com os opositores, compromisso com os opositores ou integrao de
ideias contrarias em novas solues.
O controlo da mudana e muito diIicil, porque depende da estrutura de jogos do poder e das
estrategias particulares dos actores. Num extremo surgem processos de mudana progressiva
baseada em golpes sobre as regras que no colocam em causa o Iuncionamento; noutro extremo
podemo-nos deparar com a subverso completa das regras do jogo e da distribuio de recursos,
abalando completamente o Iuncionamento da organizao.


8.2. Modelos compsitos de tomada de deciso
os modelos apresentados so elementares, pondo em evidncia determinados mecanismos.
Todavia, os modelos compositos esIoram-se por combinar mecanismos diversos com vista a dar
conta de realidades complexas.
Pode-se destacar trs modelos compositos principais:
Modelo de aIectao de recursos.
Modelo do caixote do lixo.
Modelo do incrementalismo logico.
O modelo de afectao de recursos (Bower, 1970) toma a organizao como um grupo social que
e coordenado por uma estrutura em que trs elementos condicionam o processo de tomada de
deciso. So eles:
A estrutura Iormal dividida em unidades estrategicas, divises e direco-geral.
sistema de inIormao.
sistema de recompensas e sanes pressupe interesses de riqueza e poder.
Este e o contexto estrutural que guia os gestores / lideres. A direco-geral estabelece uma
estrategia e deIine um contexto estrutural coerente com a estrategia a Iim de que os gestores,
embora prossigam Iins individuais, convirjam para os objectivos da organizao. Aos niveis
inIeriores e o sistema de inIormao, baseado em sistemas de planeamento e controlo, que deIine
as exigncias, especialmente as de caracter Iinanceiro.
O modelo prope trs sub-processos: definio, impulso e determinao do contexto estrutural.
Cada sub-processo divide-se em fase de iniciativa (das unidades estrategicas), fase global (da
direco geral) e fase de integrao (papel de ligao das divises entre as Iases anteriores).
O sub-processo de definio transIorma um problema de uma unidade estrategica num projecto
preciso, a direco-geral exprime os seus objectivos e a diviso assegura a integrao dos
diIerentes projectos das unidades estrategicas. O sub-processo de impulso leva a proposta a
aprovao da direco-geral e a deIinio dos responsaveis intermedios, tratando-se de uma
natureza sobretudo politica, onde o sistema de compensao joga um papel decisivo. O sub-


processo de determinao do contexto estrutural deIine que Ioras inIluenciam os outros dois sub-
processos e conIronta as necessidades de base com as exigncias globais.
Neste modelo, processos racionais e politicos condicionados pelo contexto estrutural podem gerar
decises pertinentes, satisIazendo os diversos niveis e recompensando-os dos resultados.
O modelo do caixote do lixo (March, Cohen e Olsen, 1976) considera uma deciso como um
encontro do acaso, do qual Iazem parte uma oportunidade de escolha, um problema, solues e
participantes interessados no assunto. Estes quatro elementos constituem-se como Iluxos
condicionados pela estrutura organizacional e pelos sistemas de gesto. Tais elementos
determinam a estrutura de deciso (oportunidade de escolha) e estrutura de acesso (associar uma
soluo a uma oportunidade).
Este modelo e radicalmente diIerente do modelo de deciso racional que procura a escolha de uma
soluo adequada, do modelo organizacional Iundado no processo como meio de deciso e do
modelo politico que se caracteriza pela negociao. No modelo do caixote do lixo uma dada
deciso so tem sentido se tivermos em conta o conjunto dos problemas, das solues e dos
participantes que tm com ela uma relao.
O modelo do incrementalismo logico (Quinn, 1980) articula os modelos racionais da analise
estrategica com os modelos politicos. Este modelo caracteriza-se por quatro aspectos principais:
A Iormulao da estrategia eIectua-se atraves de varios subsistemas que implicam actores
conIrontados com um determinado problema de importncia estrategica.
Cada subsistema possui uma logica e um desenvolvimento proprio apesar de utilizar esquemas
logicos, estudos analiticos e modelos normativos.
A estrategia global conIronta as interaces dos subsistemas e desenha-se a partir do esquema
logico do subsistema e do incremento resultante da interaco dos subsistemas.
topo estrategico tem que possuir habilidades suIicientes para integrar os aspectos analiticos e
comportamentais na estrategia.
Donde, este modelo considera a cultura e a historia da empresa, o contexto, a estrutura da
organizao e o estilo de gesto.
Pode-se aIirmar que existe uma clara coordenao e integrao que liga as escolhas estrategicas as
decises operacionais e envolve suIicientemente os actores.



8.3. Estilos de decisores e funes do raciocnio e da percepo
O estilo dos decisores inIluencia muitas vezes o modelo de tomada de deciso. Existem diversas
classiIicaes para os estilos de deciso, mas apresentaremos basicamente cinco estilos de decisor.
Decisor extrovertido.
Decisor pratico.
Decisor analitico.
Decisor deIensivo.
Decisor criativo.
O decisor extrovertido desenvolve caracteristicas emotivas, e geralmente dogmatico, no se
incomoda com os Iactos, toma decises que considera corajosas e muitas vezes de natureza
instantneas.
O decisor pratico desenvolve caracteristicas no emotivas, e geralmente dogmatico, so se
preocupa com os Iactos, toma decises que considera sensatas e praticaveis.
O decisor analitico desenvolve caracteristicas no emotivas, no e dogmatico, procura saturar a
inIormao, considera todos os Iactos, toma decises que considera exclusivamente logicas.
O decisor defensivo desenvolve caracteristicas emotivas, pede os Iactos e reIlecte posteriormente
sobre eles e muitas vezes preIere no tomar decises.
O decisor criativo desenvolve caracteristicas emotivas, preocupa-se com os Iactos, mas da muito
valor a intuio, so gosta de decidir quando esta perante um campo de aco novo ou se puder
utilizar novas ideias.
Decisores: extrovertidos, praticos, analiticos, deIensivos e criativos. Funes do raciocinio: sentir
e pensar. Funes da percepo: sensao e intuio.
A percepo desempenha um papel importante no estilo dos decisores. O processo de percepo
ocorre geralmente do seguinte modo:
Estimulo intrinseco ou extrinseco.
ConIrontao com inIormaes.


Seleco Iisiologica pelos sentidos.
Seleco psicologica, segundo Iactores internos e externos ao sujeito.
Organizao da percepo, ajuizamento perceptual em Iuno de estereotipos ou outros
esquemas preconcebidos, ou atraves de busca de inIormao, experimentao ou veriIicao.
Ajuizamento interpretativo, dando signiIicado as pessoas, as situaes, as coisas ou aos
acontecimentos.
Resposta e resultados.
Este processo pode redundar em quatro situaes tipo de sentir, pensar e agir do decisor:
Privilegiar a sensao (utilizando os cinco sentidos) e o pensar (razo, logica, analise).
Privilegiar a sensao e o sentir (emoo, valores).
Privilegiar a intuio (utilizando o subconsciente) e o pensar.
Privilegiar a intuio e o sentir.
Muitos autores deIendem que o processo de globalizao e o novo paradigma do conhecimento
orientam-se cada vez mais por discernir atraves da intuio e do pensar.



8.4. A caixa de ferramentas dos decisores
Existe uma enorme quantidade de Ierramentas e tecnicas para apoiar os lideres a tomarem as
melhores decises. Algumas Ierramentas so simples, outras so complexas. A sua utilizao deve
adequar-se as reais necessidades do lider, da equipa e da organizao.
Apresentaremos a seguinte classiIicao:
Tecnicas e modelos para a deciso estrategica (arvore de deciso, diagramas em espinha,
graIicos de Iluxo, cartograIia de processo, mapas mentais).
Ferramentas de atribuio de prioridades (metodo ABC, conjunto de trabalho, tecnica de
DelIos).
Ferramentas de analise (analise SWOT, matriz direccional de politica, analise de custo-
beneIicio).
Ferramentas de prospectiva (planeamento de cenarios).

8.4.1. Tcnicas e modelos para a deciso estratgica
Neste ponto consideraremos as seguintes tecnicas e modelos:
Arvore de deciso
Diagramas em espinha
GraIicos de Iluxo
CartograIia de processo
Mapas mentais
A arvore de deciso e uma Ierramenta graIica de opes que decorrem de uma deciso inicial,
estabelecendo caminhos alternativos. Por exemplo:



(c) Deciso Probabilidade
Resultado

Expanso Y

Abrir novas
Instalaes Recesso
Y-1
No abrir
0

O diagrama em espinha e uma Ierramenta de diagnostico util para situaes complexas em que e
diIicil medir causas. Utiliza-se ento o diagnostico considerando as diversas componentes que
concorrem para o problema. Por exemplo:

Componentes

Problema

Componentes

Os graficos de fluxo so vulgarmente conhecidos por Iluxogramas que representam Iluxos de
inIormao de um sistema. So muito uteis para explicar o que e que esta a acontecer num
sistema Iechado, podendo Iuncionar como meio de diagnostico. A conveno para desenhar um
Iluxograma e a seguinte:
Declaraes de Iacto em caixas ovais.
Perguntas em caixas em Iorma de losango.


Aces em caixas rectangulares.
Direco de Iluxo em setas.
A cartograIia de processo e uma tecnica que procura evitar desenhar situaes ideais que no se
compaginam com o que esta realmente a acontecer. Ento, a soluo e entrevistar individuos que
realizam o trabalho em cada Iase para se entender as actividades, os Iluxos de inIormao e as
ligaes.
Desenha-se ento um esboo numa Iolha grande de papel, reunindo inIormaes sobre processos,
inIormaes, documentos chave, e solicita-se ao entrevistado que percorra o processo e o ajuste a
sua medida. Os comentarios permitem redesenhar o processo, testar novamente com o
entrevistado e aplica-lo antes de serem tomadas quaisquer outras decises improprias.
Os mapas mentais so trabalhados a partir de um problema ou de uma ideia que se deve escrever
no centro de uma Iolha de papel. As ideias que surgem so representadas atraves de uma serie de
linhas com ideias escritas que surgem do centro, aparentando uma teia de aranha ou as raizes de
uma arvore.
E uma Ierramenta desestruturada, porque desmonta as maneiras convencionais de pensar, na
medida em que o utilizador pode ligar quaisquer linhas entre si a partir de novas ideias. E uma
especie de brainstorming individual. Se o esquema no parecer complexo nesta Iase e geralmente
porque no se procedeu bem a pensar.

8.4.2. Ferramentas de atribuio de prioridades
Neste ponto consideraremos as seguintes Ierramentas:
Metodo ABC.
Conjunto de trabalho.
Tecnica de DelIos.
O metodo ABC e muito simples e serve para atribuio de prioridades. Serve tambem para
preparar discursos e relatorios.


As tareIas A so as de mais alta prioridade; as tareIas B so importantes, mas menos prioritarias;
as tareIas C merecem ateno, mas podem ser tratadas noutra ocasio. As tareIas D so as que no
precisam de ser Ieitas e podem ser eliminadas.
O confunto de trabalho e uma variante do metodo ABC. Trata-se de atribuir cores as tareIas e
segundo resultados praticos o trabalho em equipa melhorou porque tornava mais Iacil uma
discusso signiIicativa do trabalho.
A tecnica de Delfos e uma tecnica de previso que conta com a participao de peritos. Cada um
Iaz estimativas sobre um assunto numa primeira ronda. Depois cada perito recebe as estimativas
de todos os outros e reIaz a sua propria estimativa na ronda dois, e assim sucessivamente ate se
chegar a um consenso. Tem algumas aplicaes para a gesto.

8.4.3. Ferramentas de anlise
Neste ponto consideraremos as seguintes Ierramentas de analise:
Analise SWOT.
Matriz direccional de politica.
Analise de custo-beneIicio.
A analise SWOT envolve uma analise de pontos Iortes, pontos Iracos, oportunidades e ameaas.
Eis o signiIicado de cada componente:
Pontos Iortes: o que a organizao sabe Iazer bem, eventualmente melhor do que outras
organizaes congeneres.
Pontos Iracos: o que a organizao no sabe Iazer to bem.
Oportunidades: tendncias ou circunstncias da envolvente que permitam criar oportunidades
para a organizao.
Ameaas: tendncias ou circunstncias da envolvente potencialmente perigosas para a
organizao.


O cruzamento de pontos Iortes e oportunidades com pontos Iracos e ameaas deve permitir uma
ideia mais clara sobre as decises a tomar.
A matri: direccional de politica pode ser util em certas circunstncias. A matriz deIine as
perspectivas de desenvolvimento (processo externo) e as capacidades da organizao (processo
interno). O graIico exempliIica o procedimento:

Perspectivas de
Desenvolvimento
Atraente
Media
No atraente
Fracas Medias Fortes
Capacidades da organizao

A analise de custo-beneficio e uma avaliao Iinanceira de um projecto. Usa-se vulgarmente no
sector publico quando se trata de quantiIicar beneIicios sociais.
Todos os beneIicios e custos so de um projecto so relacionados e quantiIicados. No deve ser
utilizada para justiIicar decises entretanto tomadas.

8.4.4. Ferramentas de prospectiva
O planeamento de cenarios e uma Ierramenta cada vez mais utilizada e trabalha basicamente com
o Iuturo na base de cenarios desejados, cenarios realizaveis e cenarios possiveis.
Os cenarios desefados signiIica a vontade de concretizar determinado projecto; os cenarios
reali:aveis signiIica que e possivel realizar dado projecto; os cenarios possiveis signiIica que e
possivel realizar o projecto.
ExempliIiquemos com um esquema abstracto:


CENARIOS DESEJADOS
B C D

CENARIOS REALIZAVEIS
B C E F

CENARIOS POSSIVEIS
A C D E F

Em primeiro lugar a organizao selecciona, por exemplo, de seis cenarios prospectivos, trs que
correspondem aos seus desejos (B, C, D), e procura explorar a possibilidade de levar a pratica um
dos cenarios. A organizao veriIica que somente o cenario C e realizavel e possivel. Pode, ento,
com bastante segurana, avanar para o projecto.
Mas admitamos que o cenario C e dos trs desejados o que menos interessa. Explorando-se o
cenario B, veriIica-se que o projecto e realizavel, mas no e possivel. Trata-se, por exemplo, de
constrangimentos de ordem politica. A organizao tem que os avaliar e saber se esta disposta a
avanar criando uma situao possivel e transIormando o impossivel no possivel. O risco e muito
elevado.
Se a organizao explorar o cenario D, veriIica-se que o projecto e possivel, mas no e realizavel.
Trata-se, por exemplo, de escassez de recursos humanos, materiais ou Iinanceiros. A organizao
tem que avaliar a possibilidade de angariar esses recursos e saber se esta disposta a avanar. O
risco pode ser grande.
Se, por exemplo, o cenario C tambem no Iosse um cenario possivel, a organizao no conseguia
obter nenhuma convergncia entre cenarios desejados, realizaveis e possiveis. Neste caso,
arriscava um dos trs cenarios desejados ou, no caso de ser uma organizao muito deIensiva,
podia mesmo optar pelo cenario E ou pelo cenario F no so desejados, mas so possiveis e
realizaveis.



Iormandos discutam em grupo de trabalho as aplicaes possiveis das Ierramentas de atribuio de
prioridades, analise e prospectiva.

1. Quais so as caracteristicas dos principais modelos de deciso?
2. Que tipos de decisores existem?
3. Caracterize o processo de percepo.
4. Analise as consequncias das articulaes que os decisores Iazem ao nivel do sentir, do
pensar e do agir.
5. Analise as vantagens da utilizao das tecnicas e modelos apresentados para apoiar a deciso
estrategica.
6. Analise as vantagens da utilizao das Ierramentas de atribuio de prioridades apresentadas.
7. Analise as vantagens da utilizao das Ierramentas de analise apresentadas.
8. Analise as vantagens da utilizao das Ierramentas de prospectiva apresentadas.

Actividade

ReIlexo



Este capitulo expe e analisa modelos de tomada de deciso, estilos de decisores e Iunes do
raciocinio e da percepo, tecnicas e modelos para a deciso estrategica, Ierramentas de atribuio
de prioridades, Ierramentas de analise e Ierramentas de prospectiva.

distribuidos.

GODET, Michel (1993), Manual de Prospectiva Estrategica, Publicaes D. Quixote, Lisboa.
Grupo Srategor, Strategor, Publicaes D. Quixote, Lisboa, 1993.

Sintese

Avaliao

ReIerncias


Aveiro.

Modelo de actor unico. e um modelo mono-racional em que a deciso e racional e procura a
maximizao de determinados Iins, associando-se a um homem ou a colectivo.
Modelo organi:acional. e um modelo baseado em organizaes compostas por subunidades
providas de regras e procedimentos especiIicos. As subunidades tendem a transIormar
problemas complexos em solues simples por reIerncia ao seu quadro de interpretao
departamental.
Modelo politico. observa a organizao como um conjunto de actores portadores de estrategias
proprias, colocados em situaes especiIicas no mbito de uma estrutura organizacional.
Modelo de afectao de recursos. toma a organizao como um grupo social que e
coordenado por uma estrutura em que trs elementos condicionam o processo de tomada de
deciso.
Modelo do caixote do lixo: considera uma deciso como um encontro do acaso, do qual Iazem
parte uma oportunidade de escolha, um problema, solues e participantes interessados no
assunto.
Modelo do incrementalismo logico. articula os modelos racionais da analise estrategica com os
modelos politicos.

Glossario


Decisor extrovertido. desenvolve caracteristicas emotivas, e geralmente dogmatico, no se
incomoda com os Iactos, toma decises que considera corajosas e muitas vezes de natureza
instantneas.
Decisor pratico. desenvolve caracteristicas no emotivas, e geralmente dogmatico, so se
preocupa com os Iactos, toma decises que considera sensatas e praticaveis.
Decisor analitico. desenvolve caracteristicas no emotivas, no e dogmatico, procura saturar a
inIormao, considera todos os Iactos, toma decises que considera exclusivamente logicas.
Decisor defensivo. desenvolve caracteristicas emotivas, pede os Iactos e reIlecte
posteriormente sobre eles e muitas vezes preIere no tomar decises.
Decisor criativo. desenvolve caracteristicas emotivas, preocupa-se com os Iactos, mas da
muito valor a intuio, so gosta de decidir quando esta perante um campo de aco novo ou se
puder utilizar novas ideias.
Tecnicas e modelos para a deciso estrategica. arvore de deciso, diagramas em espinha,
graIicos de Iluxo, cartograIia de processo, mapas mentais.
Ferramentas de atribuio de prioridades. metodo ABC, conjunto de trabalho, tecnica de
DelIos.
Ferramentas de analise. analise SWOT, matriz direccional de politica, analise de custo-
beneIicio.
Ferramentas de prospectiva. planeamento de cenarios.



Capitulo 9 - TOMADA DE DECISO E
RESOLUO DE PROBLEMAS

Seleccionar modalidades de planeamento e execuo de projectos.
Reconhecer a importncia do lider eIectuar abordagens contingenciais relativamente a
tomadas de deciso em contextos diversos.
Descrever uma metodologia de resoluo de problemas.

Este capitulo complementa o capitulo anterior, abordando modalidades alternativas de
planeamento e execuo de projectos, posicionamentos dos lideres Iace a necessidade de tomadas
de deciso diversas, geralmente associadas a diIerentes estilos de liderana, e etapas e actividades
para a resoluo de problemas.

Capitulo
9

Objectivos

Resumo



Planeamento e execuo de projectos, Liderana contingencial, Resoluo de problemas.

A tomada de deciso pode ser realizada em serie ou em paralelo. Em serie signiIica que se
identiIica um problema, por exemplo, ao nivel de gesto, e age-se imediatamente sobre ele.
Todavia, a soluo gera problemas, por exemplo, a nivel operacional, tomando-se ento a este
nivel nova deciso. No entanto, a deciso operacional implica com outros processos de gesto e
mesmo com alguns aspectos estrategicos. Age-se ento a estes niveis. A medio prazo as
disIuncionalidades surgem em catadupa.
A tomada de deciso em paralelo signiIica que a organizao utiliza metodos de analise e de
diagnostico, controla os indicadores mais importantes e pode agir paralelamente em diversos
pontos a luz de uma orientao homogenea.
Esta orientao e tanto mais eIicaz quanto os niveis hierarquicos da organizao esto envolvidos
nos processos de deciso. Aqui entram as variaveis da estrategia, da liderana, da cultura e da
estrutura anteriormente reIeridas.
A coerncia entre estas variaveis da-nos a dimenso do modo como a tomada de deciso pode ser
concretizada. Por outro lado, admite-se que existe uma Iorte ligao entre o estilo de liderana e a
tomada de deciso, que por sua vez esto muito ligadas a cultura da organizao como muitos
estudos ja demonstraram. Donde, ha que ter em conta a ligao entre tempos de planeamento e
tempos de execuo, relacionados com a cultura da organizao, e areas de liberdade do lider e
dos seguidores para a tomada de deciso.

Palavras

Conteudo



9.1. O planeamento e a execuo de projectos
Neste ponto apresentaremos o modelo Ocidental e o modelo japons no que respeita ao
planeamento e execuo de projectos.
O modelo Ocidental caracteriza-se por rapidez de deciso e morosidade na execuo, sendo que a
questo central e encontrar solues para o problema. O modelo japons caracteriza-se por
morosidade na deciso e rapidez na execuo, sendo a questo central deIinir bem o problema. A
logica e a de que um problema mal deIinido nunca encontrara uma boa soluo; um problema bem
deIinido encontrara sempre a resposta adequada, mesmo que morosa.
No Japo, o processo de tomada de deciso baseia-se no sistema Ringi, concebido para
desenvolver a harmonia e evitar a atribuio de responsabilidades pelos erros. O processo da
origem a um elevado nivel de envolvimento necessario a implementao de decises nos escales
inIeriores da organizao. A participao nas decises envolve todos os niveis hierarquicos tantas
vezes quantas as necessarias para que os departamentos possam conciliar as suas diIerenas.
Portanto, o sistema permite um melhor conhecimento dos objectivos da organizao e ajuda a
reduzir as tenses e os conIlitos. As respostas so so desenvolvidas depois de se deIinirem as
questes correctas. Comparando o modelo Ocidental e o modelo japons encontram-se dois modos
distintos de planear e executar, designadamente em termos de tempo.
Modelo Ocidental

PLANEAMENTO
,,,
EXECUO
Modelo japons

PLANEAMENTO
,,
,,
EXECUO


O modelo Ocidental e sequencial, rapido na deciso e moroso na execuo, porque encontra
resistncias e diIiculdades de interpretao na realizao do projecto. A pouca participao e
envolvimento no planeamento / deciso implica a execuo morosa.
O modelo japons e paralelo, moroso na deciso e rapido na execuo, porque o grande
envolvimento de todos e os consensos obtidos permitem a) comear a executar sobre o que ja esta
consolidado em termos de deciso e b) interpretaes mais correctas na realizao do projecto.
No conjunto, o modelo japons obtem mais harmonia entre os actores e acaba por ser mais rapido
entre o inicio e o Iim do projecto.

9.2. O lder e a tomada de deciso
Para este subcapitulo guardamos um modelo de liderana contingencial (Tannebaum e Schmidt),
que relaciona o lider com a Iorma como toma as decises.
O esquema, que tem sete posies de liderana e tomada de deciso mostra em cada posio as
areas de liberdade do lider e dos seus seguidores:
Area de liberdade dos seguidores

Area de liberdade do lider

1 2 3 4 5 6 7
+ EFICCIA -
1. Decide sozinho e comunica a deciso; 2. Decide sozinho e procura a adeso; 3. Decide sozinho e dispe-se a algumas
modiIicaes; 4. Apresenta uma deciso provisoria e apela a contributos; 5. Apresenta o problema e apela a participao no
diagnostico e na soluo; 6. A deciso e conjunta e tomada em grupo; 7. A deciso e delegada.
As posies 1 e 2 so claramente de natureza autoritaria (absoluta ou paternalista), porque os
seguidores no possuem espao de manobra. No 1 caso o lider toma a deciso e comunica-a; no
2 caso toma a deciso e procura a adeso dos seguidores no sentido de neutralizar as resistncias).
As posies 3, 4 e 5 so modalidades de consulta ao grupo, sendo que a 5 posio apresenta ja
uma area de liberdade dos seguidores superior a do lider.


As posies 6 e 7 so bastante evoluidas e exigem que o grupo / equipa disponha de qualiIicaes
e competncias elevadas num quadro de grande autonomia e de delegao das responsabilidades.
Na posio 6 o lider impe apenas os limites ate aos quais a deciso pode ser tomada; na posio 7
o lider impe apenas os limites organizacionais da deciso.
As posies 4 a 6 tm ganho muitos adeptos e reIerem-se a lideranas evoluidos num quadro de
uma Iorte cultura organizacional e de processos de inovao sistematicos.
No obstante, trata-se de posies em que o lider assume predominantemente uma delas, mas no
tem que permanecer sempre na posio habitualmente assumida. A grelha e uma especie de
continuum de liderana que permite ao lider assumir qualquer das 7 posies Iace ao contexto.
Em situao de crise e provavel que o lider tenha que assumir posies mais autoritarias. Em
muitos casos so os proprios seguidores que o permitem e que o desejam, particularmente quando
conIiam no lider e e necessario agir com diminuta inIormao e mediante variaveis escassas.

9.3. A resoluo de problemas
Finalmente, trataremos da metodologia para a resoluo de problemas.
Cada vez mais as organizaes criam equipas para a resoluo de problemas, quer de natureza
gestionaria, quer de natureza estrategica.
A sequncia da tomada de deciso passa pelas seguintes etapas:
Analisar a situao.
DeIinir os problemas.
DeIinir os problemas prioritarios.
Reconhecer a necessidade de deciso.
Recolher inIormaes.
Determinar as causas possiveis e mais provaveis.
Procurar solues.
IdentiIicar as decises possiveis e alternativas.


Avaliar as consequncias das decises desejadas, realizaveis e possiveis.
Comparar as consequncias e eIectuar a escolha estrategica.
Para isso o lider deve preparar minuciosamente as reunies e ter em conta os seguintes aspectos:
Convocatoria com agenda de trabalhos, dia e horas de inicio e Iim da reunio.
DeIinio de objectivos claros.
Reunio do material necessario a reunio (notas, relatorios, planos).
Preparao dos pontos importantes a reIerir na introduo.
Preparao das instalaes com todo o material necessario (incluindo auxiliares pedagogicos
para exposies).
Alem disso, o lider deve estar preparado com palavras chave para a Iormulao de perguntas
durante a reunio. Citaremos algumas palavras chave importantes:
ClassiIicar: implica reunir, ordenar, distribuir e reagrupar os Iactos, de acordo com as suas
caracteristicas comuns.
Comparar: exige capacidade para discernir semelhanas e diIerenas entre os Iactos.
Criticar: exige capacidade de julgamento e uma atenta analise do assunto.
DeIinir: implica a determinao dos limites de um assunto e um conhecimento claro da
Iinalidade que se pretende atingir.
Descrever: exige capacidade de seleco e de deIinio das caracteristicas e qualidades do
objecto.
Discutir: implica um exame atento da questo e que se aduzam consideraes pro e contra e se
apresentem argumentos e Iavor ou contra uma determinada posio.
Explicar: exige o esclarecimento de algum ponto que no esteja suIicientemente claro.
Ilustrar: requer exemplos que expliquem e esclaream o assunto.
Interpretar: signiIica examinar o assunto de harmonia com as convices e juizos do individuo.
JustiIicar: e demonstrar que uma coisa e razoavel e legitima.


Esboar: e traar um esquema salientando os pontos essenciais.
Rever: e levar a eIeito novo exame critico da questo.
Resumir: consiste em apresentar o tema de modo conciso.
Delinear: e seguir a marcha e os progressos de um determinado argumento.
VeriIicar: e determinar que um certo Iacto e correcto.

Iormandos discutam em grupo de trabalho as componentes de preparao associadas ao
planeamento de projectos, tomada de deciso e execuo de projectos.

1. Quais so as vantagens e as desvantagens da opo pelos modelos de planeamento e
execuo de projectos apresentados?
2. Discuta a legitimidade de um mesmo lider utilizar diversos estilos de liderana numa
perspectiva contingencial com vista a resolver situaes diIerentes.
3. Que etapas devem ser consideradas na tomada de deciso?
4. Como se deve preparar uma reunio para a resoluo de problemas?
5. Que comportamentos e atitudes deve o lider apresentar em reunies dessa natureza?

Actividade

ReIlexo



Este capitulo trata de modalidades de planeamento e execuo de projectos, relaciona a liderana
com a tomada de deciso contingencial e descreve uma metodologia de resoluo de problemas.

distribuidos.

Grupo Srategor, Strategor, Publicaes D. Quixote, Lisboa, 1993.

Sintese

Avaliao

ReIerncias


Aveiro.

Tomada de deciso em serie. signiIica que se identiIica um problema, por exemplo, ao nivel
de gesto, e age-se imediatamente sobre ele.
Tomada de deciso em paralelo. signiIica que a organizao utiliza metodos de analise e de
diagnostico, controla os indicadores mais importantes e pode agir paralelamente em diversos
pontos a luz de uma orientao homogenea.
Liderana contingencial: tipo de liderana que relaciona o lider com diIerentes Iormas de
tomar decises de acordo com contextos diversos.
Metodologia de resoluo de problemas: etapas e actividades conducentes a resoluo de
problemas em grupo de trabalho.

Glossario



Capitulo 10 ORGANIZAO E GESTO DO
TEMPO

No Iinal deste capitulo cada participante devera estar apto(a) a:
Reconhecer a importncia de uma organizao eIicaz para os resultados da equipa e para a
qualidade da liderana exercida.
Caracterizar os conteudos relacionados com esta tematica.
IdentiIicar as tecnicas de organizao do trabalho e das pessoas.
Como estabelecer prioridades, cumprir prazos e lidar com as presses da vida organizacional
num contexto globalizado.

Neste capitulo aborda-se, em primeiro lugar, o conceito de gesto do tempo e stress
organizacional, bem como o que caracteriza, as situaes de stress e como a organizao pode
minimizar os seus eIeitos negativos. Analisam-se, tambem, as Iontes internas e externas do stress.
O stress positivo ou desaIio e o stress negativo, aquele que tem realmente eIeitos negativos no
desempenho e na saude, sintomas Iisicos e psicologicos. Finalmente, so enunciadas regras de
organizao e classiIicao de tareIas que melhoram o desempenho do lider.
Capitulo
10

Objectivos

Resumo



Stress Positivo, Stress Negativo, Importncia, Urgncia.

10.1. Gesto do Stress nas Organizaes
O stress tem-se maniIestado ao longo dos ultimos anos como um autntico virus que inibe o
potencial humano instalado nas organizaes e, mais grave, indutor de Iortes disIuncionamentos e
elevados custos nas organizaes em geral e dos individuos em particular. Este Iacto tem-se
tornado to evidente que em 1993, a Organizao Internacional do Trabalho das Naes Unidas
classiIicou o stress como uma epidemia global.
Tomemos em conta algumas estatisticas:
Doc Childre reIere um estudo que concluiu que 75 dos trabalhadores experimentam
condies Iisicas ou mentais relacionadas com o stress, bem como que o numero de
trabalhadores que se sentam sujeitos ao stress, duplicou desde 1985.
Na Inglaterra as baixas por doena devido ao stress aumentaram 500 desde os anos 50.
Tambem em Inglaterra, 44 das pessoas reIerem chegar a casa exaustos apos um dia de
trabalho.
Na Industria canadiana, o stress e identiIicado como a principal causa de acidentes de trabalho
e doenas ocupacionais.

Palavras

Conteudo


Um estudo longitudinal que decorreu ao longo de 7 anos na Dinamarca e envolveu 2465
condutores de autocarros, demonstrou que a probabilidade de ocorrncia de ataque cardiaco era
mais de duas vezes superior naqueles cujas rotas possuiam um maior traIego do que nos outros.
Se estas estatisticas ja so impressionantes, ha ainda a acrescentar que a percepo de ausncia de
controlo Ioi considerada no Setimo Congresso Internacional de Stress, em 1995, como uma das
mais importantes Iontes de stress. Este aspecto resulta em grande medida do Iacto de nos
encontrarmos num contexto empresarial competitivo e em constante mutao, que torna a
possibilidade de controlo pouco realista.
O stress nas organizaes emerge, quer por causas internas (que apenas tm que ver com o
individuo, enquanto pessoa), quer por causas externas (condies a que o individuo esta sujeito).
Estas causas, so normalmente denominadas fontes de stress.
As fontes internas so as exigncias ou as presses que o individuo exerce sobre si proprio, como
por exemplo o seu sentido de responsabilidade, a sua obrigao, o seu perIeccionismo, a sua
culpabilizao, o seu autocriticismo.
As fontes externas so as exigncias ou presses de que o individuo e alvo, tais como: a carga de
trabalho, a responsabilidade por pessoas ou materiais, as presses Iinanceiras, Iamiliares,
ambientais, etc.
Inicialmente, considerava-se o controlo das Iontes como a maneira mais adequada para gerir o
stress nas organizaes. Actualmente, tornou-se claro que, independentemente da Ionte que
origina o stress no individuo, e a Iorma como este a percepciona que esta verdadeiramente na
origem do stress. Ou seja, o que e Ionte de stress para um individuo podera no ser para outro.
Esta percepo e inIluenciada por varios Iactores, tais como: a personalidade, as experincias
anteriores em lidar com situaes iguais ou semelhantes, a capacidade para resolver a situao
percepcionada, o locus de controlo. A inIluncia destes Iactores determinara se uma determinada
Ionte e sentida como desaIiante ou stressante.
Todavia, independentemente da percepo individual, existe um conjunto de condies que so
mais causadoras de stress do que outras. no diagnstico e na gesto dessas fontes, que assenta
a gesto do stress nas organizaes. As Iontes, ao serem geradoras de stress, maniIestam-se em
sintomas, sintomas esses que geram custos para a organizao.


A complexidade deste processo torna-se maior quando os proprios sintomas so por si geradores
de novas Iontes de stress e, portanto, geradores de stress, dando origem a novos sintomas. O stress
nas organizaes e assim um processo continuo que, caso no seja gerido adequadamente, se auto-
alimenta de Iorma crescente, traduzindo-se num constante incremento dos custos a ele associados.

Diferena entre Desafio e Stress
E Irequente os individuos reIerirem a necessidade de stress para melhorar os seus desempenhos.
ReIerem, inclusive, que se no sentem stress no tem vontade de trabalhar ou trabalho no rende,
como se necessitassem do stress para incrementar o seu potencial de desempenho. Todavia, esta-se
a conIundir conceitos. Aquilo a que vulgarmente se chama de stress positivo, no e mais do que
desafio. O verdadeiro stress surge quando o equilibrio basico do bom Iuncionamento Iisico e
mental e posto em causa, originando menor desempenho.
Cabe, assim, as cheIias conseguirem desenvolver niveis de 'presso nos seus colaboradores que
lhes permitam sentirem as tareIas a realizar como desaIiantes, incrementando assim a sua
produtividade, sem todavia, serem sentidas como stressantes. Tera de ser obrigatoriamente uma
gesto caso-a-caso, em que as diIerenas individuais so muito signiIicativas.


Fontes, Sintomas e Custos do Stress
Fontes de Stress:
Caracteristicas Iisicas do ambiente de trabalho
Variaveis associadas ao tempo
Caracteristicas organizacionais, sociais e enquadramento
Mudanas no trabalho
Papel desempenhado na organizao
Stress extra-trabalho
Sintomas e custos do stress:
Segundo, Holt, podemos identiIicar as seguintes categorias sobre sintomas de stress:
Sintomas Fsicos
Boca seca, alteraes no ritmo cardiaco e presso arterial, doenas cardiacas, hipertenso,
problemas respiratorios, diminuio da eIicacia do sistema imunologico, artrite, maior Irequncia
de doenas comuns como gripes e constipaes, dores de costas e cabea, dores musculares,
ulceras, cansao Iisico geral e esgotamento.
Sintomas Psicolgicos
InsatisIao no trabalho, apatia, ansiedade, estados depressivos, irritabilidade, tenso, Iadiga,
insonias, pesadelos, diIiculdade em tomar decises, diIiculdade em aceder ao potencial criativo,
instabilidade emocional, lapsos de memoria, diIiculdade de concentrao, alteraes de humor,
pensamentos de suicidio, tendncias neuroticas, perturbaes de personalidade.
Sintomas Comportamentais e Sociais
Maior tendncia para o autoritarismo e punio, criticismo, mau relacionamento, aumento do
consumo de alcool, tabaco, caIe e drogas, comportamentos antiprodutivos, como: espalhar boatos,
diminuir a produtividade propositadamente, provocar propositadamente estragos em materiais
e/ou produtos, roubar, no comunicar deIeitos, aumento do numero de erros, aumento do numero


de acidentes, absentismo, comportamentos violentos, grandes alteraes no papel social como
conjugal, parental e societal.
Estes sintomas so a origem de enormes custos que o stress produz nas organizaes, podendo ser
destacados os custos com a sade dos trabalhadores, resultante do incremento dos acidentes de
trabalho, o que leva a comparticipaes nas despesas de assistncia medica e/ou medicamentos e
baixas por motivo de doena, para alem de um conjunto de custos ocultos ligados a perda de
eIicacia organizacional. Temos tambem, o absentismo (esta estimado que 60 da totalidade do
absentismo e devido ao stress) e a rotao de pessoal (os trabalhadores que sentem o seu trabalho
como stressante tm uma probabilidade duas vezes maior de mudar de emprego), menos
produtividade e diminuio da qualidade que, como se deve calcular, e indutora de elevadas
perdas de eIicacia na organizao.

10.2. Regras para uma gesto eficaz do tempo
Os velhos habitos e comportamentos, colegas e superiores, acabam por interIerir na boa inteno
de gerir o seu dia de trabalho. Nem por isso deixe de tentar repetidamente. Ao Iaz-lo vera
aumentada a sua produtividade, os resultados e a sensao de realizao proIissional e pessoal.
Eliminara (ou, pelo menos, diminuira) aquela sensao de perda de tempo, de que mais um dia
passou e voc pouco ou nada Iez apesar de no ter parado um instante , de que os problemas
esto a gerir a sua vida, em vez de ser voc a geri-los, ou que tem um par de algemas presas aos
pes, Iazendo-o patinar no limo da improdutividade, aspectos estes que contribuem para o
incremento do stress.
Siga as seguintes 12 regras simples, que melhoraro o seu desempenho, enquanto lider,
aIugentando os desperdiadores de tempo:
1 Estabelea os objectivos com clareza. Tenha claro na sua mente o que pretende atingir de
mais importante nos proximos dois ou trs meses ou mesmo semanas. Anote essas metas numa
Iolha de papel e tenha-a sempre a mo, de preIerncia num local bem visivel.
2 Faa uma lista diria e priorize as suas actividades. Anote diariamente, numa Iolha de
papel ou na sua agenda, todas as actividades a serem cumpridas nesse dia e estabelea
prioridades, comeando sempre pelas mais importantes. Assim, podera monitorar o andamento


dos trabalhos, em vez de perder tempo com detalhes que engolem o seu tempo. A Iolha de
planeamento diario tera utilidade para a deIinio de prioridades, tanto de actividades como de
teleIonemas.
3 Delegue. Motive os seus subordinados atravs da delegao. Comece com rotinas e
procedimentos operacionais. Depois, se puder, delegue tambem actividades e trabalhos de
maior responsabilidade, desde que a pessoa esteja apta para assumir a tareIa. Caso contrario,
Iorme-a. Delegando, voc estara livre para voos mais altos que o valorizem proIissionalmente.
4 Aprenda a tomar decises. No existe nenhum gestor que no tome, de vez em quando,
decises erradas. Uma deciso ma e melhor do que no tomar nenhuma deciso. No entanto,
no deve abusar dos erros. Tente identiIicar as causas do problema e, descobertas as causas,
decida. Se estiver em duvida quanto a melhor deciso, pergunte a pessoas que ja enIrentaram o
mesmo problema como o resolveram. Pesquise tambem em livros e pea sugestes aos seus
colaboradores. Procurar o conselho de um especialista no assunto pode ser uma excelente
ideia. Acima de tudo, no adie decida.
5 Diga no. No recusar nenhum servio, por menos trabalhoso que seja, quando voc ja
esta atolado de trabalho, no lhe trara nenhum reconhecimento por parte de outros. Se alguem,
como o seu superior, quiser empurrar um servio para cima de si e voc no puder, diga
claramente que no tem condies de assumir mais essa responsabilidade, sob o risco de
comprometer o prazo e a qualidade do que ja tem em mos. Sugira outra pessoa e, se mesmo
assim o seu cheIe insistir, Iaa com que ele assuma a responsabilidade pelos atrasos.
6 Seja breve ao telefone. Os teleIonemas atrapalham e atrasam o trabalho. Depois das
cordialidades iniciais, va directo ao assunto, seja breve e objectivo. Concluido o dialogo,
agradea e desligue. A menos que voc seja um relaes publicas ou um vendedor, no ha
motivos para prolongar um teleIonema. Imunize-se tambem contra as interrupes teleIonicas
quando estiver concentrado num trabalho importante ou numa reunio. Pea a alguem para
anotar o numero e ligue mais tarde.
7 Faa reunies produtivas. Reunies eIicazes exigem um coordenador, assuntos
previamente agendados e que sejam do conhecimento de todos. No Iinal e necessario distribuir


uma copia dos resultados da reunio por todas as pessoas, com os compromissos assumidos
por cada uma delas e os respectivos prazos.
8 Evite o perfeccionismo. O perIeito e inimigo do optimo, diz o ditado. A perIeio e
desejavel, mas raramente e necessaria. Isto e de diIicil compreenso para o perIeccionista, que
acha que tudo mesmo o que e acessorio deve ser impecavel. O perIeito custa tempo,
dinheiro e esIoro, que nem sempre compensam.
9 Saiba como usar a sua energia a seu favor. Todos temos um relogio biologico, que
regula o nosso Iluxo de energia durante todo o dia. Pesquisas comprovam que a nossa
capacidade de raciocinio, criatividade e tonus muscular atinge o seu auge entre as oito e as
onze horas da manh. Este ritmo diminui quase para metade durante a tarde e a noite no
chega a 20. Logo, pela manh, execute actividades nobres, que exijam clareza de raciocinio.
Dedique-se a algum projecto importante, Iaa reunies produtivas, estabelea contactos
essenciais, etc. A tarde dedique-se mais a rotinas e trabalhos corriqueiros. Faa almoos leves
e evite as bebidas alcoolicas, para continuar produtivo durante a tarde. Aproveite o dia ao
maximo, mas no leve continuamente trabalho para casa. Trabalhar a noite gera um desgaste
quase trs vezes maior e a produtividade e muito menor.
10 Organize-se. Os sintomas de desorganizao so: deixar tareIas inacabadas, Iazer varias
coisas ao mesmo tempo, incapacidade de concentrao, adiamentos constantes e no
programar as actividades. Divida as tareIas trabalhosas e complete-as passo a passo. Assim,
sentir-se-a gratiIicado ao perceber que completou uma parte do projecto e estara motivado para
iniciar a etapa seguinte.
11 Saiba o que fazer com os papis. Se voc colecciona papeis em cima da secretaria ou
entope as suas gavetas com eles, esta na altura de recorrer a uma das seguintes alternativas:
- Deitar fora. Exemplos: Iolhetos de publicidade, dossiers de seminarios e conIerncias a que
no ira assistir ou nunca mais ira olhar, noticias obsoletas e inIormaes que no lhe servem
para nada.
- Transferir. Passe os papeis que no lhe interessam a quem possa Iazer uso deles com
beneIicio proIissional ou pessoal.


- Agir. Decida imediatamente o que ha a Iazer com o papel. Se no puder, delegue a tareIa o
mais rapido possivel.
- Arquivar. Se o papel tiver alguma utilidade Iutura, arquive-o. Assim podera recupera-lo
quando voltar a necessitar dele.
12 Pratique a relao 80/20. 80 do que produz de importante num dia signiIicam 20 do
seu trabalho; apenas 20 da produo de um dia exigem 80 de trabalho. Descubra quais os 20
do seu trabalho diario que lhe do 80 de retorno e de produtividade. Descubra tambem quais as
rotinas e actividades que tomam 80 do seu tempo e que so lhe trazem um retorno de 20. Livre-
se delas quanto antes.

10.3. Como estabelecer prioridades
Aqui esta uma questo de resposta relativamente Iacil. Seno, pensemos um pouco.
Depois de classiIicar as tareIas segundo os criterios analisados tenho, apenas, que ordena-las tendo
em conta o grau de importncia e de urgncia de cada uma delas.

Um dos pilares em que assenta a boa gesto do tempo , precisamente, no
estabelecimento de prioridades adequadas.

Acontece, no entanto, que muitas vezes conIunde-se o que e urgente e o que e importante,
enviesando os planos de prioridades.
Comecemos, ento, por estabelecer uma distino ao tratar-se do 'curto pra:o e do 'medio e
longo pra:o.
Ora, no curto pra:o a urgncia e sempre inadiavel, pelo que corremos o risco de nos tornarmos
bombeiros, apagando Iogos ou tapando sistematicamente buracos, empurrados e controlados pelas
circunstncias e no o contrario.


Vamos agora estabelecer um paralelo com a saude: e claro que ha sempre situaes urgentes e que
essas tm prioridade absoluta, mas a probabilidade de surgirem problemas urgentes diminui
quando cuidamos atempadamente do que era importante.
Tambem na gesto do nosso tempo, do nosso dia-a-dia proIissional e pessoal, e assim:

Dar prioridade ao que importante, isto , quilo que produz os resultados mais
relevantes, faz diminuir a mdio e longo prazo a possibilidade de surgirem situaes
urgentes.

Deste modo torna-se mais Iacil sermos nos a conduzir a nossa actividade ( de modo a atingirmos
os objectivos propostos) em vez de sermos conduzidos por ela.

10.4. Os prazos e as presses correspondentes
Na vida moderna estamos constantemente sujeitos a prazos: para apresentar relatorios, para
elaborar estudos, para Iazer propostas, manuais, para dar uma resposta atempada as solicitaes
do nosso dia-a-dia.
A pressa instalou-se no nosso dia-a-dia e a Irase 'tempo e dinheiro banalizou-se e entrou
irremediavelmente nas nossas vidas.
Mas vamos pensar um pouco e reIlectir para no corrermos o risco de apanhar uma 'doena`
complicada, da qual muita gente padece: O activismo cujo prognostico e a inaco dinmica e
cujos sintomas consistem em trabalhar muito e produzir pouco, ou mesmo muito pouco.
Quem no se lembra de ja ter ouvido coisas do genero: 'Estou muito cansado, fartei-me de
trabalhar mas no vefo nada feito`, ou 'No percebo como isto me aconteceu' (a actividade Ioi
muita mas os resultados reduzidos ou nulos)
Finalmente, importa reIerir que o lider deve ter em conta os processos de grupo / equipa antes
mencionados e que no Iinal da reunio devem Iicar atribuidas aos membros tareIas com objectivos
e prazos de modo a que a reunio seguinte possa ser proveitosa para a resoluo dos problemas.



Para uma melhor compreenso e apropriao dos conteudos deste capitulo sera Iundamental a
utilizao das questes para reIlexo e os exercicios de diagnostico em anexo.
Sero desenvolvidos trabalhos em grupo para praticar questes de planeamento, de classiIicao
de tareIas e de deIinio de prioridades, tanto individualmente como para a equipa.
O debate colectivo sera estimulado para Iomentar a troca de boas praticas.

1. O que e a gesto do tempo?
2. Como organiza o seu trabalho a partir de agora?
3. Que situaes Iazem perder tempo no dia-a-dia proIissional?
4. No seu pais quais considera que so as principais causas de Ialta de tempo?
5. Quais os criterios que deve utilizar para classiIicar as tareIas Iuncionais?
6. E a deIinio de prioridades o que e que tem que ter em conta?
7. Quais as principais vantagens do planeamento?
8. DeIina curto, medio e longo prazo.
9. Importa-se agora de enunciar a regra dos 80/20 e a importncia que tem no planeamento?

Actividade

ReIlexo


10. O que e uma tareIa 'importante?
11. O que e uma tareIa 'urgente ?
12. O que e o Stress?
13. Quais as Iontes internas de stress?
14. E quais as Iontes externas?
15. Qual a diIerena entre desaIio e stress?
16. Quais os eIeitos do stress positivo?
17. Quais os eIeitos do stress negativo, para a pessoa e para a organizao?
18. Quais os sintomas Iisicos do stress?
19. E quais os sintomas psicologicos?
20. Enuncie 5 das 12 regras para uma correcta gesto do tempo.
21. Como e que o lider pode organizar os seus colaboradores?
22. Sera que a capacidade de organizao do lider e Iundamental para os seus niveis de eIicincia
e de eIicacia?

Neste capitulo procurou-se, em sintese, caracterizar as tecnicas de organizao e planeamento no
que se relaciona com a parte comportamental da organizao e da liderana de equipas.
Abordou-se a questo do stress dos proIissionais e das equipas e o reIlexo que esta problematica
tem nas empresas modernas e que Iuncionam num mercado global e que, por essa razo, ja esto
sujeitas a estes Ienomenos internamente ou lidam com parceiros de negocio que esto sob stress.

Sintese



As respostas encontram-se ao longo do capitulo e sero tambem Iornecidas e desenvolvidas nas
actividades praticas

ADAIR, John, A gesto eficiente do tempo, Publicaes Europa America, 1988.
DUARTE, Ana Alves e MOURA, Rui, 'Novas Iormas de gesto do tempo de trabalho: novo pilar
da gesto do social, in Recursos Humanos Maga:ine, n 19, Lisboa, Editor RH, Maro Abril /
2002, pp. 50-56.
KIM, James, Presso no trabalho, Makron books, 1992.
OLLIVIER, Daniel, Comment sòrganiser au quotidien, Les editions dòrganisation, 1991.
OCHSNER, Martin, Tecnicas individuais de trabalho, Monitor, 1987.
ROSKIES, Ethel, Stress management, The guilIord press London, 1987.
ROY, Alexander, Guia para administrao do tempo, Editora Campus, 1984.
WARREN, Eve, The stress workbook, N.B. Publishing, 1993.

Avaliao

ReIerncias



Stress Positivo. A energia, a tenso que despoleta as capacidades para executar uma tareIa,
muitas vezes num espao de tempo mais rapido do que em situao normal de Iuncionamento.
Muitas vezes designado como desaIio.
Stress Negativo. Tenso em doses excessivas que impede ou diminui a capacidade de
raciocinio e de tomada de deciso e, em certos casos, pode mesmo provocar bloqueios e
inercia.
Importancia. A importncia das tareIas esta relacionada com a Iorma como se relacionam com
os objectivos da Iuno desempenhada. Quanto mais contribui para os objectivos mais
importante e essa tareIa.
Urgncia: Esta relacionada com o prazo limite de execuo da tareIa. Se o prazo Ior alargado
no e urgente. Se o prazo Ior curto e urgente. E e tanto mais urgente quanto mais proxima esta
da data limite de execuo da tareIa.

Glossario



AUTO-DIAGNSTICO
COMO GERE O SEU TEMPO?
PEDIMOS-LHE QUE RESPONDA AS SEGUINTES QUESTES, ASSINALANDO COM UM
CIRCULO A RESPOSTA QUE, NA ESCALA, MELHOR CORRESPONDE A SUA
REALIDADE ACTUAL.

PROCURE RESPONDER DE ACORDO COM AQUILO QUE FAZ E NO COM AQUILO
QUE GOSTARIA DE FAZER, PARA QUE ESTE DIAGNOSTICO RETRATE A FORMA
COMO GERE ACTUALMENTE O SEU TEMPO E A SUA VIDA.

ESCALA
--(-2) -(-1) ?(0) +(+1) ++(+2)
Totalmente Ialso A maior parte das
vezes Ialso
Sem opinio A maior parte das
vezes verdade
Totalmente
verdade

1. Penso que a gesto do tempo e um elemento essencial da
minha organizao pessoal.

--

-

?

+

++
2. Na minha actividade proIissional considero que tenho um
controlo adequado do tempo.

--

-

?

+

++
3. Com Irequncia analiso a minha Iorma de gerir o tempo o que
me leva a alterar alguns comportamentos

--

-

?

+

++
4. Dedico bastante do meu tempo a Iamilia e tempos livres.

--

-

?

+

++

Anexo



5. Tenho os meus metodos proprios para economizar tempo.

--

-

?

+

++
6. Numa reunio ou em encontros de caracter proIissional,
preocupo-me, sempre, com a variavel tempo.

--

-

?

+

++
7. Tenho tempo suIiciente para me inIormar e para me Iormar.

--

-

?

+

++
8. Fora das horas de trabalho sou capaz de me desligar das
relaes proIissionais.

--

-

?

+

++
9. Sempre que posso, pratico a delegao em relao aos meus
colaboradores.

--

-

?

+

++
10. Tento aprender a ler com rapidez.

--

-

?

+

++
11. Conheo, bem, as minhas necessidades e motivaes.

--

-

?

+

++
12. Sei onde ocupar o tempo.

--

-

?

+

++
13. Todos os dias reIlicto sobre as minhas prioridades.

--

-

?

+

++
14. Falo com os meus colegas sobre a maneira como cada um
organiza o seu tempo.

--

-

?

+

++
15. Durmo um numero suIiciente de horas diarias.

--

-

?

+

++
16. Evito a desarrumao e a desordem nas minhas coisas.

--

-

?

+

++
17. Se tivesse que Iicar em casa, durante dois meses, com uma
doena que me imobilizasse, saberia como ocupar o tempo.

--

-

?

+

++
18. Tenho em conta o meu proprio ritmo na organizao do meu
trabalho.

--

-

?

+

++
19. Fixo objectivos pessoais e proIissionais a curto e a medio
prazos.

--

-

?

+

++
20. Altero, com alguma regularidade, os meus habitos e as
minhas actividades de rotina.

--

-

?

+

++
21. Evito andar sobrecarregado com trabalho ou outras
obrigaes.

--

-

?

+

++
22. No me costumo queixar de Ialta de tempo.

--

-

?

+

++
23. Reservo tempo para mim, para no Iazer nada ou para Iazer
aquilo que me da prazer.

--

-

?

+

++
24. Negoceio certas prioridades com a minha cheIia.

--

-

?

+

++
25. EnIrento as situaes imprevistas sem grandes diIiculdades.

--

-

?

+

++
26. Pratico actividades desportivas.

--

-

?

+

++
27. Conheo os meus pontos Iracos, Iace ao tempo, e,
normalmente, tenho-os em considerao.

--

-

?

+

++



28. Sei quais a s actividades a que no dou tempo suIiciente e
aquelas a que dou tempo excessivo.

--

-

?

+

++
29. Sei o que me Iaz perder tempo.

--

-

?

+

++
30. Ja consigo identiIicar o que diIiculta a gesto do meu tempo
pessoal.

--

-

?

+

++
31. Sei distinguir o essencial do acessorio.

--

-

?

+

++
32. Sinto-me, geralmente, em Iorma.

--

-

?

+

++
33. Sei dizer 'No e recusar certas solicitaes.

--

-

?

+

++
34. Fixo dias e horas limite para os meus objectivos.

--

-

?

+

++
35. Costumo praticar horarios diIerenciados em relao aos
outros, para puder trabalhar com calma e tranquilidade

--

-

?

+

++
36. Pratico a alternncia entre a reIlexo e a aco.

--

-

?

+

++
37. Habitualmente sou pontual.

--

-

?

+

++
38. Tenho disponibilidade para os outros sempre que e
necessario.

--

-

?

+

++
39. Sei distinguir o que e prioritario nas varias tareIas.

--

-

?

+

++
40. Utilizo Iormas para reduzir o tempo gasto nas deslocaes
ou aproveita-lo melhor.

--

-

?

+

++
41. No hesito em abreviar uma reunio ou encontro que se
prolongue inutilmente.

--

-

?

+

++
42. Utilizo o teleIone, apenas, o tempo necessario para
transmitir as mensagens.

--

-

?

+

++
43. Tenho tempo para ler.

--

-

?

+

++
44. Sei concentrar-me sobre as coisas essenciais.

--

-

?

+

++
45. No ocupo tempo demasiado com o e-mail.

--

-

?

+

++
46. Os meus colaboradores ou colegas solicitam com Irequncia
a minha interveno.

--

-

?

+

++
47. Tenho um sistema de classiIicao e de organizao de
tareIas.

--

-

?

+

++
48. Sou capaz de identiIicar objectivos a curto, medio e longo
prazo.

--

-

?

+

++
49. Gerir o tempo e essencial para mim.

--

-

?

+

++
50. Sinto-me satisIeito comigo proprio no que se reIere a gesto
que Iao do meu tempo.

--

-

?

+

++



PENSE NO SEU ULTIMO DIA DE TRABALHO

1. Quais as principais tareIas a que se dedicou?
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2. O que contribuiu para a perda de tempo?
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3. Que metodos de organizao podera utilizar para se tornar mais produtivo(a)?
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Capitulo 11- A QUALIDADE PESSOAL DO LIDER
A ASSERTIVIDADE APLICADA A
LIDERANA

Caracterizar e identiIicar a comunicao Assertiva como a mais eIicaz
para o exercicio da Iuno de lider e a Iormao de equipas de alto
desempenho.
Descrever as caracteristicas do comportamento assertivo, a nivel da linguagem verbal e da
linguagem no-verbal.
IdentiIicar a comunicao agressiva e descrever as desvantagens para o Iuncionamento em
contexto organizacional.
Caracterizar a comunicao passiva e reconhecer os seus eIeitos nocivos, num grupo de
trabalho.
Aplicar estrategias de acompanhamento dos seus colaboradores por Iorma a reduzir-lhes
comportamentos ineIicazes e a desenvolver-lhes comportamentos eIicazes.
Utilizar uma linguagem corporal adequada por Iorma a poder ser visto como modelo dos seus
colaboradores.
IdentiIicar e aplicar as Ierramentas de suporte a liderana.

Capitulo
11

Objectivos



Neste capitulo aborda-se, em primeiro lugar, o conceito de assertividade, numa perspectiva da
qualidade pessoal que todos os lideres devem desenvolver no exercicio da sua actividade
proIissional.
De seguida, reIerem-se os conceitos de comunicao agressiva e passiva, bem como os aspectos
nocivos para a liderana, para as equipas e para as organizaes de uma maneira geral e numa
perspectiva universal e transcultural.
Finalmente, so Ieitos treinos de aplicao e apropriao destas tecnicas de liderana, de Iorma a
ser possivel desmultiplicar e desenvolver com sucesso estas competncias pessoais que se
reIlectem em todas as vertentes da vida de qualquer proIissional e que, como esto muito ligadas
a postura e atitude perante a vida, so, por vezes, diIiceis de alterar.

Assertividade, Agressividade, Passividade.

Resumo

Palavras



QUAL E A ORICEM?
A palavra assertividade (Iirmeza) tornou-se Iamiliar nos nossos dias. Geralmente e usada para
signiIicar um conjunto de conhecimentos e tecnicas, de igual modo que a Negociao, Liderana e
Tomada de Deciso so usadas em Formao ProIissional (Area Comportamental).
A recente evoluo no desenvolvimento da assertividade tem a sua origem nos Estados Unidos
durante as decadas de 60 e 70. Neste periodo, a sociedade em geral soIreu proIundas mudanas.
Particularmente o novo clima de liberdade e igualdade trouxe as pessoas com, oportunidades
limitadas, o signiIicado de que passariam a ter acesso a modos de vida completamente diIerentes e
melhores. Em muitas areas da sociedade as pessoas Ioram encorajadas a procurar um nivel de vida
melhor bem como maior independncia. Rapidamente se tornou evidente de que existia uma
grande diIerena entre 'O Ter-se Acesso as oportunidades e a Capacidade (Habilidade) de
comunicar bem e ser-se levado a serio sem atentar contra os direitos dos outros.
No seio das Instituies as pessoas responsaveis pelo Desenvolvimento de Potencial e Formao
de Pessoal viram-se conIrontadas com diIerentes tipos de comportamento, desde o AGRESSIVO
ao PASSIVO bem como um enorme conjunto de atitudes ineIicazes.
A Iim de ajudar as pessoas a trabalhar mais eIicazmente em conjunto, os Formadores comearam a
explorar novas Iormas de ajudar os proIissionais a tornarem-se mais competentes e auto-
conIiantes.

Conteudo



A QUEM SE DES1IAA?
A assertividade e para toda a gente, mas sobretudo para Iunes de maior responsabilidade,
nomeadamente na Iuno de lider.
No se dirige apenas para os mais carenciados de uma comunicao eIicaz, mas tambem, a todos
os proIissionais, numa perspectiva de desenvolvimento, independentemente da sua idade e
carreira, para possibilitar a aquisio de maior auto-conIiana, levando-os a saber dizer 'A coisa
certa, na 'altura certa e do 'modo certo, com o objectivo Iinal de se obter resultados positivos
desejados.
Na maior parte das vezes, da-se preIerncia a Formao na area Tecnica (Competncia Tecnica)
com o objectivo Iinal de aumentar a eIicacia dos homens Comerciais. Na verdade, esta estrategia
resulta na obteno de um corpo de proIissionais devidamente apetrechados em termos tecnicos,
mas sem uma capacidade real para negociar com as pessoas (clientes, colegas e cheIias) de um
modo claro, objectivo e Iirme.
Se se contrabalanar a Formao na Area Tecnica com a Area Comportamental, neste caso -
'Treino de Assertividade-, sera possivel desenvolver proIissionais que no so sabem O QUE
FAZER, mas tambem COMO FAZ-LO nas suas 'transaces em contexto proIissional.
Deste modo a ASSERTIVIDADE destina-se:
- A todas as pessoas sem Iunes especiIicas nem de enquadramento dentro de uma empresa;
- A toda a Hierarquia (Funes de Enquadramento);
- A todos com Funes EspeciIicas (tecnicos, etc...)
- A todos os Empresarios e Lideres
Em suma, dirige-se a todos, sem excepo.



BEAEFICIOS IADIJIDUAIS E ORCAAIZACIOAAIS
Existem imensos beneIicios no so para os individuos como para as organizaes, nas quais
aqueles exercem a sua actividade proIissional, desde que aprendam a ser mais assertivos. Eis aqui
alguns deles:

INDIVIDUAIS:
- Sentir-se-o mais Ielizes consigo proprios pelo modo como enIrentam as situaes problematicas
(conIlitos, colera, ataques agressivos, etc.);
- Conseguem obter 'o que ha de melhor nos outros e em si proprios;
- As pessoas sentem-se impelidas a obter RESULTADOS mais satisIatorios;
- A medida que Iorem capaz de gerir atempadamente as situaes conIlituosas, o 'STRESS e
reduzido.

ORGANIZACIONAIS:
- Trabalhadores mais auto-conIiantes e competentes;
- Maior Ilexibilidade nas relaes de trabalho (inter-departamental e entre trabalhadores quer a
nivel vertical quer horizontal);
- Comunicao aberta, Iranca e directa;
- Todas as questes sero resolvidas num estagio adequado, antes que se Iormem problemas
graves.



O QUE E ?
A assertividade e baseada numa IilosoIia pessoal de responsabilidade e de reconhecimento pelos
direitos dos outros. Ser-se assertivo signiIica:

O QUE NO E ?
Um modo de manipular, e/ou enganar as pessoas, a Iim de que consiga obter aquilo que deseja.
Ganhar sempre, o querer vencer todos e a todo o custo, e que tudo decorra a seu 'bel-prazer
Levar os outros a certa, sem que eles se apercebam disso.
O comportamento assertivo envolve a expresso directa dos proprios sentimentos, necessidades,
direitos (legitimos) ou opinies, sem o Iazer de uma Iorma punitiva ou ameaadora para os outros,
e sem inIringir os seus direitos. Alem disso, um comportamento assertivo no envolve um
acrescimo excessivo ou indevido de medo ou ansiedade.
Contrastando com os tipos de comportamento antes abordados, a conduta assertiva maniIesta-se
atraves da expresso honesta e directa dos sentimentos e opinies de cada um, em lugar de esperar
que o interlocutor "adivinhe" o conteudo correcto da mensagem que Ioi emitida.
O proposito do comportamento assertivo e a comunicao directa, clara e inoIensiva dos
sentimentos, necessidades e opinies de cada um. O comportamento assertivo e expresso tomando

Ser honesto consigo prprio e com os outros;

Ser capaz de dizer directamente O QUE SE QUER, O QUE SE
SENTE, mas nunca custa das outras pessoas;

Possuir Auto-confiana e ser positivo, e ao mesmo tempo,
compreender os pontos de vista dos outros;

Ser capaz de se relacionar de uma forma Adulta e Racional;

Ser capaz de NEGOCIAR e de chegar a um compromisso razovel;

Ter AUTO-RESPEITO e RESPEITO pelos Outros.


em considerao os direitos, as responsabilidades dos interlocutores e as eventuais consequncias
que dele possam advir.
Pode parecer, pelo que acima Iicou dito, que o comportamento assertivo evita o desencadear de
conIlitos entre os interlocutores. Esta impresso e Ialsa. A ausncia total de conIlitos e uma
impossibilidade pratica quase total. Assim, embora o comportamento assertivo no evite sempre o
conIlito, ele e util na gesto deste, pois traz consequncias a longo prazo que so Iavoraveis para
todos os envolvidos. Isto porque a deIinio clara duma pessoa Iavorece a probabilidade de que o
outro respeite essa posio e se conduza de acordo com esse Iacto.

IMPORTNCIA DA ASSERTIJIDADE
Existem duas grandes razes:
A primeira, e que com esta capacidade as pessoas conseguem obter mais, tudo aquilo que desejam.
Contudo, mesmo em assertividade, as pessoas nem sempre conseguem ter sucesso a 100 para
tudo aquilo que desejavam conseguir.
A segunda, e levar as pessoas a sentirem-se bem consigo proprias e com o seu comportamento.
Em muitas situaes diIiceis as pessoas, por vezes, reagem Agressivamente, Ialando demasiado
alto, ripostando, e/ou menosprezando o seu interlocutor, para depois impor o seu ponto de vista.
Podem reagir passivamente, posicionando-se em silncio e/ou recuando; no dizendo ou nada
Iazendo, para logo depois pensarem: ' O QUE PODERIA TER FEITO ?, ou 'O QUE PODERIA
TER DITO ?, e no Iinal acabam por se sentirem mal consigo proprias.

11.1. Atitude de ataque agressivo
O individuo reage prontamente agredindo verbal e sarcasticamente a outra pessoa, ate com gestos
pouco civilizados, no conseguindo alterar a situao do estacionamento, acabando por Iicar
Iurioso durante horas.



11.2. Atitude de fuga passiva
O individuo permanecera quieto, no reagindo, embora Iurioso. Esta angustia e Irustrao invade-
o durante horas e o auto desapontamento acaba por ganhar Iora.
O ser-se assertivo assumir uma atitude de assertividade - nesta situao podera mudar o
resultado e provocar um sentimento positivo pelo modo como resolveu a situao.

'Eu sei que e diIicil estacionar aqui, e talvez seja por isso que voc no viu a Iila de espera de carros
aguardando um lugar para estacionamento. Contudo, eu estava no 1 lugar da Iila e sinto-me aborrecido por
ter perdido este lugar. Sugiro-lhe que aguarde a sua vez no Iim da Iila.

Podera obter uma (resposta) replica agressiva (ataque agressivo), ou ser ignorado (Iuga passiva),
ou ate podera receber um pedido de desculpas e conseguir o seu lugar de estacionamento. Uma
coisa e certa, o que consegue, eIectivamente, e um Iorte sentimento positivo de Auto-respeito por
ter enIrentado a situao e de um modo correcto. Mesmo que no consiga o seu lugar de
estacionamento, no Iicara irritado ou amargurado para o resto do dia.
Portanto, e importante ser-se assertivo no so para se conseguir mais aquilo que se pretende, mas
tambem, para se sentir melhor consigo proprio e com o seu comportamento.

11.3. Atitude Assertiva
A assertividade no e uma maneira geral de nos expressarmos: e uma aptido que aprendemos e
que se relaciona com as situaes que encontramos.
Quer em FilosoIia quer em aco a Assertividade e simples. Precisamente por ser simples, no e
Iacil a sua aplicao pratica. Se tivessemos aprendido desde crianas a ser assertivos talvez Iosse
simples e Iacil. Para a pormos em pratica temos que acreditar nos seus resultados e treina-la nas
diIerentes situaes com que nos deparamos.


A assertividade consiste num conjunto de comportamentos dirigidos a uma grande variedade de
pessoas. Agrupamos os comportamentos em trs grandes categorias:

A. EXPRESSAR SENTIMENTOS POSITIVOS, QUE ENVOLVE
Dar e receber elogios;
Fazer pedidos;
Expressar aIectividade: 'gostar, amar;
Iniciar e manter conversas.
B. A AUTO-AFIRMAO, QUE CONSISTE EM:
Expressar direitos legitimos;
Recusar pedidos;
Expressar opinies pessoais.
C. OS SENTIMENTOS NEGATIVOS, QUE ENVOLVEM:
A expresso de aborrecimento justiIicado;
A expresso de desagrado justiIicado.

COMO FAZER?
Existem 3 passos ou principios para aplicar a assertividade. E muito importante para que cada um
aprenda a ser assertivo, compreenda e pratique os 3 principios. A sua pratica segue sempre uma
determinada ordem. No inicio podera parecer muita coisa a aprender, mas a sua aquisio e
semelhante a aprendizagem da Conduo de Automoveis. Inicialmente e complicado e diIicil, mas
a medida que vamos praticando acaba por se tornar natural.



Escute activamente o que esta sendo dito e mostre ao outro que no so o ouve como o
compreende.

Diga o que pensa e o que sente.

Diga o que deseja que acontea.
O passo 1 Iora-o a Iocalizar toda a sua ateno no seu interlocutor e no a usar o tempo que este
usa para lhe Ialar em Iavor da sua deIesa ou ataque. Ao escutar activamente voc demonstra
compreenso e empatia para com o outro e seu ponto de vista, mesmo que no esteja de acordo
com ele.
O passo 2 leva-o a expressar de uma Iorma directa os seus pensamentos e sentimentos sem
insistncia e sem pedir desculpa.
A palavra 'contudo e o melhor elo de ligao entre o passo 1 e o passo 2. A palavra 'mas e
sempre sentida como um obstaculo, 'ela desliga em vez de ligar. Naturalmente existem outras
palavras ou expresses que podero substituir a palavra 'contudo, tais como:
- Todavia...
- Por outro lado...
- Porem...
- No entanto ...
- Etc.
O passo 3 e essencial a Iim de que possa indicar de um modo claro, conciso e objectivo, qual a
aco e/ou resultado que (espera obter dele) deseja sem hesitaes ou insistncia.
PASSO 1 (1 PRINCPIO)


Uma vez que os 3 principios ou os 3 passos tenham sido adquiridos, existem 'atitudes-chave e
'tecnicas complementares que podero ajudar na competncia e no aumento da conIiana das
pessoas em situaes de assertividade. Elas so:

11.3.1. Linguagem corporal
Entende-se por Linguagem Corporal a Comunicao atraves do corpo. De Iacto, a comunicao
No-verbal joga um papel Iundamental em todo o contexto comunicacional. Todo o gesto isolado
e/ou um conjunto de gestos, quer em termos de sequncia ou no, tem sempre um signiIicado
consoante o contexto da situao comunicacional. Existem estudos exaustivos que ilustram e
demonstram esta importncia, quer pelas mensagens 'escondidas quer pelas 'evidentes enviadas
atraves do nosso corpo.
A Linguagem Corporal e importante na aprendizagem da assertividade. No servira de nada
aprender as PALAVRAS CERTAS e as TECNICAS se depois enviarmos uma mensagem
contraditoria atraves do nosso corpo.
Eis, algumas das diIerenas entre as linguagens corporais das atitudes Assertiva, Ataque agressivo,
e Fuga passiva.
LINGUAGEM ASSERTIVA AGRESSIVA PASSIVA
POSTURA Corpo direito, a
distncia adequada do
interlocutor
Corpo inclinado para a
Irente em posio de
avanar.
Corpo aIastado para
tras, recuo.
CABEA Firme, mas Ilexivel. Pescoo empertigado. Cabea para baixo
'cabisbaixo
OLHOS Sustem o olhar do outro
normalmente.
Focagem intensa, olhos
'Iaiscando.
Olhar de soslaio ou
desvio do olhar.
FACE Expresso Iacial com
signiIicado.
Face rigida ou tensa. Sorriso contraIeito.
VOZ Bem modulada,
adequada ao conteudo.
Demasiado elevada e
enIatica
Baixa ou tremula no
Iinal das palavras e
Irases.
BRAOS / MOS Descontraidos,
movendo-se com
Iacilidade.
Controlados em tenso
ou gestos bruscos.
'Estaticidade ou
'encolher-de-ombros.


Quando alguem tentar ser assertivo nas suas palavras e aces nunca podera esquecer ate que
ponto a sua linguagem corporal estara ou no a reIorar esse comportamento.

11.3.2. Tcnica do ~disco riscado
As crianas so peritas no uso da tecnica do 'disco riscado, e Iazem-no muito eIicazmente. E
uma tecnica muito util para Iicarmos com a certeza de que Iomos ouvidos e de que a nossa
mensagem e recebida.
Por vezes, quando as pessoas esto activamente envolvidas com as suas preocupaes e/ou
necessidades prestam pouca ateno aquilo que se lhes diz. O 'disco riscado assegura que a nossa
mensagem chegue ao destinatario sem deturpaes e distores.
Com a tecnica do 'disco riscado torna-se necessario a repetio da mensagem ate que no seja
mais ignorada ou deturpada pelo outro. E, tambem, importante empregar-se algumas das mesmas
palavras, repetidamente, em diIerentes Irases. Isto reIorara a parte principal da nossa mensagem,
actuando de Iorma preventiva quanto a hipotese de nos perdermos em assuntos paralelos e/ou
parasitas, os quais nos Iazem esquecer a nossa mensagem central (o objectivo Iinal).

Exemplo:

'No poderemos entregar o trabalho completo no dia 15 ...Compreendo que isto lhe cause
problemas, e...eu Iico tambem preocupado, Contudo a verdade dos Iactos e que no e possivel
completar todo o trabalho no dia 15... Porm poderemos entrega-lo, parcialmente, se nos disser as
suas necessidades mais prementes, e no Iinal do ms entregaremos o restante. O que no podemos
e completar tudo no dia 15.



11.3.3. Saber dizer ~no
Dizer 'no para algumas pessoas e tremendamente diIicil. Existem variadissimas razes para tal.
Assinalaremos as duas mais signiIicativas: (1) Certas pessoas preIerem agradar, sempre aos
outros, e sentem que dizer 'no e uma resposta muito desagradavel e muito mal recebida; (2)
Outras tm medo de uma Reaco Agressiva que um 'no pode provocar. Qualquer que seja a
razo muitos individuos acham o 'no impossivel.
Caso a primeira reaco de algumas pessoas seja dizer 'no, ento, e necessario que pensem do
porqu quererem dizer 'no. Ao acreditarem ser a resposta mais acertada, deveriam antes
descobrir um modo de o dizer mais directamente, sem desculpas e sem longas explicaes.
A chave para se dizer 'no assertivo reside no seguinte:

1emos o direito de dizer no sem culpa.

Dizer 'no com Iirmeza e de um modo racional e mais aceitavel para a maioria das pessoas. E
util que todos reIlictam sobre que especie de Iactores existem e que tornam to diIicil dizer 'no,
e em relao a que tipo de pessoas se tem maior diIiculdade.
Dizer 'No torna-se mais Iacil com a pratica e salva-nos de uma quantidade de preocupaes,
bem como nos ajuda a ganhar mais Auto-respeito.

11.3.4. Compromisso exequvel / negociao
Estar-se comprometido e desagradavel e desconIortavel, muito diIerente do estabelecimento de um
compromisso realizavel ou exequivel.
Todos nos constantemente nos deIrontamos com problemas no nosso dia-a-dia. Geralmente, para
os resolver somos 'obrigados a construir com as outras pessoas uma soluo pratica que seja
aceitavel para todos. Caso contrario, acabara sempre por haver duas partes, uma 'Ganhadora
(vencedora) e outra 'Perdedora (vencida), que iro diIicultar com as suas repercusses neIastas o
relacionamento interpessoal e organizacional.


'Compromisso exequivel signiIica dar a cada pessoa 'Espao de Manobra com o objectivo de
construirem uma soluo que seja aceitavel para todas as partes.
SigniIica que cada pessoa contribui com algo da sua Posio/Proposta a Iim de que saia de uma
posio extrema para uma intermedia. Por outras palavras, e a procura de uma terceira alternativa,
isto e:
A TUA (SUA) SOLUO A MINHA SOLUO NOSSA SOLUO

11.3.5. Fogging (nevoeiro) ou Edreda
Quando alguem nos ataca e/ou se dirige a nos com intenes maniIestamente agressivas, espera
sempre que haja uma resposta reactiva - uma reaco emocional - da nossa parte.
A tecnica do Edredo e usada para acalmar a agresso do nosso interlocutor atraves de uma
resposta 'no-esperada pelo nosso interlocutor, causando o to chamado 'eIeito surpresa.
No nosso idioma da-se o nome de 'Edredo pela imagem de algo 'IoIinho que no Iaz ricochete
aos objectos contundentes que lhe caem em cima. Na lingua inglesa chama-se 'Fogging
(nevoeiro) porque o eIeito tambem Iaz com que o interlocutor se sinta um pouco 'desorientado
no meio de um 'cerrado nevoeiro. O principio desta tecnica reside no seguinte:

1. Devemos concordar em parte com o outro.
2. Nunca devemos reagir. mas RESPONDER.
3. Devemos centrar a nossa ateno nos FACTOS.



Exemplo:
- No tens vergonha? Es um desarrumado, olha-me para essa secretaria toda numa baguna..!!!
EDREDO:
(Sim...)
- De Iacto a minha secretaria esta cheia de papeis.

Exemplo:
- 'Foste um sacana para mim na reunio, no me deste apoio...
EDREDO:
- 'Sim, compreendo que possas achar que no te dei apoio, contudo, proponho que...

A palavra 'sim e geralmente uma 'surpresa para os outros, e realmente ajuda a 'pr traves. O
Edredo (nevoeiro) Iacilita-nos a obteno de 'calma e pode reduzir a temperatura numa situao
potencialmente explosiva.

Estratgias Assertivas para lidar com sentimentos negativos ou criticas pouco construtivas
Quando tiver de recusar um pedido, expresse um "no" decisivo. Explique porque e que
recusa, mas no pea desculpas em excesso. Quando possivel, surgira a outra pessoa um curso de
aco alternativo.
Responda to pronta e brevemente quanto possivel a outra pessoa, sem a interromper e sem
deixar que ela o interrompa.
Pea uma explicao quando lhe pedirem que Iaa algo que considere pouco razoavel.
Olhe directamente para a pessoa com quem esta a Ialar. VeriIique se a sua "linguagem
corporal" no esta a expressar uma baixa auto-conIiana ou uma atitude pouco directa. VeriIique
4. Aplicar, desde logo, consoante o contexto, os principios de
assertividade.


tambem o tom de voz e a entoao, certiIique-se de que no Iala agressivamente ou num tom
excessivamente doce.
Quando expressar desagrado ou quando estiver a criticar alguem, lembre-se de comentar
apenas o comportamento dessa pessoa e no a sua maneira de ser.

Ao longo de todo o modulo e a medida que os temas vo sendo introduzidos, os Iormandos iro
Iazendo os exercicios e auto-diagnosticos em anexo, para uma melhor e mais eIicaz apropriao
dos conceitos e das tecnicas.
No Iinal iro Iazer simulaes/treinos que sero Iilmados e visionados para auto e hetero-avaliao
e identiIicao de pontos de melhoria a nivel da assertividade na Iuno de liderana e iro
replicar para atingirem os objectivos de melhoria anteriormente identiIicados, tanto ao nivel da
comunicao verbal, como da comunicao no-verbal.

1. O que e a assertividade?
2. Porque e to importante para a qualidade pessoal do lider?
3. O que caracteriza o comportamento agressivo?
4. E o comportamento passivo?

Actividade

ReIlexo


5. ReIira caracteristicas assertivas da linguagem no verbal no que se reIere a voz, olhar, postura,
gestos, expresso Iacial.
6. ReIira caracteristicas assertivas da comunicao verbal (construo da linguagem,
cordialidade,.).
7. Descreva a tecnica do disco riscado e reIira as situaes em que e eIicaz aplica-la.
8. Como dizer 'No? descreva os passos correctos para dizer um 'no assertivo.
9. Como deve negociar com os seus colaboradores, para chegar a um consenso?
10. Caracterize o eIeito de 'edredo na comunicao assertiva.
11. Quais as situaes em que deve aplicar esta tecnica de assertividade?
12. Em que medida e que a utilizao destas tecnicas se pode reIlectir na qualidade do trabalho
executado?
13. O que e achei mais interessante e que neste momento pode ter mais impacto no meu
desempenho proIissional?

Neste capitulo Ioram analisados os componentes da comunicao assertiva no que se relaciona
com a Iuno do lider, a nivel da comunicao verbal e no verbal.
Foram Ieitos exercicios de diagnostico, treinos e simulaes que permitiram e contribuiram para o
desenvolvimento destas competncias por parte de todos os Iormandos.
Foram ainda, analisados os estilos passivo e agressivo de comunicao nas equipas e listadas as
desvantagens que implicam para as pessoas, as equipas e as organizaes.
Foram trabalhadas as Ierramentas da assertividade, como a escuta activa ou a capacidade para
dizer 'no, entre outras.

Sintese



distribuidos, com excepo da pergunta n 13 que convida essencialmente a uma reIlexo pessoal
e intrinseca.
Tendo corrigido as questes (da 1 a 12), podera auto-avaliar-se veriIicando a percentagem de

BLAKE, R. R. e MOUTON, J. S., 'How to Choose a Leadership Style, in Trainning and
Development Journal, 1992.
CHIAVENATO, I., 'Teoria Gerald a Administrao, S. Paulo, McGrawhill, 1987.
CORREIA JESUINO, Jorge, 'Processos de Liderana, Livros Horizonte, 1996.
CORREIA JESUINO, Jorge, (1992), A Negociao Estrategias e Tacticas, Texto Editora.
COVEY, Stephen, O 8 Habito , Dinalivro, 2005.
DONNELLY, GIBSON, IVANCEVICH, ADMINISTRAO Principios de Gesto Empresarial,
McGraw-Hill, 10 Edio, 2000.

Avaliao

ReIerncias


FIEDLER, F. E., 'A contingency model oI leadership eIIectivness, in Advances in experimental
social psvchologv, NY Academy Press, 1964.
GOLEMAN, Daniel, Trabalhar com Inteligncia Emocional, 2003.
MANCHETER OPEN LEARNING, Equipas de Trabalho, Lisboa, Edies CETOP, 2000.

Assertividade: E a capacidade de comunicar aberta e honestamente respeitando os outros, as suas
opinies, as suas posturas, a sua Iorma de estar.
Agressividade: E a comunicao que agride e intimida os outros. Fa-los, por vezes, sentirem-se
desconIortaveis e ansiosos. Gera agressividade e comportamentos negativos nas outras pessoas e,
portanto, diIicultadores de uma boa colaborao e de bons resultados e ambiente de trabalho
produtivo.
Passividade: E a Iorma de recalcar sentimentos, ideias, opinies, que deviam ser expressas no
momento adequado, mas que, por Ialta de auto-conIiana ou outros medos, e muitas vezes usada.
No e nada eIicaz numa equipa de trabalho comunicar a este nivel.

Glossario



EXERCICIOS DE ASSERTIVIDADE (A)

Situao 1: Um colaborador vem ter consigo e pede-lhe para tirar 20 dias de Ierias dentro de duas
semanas. No entanto voc tinha planeado para ele um projecto de 2 meses que comea
exactamente dentro de duas semanas e sabe que, na sua equipa, so ele o podera desenvolver.
Elabore uma resposta em discurso directo de como devera lidar com esta situao.

A sua Resposta:

Situao 2: Esta zangado com um colega que criticou o seu trabalho na presena do seu Superior
Hierarquico e durante uma reunio com toda a equipa. Sente que a critica Ioi despropositada.

O que faz:

Anexo


A sua Resposta:

Situao 3: Quer que o seu colaborador passe a Iazer mais follow up dos contactos. Assuma que
abordou este assunto com o seu colaborador(a) numa reunio no inicio do ms passado, e que
ele(a) concordou em passar a ter mais ateno a este aspecto e a planear o seu tempo contando
com este aspecto. Constata neste momento que, apesar da conversa, o seu colaborador no esta
ainda a realizar este acompanhamento.

A sua Resposta:

Situao 4: Faltam 15 dias para terminar o contrato do seu colaborador Jaime. Ja decidiu em
conjunto com os Recursos Humanos que o Jaime devera permanecer no desempenho das Iunes.
Para decidir, baseou-se nas observaes realizadas que permitiram caracterizar o colaborador
como sendo:
- Muito disponivel Iicando diversas vezes ate mais tarde para ajudar colegas;
- Trabalho Iinal de grande qualidade;
- Grande capacidade de planeamento
- Cumprimento rigoroso das suas actividades, cumprindo com os prazos que lhe so apresentados.
Estes Ioram os Iactos que o Iizeram tomar uma deciso positiva. Decidiu marcar uma reunio com
o Jaime para lhe comunicar a sua deciso e dar-lhe Ieedback do trabalho desenvolvido.


A sua Abordagem:

Situao 5: A Sara esta consigo ha cerca de 5 anos e representa para si a secretaria ideal. Tem
perIeita conscincia que o seu trabalho Iicaria diIicultado sem o apoio dela. No entanto, nas
ultimas semanas a qualidade do trabalho da Sara tem vindo a diminuir. Concretamente:
- No registou diversas mensagens teleIonicas
- Organizou deIicientemente dois dossiers;
- Demorou a encontrar diversos documentos importantes;
- Apresentou constantemente obstaculos para Iicar ate mais tarde;
- Passou demasiado tempo na caIetaria e a conversar com as colegas;

A situao no e boa para o desenvolvimento do trabalho. Voc acha que ja lhe deu a perceber a
sua insatisaIao, mas sem resultado. Decide reunir-se com a Sara para dar Ieedback.
Conduza a reunio da Iorma que lhe parecer mais adequada.

A sua Abordagem:


EXERCICIO (B)

As expresses seguintes esto Iormuladas de Iorma incorrecta. Queira Iormula-las correctamente
de Iorma a se tornarem expresses assertivas adequadas a uma liderana eficaz e a um bom
relacionamento com os outros:
1- Logo se v que no percebes nada disto!...
1 (a) -
2 No! Estas completamente enganado!
2 (a) -
3 Tens de Iazer assim!
3 (a) -
4 Se Iosses mais esperto saberias que...
4 (a) -
5 Essa e a sua opinio...
5 (a) -
6 No entendeste nada do que eu disse!...
6 (a) -
7 Se me deixares explicar...
7 (a) -
8 Quem manda neste assunto sou eu!...
8 (a) -
9 Mas, aIinal qual e a tua duvida?
9 (a) -
10 No Iizeste mais que a tua obrigao!
10 (a) -



EXERCICIO (C)

QUE ESTILO ADOPTA NA COMUNICAO COM OS OUTROS?

VERDADE FALSO
1. Digo muitas vezes SIM quando, no Iundo, queria dizer NO.
2. DeIendo os meus direitos sem atentar contra os direitos dos outros.
3. Quando no conheo bem uma pessoa preIiro dissimular aquilo que sinto.
4. Sou, a maior parte das vezes, autoritario e decidido.
5. Geralmente e mais Iacil e mais engenhoso actuar por interposta pessoa do que directamente.
6. No receio criticar os outros e dizer-lhes aquilo que penso.
7. No ouso recusar certas tareIas que no Iazem parte das minhas atribuies.
8. No tenho receio de maniIestar a minha opinio, mesmo na presena de interlocutores hostis.
9. Quando ha debate, preIiro retrair-me e 'ver o que e que a coisa da.
10. Varias vezes me censuram de ter espirito de contradio.
11. Tenho diIiculdade em escutar os outros.
12. Fao tudo o que posso para Iicar 'no segredo dos deuses e tenho-me dado bem com isso.
13. Consideram-me, em geral, bastante 'manhoso e habil nas relaes com os outros.
14. Mantenho com os outros relaes mais baseadas na conIiana do que na dominao ou no
calculismo.

15. PreIiro nunca pedir ajuda a um colega; ele podera pensar que eu no sou competente.
16. Sou timido e sinto grandes bloqueios quando tenho que realizar uma aco pouco habitual.
17. Chamam-me 'sopinhas de leite e por isso Iico enervado o que Iaz rir os outros.
18. Sinto-me bastante a vontade nas relaes Iace a Iace.
19. Fao 'Iitas muitas vezes: e a melhor maneira de conseguir o que quero.
20. Sou um 'Iala barato e corto a palavra aos outros sem me dar conta disso.
21. Sou ambicioso e estou pronto a Iazer o que Ior necessario para realizar os meus objectivos.
22. Em geral, sei o que e preciso ser e Iazer; isso e importante para ser bem sucedido.
23. Em caso de desacordo, procuro compromissos realistas assentes na base dos interesses
mutuos.

24. preIiro 'pr as cartas na mesa.
25. Tenho tendncia em deixar para mais tarde as coisas que tenho de Iazer.
26. Deixo muitas vezes um trabalho a meio sem o acabar.
27. Em geral mostro aquilo que sou, sem dissimular os meus sentimentos.
28. E preciso muita coisa para me intimidarem.
29. Meter medo aos outros pode ser um bom meio para garantir o poder.
30. Quando 'me levam a certa vingo-me na proxima.


31. Quando se critica alguem e muito eIicaz censurar-lhe o Iacto de ele no seguir os seus
principios. Foramo-lo, assim, a estar de acordo.

32. Sei tirar partido do sistema; sou 'desenrascado.
33. Sou capaz de ser eu proprio continuando a ser aceite socialmente.
34. Quando no estou de acordo sei diz-lo desapaixonadamente e com clareza.
35. Tenho a preocupao de no incomodar os outros.
36. Tenho serias diIiculdades em Iazer opes.
37. No gosto de ser a unica pessoa dentro de um grupo a pensar de determinada maneira: nesse
caso preIiro retirar-me.

38. No tenho receio de Ialar em publico.
39. A vida e 'uma selva.
40. No tenho receio de enIrentar desaIios perigosos e arriscados.
41. Criar conIlitos pode ser mais eIicaz do que reduzir as tenses.
42. A Iranqueza e a melhor maneira de ganharmos conIiana nas nossas relaes com os outros.
43. Sei escutar e no corto a palavra aos outros.
44. Levo ate ao Iim aquilo que eu decidi Iazer.
45. No tenho medo de exprimir os meus sentimentos tal e qual os sinto.
46. Tenho jeito em 'levar as pessoas e Iazer impor as minhas ideias.
47. O elogio ainda e um bom meio de se obter aquilo que se pretende.
48. Tenho diIiculdade em controlar o tempo quando estou no uso da palavra.
49. Sei manejar bem a ironia mordaz.
50. Sou servil e tenho uma vida simples; as vezes ate me deixo explorar um pouco.
51. Gosto mais de observar do que de participar.
52. Gosto mais de estar 'na geral do que na primeira Iila.
53. No penso que a manipulao seja uma soluo eIicaz.
54. No e necessario anunciar depressa demais as nossas intenes; isso pode-nos trazer
dissabores.

55. Choco muitas vezes as pessoas com as minhas atitudes.
56. PreIiro ser lobo a ser cordeiro.
57. A manipulao dos outros e muitas vezes a unica maneira pratica para obtermos o que
queremos.

58. Sei, em geral, protestar com eIicacia, sem agressividade excessiva.
59. Penso que os problemas no podem ser realmente resolvidos sem procurarmos as causas
proIundas.

60. No gosto de ser mal visto.



CORREO DO PERFI L
As questes que acabou de responder esto classiIicadas em quatro colunas correspondentes aos
quatro estilos de comunicao (Passivo, Agressivo, Manipulador e Assertivo).
Devera dar a pontuao de 1 ponto para a resposta 'VERDADE e 0 pontos para a 'FALSA. O
total de pontos por coluna indica o seu grau de tendncia a utilizar esse comportamento.
Comportamento
PASSIVO
Comportamento
AGRESSIVO
Comportamento
MANIPULADOR
Comportamento
ASSERTIVO

1 4 3 2
7 6 5 8
15 10 9 14
16 11 12 18
17 20 13 23
25 21 19 24
26 28 22 27
35 29 31 33
36 30 32 34
37 39 41 38
50 40 42 43
51 48 46 44
52 49 47 45
59 55 54 53
60 56 57 58

TOTAL: ________ TOTAL: ________ TOTAL: ________ TOTAL: ________

GRAFICO DE PERFIL DOS ESTILOS
15
-
-
-
-

10
-
-
-
-

5
-
-
-
-

PASSIVO AGRESSIVO MANIPULADOR ASSERTIVO



EXERCICIO (D)
A SUA CRADUAO DE ASSER1IJIDADE

1 2 3 4
Sempre As vezes Raramente Nunca
1. Numa reunio em que os temperamentos se
encontram muito exaltados sou capaz de Ialar com a
vontade e conIiana

2. Se estiver inseguro sobre alguma coisa, consigo
Iacilmente pedir ajuda.

3. Se alguem esta a ser desagradavel e agressivo, eu
consigo resolver a situao com conIiana.

4. Quando alguem esta a ser sarcastico a minha custa ou
a custa dos outros, eu consigo Ialar com a vontade
suIiciente sem Iicar irritado (zangado).

5. Se estou a ser criticado e atacado, consigo replicar
directamente sem ser agressivo.

6. Se achar que estou a ser 'levado sou capaz de prestar
toda a ateno a isso sem me emocionar.

7. Se alguem me pedir permisso para Iazer alguma
coisa, que eu preIira dizer-lhe 'NO, por exemplo
Iumar, eu consigo dizer NO sem me sentir culpado.

8. Se me pedirem a opinio sobre 'alguma coisa sinto-
me bastante conIortavel para a dar mesmo que esta seja
impopular.

9. Quando num restaurante sou 'MAL SERVIDO
consigo protestar sem atacar ou agredir a outra pessoa, o
empregado.

10. Consigo negociar Iacilmente e com eIicacia com os
meus superiores.

11. Quando surge uma oportunidade importante consigo
Ialar a vontade em meu proprio proveito.

12. Quando detecto 'algo errado dedico-lhe toda a
ateno atempadamente antes que venha a tornar-se num
problema grave.

13. Quando tenho que dar mas noticias consigo
transmiti-las calmamente e sem excessiva inquietao.



14. Quando desejo algo, peo de uma Iorma directa e
sem rodeios.

15. Quando alguem no escuta o que estou a dizer,
consigo ultrapassar este obstaculo, sem me tornar
'estridente ou, sentir pena de mim proprio.

16. Quando alguem me interpreta mal, consigo 'apontar-
lhe isso sem sentir qualquer sentimento de culpa ou
sem o agredir.

17. Quando discordo do ponto de vista da maioria,
consigo manter-me sem pedir desculpas ou tornar-me
agressivo/dominador.

18. Sei aceitar bem as criticas.
19. Eu sei dar elogios aos outros sem ser embaraoso ou
adulador.

20. Quando me irritam, consigo expressar o meu ponto
de vista objectivamente, sem juizos de valor, e sem me
comportar de acordo com essa emoo sentida.

TOTAL DE CRUZES POR COLUNA
X1 X2 X3 X4

TOTAL:

CORRECO: Conte o n de cruzes por coluna e multiplique pelo o numero da coluna
correspondente (1, 2,3 ou 4). No Iim execute o somatorio.
ESCALA:
NIVEL 1 20 - 25 AUTO - CONFIANA, ASSERTIVO NA ABORDAGEM DAS SITUAES
NIVEL 2 25 - 35 EMBORA SEJA CAPAZ DE SER ASSERTIVO TERA QUE TENTAR MAIS
VEZES
NIVEL 3 35 - 50 POUCO CONSISTENTE NO SEU COMPORTAMENTO ASSERTIVO. TERA
QUE SE ESFORAR PARA MELHORA-LO.
NIVEL 4 50 - 80 TERA QUE TRABALHAR ARDUAMENTE PARA DESENVOLVER O SEU
COMPORTAMENTO ASSERTIVO

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