PLANO DE NEGCIOS PARA ABERTURA DE UMA LOJA DE LINGERIE
Trabalho desenvolvido para o Estgio Supervisionado do Curso de Administrao do Centro de Cincias Sociais Aplicadas - Gesto da Universidade do Vale do Itaja.
ITAJA SC, 2008
Meus Agradecimentos:
Agradeo a Deus pelo privilgio concedido a mim ao permitir-me a concluso deste curso; minha querida me Eli Von Muhlen pelo incentivo, carinho, dedicao e ajuda ao longo desse caminho; Ao meu amado esposo Alois Max Wagner pela compreenso, por acreditar no meu potencial, pelo amor, carinho e dedicao; Ao meu beb que est a caminho, que estava esperando a mame se formar para vir a este mundo; Agradeo tambm a amiga Brenda Wojciechowski Rodrigues, pelo aconchego nas horas difceis, pelo carinho e pelas risadas. Por fim, agradeo aos professores Edemir Manoel dos Santos, Clvis Demarchi e a professora Antnia Egdia de Souza minha orientadora, pela orientao, incentivo e ateno dispensada. Ento, lhes deixo um Muito Obrigado, com a certeza que nada foi em vo!
Agradeo todas as dificuldade que enfrentei; no fosse por elas, eu no teria sado do lugar...... As facilidades nos impedem de caminhar. Mesmo as crticas nos auxiliam muito.
Chico Xavier
4 EQUIPE TCNICA
a) Nome do estagirio Luciana Von Muhlen da Silva
b) rea de estgio Administrao Geral
c) Supervisor de campo Edemir Manoel dos Santos
d) Orientador de estgio Prof. Antnia Egidia de Souza
e) Responsvel pelos Estgios em Administrao Prof. Eduardo Krieger da Silva, MSc
5 DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA
a) Razo social Universidade do Vale do Itaja UNIVALI Pr-Incubadora de Empresas Univali
c) Setor de desenvolvimento do estgio Gesto de Projetos
d) Durao do estgio 240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo Edemir Manoel dos Santos - Gerencia da Pr-Incubadora
f) Carimbo e visto da empresa
AUTORIZAO DA EMPRESA
ITAJA, 17 DE NOVEMBRO DE 2008.
A Pr-Incubadora de Empresas Univali, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itaja UNIVALI, A PUBLICAR, em sua Biblioteca ou em outros espaos de publicao, o Trabalho de Concluso de Estgio, executado durante o Estgio Supervisionado pela acadmica Luciana Von Muhlen da Silva.
Edemir Manoel dos Santos Gerencia da Pr-Incubadora
RESUMO
Este trabalho apresenta um plano de negcios para implantao da loja de lingerie Boldness Moda ntima. O objetivo foi analisar a viabilidade da instalao de uma loja de moda ntima no municpio de Itaja SC. A tipologia do trabalho caracteriza-se como uma proposio de planos com enfoque qualitativo e aporte quantitativo. Para a coleta de dados utilizou fontes primrias e secundrias. As fontes primrias foram por meio de aplicao de questionrios e as fontes secundrias anlise de informaes disponveis em instituies como: IBGE, SEBRAE. A anlise dos dados foi realizada com o auxlio de ferramentas de estatsticas e anlise de contedo e o plano de negcios foi elaborado atravs do Software SEBRAE - MG. Com o resultado da pesquisa verificou-se a viabilidade do negcio.
Palavras-chave: Empreendedorismo; plano de negcios; moda ntima.
LISTA DE ILUSTRAES
Quadro1: Roteiro esquematizado para o projeto do negcio................................. 22 Figuras1: Variveis que influenciam o ambiente organizacional ............................ 25 Figura 2: Componentes do microambiente ............................................................ 27 Figura 3: O processo de construo de cenrios industriais.................................. 29 Figura 4: Cadeia de Valores Genrica ................................................................... 31 Quadro 2: Matriz SWOT......................................................................................... 32 Figura 5: Estratgia Competitiva ............................................................................ 33 Quadro 3: Diferenas entre viso e misso............................................................ 35 Quadro 4: Fornecedores ........................................................................................ 53 Quadro 5: Variveis analisadas.............................................................................. 54 Quadro 6: Concorrentes de moda ntima em Itaja................................................. 56 Quadro 7: Modelo adaptado da matriz Swot .......................................................... 57 Figura 6: Foto do prdio onde ser instalada a loja ............................................... 63 Quadro 8: Investimento inicial ................................................................................ 68 Quadro 9: Projeo de resultados.......................................................................... 69 Quadro 10: Relao entre compra e venda............................................................ 70
SUMRIO
1 INTRODUO............................................................................... 11 1.1 Problema de Estgio................................................................. 12 1.2 Objetivos.................................................................................... 12 1.2.1 Objetivo Geral........................................................................... 12 1.2.2 Objetivos Especficos ............................................................... 12 1.3 Aspectos Metodolgicos .......................................................... 13 1.3.1 Caracterizao da Pesquisa..................................................... 13 1.3.2 Populao e amostra................................................................ 13 1.3.2 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados................... 14 1.3.3 Tratamento e anlise dos dados............................................... 14 2 REVISO TERICA...................................................................... 16 2.1 Empreendedorismo................................................................... 16 2.1.1 Caractersticas e perfil do empreendedor ................................. 17 2.1.2 Caractersticas das Micro e Pequenas Empresas..................... 19 2.2 Plano de Negcios..................................................................... 21 2.2.1 Etapas do plano de negcios.................................................... 23 2.2.1.1 Sumrio executivo.................................................................................... 23 2.2.1.3 Definio do negcio................................................................................ 34 2.2.1.4 Equipe gerencial....................................................................................... 36 2.2.1.5 Plano operacional..................................................................................... 38 2.2.1.6 Plano de marketing................................................................................... 39 2.2.1.7 Plano financeiro........................................................................................ 41 3 PLANO DE NEGCIOS PARA ABERTURA DE UMA LOJA DE LINGERIE ......................................................................................... 45 3.1 Caracterizao da Organizao................................................ 45 3.1.1 Histrico do MEU e a Pr- Incubadora de Empresas da Univali46 3.2 Diagnstico do ambiente.......................................................... 47 3.2.1 Macroambiente......................................................................... 48 3.2.2 Ambiente setorial ...................................................................... 53 3.2.2.1 Entrantes potenciais................................................................................. 53 3.2.2.2 Fornecedores ........................................................................................... 53 3.2.2.3 Compradores............................................................................................ 54 3.2.2.4 Concorrentes............................................................................................ 55 10 3.2.3 Matriz SWOT............................................................................ 57 3.3 Sumrio Executivo .................................................................... 59 3.3.1 Estrutura da Empresa............................................................... 59 3.3.2 Gesto e Equipe profissional .................................................... 59 3.3.3 Mercado potencial As oportunidades..................................... 60 3.3.4 Elementos de diferenciao...................................................... 60 3.3.5 Projeo de vendas.................................................................. 61 3.3.6 Rentabilidade e projees financeiras ...................................... 61 3.4 Descrio do empreendimento ................................................ 61 3.4.1 Definio do negcio ................................................................ 61 3.4.2 Localizao e infra-estrutura..................................................... 62 3.4.3 Estrutura legal .......................................................................... 63 3.5 Gerncia e equipe profissional................................................. 64 3.6 Plano operacional...................................................................... 65 3.7. Aes de marketing.................................................................. 66 3.7.1 Produto..................................................................................... 66 3.7.2 Preo........................................................................................ 66 3.7.3 Promoo................................................................................. 67 3.7.4 Praa........................................................................................ 67 3.8 Anlise Financeira..................................................................... 67 3.9 Anlise de Investimento............................................................ 69 4 CONSIDERAES FINAIS ........................................................... 71 5 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................. 73 APNDICES ..................................................................................... 77 Apndice A Instrumento de coleta de dados ............................. 77 Apndice B Grfico dos resultados da pesquisa realizada com 100 clientes em potencial ....................................................... 79 Apndice C Plano de negcios .......... Erro! Indicador no definido. 1 INTRODUO O mercado est crescendo e os consumidores cada vez mais exigentes, as empresas precisam se adaptar as mudanas para enfrentar a concorrncia. Maximizar a qualidade dos produtos e servios possibilita rentabilidade e estabilidade da organizao, desde que ela se adapte as mudanas e busque alternativas inovadoras. Sendo assim, os gestores precisam ser criativos e inovadores para no s se manter no mercado, mas tambm criar oportunidades. Muitas vezes o gestor de uma empresa no empreendedor, no arrisca, no inova, e isso faz muitas vezes perder o seu espao no mercado. Em funo desse novo contexto tem surgido no meio acadmico e empresarial o debate sobre o fenmeno empreendedor. relevante destacar que esse debate tornou-se fundamental, porque o empreendedor capaz de identificar e desenvolver oportunidades de mercado. As oportunidades de mercado so percebidas pelos empreendedores atravs de algumas tcnicas, entre elas o plano de negcios. O plano de negcios fundamental na hora de determinar os recursos necessrios para abrir uma empresa. Ele permite analisar a situao atual e ento formular aonde quer chegar, levando em considerao o ambiente interno e externo o qual as organizaes esto expostas. O plano deve ser seguido sempre, mas nos primeiros anos de vida tem-se que ter uma ateno especial, para que o negcio se fortalea. Este trabalho, foi elaborado com um plano de negcios do software SEBRAE- MG, e desenvolvido dentro do MEU- Movimento Empreendedor da Univali, o qual possibilita o desenvolvimento de projetos incubados. Nesse sentido, imprescindvel que haja um administrador empreendedor na organizao para aproveitar as oportunidades sem medo de errar, pois muitos administradores no so empreendedores o que faz com que muitas empresas no evoluam e podem at quebrar. A atualizao permanente e aperfeioamento dos conhecimentos e atitudes, acerca de novos mtodos e tcnicas para inovar podem significar muito e at tornar uma pequena empresa em uma grande empresa. Diante desse contexto a proposta de estgio desenvolver um plano de negcios para a abertura de uma loja de lingerie. 12 1.1 Problema de Estgio No Brasil a mortalidade das micro e pequenas empresas tem sido alvo de anlise e discusso no meio acadmico e empresarial. As causas de fracasso, segundo especialistas como Dolabela (1999), Dornelas (2001) so: incompetncia gerencial, inexperincia em gerenciamento, localizao errada, entre outras. Diante dessas colocaes, percebe-se a necessidade de um plano de negcios para iniciar um empreendimento. O plano de negcios nada mais do que o mapa dos caminhos do empreendimento para o empreendedor acompanhar e auxiliar o desenvolvimento e crescimento de sua empresa. Dornelas (2001), afirma que plano de negcios um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcio que ser seguindo na empresa. Acrescenta-se ainda que o plano de negcios busca minimizar erros e melhorar o desempenho das empresas. Diante das questes destacadas acima o problema de estudo que se estabelece o seguinte: quais so as variveis que se deve analisar para a abertura de uma loja de lingerie? E quais so os fatores crticos de sucesso?
1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo Geral
O presente trabalho de concluso de curso teve como objetivo geral, elaborar um plano de negcios para a implantao da empresa Boldness Moda ntima.
1.2.2 Objetivos Especficos
Realizar um diagnstico do ambiente. Definir o negcio. Estabelecer misso e viso. Definir aes de marketing. 13 Definir plano de Recursos Humanos. Definir plano financeiro.
1.3 Aspectos Metodolgicos Nesta parte do trabalho sero apresentados os aspectos metodolgicos contemplados pelos seguintes itens: caracterizao da pesquisa, contexto e participantes, procedimentos e instrumentos de coleta de dados e por fim, tratamento e anlise dos dados.
1.3.1 Caracterizao da Pesquisa
Para a proposta do presente trabalho a tipologia mais recomendada a proposio de planos. A proposio de plano tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas encontrados, e contribuir com o conhecimento cientfico. De acordo com Roesch (1999, p. 75), so considerados estudos constantes nesta categoria as propostas, sistemas, manuais e programas. Tendo definido o plano possvel partir para a abordagem a ser utilizada que foi qualitativo com aporte quantitativo. Segundo Richardson possvel afirmar sobre a anlise qualitativa que: [...] os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interao de certas variveis, compreender e contribuir no processo de mudana se determinado grupo e possibilitar, em maior nvel de profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivduos. (RICHARDSON, 1999, p.80).
Em suma, este estudo uma pesquisa qualitativa com aporte quantitativo, que se concretizou por meio de uma proposio de planos, o qual foi um plano de negcios para a implantao de uma loja de moda ntima na cidade de Itaja-SC.
1.3.2 Populao e amostra
A populao participante do estudo se constitui de potenciais clientes. Para Pries (2007) populao o conjunto de pessoas que residem em determinado territrio, que pode ser uma cidade, um estado, um pas ou mesmo o planeta como 14 um todo. Ela pode ser classificada segundo sua religio, nacionalidade, local de moradia e atividade econmica, a populao tem seu comportamento e suas condies de vida retratada atravs de indicadores sociais. Segundo dados da SEMI (2007), no Municpio de Itaja so 171.199 habitantes, sendo que o nmero de mulheres de 87.215 e de homens 83.984. Para Gil (2002), o tamanho da amostra adequada para um nvel de confiana de 95%, neste caso, pode ser apresentado atravs do clculo da amostra (n = 1x50x50/5), considerando uma margem de erro de +/- 10% tem-se uma amostra de 100 participantes, todas do sexo feminino, considerando este o pblico alvo da proposta.
1.3.2 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
No caso especifico desse trabalho a coleta os dados ocorreu de duas formas: fontes primrias e fontes secundrias. Para Mattar (2000, p. 48), as fontes primrias so aquelas que so coletados pela primeira vez, enquanto os secundrios j serviam a outros objetivos e sero utilizados para melhorar o entendimento da pesquisa, ou dar-lhe o apoio necessrio. Nesse sentido, para o propsito do trabalho utilizou-se questionrio para identificar os potenciais clientes. Esse tipo de instrumento favorece a coleta de dados, garantindo ao pesquisador maior flexibilidade e permitindo que aproveite melhor a resposta dos questionados, j que conforme Richardson (1999, p. 68), a coleta de dados tem como objetivo a obteno da realidade que se deseja pesquisar. E para as fontes secundrias utilizaram-se documentos de instituies como: IBGE, SEBRAE, CDL, Banco Central, Jornal Gazeta mercantil, Revista Conjuntura econmica.
1.3.3 Tratamento e anlise dos dados
Para o tipo de trabalho que se realizou as tcnicas de anlise de dados mais adequadas so de dois tipos: anlise de contedo e tcnicas estatsticas. Para tratar os dados secundrios melhor alternativa para anlise dados a anlise de contedo, que na viso de Roesch (1999) permite investigar o tema em profundidade. A segunda possibilidade fazer uso dos mtodos estatsticos que na 15 viso Roesch (1999) essa tcnica usada para tratar dados quantitativos. A abordagem quantitativa ser usada para realizar pesquisa com os clientes em potenciais.
2 REVISO TERICA Este captulo fundamenta a pesquisa baseado na concepo de vrios autores sobre empreendedorismo e plano de negcios.
2.1 Empreendedorismo O processo pelo qual as pessoas iniciam e desenvolvem um negcio conhecido como empreendedorismo. Esse conceito muito mais amplo e aborda vrios aspectos, tendo como base a antecipao dos fatos e a viso futura do negcio. Na viso de Dolabela (1999, p. 40), o empreendedorismo trata-se de um fenmeno cultural, ou seja, ele o resultado dos hbitos, prticas e valores das pessoas. Pode-se dizer que existe pessoas com maior tendncia empreendedora do que outras. A questo levantada na pesquisa que se pode aprender a ser empreendedor a partir da convivncia com outros empreendedores, ou seja, atravs de rede de relacionamentos. Dentro do mesmo enfoque Dornelas (2001, p. 23) afirma que em todo o mundo, o interesse pelo empreendedorismo se estende alm das aes dos governos nacionais, atraindo tambm a ateno de muitas organizaes multinacionais. Por essa razo, Souza e Guimares (2006), propem um desafio de buscar entender as razes que determinam, incentivam ou limitam a ao empreendedora que de importncia, principalmente, para pases como o Brasil, que buscam consolidar um processo de desenvolvimento econmico e social sustentvel. Chiavenato (2004) relata que o empreendedorismo busca constante por oportunidades, como o custo de pesquisa s vezes invivel para muitos microempresrios necessrio observar a viabilidade do negcio que j se tem em mente ou procurar nichos de mercado e a partir da desenhar um plano de negcios. O termo empreendedorismo, na viso de Gimenez (2000, p. 10), o estudo da criao e da administrao de negcios novos, pequenos e familiares, e das caractersticas e problemas especiais dos empreendedores. Nesse sentido, Dolabela (1999) argumenta que o empreendedorismo utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil suas origens, seu 17 sistema de atividades, seu universo de atuao. E o empreendedor tido como gerador de riquezas, seja na transformao de conhecimento em produtos ou servios, na gerao do prprio conhecimento ou na inovao em outras reas. Ele tambm afirma que: [...] o empreendedorismo deve conduzir ao desenvolvimento econmico, gerando e distribuindo riquezas e benefcios para a sociedade. Por estar constantemente diante do novo, o empreendedor evolui atravs de um processo interativo de tentativa e erro; avana em virtude das descobertas que faz, as quais podem se referir a uma infinidade de elementos, como novas oportunidades, novas formas de comercializao, vendas, tecnologia, gesto etc. (DOLABELA, 1999, p. 45).
Segundo pesquisa SEBRAE (2004), a capacidade empreendedora, formada por atributos como criatividade, perseverana e coragem de assumir riscos no negcio, condio fundamental de sucesso para empresrios e seus negcios. Empreendedorismo envolve liderana, identificao de oportunidades, bem como o aproveitamento dessas para criar riqueza (GIMENEZ, 2000, p. 11). Alm disso, quando se fala de empreendedorismo deve-se lembrar de pessoas como Jean-Baptiste Say [1827], que considerado o pai do empreendedorismo, e o economista austraco Schumpeter [1934], que relanou as idias sobre o empreendedor e seu papel no desenvolvimento econmico (DOLABELA, 1999, p. 67). Acrescenta-se ainda que no se pode falar em empreendedorismo sem falar de empreendedores, pois, so estas aes de pessoas que no tem medo inovar e arriscar que possibilitam desenvolvimento para a organizao e em conseqncia para a sociedade. E quanto maior o risco do empreendedor, maior ser o seu lucro.
2.1.1 Caractersticas e perfil do empreendedor
O perfil do empreendedor est relacionado com pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois dotado de sensibilidade para os negcios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades (CHIAVENATO, 2004, p. 5). J para Dornelas (2001), o empreendedor possui uma percepo apurada, direo, dedicao e muito trabalho dessas pessoas que fazem toda a diferena no mundo dos negcios. 18 Os empreendedores so pessoas diferenciadas, que possuem motivao, e so apaixonadas pelo que fazem no se contentam em ser mais um na multido, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um legado (DORNELAS, 2001). Sendo assim, para Souza e Guimares (2006), o empreendedor precisa inovar para ser competitivo, uma forma de insero na sociedade. Esse perfil interpretado como o lder que orienta estrategicamente, e no mais controlar, mas sim, desenvolver potenciais pessoais e profissionais de cada membro da organizao oportuno lembrar que, o fato de ser um empresrio no quer dizer necessariamente que um empreendedor, pois o empreendedor tem um perfil inovador, e esta sempre criando uma nova situao para sua empresa ou trabalho, enquanto o empresrio est mais preocupado com os aspectos operacionais da administrao do negcio (SOUZA e GUIMARES, 2006). . Para McClelland (apud SOUZA e GUIMARES, 2006, p. 17) h algumas caractersticas essenciais do empreendedor como: buscar oportunidades, correr riscos, criatividade, iniciativa, inovao, liderana, necessidade de realizao e proatividade. Desta forma, o autor descreve o empreendedor como sendo fundamental para criar oportunidade e para abertura de novos negcios. J para Malheiros, Ferla e Cunha (2003), as caractersticas bsicas do empreendedor ter iniciativa, persistncia, especializao, persuaso e capacidade de assumir riscos, os empreendedores no fogem aos obstculos. Imaginam caminhos novos, diferentes; mudam ou criam valores (MALHEIROS, FERLA e CUNHA, 2003, p.22). De acordo com Tachizawa e Faria (2002, p.26), empreendedores so pessoas que fazem a diferena, que realizam que fazem acontecer, que desenvolvem sua capacidade de superar limites. Acrescenta-se ainda que para Malheiros, Ferla e Cunha (2003, p. 22), empreendedores so pessoas capazes de sonhar e transformar sonhos em realidade. Identificam oportunidades, agarram-nas, buscam recursos e transformam tais oportunidades em negcios. Nem todas as pessoas tm capacidades de gerar idias e implant-las. Outros tm muitas idias e no tem oportunidade de expor as idias existentes, sendo que a liberao da criatividade dos empreendedores pode ser considerada um dos recursos mais eficientes para a produo de bens e servios, pelo qual se podem solucionar os problemas scio-econmicos de um pas (DEGEN, 1989). 19 fcil notar a importncia do empreendedor para a economia de um pas. De acordo com Degen (1989), ele a pea fundamental na construo de riqueza e garante, medida que produz e oferece servios e o bem estar da sociedade. Nesse sentido, para que um empreendimento tenha xito necessrio um conjunto de fatores, que envolve o entendimento do empreendedor de todo o processo gerencial, bem como um nvel de conhecimento que lhe permita conduzir as atividades gerenciais necessrias ao negcio (TACHIZAWA e FARIA, 2002).
2.1.2 Caractersticas das Micro e Pequenas Empresas
Ao analisar as mudanas tributrias, efetuadas pelo governo pode-se identificar um cenrio obscuro para as micro e pequenas empresas. O principal motivo da maioria dos fechamentos das empresas envolve questes trabalhistas e fiscais. Os empresrios, em diversas ocasies, ficam em dvida entre enfrentar os constantes e macios aumentos de tributos, omitirem informaes ao fisco ou migrar definitivamente para a informalidade (PRIESS, 2007). Segundo Dolabela (1999), na dcada de oitenta com a reduo do ritmo de crescimento da economia, aumentou o nvel de desemprego, os pequenos negcios passaram a ser considerados uma alternativa para mo de obra excedente, fazendo surgir ao final da dcada novas formas e mais concretas para incentivar a abertura de micro e pequenas empresas na economia. Pesquisa SEBRAE (2004) revela que anualmente so formadas no Brasil em torno de 470 mil novas empresas. Dados desta mesma pesquisa apresentam taxa de mortalidade de 49% para empresas com at dois anos de existncia, 56,4% para empresas com at trs anos de existncia, e 59,9% para empresas com at quatro anos de existncia. As empresas nascentes, mesmo outras que desejam se expandir, um desejo natural de muitos brasileiros, acaba se debatendo com um nmero elevado de impostos e a no menos absurda burocracia. O que se v que uma empresa, sediada em qualquer parte do pas, obrigada a arcar, no mnimo, com quatro impostos federais (PIS, Cofins, Contribuio Social e Imposto de Renda), alm de outros estaduais (como o ICMS) e municipais (ISS, por exemplo), somando oito tributos, sem incluir outras taxas (PRIESS, 2007). 20 Para Motta (2000), a diversidade de critrios utilizados pelas instituies que regulamentam e tributam as MPEs causam complicaes para os empreendedores. Isso porque as empresas recebem incentivos do Governo Federal, Estadual e Municipal, porm os critrios adotados so diferentes para cada uma. Sendo assim, frequentemente uma microempresa para fins de IR (imposto de Renda) no se enquadra nos limites de iseno do ISS (Imposto sobre Circulao de Mercadorias e sobre Prestao Servios de Transporte Interestadual, Intermunicipal e de Comunicao), ou seja, considerada microempresa para o governo federal, mas no para o governo estadual. A lei (n. 8.383, de 30 de dezembro de 1991), descreve o incentivo e facilidade operacional das empresas de pequeno porte. A organizao considerada microempresa aquela cujo faturamento anual no ultrapasse o valor de 96.000 Ufir (Unidade Fiscal de Referencia), ou R$ 120.000,00 (cento e vinte mil reais), ou outro limite que venha a ser alterado por nova lei (CHIAVENATO, 2004, p.47). De acordo com Tachizawa e Faria (2002), o nmero de microempresas cresceu muito e representava em 2002, 97% das novas organizaes abertas no pas. Esse nmero representativa, e expressa a alterao do cenrio econmico, onde a freqncia com que ocorre intensa. Alm disso, uma das tendncias mais significativas para os prximos anos so as grandes organizaes tornarem-se obsoletas. Eles afirmam que elas podero ser grandes demais para serem administradas, para mudarem e para se adaptarem s novas regras de produtividade e eficcia empresarial (TACHIZAWA e FARIA, 2002, p.11). Dentro dessa linha de pensamento, Cunha e Ferla (1997) afirmam que as razes para o crescimento das micro, pequenas e mdias empresas so muitas, alm da inatividade das grandes empresas. Entre os fatores citados esto s mudanas de comportamento dos indivduos, caracterizado pelo constante crescimento e diversidade da sociedade; a mudana nas indstrias devido revoluo da tecnologia, a falncia do setor pblico e estatal, eliminando os empregos; e a prpria mentalidade do brasileiro, que sonha em abrir o seu prprio negcio. O crescimento acelerado das MPEs altamente benfico. Os argumentos em favor dessas organizaes tm aumentado consideravelmente em razo da 21 fragmentao do mercado em nichos e segmentos de clientes (TACHIZAWA e FARIA, 2002). O empreendedor surge como estimulo ao desenvolvimento econmico e social do pas, pois ele o mecanismo acionador dos processos que devero encadear uma serie de aes e transformaes e que muito provvel que esse processo inicie com micro e pequenas empresas (DOLABELA, 1999). A tendncia atual o oferecimento de produtos e servios customizados, visando total satisfao dos clientes.
2.2 Plano de Negcios Para iniciar e desenvolver um negcio necessrio o planejamento, uma das mais importantes atividades do empreendedor. no plano de negcios que a organizao define aonde ela quer chegar e identificar as oportunidades de negcio. Chiavenato (2004, p.127) apresenta algumas orientaes relativas ao plano de negcios como: [...] Todos os planos tm um propsito comum: a previso, a programao e a coordenao de uma seqncia lgica de eventos, os quais se bem sucedidos, devero conduzir ao alcance do objetivo que se pretende. Geralmente o plano um curso predeterminado de ao sobre um perodo especificado de tempo e proporcionam respostas as seguintes questes: o que, quando, como, onde e por quem. Na verdade uma tomada antecipada de decises sobre o que fazer, antes de a ao ser necessria. Planejar consiste em simular o futuro desejado e estabelecer previamente os cursos de ao necessrios e os meios adequados para atingi-los.
Destaca-se tambm que o plano de negcios o conjunto de dados e informaes sobre o futuro empreendimento, que define suas principais caractersticas e condies para proporcionar uma anlise da sua viabilidade e dos seus riscos, bem como para facilitar a sua implementao (CHIAVENATO, 2004). Para entender os empreendedores preocupados com o futuro de sua organizao, foram criados mtodos com o objetivo de facilitar ou sistematizar as informaes, de modo que sejam utilizadas para a tomada de deciso estratgica (BIAGIO e BATOCCHIO, 2003). Pauline e Veronez (apud BIAGIO e BATOCCHIO, 2003, p.29), afirmam que a principal razo do fracasso de um empreendimento a falta de planejamento 22 adequado. Para dar vazo e efetivar o processo de planejamento criou-se um importante instrumento de gesto, denominado plano de negcios. O plano de negcios um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcios que o sustenta. Sua elaborao envolve um processo de aprendizagem e auto-conhecimento, e ainda permite ao empreendedor situar-se no ambiente de negcios (DORNELAS, 2001). O plano de negcios para Chiavenato (2004, p. 128) uma espcie de visualizao de uma idia, um pequeno check list para no deixar passar nada despercebido. Nesse sentido para que um plano de negcios seja eficaz preciso responder os seguintes questionamentos: 1. Ramo de atividade: Por que escolheu este negcio? 2. Mercado consumidor: Quem so os clientes? O que tem valor para o cliente? 3. Mercado fornecedor: Quem so os fornecedores de insumos e servios? 4. Mercado concorrente: Quem so os concorrentes? 5. Produto/servio a serem ofertados: Quais so as caractersticas dos produtos/servios ofertados? Quais so os seus usos menos evidentes? Quais so as vantagens e desvantagens diante dos clientes? Como criar valor para o cliente por meio dos produtos/servios? 6. Localizao: Quais so os critrios para avaliao do local ou do ponto? Qual a importncia da localizao para seu negcio? 7. Processo operacional: Como sua empresa vai operar etapa por etapa? (Como fazer?); Como fabricar? Como vender? Como fazer o servio? Qual trabalho ser feito? Quem o far? Com que material? Com que equipamento? Quem tem conhecimento e experincia no ramo? Como fazem os concorrentes? 8. Previso de produo, previso de vendas ou previso de servios: Qual a necessidade e a procura do mercado? Qual a sua provvel capacidade de produo? Qual a disponibilidade de matrias-primas e de insumos bsicos? Qual o volume de produo/vendas/servios que voc planeja para seu negcio? 9. Anlise financeira: Qual a estimativa de receita da empresa? Qual o capital inicial necessrio? Quais so os gastos com materiais? Quais so os gastos com pessoal de produo? Quais so os gastos gerais de produo? Quais so as despesas administrativas? Quais so as despesas com vendas? Qual a margem de lucro desejada? Quadro1: Roteiro esquematizado para o projeto do negcio Fonte: CHIAVENATO, 2004, p. 128.
Antes de montar o negcio, necessrio mapear e obter o perfil dos compradores, fornecedores e concorrentes. Elaborar um plano de negcios com o maior nmero de detalhes possveis e verificar sua real viabilidade fundamental para o sucesso do futuro empreendimento.
23 2.2.1 Etapas do plano de negcios
O plano de negcios movimenta todos os dados necessrios para montar um negcio e atravs dele que se pode identificar onde se est situado no mercado e para onde se quer ir. De acordo com Dornelas (2001), no existe uma estrutura rgida e especifica para a elaborao de um plano de negcios, pois cada negcio possui particularidades e semelhanas, sendo impossvel estabelecer um modelo padro que seja aplicvel a qualquer tipo de negcio. Nesse sentido, Biagio e Batocchio (2003) afirmam que no existe um tamanho ou composio ideal de um plano de negcios. Cada empresa deve procurar o que melhor convm, considerando seus objetivos e sua forma de utilizao. As etapas que compem um plano de negcios devem estar ordenadas de forma lgica, a fim de facilitar o seu entendimento. Quanto mais sucinto e claro as etapas melhor a compreenso do leitor. Cabe destacar que um plano de negcios vivel deve conter as seguintes etapas: sumrio executivo, descrio do negcio anlise de mercado, equipe gerencial, plano operacional, plano de marketing e plano financeiro.
2.2.1.1 Sumrio executivo
O sumrio executivo a principal seo do plano de negcios. Ele apresenta ao pblico alvo os objetivos do plano de negcios e, portanto deve ser claro, revisado vrias vezes e deve conter uma sntese do que ser apresentado, preparando o leitor e o atraindo para uma leitura com mais ateno e interesse. Segundo Dornelas (2001), o sumrio executivo a principal seo do plano de negcios, deve apresentar uma sntese, preparando o leitor e o atraindo para uma leitura com mais ateno e interesse. De acordo com Biagio e Batocchio (2003), o sumrio executivo deve ocupar apenas uma pgina, sendo composto de partes, e no mximo cinco pargrafos. Na primeira parte deve-se fazer uma apresentao do negcio; na segunda parte, descrever o porqu da empresa ter elaborado o plano; na terceira e ltima parte, deve-se 24 apresentar uma sntese da anlise do mercado e das condies financeiras da empresa, ressaltando os pontos favorveis para o sucesso do empreendimento.
2.2.1.2 Anlise de mercado
As empresas normalmente esto inseridas em um mercado competitivo, onde vrias empresas atuam no mesmo ramo de atuao, por isso, de fundamental importncia a analise do ambiente (OLIVEIRA, 2007). As empresas no esto sozinhas elas operam em um ambiente o qual deve ser analisado ao investir em um novo negcio. A anlise de mercado pode ser dividida em macroambiente e microambiente os quais influenciam direta ou indiretamente nas empresas. A anlise do macroambiente o mais amplo e difcil de anlise, pois tem como objetivo detectar, monitorar e analisar os eventos correntes e as tendncias futuras, que possam criar oportunidades ou representar ameaas ao empreendimento. Este nvel de ambiente externo proporciona influencias mais amplas e significativas na vida de uma organizao (TAVARES, 2005, p. 127). O macrombiente composto de variveis que interagem entre si como as variveis econmicas, tecnolgica, sociais, culturais, legais, demogrficas e ecolgicas. Todas essas variveis causam impactos em todas as empresas, por isso, tambm pode ser definido como ambiente geral (CHIAVENATO, 2008). Podemos identificar essas variveis na pgina seguinte:
25
Figuras1: Variveis que influenciam o ambiente organizacional. Fonte: Chiavenato, 2008, p. 32
As variveis econmicas esto relacionadas com os eventos econmicos como Produto Interno Bruto (PIB), inflao, juros, cmbio, balana comercial, desenvolvimento ou recesso econmica, entre outros, que influenciam direta ou indiretamente as empresas, independente de seu tamanho (OLIVEIRA, 2007; TAVARES, 2005). J as variveis legais segundo Chiavenato (2008), constituem um conjunto de leis e normas que regulam as atividades dos negcios, seja quando o negocio nacional ou quando o negcio envolve comercio exterior. E ainda h a legislao municipal, estadual e federal, que deve ser obedecida pelas empresas. As variveis sociais para Chiavenato (2008) esto relacionadas com os eventos sociais como melhoria na educao, sade, previdncia social, nvel de emprego, segurana e bem-estar. Os negcios dependem muito das variveis sociais, pois eles determinam os hbitos de compra e as necessidades individuais a serem satisfeitas. Outra varivel que se deve considerar a tecnolgica que para Matos (1993) ao usar a tecnologia para gerar produtos de qualidade e colocar esses produtos ao alcance e a motivao do consumidor, importa em tcnicas mercadolgicas, resultante de uma estratgia da empresa, nesse sentido, pressupem-se que a filosofia empresarial que integre as lideranas gere sinergia operacional. Estas variveis tecnolgicas tem sido uma impulsionadora de novos Empresa
Vendas Variveis legais Variveis econmicas Variveis tecnolgicas Variveis Sociais Variveis demogrficas Variveis culturais 26 negcios, e, uma alavanca para novas necessidades de mercado. As empresas esto em um continuo trabalho de desenvolvimento de novos mtodos e processos, de novos equipamentos e instalaes, o que produz mudana e inovao para o mercado (CHIAVENATO, 2008). J as variveis culturais esto relacionadas com eventos culturais, como arte, arquitetura, tipo de vida, expectativa de populao, etc. Segundo Matos (1993), a cultura renova-se a partir das influencias positivas, seja atravs de atitudes e comportamentos de liderana gerencial, seja por meio de respostas aos desafios do ambiente externo, em permanente mutao. A cultura de uma organizao exerce profunda influncia sobre a forma pela qual ela pode implementar a sua estratgia e quando os empreendedores no param para pensar na cultura, suas empresas acabam desenvolvendo uma cultura por acaso, e no por planejamento (FERNANDES, 2002, p. 27). Para CHIAVENATO (2008), As variveis demogrficas referem-se s caractersticas de densidade populacional, perfil etrio da populao, distribuio e migrao. E as variveis ecolgicas esto relacionadas com o ambiente natural, os recursos naturais da regio como a gua, terra e clima. A instalao de uma empresa pode levar a destruio desses recursos com a poluio emitida ao meio ambiente. Todas essas variveis recebem influncia do macroambiente que comum a todos os negcios e a todas as empresas. Alm disso, acrescenta-se que o ambiente organizacional envolve todos os elementos existentes fora da organizao, porm muito prximos, de tal forma que podem afetar a organizao como um todo ou parte dela. Estes pblicos conforme afirma Tavares (2005, p. 165), [...] tambm so chamados de stakeholders e correspondem a indivduos, grupos de indivduos ou organizaes que podem ser considerados essenciais ao cumprimento de sua misso, afetando-a positivamente ou negativamente. J o microambiente opera em um ambiente especfico, pode ser denominado ambiente de operao da empresa, um nicho em que a empresa se situa e procura estabelecer o domnio. onde ocorrem as entradas de recursos e sadas de produtos e servios. Para Chiavenato (2008), o microambiente composto dos concorrentes, fornecedores, consumidores e agncias reguladoras, conforme figura abaixo. 27
Figura 2: Componentes do microambiente. Fonte: Chiavenato , 2008, p. 34
Os fornecedores so as empresas e os indivduos que fornecem recursos ou insumos para o negcio, j os consumidores so os usurios dos produtos/servios oferecidos pela empresa, os concorrentes so as empresas que disputam os mesmos fornecedores ou clientes e as agncias reguladoras so as entidades externas que regulam determinados aspectos das operaes da empresa. O microambiente constitui o cenrio de operaes especfico, particular e mais prximo de cada empresa. nele que a empresa coloca seus produtos/servios e toma suas entradas ou insumos. A empresa no esta sozinha o microambiente oferece recursos e insumos, bem como os clientes que asseguram sua existncia, mas lhe impe o desafio dos concorrentes e a vigilncia das agncias reguladoras (CHIAVENATO, 2008). Segundo Dornelas (2001), primeiramente precisa-se identificar os cenrios macroambiental e microambiental que afetam a empresa, para depois fazer uma anlise externa da empresa onde podemos identificar as oportunidades e ameaas que esto no ambiente da organizao.
Consumidores Empresa
Fornecedores
Macroambiente Microambiente Concorrentes Agncias reguladoras Entradas de insumos Sadas de Insumos 28 2.2.1.2 .1 Ferramentas de anlise do ambiente
A fim de auxiliar as organizaes a melhor se posicionarem no mercado, surgiram varias ferramentas para anlise estratgica. Estas ferramentas foram criadas a partir dessas contingncias assim como muitas outras ferramentas administrativas. As ferramentas que sero analisadas so as consideradas mais relevantes para a elaborao de um plano de negcios para a criao de uma empresa no comrcio varejista no ramo de peas ntimas.
a) Cenrios
A elaborao dos cenrios estratgicos se d atravs dos executivos chefes, normalmente so os mesmos que elaboram o planejamento estratgico da organizao. Alm do beneficio de maior riqueza de idias as informaes e vises de futuro trazidas pelos participantes ajudam a estimular maior interesse e aceitao dos cenrios como importantes para o processo de planejamento estratgico das empresas (OLIVEIRA, 2007). Os cenrios estratgicos representam critrios e medidas para a preparao do futuro da empresa nascente. Os cenrios so um dispositivo poderoso para se levar em conta a incerteza, ao se fazerem escolhas estratgicas (PORTER, 1992, p. 412). A elaborao dos cenrios pode ter como fundamentao: o pensamento estratgico com a idealizao de situaes futuras possveis que no necessariamente tenham alguma interligao com o presente e o passado, o estabelecimento de base de dados socioeconmicos e de infra-estrutura debate com o setor empresarial e estreita integrao com a comunidade tcnico- cientifica, uma abordagem sistemtica e multidisciplinar, e uma metodologia estruturada e especialmente desenvolvida para o debate e estabelecimento de cenrios (OLIVEIRA ,2007). O processo de construo de cenrios, segundo Porter (1992, p. 414), [...] exige diversas interaes, alm de ser um processo que depende de julgamento. Pode ser difcil determinar integralmente as incertezas mais importantes para a estratgia, at que uma srie de cenrios tenha sido analisada [...]. a figura 3 apresenta o processo de construo de cenrios industriais. 29
Figura 3: O processo de construo de cenrios industriais. Fonte: Porter, 1992, p. 414.
Para Oliveira (2007), os executivos ao desenvolverem os cenrios podem considerar os seguintes mdulos: Tecnolgico: abordam as principais tendncias tecnolgicas, os potenciais de desenvolvimento de novas aplicaes e as respectivas capacitaes necessrias. Poltico-econmico: estuda as projees dos objetivos e da realidade da macro e da macroeconomia, traduzidas nas presses externas e internas, direta e/ou indiretamente agindo sobre o setor de atuao da empresa. Produto e prestao de servios: analisa as tendncias do conjunto de produtos e servios oferecidos no que se refere aos seus mltiplos aspectos de capacitao em infra-estrutura e de operao. Propsitos atuais e potenciais: estuda a situao futura dos vrios segmentos em que a empresa atua e/ou existe a possibilidade de um dia vir atuar. Fazer uma srie de suposies plausveis sobre cada fator casual importante Determinar os fatores causais que a conduzem Identificar as incertezas que podem afetar a estrutura industrial Combinar suposies sobre fatores individuais em cenrios internamente consistentes Analisar a estrutura que prevaleceria sobre cada cenrio Determinar as fontes de vantagem competitiva sob cada cenrio Prever comportamentos da concorrncia sob cada cenrio 30 Sociocultural: estuda as evolues do quadro social e cultural, principalmente, quanto aos valores que apresentam maior interao com os outros mdulos.
Em sntese pode-se dizer que a formulao dos cenrios uma tarefa bastante complexa, pois envolve muitas variveis, cujos dados precisam ser analisados com muito critrio. Quanto maior o nmero de variveis, mais complexa ser a formulao dos cenrios e mais incerta ser a realidade que est se tentando prever.
b) Cadeia de Valor
A cadeia de valor designa uma srie de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a fim de satisfazer as necessidades dos clientes de as relaes com os fornecedores e ciclos de produo e venda at a fase da distribuio para o consumidor final, neste sentido o conceito de cadeia de valor especialmente ajustado para explicitar a integrao da logstica na estratgia empresarial. Conforme indica na figura a seguir:
31
Figura 4: Cadeia de Valores Genrica Fonte: Adaptado de Porter, 1989.
A cadeia de valor foi definida por Porter (1989), e formada por atividades primrias e de apoio. As atividades primrias a maneira pela qual a empresa realiza as atividades individuais e organiza toda a sua cadeia de valores. O desenvolvimento de tecnologia (operaes), e os servios ps venda so essenciais ao sucesso. Enquanto que as atividades de apio emprega os insumos comprados, recursos humanos e algumas combinbaes tecnolgicas, e depende da infra- estrutura da empresa, Como adminitrao geral e finanas (PORTER, 1989). Na cadeia de valor uma vantagem competitiva de uma empresa depende no s do desempenho de cada umas das atividades e do seu grau de integrao das mesmas, mas tambm saber como se pode posicionar num sistema mais vasto que se pode designar sistema de valor.
Infra-estrutura da empresa Administrao de Recursos Humanos Desenvolvimento de Tecnologia Compras M a r g M e M a r Logstica de Entrada Operaes Logstica de Sada Marketing e Vendas Servios de Ps- venda Ativi-- dades de Apoio Cadeia de valores 32
c) Anlise Swot
Segundo Dornelas (2001), a anlise Swot pode ser representada pela construo de uma matriz, dividida em quatro partes, onde as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas so colocadas separadamente. E a partir da identificar os fatores macro-ambientais e micro-ambientais mais importantes que afetam a empresa, transpor os dados para a matriz Swot o que ajudar identificar e monitorar as tendncias que afetaro o seu negcio, e as oportunidades e ameaas associadas a cada uma. Na figura abaixo se pode visualizar uma matriz Swot.
A matriz SWOT
Quadro 2: Matriz SWOT Fonte: Adaptado de Dornelas, 2005.
Outra maneira de fazer a anlise swot relacionar as foras e oportunidades com ameaas e fraquezas. Aps esta anlise estar concluda a empresa poder identificar seus fatores crticos de sucesso e este dever ser o foco da gesto. (DORNELAS, 2001). Acrescenta-se ainda que esta ferramenta extremamente til, e deve ser usada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido, e o que deve ser feito, resume-se em eliminar os pontos fracos em reas de riscos e fortalecer os pontos fortes onde apresentam oportunidades (DORNELAS, 2001).
d) 5 foras de Porter
Em qualquer setor a estratgia competitiva se d atravs de cinco foras: a ameaa de novas empresas, a ameaa de novos produtos ou servios, o poder da barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos compradores e a rivalidade ANLISE INTERNA FORAS FRAQUEZAS ANLISE EXTERNA OPORTUNIDADES AMEAAS 33 entre os competidores existentes Porter (1993). Conforme a representao da figura 4 relacionada abaixo.
Figura 4: As cinco foras competitivas que determinam a competio na indstria Fonte: Porter, 1993, p. 45
Figura 5: Estratgia Competitiva Fonte: Adaptado de Porter, 1993
A lucratividade do setor a longo prazo vai depender do desempenho dessas cinco foras elas fixam os preos que as empresas podem cobrar, os custou que tem de suportar e o investimento necessrio para competir (PORTER , 1993). A ameaa de novas empresas limita o potencial de lucro na empresa, pois estas novas organizaes trazem nova capacidade e buscam uma parcela do mercado, reduzindo as margens. Compradores ou fornecedores poderosos ficam com os lucros. A rivalidade competitiva corri os lucros gastando-se mais com publicidade, promoo de vendas, ou pesquisas e desenvolvimento. A ameaa da entrada de novas empresas depende do peso das barreiras, como fidelidade da marca, economias de escala ou a necessidade de penetrar os canais de distribuio (PORTER, 1993). A estrutura da indstria pode mudar conforme ela evolui, um exemplo que ao tornar-se slido os canais de distribuio aumenta o poder do comprador. As empresas com suas estratgias podem influenciar as cinco foras, para melhor ou para pior (PORTER, 1993). Segundo Fernandes (2002), as foras da organizao tambm influenciam no desempenho dela, como o temperamento das foras de trabalho, a cultura e as Poder de barganha dos fornecedores Ameaa de novas empresas Poder da barganha dos fornecedores Rivalidade entre competidores existentes Ameaa de novos produtos ou servios 34 personalidades. Por isso segundo o mesmo autor a capacidade de uma organizao implementar sua estratgia, depende de sua infra-estrutura slida e malevel, de seus sistemas organizacionais, de sua cultura e suas normas. De acordo com Porter (1993), uma empresa pode modelar tanto a atratividade de uma indstria quanto a posio competitiva. Ainda que a atratividade em uma determinada indstria seja resultado de elementos sobre os quais a empresa pouco pode influenciar, ela pode se apresentar maior ou menor atratividade, dependendo da estratgia competitiva que a empresa escolha. A posio competitiva da empresa tambm pode variar de acordo com sua escolha de sua estratgia. Portanto, ao mesmo tempo em que a escolha da estratgia competitiva resultado das caractersticas do meio ambiente, ela tambm responsvel por provocar mudanas nesse meio. Existe uma sinergia entre estratgia competitiva e ambiente, em que um responde as manifestaes do outro.
2.2.1.3 Definio do negcio
O processo de elaborao do plano de negcios se d atravs da elaborao estratgica, pois, segundo Dornelas (2005, p. 101), nessa sesso so definidos os rumos da empresa, sua viso e misso, sua situao atual, as potencialidade e ameaas externas, suas foras e fraquezas, seus objetivos e metas do negcio. A anlise estratgica que vai sinalizar a viabilidade do seu empreendimento e dar sustentao para o desenvolvimento das demais aes que sero descritas no plano de negcios. Nesse sentido, Dornelas (2001, p.155), argumenta que na definio do negcio possvel definir aonde a empresa quer chegar, a direo que pretende seguir e o que ela quer ser. J a misso define a razo de ser da empresa, o que ela , e o que ela faz. Na viso de CHIAVENATO (2008), a misso da empresa est voltada para a definio do negcio e do cliente, a fim de saber qual produto ou servio fazer, como fazer e para quem fazer, enquanto que a misso est focada na razo de ser do negcio, a viso a imagem que o empreendedor tem a respeito do futuro do seu negcio. O empreendedor no deve tocar o seu negcio sem uma direo, sem planos para o futuro. A viso de futuro permite visualizar o futuro da organizao e 35 estabelecer objetivos e metas, indicadores de desempenho e mensuradores de resultados futuros para saber se est ou no atingindo aquilo que projetou (CHIAVENATO, 2008). Diferena entre misso e viso segundo Chiavenato (2008):
Quadro 3: Diferenas entre viso e misso Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2008.
. A viso da empresa de acordo com Oliveira (2005, p. 88), determina [...] os limites que os proprietrios e os principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Desta forma a viso deve proporcionar o delineamento do planejamento estratgico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. J a misso da empresa de acordo com Tavares (2005, p. 103), [...] corresponde ao enunciado do papel que a organizao pretende desempenhar em relao as oportunidades e ameaas apresentadas por seu ambiente de negcios. Portanto a misso da empresa o papel que a empresa tem para cumprir na sociedade. Assim sendo, a loja Boldness Moda ntima ter como misso: Satisfazer as necessidades do universo feminino, deixando a mulher mais charmosa e sensual. Como viso a empresa espera: Ser referncia em qualidade no atendimento ao cliente em Itaja. Misso Viso Incluir o negcio da empresa o ponto de partida o documento de identidade da empresa Identifica quem somos D o rumo a empresa orientadora Tem o foco do presente para o futuro Tem vocao para a eternidade o sonho do negcio o lugar para onde vamos o passaporte para o futuro Projeta quem desejamos ser Fornece energia para a empresa inspiradora Tem o foco no futuro mutvel, conforme os desafios 36 Quanto aos valores, a empresa buscar se distinguir atravs da: excelncia no atendimento; valorizao e qualificao dos recursos humanos; oferecendo produtos adequados para cada tipo de corpo, com qualidade e conforto e; crescimento e aprimoramento contnuos.
2.2.1.4 Equipe gerencial
A equipe gerencial so as pessoas que vo concretizar o plano de negcios da empresa, so pessoas experientes, conhecidas e comprovadamente competentes nas reas do negcio onde se encontram, se conhecem o nicho de mercado da empresa e o que fizeram no passado. (DORNELAS, 2001, p. 125). Segundo Chiavenato (2008), so as pessoas que fazem o negcio embora a empresa sejam dotadas de mquinas, equipamentos, prdios, instalaes, tecnologia e uma poro de outros recursos fsicos de nada serve se no for administrado por pessoas competentes. So elas que garantem a dinmica do negcio, do vida, inteligncia, emoo e ao para a empresa. O cliente avalia a sua empresa e o seu produto pelas pessoas que o servem e o atendem. O empreendedor deve atrair as melhores pessoas, as mais experientes para formar uma equipe multidisciplinar e tocar o seu negcio, pessoas at melhores que o prprio empreendedor, para que o mesmo possa delegar mais funes, e dedicar- se mais a questes estratgicas (DORNELAS, 2001). Estas pessoas que o empreendedor procura no trabalha mais sozinhas e sim em equipes e gerenciar equipes so uma das tarefas mais importantes do empreendedor principalmente porque cada pessoa nica, com sua individualidade, sua personalidade, sua histria e suas experincias, assim como seus objetivos individuais e suas habilidades (CHIAVENATO, 2008). A empresa quando iniciam suas atividades o nmero de funcionrios reduzido e o empreendedor faz praticamente tudo, desde o operacional at o gerencial, conforme ela vai crescendo e se desenvolvendo o nmero de colaboradores, fornecedores e clientes aumentam, a estrutura muda, surge ento necessidade de rever sua estrutura como a contratao e/ou promoo/ remanejamento de executivos. necessrio ento fazer uma previso de como sua empresa crescer e quantos funcionrios adicionais sero necessrios. Poltica de 37 contratao, descrio de cargo e contratao de funcionrios so todos parte de um plano organizacional (DORNELAS, 2001).
2.2.1.5 Plano de recursos humanos
O plano de recursos humanos existe dentro de qualquer organizao, pode ela ser de grande, mdio ou pequeno porte, e dentro desta rea pode-se identificar: seleo, recrutamento, treinamento e remunerao. Na empresa privada seleciona-se primeiro e depois se recruta os candidatos. Quando se recruta um ou mais candidatos sabe-se previamente, as funes para as quais eles esto sendo chamados e quais as qualificaes necessrias para bem desempenh-las (FERREIRA, 1986). O processo de seleo uma srie de passos especficos para decidir que recrutados devem ser contratados (WERTHER, 1983). Para Chiavenato (2004, p. 165), recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um grupo de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleo: a funo do recrutamento a de suprir a seleo de pessoal de matria prima bsica (candidatos), para seu funcionamento adequado. Antigamente, alguns especialistas em Recursos Humanos consideravam o treinamento um meio para adequar cada indivduo ao seu cargo e desenvolver a fora de trabalho da organizao a partir dos cargos ocupados. Porm, atualmente, ampliou-se o conceito, considerando o treinamento um meio para alcanar o desempenho no cargo, a excelncia as tarefas do cargo que deve ocupar. Segundo Chiavenato (1999, p.294) treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais. Conforme Marras (2000, p. 145) treinamento um processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho. No existe regra para os objetivos da remunerao, apenas orientaes. Para entender a estes objetivos, os especialistas de remunerao avaliam cada 38 cargo, fazem levantamento dos salrios, atribuem um preo a cada cargo e a partir da determinado o nvel apropriado de recompensa para cada cargo (WERTHER, 1983).
2.2.1.5 Plano operacional O plano operacional vai desde a forma de gerenciar o negcio at a execuo do mesmo, ele descreve como a empresa dever agir. Para Biagio e Batocchio (2005), no plano operacional que a empresa definir a forma como a empresa realiza o seu trabalho, como cuida dos seus produtos e servios, como utiliza seus equipamentos e recursos, como se relaciona com seus colaboradores. De acordo com Filion (apud DOLABELA, 2008, p.170), o plano operacional trata da forma como a empresa se organiza internamente para executar as tarefas rotineiras e atender os clientes de maneira eficiente e diferenciada. Para apresentar a estrutura funcional da empresa, o melhor mtodo a ser utilizado o organograma, onde se deve indicar a estrutura funcional, a diretoria, gerencia e o staff, ele especifica a responsabilidade de cada funcionrio, o nvel de autoridade de cada um e identifica hierarquicamente a posio de cada pessoa (BIAGIO e BATOCCHIO, 2005). Para a operacionalizao da empresa importante a criao de um layout, que segundo Cury (1995, p. 373), corresponde aos arranjos dos diversos postos de trabalho nos espaos existentes na organizao, envolvendo, alm da preocupao de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a arrumao dos mveis, mquinas, equipamentos matria-prima. O layout tem como objetivos, segundo Cury (1995, p. 373):
Otimizar as condies de trabalho do pessoal nas diversas unidades organizacionais; Racionalizar os fluxos de fabricao ou de tramitao de processos; Racionalizar a disposio fsica dos postos de trabalho, aproveitando todo o espao til disponvel; Minimizar a movimentao de pessoas, produtos, materiais e documentos dentro da ambincia organizacional. 39
Mas, no entanto, no se deve esquecer que para ser um bom layout tem que possuir flexibilidade, permitindo alteraes que sejam necessrias, para o crescimento da organizao.
2.2.1.6 Plano de marketing Diante de um mercado cada vez mais globalizado, perceptvel o nmero de empresas que oferecem os mesmos produtos ou servios, e a particularidade de cada uma que vai definir o seu sucesso ou fracasso. Nesse sentido, o marketing trata de uma atividade comercial voltada especificamente para orientao do fluxo de produtos ou servios para o consumidor (KOTLER e KELLER, 2006). Este plano fundamental para o desenvolvimento da organizao, pois, segundo Cabral (1998, p. 19), o marketing est presente antes de voc realmente abrir as portas, ele vai acompanhar sua empresa pelas fazes do seu ciclo de vida: nascimento, crescimento, amadurecimento. Por esta razo uma estratgia de marketing errada pode destruir uma empresa/produto antes mesmo de ser implementada, independente da qualidade do produto/servio (DORNELAS, 2001). O plano de marketing constitui um elemento significativo no plano de negcios, pois envolve um processo que, segundo Kotler (2000, p. 108), [...] consiste em analisar oportunidades de marketing, pesquisando e selecionando mercados alvos, delineando estratgias, planejando programas e organizando, implementando e controlando o esforo de marketing. Para desenvolver um plano de marketing segundo Skacel (1992), h seis passos bsicos os quais so: informaes bsicas da organizao, uma lista de problemas e oportunidades, fixar os objetivos especficos, desenvolver estratgias, estabelecer oramentos, e fazer projees de vendas, lucros e resultados da atividade de marketing. Segundo o mesmo autor o conjunto de informaes bsicas dos relatrios da empresa e a compreenso dos fatos representam uma grande importncia para a realizao do plano de marketing. Nesse sentido, a administrao de marketing conforme Kotler e Keller (2006, p. 04) envolve a identificao e a satisfao das necessidades humanas e sociais. Abordam tambm que administrao de marketing suprir as necessidades lucrativamente. 40 Para que isso acontea os gestores precisam lanar mo de algumas ferramentas. Diante disso, o plano de marketing uma ferramenta importante como estratgia competitiva. O plano de marketing ideal para aproveitar as oportunidades oferecidas pelo mercado, ele agrega todas as atividades empresariais dirigidas comercializao de um produto, o qual existe para atender necessidades especificas dos consumidores (AMBRSIO, 1999, p. 9). No plano de marketing encontra-se o marketing mix, tambm chamado de os 4Ps, o nico que se fundamenta em bases slidas, com pensamento estruturado, centrada na realidade. (AMBRSIO,1999) O composto de marketing (4ps) formado por: produto, preo, praa e promoo a estratgia de vendas utilizada pela empresa de maneira com a qual ir implantar o produto/servio no mercado, com a finalidade de estabelecer aes estratgica de marketing em vendas. O primeiro o produto que segundo Dolabela (1999), se refere percepo ou interesse dos clientes em relao ao seu produto/servio. Quais os diferenciais competitivos, fundamental que seja evidenciado valor que o produto agrega para o cliente, se possvel o valor monetrio do lucro do cliente. Para Kotler (2000, p. 416), [...] produto algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou um desejo. Para o autor os produtos comercializados podem ser bens fsicos, servios, experincias, entre outros. Alm disso, para Dornelas (2001), o produto no mercado significa direcionar o produto para atender as expectativas e necessidades do cliente alvo, no segmento de mercado definido, a empresa tenta se diferenciar dos concorrentes oferecendo algum benefcio a mais a seus clientes. O segundo o preo que de acordo com Dornelas (2001) uma ferramenta efetiva de marketing, pois afeta a demanda, influencia a imagem do produto e pode ajudar a atingir o mercado alvo. O preo no deve ser calculado produo mais uma margem, para formular o preo deve-se levar em conta o valor/beneficio que o produto tem para o consumidor, e a alta qualidade dos produtos e preo baixo dificilmente encontrado em um s produto. Kotler e Keller (2006) descrevem o preo como sendo atribuir valor monetrio ao produto ou servio que estar sendo disponibilizado ao mercado. Quando a empresa utiliza a estratgia de preo ela tem que ser muito eficiente para colocar o produto com preo mais competitivo possvel nesse 41 mercado, por outro lado se o diferencial for qualidade o preo no ser determinante na hora da compra, mas sim o produto que ir exceder as expectativas do cliente. Por esta razo para definir a melhor opo de estratgia de preos necessria uma anlise de mercado, identificar as caractersticas, comportamentos e os anseios do consumidor (DORNELAS, 2001). O terceiro a praa que para Kotler e Keller (2006), a localidade onde ser inserido o produto ou servio. Pode-se identificar tambm como os canais de distribuio do produto/servio onde a diferentes maneiras que a empresa adota para levar o produto ao consumidor. a empresa pode vender seus produtos diretamente ao consumidor final ou usar atacadistas ou distribuidores para faz-lo (DORNELAS, 2001). O quarto (P), outra forma de estimular as vendas so as promoes que so muito usadas no lanamento de novos produtos no mercado, para se desfazer de produtos estocados, estimular a repetio da compra, aumentar o volume de vendas a curto prazo e desfazer-se de modelos antigos ou para barrar as vendas dos concorrentes. Para Dornelas (2001) as palavras mais utilizadas nas campanhas so: ganhe, economize, grtis, imperdvel, pechincha, aproveite entre outras similares, uma forma de chamar a ateno dos consumidores, pois estas promoes devem oferecer vantagem adicional ao cliente como um desconto ou um brinde.
2.2.1.7 Plano financeiro Segundo Biagio e Batocchio (2005, p.202), a incluso de um plano financeiro dentro de um plano de negcios procura demonstrar um conjunto de projees abrangentes que possam refletir o desempenho futuro da empresa em termos financeiros. Para Dornelas (2001), o plano financeiro visto por muitos empreendedores como sendo a parte mais difcil, pois onde se devem mostrar os nmeros por escrito, nas outras sees do plano como as despesas com marketing e vendas, custos fixos e variveis, projeo de vendas, anlise de rentabilidade do negcio entre outros. Porm com um bom entendimento e prtica, depois de um tempo fica mais fcil administrar esses nmeros, mas, mesmo assim bom que o 42 empreendedor recorra a uma acessria contbil e financeira para auxili-lo nessa tarefa. O planejamento financeiro, conforme afirma Salim (2005), serve para ver se ou no vivel financeiramente o negcio planejado. nele que sero agrupadas todas as despesas, desde aquelas que sero feitas para iniciar o negcio, construir sua base, at aquelas que estaro sendo feitas em plena fase operacional para mant-lo vivo e com funcionamento regular de todas as suas atividades. A estas despesas devem estar alinhadas as despesas obtidas com a venda de produtos ou servios e, finalmente, avaliando como fica o conjunto e qual o saldo disso tudo. Nesse sentido, conforme Dolabela (1999), a anlise financeira deve ser sinttica evitando-se planilhas extensas e detalhadas, de preferncia deve ser apresentado em uma s transparncia com grandes nmeros, por exemplo: Investimento, receitas de vendas (quantidade x preo unitrio), custos e despesas, lucro lquido e principal ndices. Ou, pode-se dizer que deve compreender: balano patrimonial; demonstrao de resultados; plano de investimento; planilha de custos; fluxo de caixa e plano de vendas conforme o autor (BIAGIO e BATOCCHIO, 2005), que tambm relata que no plano de negcios costuma-se anexar aos dados da empresa uma situao projetada para os prximos cinco anos. Alguns termos so bastante utilizados na anlise financeira como: custo despesa desembolso, gasto e investimento, e por isso se faz necessrio o entendimento destes termos. Diante dessa constatao Ribeiro (1999), apresenta alguns dos conceitos bsicos bastante utilizados na contabilidade de custos, como segue:
Os custos compreendem os gastos com a obteno de bens ou servios utilizados na produo; As despesas como sendo os gastos decorrentes do consumo de bens e da utilizao de servios das reas administrativas, comercial e financeira, que direta ou indiretamente visam a obteno de receitas; O desembolso a entrega de numerrio antecipada, no momento ou depois da ocorrncia dos gastos; Os gastos compreendem o depsito a vista ou a prazo para obteno de bens ou servios, independente de sua destinao dentro da empresa; 43 O investimento geralmente so os gastos com a obteno de bens de uso da empresa.
A partir disso, pode-se analisar a situao da empresa com o balano patrimonial onde reflete a situao da empresa num determinado instante. O balano se divide em ativo, passivo e patrimnio lquido. Para Dornelas (2001), o ativo so todos os bens e direitos da empresa, o passivo so as obrigaes da empresa e o patrimnio lquido o resultado do ativo menos o passivo. Acrescenta-se que do ponto de vista de Biagio e Batocchio (2005), o balano patrimonial revela atravs do passivo a estrutura de financiamento do negcio e permite analisar a necessidade de capital de giro ao capital circulante. O capital circulante obtido atravs do clculo da diferena entre o ativo circulante lquido e o passivo circulante, indicando a parte dos bens e direitos de curto prazo da empresa que esto comprometidos com as dvidas e obrigaes de curto prazo. oportuno dizer ainda que a flexibilidade da empresa medida pelo capital circulante lquido (CCL), quanto maior for o CCL, maior ser a flexibilidade financeira da empresa. E, atravs do ativo permanente da empresa pode-se identificar a postura de investimento, o qual utilizado pela empresa em suas operaes produtivas. O constante investimento nesse ativo revela a posio da empresa de manter o nvel de modernizao do seu parque produtivo (DORNELAS, 2001),. Para Dornelas (2001, p.165), o demonstrativo de resultados uma classificao ordenada e resumida das receitas e das despesas da empresa em um determinado perodo. J para os autores Biagio e Batocchio (2005), o demonstrativo de resultado composto por: receita bruta das vendas, dedues, receita lquida de vendas, custo dos produtos vendidos, margem de contribuio, despesas operacionais, despesas administrativas, despesas gerais, despesas de marketing e vendas, resultado operacional, receitas financeira, depreciao acumulada, juros de financiamentos, resultados antes do imposto de renda e lucro lquido. De acordo com Biagio e Batocchio (2005), o plano deve ser dividido em quatro partes: investimentos pr-operacionais, investimentos fixos, capital de giro e capitao de pessoal, descrito da seguinte forma:
Investimentos pr-operacionais: so os gastos que o gestor tem antes de iniciar o negcio; 44 Investimentos fixos: so os gastos com aquisio de equipamentos, obras, reformas, entre outros; Capital de giro: so os gastos operacionais para iniciar e manter as atividades da empresa; Captao de pessoal: so os gastos com treinamento para funcionrios.
O empreendedor precisa ter conhecimento do investimento inicial e capital necessrios para a abertura e manuteno de um novo negcio o futuro da organizao depende do gerenciamento, do acompanhamento e registro da movimentao dos recursos financeiros.
3 PLANO DE NEGCIOS PARA ABERTURA DE UMA LOJA DE LINGERIE Este captulo tem como propsito apresentar o plano de negcios para abertura de uma loja de lingerie.
3.1 Caracterizao da Organizao A Univali - Universidade do Vale do Itaja uma das maiores instituies de ensino superior do Brasil. Localizada no litoral centro-norte de Santa Catarina, est presente nas cidades de Itaja, Balnerio Cambori, Biguau, Piarras, So Jos e Tijucas. Seguindo a trajetria natural do ensino superior na regio do Vale do Itaja, a histria da Universidade teve incio em 1964. A Universidade do Vale do Itaja possui mais de 50 cursos superiores, isso somando os cursos de graduao e os cursos seqenciais de formao especfica. Possui ainda cerca de 36 cursos de especializao/aperfeioamento, oito mestrados e dois doutorados. Alm disso, dedicam-se Educao de Jovens e Adultos e Educao Bsica com o Colgio de Aplicao da Univali (CAU) em Itaja, Tijucas e Balnerio Cambori, atendendo mais de mil crianas e adolescentes, da Educao Infantil at o Ensino Mdio (Univali, 2008). A Misso produzir e socializar o conhecimento pelo ensino, pesquisa e extenso, estabelecendo parcerias solidrias com a comunidade, em busca de solues coletivas para problemas locais e globais, visando formao do cidado crtico e tico. A viso da Univali ser reconhecida como Universidade de excelncia na atividade de ensino, no desenvolvimento e na divulgao de pesquisas e na gesto criativa e empreendedora de projetos sociais. Os valores Compromisso social com desenvolvimento regional e global; Respeito ao pluralismo de idias; Produo e uso da tecnologia a servio da humanizao; tica no relacionamento; Formao e profissionalizao de vanguarda.
46 3.1.1 Histrico do MEU e a Pr- Incubadora de Empresas da Univali
A Univali - Universidade do Vale do Itaja sensvel s mudanas do mercado compreendeu a importncia do empreendedorismo para a formao dos seus alunos, introduzindo assim no fim da dcada de 90 a disciplina Empreendedorismo no currculo de alguns cursos como administrao de empresas. Junto ao curso de administrao est vinculada a empresa Junior (Unijunior). A Unijunior acredita que algumas iniciativas representaram mudanas importantes na formao dos acadmicos, dando-lhes a oportunidade de estreitar relaes com o mercado de trabalho e de vivenciar experincias voltadas para as respectivas reas de atuao profissional. Noutra vertente, foram desenvolvidos esforos no sentido de implantar uma incubadora de empresas. Diversos fatores contriburam para que a iniciativa no lograsse xito. No incio de 2004 um novo grupo de professores retoma a idia e obtm, da alta administrao da Universidade, o endosso para a implementao de uma incubadora de empresas. Deste desafio nasce o MEU Movimento Empreendedor Univali, um modelo que incorpora um componente educacional que extrapola o empreendedor incubado, como preconizam os tericos do ramo, mas que visa difundir conceitos e criar uma cultura empreendedora no ambiente acadmico (Univali, 2008). Assim, concebido como um movimento, o MEU tem suas atividades orientadas por foras-tarefas, atuando decisivamente na expanso da idia empreendedora dentro da Universidade. Desta forma, o MEU procura criar um ambiente propcio para a realizao de processos, produtos e servios inovadores com potencial para o desenvolvimento de novos negcios, colocando-se como elemento catalisador do processo, atendendo ao desenvolvimento produtivo local, apoiando a economia da regio de Itaja e toda a rea de influncia da Universidade. A pr-incubadora um espao para incentivar as iniciativas empreendedoras, a partir do desenvolvimento cientfico e tecnolgico, dos alunos regularmente matriculados ou recm formados nos Cursos de Graduao do Campus de Itaja. Isso quer dizer que na Pr-Incubadora de Empresas Univali o pr- incubado alm de ter a oportunidade de partilhar experincias com os demais vai 47 desfrutar de instalaes fsicas, buscarem financiamentos e suporte tcnico gerencial para seus projetos. O Projeto Incubadora de Empresas teve sua elaborao iniciada com o objetivo de desenvolver empreendimentos de base tecnolgica, e como parte das aes do Movimento de Empreendedorismo UNIVALI, fomentando a criao de novas oportunidades de negcios e empresas, integrados aos arranjos produtivos locais e regionais. Novos recursos financeiros foram captados em 2007, por meio do Edital FAPESC/SEBRAE, incrementando as atividades do movimento (Univali, 2008). O MEU estrutura-se para desenvolver duas frentes do processo de incubao Tecnolgica e Social. Ou seja, a Incubadora Social, passa a integrar as experincias e iniciativas do movimento, especialmente na Formao Empreendedora, no apoio em Integrao e Comunicao, na Incubao Tecnolgica, bem como aspectos de gesto envolvendo esses ncleos de apoio ao empreendedorismo. Concomitantemente aos esforos de operacionalizao das metas referidas, identificou-se a necessidade de aprimoramento de estudos sobre a temtica de Economia Solidria e seus mecanismos de viabilizao. Assim criou-se o Grupo de Pesquisa Processos de Incubao e Empreendedorismo, que serve de fundamento s operaes da Incubadora Social. Assim pode-se entender que, o projeto de pesquisa sobre as Razes Conceituais de Economia Solidria: referenciais tericos para operacionalizao da Incubadora Social Univali, est em sintonia com os propsitos da incubadora, bem como com as necessidades de investigaes cientficas, apoiando a execuo do plano de ao de implantao da incubadora social UNIVALI.
3.2 Diagnstico do ambiente Nesse tpico ser apresentado o diagnstico domacroambiente e do ambiente setorial do qual o empreendimento proposto faz parte.
48 3.2.1 Macroambiente
O macroambiente conforme levantado no referencial terico contm informaes, consideradas importantes para a elaborao de um plano de negcios na rea de vesturio e comercializao de roupas ntima. Foram utilizados nesta pesquisa, dados secundrios, disponibilizados em websites, jornais, revistas e outras mdias citadas nas referncias e dados primrios realizados com potenciais clientes.
3.2.1.1 Variveis econmicas
A economia do municpio de Itaja gira em torno do porto, o comrcio atacadista de combustvel, pesca e produo industrial de gneros alimentcios. Estas atividades, assim como o comrcio e indstria, esto em constantes mudanas a fim de adaptar-se ao cenrio atual da economia brasileira. Grandes investimentos foram realizados nos ltimos anos pelo governo e empresas privadas, fazendo de Itaja um dos principais plos econmicos de Santa Catarina. Segundo pesquisa realizada pelo IBGE (2008), o consumo no quarto trimestre foi bastante aquecido isso revelado pelo o crescimento do PIB na ordem de 6,2% em relao ao mesmo perodo do ano anterior. No ltimo trimestre, o crescimento foi 5,8%. Em relao ao trimestre anterior, a srie (com ajuste sazonal) mostrou uma desacelerao de 1,6% para 0,8% de crescimento. Segundo a revista PEGN (set, 2008), a economia mundial passa por uma fase de desacelerao, mas, o Brasil, at o momento, foi pouco afetado, o momento favorvel para os negcios. O consumo das famlias continuar impulsionando a economia, favorecido pela quantidade de empregos pelo aumento real da renda do trabalhador e pela elevao da oferta de crdito. O consumo das famlias, no ltimo trimestre do ano passado, houve crescimento de 3,4% em relao ao trimestre anterior. Agora, o crescimento caiu para 0,3%. Em relao ao mesmo trimestre do ano anterior, o consumo das famlias saiu de 8,6% de alta para 6,6% - tambm demonstrando uma desacelerao no crescimento IBGE (2008). De acordo com a ltima pesquisa do BC com instituies financeiras, a expectativa de inflao pelo IPCA para 2008 est em 6,34%, bem prxima do teto da 49 meta, de 6,5%. Para 2009, no entanto, a expectativa est em 5%. O controle da inflao se d atravs da taxa de juros, que teoricamente controlariam o nvel de atividade econmica. J o dlar registrou em 2007 o quinto ano consecutivo de desvalorizao. O estudo tambm mostra que, em cinco anos do atual governo, a moeda norte- americana desvalorizou 49,87% no Brasil, o que representa uma valorizao do real de 99,5%. No ano passado, o dlar caiu 17,15% (ITAJA VIRTUAL, 2008). Segundo o Comit de Poltica Monetria (Copom) do BC a taxa bsica de juro hoje de 13%. E, a elevada taxa bsica de juro (Selic), tem tendncia de que o cmbio permanea superavitrio no decorrer deste ano. Em relao ao cmbio o governo anunciou algumas medidas para segurar a valorizao do real frente ao dlar, de forma a impedir a desvalorizao da moeda americana. Entre as medidas anunciadas esto: a iseno do IOF de 0,38% sobre as exportaes e a cobrana de uma alquota de 1,5% de IOF sobre os investimentos estrangeiros que entrarem no pas para aplicaes em renda fixa. Alm disso, anunciou o fim da exigncia de cobertura cambial para as exportaes. Evilsio Salvador, assessor de Poltica Fiscal e Oramentria do Inesc faz uma avaliao dessas e outras medidas e prev dificuldades para a manuteno do supervit comercial em 2008 (INESC, 2008). Essas mudanas tm refletido positivamente em todos os setores. Em relao ao setor de moda ntima a produo foi na ordem de 739 milhes de peas, volume que gerou um faturamento de R$ 4,07 bilhes. No perodo de dois anos 2005 e 2007, o mercado cresceu 22% e a previso para 2008 de um aumento de produo que pode superar em 15% o volume registrado no ano passado (REVISTA FATOR, 2008). Segundo Ana Flores da mesma revista, a confeco de moda intima vm superando resultados no aps ano, com ndices bastante superiores ao de crescimento do PIB. E, este fato no acontece com a indstria de confeco como um todo, o que leva a concluir que a moda ntima alcanou um nvel de competitividade internacional. Outro fator importante para esse crescimento foi manuteno da demanda interna estimulada pelo cenrio econmico mais favorvel.
50 3.2.1.2 Variveis poltico-legais
As variveis poltico-legais influenciam um novo empreendimento de vrias maneiras. Por exemplo, segundo as estatsticas, o prazo mdio para abertura de um negcio no Brasil de 152 dias. Para que o prazo no se estenda por tempo alm do mnimo necessrio, preciso ter cuidado com o preenchimento de formulrios e ateno para que todos os documentos exigidos sejam anexados, inclusive com as autenticaes e reconhecimentos de firmas quando necessrio (SEBRAE, 2008). Visando reduzir a este prazo de legalizao e tambm a burocracia, em 3 de dezembro de 2007 foi sancionada a Lei n 11.598, estabelecendo diretrizes e procedimentos para a simplificao e integrao do processo de registro e legalizao de empresrios e de pessoas jurdicas, ao instituir a Rede Nacional para a Simplificao do Registro e da Legalizao de Empresas e Negcios (REDESIM). Com isso, a citada lei busca estabelecer normas gerais de simplificao e integrao do processo de registro e legalizao de empresrios e pessoas jurdicas no mbito da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios (SEBRAE, 2008). Para qualquer empresa que vai iniciar os seus negcios, segundo SEBRAE (2008), requerido muitos itens, como: a) Ato constitutivo da empresa Contrato Social; b) Registro do contrato social na Junta Comercial de seu Estado; c) Registro junto Secretaria da Receita Federal para obteno do CNPJ; d) Registro da Secretaria da Receita Estadual, para obteno da inscrio estadual; e) Registro junto Secretaria da Receita da Receita Municipal, visando obteno da inscrio municipal; f) Registro junto ao INSS; g) Visando utilizao de mquina registradora ECF (Emissora de Cupom Fiscal), ser necessrio o preenchimento de formulrio especfico exigido pela Secretaria da Fazenda Estadual.
importante tambm que o empresrio se atenha necessidade de registrar a marca de seu negcio, pois, como se sabe, as marcas a partir do momento em que se tornam conhecidas apresentam um valor bastante expressivo no mercado, fato que direciona o cliente para tal registro, buscando, com isso, preservar o surgimento 51 de outras lojas concorrentes com o mesmo nome de sua marca no mercado, seja na condio legal ou mesmo de pirataria (SEBRAE, 2008).
3.2.1.3 Variveis tecnolgicas
Hoje a tecnologia proporciona conforto a lingerie, sem deixar de ser sensual. Os modelos sem costura como auxilio de alta tecnologia proporciona peas casuais. Bons exemplos disto podem ser conferidos na linha Scala Luxury, que segundo notcias da moda lingerie (2008), alia a tecnologia do seamless, com a Microfibra Amni e elastano, resultando em um acabamento de renda que do ares de sofisticao a pea sem perder o conforto. A indstria de lingerie, que continua crescendo, aposta agora em alta tecnologia. possvel encontrar no mercado desde o espartilho no mais clssico modelo renascentista at o suti mais moderno, recheado de silicone, a ltima novidade. O algodo orgnico produzido sem agrotxicos e de forma sustentvel a novidade da moda ntima, que anda flertando com o ecologicamente correto. A aposta dos fabricantes que, dentro de alguns anos, segundo notcias da moda lingerie (2008), praticamente todas as mulheres tenham uma pea sustentvel no guarda-roupa . A tecnologia torna-se cada vez mais necessria, principalmente para empreendedores que usufruem desta ferramenta para se organizar e crescer. Na loja o uso de um computador e pgina da empresa na internet, nas peas mais conforto, e produtos cada vez mais inovadores, no se esquecendo do meio ambiente e do custo das novas tecnologias.
3.2.1.4 Variveis sociais
Itaja tem projetos que esto sendo desenvolvidos para melhorar a qualidade de vida dos moradores como: urbanizao, modernidade urbana, paisagismo, preservao e educao ambiental. uma cidade porturia e ainda possui um aeroporto internacional (que na realidade fica do outro lado do rio, na cidade de Navegantes). Municpio que vem crescendo muito nos ltimos anos e segundo o IBGE o municpio possui uma populao: 163.218 (2007), seu PIB: 5.268.999 (2005), uma frota: 74.050 (2006) e uma rea territorial: 289 Km 52 No ms de agosto a revista Pequenas Empresas Grandes Negcios (2008), publicou uma matria indicando os melhores lugares para se investir, em Santa Catarina e os Municpios citados foram Florianpolis e Balnerio Cambori. Esta ltima fica prxima de Itaja. Balnerio Cambori possui uma populao de 94.344 habitantes (2007), rea de 46 Km, PIB em 2005 de: R$ 1.061.155.000,00, ndice de desenvolvimento humano (escala de 0 a 1): 0,867, ndice de potencial de consumo os bancrios em 2007: R$ 445.373.000,00, nmero de automveis em 2007: 29.517, receita oramentria em 2006: R$ 188.466.855,00. Balnerio Cambori tm uma oferta muito ampla de comrcio e servios, mas ainda h espaos para novos empreendimentos, inclusive nas cidades mais prximas como Itaja. Segundo a revista Pequenas Empresas e Grandes Negcios (2008), o negcio deve estar focado no apenas na temporada de vero, mas no ano todo, o empreendimento deve visar o morador local, e o turista de final de semana para que possa sobreviver em baixa temporada. O comrcio no litoral, assim como no pas todo, a populao est revelando uma tendncia consumista inclusive as classes C, D e E como descreve um artigo da Revista HSM Update (2008), onde se valoriza muito a marca e qualidade dos produtos mesmo quando no podem ser adquiridos. Outra tendncia o crescimento feminino no mercado de trabalho, como revela a Revista Exame (Abril, 2008), entre 2003 e 2006 os ndices de emprego aumentaram expressivamente no Brasil, sobretudo entre as mulheres, que tambm tiveram maior grau de participao na populao economicamente ativa (PEA). e) Variveis demogrficas O municpio de Itaja possui 163.218 habitantes, segundo a contagem populacional do IBGE (2007). H um crescimento acentuado nos ltimos anos de 147.000 em 2000 para 163.218 em 2007. A localizao estratgica, prxima aos grandes plos txteis do Estado e do Beto Carrero World, juntamente com o Porto de Itaja e as belezas naturais, fazem de Itaja uma das mais importantes cidades tursticas de Santa Catarina. Em Itaja foi construdo o primeiro per exclusivamente turstico do Brasil, com objetivo de atrair navios de passageiros, incrementando a atividade turstica na cidade e regio. Colonizada principalmente por alemes e aorianos, Itaja sede de um dos principais eventos de outubro em Santa Catarina, a Marejada a maior festa portuguesa realizada no Brasil, que movimenta o comrcio local. 53
3.2.2 Ambiente setorial
Este item contempla a pesquisa feita sobre o ambiente setorial, na qual contempla as cinco foras de Porter (1992), e abrange: entrantes potenciais; substitutos; fornecedores; compradores; e, concorrentes. A pesquisa foi realizada com fontes primrias e secundrias.
3.2.2.1 Entrantes potenciais A economia, o custo alto para abertura, os tributos e o grande nmero de concorrentes tm identificado uma ameaa do ambiente externo para os novos entrantes, principalmente nos primeiros anos de vida. A correta identificao das ameaas do ambiente externo fundamental para que a empresa possa reunir esforos estratgicos e mercadolgicos, no intuito de neutralizar as ameaas e maximizar a realizao das oportunidades. Isso ajudar a empresa a identificar e monitorar as tendncias que afetaro o seu negcio.
3.2.2.2 Fornecedores O objetivo desta pesquisa facilitar e agilizar os futuros procedimentos de compra. No quadro 4 ser apresentado os principais fornecedores de produtos e servios, como segue:
Lingerie Ilhota/SC Produtos de alta qualidade, belssimas peas, marca conceituada no mercado Eloeth Lingeries Lingerie Ilhota/SC Produtos de alta qualidade, belssimas peas, marca conceituada no mercado Quadro 4: Fornecedores Fonte: Dados primrios, Estes fornecedores localizam-se no municpio de Itaja ou prximos da cidade, como o municpio de Ilhota, facilitando assim o acesso s mercadorias.
54 3.2.2.3 Compradores Da mesma forma que de fundamental importncia os fornecedores, a influncia dos compradores tambm fundamental para o sucesso de um empreendimento. Para a loja de lingerie o pblico alvo ser toda a populao feminina do municpio de Itaja e cidades vizinhas, como Balnerio Cambori, Navegantes, Penha e Piarras.
3.2.2.3.1 Resultado da pesquisa com potenciais clientes
A pesquisa foi realizada com clientes em potenciais e teve como objetivo identificar o perfil dos clientes, saber o que eles consideram importante na hora de escolher uma loja de lingerie e tambm saber se acham interessante uma seo de sex shop dentro da mesma loja. Com relao ao questionrio de pesquisa, foram distribudos no municpio de Itaja/ SC para 100 possveis clientes, todas do sexo feminino e consumidoras, considerando este o pblico alvo. Todas aceitaram o convite para participar desta pesquisa, respondendo as questes. Alguns dados destacam-se na pesquisa, e podem ser observados a seguir no quadro 5, os grficos com os resultados l esto disponibilizados no Apndice B.
Variveis analisadas 54% dos entrevistados tm entre 21 e 30 anos; 62% esto cursando ou concluram a graduao; 57% so solteiras e 35% so casadas; 38% tm a renda mensal entre 1 e 2 salrios mnimos e 33% de 2 e 3 salrios; 17% residem no centro de Itaja, e o restante em outros bairros; 100% consomem lingerie, 33% compram em lojas especializadas; 51% compram lingerie por necessidade e 29% ao ver a vitrini; 42% da populao priorizam o conforto no momento da compra e 40% a qualidade. 64% dos entrevistados no lembram, ou no gostam de presentear com lingerie, 55 A localizao importante para 53%, j 47% dizem no se importar em se deslocar quando procuram algo especifico. 73% gostam de ter atendimento a domicilio, e compram de revendedoras, os outros 27% no gostam desse atendimento; 48% dos entrevistados dizem que o atendimento a principal razo para fidelizar o cliente; 39% da populao compram lingerie at duas vezes por ano; 41% concordam com a instalao de uma seo de sex shop dentro da loja de lingerie, desde que seja discreta e 24% demonstram indiferena; 31% acreditam que o ponto mais fraco dos concorrentes esta no atendimento, logo em seguida vem o preo alto e a m localizao com 27%. Quadro 5: Variveis analisadas Fonte: Dados primrios, 2008
Hoje em dia indispensvel ser diferenciado no preo, qualidade, diversidade e principalmente inovao, para ser competitivo nesse ramo de atuao. Porm, o mercado bastante promissor onde se diz respeito ao interesse da populao quanto instalao de uma loja de lingerie com sex shop, a maioria das mulheres concordam, desde que seja discreta, para que o pblico que no concorda, possam entrar sem nenhum constrangimento.
3.2.2.4 Concorrentes
O municpio de Itaja possui varias loja fornecedora de lingerie, Balnerio Cambori tambm possui algumas lojas no setor, mas, nos municpios de Ilhota e Brusque que se encontram os maiores concorrentes, como so fabricantes de moda ntima o preo baixo e a variedade de produtos grande. No municpio de Itaja, h poucas lojas especializadas apenas no ramo de moda ntima, faltando muitas vezes opo de produto para os clientes. Sendo assim podem-se identificar algumas lojas especializadas em lingerie, como segue o quadro na pgina seguinte:
56 Concorrentes no municpio de Itaja Nome Endereo Telefone ART Therezza Ind e Com de Confeces Ltda ME Rua Olmpio Miranda Jnior, 224 (47) 3348-3343 Bona Presentes Rua Herclio Luz, 110 sl (47) 3348-0954 Carlos Pereira da Rocha Rua S Cristvo, 923 (47) 3246-2056 Doce Pecado Moda ntima Rua S Cristvo, 923 (47) 3248-2630 Fera Chic Rua Indaial, 1040 (47) 3248-9013 Indstria e Comrcio de Confeces Maria Schnaider Rua Juvenal Garcia, 275 (47) 3344-4713 Julimar Moda ntima Rua Nilson Edson Santos, 1000 (47) 3241-6326 Kalida Moda ntima Rua Odlio Garcia, s/n ld 435 (47) 3341-1089 Maria Bonita Rua Dr Pedro Rangel, 88 s 2 (47) 3348-9880 Megui Confeces Lingerie Rua Agilio Cunha, 1056 s 1 (47) 3349-0598 Questo de Estilo Rua Gil Stein Ferreira, 100 sl 4 (47) 3346-3128 Stilo ntimo Rua Dr Reinaldo Schmithausen, 2560 (47) 3346-2012 Thulypas Moda ntima Rua Indaial, 985 s 2 (47) 3349-7289 Quadro 6: Concorrentes de moda ntima em Itaja Fonte: Telelistas, 2008.
Estes concorrentes no municpio de Itaja no tm produo prpria, e revendem os produtos no varejo. Todas elas so Micro Empresas situadas no municpio de Itaja. Balnerio Cambori tem uma oferta muito ampla de comrcio e servios (PEGN, 2008), por isso, muitas pessoas do municpio de Itaja se desloca at l para adquirir produto de qualidade e diferenciados. Segundo a prefeitura municipal de Brusque o municpio reconhecido por seu grande potencial em compras de vesturio e tecidos, na pronta entrega, com grande variedade e qualidade a preos diretos de fbrica. A Stop Shop e o Shopping Fipe, entre muitas outras lojas de pequeno porte que esto situadas no municpio e podem representar concorrncia no setor. Segundo pesquisa realizada pelo (SEBRAE, 2008), Ilhota considerada capital catarinense de moda ntima e praia. Segunda maior economia da cidade, o segmento txtil rene cerca de 120 confeces registradas e 40 informais. Pode-se identificar uma grande oferta no comrcio de moda ntima na regio. Assim como, uma grande oportunidade para novos empreendimentos, desde que oferea produtos de qualidade, produtos diferenciados e focados na populao local.
57 3.2.3 Matriz SWOT
Conforme descrito na reviso terica, a anlise ambiental de fundamental importncia para o desenvolvimento do plano de negcios, pois tem como objetivo identificar os pontes fortes e os pontos fracos, as oportunidades e as ameaas relacionadas ao futuro do negcio. Para fazer a anlise do ambiente externo (macroambiente e ambiente setorial), onde se encontram as oportunidades e ameaas, foi utilizada uma adaptao do modelo da matriz SWOT, conforme quadro 7 da pagina seguinte. O ambiente interno, onde se encontram as foras e fraquezas, ainda no pode ser analisado, pois se trata de um negocio que esta em construo.
MATRIZ SWOT
ANLISE DO MACROAMBIENTE
VARIVEIS
OPORTUNIDADES
AMEAAS
Econmica
Crescimento do PIB Inflao controlada Iseno de IOF sobre exportaes Crescimento no mercado de moda ntima superior ao PIB Moda ntima alcanou um nvel de competitividade internacional Manuteno da demanda interna
Desacelerao da economia brasileira Altas taxas de juros
Poltico legal
Lei n11.598 Procedimentos para simplificao integrao do registro e da legalizao de empresas e negcios. Registro da marca para gerar valor expressivo no mercado
Burocracia e prazo mdio para abertura de um novo empreendimento
Tecnolgico
A tecnologia pode ser aproveitada para desenvolver maior conforto, qualidade e produtos inovadores como o uso do algodo orgnico Tecnologia para atendimento aos clientes Site da loja de moda ntima
Altos custos
Sociais Melhor qualidade de vida dos 58
moradores de Itaja Cidade prxima citada em revista nacional como sendo um dos melhores lugares para se investir Classes C,D,E esto cada vez mais consumistas Aumento da populao feminina no mercado de trabalho
Clientes insatisfeitos com o atendimento das lojas
Tributao
Fornecedores
Fcil acesso para aquisio de material
Compradores
A loja poder usufruir do turismo e usufruir de clientes de outros municpios; Todas as mulheres consomem lingerie; Atendimento a domiclio;
Concorrentes
Poucas lojas especializadas apenas no setor de moda ntima
Muitas fbricas na cidade de Ilhota e Brusque
Quadro 7: Modelo adaptado da Matriz Swot. Fonte: Dados primrios e secundrios
A partir da sntese da anlise efetuada na Matriz SWOT ser apresentado o plano de negcios da loja de moda ntima, com um modelo criado para venda direta ao consumidor, adaptado de Dornelas (2005), cuja estrutura contempla: capa; sumrio executivo; descrio do empreendimento; equipe gerencial; plano operacional; aes de marketing; e plano financeiro.
59 3.3 Sumrio Executivo Esse Plano de Negcio tem como objetivo, apresentar um estudo de viabilidade para a loja de Lingerie, empresa que se destinar a oferecer produtos de varejo e ter como foco de atuao o atendimento no Municpio de Itaja-SC. A seguir sero apresentados, de forma resumida, os pontos considerados mais relevantes do estudo.
3.3.1 Estrutura da Empresa
No incio de suas atividades a empresa ter uma estrutura enxuta, que contar com trs profissionais, para a execuo de todo o servio. A gesto ser realizada pela empreendedora. Os servios de apoio sero executados por duas assistentes na rea de vendas. O ponto forte do negcio esta relacionado com a equipe de profissionais que iro compor o quadro de pessoal da empresa e o uso da tecnologia da informao.
3.3.2 Gesto e Equipe profissional
A gesto do negcio ficar a cargo da empreendedora que possui experincia de quatro anos no ramo de moda ntima. Alm da experincia comprovada, a empreendedora tambm conta com vrios cursos realizados na rea especifica de moda ntima, como composio das peas, modelos adequados para cada tipo de corpo, atendimento personalizado, e este ano esta concluindo o curso de Administrao na Universidade do Vale do Itaja - UNIVALI. As demais componentes da equipe, j so conhecidas da empreendedora e so profissionais com formao superior em andamento, experincia na atividade e possuem um perfil adequado proposta do negcio. Ao ingressarem na empresa estas profissionais passaro por um treinamento interno para que possam conhecer a empresa, sua misso, viso e valores, o seu planejamento, regulamento interno, procedimentos do trabalho, formas de remunerao, formas de treinamento e desenvolvimento. 60 A loja Boldness Moda ntima far treinamento e desenvolvimento de pessoal com recursos da empresa. Para manter a equipe sempre atualizada com novas tendncias, a empresa disponibilizar revistas e peridicos na rea comercializada, maneira de incentivar a leitura entre seus colaboradores.
3.3.3 Mercado potencial As oportunidades
O setor de moda ntima altamente promissor no municpio de Itaja e apresenta intenso crescimento, conforme pode ser observado pela atividade das fbricas e lojas existentes. A concorrncia tambm grande, pois existe um nmero significativo de pequenas lojas que atuam no mercado na forma tradicional de negcio familiar, tambm fabricantes com venda no varejo e atacado. A oportunidade identificada pela empreendedora, atravs da pesquisa realizada com clientes em potencial, est relacionada com uma demanda apresentada por servios diferenciados, que atendam de maneira mais efetiva os clientes, desde a entrada na loja at a satisfao do consumidor, com anncios mais elaborados e completos, at questes relacionadas com a parte legal e pagamento.
3.3.4 Elementos de diferenciao
O principal elemento de diferenciao da loja de moda ntima est relacionado com a equipe profissional, que ser composta por pessoas qualificadas, com experincia comprovada e perfil adequado ao modelo de negcio da empresa. Outro diferencial ser representado pelo atendimento personalizado. As atendentes podero ir at o cliente fora da loja, levando peas que se adquam ao perfil do cliente. Tambm faz parte do diferencial da loja perante os concorrentes, a pesquisa de mercado que ser feita com uma periodicidade pr-estabelecida, a avaliao da qualidade dos servios prestados, a reviso do planejamento e o Software SEBRAE- MG que auxiliar no plano de negcios.
61 3.3.5 Projeo de vendas
A estimativa do volume de vendas de R$ 20.864,96 por ms, uma mdia diria de 59 peas. A escolha deste segmento de negcio est relacionada com a pesquisa feita com clientes em potencial. Esta projeo foi calculada para um ano, levando-se em considerao a experincia da empreendedora.
3.3.6 Rentabilidade e projees financeiras
Conforme apresentado no plano financeiro com o auxilio do Software SEBRAE- MG pode-se identificar a composio dos custos e da projeo das vendas da empresa, a venda dos produtos proporcionar um retorno financeiro de 8,77% para a empresa, ao atingir o ponto de equilbrio de R$ 15.401,47.
3.4 Descrio do empreendimento A descrio do futuro empreendimento foi feita a partir de um breve histrico da empreendedora, localizao e infra-estrutura da empresa, equipe gerencial, estrutura organizacional e estrutura legal.
3.4.1 Definio do negcio
A loja Boldness Moda ntima um projeto que vem sendo desenhado h aproximadamente um ano pela empreendedora, quando surgiu a oportunidade de conciliar seu sonho de abrir uma loja de moda ntima com o TCE (Trabalho de Concluso de Estgio) do curso de Administrao, cujo tema intencionalmente escolhido, foi o de desenvolvimento de um plano de negcios para abertura de uma loja de moda ntima, valendo-se da oportunidade proporcionada pela orientao do estgio supervisionado e pelo apoio da Incubadora de Empresas. Sendo assim, a empreendedora que trabalhou por muitos anos em uma empresa do ramo de moda ntima, ocupou diversos cargos dentro do estabelecimento e fez muitos cursos na rea, possui experincia de mercado em moda ntima e sente-se preparada para iniciar seu prprio negcio. 62 Para que o plano de negcio pudesse ser feito de maneira clara e detalhada, foram estabelecidos alguns objetivos a serem alcanados pela loja Boldness Moda ntima. O objetivo principal da loja Boldness Moda ntima tornar-se conhecida no mercado de Itaja e regio, e conquistar um nmero significativo de clientes. E, levar esses produtos at os clientes, tanto na loja como em atendimento a domiclio, oferecendo qualidade e variedade, com profissionais qualificados e personalizados, treinados para melhor atender. A loja Boldness Moda ntima atuar no mercado com jovens a partir de 13 anos at senhoras, sendo que a faixa etria predominante ser de jovens de 21 a 30 anos. A instalao de uma loja de lingerie na cidade de Itaja torna-se interessante, tendo em vista que muitos consumidores se deslocam a cidades vizinhas para adquirir esses produtos ou vo para lojas de produtos variados. A misso da loja Boldness Moda ntima ser: Satisfazer as necessidades do universo feminino, deixando a mulher mais charmosa e sensual. A viso da empresa : Ser referncia em qualidade no atendimento ao cliente em Itaja. Os valores que a empresa buscar sero: se distinguir atravs da excelncia no atendimento; valorizao e qualificao dos recursos humanos; oferecendo produtos adequados para cada tipo de corpo, com qualidade e conforto e; crescimento e aprimoramento contnuos.
3.4.2 Localizao e infra-estrutura
A Boldness Moda ntima locar um imvel para sua instalao na Rua: Abrao Joo Francisco, nmero 100, no Centro do municpio de Itaja. Sala comercial com 60m, prximo a UNIVALI, conforme figura 6. No espao interno da loja sero distribudas (18) dezesseis araras com capacidade para 180 (cento e oitenta) cabides, 01 (uma) prateleira, 02 (dois) balces, 02 (duas) banquetas, 01 (um) conjunto de sof para a sala de espera, 01 (uma) mesa para gua e caf, 2 (dois) manequins, 01 (um) provador, 01 (um) condicionador de ar, 01 (um) banheiro e 01 (uma) cozinha pequena. O estacionamento fica em frente loja e tambm na Universidade. 63
Figura 6: Foto do prdio onde ser instalada a loja Fonte: Max Imobiliria (2008) 3.4.3 Estrutura legal
Para determinar a estrutura legal da Boldness Moda ntima, alm da pesquisa bibliogrfica, foi feita uma consulta ao escritrio de contabilidade, para esclarecimentos de dvidas referentes formalizao da futura empresa. A empresa dever nascer e ter personalidade jurdica como empresrio e ser denominada Boldness Moda ntima. O conceito de empresrio encontra-se previsto no artigo 966 do novo Cdigo Civil Brasileiro, que est em vigor desde janeiro de 2003: empresrio quem exerce profissionalmente atividade econmica organizada para a produo de bens ou de servios (SEBRAE-SP, 2005). A empresa ter por objetivo a comercializao de produtos de moda ntima, no municpio de Itaja, e ser registrada na junta comercial do Estado de Santa Catarina. O processo de constituio da empresa ter o apio de um contador e seguir os seguintes passos:
64 Fotocpia do IPTU do imvel onde ser a sede da empresa; Contrato de locao que ser registrado em cartrio (se o imvel for alugado) ou declarao do proprietrio (quando o imvel for cedido); Fotocpia autenticada do RG e CPF do empreendedor; Fotocpia autenticada do comprovante de endereo do empreendedor; Declarao do empreendedor exigida pela Junta Comercial para o registro do empresrio.
Os valores decorrentes dos referidos registros encontram-se especificados no plano financeiro, item relacionado com investimento inicial. Como o faturamento anual de at R$ 120.000,00 possvel constituir uma microempresa e seu enquadramento fiscal ser o regime Simples, que ajudar a reduzir o peso dos impostos em at 30%, conforme descrito na fundamentao terica. A Boldness Moda ntima sendo cadastrada como microempresa e enquadrada no sistema tributrio Super Simples Nacional, pagar 4% de tributos sobre a mercadoria e mais 8% sobre os trabalhadores na esfera federal e estadual.
3.5 Gerncia e equipe profissional A loja Boldness Moda ntima ser composta por uma Gerente-geral e duas atendentes. O cargo de Gerente-geral ser ocupado pela prpria empreendedora que tem experincia de quatro anos na rea, e est concluindo o curso de Administrao. As duas atendentes da loja que faro parte do quadro de pessoal da Boldness Moda ntima j so conhecidas da empreendedora, ambas tem experincia na rea, uma delas tambm trabalhou por quatro anos na mesma loja, as trs esto com o curso superior em andamento. Podem-se destacar algumas aes que a loja adotar para se diferenciar da concorrncia na rea de Recursos Humanos como: Oferecer atendimento de qualidade superior ao da concorrncia; Selecionar e contratar atendentes com um bom nvel cultural e tcnico; Estabelecer um sistema de desenvolvimento contnuo dos colaboradores; 65 No incio de suas atividades a loja poder pagar para suas colaboradoras a de R$ 600,00, de acordo com a remunerao comerciria local e a gestora R$ 1.500,00. Posteriormente a empresa ir implantar sistema de remunerao com participao nos resultados da empresa.
3.6 Plano operacional O plano operacional est fundamentado na reviso bibliogrfica e trata da forma como a loja Boldness Moda ntima ser organizada para executar as funes e atender os clientes de maneira eficaz. O servio de venda ser executado atravs de suas atendentes, que tero metas a ser cumpridas. A capacidade comercial da empresa de 1274 peas por ms, chegou-se a essa concluso baseando-se na capacidade de consumo dos consumidores. Para isso ser adotado pelo menos duas estratgias operacionais como: equipar a loja com computador e sistema eficiente, ter variedade e quantidade de peas para atender a demanda. Alm disso, o perodo de funcionamento da loja ser de segunda a sbado, carga horria de 44 horas semanais, sendo que no sbado e em datas festivas as vendas so mais acentuadas. Os produtos sero apenas revendidos, sero comprados no atacado e revendidos diretamente ao cliente final da loja. Os fornecedores esto localizados em cidades prximas como Ilhota-SC. A estrutura ser representada de forma simples, pois a empresa estar em processo de implantao e os recursos financeiros ainda no so suficientes para compor uma estrutura mais complexa. Portanto a empresa iniciar suas atividades com apenas trs colaboradores, sendo que a gerncia do negcio, a atividade de marketing, de recursos humanos e a atividade financeira, sero exercidas pela prpria empreendedora e as duas atendentes so responsveis pelas vendas. A gesto ser realizada pela empreendedora, porm, as atendentes tero autonomia nas decises de seus negcios junto aos clientes, dentro do regulamento interno que est sendo elaborado. A contabilidade, a assessoria jurdica e os servios de limpeza e conservao do escritrio sero terceirizados.
66 3.7. Aes de marketing Para iniciar a insero da loja Boldness Moda ntima no mercado foram elaboradas aes de marketing desde a divulgao at ps venda com clientes. Para melhor descrever pode-se usar os 4 Ps de marketing (produto, preo, promoo e praa). Segue abaixo algumas das aes da loja:
3.7.1 Produto
Os principais produtos revendidos so: calcinha cotton tanga calcinha de lycra tanga calcinha de cotton senhora calcinha lycra senhora soutien cotton aro e bojo soutien lycra aro e bojo soutien frente nica com bojo e aro soutien nadador aro e bojo fio dental lycra e tule fio dental microfibra conjunto de microfira aro e bojo conjunto de microfibra com tule conjunto de cotton espartilho camisola tule
A inteno colocar estes produtos ao alcance e a motivao do consumidor. Sendo que a prioridade da loja ser oferecer produtos de qualidade e conforto com garantia da loja. Ao maximizar a qualidade dos produtos e servios a possibilidade de rentabilidade e estabilidade da organizao tambm aumenta.
3.7.2 Preo
A empresa adotar uma margem de 60% sobre o custo do produto (preo de venda), sendo que 5,4% so de imposto sobre a mercadoria. O preo de venda est baseado no custo das mercadorias. A empresa ir expor o preo nas peas e vitrini, uma forma de convidar o cliente a entrar na loja. 67
3.7.3 Promoo
Folders e canetas com a logo da loja sero distribudos; Anncios na rdio, televiso e peridicos; Assistncia ps-venda; No ms de aniversrio da cliente ela poder escolher uma pea das que ela costuma comprar;
3.7.4 Praa
A sala comercial est localizada em rea central, em frente Universidade, rua mais conhecida como Contorno Sul passagem para muitos trabalhadores, o que possibilita o acesso at a loja no s da comunidade local, mas, tambm dos alunos da UNIVALI. A loja levar o produto at o cliente com visita a domiclio; Ligar para os clientes avisando a chegada de novas mercadorias e convid-la para visitar a loja Usar cores e modelos diferentes para chamar a ateno na vitrini;
A comercializao dos produtos ser diretamente com o consumidor, no espao da loja e na casa do cliente, com profissionais altamente competentes na rea de moda ntima e desenvoltura para lidar com pessoas.
3.8 Anlise Financeira A anlise financeira ser estruturada desde a fase de implantao do negcio at as operaes do dia-dia, pois sem capital que atenda as necessidades da empresa o empreendimento torna-se invivel. No plano financeiro foram agrupadas todas as despesas previstas, desde aquelas que sero feitas para iniciar o negcio, at aquelas que estaro sendo feitas na fase operacional para manter a empresa em funcionamento. A estas despesas 68 foram alinhadas todas as receitas previstas com a venda dos servios. A elaborao do plano foi feita com o auxilio do software SEBRAE MG e as planilhas encontram- se no Apndice C. A Boldness Moda ntima iniciar suas atividades com um capital de R$ 30.000,00, investidos com recursos prprios da empreendedora. Para a implantao do negcio, o investimento inicial foi calculado em R$ 27.975,29, distribudos conforme a Quadro 8, a seguir.
INVESTIMENTO INICIAL Descrio Valor (R$) Investimentos Fixos 8.059,69 Investimentos Financeiros 17.285,60 Investimento Pr-operacionais 2.630,00 TOTAL 27.975,29 Quadro 8: Investimento inicial Fonte: Elaborado pela autora, com auxilio do software SEBRAE- MG
Na projeo de resultados pode-se observar a receita bruta e lquida de vendas, a margem de contribuio, despesas operacionais, resultado operacional e lucro lquido. O clculo da receita bruta de vendas foi elaborado a partir de projees do faturamento total previsto para o primeiro ano, e extrado uma mdia mensal, tendo em vista a dificuldade de se prever um faturamento mensal, sendo que em datas comemorativas a venda mais acentuada, e isso ocorre duas ou trs vezes por ano. Para suprir os perodos de escassez de faturamento, a empresa j inicia as suas atividades com um reserva de caixa. A projeo dos resultados para o primeiro ano de funcionamento pode ser observada no Quadro 9 na pgina seguinte:
69 PROJEO DE RESULTADOS Descrio 1 ano (R$) 1. Receita total de vendas 20.864,69 2. Custos variveis totais 2.1 (-) Custo com mercadoria vendida 13.040,60 2.2 (-) Impostos sobre vendas 610,14 2.3 (-) gastos com vendas 225,98 Subtotal de 2 (2.1 +2.2 + 2.3) 13.876,72 3. Margem de contribuio (1 - 2) 6.988,24 4. Custos fixos totais 5.158,37 5. Lucro/prejuzo lquido (3 - 4) 1.829,87 Cuadro 9: ro[eo de resulLados lonLe: Llaborado pela auLora, com auxilio do software SEBRAE- MG
Cabe esclarecer que os altos custos de operao e produo da loja de lingerie esto relacionados com a folha de pagamento. Como as vendedoras recebem a sua remunerao. Na planilha relacionada com a depreciao (Apndice C), pode-se observar a perda de valor com os ativos fixos da empresa, totalizando R$ 130,47 no primeiro ano.
3.9 Anlise de Investimento As planilhas Ponto de Equilbrio e Anlise de Investimentos, geradas atravs do software SEBRAE MG, encontra-se detalhada no Apndice C, e resumem os principais pontos analisados atravs do plano financeiro. O ponto de equilbrio ocorre com R$ 15.401,47, obtendo-se uma lucratividade de 8,77%, gerando uma rentabilidade de R$ 6,54% e obtendo o retorno de investimento em um prazo de um ano e trs meses. Considerando que o investimento inicial de R$ 27.975,29 um negcio que se torna atraente e o tempo de retorno do investimento tambm pode ser considerado bom. A empresa no trabalhar com estoque de mercadoria e mas, com giro de mercadoria (troca com fornecedores, por tamanho, cor e modelo), para melhor 70 visualizar estas informaes sobre compra e venda de mercadorias segue quadro na pgina seguinte:
RELAO ENTRE COMPRA E VENDA Produto preo/ custo Estoque inicial total custo inicial preo/ venda estimativa de vendas Total/ vendas 1 calcinha cotton tanga 2,80 100 280 4,48 100 448,00 2 calcinha de lycra tanga 3,60 200 720 5,76 200 1152,00 3 calcinha de cotton senhora 4,10 12 49,2 6,56 12 78,72 4 calcinha lycra senhora 4,70 12 56,4 7,52 12 90,24 5 soutien cotton aro e bojo 9,90 120 1188 15,84 120 1900,80 6 soutien lycra aro e bojo 11,70 150 1755 18,72 150 2808,00 7 soutien frente nica com bojo e aro 17,00 80 1360 27,20 80 2176,00 8 soutien nadador aro e bojo 15,00 15 225 24,00 15 360,00 9 fio dental lycra e tule 3,80 80 304 6,08 80 486,40 10 fio dental microfibra 6,60 80 528 10,56 80 844,80 11 conjunto de microfira aro e bojo 21,90 150 3285 35,04 100 3504,00 12 conjunto de microfibra com tule 23,00 150 3450 36,80 150 3680,00 13 conjunto de cotton 11,40 100 1140 18,24 150 1824,00 14 Espartilho 45,00 5 225 72,00 5 360,00 15 camisola tule 36,00 20 720 57,60 20 1152,00 Total produtos/vendas 1274 15285,60 1274 20864,96 Quadro 10: Relao entre compra e venda Fonte: Elaborado pela autora
Esta tabela foi realizada com base em uma pesquisa informal de mercado feita diretamente com o fornecedor Eloeth por telefone, a qual pode passar os preos de atacado e prazo de pagamento dos produtos mais vendidos.
4 CONSIDERAES FINAIS Na atual sociedade, as empresas esto assumindo um papel cada vez mais importante e, por isso, os estudos das teorias organizacionais tm se mostrado imprescindveis para os empreendedores, tanto na formao de novas empresas quanto na perpetuao das j existentes. O fluxo rpido das informaes e a globalizao dos mercados fazem com que as mudanas sejam constantes. Isto requer dos empreendedores, vidos por sucesso, a busca incessante por novos conhecimentos, o desenvolvimento de novas habilidades e o uso adequado de ferramentas de gesto, que possam auxili-los a vencerem os constantes desafios. O plano de negcios uma ferramenta que permite ao empreendedor concluir se a sua idia vivel ou no e restringir os erros no papel, ao invs de comet-los no mercado. Conforme abordado no problema de pesquisa, atravs da elaborao do plano de negcios, foi possvel identificar os principais fatores de sucesso para a abertura de uma loja de lingerie em Itaja e concluir, atravs da anlise financeira, que o negcio ser vivel. Durante a primeira etapa do trabalho, que foi constituda pelo diagnostico do ambiental, onde foram levantadas informaes sobre o ambiente onde a empresa ir operar, tornou-se possvel unir a teoria prtica, para identificar o perfil dos clientes, dos fornecedores e dos concorrentes e com isto determinar as estratgias que iro orientar a empresa para que ela possa cumprir sua misso e alcanar seus objetivos. Atravs da elaborao deste plano de negcios, tambm foi possvel compreender melhor o valor das pesquisas e a importncia da anlise dos dados para a tomada de deciso. Em todas as etapas da elaborao do plano, houve a necessidade de recorrer referencial terico, colocando em prtica conceitos adquirido durante todo o perodo acadmico. Foi possvel observar a importncia de se ter uma viso sistmica da empresa que estava sendo planejada, pois, cada etapa que ia sendo elaborada, acabava tendo repercusses na empresa como um todo, nas etapas j elaboradas e tambm influenciando as prximas. Pelos resultados financeiros apresentados neste trabalho, pode-se observar que o negcio vivel, pois com o resultado dos produtos vendidos ser possvel 72 cobrir todos os custos e despesas, alm de se obter uma rentabilidade satisfatria para a empresa. A pesquisa de campo realizada com consumidores finais sugere que os potenciais clientes tm interesse por esse tipo de negcio. Constata-se tambm que as necessidades desse pblico no esto sendo atendido, o que abre uma margem para que acontea a implantao de uma nova loja. Embora existam concorrentes na cidade, umas pequenas quantidades so especializadas em moda ntima, estas peas so includas pela maioria dos concorrentes como um complemento das demais reas da moda. No tem um foco direcionado para a moda ntima, como retratam os resultados da pesquisa de campo realizada com os mesmos. O ponto de equilbrio ocorre com R$ 21.121,20 obtendo-se uma lucratividade de 4,65%, gerando uma rentabilidade de R$ 4,06% e obtendo um retorno de investimento em dois anos e um ms. As pesquisas de campo revelam a aceitao dos potenciais consumidores; os clientes esto dispostos a serem clientes de uma nova loja de lingerie. O trabalho de concluso de estgio teve seu objetivo geral alcanado, o qual era elaborar um plano de negcios para a implantao da Boldness Moda ntima. Conseqentemente foi elaborado, o plano de operaes, aes de marketing, aes de recursos humanos, o plano financeiro e finalmente, pode ser identificada a viabilidade do negcio.
5 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS AMBRSIO, Vicente. Plano de marketing passo a passo. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 1999. BIAGIO, Luiz Arnaldo; BATOCCHIO, Antnio. Plano de negcios: estratgia de micro e pequenas empresas. Barueri: Manole, 2003. ______ Plano de negcios: estratgia de micro e pequenas empresas. Barueri: Manole, 2005. CABRAL, Ethel Scliar. Conquistando a liberdade. Florianpolis, SENAI/SC, 1998.89 p.il. CHIAVENATO, Idalberto. Empreemdedorismo: dando asas ao esprito empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2004. ______ Empreendedorismo: Dando asas ao esprito empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2008. CUNHA, Cristiano J. C. de Almeida; FERLA, Luiz A. Iniciando seu prprio negcio. Florianpolis: Instituto de Estudos Avanados (IEA), 1997. CURY, Antnio. Organizaes e Mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Editora Atlas, 1995. DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial guia para montar seu negcio, vencer as dificuldades e administrar os riscos. 8. ed. So Paulo: Person Education do Brasil, 1989. DOLABELA, Fernando. Oficina do empreendedor: a metodologia do ensino que ajuda a transformar conhecimento em riqueza. So Paulo: Cultura Editores Associados, 1999. DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001. _______ Empreendedorismo: transformando idias em negcios. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. DORNIER, Philippe- Pierre et al. Logstica e operaes globais. So Paulo: Atlas, 2000. FERNANDES, Fbio. Empreendedorismo e Estratgia / Harvard Business Review. 7. ed. Rio de janeiro: Elsevier, 2002. FERREIRA, Paulo Pinto. Administrao de Pessoal: relaes industriais. 6 ed. So Paulo: Atlas, 1986. 74 FILION, Luis Jacques; DOLABELA, Fernando. Boa Idia! E Agora: Plano de Negcio, o caminho seguro para criar e gerenciar sua empresa. 7.ed. So Paulo: Editora de Cultura, 2008. GIMENEZ, F. A. P.; JUNIOR, E. I.; SUNSIN, L. A. S. B. Uma investigao sobre a tendncia do comportamento do empreendedor. In: SOUZA, Eda C. Lucas de (Org.). Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avanadas (Anprotec). GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2002. IBGE. A difcil arte de empreender. www.ibge.gov.br, acesso em 14/11/07. _______Contagem da populao Disponvel em: http://www.ibge.gov.br. Acesso em 27 de agosto de 2008. INESC, 2008. PIB, inflao e juros. Disponvel em: http://www.inesc.org.br. Acesso em 27 de agosto de 2008. KOTLER, Philip. KELLER, Kevin Lane. Administrao de Marketing. 12 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. MALHEIROS, Rita de Cssia da Costa; FERLA, Luiz Alberto, CUNHA, Cristiano J. C. de Almeida. Viajem ao mundo do empreendedorismo. Florianpolis: Instituto de Estudos Avanados (IEA), 2003. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. 3 ed. So Paulo: Futura, 2000. MATTAR, Fause Najib. Pesquisa de Marketing. 2ed. So Paulo: Atlas, 2000. MATOS, Francisco Gomes de. Estratgia de empresa. 2 ed. So Paulo: Makron Books, 1993. MODA, Lingerie. Disponvel em: http://ultimas-noticias.org/moda. Acesso em 08/10/08. MOTTA, Flvia Gutierrez. Estudo multicasos em empresas. Fatores condicionantes na adoo de mtodos de custeio em pequenas empresas: do setor metal - mecnico de So Carlos/SP. Dissertao de mestrado da Universidade de So Paulo. So Paulo, 2000. NEGCIOS, Pequenas Empresas Grandes. Os Melhores Lugares para se Investir: Agosto, 2008. NET, Tele Listas. Lojas de Lingeries no Municpio de Itaja. Disponvel em: http://www.telelistas.net/templates. Acesso 07/Out/2008. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologias e prticas. 22. ed. So Paulo: Atlas, 2005. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologias e prticas. 23. ed. So Paulo: Atlas, 2007. 75 PORTER, Michael. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986. ______. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1992. PEGN Pequenas Empresas Grandes Negcios. Melhores Lugares para se Investir. So Paulo: Editora Globo (set, 2008). PMI Prefeitura Municipal de Itaja. Plano diretor de Itaja. Disponvel em: http://plano.itajai.sc.gov.br/conselhos.php. Acesso em: 17 de set. 2008. PRIESS, Carlos Fernando. Fatores de dificuldade das novas empresas. Itaja: Jornal: Olhar Empreendedor, 2007. RIBEIRO, Osni Moura. Contabilidade de Custos. 6. ed. So Paulo: Saraiva 1999. RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa Social. 3 ed. So Paulo: Atlas S. A, 1999. ROESCH, Syvia Maria Azevedo. Projetos de estgio e de pesquisa em administrao. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1999. ______ Projetos de Estgio do Curso de Administrao: guia para Estgios, Trabalho de Concluso de Curso, Dissertaes e estudo de Caso. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2005. SALIM, Csar Simes et al. Construindo Plano de Negcios: todos os passos necessrios para planejar e desenvolver negcios de sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2005. SEBRAE Servio Brasileiro de Apio s Micro e Pequenas Empresas. Fatores condicionantes e taxa de mortalidade de empresas no Brasil. Braslia: SEBRAE, 2004. ______ Comece certo: comrcio. So Paulo: SEBRAE, 2005. ______ REDESIM e a Abertura de Empresa. So Paulo: SEBRAE, 2008. SKACEL, Robert K. Plano de marketing: como prepar-lo: o que deve conter. Traduo Cacilda Rainho Ferrante. So Paulo: Nobel, 1992. SEMI - Secretaria Executiva do Municpio Itaja-sc. Ministrio da Sade. Nmero de Mulheres no Municpio de Itaja. Disponvel em:http://www.google.com.br/search?hl=pt- R&q=popula%C3%A7ao+feminina+do+municipio+de+itajai-sc. Acesso em 09 de Nov. 2008. SOUZA, Eda Castro Lucas de; GUIMARES Toms de Aquino. Empreendedorismo Alm do Plano de Negcio. 1. ed. 2. reimpr. So Paulo: Atlas, 2006. TACHIZAWA, Takeshy; FARIA, Marlia de SantAnna. Criao de novos negcios: gesto de micro e pequenas empresas. 1. ed. Rio de janeiro: Editora FGV, 2002. 76 TAVARES, Mauro Calixta. Gesto Estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2005. UNIVALI- Universidade do Vale do Itaja. Disponvel em: www.univai.br. Acesso em 09 de Nov. 2008. UPDATE, HSM Management. Um mapa inicial da base da pirmide brasileira. N 58 - Julho 2008. WEBER, M. A tica protestante e o esprito do capitalismo. So Paulo: Pioneira, 2003. WERTHER, William B.; Davis, Keith. Administrao de Pessoal e Recursos Humanos. 1 ed. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983.
APNDICES Apndice A Instrumento de coleta de dados PESQUISA COM CLIENTES
Esta pesquisa tem objetivos acadmicos, junto ao curso de Administrao da Universidade do Vale de Itaja, e buscar levantar informaes sobre os clientes de lingerie no municpio de Itaja. Os entrevistados no sero identificados e todas as informaes coletadas por este questionrio sero exclusivamente utilizadas para fins acadmicos. Sendo assim gostaria de poder contar com sua colaborao para responder este questionrio.
1. Qual sua idade? ( ) At 20 anos ( ) 21 30 anos ( ) 31 40 anos ( ) 41 50 anos ( ) 51 anos ou mais
2. Qual a sua escolaridade? ( ) Ensino fundamental ( ) Ensino mdio ( ) Graduao ( ) Ps Graduao, Mestrado, Doutorado ( ) Outros
3. Qual seu estado civil? ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Vivo ( ) Divorciado ( ) Outros
4. A sua renda mensal em torno de: ( ) At 1 salrio mnimo ( ) De 1 a 2 salrios mnimos ( ) De 2 a 3 salrios mnimos ( ) De 3 a 4 salrios mnimos ( ) 4 ou mais salrios mnimos
5. Considerando o municpio de Itaja, qual o bairro que voc reside? ( ) Centro ( ) Fazenda ( ) Cordeiros ( ) So Vicente ( ) Outros
6. Voc compra lingerie? ( ) Sim ( ) No
7. Onde voc compra lingerie? ( ) Lojas especializadas em peas de lingerie 78 ( ) Renner/ Americanas ( ) Ilhota/ Brusque ( ) Revendedoras a domiclio ( ) Outros
8. O que faz voc entrar em uma loja de lingerie: ( ) Vitrini ( ) Necessidade ( ) Indicao ( ) Preo exposto no produto ( ) Marketing
9. O que mais importante ao adquirir um produto? ( ) Qualidade ( ) Conforto ( ) Preo ( ) Variedade ( ) Marca
10. Quando voc quer presentear algum, procura uma loja de lingerie? ( ) Sim ( ) No
11. O acesso at a loja (localizao) um empecilho para adquirir um produto? ( ) Sim ( ) No
12. Voc acha interessante atendimento a domiclio? ( ) Sim ( ) No
13. Dentre estes pontos qual mais relevante, para que voc retorne na mesma loja? ( ) Bom atendimento ( ) Facilidade no pagamento ( ) Localizao prxima ( ) Variedade/ qualidade ( ) Brindes/ promoes
14. Qual a freqncia que voc compra lingerie? ( ) Nunca ( ) Raramente ( ) Uma ou duas vezes por ano ( ) Uma vez por ms ( ) Sempre que passa por uma loja
15. O que voc acha de uma loja de lingerie com sex shop? ( ) Concordo plenamente ( ) Concordo ( ) No tenho opinio ( ) Discordo ( ) Discordo plenamente
16. Para voc, quais os pontos fracos das lojas de lingerie existentes. ( ) Localizao ( ) Atendimento ( ) Preo ( ) Prazo/ pagamento ( ) Confiana/ credibilidade
Luciana Von Muhlen 79 Apndice B Grfico dos resultados da pesquisa realizada com 100 clientes em potencial
Grfico 1: Faixa etria Fonte: Dados primrios
Grfico 2: Escolaridade Fonte: Dados Primrios 80
Grfico 3: Estado civil Fonte: Dados primrios
Grfico 4: Renda mensal Fonte: Dados primrios 81
Grfico 5: Bairro onde reside Fonte: Dados primrios
Grfico 6: Compra lingerie Fonte: Dados primrios
82
Grfico 7: Onde compra Fonte: Dados primrios
Grfico 8: O faz entrar em uma loja de lingerie Fonte: Dados primrios
83
Grfico 9: O que mais importante Fonte: Dados primrios
Grfico 10: Presenteia com lingerie Fonte: Dados primrios 84
Grfico 11: A localizao importante Fonte: Dados primrios
Grfico 12: Gostaria de atendimento a domiclio Fonte: Dados primrios 85
Grfico 13:Razes para fidelizar a loja Fonte: Dados primrios
Grfico 14: Frequencia que compra Fonte: Dados primrios 86
Grfico 15: Loja com sex shop Fonte: Dados primrios
Grfico 16: Pontos fracos das lojas existentes Fonte: Dados primrios
87 DECLARAO HORAS
A incubadora de empresa declara, para devidos fins, que a estagiria LUCIANA VON MUHLEN DA SILVA aluna do curso de Administrao do Centro de Educao de Cincias Sociais Aplicadas CECIESA Gesto, da Universidade do Vale do Itaja, cumpriu com carga horria prevista de 240 horas, no perodo de agosto a dezembro de 2008, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estgio e respeitou nossas normas internas.
Itaja, 01 de dezembro de 2008.
Edemir Manoel dos Santos Gerencia da Pr-Incubadora 88 ASSINATURA DOS RESPONSVEIS
Luciana Von Muhlen da Silva Estagiria
Pedro Floriano dos Santos Supervisor de campo
Prof. Antnia Egidia de Souza Orientador de estgio
Prof. Eduardo Krieger da Silva, MSc Responsvel pelos Estgios em Administrao