Apostila Disc

APOSTILA
ANALISTA COMPORTAMENTAL DISC
Formação de Analista Comportamental
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índice
1. A teoria D.I.S.C ........................................................................................................1

2. O perfil dominante ...................................................................................................3
3. O perfil influente ......................................................................................................8
4. O perfil estável ....................................................................................................... 13
5. O perfil analítico ..................................................................................................... 18
6. Os perfis comportamentais e as necessidades básicas do ser humano ............... 24
7. Quadro comparativo das características principais ............................................... 27
8. Os quatro estilos de liderança ............................................................................... 28
9. Mapa de Compatibilidade Profissional................................................................... 36
10. Os Motivadores de Carreira ................................................................................. 38
11. O relatório de mapeamento do perfil comportamental ......................................... 45
12. Gráfico de composição dos perfis e apresentação .............................................. 47
13. Gráfico da Autopercepção da Exigência do Meio ................................................ 48
14. Autopercepção da Exigência do Meio ................................................................. 50
15. Mapa de Autodesempenho .................................................................................. 51
16. Mapa de Autodesempenho desejado....................................................................55
17. Sobreposição dos mapas .................................................................................... 56
18. Aproveitamento dos Pontos fortes ....................................................................... 57
19. Gráfico de Estilo de Liderança .. .......................................................................... 58
20. Tomada de Decisão............................................................................................. 59
21. Gráfico de Pontos Fortes x Pontos Limitantes..................................................... 60
22. Índice de Positividade Seletiva ............................................................................ 61
23. Índice de Pontos de Melhoria .............................................................................. 62
24. Possíveis Pontos de Melhoria para Autoavaliação .............................................. 63
25. Índice de Discrepância da Autopercepção .......................................................... 67
26. Índice de Influência do Ambiente ......................................................................... 68
27. Tempo Consumido na Pesquisa .......................................................................... 70
28. Preferências de relacionamento interpessoal ...................................................... 71
29. Praticando a inteligência interpessoal ................................................................. 76
30. Roteiro sugerido para a devolutiva do relatório ................................................... 78
31. Mapeamento do perfil comportamental para os cargos da empresa ................... 85
32. Leitura dos índices comparativos entre o cargo e o colaborador ........................ 93
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1. A teoria D.I.S.C
Definitivamente não é de hoje que buscamos compreender os mistérios e nuances

de nossa personalidade. Na realidade, muito antes do que se imagina, observações,
pesquisas e teorias já eram construídas na tentativa de encontrar padrões e desvendar a
complexidade do comportamento humano. Na Grécia Antiga, há dois mil anos, o estudioso
Hipócrates, então considerado o pai da medicina ocidental, apresentava um modelo
quadriforme que buscava retratar os principais padrões de comportamento humano.
Rompendo com o misticismo da época, elaborou um método de diagnose pautado na
observação não só dos sintomas da doença, mas também nos traços de personalidade que
acompanhavam cada enfermo.
Com a frase “É muito mais importante sabermos qual pessoa a doença aflige do que
qual doença aflige a pessoa”, Hipócrates já rompia paradigmas percebendo a imensa
interação entre corpo e mente que, para ele, interferia diretamente no processo de cura ou
avanço da enfermidade. Buscou, então, entender a personalidade de seus pacientes e
propôs um modelo no qual relacionava quatro tipos de “humores” ou temperamentos com
o que ele chamava de fluídos corporais fundamentais. Segundo ele, se fosse o sangue o
fluído predominante, o indivíduo seria do tipo “Alegre”; se fosse a bile negra, seria do tipo
“Triste”; se fosse a bile amarela, “Entusiasmado”; e, por último, se fosse o fleuma (fluído
dos pulmões), o tipo seria “Calmo”. E muito embora já tenha sido descartada pela ciência
moderna, essa tipologia proposta por Hipócrates foi a base da medicina greco-romana e
influenciou poetas e cientistas ao longo da história como Francis Bacon e William
Shakespeare.
Mais a frente na história, o psiquiatra suíço Carl Jung desenvolveu um modelo
baseado na maneira como nós seres humanos nos relacionamos com o meio interno e
externo e propôs uma conjectura em que tal relação se daria por intuição, reflexão, emoção
ou razão, nascendo, assim, a sua tipologia comportamental que, por sinal, também era
quadriforme, constituída pelos tipos Produtor, Sensitivo, Intuitivo e Analítico.
Foi, contudo, em 1928 que o estudo do comportamento humano tomou forma e
começou a chamar a atenção dos estudiosos e pesquisadores. O Psicólogo William
Moulton Marston, em sua obra Emotions of normal people, apresentou o seu método de
compreensão dos padrões de comportamento, temperamento e personalidade das
pessoas. Então titulada como DISC, essa metodologia apresentava uma visão abrangente
da maneira como as pessoas pensam, agem e interagem. Marston, influenciado pela obra
The Principles of Psychology do professor de Harvard, Willian James, desenvolveu seu
método após estudar os traços de personalidade, padrões de comportamento e reações
instintivas de milhares de indivíduos. Segundo ele, todos nós apresentamos traços e
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padrões de comportamento que se relacionam com quatro estilos básicos de perfil que, por
sua vez, explicam a origem da palavra DISC: Dominance (dominância), Influence
(influência), Steadiness (estabilidade) e Conscientious (consciência).
Apesar de ter sido Marston o autor do método DISC, foi o psicólogo organizacional
Walter Vernon Clarke que, em 1948, com o propósito inicial de recrutar as pessoas certas
para os cargos certos, transformou as teorias de Marston em uma ferramenta de pesquisa
comportamental, então denominada como assessment. Um questionário de múltipla
escolha projetado para identificar os traços característicos do comportamento de um
indivíduo e assim poder determinar a sua personalidade. Entretanto, embora a maioria das
pessoas apresente um estilo comportamental mais predominante, todos apresentam traços
dos quatro estilos em proporções variadas que resultam em um perfil característico.
• Dentre as diversas vantagens e aplicações dos assessments, estão:
o Possibilitar o aprimoramento das habilidades de liderança e relacionamento
interpessoal;
o Permitir a construção de metas congruentes com cada composição de perfil,
levando-se em consideração os seus pontos fortes e pontos de melhoria;
o Diminuir conflitos e ruídos de comunicação entre os colaboradores de uma equipe;
o Oferecer um direcionamento eficaz para a contratação e relocação de colaboradores
de modo a colocar as pessoas certas nos lugares certos;
o Aumentar a produtividade por meio da congruência entre diferentes tarefas e seus
respectivos perfis;
o Construir equipes de alta performance.
O tempo passou e vários outros psicólogos, estudiosos e pesquisadores aprimoram
os estudos, aperfeiçoaram as ferramentas de pesquisa e propuseram a sua versão de
estilos comportamentais, mas praticamente todos derivados dos estudos de Jung e
Marston. O perfil de dominância, por exemplo, já pode ser encontrado na literatura
denominado como, entre outros, perfil “Produtivo” ou “Executor”; o perfil de influência, como
“Expressivos”, “Comunicadores” ou “Interpessoais”; o perfil de estabilidade, como “Afáveis”,
“Sensatos”, “Pacientes” ou “Planejadores”; por último, o perfil de “consciência”, que pode
ser encontrado como perfil “analítico”, ”Analista” ou perfil de “Conformidade“.
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2. O perfil dominante
As pessoas com o estilo Dominante são diretas e

decididas. Assumem confortavelmente posições de
liderança e lidam bem com situações de conflito e pressão.
São autoconfiantes, audaciosas, competitivas e gostam de
desafios. Trabalham geralmente com o foco nos resultados
e objetivos a serem atingidos e estão acostumadas a agir de
maneira mais ativa e enérgica.
Possuem iniciativa própria e geralmente são
determinadas e perseverantes. Esse tipo de pessoa acredita que é estando no controle e
na posição de dominância que mais irá conseguir comprovar o seu valor e ser reconhecida.
Ter autonomia, portanto, é fundamental. Por serem controladoras, podem demonstrar
inflexibilidade e inacessibilidade. São práticas e intuitivas. A tendência é de que elas
queiram executar logo o que acreditam que deve ser feito, antes mesmo de planejar. São
geralmente otimistas, assertivas e possuem a tendência a terem conflitos interpessoais,
principalmente, com as pessoas que não acompanham o seu ritmo mais acelerado.
• Traços mais marcantes:
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o Autoconfiantes;
o Firmes e decididos;
o Diretos e acelerados;
o Audaciosos;
o Independentes;
o Comandantes;
o Enérgicos;
o Competitivos;
o Ambiciosos.
• Características marcantes:
o Gostam de desafios e são focados em resultados e objetivos;
o Precisam de autonomia e de visualizar oportunidades de crescimento;
o Assumem cargos de liderança com conforto e naturalidade;
o Lidam bem com situações de conflito e pressão.
• Outros traços e características:
o Racionais, produtivos, empreendedores, destemidos, corajosos, fortes e exigentes.
• Possíveis traços e características negativas relacionadas a índices altos do
perfil dominante:
Quanto maior for a presença do estilo Dominante em um indivíduo, maior a
probabilidade dele apresentar algumas das características relacionadas abaixo:
o Impaciência;
o Agressividade;
o Individualismo;
o Intolerância;
o Arrogância;
o Tendência a ser controlador;
o Generalismo;
o Ambição;
o Tendência a ser intimidante e mandão;
o Insensibilidade;
o Inacessibilidade;
o Egocentrismo;
o Obstinação;
o Frieza e aspereza;
o Rigidez;
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o Sarcasmo;
o Tendência a ser vingativo;
o Orgulho;
o Tendência a usar as pessoas para satisfazer os seus próprios interesses, forçando-
as a concordar com a sua estratégia.
• Pontos limitantes do estilo dominante presentes na pesquisa comportamental:
o Intimidante;
o Autoritário;
o Insensível;
o Individualista;
o Exigente;
o Impaciente;
o Agressivo;
o Teimoso;
o Nervoso;
o Questionador;
o Dominador;
o Intolerante.
• Traços e características para quem tem o estilo dominante muito baixo:
Quem tem um baixo índice de dominância provavelmente vai ser do tipo que
necessita de mais dados, informações e pesquisas antes de tomar uma decisão. Precisarão
mais de supervisão e encorajamento e não gostarão de assumir riscos. Provavelmente
serão conservadores, cooperativos, calculistas, modestos e tranquilos.
Índices extremamente baixos do estilo dominante podem estar relacionados com
pessoas medrosas, frustradas, pacatas, acomodadas, submissas, tímidas e com baixa
autoestima.
• Possíveis pontos de melhoria para quem tem o estilo dominante alto ou muito
alto:
o Ser menos autoritário e controlador;
o Ter mais paciência;
o Ter mais disposição para ouvir o que as pessoas têm a dizer;
o Prestar mais atenção nos detalhes que fazem diferença;
o Estar mais aberto às ideias dos outros membros da equipe;
o Buscar um consenso do grupo ao invés de tomar as decisões sozinho (a);
o Ter mais cuidado para explicar os “porquês” de suas propostas;
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o Ter mais cuidado com o seu tom de voz e com a linguagem corporal para evitar
mensagens de agressividade;
o Desenvolver mais as habilidades interpessoais, fazendo um esforço para reconhecer
os sentimentos e desejos dos outros;
o Ser mais amigável, acessível e flexível.
• Necessidades e medos dos dominantes:
Geralmente vaidosos, os Dominantes possuem a necessidade de estar no controle
de suas próprias atividades e de agir individualmente. Portanto, carregam o medo de perder
a autonomia e é por isso que eles são competitivos;
Para eles, estar no controle e no poder é a melhor forma de obter reconhecimento.
Por isso, é importante também que eles enxerguem oportunidades de crescimento para
que possam provar a sua capacidade.
• Fatores motivadores para os dominantes:
o Estabeleça sempre novos desafios e objetivos, mas não se esqueça de que, apesar
de audaciosos, devem ser tangíveis;
o Não perca a oportunidade de reconhecer o seu dinamismo, suas ideias e resultados
não só com palavras, mas também com prêmios e prestígio;
o É muito importante lhes dar autonomia em cargos e tarefas que possam assumir
riscos e tomar decisões;
o Por serem geralmente ambiciosos e buscarem o poder, é importante que eles
visualizem oportunidades de crescimento;
o Evite tarefas rotineiras, pois a repetição pode ser frustrante;
o Cuidado com a falta de objetividade e não se esqueça de dar condições funcionais
para que possam comprovar a sua eficiência.
• Ambiente ideal para os dominantes:
o Ambientes dinâmicos e competitivos com tarefas desafiadoras;
o A organização não precisa ser impecável, desde que o ambiente seja funcional.
• Convivendo com um dominante e influenciando-o. O que devemos lembrar de
fazer?
o Aja como um dominante. Esteja confiante e focado na resolução dos problemas;
o De preferência, vá direto ao ponto e seja breve. Evite detalhes em demasia;
o Em vez de falar como fazer, concentre-se em falar o que fazer e nos prazos
envolvidos;
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o Concentre-se nos resultados e números ao invés dos métodos, aspectos sociais e
das pessoas envolvidas;
o Ao invés de se enumerar os pontos que podem acarretar falhas, faça sugestões de
como alcançar o objetivo;
o Procure não abusar da sua sociabilidade.
• Como os dominantes costumam agir diante de suas tarefas, novos projetos e
desafios?
o São práticos e intuitivos e por isso terão um raciocínio rápido e grande capacidade
de ação. Geralmente são bons em promover e organizar eventos;
o Tendem a olhar para frente e pensar em termos maiores, ignorando informações e
experiências passadas, bem como outros detalhes de um projeto;
o Tendem a ignorar os riscos potenciais de uma possível decisão, não levando em
consideração a opinião dos colegas e liderados;
o Provavelmente irão apresentar ideias e soluções inovadoras, progressistas, mas vão
precisar de alguém para detalhar o projeto e trabalhar as suas peculiaridades.
• Maneira como os dominantes preferem liderar:
o Preferem liderar focando nas metas e nos resultados, dando muita importância nos
prazos a serem cumpridos;
o Preferem liderar valorizando a inovação, mesmo que isso signifique correr riscos;
• Provavelmente serão vistos como controladores e autoritários, pois tendem a querer
tomar as rédeas do grupo. Mas devido à sua autoconfiança e grande capacidade de
ação, provavelmente irão persuadir as demais pessoas do grupo.
• Reação sob pressão:
o Aceitam bem novos desafios e riscos;
o Eles funcionam bem com cargas maiores de trabalho e conseguem lidar melhor com
situações estressantes e conflitos. Porém, se a tensão passar do limite, podem reagir
com agressividade;
o São rápidos e eficientes em situações de emergência.
• Forma como os dominantes tendem a tomar decisão:
o De forma intuitiva, rápida e racional.
• Possíveis combinações com os outros estilos:
Se você é do tipo que possui uma alta incidência do estilo Dominante, não quer dizer
que não possuirá também traços e características dos outros estilos. Na realidade, será a
combinação variada entre os quatro perfis que determinará mais especificamente a sua
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personalidade. Se você, por exemplo, possui o estilo Dominante alto combinado com uma
baixa intensidade do estilo analítico, certamente ficará muito mais incomodado com regras,
regulamentos e qualquer excesso de detalhes que possa jogar um balde de água fria em
sua necessidade de ação e autonomia.
Agora, se a combinação for com uma baixa intensidade do estilo influente, então o
foco nas pessoas e nos relacionamentos, que já não é mesmo o forte do estilo Dominante,
diminuirá ainda mais e esta situação, provavelmente, aumentará a sua visão direta e
objetiva das coisas juntamente com a sua determinação em atingir seus objetivos. Todavia,
o preço a pagar pode ser a ocorrência de conflitos e falta de harmonia nas relações
interpessoais. E por último, se for o estilo Estável que estiver baixo, a falta de paciência e
da necessidade de estabilidade, características deste perfil, podem, além de prejudicar
suas relações interpessoais, podem aumentar a ousadia e a necessidade de dinamismo do
estilo Dominante.
3. O perfil influente
As pessoas com o estilo influente são faladoras,

extrovertidas, amigáveis e disponíveis para os outros.
Necessitam de estar com outras pessoas e desenvolver
relacionamentos. Adoram expressar suas ideias e quase
nunca lhe faltam assuntos para conversar. São geralmente
otimistas, alegres, entusiasmadas e, por isso, possuem
facilidade para motivar e influenciar as pessoas ao seu
redor.
Trabalham melhor em equipe e costumam manter os
ambientes positivos com seu entusiasmo e senso de humor, o que acaba contagiando as
pessoas ao seu redor. Vaidosos, estão sempre buscando reconhecimento social e
normalmente valorizam status e prestígio, pois não gostam de passar despercebidos.
Envolvem-se, portanto, em oportunidades sociais para desenvolver relacionamentos, tais
como viagens, festas e outros entretenimentos em grupo. Raramente se entediam e gostam
de viver o momento presente sem se preocupar muito com o que está por vir. Preferem
manter os relacionamentos leves e pacíficos, evitando situações conflitantes. Por serem
ativas, gostam de dinamismo e não apreciam rotinas, mas sua possível superficialidade e
descontração podem, contudo, exigir monitoramento em tarefas e prazos a cumprir.
• Traços mais marcantes:
o Comunicativos;
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o Conversadores;
o Extrovertidos;
o Entusiasmado;
o Bem-humorados;
o Emotivos;
o Amigáveis e acessíveis;
o Persuasivos;
o Bem relacionados.
o Gostam de fazer parte de grupos e sentem necessidade de desenvolver
relacionamentos;
o Contam com suas habilidades de comunicação e com o seu networking para
conseguirem o que querem;
o Possuem facilidade para expressar os seus sentimentos.
o Animados, persuasivos, emotivos, festivos, descontraídos, alegres, intuitivos,
espontâneos, calorosos, simpáticos, convincentes e empolgados.
estilo influente:
Quanto maior for a presença do estilo influente em um indivíduo, maior a
o Indisciplina;
o Esquecimento;
o Desorganização;
o Ingenuidade;
o Tendência a falar em excesso;
o Imaturidade;
o Tendência a ser impulsivo;
o Extroversão em excesso;
o Inconveniência;
o Idealismo;
o Superficialidade;
o Egocentrismo;
o Tendência a querer ser o centro das atenções;
o Exagero;
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o Sentimentalismo em excesso;
o Orgulho;
o Impaciência com questões fora do seu interesse;
o Procrastinação;
o Tendência a ser barulhento;
o Dificuldade para dizer não.
• Pontos limitantes do estilo influente presentes na pesquisa comportamental:
o Brincalhão;
o Indisciplinado;
o Instável;
o Conversador;
o Desorganizado;
o Desatento;
o Esquecido;
o Precipitado;
o Superficial;
o Inconveniente;
o Emotivo;
o Folgado;
o Barulhento;
o Extravagante;
o Generalista;
o Aventureiro.
• Traços e características para quem tem o estilo influente muito baixo:
Quem tem o estilo influente muito baixo provavelmente vai ser do tipo mais realista,
calculista e cético, que busca os fatos e a lógica para embasar as suas ações.
Provavelmente mais sérios, reservados e antissociais, podem ser também desconfiados,
críticos e pessimistas.
• Possíveis pontos de melhoria para quem tem o estilo influente alto ou muito
alto:
o Prestar mais atenção nos detalhes;
o Se concentrar mais nos resultados e nos processos do que nos relacionamentos e
em sua popularidade;
o Falar menos e ouvir mais;
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o Concentrar-se mais no que os outros estão dizendo em vez de ficar preocupado no
que irá dizer;
o Ser menos impulsivo na tomada de decisões;
o Pesquisar e raciocinar um pouco antes de agir;
o Evitar reações e comportamentos que denotem infantilidade ou ingenuidade;
o Desmembrar metas grandes em menores para torná-las mais tangíveis;
o Fazer planos e talvez listas para ter mais controle de suas ações;
o Ter mais controle emocional e pensar um pouco mais antes de falar;
o Pensar com mais cautela e acompanhar o ritmo de pensamento dos outros;
o Saber dizer não;
o Buscar assumir somente o que será possível cumprir;
o Ser mais disciplinado e organizado;
o Buscar mais exatidão e finalizar aquilo que você se propõe a fazer;
o Perder menos tempo conversando e focar mais nas ações e nos objetivos;
o Dar mais atenção aos prazos e horários.
• Necessidades e medos dos influentes:
o Os influentes necessitam de aceitação e aprovação pelos outros. Portanto, a rejeição
é o seu maior medo;
o Os influentes precisam ser estimados, aceitos e reconhecidos por sua criatividade,
capacidade de motivar e influenciar, e também pelo seu senso de humor.
• Fatores motivadores para os influentes:
o Precisam mais de reconhecimento, elogios e aceitação do que os demais estilos
comportamentais. Estão sempre em busca de oportunidades para conquistar e
manter a sua popularidade;
o Gostam de dinamismo e descontração. É por isso que rotinas e detalhes
provavelmente irão desmotivá-lo.
• Ambiente ideal para os influentes:
o Por sua maior necessidade de aprovação, precisam estar perto de outras pessoas e
em ambientes mais dinâmicos e divertidos para que possam ter mais oportunidade
de aparecer;
o Também preferem ambientes isentos de muito controle, rigidez e apego às regras e
regulamentos;
o Precisam de ambientes em que tenham a oportunidade para expressar suas ideias;
o Atividades em grupo também são importantes.
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• Convivendo com um influente e influenciando-o. O que devemos lembrar de
fazer?
o Seja amigável e se preocupe em construir uma relação;
o Prefira interagir em ambientes dinâmicos, mais descontraídos e amigáveis;
o Dê-lhes muitas oportunidades para verbalizar suas ideias e extravasar a sua
criatividade que deve ser elogiada sempre que possível;
o Recapitule os itens e, quando necessário, ajude-o com os detalhes;
o Valorize as atividades sociais no trabalho e construa oportunidades para que ele
possa exercer a sua capacidade de motivação;
o Não diga exatamente o que fazer. Deixe que ele participe;
o Não reaja de forma que eles possam se sentir rejeitados, pois isto resultará em
insegurança e desmotivação.
• Como os influentes costumam agir diante de suas tarefas, novos projetos e
desafios?
o Estão sujeitos a perder a concentração quando muitos detalhes estão presentes;
o Podem ignorar informações e fatos importantes. Mas, por outro lado, podem ser
grandes solucionadores de problemas devido à sua criatividade. Por isso, não devem
ser deixados de fora do processo;
o Respondem bem às mudanças e ao inesperado, não tendo medo de expressar as
suas opiniões.
• Maneira como os influentes preferem liderar:
o Preferem ser líderes mais participativos e agradáveis;
o Preferem um estilo de liderança sem regras rígidas e com mais descontração e
motivação;
o Preferem liderar com espontaneidade, entusiasmo, senso de humor e através das
pessoas, influenciando-as e inspirando-as.
o Reagem bem e mantém o seu ritmo desde que não se sintam rejeitados. Mas podem
prometer o que não dão conta de entregar.
• Forma como os influentes tendem a tomar decisão:
o De forma emocional e intuitiva.
Como mencionamos anteriormente, o fato de ter um estilo comportamental com
maior intensidade em relação aos outros não quer dizer que traços e características dos
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outros estilos estejam ausentes. Se o estilo influente vier, por exemplo, acompanhado da
falta do estilo Dominante, o foco nos resultados, a objetividade e a determinação irão
diminuir enquanto, em contrapartida, a sociabilidade e a extroversão estarão mais
aguçadas ainda.
Já a falta da passividade e da paciência, características do estilo Estável, irão
promover um aumento na energia e no ritmo do indivíduo. A combinação do estilo influente
alto com a escassez do estilo analítico geralmente vem acompanhada de uma boa dose de
autoestima e confiança, principalmente se o estilo dominante estiver mais presente.
4. O perfil estável
As pessoas com o estilo Estável, assim como os

Influentes, estão voltadas para os outros e para os
relacionamentos interpessoais. Geralmente simpáticos,
são de fácil convivência, afáveis e compreensivos,
apresentando, comumente, uma preocupação com as
necessidades alheias e dificuldade para dizer “não”.
São bons ouvintes e flexíveis com suas ideias. Também
são pacientes e, por isso, possuem disciplina e
perseverança para seguir com o que foi planejado. A
tranquilidade e a mansidão também ajudam a configurar este estilo reservado, introvertido
e equilibrado, que pode também apresentar dificuldade para expressar seus sentimentos e
tendência a guardar rancor.
Buscam por segurança e estabilidade e, por isso, possuem um ritmo estável, gostam
de rotinas e não costumam reagir bem às mudanças repentinas. Precisam de tempo para
se adaptar.
Para manter o ambiente harmônico e estável, buscam trabalhar em equipe por meio
de consenso e em prol de um objetivo comum. Para isso, consideram importante receber
orientações e deixar claro por meio de estruturas, planos e métodos o que cada pessoa da
equipe irá fazer. Quando as regras do jogo estão claras, sentem-se bem em atuarem com
pessoas mais dinâmicas e ativas.
• Traços marcantes:
o Calmos e pacientes;
o Conservadores e leais;
o Bons ouvintes;
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o Agradáveis;
o Prestativos;
o Compreensivos;
o Conciliadores;
o Perseverantes;
o Equilibrados.
o Preferem trabalhar em grupo;
o Valorizam planejamentos com orientações claras e responsabilidades bem
definidas;
o Gostam de rotinas, situações estáveis e ambientes harmônicos;
o Precisam de tempo para se adaptarem às mudanças.
o Possuem espírito de equipe, são agradáveis, pacifistas, cautelosos e geralmente
tranquilos mesmo em situações emergenciais. São consistentes. Uma vez que
tenham deixado tudo bem planejado, terão paciência e persistência para seguir as
orientações até o fim.
estilo estável:
Quanto maior for a presença do estilo Estável em um indivíduo, maior a probabilidade
dele apresentar algumas das características relacionadas abaixo:
o Passividade;
o Vagarosidade;
o Previsibilidade;
o Indecisão;
o Introversão;
o Procrastinação;
o Insegurança;
o Medo de ousar;
o Desmotivação.
• Pontos limitantes do estilo estável presentes na pesquisa comportamental:
o Acomodado;
o Previsível;
o Reprimido;
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o Complacente;
o Lento;
o Conservador;
o Rotineiro;
o Passivo;
o Permissivo;
o Conformado;
o Dependente;
o Submisso.
• Traços e características para quem tem o estilo estável muito baixo:
o Quem possui o estilo Estável com pouca intensidade vai ser do tipo que gosta de
mudanças e de fazer diferente. Provavelmente serão inquietos, impacientes,
ansiosos e podem agir mais de maneira impulsiva e inflexível.
• Possíveis pontos de melhoria para quem tem o estilo estável alto ou muito alto:
o Ser mais flexível às mudanças e aberto às oportunidades;
o Se atentar mais aos prazos e ser mais rápido;
o Ter mais coragem para enfrentar os problemas de frente;
o Ser menos sensível às críticas construtivas;
o Saber dizer não, estabelecendo o que é prioridade;
o Estar mais aberto à inovação;
o Pensar um pouco mais nas suas próprias necessidades e desejos;
o Ser mais direto e assertivo;
o Expressar mais os seus sentimentos, pensamentos e opiniões;
o Ser menos rancoroso;
o Ser mais decidido;
o Não se desgastar tanto com os problemas alheios.
• Necessidades e medos dos estáveis:
o Quem tem o estilo Estável com mais intensidade necessita de estabilidade e
segurança. Por isso é importante que as interações sejam tranquilas e os ambientes
sejam seguros, estruturados e com rotinas definidas. Mudanças bruscas e situações
de pressão imprevistas podem ser muito desgastantes.
• Fatores motivadores para os estáveis:
o Segurança e estabilidade;
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o Ausência de conflitos com ambientes pacíficos compostos por grupos que estão em
harmonia;
o Reconhecimento de sua lealdade e confiabilidade.
• Ambiente ideal para os estáveis:
o Ambientes estáveis com poucas mudanças ou surpresas;
o Ambientes harmônicos com poucos conflitos e com grupos de pessoas confiáveis,
colaborativas e tranquilas.
• Convivendo com um estável e influenciando-o. O que devemos lembrar de
fazer?
o Esforce-se para ser gentil e simpático;
o Construa uma relação de confiança;
o Demonstre um interesse genuíno na sua pessoa;
o Se quer motivá-lo (a) a fazer algo, faça planejamentos e deixe claras as orientações;
o Concentre-se mais no “Como fazer” em vez de “O que fazer”;
o Tenha paciência com a sua hesitação;
o Evite mudanças bruscas. Prefira mudanças graduais;
o Compreenda o tempo que eles precisam para se adaptar;
o Evite ser muito exigente;
o Evite passar qualquer mensagem de agressividade com tom de voz forte e
linguagem corporal incisiva.
• Como os estáveis costumam agir diante de suas tarefas, novos projetos e
desafios?
o Concentram-se nos processos, no como fazer e gostam de envolver todos da equipe;
buscam visualizar o panorama geral do projeto, bem como os pequenos passos para
atingir o objetivo;
o Tendem a trabalhar de forma lenta e sistemática, o que pode retardar a ação.
• Maneira como os estáveis preferem liderar:
o Preferem liderar com paciência, valorizando as pessoas da equipe, escutando cada
opinião, buscando o consenso e a harmonia do grupo;
o Preferem liderar construindo um ambiente seguro e sem conflitos, com pessoas leais
e apoiadoras, pois precisam deste ambiente para ficarem mais à vontade para
expressarem suas opiniões e dúvidas.
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Em situação de pressão, podem não expor suas ideias e sentimentos para evitar
conflitos, o que demonstra a sua dificuldade para dizer não. Há a tendência em concordar
com os seus colegas para não magoá-los. Todavia, essa dificuldade de expor seus
sentimentos e opiniões pode fazer com que guardem rancor ou não cumpram
posteriormente com o combinado.
É importante salientar que um pouco de pressão para os indivíduos com
predominância do estilo Estável pode ser saudável e indicada para combater a possível
passividade e procrastinação que os acompanha.
• Forma como os estáveis tendem a tomar decisão:
o De forma cautelosa e emocional.
As pessoas com o estilo Estável alto também poderão apresentar variações de
intensidade dos demais estilos. Essas combinações poderão determinar características
bem específicas de sua personalidade.
Se elas, por exemplo, possuírem uma combinação com uma baixa intensidade do
estilo analítico, a sua persistência não será incomodada por excessos de possibilidades e
detalhes. Se a combinação, por sua vez, for com uma baixa intensidade do estilo influente,
o cuidado com as palavras e a baixa impulsividade aumentarão a confiabilidade nos
relacionamentos. Já a combinação com uma baixa intensidade do estilo Dominante
certamente aumentará a paciência e a condescendência enquanto diminuem o ritmo e o
senso de urgência.
5. O perfil analítico
17
Quem tem o estilo analítico como predominante é
do tipo lógico, analítico e racional, que pensa de forma
sistemática, baseada nos fatos, tomando decisões com
cuidado, analisando todos os detalhes para que tudo saia
correto. A sua busca por exatidão, contudo, vem
acompanhada de rigidez e de preocupação. O hábito de
sempre analisar todos os pontos de vistas antes de agir
expressa um tom de pessimismo que também é sua
característica.
Os Analíticos apresentam-se como pessoas
discretas, caladas e retraídas, mas comumente são
reconhecidos por sua intelectualidade e habilidade com tarefas que exigem alta
concentração e sensibilidade. Pelo fato de enxergarem muitos detalhes e informações que
os outros estilos não conseguem ver, eles tendem a serem bons solucionadores de
problemas e pessoas muito criativas, capazes de uma rápida improvisação. O seu alto grau
de perfeccionismo pode estar relacionado com problemas de baixa autoestima, pois tendem
a não admitir erros e estão sempre achando que o seu trabalho será imperfeito. Precisam,
portanto, de estimulação, monitoramento e incentivos dos outros para vencerem o período
de hesitação frente às tarefas e desafios. O medo de não serem aprovados podem travar
o processo de execução e os deixam também mais sensíveis a eventuais críticas.
Por outro lado, a combinação de sua sensibilidade, intelectualidade e tendência ao
perfeccionismo os fazem ter padrões muito elevados, tanto para si mesmos, quanto para
os outros.
• Traços marcantes:
o Cautelosos e precisos;
o Específicos e minuciosos;
o Lógicos e racionais;
o Exigentes com a qualidade;
o Organizados;
o Sistemáticos;
o Discretos e retraídos;
o Autodisciplinados;
o Tendência ao perfeccionismo.
o Forte tendência ao perfeccionismo;
18
o Buscam observar todas as regras e procedimentos para garantir a exatidão do que
se propõem a fazer;
o Possuem dificuldades para iniciar tarefas, mas são muito bons no acabamento.
o Teóricos, habilidosos, gostam de acertar de primeira, autodisciplinados, obstinados,
críticos, exigentes, delicados, discretos, conservadores, calados e introspectivos.
estilo analítico:
Quanto maior for a presença do estilo analítico em um indivíduo, maior a
o Pessimismo;
o Vagarosidade;
o Indecisão;
o Introversão;
o Procrastinação;
o Insegurança;
o Medo de ousar;
o Desmotivação;
o Alto nível de exigência;
o Tendência a ser sistemático e metódico.
• Pontos limitantes do estilo analítico presentes na pesquisa comportamental:
o Mal-humorado;
o Sistemático;
o Crítico;
o Detalhista;
o Centralizador;
o Inseguro;
o Preocupado;
o Pessimista;
o Retraído;
o Perfeccionista;
o Rígido;
o Desmotivado.
• Traços e características para quem tem o estilo analítico baixo ou muito baixo:
19
o Quem tem o estilo analítico muito baixo provavelmente vai ser do tipo mais prático,
independente, ousado e descontraído. Não terá apego à teoria e à organização e
reagirá bem às eventuais mudanças.
• Possíveis pontos de melhoria para quem tem o estilo analítico alto ou muito
alto:
o Ser menos exigente consigo e com os outros;
o Ser menos crítico e valorizar as diferenças;
o Se concentrar mais em fazer a coisa certa do que fazer todas as coisas direito;
o Estar mais aberto a outras ideias e opiniões;
o Pensar mais no grupo e nas pessoas envolvidas;
o Trabalhar mais em grupo do que sozinho;
o Estar mais atento às necessidades, emoções e sentimentos dos outros;
o Delegar mais tarefas e aceitar ajuda;
o Ser mais decidido e corajoso;
o Se automotivar mais;
o Ser menos perfeccionista;
o Ser menos analítico e exigente com questões menores.
• Necessidades e medos dos analíticos:
o Possuem a necessidade de fazer certo o que se propõe a fazer, por isso temem
imprevistos, críticas e rejeições. Valorizam as garantias para que tudo ocorra da
maneira correta;
o São, de certa forma, conservadores assim como os Estáveis, mas aceitam as
mudanças se elas forem bem pensadas, criteriosas e necessárias;
o Para garantir a perfeição de seus trabalhos, buscam a compreensão exata das
regras envolvidas e carecem de tempo para estudar, treinar e se preparar, pois
evitam qualquer exposição ao risco de errar.
• Fatores motivadores para os analíticos:
Por possuírem padrões elevados de qualidade, são motivados por descrições
detalhadas de suas tarefas, das expectativas e das metas que são tão necessárias quanto
à autonomia e às garantias que precisam para sentir que irão entregar o que se espera
deles. Devem ser rotineiramente estimulados para que vençam a fase de análise e
hesitação. Precisam de reforços contínuos de aprovação.
Também é importante frisar o cuidado que se deve ter ao fazer críticas a um analítico,
pois a sua autoavaliação já tende a ser negativa e exigente. Portanto, sua sensibilidade é
20
maior nessa situação e pode ser bastante desmotivadora se não for feita de forma
cuidadosa e específica.
• Ambiente ideal para os analíticos:
o Preferem ambientes organizados, muitas vezes reservados e sem conflitos, pois
precisam de condições para se concentrarem;
o Comumente preferem trabalhar sozinhos a trabalhar com os outros ao seu redor;
o Também valorizam ambientes em que as tarefas e os projetos, além de bem
definidos, possam ser acompanhados até a sua conclusão.
• Convivendo com um analítico e influenciando-o. O que devemos lembrar de
fazer?
o Prepare-se com antecedência quando possível, pois seus padrões são elevados;
o Preste atenção aos detalhes;
o Apoie suas afirmações em dados precisos e úteis;
o Seja sistemático e lógico em seus pensamentos e planejamentos;
o Seja específico ao discordar e concordar;
o Concentre-se mais nos fatos e nas regras do que nas pessoas;
o Ofereça segurança e garantias;
o Seja paciente e persistente;
o Evite críticas excessivas ou contundentes;
o Não seja generalista, evitando responder de forma vaga ou casual;
o Evite situações de conflito.
• Como os analíticos costumam agir diante de suas tarefas, novos projetos e
desafios?
o Cautelosos e hesitantes, os Analíticos costumam se destacar em tarefas
especializadas ou técnicas devido à sua atenção e sensibilidade aos detalhes, um
hábito que lhes confere a habilidade de analisar e encontrar possíveis erros que
precisam ser corrigidos, mas que também podem prejudicar a visão geral do projeto.
• Maneira como os analíticos preferem liderar:
o Preferem liderar observando as regras e regulamentos existentes de forma a buscar
o máximo de exatidão;
o Preferem liderar de forma sistemática, baseado nos fatos e na lógica. São muito
exigentes com a qualidade do trabalho, situação que os torna mais centralizadores
e com dificuldade para delegar as tarefas.
21
o Sua hesitação e cautela excessiva não combinam muito bem com a pressão de
prazos curtos e possíveis imprevistos.
• Forma como os analíticos tendem a tomar decisão:
o De foram cautelosa e racional.
Se uma alta intensidade do estilo analítico estiver combinando com uma alta
intensidade do estilo estável, certamente aumentarão a concentração e a sensibilidade para
os detalhes e sutilezas diversas. Já uma combinação com uma baixa intensidade dos
estilos estável ou influente aumentará o foco no trabalho e na exatidão das tarefas,
juntamente com o nível de exigência para consigo mesmo e para com os outros, com a
provável diminuição das habilidades interpessoais.
Comparativo de características entre uma alta e baixa dimensão DISC
Autoconfiantes Tolerantes
ALTA BAIXA
Firmes e decididos Agradáveis DIMENSÃO
DIMENSÃO
DOMINANTE Diretos e acelerados Pacíficos DOMINANTE
Audaciosos Cooperativos
Independentes Gentis
Comandantes Atenciosos
Enérgicos Cordiais
Competitivos Compreensivos
Ambiciosos
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Comunicativos Concentrados
ALTA BAIXA
Conversadores Disciplinados
DIMENSÃO DIMENSÃO
INFLUENTE Extrovertidos Reservados INFLUENTE
Entusiasmados Observadores
Bem-humorados Controlados
Emotivos Discretos
Amigáveis e acessíveis Introvertidos
Persuasivos Sensatos
Bem relacionados
Calmos e pacientes Versáteis

ALTA BAIXA
DIMENSÃO Conservadores e leais Ativos DIMENSÃO
ESTÁVEL Agitados ESTÁVEL
Bons ouvintes
Agradáveis Alertas
Prestativos Multitarefas
Compreensivos Ávidos
Conciliadores Destacados
Perseverantes Enérgicos
Equilibrados
Cautelosos e precisos Dispostos a correr riscos

ALTA BAIXA
Específicos e minuciosos Determinados DIMENSÃO
DIMENSÃO
ANALÍTICA Lógicos e racionais Quebram paradigmas ANALÍTICA
Exigentes com a qualidade Flexíveis
Organizados Informais
Sistemáticos Intuitivos
Discretos e retraídos Desinibidos
Autodisciplinados Sociáveis
Tendência ao perfeccionismo Expressivos
23
6. Os perfis comportamentais e as necessidades básicas do ser humano
Faremos agora um paralelo que nos ajudará a compreender melhor o que está por
trás de nossos comportamentos e quais as maiores motivações atrás de toda ação humana.
Todo ser humano possui as seguintes necessidades básicas “primárias”:
1. Sobreviver (física e espiritualmente);
2. Ser reconhecido e amado;
3. Ser ouvido e compreendido;
4. Ter o direito de errar.
Independentemente de quem somos (nosso passado, nossa profissão, religião, raça
ou credo), somos todos motivados consciente e inconscientemente, dia após dia, a
satisfazer nossas necessidades psicológicas básicas, que foram codificadas em nossa
mente e em nosso sistema nervoso durante o nosso processo de identidade e construção
de nossa história. Incrivelmente esta codificação é passada também por meio de nossos
genes e, embora cada um de nós seja uma alma única e especial, estamos todos ligados
da mesma forma.
O instituto Robbins Research International, berço de tantos estudos na área de
psicologia e desenvolvimento humano, propõe outras seis necessidades primordiais que,
por sua vez, buscam diretamente satisfazer as necessidades básicas primeiramente
mencionadas. Para facilitar o entendimento, separamos os dois conceitos em necessidades
básicas primárias e necessidades básicas secundárias. Tanto as primárias como as
secundárias constituem energias fundamentais dentro de cada um de nós, que nos faz
avançar na busca para vivenciar uma vida com sentido na qual sejamos reconhecidos.
Nossa mente inconsciente constantemente e automaticamente atende a essas
necessidades, quer percebamos ou não!
• As necessidades básicas secundárias:
1. Certeza e segurança:
Todo mundo quer estabilidade em relação às suas necessidades materiais e
fisiológicas: comida, abrigo, roupas e outras fontes. Quando as circunstâncias físicas e
materiais não são controladas, é muito comum a busca por segurança e estabilidade por
meio da espiritualidade ou fé religiosa.
2. Variação e aventura:
24
As pessoas possuem a necessidade de mudar seu estado, de exercitar seus corpos
e emoções. Desta forma, buscam variar os eventos e cenários ao seu redor. Atividades
físicas e entretenimento são meios comuns para satisfazerem essas necessidades.
3. Significância:
Esta necessidade secundária é o reflexo direto da necessidade primária de nos
sentirmos amados. No fundo todos queremos nos sentir especiais e importantes de alguma
forma. Quando as pessoas se sentem insignificantes podem buscar se sentir significantes
ficando zangadas e chamando a atenção para si. Se fazer de vítima vira uma alternativa.
Podem até agir mais drasticamente na ânsia de fazer com que os outros reconheçam a
significância da sua insignificância ou tamanho da complexidade de seus problemas. É
importante lembrar também que, em alguns casos, se você quer realmente ajudar uma
pessoa, o melhor a fazer é não ajudá-la, pois enquanto os padrões negativos inconscientes
satisfazerem suas necessidades, a mudança será mais difícil.
4. Conexão:
Os humanos precisam se sentir conectados com alguém ou algo, podendo ser, por
exemplo, uma pessoa, um ideal, um hábito ou um sentido de identidade. Entretanto, a
conexão pode ser ou não positiva, variando desde uma relação realmente amorosa até uma
interação agressiva.
Há um certo antagonismo e paradoxo entre a primeira e a segunda, assim como na
terceira e quarta necessidades básicas secundárias:
Variação e Certeza e
Aventura PARADOXO Segurança
Conexão PARADOXO Significância
As duas últimas necessidades básicas secundárias têm a ver com espiritualidade,

senso de propósito maior e ligação com o universo.
5. Crescimento:
25
Todo organismo vivo busca a continuidade de sua existência ou a perpetuação de
sua espécie. Tudo no universo está crescendo ou morrendo. Por esta ótica, não há uma
terceira alternativa. Sempre haverá uma incongruência interna ou um sentimento de
desapontamento se não sentirmos que estamos expandindo as nossas capacidades, que
estamos crescendo de alguma forma.
6. Contribuição:
Os seres humanos nascem em condições que necessariamente carecem de
cuidados, pois nem um bebê cresce sozinho. Aprendemos desde a nossa infância a
importância de recebermos contribuição e de, ao mesmo tempo, contribuir com os outros
seres. Desta forma, assim como as pessoas não conseguem sobreviver sem que os outros
contribuam de alguma forma para o seu bem-estar, elas não se sentem espiritualmente
realizadas, a menos que também contribuam para o bem-estar dos outros.
Agora que conhecemos os estilos comportamentais e as necessidades básicas do
ser humano, podemos concluir o paralelo entre os conceitos e tendências:
Influentes Estáveis
Dominantes Analíticos
7. Quadro comparativo das características principais
26
27
8. Os quatro estilos de liderança
Não existe um estilo de liderança ideal para todos os casos. Para cada tipo de cargo,
empresa, equipe ou liderado, existe um estilo mais indicado. Se, por exemplo, uma equipe
for formada exclusivamente por pessoas com alta intensidade do estilo estável, pode ser
indicado um líder que desenvolva um estilo de liderança mais por comando em prazos para
impor um ritmo mais dinâmico e produtivo. Portanto, mais eficaz é o líder que molda e
adapta a sua forma de gerir e de se comunicar de acordo com os diferentes perfis
comportamentais, competências e necessidades de cada membro da sua equipe.
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Liderança por comando e prazos
Estilo comumente encontrado nos líderes
com alta dominância.
• Principais características e pontos fortes como líderes:

o Possuem facilidade e naturalidade para comandar pessoas com autoconfiança e
posicionamento firme;
o São determinados e focados nos objetivos e prazos a serem cumpridos e, por isso,
possuem um senso de urgência aguçado, costumando imprimir um ritmo mais
acelerado para si mesmo e para a sua equipe;
o Também preferem tomar suas decisões de forma rápida e mais individual;
o São exigentes, questionadores e possuem senso crítico apurado que facilita
encontrar falhas e problemas;
o Gostam de inovações e lidam bem com mudanças e situações de pressão;
o São mais ousados e dispostos a correr riscos, fazendo análises rápidas com critérios
racionais e pragmáticos;
o Podem alcançar um equilíbrio entre qualidade e velocidade para chegarem ao
padrão exigido sem requerer muito tempo;
o Quando otimistas, seu ritmo e energia podem motivar a equipe.
• Possíveis comportamentos a serem trabalhados:
o Costumam ser mais enérgicos e podem agir com agressividade ou intimidação para
alcançar seus objetivos;
o Podem imprimir um ritmo muito acelerado e agir com impaciência, impulsividade e
nervosismo;
o Tendem a ser inflexíveis e fechados para as opiniões alheias, podendo passar a
imagem de um líder individualista que não pensa no grupo;
o Podem ser muito rígidos, dominadores e exigentes, apresentando atitudes
autoritárias;
o Por serem questionadores e críticos, podem se concentrar muito nas falhas e
problemas do grupo, esquecendo-se de reconhecer e valorizar os acertos;
o Podem agir com certa intolerância e insensibilidade às necessidades e sentimentos
alheios, podendo desmotivar a sua equipe;
29
o Quando intolerantes e intimidantes, podem impedir que seus liderados lhe peçam
orientações e lhe façam críticas construtivas e valiosas;
o São ambiciosos e podem agir com excesso de competitividade;
o A falta de paciência com pessoas mais lentas pode fazer com que eles(as)
centralizem muitas atividades para que as coisas aconteçam da forma rápida que
eles(as) valorizam;
o O ritmo muito forte, quando acompanhado do descuido em relação aos seus limites
físicos e psicológicos, pode levar ao estresse e influenciar negativamente o grupo.
Liderança por conexão e diálogo

Estilo comumente encontrado nos líderes com
alta influência.

o Costumam liderar de forma mais descontraída, positiva e liberal;
o Buscam estabelecer uma conexão e desenvolver uma relação de influência positiva
com os seus liderados;
o Buscam melhorar os resultados da equipe, valorizando o diálogo como forma de
aproximar o grupo e solucionar possíveis ruídos nas relações interpessoais;
o Possuem uma facilidade nata para motivar sua equipe com dinamismo, otimismo e
entusiasmo;
o O seu dinamismo tende a melhorar o ritmo e a aumentar a velocidade de seus
liderados;
o Não apresentam dificuldades para delegar ações, preferindo delegar aquelas que
exijam mais concentração e atenção aos detalhes;
o Se encarregam de deixar os ambientes mais positivos e de promover atividades em
grupos para agregar e aproximar os membros da equipe;
o São extrovertidos, ótimos argumentadores e possuem facilidade para convencer e
influenciar seus liderados;
30
o Costumam levar em consideração os aspectos emocionais e os sentimentos de seus
liderados em suas decisões;
o São mais intuitivos e possuem facilidade
para gerenciar possíveis situações
imprevistas e lidar com mudanças não
planejadas.
• Possíveis comportamentos a serem
trabalhados:
o Por serem descontraídos e bem-humorados podem exagerar nas brincadeiras,
tendo atitudes inconvenientes;
o Tendem a exagerar no diálogo e podem passar a imagem de um líder que conversa
muito e age pouco;
o Podem não saber separar a hora de serem mais amigáveis, tratando de assuntos
pessoais no momento de ter uma postura mais séria para resolver assuntos
relacionados ao trabalho ou aos negócios;
o Podem ter dificuldades para completar, analisar os relatórios e documentos
necessários para o acompanhamento dos indicadores e o bom controle dos
processos de gestão;
o Podem exagerar na emotividade e ter atitudes, às vezes, incoerentes. Do mesmo
modo, tendem a ser mais impulsivos e intuitivos, podendo faltar reflexão e um
pensamento mais racional em sua tomada de decisões;
o Por manterem o foco nas pessoas, nos relacionamentos e nas atividades sociais,
podem lhe faltar disciplina, organização, foco no planejamento e nas ações a serem
executadas;
o Tendem a não prestar muita atenção nos detalhes e na observância dos processos
que podem fazer a diferença para garantir a ordem e o melhor desempenho da
equipe;
o Possuem dificuldade para serem mais específicos e podem deixar seus liderados
confusos sobre o que e como fazer;
o Tendem a perder a paciência com rotinas e situações que não são de seu interesse.
31
Liderança por consenso e orientações
Estilo comumente encontrado nos líderes com alta estabilidade.

o São mais abertos às opiniões de seus liderados e tomam suas decisões de forma
mais compartilhada. Desse modo, são maiores as possibilidades de participação e
co-criação, situação que contribui para que o grupo se sinta mais valorizado;
o São mais conciliadores, valorizam a harmonia no grupo e o trabalho em equipe,
contribuindo para a ocorrência de atitudes mais colaborativas;
o São mais prestativos e tolerantes com as falhas de seus liderados. Portanto,
possuem mais paciência para reorientar e acompanhar a execução das tarefas e
evitam que eles sintam receio de solicitar esclarecimentos ou pedir ajuda;
o São equilibrados e raramente agem com impulsividade ou autoritarismo. Dessa
maneira, costumam criar um ambiente mais pacífico e seguro que os aproxima de
seus liderados;
o Tendem a cativar sua equipe com sua natureza acolhedora, atenciosa e
frequentemente disposta a ajudar;
o São bons ouvintes e possuem uma maior capacidade de se colocar no lugar de seus
liderados, compreendendo melhor suas dificuldades, sentimentos e necessidades;
o Possuem facilidade para aconselhar e passar a sua experiência e conhecimentos
com paciência e dedicação;
o Frente aos possíveis desafios ou adversidades costumam reagir com mais equilíbrio,
sendo perseverantes;
o Gostam de fazer planejamentos com orientações claras e de construir métodos que
contribuam para o bom direcionamento da equipe, evitando dúvidas e erros
processuais.
32
o Tendem a ser mais passivos e a terem dificuldades para liderar com mais firmeza
quando necessário. Por isso é provável que não se sintam à vontade para corrigir
pontualmente os comportamentos negativos de seus liderados;
o São mais previsíveis e rotineiros, podendo cair em uma monotonia que, com o
passar do tempo, tende a desestimular a sua equipe, principalmente se ela for
composta por pessoas mais dinâmicas;
o Tendem a ser mais permissivos, complacentes e podem acabar perdendo o controle
de comportamentos abusivos que, por sua vez, podem gerar um sentimento de
injustiça nos liderados mais comprometidos e cumpridores de suas obrigações;
o São mais conservadores e menos ambiciosos e, por isso, podem ficar mais
acomodados com a situação atual e não estipular novos desafios para si mesmos e
sua equipe;
o Tendem a impor um ritmo constante para si mesmos e para a sua equipe. Entretanto,
se sua tranquilidade, hesitação e preocupação com as necessidades alheias
estiverem em excesso, acabam contribuindo para que as coisas aconteçam de forma
mais lenta;
o São mais introspectivos, contidos e, principalmente em situações de conflito, tendem
a reprimir seus sentimentos e ponto de vista;
o Se sua dependência ou preocupação com as opiniões alheias forem muito
constantes ou exageradas, podem lhe faltar, quando necessário, mais iniciativa
própria com tomada de decisões mais rápidas e individuais.
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Liderança por controle e especificações
Comumente encontrado nos líderes com alta
orientação analítica.
• Principais características e pontos fortes

como líderes:
o São mais autodisciplinados, sérios e se concentram nas tarefas e atividades
relacionadas ao trabalho, esperando a mesma atitude de seus liderados. Desse
modo, costumam criar ambientes mais formais e se incomodam quando seus
liderados perdem o foco ou exageram na descontração;
o São mais racionais, cautelosos e preferem tomar suas decisões baseadas em fatos
concretos e com segurança. Assim, acabam evitando riscos não calculados e
desnecessários;
o Possuem um pensamento lógico e estruturado com uma capacidade analítica acima
da média para conduzir projetos de maior complexidade. Encontram falhas,
solucionam problemas e revisam os trabalhos, propostas e relatórios entregues por
seus liderados;
o São mais habilidosos, precisos e possuem padrões elevados de qualidade. Portanto,
acabam exigindo o mesmo de seus liderados que, por sua vez, passam a se
preocupar mais com os detalhes e com a exatidão de seus trabalhos e tarefas;
o São mais cuidadosos, organizados e específicos. Dessa forma, evitam possíveis
maus entendimentos, erros e atrasos em decorrência da falta de controle, preparo,
logística, sistematização, ordenação e clareza nas orientações.
o Tendem a ser muito sérios, retraídos, calados, não são de conversas alongadas e
costumam desenvolver relacionamentos mais próximos. Dessa forma, podem
passar uma imagem de um líder mais distante e frio com seus liderados;
o São mais perfeccionistas e tendem a ser mais sistemáticos e muito presos às regras,
regulamentos e métodos. Desse modo, acabam impondo um ritmo mais lento para
si e sua equipe. Podem perder a oportunidade de serem mais objetivos e contribuir
para a entrega de resultados mais rápidos e bons o suficiente;
o Podem exagerar na cautela, tendo dificuldade para tomar decisões rápidas e arriscar
quando necessário. Assim, esse ritmo mais lento com excesso de cuidados e
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detalhes, juntamente com seu jeito mais retraído de ser, podem gerar desmotivação
no grupo, principalmente se ele for composto por pessoas mais dinâmicas ou
descontraídas;
o Tendem a ser mais rígidos e muito exigentes consigo mesmo e com os seus
liderados. Desse modo, podem acabar desmotivando o grupo por focar muito nas
falhas e deixar de valorizar os acertos;
o O seu alto nível de exigência pode fazer com que esses líderes consciente ou
inconscientemente, carreguem consigo o slogan “Se você quer as coisas bem-feitas,
faça você mesmo”. Isso pode gerar uma liderança mais centralizadora com
dificuldade para delegar tarefas;
o Tendem a querer controlar tudo o que está sendo feito por seus liderados e impor o
seu jeito de fazer as coisas. Portanto, acabam tirando a autonomia e liberdade deles,
desmotivando-os e diminuindo a sua produtividade.
9. O mapa de compatibilidade profissional
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O mapa de compatibilidade profissional permite ao pesquisado, a partir do seu perfil
comportamental, visualizar um direcionamento para as carreiras e profissões nas quais ele
possui mais probabilidade de atender os seus motivadores de carreira, usar os seus pontos
fortes comportamentais e alcançar a realização profissional.
De acordo com o perfil comportamental do pesquisado, as áreas do mapa que

indicam as carreiras e profissões mais adequadas passarão a ter uma coloração mais viva.
Entretanto, é importante salientar que, dependendo do esforço empregado, todos nós
podemos desenvolver novos comportamentos e habilidades para se adaptar às exigências
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do nosso meio e que, portanto, essa proposta não visa de maneira alguma limitar o
potencial ou a escolha profissional do pesquisado.
Outro ponto importante é entender que um mesmo curso universitário pode levar a
diferentes carreiras e profissões, cada uma com exigências técnicas e comportamentais
específicas que devem ser levadas em consideração para uma escolha mais adequada. Ao
fazer o curso de Bacharel em Direito, por exemplo, o futuro profissional terá um leque de
opções, dentre elas: Advocacia, Promotoria, Procuradoria, Carreira Acadêmica,
Magistratura, Delegado de Polícia, etc. Portanto, é de responsabilidade do Analista
Comportamental direcionar a escolha do pesquisado para as atividades e exigências
específicas que farão parte do seu dia a dia ao longo de sua vida profissional.
Note que as bordas do mapa são preenchidas com um resumo dos principais
motivadores de carreira de cada perfil. Dessa forma, abaixo de todo mapa estarão descritos
aqueles que acompanham o perfil do pesquisado.
PRINCIPAIS MOTIVADORES DO PERFIL DOMINANTE:
COMANDO > DESAFIOS > DINAMISMO > STATUS > CONTROLE.
PRINCIPAIS MOTIVADORES DO PERFIL INFLUENTE:
RELACIONAMENTOS > EXPRESSIVIDADE > FLEXIBILIDADE > NOVIDADES > STATUS.
PRINCIPAIS MOTIVADORES DO PERFIL ESTÁVEL:
RITMO MODERADO > COOPERAÇÃO > ROTINAS > SEGURANÇA > RELACIONAMENTOS.
PRINCIPAIS MOTIVADORES DO PERFIL ANALÍTICO:
CONCENTRAÇÃO > PRECISÃO > ESPECIALIZAÇÃO > CONTROLE > SEGURANÇA.
10. Os motivadores de carreira
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MOTIVADORES DO PERFIL DOMINANTE:
1- Comando e liderança: um profissional com perfil dominante gosta de ter as coisas sob
controle e de comandar pessoas, preferindo dar ordens a recebê-las e buscando sempre assumir
uma posição mais destacada em relação aos demais do seu grupo. Portanto, ele ficará mais
motivado se ocupar cargos ou assumir projetos com uma posição de supervisão, coordenação ou
liderança.
2- Crescimento hierárquico: ele gosta de ser reconhecido e comprovar o seu valor pela
posição de poder e status que ocupa. Portanto, costuma ser ambicioso e não mede esforços para
ser competente naquilo que se propõe a fazer e conquistar posições hierárquicas cada vez maiores.
Dessa forma, para que ele se mantenha motivado, é muito importante que consiga enxergar
oportunidades de crescimento profissional em sua carreira, empresa ou instituição.
3- Poder decisório: ocupar uma posição de liderança, mas não obter o poder decisório nas
tomadas de decisões mais importantes, não é o suficiente para ele. Ele é do tipo ousado e quer
realmente ter poder nas decisões, assumindo riscos quando necessário e atingindo níveis maiores
de responsabilidade em sua organização.
4- Autonomia: ele gosta de ter o controle das situações e de fazer as coisas do seu jeito.
Portanto, para se manter motivado é muito importante que ele tenha autonomia em sua carreira ou
na organização da qual faz parte. Se ele simplesmente tiver que seguir um cronograma pré-
estabelecido e não puder inovar ou fugir do protocolo quando achar que é o certo a fazer, muito
provavelmente, não se sentirá realizado profissionalmente.
5- Independência e proatividade: se um dominante tiver que depender frequentemente dos

outros e não puder agir diligentemente por conta própria para atingir os resultados esperados,
certamente, isso será um fator de frustração e desmotivação. Ele não é do tipo que fica esperando
as coisas acontecerem e, portanto, é importante analisar se em sua carreira ou instituição a prática
irá se sobrepor à teoria, se a sua atuação independente será marcante e se as pessoas de sua
equipe também comungarão da mesma atitude.
6- Ambientes dinâmicos e funcionais: ser competente tem a ver com ser ágil, eficiente e
atingir os resultados no menor tempo possível. E como é assim que um dominante mantém e evolui
o seu posto, o seu senso de urgência é acima da média e ele realmente se preocupa com os prazos
a serem cumpridos. Resta saber, portanto, se a sua carreira ou instituição irá lhe fornecer as
condições necessárias para que as coisas aconteçam de forma rápida e eficiente.
38
7- Desafios constantes: nada melhor do que um desafio após o outro para um dominante.
Parece, inclusive, que as palavras “fugir”, “relutar” e “procrastinar” sumiram do seu dicionário. Sendo
assim, ele é do tipo que gosta de vencer grandes obstáculos e conquistar novos troféus. Portanto,
é importante analisar se a carreira ou instituição escolhida irá propor constantemente novos
desafios.
8- Reconhecimento por dinamismo e resultados: ele sabe que é somente sendo

competente e cobrando a mesma competência de seus liderados, que provará o seu valor, será
reconhecido e crescerá profissionalmente. Por isso, ele costuma impor um ritmo mais dinâmico e
concentra as suas ações nos objetivos a serem atingidos e na solução dos problemas. Dessa forma,
ele se sentirá motivado se for reconhecido por esse dinamismo e por sua contribuição nos
resultados obtidos.
9- Exclusividade e pioneirismo: ele certamente não é o tipo de pessoa que se contenta em

ser mais um no meio de muitos. Está sempre em busca de ocupar uma posição de destaque e isso
tem a ver com chegar na frente, ser o primeiro ou ser o único. Vale analisar se a sua carreira irá lhe
permitir desbravar o desconhecido, explorar novos horizontes e conquistar categorias,
representações ou posições com caráter de exclusividade.
10- Autossuperação: prezar pela competência e dinamismo, focar nos objetivos a serem
atingidos, vencer desafios constantemente e obter grandes conquistas, tudo isso tem a ver com
superar marcas e atingir um novo nível. Se olharmos por essa ótica, talvez o principal adversário
de um dominante seja ele mesmo.
11- Empreendedorismo e inovação: ser dono do seu próprio negócio significa praticamente
criar o ambiente mais adequado para extravasar a necessidade de poder, autonomia e
independência de um dominate. Por outro lado, empreender significa também criar novos negócios
ou produtos, propor inovações, mudanças e correr riscos, mesmo que não seja na própria empresa.
Por essa ótica, podemos concluir que o ambiente que cerca o empreendedorismo é um prato cheio
para que ele se sinta motivado.
MOTIVADORES DO PERFIL INFLUENTE:
39
1- Oportunidades e liberdade de expressão: dialogar com as pessoas do seu convívio e
verbalizar o que está pensando são situações que caracterizam algumas das necessidades
emocionais de um profissional com o perfil influente. Portanto, é muito importante que em sua
carreira ele tenha liberdade e muitas oportunidades para expressar suas ideias.
2- Ambientes interativos: estar em contato com pessoas é muito importante para quem
possui o perfil influente, portanto, ele ficará mais motivado em ambientes movimentados com muitas
oportunidades para interagir. É bem provável, inclusive, que ele não se incomode com o barulho e
a algazarra normalmente presentes em ambientes onde coabitam muitas pessoas.
3- Desenvolvimento de relacionamentos: ele não quer apenas falar um “oi”. O seu desejo
é de criar conexões, desenvolver novos relacionamentos e ampliar o seu networking. Ele sabe
inclusive que a sua rede de relacionamentos é um trunfo que possui para atingir os seus objetivos.
4- Oportunidades de socialização: para desenvolver os seus relacionamentos e ampliar o

seu networking ele precisará de oportunidades para estar com pessoas. Festas, encontros,
reuniões, almoços com o pessoal do trabalho, viagens e demais eventos em grupo estarão em sua
lista de preferências. É importante, portanto, procurar carreiras nas quais essas oportunidades
sociais estarão ampliadas.
5- Status e reconhecimento social: ele não gosta de passar despercebido! Muito pelo
contrário, quanto mais destaque e popularidade, melhor. Portanto, ser aprovado e reconhecido pelo
seu círculo social e ter oportunidades para aumentar o seu prestígio e status são fatores importantes
para que ele se mantenha motivado.
6- Poder de influência: todos nós ficamos motivados para usar aquilo que temos de melhor,
portanto, ele ficará motivado se trabalhar em projetos ou cargos nos quais as suas habilidades
interpessoais e facilidade para influenciar pessoas sejam muito requeridas e tenham um papel
determinante para o alcance dos resultados esperados.
7- Reconhecimento pelas habilidades interpessoais: como ele possui habilidades

interpessoais acima da média e uma facilidade nata para contagiar e influenciar pessoas, a sua
motivação será aguçada se for reconhecido por essas habilidades. De fato, ele reconhece esse
ponto forte e certamente usa isso a seu favor para atingir seus objetivos.
8- Trabalho em equipe: ele gosta de interagir com pessoas e desenvolver relacionamentos,

portanto, ficará mais motivado se tiver oportunidades para desenvolver suas atividades profissionais
40
em conjunto com os seus colegas ou liderados. Dependendo do momento ou da situação, ele pode
até preferir trabalhar sozinho, mas no geral, o trabalho em equipe será sempre mais motivador.
9- Flexibilidade de atuação: um influente ficará mais motivado se assumir projetos ou

trabalhar em instituições nos quais ele tenha uma maior flexibilidade em relação a onde e como
fazer, ou seja, trabalhos em que ele não seja controlado ou tolhido por excesso de regras ou
regulamentos.
10- Novidade, diversidade e variação: ele é do tipo que gosta de se aventurar, conhecer
coisas novas e lugares ainda não visitados. Foge da previsibilidade, gosta de inovar, fazer diferente
e de conhecer pessoas novas. Além disso, a sua natureza dinâmica, animada e inquieta raramente
lhe permite ficar entediado. Portanto, quanto menos rotinas e situações previsíveis em sua carreira,
mais motivado ele ficará.
11- Momentos de descontração: ele certamente deseja crescer profissionalmente, mas não
quer viver isso de forma pesada ou muito rígida. Aliás, algumas das armas que ele utiliza para
compor o seu poder de influência são o seu bom-humor e entusiasmo. Dessa forma, provavelmente
ele é aquele tipo de pessoa que se encarrega de deixar os ambientes mais animados e divertidos.
Portanto, a sua motivação será maior se a sua carreira permitir oportunidades para criar e viver
esses momentos de maior descontração.
MOTIVADORES DO PERFIL ESTÁVEL:
1- Ritmo moderado e mudanças graduais: um profissional com o perfil estável é do tipo

mais calmo que acredita que as coisas não precisam que ser “para ontem” e que um ritmo acelerado
com muita pressão, principalmente se for frequente, gera desgastes desnecessários. Ele sabe que
mudar faz parte do processo de evolução, mas acredita que as mudanças não precisam ser de uma
hora para outra, sem reflexão e planejamento. Fugir de agitações constantes, viver um ritmo mais
tranquilo e ter tempo para se adaptar às novas propostas serão fatores importantes para manter a
sua motivação a médio e longo prazo.
2- Ambientes harmônicos e pacíficos: ele é de fácil convivência e espera conviver com

pessoas que também valorizam relações harmoniosas e pacíficas. Portanto, para se manter
motivado, será muito importante que ele trabalhe em um ambiente desprovido de conflitos, com
interações mais tranquilas e atitudes colaborativas. Da mesma forma, ambientes com muita
competitividade podem causar desconforto e desmotivação.
41
3- Consenso e esforço coletivo: ele entende que só é possível manter harmonia se o grupo
ou equipe buscar o consenso comum e construir uma força alicerçada por uma visão conjunta.
Portanto, ele é do tipo que prefere trabalhar mais em conjunto do que sozinho e ficará motivado se
todos se esforçarem para ceder quando necessário, desenvolvendo um espírito de equipe em prol
de um objetivo comum.
4- Rotinas e processos predefinidos: a melhor maneira de prever o que pode dar errado e
evitar imprevistos, é planejando bem as ações e deixando as etapas e processos bem definidos.
Por isso, para que ele se sinta motivado será importante saber de forma clara quais são suas
funções, tarefas, metas e também quais são as regras e políticas da organização. Ele também ficará
mais confortável desempenhando as funções já bem conhecidas de sua rotina e se sentirá mais
seguro se não tiver que fugir frequentemente do cronograma.
5- Segurança e previsibilidade: ele é do tipo mais cauteloso que gosta de refletir e tomar
decisões com segurança. Portanto, evita correr riscos, busca prever o que pode dar errado e não
gosta de situações inusitadas, ficando muitas vezes frustrado quando as coisas não ocorrem
conforme o planejado. Dessa forma, para que ele se mantenha motivado, será importante sentir-se
seguro no seu ambiente de trabalho e prever mais claramente o seu futuro em sua carreira ou
instituição.
6- Equilíbrio pessoal e profissional: ele não é do tipo que passa por cima dos outros para
atingir os seus objetivos e, da mesma forma, não ficará motivado se tiver que sacrificar em demasia
os seus relacionamentos pessoais para evoluir em sua carreira. Portanto, será importante para ele
poder equilibrar o seu tempo e energia para crescer tanto profissionalmente como pessoalmente.
7- Reconhecimento por dedicação e lealdade: ele não é do tipo que desenvolve muitas
relações superficiais, pelo contrário, prefere relações mais duradouras pautadas pela confiança,
compromisso e dedicação. Assim será também em sua carreira, com a sua empresa ou
organização. Ele espera, portanto, ser reconhecido por sua lealdade e comprometimento.
8- Contribuição social: por trás da sua cordialidade, empatia, disposição para ajudar e da
sua preocupação com as necessidades alheias, existe uma valorização de trabalhos ou projetos
que possam, de alguma forma, contribuir com as pessoas e com a sociedade como um todo.
MOTIVADORES DO PERFIL ANALÍTICO:
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1- Controle e preparação: um profissional com o perfil analítico é do tipo que gosta de ter as
coisas sob controle e de assegurar que tudo irá ocorrer da maneira mais correta possível. Portanto,
precisa de tempo para se preparar, estudar, treinar e revisar os trabalhos, relatórios, propostas e
apresentações antes de sua entrega. Dessa forma, é importante analisar se em sua carreira ele
terá margem de tempo para analisar todos os detalhes e buscar ser o mais preciso possível.
2- Regras e regulamentos bem definidos: ele costuma ser detalhista, autodisciplinado e

prefere agir de maneira mais sistemática para evitar erros e garantir a qualidade de suas entregas.
Portanto, ficará mais motivado se todas as regras, regulamentos e procedimentos a serem
observados estiverem bem claros e definidos.
3- Ambientes reservados e concentração: para garantir que nenhum erro ou detalhe passe
despercebido, ele precisa atingir um alto nível de concentração e, de fato, essa é mais uma de suas
habilidades. Portanto, ficará mais motivado se tiver oportunidades para atuar em ambientes mais
reservados, silenciosos e, obviamente, com toda a estrutura e organização que ele precisa para
entregar seus trabalhos com qualidade e precisão.
4- Rotinas e processos predefinidos: a melhor maneira de prever o que pode dar errado e
evitar imprevistos, é planejando bem as ações e deixando as etapas e processos bem definidos.
Por isso, para que ele se sinta motivado será importante saber de forma clara quais são suas
funções, tarefas, metas e também quais são as regras e políticas da organização. Ele também ficará
mais confortável desempenhando as funções já bem conhecidas de sua rotina e se sentirá mais
seguro se não tiver que fugir frequentemente do cronograma.
5- Condições para especializar-se: como qualidade e precisão fazem parte do seu dia a
dia, ele possui uma predisposição para especializar-se em sua área de interesse e atuação. Quanto
mais afiado ele estiver mais motivado ficará em sua carreira. Portanto, é importante que ele tenha
condições e receba apoio para estudar, praticar, aprofundar os seus conhecimentos e aprimorar as
suas habilidades técnicas.
6- Sistemas e mecanismos de controle: ele é do tipo que gosta de registrar todos os

números, indicadores e detalhes para ter as coisas sob seu controle e evitar possíveis
esquecimentos, erros ou atrasos. Portanto, será importante para poder contar com tecnologias e
mecanismos que possam ajudar nesse sentido. Todavia, de nada adiantará se ele não tiver o tempo
suficiente no dia a dia para preencher todos campos e registrar todos os dados necessários.
7- Segurança e previsibilidade: ele é do tipo mais cauteloso que gosta de refletir e tomar
decisões com segurança. Portanto, evita correr riscos, busca prever o que pode dar errado e não
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gosta de situações inusitadas, ficando muitas vezes frustrado quando as coisas não ocorrem
conforme o planejado. Dessa forma, para que ele se mantenha motivado, será importante sentir-se
seguro no seu ambiente de trabalho e prever mais claramente o seu futuro em sua carreira ou
instituição.
8- Reconhecimento por habilidade técnica e precisão: ele é cuidadoso com praticamente

tudo que se dispõe a fazer, possui padrões elevados de qualidade e faz de tudo para evitar erros.
Se aprofunda na teoria e se esforça muito para dominar as técnicas corretas. Portanto, ele espera
ser reconhecido por essa capacidade e ficará mais motivado nas carreiras que priorizam mais a
precisão do que o tempo de entrega.
Obs.: O perfil Analítico e o perfil estável possuem semelhanças em suas necessidades emocionais
e expectativas, portanto, comungam de dois motivadores idênticos: “Segurança e previsibilidade” e
“Rotinas e processo predefinidos”.
11. O relatório de mapeamento do perfil comportamental
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A pesquisa comportamental baseada na Teoria DISC gera um relatório de
mapeamento de perfil com até 35 páginas e inúmeros insights de autoconhecimento. Ele
pode ser dividido em 7 partes com objetivos discriminados abaixo:
• Parte 1: Capa e informações gerais de preparação para a leitura

o Capa com o nome do pesquisado e data da pesquisa;
o A história por trás do mapeamento do perfil;
o Aplicações do mapeamento.
• Parte 2: A composição dos perfis e a comparação com o que o meio está

exigindo do pesquisado ou candidato
o Gráfico de composição dos perfis e apresentação com as características gerais do
pesquisado;
o Gráfico da Autopercepção da Exigência do Meio e o índice de exigência isolado para
cada estilo, podendo ser inicial e atualizado quando o pesquisado convida pessoas
para participarem de sua pesquisa;
o Índice geral de exigência do meio, podendo ser inicial e atualizado quando o
pesquisado convida pessoas para participarem de sua pesquisa.
• Parte 3: Identificação dos pontos fortes e avaliação do seu aproveitamento

o Mapa de Autodesempenho com a especificação dos pontos fortes de acordo com a
sua composição de perfil comportamental;
o Mapa de Autodesempenho desejado pelo meio, podendo ser inicial e atualizado
quando o pesquisado convida pessoas para participarem de sua pesquisa;
o Sobreposição do Mapa de Autodesempenho com o(s) mapa(s) de Autodesempenho
desejado(s) pelo meio, podendo ser inicial e atualizado quando o pesquisado
convida pessoas para participarem de sua pesquisa;
o A Autopercepção do Aproveitamento dos Principais Pontos fortes, podendo ser
inicial e atualizada quando o pesquisado convida pessoas para participarem de sua
pesquisa.
• Parte 4: Análise do estilo de liderança comparando com a exigência do meio

o Apresentação dos estilos e de suas características principais;
45
o Gráfico do estilo de liderança, podendo ser inicial e atualizado quando o pesquisado
o Dicas para aumentar ou diminuir o índice de cada estilo;
o Forma como o pesquisado costuma tomar suas decisões.
• Parte 5: Análise do mapa de compatibilidade profissional

o Apresentação do mapa de compatibilidade profissional com exemplos de carreiras e
profissões mais adequadas ao perfil do pesquisado;
o Apresentação dos motivadores de carreira.
o Parte 6: Índices de validação da pesquisa, sugestão de pontos de melhoria e

avaliação da influência do ambiente no desempenho do pesquisado
o Índice de positividade seletiva;
o Índice de pontos de melhoria, podendo ser inicial e atualizado quando o pesquisado
o Possíveis pontos de melhoria para que o pesquisado faça uma auto avaliação;
o Índice de influência do ambiente e ambiente favorável para um melhor desempenho
do pesquisado;
o Índice de tempo consumido na pesquisa.
• Parte 7: Análise da preferência do pesquisado no que tange às suas relações

interpessoais.
o Forma como o pesquisado prefere que as pessoas se relacionem com ele.
46
12. Gráfico de composição dos perfis e apresentação
Define o quanto que o pesquisado possui em porcentagem de cada perfil e quais são
os seus perfis principais, lembrando que a somatória total das porcentagens corresponde
a 100% das possibilidades para a sua orientação comportamental.
Escala de variação para cada perfil
Extremamente alto: acima de 35,00%
Muito alto: de 30,00% a 34,99%
Alto: De 25,01% a 29,99% O texto de apresentação do pesquisado

aparecerá logo em seguida com as
Equalizado: 25,00%
características e comportamentos gerais,
Baixo: de 20,00% a 24,99% baseados na sua composição de perfis.
Muito baixo: de 15,00% a 19,99 %
Extremamente baixo: abaixo de 14,99%
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13. Gráfico da Autopercepção da Exigência do Meio
Compara a composição de perfis do pesquisado com a composição exigida pelo

meio, ou seja, com as pessoas do seu convívio. Quando o pesquisado finaliza a pesquisa
sem convidar pessoas para participarem dela, a composição do meio será um retrato da
sua auto percepção de como ele acredita que deveria ser para apresentar um melhor
desempenho. Entretanto, caso ele convide pessoas, a pesquisa irá gerar um segundo
gráfico: o Gráfico da Autopercepção da Exigência do Meio “atualizado” que, por sua vez,
retratará a média aritmética dos resultados das participações concluídas. Assim, o
pesquisado terá a oportunidade de reduzir uma possível discrepância entre a sua auto
percepção e a exigência “real” do meio.
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Autopercepção da Exigência do Meio isolada para cada estilo
Logo abaixo do Gráfico da Autopercepção da Exigência do Meio o relatório apresenta

sugestões de interpretação da exigência que o meio está fazendo para cada estilo
separadamente.
Assim, o pesquisado pode ampliar a sua consciência a respeito das características

e comportamentos que precisa desenvolver, diminuir ou eliminar para ter um melhor
desempenho.
49
14. Autopercepção da Exigência do Meio
A A.E.M retrata a percepção do pesquisado com relação ao quanto que ele acredita
que as pessoas do seu convívio estão exigindo que ele mude para apresentar um melhor
desempenho. Uma A.E.M alto ou muito alto indica uma maior exigência do meio externo,
que pode provocar desmotivação, estresse ou queda de energia. Portanto, nesses casos,
pode também estar apontando para a necessidade de um plano de ação com
desenvolvimento comportamental, mudanças estratégicas ou relocação profissional.
Por outro lado, uma A.E.M normal pode apenas estar exigindo pequenos ajustes de
melhoria, enquanto baixos resultados podem estar informando que a função está adequada
ao perfil do pesquisado. E de fato, quanto mais baixo a A.E.M, mais confortável estará o
pesquisado e mais congruente estará a sua posição em relação a sua natureza
comportamental. Entretanto, vale ressaltar que também é importante saber se o perfil do
pesquisado não precisa de desafios constantes e de visualizar claramente cenários de
crescimento para se sentir realizado.
Escala de variação para a Autopercepção da Exigência do Meio:
Acima de 80% > Extremamente alto

Acima de 48 até 80% > Muito alto
Acima de 32 até 48% > Alto
Acima de 24 até 32% > Normal alto
Acima de 16 até 24% > Normal
Acima de 8 até 16% > Baixo
De 0 a 8% > Muito baixo
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15. Mapa de Autodesempenho
Permite avaliar com maior detalhamento os pontos fortes comportamentais

que o pesquisado possui de cada estilo. As letras “D.I.S.C” posicionadas nas
diagonais do mapa indicam os quadrantes com os 6 pontos fortes específicos que
juntos mais caracterizam cada estilo:
DINAMISMO
Objetividade
Senso de urgência
Ousadia
Comando e firmeza
Independência
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SOCIABILIDADE
Persuasão
Entusiasmo e motivação
Flexibilidade com mudanças
Extroversão
Carisma
ESTABILIDADE
Empatia
Paciência
Persistência
Conciliação e consentimento
Planejamento
RACIONALIDADE
Prudência
Organização e controle
Concentração e precisão
Detalhismo
Disciplina
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Abaixo de cada mapa encontra-se uma descrição mais detalhada dos pontos fortes
principais de cada estilo. Listamos abaixo os principais pontos fortes de acordo com
cada estilo comportamental:
• Pontos fortes principais do estilo dominante:

o Habilidades de empreendedorismo e ousadia para correr riscos e inovar;
o Facilidade de liderar com postura enérgica e comando firme;
o Senso de urgência e atenção aos prazos;
o Objetividade, praticidade e dinamismo com tomada de decisões rápidas;
o Independência e iniciativa própria;
o Facilidade para fazer várias coisas ao mesmo tempo;
o Foco em objetivos, resultados e números;
o Boa aceitação e reação às situações de conflito e pressão;
o Senso crítico com avaliação mais racional e exigente;
o Facilidade em se adaptar às mudanças e aceitar novos desafios.
• Pontos fortes principais do estilo influente:

o Habilidade de agregar pessoas e grupos e de motivá-los com dinamismo,
entusiasmo e descontração;
o Habilidades verbais com boa eloquência e facilidade para argumentar e expressar o
seu ponto de vista;
o Flexibilidade e facilidade de adaptação à mudanças e situações imprevistas;
o Habilidade de persuasão e facilidade para influenciar e convencer pessoas;
o Habilidade para construir redes de networking que facilitam o alcance de seus
objetivos;
o Dinamismo com capacidade para trabalhar com várias tarefas ao mesmo tempo;
o Extroversão com facilidade para se expor em grupos e falar em público;
o Facilidade para socializar, simpatizar, atrair pessoas, fazer novas amizades e
desenvolver relacionamentos;
o A busca pelo novo e a abertura à novas possibilidades podem vir acompanhada de
habilidades de criação e inovação.
53
• Pontos fortes principais do estilo estável:
o Calma e tolerância com facilidade para lidar com diferentes personalidades e lidar
com o público em geral;
o Prestatividade e disposição para ajudar e cooperar;
o Empatia, facilidade para ouvir, se colocar no lugar do outro, aconselhar e instruir;
o Capacidade para participar de negociações diplomáticas com pensamento ganha-
ganha;
o Facilidade para compartilhar decisões e responsabilidades;
o Habilidades de conciliação e alcance do consenso comum;
o Paciência para se dedicar, perseverar no alcance dos objetivos e para conviver
com situações rotineiras;
o Habilidade para realizar planejamentos e desenvolver métodos;
o Modéstia, com facilidade para consentir, seguir orientações e receber ordens
superiores sem questionamentos e conflitos;
o Habilidade para promover a harmonia e a pacificação em ambientes e grupos.
• Pontos fortes principais do estilo analítico:

o Capacidade para trabalhar com sistemas complexos e trabalhos que exijam
detalhismo, concentração e precisão;
o Habilidade de analisar e encontrar possíveis erros que precisam ser corrigidos;
o Habilidades de criação e de proposição de ideias e procedimentos para aprimorar
processos;
o Habilidades intelectuais com interesse constante em aprender;
o Discernimento e senso crítico aguçados;
o Capacidade analítica acima da média com facilidade para avaliar e solucionar
problemas;
o Predisposição para se especializar em sua área de interesse;
o Habilidades de controle e organização;
o Cautela e prudência para evitar possíveis erros;
o Habilidades para finalizar, aprofundar e revisar trabalhos e projetos;
o Facilidade para achar soluções de maneira rápida e improvisar.
54
16. Mapa de Autodesempenho desejado
As pessoas que convivem com o pesquisado representam o meio em que ele

desempenha as suas funções e papéis. Na fase 3 da pesquisa comportamental
Coachecom, o pesquisado constrói, segundo a sua autopercepção o seu Mapa de
Autodesempenho que apresenta os pontos fortes que o meio está exigindo para que
ele tenha um melhor desempenho.
Caso o pesquisado convide pessoas para participarem de sua pesquisa, o sistema
irá gerar o “Mapa de Autodesempenho desejado” que representa a média
aritmética dos resultados de todas as pessoas convidadas que concluírem a sua
participação. Dessa maneira, o pesquisado pode reduzir uma possível discrepância
entre a sua autopercepção e o que o meio realmente está exigindo.
55
17. Sobreposição dos Mapas
A sobreposição dos mapas permite ao pesquisado identificar os seus gaps de pontos

fortes comportamentais, avaliando aqueles que não estão sendo aproveitados e
enxergando o quanto que ele precisaria desenvolver a mais de cada ponto forte que o meio
está exigindo.
Caso o pesquisado tenha convidado pessoas para participarem de sua pesquisa, o
sistema irá gerar a “Sobreposição dos Mapas Atualizada” que, neste caso, irá sobrepor
o Mapa de Autodesempenho do pesquisado com o Mapa de Autodesempenho desejado
pelo meio atualizado após a participação de convidados.
56
18. Aproveitamento dos Pontos Fortes
O Aproveitamento dos Pontos fortes (A.P.F) retrata a autopercepção do pesquisado

do quanto que ele acredita que seus principais pontos fortes estão sendo requisitados e
bem aproveitados. Um A.P.F muito baixo ou baixo sinaliza que o potencial do pesquisado
está sendo subaproveitado e isso, provavelmente, pode estar relacionado com algum nível
de desmotivação, baixos resultados, desvalorização, estresse, ociosidade ou baixa
produtividade. Já um A.P.F alto indica que o pesquisado está em um período em que sente
que seus pontos fortes estão sendo requeridos e empregados, ou seja, que o melhor dele
está na ativa.
Escala de variação para o A.P.F:
Igual ou acima de 92% > Muito alto

A.P.F
De 85% até 91,99% > Alto
De 77% até 84,99% > Normal alto
De 70% até 76,99% > Normal baixo
De 63% até 69,99% > Baixo
Abaixo de 63% > Muito baixo
O A.P.F pode também sofrer uma atualização, caso o pesquisado tenha convidado
participantes para a sua pesquisa. O sistema calcula a média aritmética dos resultados das
participações, levando em consideração, portanto, a percepção do meio de quanto os
pontos fortes do pesquisado estão sendo requeridos e aproveitados. É interessante
observar a aproximação dos dois índices para avaliar o alinhamento entre a autopercepção
do pesquisado e o “Feedback” Real do meio. Um Feedback do Aproveitamento dos Pontos
Fortes (F.A.P.F) muito baixo ou baixo pode estar indicando que o candidato precisa
desenvolver novos pontos fortes ou deva buscar outros ambientes e oportunidades para
usar as que você já possui.
57
19. Gráfico de Estilo de Liderança
Indica a composição dos estilos de liderança que o pesquisado possui e a compara

com o que o meio está exigindo. Dessa forma, o pesquisado pode avaliar quais
comportamentos e pontos fortes ele deveria desenvolver para melhorar o seu desempenho
como líder. Caso ele tenha convidado pessoas para participar de sua pesquisa, este gráfico
também será atualizado com a média aritmética dos resultados das participações. Assim,
mais uma vez, será possível observar uma possível discrepância entre a autopercepção do
pesquisado e a exigência “real” do meio.
DICA: Um dos grandes diferenciais da pesquisa comportamental Coachecom é a

possibilidade de ter um feedback mais fidedigno do meio, convidando participantes para a
pesquisa. Para um melhor proveito da proposta deste gráfico, é interessante que o
pesquisado seja orientado a convidar seus liderados para participarem de sua pesquisa.
58
20. Tomada de Decisão
O perfil comportamental influencia diretamente na forma que cada pessoa toma as

suas decisões. Existem pessoas que tomam decisões mais racionais, baseadas em fatos
concretos e argumentos lógicos e que, por isso, costumam não considerar ou compreender
muito bem os sentimentos e as reações das pessoas em consequência de suas decisões.
O mesmo não ocorre com pessoas que tomam decisões mais emocionais e que, portanto,
são mais baseadas em argumentos subjetivos e influenciadas pelas reações e sentimentos
alheios. As decisões também podem ser classificadas quanto à sua velocidade, podendo
ser mais cautelosas, mais rápidas ou com velocidade normal. É interessante fazer uma
relação da tomada de decisão do pesquisado com o ambiente em que ele desempenha
suas funções e com a exigência do meio.
D Forma como os dominantes tendem a tomar suas decisões:

Rápida, intuitiva e de forma bem racional.
I Forma como os influentes tendem a tomar suas decisões:

Intuitiva, bem emocional e com velocidade normal na maioria das vezes, mas podendo
ser rápida de vez em quando.
S Forma como os estáveis tendem a tomar suas decisões:

Cautelosa, reflexiva e de forma emocional.
C
Forma como os analíticos tendem a tomar suas decisões:
Cautelosa, reflexiva e bem racional.
59
21.Gráfico de Pontos Fortes x Pontos Limitantes
Este gráfico retrata a quantidade de pontos fortes e pontos limitantes que o pesquisado
afirma possuir de cada estilo comportamental nas fases 1 e 2 de sua pesquisa, juntamente com a
média geral apresentada nos quatro estilos. Portanto, assim como ocorre com o índice de
positividade seletiva, podemos relacionar os resultados deste gráfico com o nível de autoestima do
pesquisado ou com possibilidade dele estar se afirmando como sobredotado de muitas qualidades.
Por outro lado, é possível também identificar se o pesquisado afirma não possuir nenhum
comportamento limitante a ser trabalhado, seja porque realmente não os tenha ou porque não se
sente à vontade para revelá-los.
DICAS
• Quando a média geral da coluna de traços negativos estiver muito baixa (entre 0 a
10%), pode ser que o pesquisado não tenha se sentido à vontade para revelar na
íntegra os seus pontos de melhoria. Se o contexto for de em um processo seletivo,
por exemplo, pode ser também que ele esteja tentando distorcer os seus resultados.
Por outro lado, quando a média geral passa de 25%, pode ser que o pesquisado
60
esteja necessitando de mudanças comportamentais ou de desenvolvimento em
algumas áreas
• O posicionamento obrigatório da fase 1 não permite que o pesquisado atinja o
percentual de 100% nos quatro estilos comportamentais, entretanto, quando maior
for o resultado da média geral na coluna de traços positivos, mais podemos concluir
que o pesquisado, ou está com a sua autoestima alta, ou pode estar se afirmando
como sobredotado de muitas qualidades.
22. Índice de Positividade Seletiva
Escala indicativa do I.PS
De 80,00% a 100,00% > Tendência a
alta autoestima.
De 90,00% a 100,00% > Tendência a
alta autoestima ou indicativo de
tentativa de se mostrar como
sobredotado(a) de muitas
qualidades.
O I.P.S indica a quantidade e a intensidade de características positivas que o
pesquisado afirma ter na fase 2 de sua pesquisa. É importante observar que, ao contrário
do que ocorre na fase 1, em que ele é obrigado a se posicionar, colocando os adjetivos em
ordem de identificação, na fase 2 ele é livre para afirmar que possui o número máximo de
características positivas dos diferentes estilos comportamentais, seja porque ele realmente
as tem ou porque, quem sabe, está desejando se apresentar como sobredotado de muitas
qualidades. Desta forma, é possível relacionar este índice tanto com a autoestima ou auto
aprovação do pesquisado, como também com a possibilidade dele estar mascarando o seu
verdadeiro estilo comportamental durante, por exemplo, um processo seletivo. Portanto,
quanto mais próximo de 100% for o I.P.S, mais características positivas e atrativas o
pesquisado está afirmando possuir. Por outro lado, quanto menor for o resultado, mais se
pode presumir que a sua autoestima está baixa, levando a crer que talvez seja o momento
de despertar algumas virtudes adormecidas.
61
23. Índice de Pontos de Melhoria
O I.P.M retrata a quantidade de características comportamentais negativas que o

pesquisado admitiu possuir e que deseja diminuir ou eliminar. Um I.P.M alto ou muito alto
pode significar que ele tenha muitos pontos a desenvolver e precise de um plano de ação
para melhorar o seu desempenho. Por outro lado, um I.P.M nulo pode significar que, ou
ele realmente não reconhece em si nem um ponto a ser desenvolvido, ou talvez ele não
tenha se sentido à vontade para se expressar em sua pesquisa.
Escala de variação para o I.P.M
Nulo: 0,00%
Muito baixo: de 0,1% a 5,77%
Baixo: de 5,78% a 13,46%
Normal baixo: De 13,47% a 17,31%
Normal: de 17,32% a 25,00%
Normal alto: de 25,01% a 28,85%
Alto: de 28,86% a 46,16%
Muito Alto: de 46,17% a 100%
Muito
Mais uma vez o índice pode ser atualizado, casoAlto: de 46,17%tenha
o pesquisado a 100%
convidado
pessoas para participarem de sua pesquisa. Um índice de pontos de melhoria atualizado
(I.P.M.A) nulo ou baixo indica que o pesquisado está sendo bem avaliado pelas pessoas
de seu convívio, enquanto que um I.P.M.A alto ou muito alto aponta que ele precisa
realmente de um plano de ação e de mudanças comportamentais mais consistentes.
Observe também o quanto que o I.P.M se aproxima do I.P.M.A para saber se a
autopercepção do pesquisado está alinhada com a percepção do meu externo.
62
24. Possíveis Pontos de Melhoria para Autoavaliação
Para cada combinação de estilos comportamentais, o sistema gera possíveis

comportamentos a serem desenvolvidos pelo pesquisado. Cabe a ele fazer uma
autorreflexão para identificar aqueles que merecem mais atenção e apontam para uma
mudança comportamental.
• Possíveis pontos de melhoria para os dominantes:

o Buscar expressar sua frustação de forma não
agressiva quando suas expectativas não são atendidas.
o Não ser tão autossuficiente ou competitivo e
valorizar mais o trabalho em grupo.
o Dedicar mais tempo para o planejamento e
organização de projetos que exijam mais qualidade.
o Ser menos impulsivo ou vingativo com as pessoas, principalmente com as que
discordam do seu ponto de vista;
o Ser mais prudente, principalmente nas decisões mais importantes;
o Não ser tão inflexível e buscar entender as razões daqueles que não concordam com
ele.
o Buscar ser franco e firme sem intimidar ou usar de agressividade.
o Não ser tão crítico e intolerante, buscando reconhecer também as suas próprias
falhas.
o Ser menos autoritário ou controlador.
o Ter mais paciência, principalmente com as pessoas que não têm o raciocínio tão
rápido quanto o dele.
o Delegar mais e evitar centralizar tantas tarefas e decisões, observando os seus
limites e os sinais de possível estresse.
o Estar mais aberto e receptivo para ouvir as opiniões, sugestões e ideias das outras
pessoas, principalmente as da sua equipe.
o Prestar mais atenção nos detalhes que fazem diferença;
o Compartilhar decisões e buscar o consenso do grupo, ao invés de tomar muitas
decisões sozinho;
o Ter mais cuidado para explicar os “porquês” de suas propostas;
63
o Ter mais cuidado com o seu tom de voz e com a linguagem corporal para evitar
mensagens de agressividade;
o Desenvolver mais habilidades interpessoais, fazendo um esforço para reconhecer os
sentimentos e desejos dos outros;
o Compreender que pode ser difícil para as outras pessoas conviver com
alguém tão direto e objetivo, e buscar ser mais amigável, acessível e flexível.
• Possíveis pontos de melhoria para os influentes:

o Ficar atento para não monopolizar as conversas,
buscando ouvir mais e falar menos;
o Prestar mais atenção nos detalhes e nos prazos;
o Concentrar-se mais nos resultados e nos processos do
que nos relacionamentos e em como aumentar a sua
popularidade;
o Chamar menos atenção para si e ser mais discreto;
o Prestar mais atenção no que os outros estão dizendo em vez de ficar se preocupando
em formular o que ele irá dizer;
o Ser menos impulsivo na tomada de decisões e raciocinar um pouco mais antes de
agir;
o Buscar reagir menos e ter mais cuidado para evitar comportamentos ingênuos ou
infantis;
o Sonhar com mais realismo, tornando seus sonhos mais tangíveis e desmembrando
metas grandes em menores;
o Fazer planos e talvez listas para ter mais controle de suas ações e evitar
esquecimentos;
o Ter mais controle emocional e pensar um pouco mais antes de falar;
o Pensar com mais cautela e acompanhar o ritmo de pensamento dos outros;
o Saber dizer não;
o Buscar assumir somente o que ele pode realmente cumprir;
o Ser mais disciplinado e organizado;
o Buscar mais exatidão e finalizar aquilo que se propõe a fazer;
o Perder menos tempo conversando e focar mais com suas ações e objetivos;
o Ser mais paciente com situações rotineiras que são necessárias;
o Ser mais recatado, evitando exageros e comportamentos inconvenientes;
64
o Saber respeitar mais a privacidade e o jeito de ser das pessoas mais silenciosas e
concentradas.
• Possíveis pontos de melhoria para os estáveis:
o Ser menos conservador, estar mais aberto a novas
oportunidades e ter mais flexibilidade com possíveis
mudanças, mesmo as que não foram planejadas;
o Atentar-se mais aos prazos e buscar agir com mais
agilidade;
o Desenvolver mais bravura para encarar situações de
confronto e buscar enfrentar os problemas de frente;
o Buscar ser menos sensível às críticas e situações de desaprovação;
o Ser menos condescendente e saber dizer não, estabelecendo o que é realmente
prioridade;
o Buscar ser menos passivo e acomodado;
o Pensar um pouco mais nas suas próprias necessidades e desejos;
o Buscar ser mais direto e assertivo;
o Expressar mais os seus sentimentos, pensamentos e opiniões;
o Tomar mais cuidado para não guardar mágoas ou sentimentos negativos;
o Buscar ser mais exigente e ter mais pulso firme;
o Ser mais decidido e arriscar mais;
o Não se desgastar tanto com os problemas alheios;
o Ser mais independente, buscando tomar decisões mais rápidas e sem precisar da
ajuda de pessoas mais decididas e extrovertidas para alcançar seus objetivos.
• Possíveis pontos de melhoria para os

analíticos:
o Cuidar mais do seu estado emocional e usar mais
subsídios para se auto motivar, pois o seu perfeccionismo e
medo de errar podem estar lhe deixando com muitas
preocupações e com um certo pessimismo frente às novas
oportunidades e desafios;
o Olhar a vida com mais suavidade e ser menos rígido e
sistemático;
o Permitir – se errar e ser menos exigente consigo mesmo e com os outros;
65
o Ser menos crítico, ter mais compreensão com as falhas alheias e valorizar as
diferentes habilidades existentes em cada pessoa;
o Priorizar aquilo que deve ser feito realmente com precisão e se permitir fazer outras
coisas de forma mais sucinta e rápida, pois com todo o seu detalhismo, ele pode estar
limitando o seu desempenho por perder oportunidades de ir direto ao ponto e ganhar
tempo;
o Ser menos controlador, evitar estar sempre querendo que os outros façam do seu jeito
e estar mais aberto a outras ideias e opiniões;
o Pensar mais no grupo e nas pessoas envolvidas;
o Trabalhar mais em grupo que sozinho;
o Estar mais atento às necessidades, emoções e sentimentos dos outros;
o Ser menos centralizador, delegar mais tarefas e aceitar ajuda;
o Ser mais decidido, corajoso e ousar mais;
o Ser direto, rápido e menos evasivo;
o Ser menos perfeccionista;
o Ser menos detalhista e exigente com questões menores, e aprimorar a sua
capacidade de ter uma visão geral das coisas e dos projetos;
o Não ficar pensando tanto para iniciar as tarefas e os projetos que deve fazer.
66
25. Índice de Discrepância da Autopercepção
Na primeira fase da pesquisa, o posicionamento hierárquico obrigatório dos adjetivos

obrigou o pesquisado a se posicionar em relação a cada característica comportamental,
situação que não ocorreu na segunda fase em que ele ficou livre para se identificar na
mesma medida com diversas características de diferentes perfis. O I.D.A é definido pela
diferença de como o pesquisado identifica o seu perfil comportamental na fase 1 em relação
à fase 2, podendo estar relacionado com o seu nível de autoconhecimento ou com o quanto
ele se sentiu à vontade para se expressar na pesquisa. É comum ocorrer um certo nível de
discrepância. Porém existe uma média para cada estilo que é comparada com o resultado
do pesquisado. Quanto mais próximo da média estiver o resultado, maior será o seu nível
de autoconhecimento e mais validada será a sua pesquisa.
Escala de variação para o I.D.A
Muito baixo: de 0,00% a 7,00%
Baixo: de 7,01% a 14,00%

50,25%
Muito alto Normal: de 21,01% a 28,00%
Alto: de 35,01% a 42,00 %
26. Índice de Influência do Ambiente
67
O I.I.A indica o quanto que o ambiente de trabalho é importante para o desempenho
do pesquisado. Ou seja, se ele possui um I.I.A alto ou muito alto quer dizer que um
ambiente adequado ao seu perfil é essencial para que ele alcance o máximo do seu
potencial. Por outro lado, um I.I.A baixo indica que as características do ambiente não são
relevantes a ponto de influenciar no seu desempenho. Todos nós possuímos um ambiente
de preferência, mas quando o I.I.A está normal, é bem provável que a pessoa não se
incomode de esporadicamente atuar em um ambiente diferente.
Escala de variação para o I.I.A
Baixo: de 0,00 a 34,66%
Normal: de 44,32% a 52,67%
Alto: de 62,01% a 80,67%
• Ambiente favorável para melhor desempenho de

pessoas com perfil dominante
Os ambientes dinâmicos e funcionais são os mais

favoráveis para um perfil dominante. A organização pode até
não estar cem por cento, mas tudo deve estar funcionando
da maneira mais rápida possível, inclusive a equipe que deve
ser composta de pessoas competentes e dinâmicas
acostumada a ações rápidas e imediatas. Também é
importante que o ambiente proporcione desafios constantes com prazos e metas arrojados
e que lhe permita se expressar e satisfazer a sua necessidade de autonomia, liderança e
comando. Se um dominante está trabalhando com muitas pessoas ou sem muita autonomia
e isto está lhe tirando do sério, talvez trabalhar de forma mais independente ou ser o
proprietário do seu próprio negócio, mesmo que pequeno, pode ser uma boa pedida.
68
pessoas com perfil influente
Para as pessoas de perfil influente, é muito importante
poder manter contato com outras pessoas, desenvolver
relacionamentos e ter liberdade para expressar as suas
ideias. Também são indicados ambientes que não imponham
atividades rotineiras e controles muito rígidos com regras e
regulamentos extensos e sistemáticos. Portanto, um influente
desempenhará melhor a sua função em ambientes mais dinâmicos, interativos,
movimentados, animados e descontraídos. Quanto mais oportunidades ele tiver para se
expressar, dialogar e mostrar as suas habilidades, mais chances terá de satisfazer a sua
necessidade de aprovação e mais motivado ficará. O possível barulho e a desorganização
muitas vezes presentes em ambientes onde coabitam diversas pessoas muito
provavelmente não será problema para ele.

pessoas com perfil estável
Ambientes calmos com rotinas e métodos definidos e com
poucas mudanças ou situações imprevistas são os mais
convenientes para pessoas com alta estabilidade. Também é
importante que predomine em sua convivência a harmonia
com pessoas de atitudes colaborativas, tranquilas, leais e com
a ausência de conflitos e de competitividade. Uma pessoa estável também valoriza
ambientes conhecidos e tranquilos que lhe permita se concentrar e não ser interrompido.
Organização e limpeza muito provavelmente também fazem diferença para uma pessoa
estável.

pessoas analíticas
Uma pessoa com alta orientação analítica prefere
ambientes estáveis, organizados, reservados, tranquilos e sem
conflitos, pois precisa de condições para se concentrar na tarefa
que está realizando e gosta de se sentir seguro em sua função.
69
Prefere trabalhar sozinho e fazer uma coisa de cada vez, valorizando ambientes em
que as tarefas e os projetos, além de bem definidos, possam ser acompanhados até a sua
conclusão.
27. Tempo consumido na pesquisa
O T.C.P indica o tempo total que o pesquisado utilizou para responder a sua
pesquisa, sem levar em consideração o possível preenchimento da última página que
permite o convite de participantes. A média geral de tempo consumido varia de 10 a 20
minutos, dependendo do nível de autoconhecimento e de autoconsciência do pesquisado.
Pessoas que costumam refletir sobre o seu comportamento e fazer uma autocrítica
possuem maior facilidade para definir o seu perfil e demoram menos tempo. O estilo
comportamental do pesquisado também pode influenciar. Uma pessoa mais analítica, por
exemplo, provavelmente demorará mais tempo que uma pessoa mais dominante.
Um T.C.P acima da média pode estar relacionado com dificuldades para identificar
o perfil ou com um excesso de reflexão, o que pode, talvez, indicar que a pesquisa não
tenha sido feita de forma intuitiva e que o pesquisado pode estar retratando mais o que ele
deseja ser do que o que ele realmente é. Por outro lado, um T.C.P abaixo da média pode
dar dicas do nível de comprometimento do pesquisado com o processo ou com o propósito
da pesquisa, bem como com o nível de validação dos resultados.
T.C.P
28. Preferências de relacionamento interpessoal
70
A última parte do relatório apresenta forma como o pesquisado conduz as suas
relações interpessoais e a sua preferência em relação a como as outras pessoas deveriam
se relacionar com ele. Este tópico é apresentado no relatório com a pergunta: Como prefere
que as pessoas se relacionem com você?
• Forma como os dominantes se relacionam e preferem

que os outros se relacionem com ele
o Não gostam de muitos detalhes, portanto esperam que as
pessoas vão direto ao ponto e sejam objetivas, assim como
eles são;
o Não gostam de analisar propostas e planejamentos
extensos e esperam que as pessoas, ao invés de enumerar
os pontos que possam acarretar falhas, foquem na solução do
problema;
o Como o seu senso de urgência é aguçado, esperam que as pessoas sejam rápidas e
deixem claro que também estão preocupadas com os prazos envolvidos;
o Tempo é muito importante para eles, portanto, esperam que as pessoas não os deixem
esperando e sejam o mais pontual possível. A simples sensação de estar perdendo tempo
podem lhes deixar bem impacientes;
o Eles gostam de pessoas confiantes, decididas e focadas nos resultados e objetivos.
Pessoas inseguras, pacatas e acomodadas perdem espaço com eles;
o Durante uma apresentação ou projeto, eles preferem, portanto, que as pessoas se
concentrem mais nos resultados e nos números, ao invés dos métodos, aspectos sociais e
pessoas envolvidas. Pra eles, o mais importante é focar no "O quê e quando fazer" e não
no "Como e com quem fazer";
o Eles valorizam as pessoas que, com segurança, apontam o caminho certo a seguir, mas
é importante também que as pessoas lhes deem autonomia para fazer as coisas do seu
jeito. Tirar a sua autonomia ou dizer exatamente o que fazer sem escutar sua opinião será
motivo de desmotivação;
o Eles gostam, portanto, de sentir que estão no comando e, se não for para apresentar
verdadeiramente a opção mais eficaz, é melhor apresentar mais de uma e deixar que eles
mesmos façam a escolha;
o Como eles são mais reservados e voltados para seus objetivos e resultados, esperam
que as pessoas não os façam perder tempo com excesso de sociabilidade e descontração,
principalmente em momentos inoportunos;
71
o Eles são firmes, fortes e sem rodeios. Excessos de sentimentalismo ou sensibilidade
podem, portanto, lhes causar algum incômodo.
• Forma como os influentes se relacionam e preferem

o Gostam de pessoas amigáveis iguais a eles e que se
preocupam em construir uma relação. Portanto,
provavelmente gostarão de receber convites para fazer
alguma coisa mesmo que fora do trabalho e de já quem sabe
deixar marcado o próximo encontro;
o Como eles são provavelmente mais otimistas e
sonhadores, esperam que as pessoas também consigam enxergar o lado bom das coisas;
o Eles irão gostar se lhes convidarem para interagir em ambientes dinâmicos, mais
descontraídos e acolhedores;
o Elogios e atos de reconhecimento são muito importantes para eles e se isso acontecer
em público serão ainda mais efetivos;
o Compartilhar momentos agradáveis, passear, passar um tempo juntos e receber atenção
pode fazer a diferença para eles;
o Eles gostam de pessoas que lhe deem muitas oportunidades para verbalizar suas ideias
e extravasar a sua criatividade;
o Eles não se atém a detalhes e esperam que as pessoas sejam mais diretas. Por outro
lado, pode ser interessante a ajuda de alguém recapitulando os itens e os detalhes de algum
trabalho ou projeto de sua responsabilidade;
o Eles gostam de promover ou participar de reuniões ou eventos sociais no trabalho e
espera ter oportunidades para que isso ocorra;
o Liberdade de expressão é importante para eles, por isso gostam de pessoas que lhes
permitam participar e fazer as coisas também do seu jeito. Dizer exatamente o que fazer
sem escutar a sua opinião pode lhes deixar desmotivado;
o Alguém que lhes dê suporte com números, relatórios e que lhe ajude a controlar a sua
agenda pode ser bem interessante;
o Pessoas muito sérias, sistemáticas, inflexíveis ou rígidas e muito presas à regras e
regulamentos poderão fazer com que eles se afastem delas.
72
• Forma como os estáveis se relacionam e preferem
o Eles esperam que as pessoas se esforcem para serem
gentis, prestativas e simpáticas como eles são;
o Como valorizam a lealdade e relacionamentos
duradouros, também esperam que as pessoas se preocupem
em construir uma relação de confiança;
o Eles têm uma natureza conciliadora e acreditam que é
benéfico ceder em prol do consenso comum, e por isso esperam que as pessoas também
tenham um pensamento ganha-ganha;
o Como eles são bons ouvintes e geralmente atenciosos, esperam também que as
pessoas demonstrem um interesse genuíno em sua pessoa;
o Eles ficam motivados para trabalhar em equipe, mas gostam que o grupo faça
planejamentos deixando bem claras as orientações de cada um;
o Se alguém está lhes fazendo uma proposta, eles provavelmente ficarão mais
interessados nos detalhes de “Como fazer”;
o Devido ao seu estilo mais ponderado e comedido, eles esperam que as pessoas tenham
paciência com a sua hesitação e deem tempo para que eles decidam;
o Mudanças bruscas e situações imprevistas podem desmotivá-los, por isso preferem que
as mudanças sejam introduzidas de forma gradual e que eles tenham tempo para se
adaptar;
o Eles gostam de ter momentos de privacidade para se concentrar e a presença de
interrupções, barulho ou desorganização provavelmente irão aborrecê-los;
o Ele não se sente a vontade com atitudes individualistas ou competitivas, nem tampouco
com confrontações diretas, posturas agressivas ou excesso de pressão;
o Eles esperam que as pessoas sejam tolerantes, pacientes e saibam se comunicar com
suavidade sem alterar o tom de voz;
o A observância de rotinas, métodos e processos irão agradá-los;
o Atitudes de cooperação, altruísmo e prestatividade conquistam a sua admiração e eles
esperam contar com o apoio das pessoas de seu convívio;
o Admiram também pessoas dedicadas como eles e esperam que elas sejam igualmente
perseverantes;
o Assim como eles são compreensivos com as falhas alheias, também esperam que
as pessoas não exagerem nas cobranças ou no nível de exigência;
73
o Eles também esperam que as pessoas se esforcem para manter a harmonia entre elas
e provavelmente não se sentirão tão à vontade em ambientes muito agitados e com muita
coisa acontecendo ao mesmo tempo.
• Forma como os analíticos se relacionam e preferem

o Eles gostam de ter as coisas sob controle e de assegurar
que tudo ocorra da maneira mais correta possível, portanto,
esperam que as pessoas lhes deem liberdade para agir de
forma mais sistemática, estruturada e seguindo o seu
raciocínio;
o Eles esperam que as pessoas compreendam o seu jeito
mais reservado e introspectivo de ser, e que respeitem os
seus momentos de privacidade e de silêncio para se concentrar;
o Como eles tem padrões elevados de qualidade e de expectativas, esperam que as
pessoas se preparem com antecedência para lhes apresentar suas ideias ou propostas de
forma lógica, estruturada, detalhada e precisa;
o Eles não são o tipo de pessoa que deixa escapar os detalhes, portanto esperam que as
pessoas também os observem;
o Eles não gostam de muito subjetivismo e esperam que as pessoas façam argumentações
baseadas em fatos concretos, lógicos, realistas, precisos e úteis;
o Consideram importante que as pessoas sejam bem específicas ao discordar deles e que,
neste caso, de preferência utilizem dados e testemunhos de especialistas no assunto;
o Gostam de planejar o futuro, mas tem que ser de forma bem estruturada para ter certeza
que tudo sairá como planejado;
o Não são muito de jogar conversa fora e provavelmente preferirão abordar assuntos
relacionados ao trabalho ou crescimento profissional;
o Acreditam que regras e os processos bem definidos garantem melhores resultados, por
isso gostam de criá-los e segui-los, esperando o mesmo das outras pessoas;
o Eles gostam de segurança e de garantias para evitar possíveis perdas ou erros futuros;
o Eles esperam que as pessoas compreendam o seu jeito de ser mais cauteloso e
comedido;
o Eles evitam conflitos, rejeitam qualquer tipo de agressividade e esperam que as pessoas
sejam polidas e controladas como eles;
74
o Pessoas pouco disciplinadas, desorganizadas e generalistas, que geralmente
argumentam de forma casual ou vaga, provavelmente irão ser motivo de afastamento;
o Críticas contundentes ou exposições desnecessárias vão contra o seu jeito recatado e
sensível de ser, podendo lhes causar constrangimento e desmotivação, portanto esperam
que as pessoas sejam delicadas, cordiais e discretas. Até mesmo elogios em público
também podem lhes causar certo constrangimento.
o Eles costumam agir com certa desconfiança com as pessoas que não lhe são muito
próximas, portanto, além de esperar que elas mantenham uma certa distância e lhes deem
garantias de que farão o que se comprometem a fazer, esperam que elas também lhe deem
tempo para constatar a sua credibilidade e construir de forma gradual uma relação de
confiança.
29. Praticando a inteligência interpessoal
Roteiro para
75
76
30. Roteiro sugerido para a devolutiva do relatório
1° ETAPA - Estabelecimento do rapport e alinhamento das expectativas

o Explicar que o objetivo da devolutiva é, por meio da teoria DISC e da
interpretação do relatório gerado pela pesquisa, aumentar o nível de
77
autoconhecimento do “cliente”, indicando caminhos para o seu
desenvolvimento pessoal e profissional.
o Avisar que não se trata de uma sessão de Coaching, embora o Analista
comportamental possa lançar mão de algumas técnicas, caso seja de seu
conhecimento e interesse.
Sugestão de perguntas
Qual a sua expectativa com o nosso encontro?

O que você espera receber com a análise do seu relatório?
2° ETAPA – Leitura e interpretação dos resultados iniciais do relatório

• Avaliar o nível de identificação do cliente com os resultados do relatório;
• Identificar os pontos de concordância e as possíveis divergências;
o Ler o texto de apresentação inicial do perfil;
o Pedir que o cliente marque os principais pontos de identificação e as eventuais
discordâncias.
Como foi responder a pesquisa?

Com quais características você mais se identificou?
Você acha que alguma não condiz com a forma como você geralmente
se comporta?
De 0 a 100%, o quanto que você acredita que se conhece realmente?

Faz sentido para você que pode haver características ainda não descobertas
ou reconhecidas?
3° ETAPA – Apresentação da teoria DISC e das características dos perfis

• Apresentar as características e comportamentos de forma geral e positiva de
modo a gerar receptividade e identificação;
o Explicação rápida sobre a história do DISC: Marston, 1928, Livro Emoções das
Pessoas Normais;
78
o Falar que o autor não criou o teste inicialmente, apenas a teoria com os padrões
de comportamentos e emoções observáveis;
o Explicar o gráfico de composição do perfil, apontando que as dimensões acima
de 25% é que determinam a composição. O equilíbrio, que é raro, aconteceria
se todas as quatro dimensões tivessem 25%;
o Apresentar as características mais acentuadas de cada perfil. Se desejar, usar
os slides de apresentação;
o Amenizar eventuais percepções negativas de uma baixa intensidade de perfil.
4° ETAPA – Avaliação da percepção do cliente em relação ao que ele precisa

desenvolver e direcionamento para o autodesenvolvimento
• Explorar as informações do Gráfico da Autopercepção da Exigência do Meio;
o Mostrar visualmente os gaps entre o perfil geral (verde), que é como ele está
se percebendo, e as exigências do meio (azul), que é como ele acha que
deveria estar;
• Verificar o nível de exigência isolado para cada dimensão e ir validando com o
cliente a sua percepção de o quanto que ele precisa “mudar” para ter um melhor
desempenho;
• Proceder com a navegação nas páginas do relatório de acordo a orientação nas
próximas páginas 80, 81 e 82;
• Analisar o mapa de Autodesempenho (Como acho que estou) com o foco inicial
nos pontos fortes;
o Explicar quais são os pontos fortes e quadrantes para cada dimensão;
• Analisar a sobreposição do mapa de Autodesempenho e Autodesempenho
desejado (Como acho que estou x Como acho que deveria estar) com o foco na
identificação dos principais gaps;
• A partir da identificação dos gaps, fazer perguntas que vislumbrem as
oportunidades de melhoria e direcione o cliente para o autodesenvolvimento;
Orientação para a navegação no relatório a partir do Gráfico de exigência do meio
79
80
81
• Confrontar a exigência do meio e a sobreposição dos mapas de Autodesempenho
com o Aproveitamento dos Pontos Fortes (A.P.F), perguntando ao cliente se ele
sente que está aproveitando todo o seu potencial;
• Analisar o índice de influência do ambiente (I.I.A), validando se o ambiente de
trabalho do cliente está favorável ou não.
82
Que pontos fortes e pontos fortes você reconhece ter como líder?
Que comportamentos e pontos fortes você acredita que deveria desenvolver?
Você acredita que no ambiente em que você se encontra hoje, seu potencial
está sendo totalmente aproveitado?
Você sente que está no lugar certo?
5° ETAPA – Orientação profissional por meio do Mapa de Compatibilidade

Profissional e dos Motivadores de Carreira
• Analisar o Mapa de Compatibilidade Profissional junto com o cliente explicando a
sua leitura de acordo com o seu perfil / coloração mais viva;
• Propor um direcionamento para as carreiras e profissões nas quais o cliente
possui mais probabilidade de atender os seus motivadores de carreira;
• Salientar que, dependendo do esforço empregado, todos nós podemos
desenvolver novos comportamentos e habilidades para se adaptar às exigências do
nosso meio e que, portanto, a proposta do mapa não visa de maneira alguma limitar
o potencial ou a escolha profissional dele;
• Salientar também que um mesmo curso universitário pode levar a diferentes
carreiras e profissões, cada uma com exigências técnicas e comportamentais
específicas que devem ser levadas em consideração para uma escolha mais
adequada;
• Analisar os textos dos motivadores de carreira abaixo do Mapa e aproveitar as
perguntas de reflexão nas diferentes possibilidades ou cenários desejados pelo
cliente.
6° ETAPA – Avaliação do estilo de liderança, alinhamento perceptivo por meio
do feedback 360° e análise dos demais índices
• Avaliar o Autopercepção da Exigência do Meio atualizado pela participação;
• Analisar as demais sobreposições dos Mapas de Autodesempenho, identificando
os pontos cegos e validando a autopercepção do cliente com a percepção alheia.
83
o Atualizar a identificação dos gaps, pontos de melhoria e pontos fortes a serem
desenvolvidas.
É possível que as outras pessoas estejam enxergando características no seu

modo de agir que você não está conseguindo visualizar no momento?
E agora avaliando a exigência do meio pelo seu ponto de vista e o dos outros,
que aprendizados e direcionamentos você consegue enxergar?
• Avaliar o tempo que falta e identificar que pontos ainda não analisados serão mais
valiosos para o autodesenvolvimento do cliente;
• Se o contexto indicar, analisar o gráfico de estilo de liderança, adotando os passos
de interpretação da 4° etapa. Validar os gaps, pontos fortes e dicas de
desenvolvimento como líder;
• Validar se a forma como o cliente toma as suas decisões está alinhada com o
meio;
• Pedir para o cliente ler o texto de como ele prefere que as pessoas se relacionem
com ele e explorar a possibilidade de aprendizado identificando os perfis e
preferências dos membros da equipe;
• Alguns índices estão mais voltados para a validação da pesquisa e podem se
encaixar mais no contexto de recrutamento e seleção, portanto, avaliar a
necessidade de aprofundamento.
84
31. Mapeamento de pontos fortes e competências comportamentais
para os cargos da empresa
INSTRUÇÕES – Fase 1 de 3:
1- O mapeamento de pontos fortes comportamentais de um cargo é definido pelo o
quanto você deseja que o(a) colaborador(a) que o ocupa tenha de cada uma dos
pontos fortes apresentados abaixo;
2- Nesta primeira fase você deve mapear os 12 pontos fortes ou perfis que denotam
comportamentos antagônicos ou opostos;
3- Observe que ao lado de cada ponto forte existe uma régua com um respectivo
cursor móvel;
4- Clique sobre cada cursor e posicione-os da esquerda para a direita para definir, de
zero a cem por cento, o quanto você deseja que o(a) colaborador(a) tenha de cada
ponto forte;
5- Leve em consideração que é rara a possibilidade de uma pessoa apresentar
simultaneamente quantidades expressivas de pontos fortes antagônicos. Portanto,
conscientize-se de que, quanto mais você exigir essa característica, mais você
estará restringindo a possibilidade de encontrar canditatos(as) para este cargo.
Para ter um bom desempenho, o(a) ocupante deste cargo deve ter:
Fase 2 de 3:
1- Agora você deve mapear mais 12 pontos fortes apresentadas abaixo que não
denotam necessariamente comportamentos antagônicos ou opostos;
2- Como na fase anterior, continue posicionando cada cursor para definir o quanto
você deseja que o(a) ocupante do cargo tenha de cada ponto forte.
85
Fase 3 de 3:
1- Nesta terceira e última fase você deve definir quais são os principais pontos
fortes e competências exigidas para o(a) ocupante do cargo;
2- Clique sobre os campos da coluna "seleção" para selecionar no mínimo 6 e no
máximo 12 pontos fortes principais;
3- Por meio desta seleção será gerado o Índice de Atendimento dos Principais
Pontos Fortes Exigidos - A.P.P.F.E. Com ele, você poderá avaliar se o(a) se o
ocupante do cargo, mesmo não possuindo exatamente o perfil mapeado, está
suprindo os principais pontos fortes e competências comportamentais exigidas para
o cargo.
Os principais pontos fortes e competências comportamentais para este cargo

são:
86
GLOSSÁRIO DOS PONTOS FORTES E COMPETÊNCIAS:
SOCIABILIDADE
✓ Focar mais nas pessoas e no desenvolvimento de relacionamentos;

✓ Possuir habilidades para socializar e fazer novas amizades;
✓ Ter habilidades para construir redes de networking e utilizar isso conscientemente
para acelerar seus resultados;
✓ Ser mais intuitivo na tomada de decisões, levando em consideração mais os
aspectos sociais e as emoções das pessoas envolvidas;
✓ Ter preferência para trabalhar em grupo e em ambientes mais interativos.
RACIONALIDADE
✓ Focar mais nas tarefas, processos e objetos;

✓ Possuir habilidade para construir raciocínios lógicos e facilidade para solucionar
questões que exijam maior reflexão;
✓ Ser mais reflexivo na tomada de decisões, levando em consideração fatos
concretos e reais;
✓ Agir mais com a razão do que com a emoção;
✓ Ter preferência por trabalhar sozinho e em ambientes mais reservados que
permitam uma maior concentração.
ESTABILIDADE
✓ Agir de forma mais consistente e previsível;

✓ Ser capaz de enfrentar problemas de maneira equilibrada;
✓ Ter mais facilidade para atuar em cargos ou ambientes que envolvam vários
processos e rotinas a serem observadas.
87
DINAMISMO
✓ Apresentar atitudes mais ágeis e espontâneas;

✓ Ser capaz de enfrentar problemas de forma mais versátil;
✓ Ter mais facilidade para desempenhar em ambientes movimentados e lidar com
situações que exijam um maior dinamismo;
✓ Ser capaz de atuar em vários projetos e funções simultaneamente, buscando agir
com mais agilidade.
CONCILIAÇÃO E CONSENTIMENTO
✓ Apresentar habilidades para negociar de maneira mais diplomática com

pensamento ganha-ganha;
✓ Saber compartilhar decisões e responsabilidades;
✓ Ter habilidade para agir de forma conciliadora e buscar consenso comum;
✓ Buscar promover a harmonia e a pacificação em ambientes e grupos;
✓ Ter facilidade para receber ordens e cumprir com o cronograma.
COMANDO E FIRMEZA
✓ Apresentar facilidade para comandar pessoas e assumir cargos de liderança;

✓ Ser capaz de liderar com postura enérgica e comando firme;
✓ Ter facilidade para enfrentar situações de conflito e pressão;
✓ Ter audácia para questionar e se impor quando necessário.
PRUDÊNCIA
✓ Agir com mais prudência e moderação, buscando segurança e embasamento em

suas ações;
✓ Apresentar atitudes mais conscientes e sensatas;
✓ Tomar decisões de maneira mais cautelosa, evitando possíveis erros e
contratempos.
88
OUSADIA
✓ Possuir coragem para correr riscos e aceitar novos desafios;

✓ Possuir atitude empreendedora e buscar inovações;
✓ Valorizar o pioneirismo naquilo que faz;
✓ Buscar ser mais audacioso nas negociações.
DETALHISMO
✓ Ser capaz de trabalhar com sistemas complexos e projetos que exijam um maior
nível de detalhes;
✓ Apresentar facilidade para solucionar problemas e encontrar possíveis erros que
precisam ser corrigidos;
✓ Possuir habilidade para finalizar, aprofundar e revisar trabalhos e projetos.
OBJETIVIDADE
✓ Estar acostumado a agir de forma mais prática, indo direto ao ponto sem perder
tempo com detalhes;
✓ Focar mais nos resultados e objetivos a serem atingidos.
CONCENTRAÇÃO E PRECISÃO
✓ Apresentar habilidade para se concentrar em tarefas específicas, sendo capaz de

analisar um número maior dados por um período de tempo mais prolongado;
✓ Buscar entregar seus trabalhos com precisão, priorizando a qualidade em relação
ao tempo de entrega;
✓ Predisposição para se especializar em sua área de interesse.
89
CARISMA
✓ Habilidade para atrair, contagiar e envolver pessoas pela maneira agradável,

simpática e destacada de agir;
✓ Capacidade para agir e se comunicar naturalmente de forma cativante,
despertando o interesse e admiração das pessoas;
SENSO DE URGÊNCIA
✓ Estar sempre atento e sensível aos prazos envolvidos;

✓ Estar habituado a tomar decisões rápidas, se preocupando em acelerar os
processos de gestão e liderança.
INDEPENDÊNCIA
✓ Ter facilidade para atuar em posições que requeiram autonomia e iniciativa própria;
✓ Estar habituado a agir de forma independente sem se prender a padrões pré-
estabelecidos.
PERSUASÃO
✓ Apresentar boa eloquência com facilidade para argumentar e expressar o seu ponto
de vista.
✓ Apresentar habilidade para influenciar e convencer pessoas;
ENTUSIASMO E MOTIVAÇÃO
✓ Estar habituado a agir de forma mais estimulante e contagiante;

✓ Apresentar habilidade para motivar pessoas com dinamismo, entusiasmo e
descontração.
90
FLEXIBILIDADE COM MUDANÇAS
✓ Ter flexibilidade para aceitar mudanças não planejadas;

✓ Apresentar facilidade para se adaptar à situações imprevistas e agir com
espontaneidade;
✓ Apresentar facilidade para atuar em cargos ou ambientes sem rotinas que exijam
uma maior flexibilidade de posições e tarefas a serem assumidas.
EXTROVERSÃO
✓ Estar habituado a agir com extroversão e desenvoltura diante de grupos ou

reuniões sociais;
✓ Ter facilidade para se expor e falar em público.
EMPATIA
✓ Possuir uma postura mais compreensiva e empática com facilidade para ouvir e se
colocar no lugar do outro;
✓ Buscar agir de forma mais prestativa com disposição para cooperar, aconselhar e
instruir;
PACIÊNCIA
✓ Ter paciência para enfrentar situações diversas, estando mais habituado a agir de
forma calma e tranquila;
✓ Apresentar tolerância e facilidade para lidar com diferentes personalidades e com
o público em geral.
PERSISTÊNCIA
✓ Ser capaz de se dedicar por mais tempo e perseverar rumo ao alcance de seus
objetivos;
✓ Estar habituado a finalizar os projetos iniciados, permanecendo-se firme frente aos
obstáculos e desafios durante a jornada.
91
PLANEJAMENTO
✓ Apresentar habilidade para fazer planos e desenvolver processos;

✓ Ser capaz de se preparar bem diante de projetos e trabalhos a serem executados,
definindo etapas, métodos e os meios necessários;
✓ Ter o hábito de agir de forma mais planejada e estruturada sem precipitações.
ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
✓ Estar habituado a agir de forma organizada com facilidade para seguir regras,
regulamentos e controles que visam uma maior eficiência nas ações a serem
executadas;
✓ Ser hábil para acompanhar e controlar ações, processos e tarefas por meio de
agendas, planilhas e sistemas.
DISCIPLINA
✓ Ser capaz de se manter focado nas tarefas necessárias para concretização de uma
meta sem se desviar e sem perder a motivação;
✓ Capacidade para seguir adiante com obediência às regras, planejamentos e com
firmeza e determinação, mesmo diante de circunstâncias adversas, dificuldades e
rotinas desgastantes.
92
32. Leitura dos índices comparativos entre o cargo e o colaborador
Autopercepção da Exigência do Meio – A.E.M
Retrata a autopercepção do colaborador com relação ao quanto que ele acredita que
o meio, representado pelos seus pares, líderes ou pessoas do seu convívio, está exigindo
que ele mude para apresentar um melhor desempenho. Uma A.E.M alta ou muito alta indica
uma maior exigência que pode provocar desmotivação, estresse ou queda de energia.
Portanto, nesses casos, pode também estar apontando para a necessidade de um plano
de ação com desenvolvimento comportamental, mudanças estratégicas ou relocação
profissional.
Por outro lado, uma A.E.M normal pode apenas estar exigindo pequenos ajustes de
melhoria, enquanto baixos resultados podem estar informando que a função está adequada
ao perfil do(a) colaborador(a). Entretanto, para perfis com maior dominância, é importante
estar em contato com novos desafios e visualizar cenários de crescimento. Neste caso,
portanto, um índice baixo pode também estar associado à desmotivação.
93
Aproveitamento dos Pontos Fortes – A.P.F
Retrata a AUTOPERCEPÇÃO do(a) colaborador(a) em relação ao quanto que ele(a)

acredita que as suas principais habilidades estão sendo requisitadas e bem aproveitadas.
Um índice muito baixo ou baixo sinaliza que o potencial do pesquisado está sendo
subaproveitado e isso, provavelmente, pode estar relacionado com algum nível de
desmotivação, baixos resultados, desvalorização, estresse, ociosidade ou baixa
produtividade. Já um índice alto indica que o(a) colaborador(a) percebe que suas
habilidades estão sendo requeridas e aproveitadas.
Índice de positividade e bem-estar – I.P.B
Com os avanços de diversos movimentos científicos, nunca ficou tão evidente que
colaboradores infelizes produzem menos. Este índice é gerado por meio da tradução da
pesquisa criada e disponibilizada no site https://www.authentichappiness.sas.upenn.edu/,
considerado o berço acadêmico do movimento conhecido como Psicologia Positiva. A
pesquisa busca avaliar o grau de positividade e bem-estar do indivíduo, levando em
considerações os pilares propostos pelo movimento: A quantidade e qualidade de emoções
positivas, o nível de engajamento na atividade profissional, a qualidade dos
relacionamentos, o senso de propósito e significado para a vida e o quanto que o individuo
se sente realizado.
Atendimento dos Pontos Fortes Exigidos – A.P.F.E
Indica o quanto que o(a) colaborador(a) está atendendo ou suprindo os principais

pontos fortes e competências comportamentais que foram mapeados pela empresa ou
instituição.
Compatibilidade do Perfil Comportamental – COMP.
São diversas possibilidades de combinação entre as dimensões DISC que geram o

perfil comportamental do(a) colaborador(a). Nesse sentido, algumas combinações são mais
próximas e podem ser mais compatíveis com o perfil desejado para o cargo. Se o perfil
mapeado for, por exemplo, Dominante influente, as demais combinações que apresentam
uma alta dominância serão mais compatíveis do que aquelas que não apresentam.
94
Índice de Compatibilidade Geral - I.C.G.
O Índice de Compatibilidade Geral leva em consideração tanto o percentual de

compatibilidade com o perfil mapeado, como o Atendimento dos Pontos Fortes Exigidos
(A.P.F.E). Trata-se da média aritmética desses dois índices e permite avaliar de forma mais
criteriosa o quanto que o candidato ou ocupante do cargo se aproxima do que está sendo
exigido no mapeamento pela empresa ou instituição. Se dois candidatos de um mesmo
cargo ou processo seletivo apresentarem, por exemplo, uma compatibilidade de perfil de
100%, será o Índice de Compatibilidade Geral que fornecerá o critério de desempate, pois
também leva em consideração o A.P.F.E.
95

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APOSTILA

ANALISTA COMPORTAMENTAL DISC

Formação de Analista Comportamental

1. A teoria D.I.S.C ........................................................................................................1

Definitivamente não é de hoje que buscamos compreender os mistérios e nuances

As pessoas com o estilo Dominante são diretas e

As pessoas com o estilo influente são faladoras,

As pessoas com o estilo Estável, assim como os

Comparativo de características entre uma alta e baixa dimensão DISC

Calmos e pacientes Versáteis

Cautelosos e precisos Dispostos a correr riscos

• As necessidades básicas secundárias:

Conexão PARADOXO Significância

As duas últimas necessidades básicas secundárias têm a ver com espiritualidade,

7. Quadro comparativo das características principais

• Principais características e pontos fortes como líderes:

Liderança por conexão e diálogo

• Principais características e pontos fortes como líderes:

• Principais características e pontos fortes como líderes:

• Possíveis comportamentos a serem trabalhados:

• Principais características e pontos fortes

9. O mapa de compatibilidade profissional

De acordo com o perfil comportamental do pesquisado, as áreas do mapa que

PRINCIPAIS MOTIVADORES DO PERFIL DOMINANTE:

COMANDO > DESAFIOS > DINAMISMO > STATUS > CONTROLE.

PRINCIPAIS MOTIVADORES DO PERFIL INFLUENTE:

RELACIONAMENTOS > EXPRESSIVIDADE > FLEXIBILIDADE > NOVIDADES > STATUS.

PRINCIPAIS MOTIVADORES DO PERFIL ESTÁVEL:

PRINCIPAIS MOTIVADORES DO PERFIL ANALÍTICO:

CONCENTRAÇÃO > PRECISÃO > ESPECIALIZAÇÃO > CONTROLE > SEGURANÇA.

10. Os motivadores de carreira

5- Independência e proatividade: se um dominante tiver que depender frequentemente dos

8- Reconhecimento por dinamismo e resultados: ele sabe que é somente sendo

9- Exclusividade e pioneirismo: ele certamente não é o tipo de pessoa que se contenta em

MOTIVADORES DO PERFIL INFLUENTE:

4- Oportunidades de socialização: para desenvolver os seus relacionamentos e ampliar o

7- Reconhecimento pelas habilidades interpessoais: como ele possui habilidades

8- Trabalho em equipe: ele gosta de interagir com pessoas e desenvolver relacionamentos,

9- Flexibilidade de atuação: um influente ficará mais motivado se assumir projetos ou

MOTIVADORES DO PERFIL ESTÁVEL:

1- Ritmo moderado e mudanças graduais: um profissional com o perfil estável é do tipo

2- Ambientes harmônicos e pacíficos: ele é de fácil convivência e espera conviver com

MOTIVADORES DO PERFIL ANALÍTICO:

2- Regras e regulamentos bem definidos: ele costuma ser detalhista, autodisciplinado e

6- Sistemas e mecanismos de controle: ele é do tipo que gosta de registrar todos os

8- Reconhecimento por habilidade técnica e precisão: ele é cuidadoso com praticamente

11. O relatório de mapeamento do perfil comportamental

• Parte 1: Capa e informações gerais de preparação para a leitura

• Parte 2: A composição dos perfis e a comparação com o que o meio está

• Parte 3: Identificação dos pontos fortes e avaliação do seu aproveitamento

• Parte 4: Análise do estilo de liderança comparando com a exigência do meio

• Parte 5: Análise do mapa de compatibilidade profissional

o Parte 6: Índices de validação da pesquisa, sugestão de pontos de melhoria e

• Parte 7: Análise da preferência do pesquisado no que tange às suas relações

Escala de variação para cada perfil

Extremamente alto: acima de 35,00%

Muito alto: de 30,00% a 34,99%

Alto: De 25,01% a 29,99% O texto de apresentação do pesquisado

Muito baixo: de 15,00% a 19,99 %

Extremamente baixo: abaixo de 14,99%

Compara a composição de perfis do pesquisado com a composição exigida pelo

Logo abaixo do Gráfico da Autopercepção da Exigência do Meio o relatório apresenta

Assim, o pesquisado pode ampliar a sua consciência a respeito das características