LIDERANÇA

de PESSOAS
 RIO DE JANEIRO
2019

REALIZAÇÃO
ESCOLA DE NEGÓCIOS E SEGUROS

SUPERVISÃO E COORDENAÇÃO METODOLÓGICA

DIRETORIA DE ENSINO TÉCNICO

ASSESSORIA TÉCNICA
LEONOR RAMOS CHAVES

PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO

ESCOLA DE NEGÓCIOS E SEGUROS – GERÊNCIA DE
PLANEJAMENTO E ESCOLA VIRTUAL
PICTORAMA DESIGN

É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou de partes dele,

sob quaisquer formas ou meios, sem permissão expressa da Escola.

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca da Escola de Negócios e Seguros

E73e Escola de Negócios e Seguros. Diretoria de Ensino Técnico.

Liderança de pessoas / Supervisão e Coordenação metodológica da Diretoria de Ensino Técnico; assessoria
técnica de Leonor Ramos Chaves. -- Rio de Janeiro : ENS, 2019.
50 p. ; 28 cm

1. Gestão de pessoas. 2. Liderança. I. Chaves, Leonor Ramos. I. Título.

0019-2407 CDU 658.311

A
Escola de Negócios e Seguros promove, desde 1971, diver­
sas iniciativas no âmbito educacional, que contribuem para
um mercado de seguros, previdência complementar, capitali­
zação e resseguro cada vez mais qualificado.

Principal provedora de serviços voltados à educação continuada para

­profissionais que atuam nessa área, a Escola de Negócios e Seguros oferece
a você a oportunidade de compartilhar conhecimento e experiências com uma
equipe formada por especialistas que possuem sólida trajetória acadêmica.

A qualidade do nosso ensino, aliada à sua dedicação, é o caminho para o

sucesso nesse mercado, no qual as mudanças são constantes e a competitivi­
dade é cada vez maior.

Seja bem-vindo à Escola de Negócios e Seguros.

 SUMÁRIO
INTERATIVO

APRESENTAÇÃO 6

1. GESTÃO DE PESSOAS COMO DIFERENCIAL

COMPETITIVO – POR QUE É IMPORTANTE
INVESTIR EM PESSOAS? 7
O QUE É GESTÃO DE PESSOAS? EVOLUÇÃO DO CONCEITO 8

VANTAGEM COMPETITIVA 10

GESTÃO DE PESSOAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO 11

RESUMO DA UNIDADE 1 12

2. A COMUNICAÇÃO EFICAZ 1
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO 2

COMUNICAÇÃO VERBAL E NÃO VERBAL 4

SISTEMAS REPRESENTACIONAIS 5

A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK 7

FEEDFORWARD – ORIENTAÇÃO PARA O RESULTADO 10

RESUMO DA UNIDADE 2 11

3. MOTIVAÇÃO 1
CONCEITO DE MOTIVAÇÃO – O QUE É MOTIVAÇÃO? 2

TEORIAS MOTIVACIONAIS 3

LIDERANÇA DE PESSOAS
 SUMÁRIO
INTERATIVO

PIRÂMIDE DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE ABRAHAM MASLOW (1943) 4

TEORIA DOS NÍVEIS DE CONSCIÊNCIA DE RICHARD BARRETT (2014) 5

MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES 8

RESUMO DA UNIDADE 3 8

4. LIDERANÇA 1
O QUE É SER LÍDER? 2

ESTILOS DE LIDERANÇA 3

LÍDER X CHEFE 4

CARACTERÍSTICAS E COMPETÊNCIAS DO LÍDER 5

LÍDER COACH 6

RESUMO DA UNIDADE 4 6

5. GESTÃODE CONFLITOS 1
DEFINIÇÃO DE CONFLITOS 2

TIPOS DE CONFLITO 3

FATORES CAUSADORES DE CONFLITOS NA ORGANIZAÇÃO 4

GESTÃO DE CONFLITOS 5

RESUMO DA UNIDADE 5 6

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 8

LIDERANÇA DE PESSOAS
 APRESENTAÇÃO
Bem-vindo ao estudo de GESTÃO DE PESSOAS!

Levar as empresas a alcançarem seus objetivos, tanto os globais quanto

os específicos, é a atividade central da Gestão de Pessoas. Sabe-se, hoje,
que todo sucesso ou fracasso da organização depende da performance
das pessoas e de seu conhecimento além de sua capacidade de gerar
inovação. Dessa forma, é função da empresa se preocupar com as pes­
soas, com seu desenvolvimento e desempenho. Portanto, saber como as
pessoas agem, pensam e se relacionam é fundamental para a sustentabili­
dade da organização na atualidade.

Nesse sentido, o foco neste curso é compreender a importância das pessoas

para a organização e o modo como elas podem gerar vantagem competitiva.

A partir desse enfoque, buscaremos compreender a Liderança – o papel do

líder, suas características e como a motivação, a comunicação e a gestão
de conflitos estão inseridas no contexto em que ocorre maior instrumenta­
lização de gestores e sua sensibilização às necessidades das pessoas nas
empresas e também ao desenvolvimento das equipes, suas habilidades e
competências. Isso torna as empresas cada vez mais capazes de reterem
seus talentos mais importantes para a manutenção e o crescimento do
negócio, levando-as ao alcance de seus objetivos, com excelência.

LIDERANÇA DE PESSOAS 6
 GESTÃO de PESSOAS
como DIFERENCIAL
COMPETITIVO
01
POR QUE é IMPORTANTE
INVESTIR em PESSOAS?
UNIDADE 1

Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de: TÓPICOS
DESTA UNIDADE
■■ Conhecer a introdução ■■ Compreender a Gestão de
do conceito de Gestão de Pessoas como diferencial
Pessoas e Equipes competitivo O QUE É GESTÃO DE PESSOAS?
EVOLUÇÃO DO CONCEITO
■■ Compreender o conceito de
Vantagem Competitiva VANTAGEM COMPETITIVA

GESTÃO DE PESSOAS COMO

DIFERENCIAL COMPETITIVO

RESUMO

LIDERANÇA DE PESSOAS 7
 UNIDADE 1

Esta unidade se propõe a apresentar a evolução do conceito de Gestão

de Pessoas e sua evolução ao longo do desenvolvimento dos Modelos de
Gestão Organizacionais e o de Vantagem Competitiva –criado por Porter,
em 1985 – e como eles se articulam levando a importância de se investir
em pessoas na organização. Então, vamos lá!

O QUE É GESTÃO DE PESSOAS?

EVOLUÇÃO DO CONCEITO
Hoje em dia, já reconhecemos que o sucesso das organizações é fruto do
empenho e do trabalho das pessoas e também o quanto é importante que
as empresas invistam em desenvolvimento de lideranças para que os ges­
tores se tornem cada vez mais aptos de levarem suas equipes a realizarem
os objetivos organizacionais de forma eficiente e eficaz. As empresas
preocupadas com sustentabilidade e sucesso sabem que é fundamental
desenvolverem suas equipes. Mas nem sempre foi assim. Na verdade,
esse cenário foi uma construção ampla de décadas de evolução do olhar
sobre as pessoas nas organizações, e se relaciona diretamente com a evo­
lução dos Modelos de Gestão Organizacionais.

Podemos observar no quadro abaixo em que Chiavenato (1999) demons­

tra resumidamente essa evolução do pensamento e da visão sobre as
pessoas na organização. Lembramos que a forma de abordar as pessoas
impactou as teorias motivacionais, comunicacionais e de liderança ao lon­
go das décadas.

LIDERANÇA DE PESSOAS 8
 UNIDADE 1

Vamos ao quadro:

INDUSTRIALIZAÇÃO INDUSTRIALIZAÇÃO
CLÁSSICA NEOCLÁSSICA INFORMAÇÃO
ERAS
1900 – 1950 1950 – 1990 1990 – até os dias atuais

Adaptativa.
Tradicional, Conservadora. Foco na transição Valorização da criatividade,
CULTURA da inovação, da mutabilida-
Preservação da situação e na revitalização.
ORGANIZACIONAL
vigente. Lidando com de e do empreendedorismo.
ambientes mutáveis.

Pessoas independentes,
As pessoas são recursos da
criativas e que devem ser
Mão de obra. organização. Devem ser ad-
MODOS DE LIDAR conhecidas e motivadas.
Ênfase nas regras ministrados. Deve-se dirigir
COM PESSOAS Ênfase no comprometimento
e controles rígidos as pessoas para atingir os
das pessoas às metas
objetivos da empresa.
da empresa.

Poucas mudanças. Turbulento.

AMBIENTE Previsível. Ambientes Mutáveis. Intensas mudanças.
ORGANIZACIONAL
Estático. Desafiador.

ADMINISTRAÇÃO Administração Gestão de Pessoas

Relações Industriais.
DE PESSOAS de Recursos Humanos. e Equipes.

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 1999, p. 27

No quadro acima, podemos verificar que à medida que as organizações

se modificavam e as demandas ambientais exigiam posicionamentos dife­
rentes das instituições sociais, o olhar sobre as pessoas foi mudando de
forma radical.

Podemos afirmar, portanto, que a Gestão de Pessoas surgiu com o desen­

volvimento dos Modelos de Gestão Organizacional e hoje já sabemos que
pessoas não podem ser vistas apenas como recursos organizacionais por­
que são diferentes – pensam, sentem, se comunicam e se comportam de
acordo com seu modelo de crenças e reagem de maneira particular. Logo,
precisamos estar preparados para diversas demandas ao lidar com pessoas.

LIDERANÇA DE PESSOAS 9
 UNIDADE 1

Saiba mais
Assista ao vídeo “A importância da gestão de pessoas”, e entenda a importância da
Gestão de Pessoas nas organizações. Lembre-se de que a função de gestão de pes-
soas é do gestor da equipe.
Disponível em: <[Link] Acesso em: 11
out. 2019.

VANTAGEM COMPETITIVA
Atualmente, o capital humano é considerado um bem valioso dentro da
organização e é por meio das pessoas que a organização pode realmente
se destacar, pode formar sua vantagem competitiva. O que significa esse
conceito?

Vantagem competitiva é um diferencial que a empresa apresenta em rela­

ção ao seu concorrente, ou seja, quando ela se destaca, agregando valor
ao seu produto, à marca. É também quando o cliente prefere o produto
dessa empresa do que o produto concorrente. Esse conceito foi criado por
Michael Porter, em 1985.

Para determinar se um recurso poderia ser enquadrado em vantagem

competitiva, Porter (1985) criou uma ferramenta para fazer tal validação –
VRIO, que consiste em verificar se o produto é:

Valioso; Raro; Difícil de Imitar; Intransferível.

Em 2003, Dessler (apud COUTINHO, L. 2010) definiu vantagem com-

petitiva (VC) como:

“Quaisquer fatores que permitam à empresa diferenciar seus

produtos ou serviços dos seus concorrentes, a fim de aumen-
tar sua participação no mercado”.

LIDERANÇA DE PESSOAS 10
 UNIDADE 1

GESTÃO DE PESSOAS COMO

DIFERENCIAL COMPETITIVO
A GP (Gestão de Pessoas) traz vantagem competitiva para a Organização
porque cuida do bem mais precioso da empresa, que gera competência e
conhecimento – as pessoas.

Além disso, a GP dissemina a cultura e prepara a equipe e as lideranças

para o desenvolvimento dos talentos necessários para a organização alcan­
çar seus objetivos e gerar a inovação que proporcionará sustentabilidade
e competitividade. A soma das competências articulada ao desempenho
e à gestão do conhecimento gera a Vantagem Competitiva. Assim sendo,
a GP é capaz de promover diferencial competitivo na organização e se
destacar no mercado.

E como as pessoas se tornam realmente uma VC para as empresas?

Bohlander, (2005, apud COUTINHO, L. et al, 2010) define que as pessoas

se tornam VC da organização quando:

■■ Suas habilidades, seus conhecimentos e suas competências são

diferenciados e não estão ao alcance dos concorrentes.
■■ Estão sempre trabalhando para fazer o melhor a um custo menor.
■■ Conseguem envolver em suas atividades algum item inovador, isto
é, uma nova combinação de fatores que pode levar a um insight e
à introdução de algo novo, diferente e criativo.
■■ Há sinergia nas equipes, e as pessoas podem se relacionar de
forma a desenvolver mais seus talentos e suas potencialidades
combinando-os de forma produtiva e com capacidade de oferecer
suporte organizacional.
Somente pessoas transformam informação em conhecimento tornan-
do a empresa Competitiva.

Além disso, devemos ter em mente que no mundo volátil, incerto, complexo
e ambíguo (VUCA) atual, o conhecimento e a versatilidade das pessoas em
perceber cenários possíveis e atuar neles é um diferencial na organização,
porque geram novas oportunidades e sustentabilidade para as empresas
na economia global. Nesse sentido, a GP tem seu lugar de destaque.

LIDERANÇA DE PESSOAS 11
 UNIDADE 1

Saiba mais
Assista aos vídeos “Para entender a vantagem competitiva” e “Vantagem competitiva”
para saber mais sobre Vantagem Competitiva nas Organizações e Sobre Vantagem
Competitiva e Gestão de Pessoas nas Organizações.
Disponível em: [Link] Acesso em: 11 out. 2019.
Disponível em: [Link] Acesso em: 11 out. 2019.

RESUMO DA UNIDADE 1
Aprendemos na Unidade 1 como a Gestão de Pessoas evolui dentro das
empresas até se tornar, na prática, uma área dedicada a desenvolver e
potencializar os talentos na organização.

Vimos que cabe ao gestor de pessoas a função de fazer a gestão de

talentos de sua equipe.

Também tratamos do conceito de Vantagem Competitiva e abordamos

como a Gestão de Pessoas, ao desenvolver e manter talentos na orga­
nização para alcançar os objetivos organizacionais, se torna uma peça
fundamental para gerar Vantagem Competitiva levando à empresa à sus­
tentabilidade e a inovação.

LIDERANÇA DE PESSOAS 12
 A COMUNICAÇÃO
02 EFICAZ
UNIDADE 2

Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de: TÓPICOS
DESTA UNIDADE
■■ Conhecer Processo de ■■ Conhecer o Feedforward
Comunicação – orientação para o
resultado PROCESSO
■■ Compreender a DE COMUNICAÇÃO
importância do Feedback
na Gestão de Pessoas na COMUNICAÇÃO VERBAL
Gestão de Pessoas E NÃO VERBAL

SISTEMAS
REPRESENTACIONAIS

A IMPORTÂNCIA
DO FEEDBACK

FEEDFORWARD – ORIENTAÇÃO
PARA O RESULTADO

RESUMO

LIDERANÇA DE PESSOAS 1
 UNIDADE 2

Esta unidade se propõe a apresentar o processo de comunicação e sua

importância dentro das organizações assim como para a Gestão de Pes­
soas. A Gestão da Comunicação é um tema muito relevante para o bom
desempenho das empresas além de auxiliar na gestão de conflitos. É
uma forte aliada na disseminação de cultura, missão e metas estratégicas.
Quando há uma comunicação eficaz na organização, os colaboradores
se sentem engajados, o que gera comprometimento.

Atualmente, com o avanço tecnológico, vários são os meios de comuni­

cação disponíveis e a empresa precisa de uma estratégia bem definida
de comunicação interna para alinhar os colaboradores com os objetivos
estratégicos. Dessa forma, maximiza os resultados e minimiza os impac­
tos dos ruídos comunicacionais que causam desmotivação.

Nesta unidade, compreenderemos os passos principais para uma comu­

nicação eficaz na organização.

Vamos a eles!

PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
O processo de comunicação que envolve interação é um processo comple­
xo. Na literatura acadêmica encontramos vários Modelos de Comunicação.
Mas é importante destacarmos, neste momento, que assim como as pessoas
são diferentes, possuem sentimentos, personalidades e percepções de mun­
do diferentes, as formas de se comunicar também se distinguem, embora os
elementos do Modelo de Comunicação possa ser o mesmo. Como assim?

LIDERANÇA DE PESSOAS 2
 UNIDADE 2

A forma como escolhemos os elementos para compor o modelo é que varia

de pessoa para pessoa, embora as partes do modelo sejam as mesmas.

Vejamos!

O Modelo de Comunicação de Shannon e Weaver (1949) apresenta os

seguintes elementos:

MODELO DE PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

Fonte: adaptado de Shannon e Weaver

(1949 como citado em Redfield, 1967, p. 6)

Ampliando esse modelo, podemos ter a seguinte proposta:

Fonte: Giuliani (2016).

Verificamos na imagem que a mensagem é emitida pelo emissor, codifi­

cada, veiculada a partir de um canal específico e chega ao receptor que
concede o feedback. Entretanto, o percurso é longo e cheio de desafios.

LIDERANÇA DE PESSOAS 3
 UNIDADE 2

Para que o receptor receba e compreenda bem a mensagem, o emissor

precisa conhecê-lo e adequar a linguagem, a forma e o veículo de comu­
nicação. Além disso, podemos dizer que o emissor precisa, muitas vezes,
adequar a forma de comunicação também de acordo com o veículo que
utiliza. Por outro lado, os receptores necessitam atentar à mensagem
e fornecer um feedback adequado, se está ou não compreendendo,
enquanto o emissor precisa estar pronto para mudar a forma de entregar
o conteúdo para que o receptor tenha um entendimento mais adequado
da mensagem.

Muitas vezes, o processo de comunicação exige paciência e sabedoria e,

sem dúvida, algumas competências emocionais.

De fato, a comunicação é uma tarefa complexa e necessita de atenção

constante por parte de todos nas organizações.

Saiba mais
Aproveite para aprofundar os conhecimentos sobre o Processo de Comunicação e
assista ao vídeo “Processo de Comunicação”.
Disponível em: <[Link]
Acesso em: 11 out. 2019.

Além disso, a comunicação pode ser verbal e não verbal.

COMUNICAÇÃO
VERBAL E NÃO VERBAL
A comunicação verbal é aquela realizada por meio da escrita e da fala. É a
forma de comunicação mais utilizada no cotidiano por pessoas e empresas.

Mas a comunicação não verbal é fundamental e rica, é uma fonte m ­ uito

importante de informações sobre as pessoas e deve ser observada
para que se possa desenvolver uma comunicação eficaz. Ela engloba
os ­símbolos, os gestos, as imagens, a postura corporal, o tom de voz, a
dança, a pintura etc.

Para que a comunicação seja eficaz é fundamental estarmos atentos às

duas formas: verbal e não verbal.

LIDERANÇA DE PESSOAS 4
 UNIDADE 2

Como captamos o mundo? A nossa percepção influencia de forma defi­

nitiva o modo como apreendemos o mundo e o interpretamos. As portas
da percepção são muito importantes para a comunicação, por meio delas
percebemos os estímulos que compõem o quadro da mensagem rece­
bida e enviada.

As portas da percepção são os nossos sentidos que filtram nossas expe­

riências com o mundo externo e estruturam nosso pensamento e nossa
comunicação por meio desse Sistema Representacional. Nossos senti­
dos ocorrem via olhos, ouvidos, nariz, boca e pele.

SISTEMAS REPRESENTACIONAIS
Os Sistemas Representacionais (O’Connor, 2004) codificam o que o ­ corre
no mundo externo por meio dos canais: visual, auditivo e cinestésico (pes­
soas que experienciam por meio do toque, tato, ou seja, se comunicam por
ação corporal).

Para nos comunicarmos de forma eficaz, precisamos estar atentos a

esses sistemas – aos canais de comunicação!

E o que isso significa?

As pessoas escolhem um sistema representacional de sua preferência

ou com o qual se sente mais à vontade para processar informações sobre
suas experiências, sobre o que está acontecendo em seu entorno.

Logo, quando precisamos nos comunicar com as pessoas, nas nossas

relações interpessoais, importa conhecer o canal de comunicação de
preferência do receptor de mensagem, desse modo, é possível escolher
a forma e o veículo de comunicação adequadamente.

Por exemplo, pessoas visuais se identificam mais com as coisas por meio
de imagens. Já os cinestésicos, aprendem experimentando, gostam do
contato físico, gostam de abraçar, dançar, sentir. São intuitivas e valorizam
muito o ambiente. As pessoas auditivas aprendem ouvindo e falando e
são boas ouvintes. Há também os digitais que são mais dinâmicos, fazem
muitas perguntas, precisam de muitas informações, estudam as ideias e
buscam sentido. São dinâmicos.

Agora que já compreendemos como trabalhar com o receptor, podemos

verificar que nas empresas o RH ou o Departamento responsável pela comu­
nicação na organização estabelece um planejamento de comunicação interna
e determina os melhores veículos de comunicação para suas mensagens.

LIDERANÇA DE PESSOAS 5
 UNIDADE 2

Alguns veículos utilizados nas empresas são:

■■ Murais e Banners
■■ Intranet
■■ E-mails
■■ Palestras
■■ Atividades de integração
■■ Reuniões
■■ Aplicativos
■■ Rádio corporativa
■■ Games interativos
■■ Grupos no Whatsapp

Saiba mais
Para aprimorar os conhecimentos sobre Comunicação Empresarial, assista ao vídeo
“­comunicação interna: o que é e como fazer - Comunicação Empresarial #1 | Daniel Sobreira”.
Disponível em: <[Link] Acesso em: 11 out. 2019.

Dentro das organizações, podemos entender a Comunicação Eficaz como

a que traz realmente transformação para as pessoas e, com isso, aumento
no desempenho como fruto desse fluxo de informação e conhecimento.

Quando alcançamos êxito no processo de comunicação, temos equipes

mais engajadas, maior possibilidade de criatividade e inovação e, conse­
quentemente, maior produtividade e felicidade.

Outro elemento tem se mostrado uma ferramenta de suma importância

na promoção do incremento da comunicação e do desenvolvimento das
pessoas na organização: o feedback.

No próximo item desta unidade, nos debruçaremos sobre essa ferramenta

Vamos lá!

LIDERANÇA DE PESSOAS 6
 UNIDADE 2

A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK
A falta de Feedback já foi identificada como um dos principais obstáculos
para a melhoria da produtividade e dos processos de trabalho nos proje­
tos e nas organizações.

Segundo Matos, G. G. de (2009, p. 19)

“O feedback é um conceito originário da Teoria dos Sistemas e

significa retroalimentação, isto é, processar informações e retrans­
miti-las ao sistema para continuidade de seu funcionamento”.

Corresponde ao retorno da informação ao sistema e pode mudar o curso

das ações.

Na verdade, é um olhar sobre o que aconteceu, uma reflexão. Portanto,

podemos introduzir estratégias de melhoria.

Matos (2009) afirma que o feedback é capaz de fornecer ao emissor

informações importantes que o levarão a apurar os resultados obtidos na
transmissão da mensagem e se ela atingiu seus objetivos iniciais.

Segundo o autor:

“O feedback é um processo que promove mudança de atitudes, compor­

tamentos e sentimentos.” (p. 20)

O feedback faz refletir. Fornece informações de como o comportamento

de alguém afeta os outros e o grupo e o que deve ser feito para evoluir
os aspectos negativos e para desenvolver os positivos. Desse modo, as
pessoas que trabalham na empresa têm a chance de se conhecer melhor
e aprofundar os relacionamentos, aumentando a confiança.

Ainda para Matos, o feedback é uma ferramenta imprescindível para dar

fidedignidade ao processo de comunicação e é capaz de corrigir distor­
ções, tornando a comunicação mais clara e assertiva.

Para ser eficaz, o feedback precisa auxiliar pessoas e grupos a ampliar

seu repertório de atitudes e pensamentos. Ele realmente promove
mudanças. Ele afirma ainda que a ferramenta promove o alcance dos
objetivos e metas e incrementa o desempenho.

Chaves (2013) define feedback como o “exercício de informar a outra pessoa

de como o seu comportamento é percebido”. Nesse processo, é necessário
abrir espaço para que a pessoa mostre seu próprio ponto de vista.

Os autores concordam que o feedback pode e deve ser realizado tanto

em momentos programados e de maneira formal como também espon­
taneamente, de forma natural e informal. Ele pode ser usado sempre

LIDERANÇA DE PESSOAS 7
 UNIDADE 2

quando a ideia central for a de propor a melhoria de um comportamento

ou o próprio autoconhecimento.

O Feedback pode ser positivo ou negativo:

Feedback positivo
Aponta acertos – proporciona sentimentos de valorização.

Feedback negativo
Aponta pontos críticos – são necessários e precisam de técnica e
prática para serem aplicados.

Saiba mais
O autoconhecimento é condição chave para o desenvolvimento da liderança e um dos
principais quesitos para a Gestão de Pessoas. Para auxiliá-lo nessa jornada, utilizando a
ferramenta feedback, assista ao vídeo “5 etapas para trabalhar autoconhecimento: Bus-
cando feedbacks para você praticar e obter sucesso em seus objetivos”.
Disponível em: <[Link] Acesso em: 11 out. 2019.

Na Técnica Dar e Receber Feedback, seguem algumas dicas importantes:

Tamer (2015) afirma que é importante que o feedback seja dado em todas
as direções: do gestor para o colaborador, do colaborador para o gestor,
entre os colaboradores e entre os gestores. Enfim, entre pessoas, familia­
res, amigos etc.

Outro detalhe que Tamer (2015) enfatiza e que precisamos considerar é

que o feedback tem a intenção de corrigir o comportamento, mas deve
manter a integridade da pessoa e ser um ato de generosidade, amor e res­
peito. Devemos ter muito cuidado com o outro. O feedback tem o objetivo
de proteger e preservar o relacionamento. O autor relaciona sete dicas
para o exercício eficaz dessa ferramenta:

1 – Propósito Claro
Positivo ou negativo, a intenção do feedback precisa focar na
­correção do comportamento e na proteção do relacionamento. O
objetivo é o benefício de quem está recebendo o feedback, ele
não pode ser utilizado como instrumento para desqualificar o outro.

2 – Empatia
Saber se colocar no lugar do outro, ter uma escuta atenta ao seu
ponto de vista e à sua experiência, entender o que se passa com

LIDERANÇA DE PESSOAS 8
 UNIDADE 2

o outro o mais próximo possível de seu referencial para ajudá-lo a

se desenvolver e melhorar. Esse item é condição fundamental para
oferecer feedback.

3 – Foco
O feedback deve ser direto para quem se destina bem como obje­
tivo e focado no tema a ser desenvolvido, sem expor ninguém.

4 – Evidências
O feedback deve ser baseado em evidências – no que é obser­
vável e no que realmente aconteceu e o que pode ser verificado.
Não cabe interpretações e distorções. A linguagem deve ser apro­
priada ao narrar os fatos, sem julgamentos implícitos.

5 – Contextualização
O melhor momento do feedback é próximo à ocorrência da situa­
ção, no momento em que as coisas acontecem.

6 – Objetividade
É importante ressaltar que o feedback não é sobre a pessoa e
sim o comportamento que ela apresenta. Você pode iniciar falando
dos aspectos positivos e depois trazer os aspectos negativos do
comportamento (técnica do sanduíche). O importante é ser claro e
objetivo, com foco no comportamento a ser modificado, e apresen­
tar um plano de ação para alcançar tal meta.

7 – Verificação
O feedback é uma ferramenta de aprendizado, de gestão e uma
técnica de comunicação e isso significa que os envolvidos precisam
estar comprometidos com o plano de melhoria e desenvolvimento.

É importante também estar atento ao ambiente e ao tom de voz para ser

de segurança. O líder/gestor precisa adaptar suas atitudes e seu compor­
tamento às emoções da pessoa que está recebendo o feedback.

É preciso ter cuidado com a forma de falar e conteúdo. Tudo é importante.

O feedback não é punitivo. Ele precisa ser específico e acontecer na

hora certa.

As reações ao feedback podem ser positivas ou negativas e o gestor deve­

rá ter o manejo dessas emoções. Por isso, o plano de ação é importante.
Entretanto, é fundamental aplicar a técnica do feedback, pois normalmente
determina a qualidade e a efetividade da informação.

LIDERANÇA DE PESSOAS 9
 UNIDADE 2

Saiba mais
Para ampliar ainda mais os conhecimentos sobre as características de um bom feedback
assista ao vídeo “Características de um bom feedback”. Trata-se de uma entrevista interes-
sante, a qual ampliará sua visão sobre o assunto.
Disponível em: <[Link] Acesso
em: 12 out. 2019.

No feedback, trabalhamos sobre acontecimentos e comportamentos do

passado que se refletem no presente, ou seja, ele é reflexivo. Agora,
veremos outra ferramenta de gestão essencial, o feedforward, que traba­
lha com o foco no futuro. Vamos a ela!

FEEDFORWARD –
ORIENTAÇÃO PARA
O RESULTADO
O conceito de Feedforward foi encontrado na obra de DM Mackay, em 1956,
e fazia referência, principalmente, aos sistemas de prontidão no organismo
humano e animal (sistemas biológicos). Há também estudos com esse con­
ceito na área de modelos matemáticos e robótica. P ­ osteriormente, a partir
da obra do Dr. Marshall Goldsmith (1996), tal termo passou a ser utilizado
em Gestão e sua metodologia foi desenvolvida.

Na verdade, pode-se utilizar inclusive o feedforward ao final do feedback

como parte do Plano de Ação, com foco nas competências e habilidade
a serem desenvolvidas para alcançar as metas ali estipuladas.

Afinal, o que é o feedforward? Vamos a ele!

Para as ciências cognitivas, é uma ferramenta de aprendizagem que se utiliza

da visão do objetivo a ser alcançado para mobilizar as energias psicológicas
e mentais do indivíduo em direção às metas a serem alcançadas: o desenvol­
vimento de determinadas competências e habilidades (potencialidades).

O Feedforward é capaz de levar a pessoa a visualizar o que gostaria de ser

e fazer, ativando circuitos neurais do sistema nervoso parassimpático e a
liberação de hormônios que provocam a sensação de bem-estar (como a
serotonina e a ocitocina). A partir do efeito desses hormônios, as pessoas se
tornam mais otimistas, motivadas, criativas e abertas a novas aprendizagens.

LIDERANÇA DE PESSOAS 10
 UNIDADE 2

Atualmente, ele é utilizado como uma ferramenta de coaching de equipe

e pode ser definido como uma forma de fornecer ideias e orientações
para o profissional visando o aperfeiçoamento de competências.

Segundo o próprio Goldsmith (1996), as pessoas gostam de receber

­feedforward pelas seguintes razões:

1. O feedforward ajuda a visualizar um futuro positivo e o que fazer

para chegar nele.
2. É centrado na solução dos problemas e no aprimoramento das
competências.
3. As pessoas gostam de receber sugestões que contribuam para
alcançar suas metas.
4. O foco é nas mudanças positivas para o futuro.
De acordo com Ribeiro (2014), deve-se levar em conta o presente e a
positividade e trabalhar com foco no futuro. Nesse processo, é muito
importante identificar as potencialidades que devem ser desenvolvidas.
O foco é no resultado e nos passos para chegar lá!

Saiba mais
O feedforward e o feedback são ferramentas complementares! Assista ao vídeo “Você
sabe a diferença entre “Feedback e Feedforward?” e observe como utilizá-las em conjun-
to! É uma visão rápida e comparativa dos dois métodos. Aproveite!
Disponível em: <[Link] Acesso em: 12 out. 2019.

RESUMO DA UNIDADE 2
Nessa Unidade, compreendemos que a comunicação é um processo
complexo e imprescindível para a organização e como ela influencia na
performance do colaborador.

Conhecemos os tipos de comunicação verbal e não verbal e as técni­

cas de feedback e feedforward e seus impactos para uma comunicação
eficaz além de como isso afeta no desenvolvimento do indivíduo e no
desempenho organizacional.

Aprendemos que o trabalho com a comunicação é fundamental para

gerar resultados positivos.

LIDERANÇA DE PESSOAS 11
 MOTIVAÇÃO
03 UNIDADE 3

Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de: TÓPICOS
DESTA UNIDADE
■■ Compreender o conceito ■■ Conhecer a Teoria dos
de Motivação Níveis da Consciência
Humana de Richard Barrett O QUE É MOTIVAÇÃO?
■■ Conhecer a Teoria da
Motivação de Abraham ■■ Compreender Motivação TEORIAS MOTIVACIONAIS
Maslow e Desempenho nas
organizações A PIRÂMIDE DA HIERARQUIA
DAS NECESSIDADES
DE ABRAHAM MASLOW

TEORIA DOS NÍVEIS

DE CONSCIÊNCIA
DE RICHARD BARRETT

MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO
NAS ORGANIZAÇÕES

RESUMO

LIDERANÇA DE PESSOAS 1
 UNIDADE 3

Esta unidade se propõe a apresentar o conceito de Motivação e a teoria da

Motivação de Abraham Maslow (1943), com sua Pirâmide da Hierarquia das
Necessidades, e a Teoria de Richard Barrett (2014), sobre os Níveis de Cons­
ciência Humana (baseado na Pirâmide da Hierarquia das Necessidades de
Maslow) e os valores, correlacionando-os com a motivação. Compreende­
remos, a partir do exposto aqui, que é fundamental perceber muito o que
está por trás dos comportamentos. Hoje, sabemos que o comportamento
é complexo. Muitos fatores influenciam o comportamento, mas com cer­
teza, por trás de toda a ação das pessoas há um motivo, uma motivação.
Esse motivo, esse movimento para ação é totalmente ligado à satisfação
de necessidades conforme o repertório de cada pessoa. Além disso, todos
somos movidos por nossos valores, por aquilo que julgamos ser verdadei­
ramente importante lutarmos ou vivenciarmos em nossas vidas, ou seja, a
motivação é permeada por nossos valores. Giuliani (2016) afirma que por trás
da motivação há uma série de valores que orientam a conduta das pessoas.
Pensando nisso, buscaremos entender os vários fatores pessoais, sociais
e coletivos os quais influenciam na criação desses valores e interferem na
motivação, modificando o comportamento das pessoas.

Vamos a eles!

CONCEITO DE MOTIVAÇÃO
O QUE É MOTIVAÇÃO?
A motivação sempre foi um tema muito estudado pela Psicologia com a
finalidade de entender o que leva as pessoas a se comportarem de deter­
minada maneira. A motivação é essencial para o desenvolvimento e a ação
dos seres humanos. Sem a motivação o homem não desenvolve tarefas,

LIDERANÇA DE PESSOAS 2
 UNIDADE 3

não tem foco no futuro, não procura novos caminhos para se autodesen­
volver e não se envolve em novos projetos. A motivação funciona como
uma fonte de energia propulsora.

Motivação, portanto, é o Motivo para a ação. O motivo é um alvo, o que

impulsiona o agir.

Segundo Giuliani (2016), o que leva as pessoas a agirem é a satisfação

das necessidades de cada um. Logo, a motivação está ligada à satisfação
das necessidades.

O sentido que as pessoas dão a cada objetivo motivacional depende de

sua escala de valores. Por isso, a motivação se relaciona com os valores
de cada indivíduo. E na hierarquia de valores individuais, há aspectos de
aprendizagem social individual e coletivo.

Giuliani afirma que a satisfação das necessidades só se torna possível

alinhada com os valores. Sendo assim, podemos afirmar que o comporta­
mento é fruto da busca da satisfação das necessidades de acordo com a
hierarquia de valores de cada indivíduo.

TEORIAS MOTIVACIONAIS
Alguns autores dividem a motivação em dois tipos básicos:

Motivação Intrínseca
Depende do próprio indivíduo e está relacionada ao que a pessoa
tem como prioridade. É ligada aos valores e desejos das pessoas,
às recompensas psicológicas tais como reconhecimento, respeito,
pertencimento e status.

Motivação Extrínseca
Se relaciona aos aspectos ambientais. Ela é fundamental no mundo
corporativo, pois estimula o colaborador a se engajar nos objetivos
organizacionais. É baseada em recompensas tais como salário,
benefícios, bônus variados, promoções, premiações, entre outras.

Existem várias teorias sobre Motivação, contudo, falaremos de duas impor­

tantes teorias – a de Abraham Maslow que criou a Pirâmide da Hierarquia
das Necessidades e a de Richard Barrett que ampliou esse conceito, agora
na atualidade, com a Teoria dos 7 Níveis de Consciência.

LIDERANÇA DE PESSOAS 3
 UNIDADE 3

No campo da motivação, o autoconhecimento é muito importante. Só

assim, é possível aumentar a capacidade de automotivação a partir do
entendimento do que pode impulsionar determinados comportamentos. É
essencial também descobrir sua hierarquia de valores e ter consciência do
que se pensa e pratica.

PIRÂMIDE DA HIERARQUIA
DAS NECESSIDADES DE
ABRAHAM MASLOW (1943)
Abraham Maslow (1943) compreendeu, a partir de seus estudos, no iní­
cio do século XX, que as necessidades do indivíduo é fator determinante
de seu comportamento. Ele então categorizou essas necessidades dentro
de uma estrutura hierárquica, formando a Pirâmide de Necessidades que
conheceremos abaixo:

Disponível em: <[Link] Acesso em: 12 out. 2019.

LIDERANÇA DE PESSOAS 4
 UNIDADE 3

Logo após a criação da pirâmide, Maslow ainda identificou três outras

necessidades:

Necessidade Cognitivas ou de Aprendizado

A pessoa tem desejo de aprender, se desenvolver e conhecer o
mundo em seu entorno.

Necessidade de Estética
Busca da perfeição, da simetria e beleza.

Necessidade de Transcendência
Ligada à fé, espiritualidade, conexão com a vida e a natureza, ela­
boração e aceitação da morte e, com ela, a finitude.

Na teoria de Maslow, podemos destacar ainda que:

■■ Uma etapa deve ser satisfeita, mesmo que parcialmente, para que
o indivíduo passe à etapa seguinte.
■■ Como estão sempre surgindo novos objetivos, a Etapa de Realiza­
ção Pessoal nunca é totalmente satisfeita.
■■ As necessidades da base, as fisiológicas, são comuns a todos os
humanos e as mais fáceis de serem saciadas.
■■ Os sintomas como ansiedade, medo, frustrações podem ser vivi­
dos como impedimentos à satisfação dessas necessidades.
Na Teoria de Maslow, a hierarquia das necessidades explica a motivação
uma vez que esta é a união da vontade com os comportamentos necessá­
rios para satisfazer às necessidades.

E para que serve a Pirâmide de Maslow?

Ela auxilia no autoconhecimento, saber como estamos nos desenvolvendo

nos diferentes níveis e aonde queremos chegar.

Auxilia também a empresa a elaborar programas ou projetos de motivação,

com diferentes níveis de foco para aumentar o engajamento das equipes
por meio de uma comunicação direcionada e eficaz.

TEORIA DOS NÍVEIS DE CONSCIÊNCIA

DE RICHARD BARRETT (2014)
Richard Barrett toma como inspiração a pirâmide da hierarquia das neces­
sidades de Maslow, mas vai além, pois trabalha cada nível como uma
consciência que gera motivações e comportamentos do eu no mundo. À

LIDERANÇA DE PESSOAS 5
 UNIDADE 3

medida que o indivíduo avança nos níveis de consciência, gera um tipo de

engajamento. O quarto nível é da transformação do nível pessoal para o
nível mais abrangente – o nível da libertação do medo. No ápice da pirâ­
mide, vemos níveis mais existenciais e mais coletivos sendo trabalhados.
Segundo alguns autores, tal tipo de abordagem é uma visão de futuro.
Hoje, as pessoas se motivam por vários fatores, inclusive, por causas cole­
tivas e por questões existenciais como a questão do meio ambiente, a
diversidade, o compromisso social, a cura de doenças graves etc. Observe
a pirâmide de Barrett e suas implicações com a consciência humana e a
motivação, e veja como isso impacta as organizações.

7 NÍVEIS DE CONSCIÊNCIA HUMANA

Fonte: Relatório de Tendências, 2019/2020 - Descola.

LIDERANÇA DE PESSOAS 6
 UNIDADE 3

Disponível em: <[Link]

cultura-organizacional-como-medi-la/>. Acesso em: 12 out. 2019.

Esse tipo de pensamento implica o direcionamento das empresas rumo à

Saiba mais sustentabilidade e busca de projetos mais engajados com a situação exis­
tencial como um todo. Pensar globalmente sem perder o ponto de vista
Com a finalidade de sedimen- local já faz parte da visão motivacional do indivíduo em várias esferas da
tar e ampliar seus conhecimen- dinâmica organizacional. Um exemplo disso é a motivação que um profes­
tos sobre as ideias de Richard sor pode ter em trabalhar numa empresa com um Modelo de Negócios em
Barrett assista ao vídeo The que o lema pode ser “Educação Inclusiva”, que engloba metodologias e
New Context for Business: Part técnicas e uma educação diversificada para vários públicos. Esse é apenas
1 with Richard Barrett e confira! um dos exemplos.
Disponível em: <[Link]
Mais adiante, apresentaremos o exemplo da Tesla, uma empresa que nas­
[Link]/watch?v=y-
ce com o objetivo do modelo de produção de energia limpa e, como isso,
wiHLColeB0>.
impacta seus funcionários com motivação de levar à frente esse propósito.
Acesso em: 12 out. 2019.

LIDERANÇA DE PESSOAS 7
 UNIDADE 3

Fique Ligado
A empresa Automobilística Tesla desde sua fundação, em 2003, vem apostando num
modelo de negócios totalmente voltado para a sustentabilidade e energia limpa. Ela
nasce não somente para criar novos produtos, mas uma nova concepção de vida, de
consumo. Para entender melhor esse modelo como inspiração das motivações de hoje
para o futuro, acesse o site Tecmundo, assista ao vídeo e leia o artigo sobre o tema.
Disponível em: <[Link]
[Link]>.
Acesso em: 12 out. 2019.

MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO
NAS ORGANIZAÇÕES
De acordo com Giuliani (2016), para as empresas permanecerem compe­
titivas no mercado, elas devem estar atentas ao tipo de motivação que
influencia seus colaboradores. Não adianta a empresa investir somente
em benefícios, é necessário entender como os colaboradores são moti­
vados – qual sua hierarquia de valores e o que pode realmente alavancar
seu desempenho. Programas muito massificados nem sempre levam aos
resultados esperados. O importante é conhecer quais são os fatores que
deixam as pessoas, de fato, felizes e motivadas.

RESUMO DA UNIDADE 3
Aprendemos, nessa Unidade, o conceito de motivação e sua relação com
os valores e como esses geram o comportamento.

Vimos também a Teoria Motivacional da Pirâmide da Hierarquia das

Necessidades de Abraham Maslow, que elenca os níveis de necessidades
humanas e busca a satisfação destas, em seus diversos níveis em que o
homem se motiva à ação.

Aprendemos também que conhecer essas necessidades é importante

para as organizações conhecerem melhor o colaborador e elaborarem
programas motivacionais.

LIDERANÇA DE PESSOAS 8
 UNIDADE 3

Vimos, numa perspectiva mais moderna, que, Richard Barrett, inspirado

na Pirâmide da Hierarquia das Necessidades de Maslow, criou os Sete
Níveis da Consciência, trazendo uma reflexão mais ampla sobre a moti­
vação numa visão de mundo ampliada, globalizada, em que temas como
sustentabilidade e questionamentos existenciais se colocam na pauta das
pessoas como necessidades reais. Tais necessidades permeiam o dia a
dia e que devem ser consideradas pelas empresas em seus modelos de
negócios e também em seus modelos de desenvolvimento de pessoas e
programas motivacionais.

Sabemos que o mundo está em constante mudança bem como os valores

estão também em movimento dinâmico, por isso, os modelos motivacio­
nais sofrerão modificações e ajustes de acordo com as novas demandas
do contexto sociocultural.

As empresas para gerar resultados com seus programas motivacionais

precisam conhecer seus colaboradores e alinhar seus programas com
aquilo que os fazem felizes e os deixam motivados.

LIDERANÇA DE PESSOAS 9
 LIDERANÇA
04 UNIDADE 4

Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de: TÓPICOS
DESTA UNIDADE
■■ Conhecer o conceito de ■■ Conhecer as
Liderança características e
competências do Líder O QUE É SER LÍDER?
■■ Compreender os Estilos de
Liderança ■■ Compreender Líder Coach ESTILOS DE LIDERANÇA
■■ Diferenciar Líder x Chefe
LÍDER X CHEFE

CARACTERÍSTICAS E
COMPETÊNCIAS DO LÍDER

LÍDER COACH

RESUMO

LIDERANÇA DE PESSOAS 1
 UNIDADE 4

Esta unidade se dedica ao desafio de apresentar o conceito de Liderança

e discutir as diferenças entre líder e chefe. Também definiremos as carac­
terísticas do líder e suas competências mais importantes na atualidade.
O tema é bastante vasto e complexo. Nosso objetivo é falar sobre o líder
coach e suas especificidades. Hoje, sabemos que liderança é fundamental
para o desempenho das organizações, das pessoas e das equipes. Esse é,
sem dúvida, um tema central na Gestão de Pessoas.

O QUE É SER LÍDER?

Você tem essa resposta? Imagina algumas características? Seriam as pes­
soas com carisma? Com poder pessoal? O que fazem os líderes? Se você
fosse definir um líder, como faria?

Pensando em todas essas questões, podemos dizer que a capacidade

de liderança, em termos bem gerais, é a capacidade de influenciar pes­
soas a alcançar os objetivos organizacionais. Parece frase feita, parece
fácil, mas não é.

Liderança é um conceito complexo e em evolução. Porém, já temos algu­

mas definições pacificadas.

Sichmann, R. (2011) afirma que:

“Liderança é o processo de conduzir um grupo de pes-

soas, transformando-o numa equipe que gera resultados.
É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de for-
ma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente
e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe
e da organização”.

LIDERANÇA DE PESSOAS 2
 UNIDADE 4

Golemann (2000) acredita que o trabalho fundamental dos líderes é alcan­

çar os resultados e que para isso eles devem definir estratégia, motivar,
definir uma missão e criar uma cultura. Portanto, sob esse ponto de vista,
a Organização tem sua performance totalmente dependente do trabalho
dos líderes.

Daniel Golemann (2015) aprofunda a discussão e afirma que “o humor e o

comportamento do líder afetam as pessoas a sua volta e se disseminam
por toda a empresa.”

Por isso, é muito importante o líder trabalhar o autoconhecimento e os

valores, porque ele cria cultura!

Vamos agora, percorrer os estilos de liderança e entender como os líderes

lidam com seus liderados. Vamos lá!

ESTILOS DE LIDERANÇA

Autoritário
Autocrático – o líder é o centro do poder.

Participativo
Democrático – inclui a equipe nas decisões.

Deliberativo
Laissez-faire – deixa a equipe tomar as decisões.

Situacional
Apoio motivacional sem ênfase na tarefa. Líderes situacionais
delegam de forma diferenciada. De acordo com a exigência das
situações, eles delegam as tarefas de acordo com as necessida­
des e demandas contingenciais.

Transacional
A liderança está mais voltada para o cumprimento das metas de
acordo com as regras. O gestor não se preocupa muito em enten­
der as motivações da equipe, atua mais como um supervisor e
como chefe, utilizando mais estratégias de recompensa e punição.

Transformacional
Possui foco na mudança. Entende que a mudança das pessoas e
da empresa é a forma mais adequada de se alcançar êxito. Nesta
categoria, o gestor estimula a alta performance de seu time, com
foco na influência, inspiração e motivação.

LIDERANÇA DE PESSOAS 3
 UNIDADE 4

Liderança Ressonante
É quando o líder segue o caminho emocional positivo sintonizado
com a equipe. Nesse sentido, podemos ter os líderes conselheiros,
visionários, democráticos, entre outros.

Líder Coach
É o líder que enfrenta o dia a dia como um processo de coaching.
Enfatiza os objetivos e metas e incentiva os liderados a alcançá­
-las. Falaremos melhor desse tipo de liderança mais à frente.

“A qualidade da liderança, mais do que qualquer outro

fator, determina o sucesso ou fracasso de uma organi-
zação.” Fildler, F. & Chemers, M. (2006)

LÍDER x CHEFE
Para Giuliani (2016), os líderes são aqueles que transformam um grupo de
pessoas em equipes motivadas com foco no resultado para alcançar obje­
tivos únicos na organização. E chefe, é sinônimo de líder ou há diferença?

Segundo Perkins (2006) as diferenças entre chefes e líderes se apresen­

tam da seguinte maneira:

LÍDER CHEFE

Trabalha com foco na mudança Busca estabilidade

Cria cultura Aprova cultura

Define direção Trabalha em prol dos objetivos

Tem paixão Planeja os detalhes

Transforma Controla

Quebra regras Supervisiona

É visionário Faz as regras

Corre riscos Minimiza riscos

Usa o conflito Evita o conflito

Portanto, podemos afirmar que as competências são diferentes assim

como as características. Vamos então, às características e competências
do Líder!

LIDERANÇA DE PESSOAS 4
 UNIDADE 4

CARACTERÍSTICAS
E COMPETÊNCIAS DO LÍDER
De acordo com Perkins (2006), atualmente, os líderes precisam ser:

■■ Participativos: compartilhar informações e decisões.

■■ Saber trabalhar com os sistemas abertos colaborativos: onde o foco
é a concentração nas equipes de trabalho, a coordenação é ao nível
do trabalho e pode ocorrer trabalhos individuais independentes.
■■ Liderar equipes.
■■ Estar bem embasado em valores.
■■ Possuir conhecimento focado nos objetivos a serem alcançados.
■■ Saber trabalhar com escritórios virtuais e modalidades de traba­
lhos globais diversos, com equipes virtuais e disseminadas em
várias partes do mundo.
■■ Saber lidar com universos multiculturais, multivalorados e permeado
por diversas gerações. Saber lidar com a diversidade é fundamental.
■■ Ser transformador.
■■ Ser Empático: Diante desse contexto não podemos deixar de citar
a empatia, que é a capacidade de se colocar no lugar do outro,
adotando suas perspectivas e compreendendo seus sentimentos.

Hoje, já sabemos que a Empatia é uma competência sistêmica e que serve

como base para outras competências tais como criatividade, inovação, fle­
xibilidade e capacidade de comunicação assertiva.

Além dessas características e competências, os líderes também devem,

segundo Giuliani:

■■ Desenvolver suas habilidades interpessoais.

■■ Inspirar a equipe para alcançar a visão.
■■ Comunicar-se de forma eficaz.
■■ Ser um bom gestor de pessoas.

Para ser um líder, é importante trabalhar a inteligência emocional e as com­

petências sociais.

Um detalhe importante que não podemos esquecer diz respeito a como

o desempenho dos líderes também está sistemicamente relacionado ao
de seus liderados. Um líder não está sozinho, mas sempre conectado
com sua equipe!

LIDERANÇA DE PESSOAS 5
 UNIDADE 4

LÍDER COACH
É o profissional que lidera, utilizando as técnicas e ferramentas de coa-
ching com a finalidade de desenvolver equipes de alta performance. Uma
de suas características marcantes é a inspiração, ele inspira os liderados a
superar desafios e desenvolver habilidades e competências para alcançar
as metas estabelecidas.

O líder coach trabalha com foco no futuro, com o plano de ação e os

objetivos a serem alcançados, ou seja, nos resultados individuais e cole­
tivos, e sabe que ambos devem estar articulados para que a equipe
alcance alta performance.

Ele lidera por meio do exemplo, costuma tomar decisões rápidas, toma
iniciativa e tem criatividade. Está sempre pronto para dar suporte aos seus
liderados e deve ter alta performance em inteligência emocional.

O líder coach precisa saber lidar com as diferenças e ter bem desenvolvi­
das as técnicas de dar e receber feedback e feedforward.

Por fim, ele tem a missão de promover um clima de confiança em sua equi­
pe, tão necessário ao alto desempenho, e também estar capacitado para
preparar seu sucessor. Ele é um líder que prepara líderes.

Saiba mais
Para saber mais sobre o Líder Coach assista ao vídeo “Você quer se tornar um líder
coach?” e veja dicas importantes para você entender melhor esse contexto: Disponível
em: <[Link]
Acesso em: 12 out. 2019

RESUMO DA UNIDADE 4
Aprendemos, nessa Unidade, o conceito de Liderança e seus estilos. Cada
estilo de liderança requer competências técnicas e emocionais diferentes
e influencia, de forma diversa, os liderados.

Também compreendemos as diferenças entre líder e chefe e podemos obser­

var como essas diferenças podem impactar o desempenho das organizações.

LIDERANÇA DE PESSOAS 6
 UNIDADE 4

A liderança é fundamental para o sucesso das empresas e, em busca des­

se alto desempenho, estudamos as características e competências dos
líderes e aprofundamos nas diferenças e competências do Líder Coach,
descobrindo quais os diferenciais que ele pode trazer na formação, manu­
tenção e desenvolvimento de equipes de alto desempenho.

LIDERANÇA DE PESSOAS 7
 GESTÃO
de CONFLITOS
05 UNIDADE 5

Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de: TÓPICOS
DESTA UNIDADE
■■ Conhecer a definição de ■■ Conhecer os fatores
Conflitos causadores de conflitos na
organização DEFINIÇÃO DE CONFLITOS
■■ Compreender os tipos de
Conflitos ■■ Entender o papel da TIPOS DE CONFLITOS
gestão de conflitos
FATORES CAUSADORES DE
CONFLITOS NA ORGANIZAÇÃO

GESTÃO DE CONFLITOS

RESUMO

LIDERANÇA DE PESSOAS 1
 UNIDADE 5

Esta unidade pretende abordar o tema Gestão de Conflitos, um assunto

amplo e de extrema importância para as organizações. O conflito é dife­
rente da oposição e está presente nas organizações nos tempos atuais.
Podemos afirmar ainda que, em muitos casos, eles são necessários, mas é
fundamental que possam ser geridos antes de causarem a destruição de
valores e provocar danos para as organizações e pessoas. A definição de
conflito, como veremos mais a frente, é muito mais do que um desacordo,
é necessariamente uma interferência de uma das partes envolvidas que
impede a outra parte de alcançar os objetivos. O conflito pode afetar o
clima organizacional e o desempenho das equipes.

Vamos estudar como ocorre a Gestão de Conflitos? Para isso, primeiro,

definiremos o termo conflito.

Então, vamos lá!

DEFINIÇÃO DE CONFLITOS
Conflito é uma palavra derivada do latim conflictus, que significa guerra,
luta. Portanto, ao nível organizacional é considerado uma discussão (que
inclui ameaças), uma luta, um impasse que afeta o relacionamento inter­
pessoal dos envolvidos. O conflito é um impasse, uma divergência, um
estado antagônico de ideias, de opiniões opostas. (BERG, 2012)

Os conflitos fazem parte da natureza humana, em todo lugar há conflitos

e eles podem ter sua origem nas diferenças de personalidade, interesses
ou valores.

Nem todo conflito é totalmente negativo e, se bem gerido, pode se tornar

uma força de mudança na organização. Mas isso não é uma tarefa fácil.

LIDERANÇA DE PESSOAS 2
 UNIDADE 5

De fato, o gestor deve administrar as oposições e diferenças à medida

que vão aparecendo antes que se tornem um conflito. E cabe também ao
gestor, segundo Burbridge & Burbridge (2012), identificar os conflitos pro­
dutivos e os contraprodutivos e gerenciá-los.

TIPOS DE CONFLITO
Os autores divergem muito na tipologia dos Conflitos. Chiavenato (2004)
afirma que há vários tipos de conflitos. Já para Burbridge e Burbridge
(2012) existem apenas dois tipos de conflitos: o interno e o externo.

Neste estudo, optamos por explicar alguns tipos de conflitos para ilustrar
melhor a temática. Veja:

Conflito Pessoal
A pessoa está passando por um momento de crise pessoal e se
comunica mal na empresa e isso cria atritos com os colegas no
exercício de sua função.

Conflito Interpessoal
É aquele que ocorre entre indivíduos do mesmo departamento ou
de setores diferentes. Muitas vezes, os conflitos podem ser causa­
dos por processos organizacionais, mas, normalmente, os atritos
e as desavenças são de origem interpessoal, o que os torna mais
difíceis de lidar. Cada um lida com a situação de uma maneira e
reage também de seu modo.

Conflito Interno
É o que ocorre nas unidades de negócios ou departamentos, mas
a origem é o conflito interpessoal (entre as pessoas). Os autores
acreditam que este conflito é muito complexo. Muitas vezes, as
partes conflitantes são do mesmo departamento e dimensionar os
custos envolvidos nesses conflitos é uma missão bem difícil.

Conflito Externo
De fácil identificação, é o conflito da empresa com outra organização,
com o governo, com clientes etc., mas é necessário gerenciar as emo­
ções envolvidas para resolver o conflito da melhor forma possível.

Conflito Percebido
Quando as partes percebem que o conflito existe e podem dimen­
sionar suas consequências.

LIDERANÇA DE PESSOAS 3
 UNIDADE 5

Conflito Experienciado
Quando provoca raiva, medo, indignação, descredito e hostilidade
entre as partes, mas não é declarado. Ele existe, mina a relação,
contudo não é permitido que seja trabalhado. É considerado um
conflito velado.

Conflito Manifestado
Conflito aberto, quando é expresso por meio da interferência ativa
ou passiva de uma das partes. Esse pode ser trabalhado e ir rumo
à solução.

FATORES CAUSADORES
DE CONFLITOS
NA ORGANIZAÇÃO
Devemos ter em mente que o conflito é da natureza humana, portanto, ine­
vitável e presente na organização. Mas há fatores que podem potencializar
a ocorrência de conflitos tais como:

■■ Mudanças repentinas na empresa ou nos processos.

■■ Prazos muito difíceis de serem cumpridos.
■■ Objetivos e metas mal elaborados e por vezes divergentes.
■■ Indisponibilidade ou má distribuição dos recursos.
■■ Falha na comunicação causando mal entendidos, má interpretação etc.
■■ Falta de informação.
■■ Equívocos sucessivos da empresa ou da gestão entre sua postura
e a cultura e políticas da organização, causando uma imagem sem­
pre equivocada para o colaborador.
■■ Imposição intempestiva de novas regras e restrições.
■■ Implementação inesperada de novos procedimentos.
■■ Lideranças tóxicas.
■■ Abuso de poder.
■■ Estresse constante.
■■ Ambiente de incerteza.
■■ Falta de alinhamento entre os processos.

LIDERANÇA DE PESSOAS 4
 UNIDADE 5

Chiavenato (2004) defende a ideia de que há organizações que possuem

certas condições administrativas capazes de criar condições, percepções
entre pessoas e grupos predispondo a criação de ambientes conflituosos.

GESTÃO DE CONFLITOS
É importante ressaltar que a Gestão de Conflitos não é atribuição exclusiva
do RH, também devem participar o gestor e as pessoas envolvidas.

Como forma de prevenção, é importante sempre haver treinamento e

programa de conscientização sobre como manter o clima organizacional
saudável. Pode-se, inclusive, envolver o a área de Marketing, num trabalho
de endomarketing (ação entre o RH e o Marketing da empresa com o obje­
tivo motivacional) para melhorar o clima organizacional.

De uma forma objetiva, o importante na hora de lidar com os conflitos na

organização é:

Apurar
A primeira etapa para a gestão de conflitos é levantar os dados
sobre o evento. Os acontecimentos, os envolvidos, as motivações,
a natureza e a origem do conflito.

É importante, nessa fase, conversar com cada pessoa envolvida,

ouvir cada versão dos acontecimentos. Nesse sentido, é funda­
mental ter a escuta empática e a observação atenta para perceber
as variáveis da situação de cada uma das pessoas. Busque identi­
ficar as necessidades por trás das críticas.

Depois dessa coleta inicial de dados, é necessário analisá-los, bus­

cando ruídos na comunicação, mal-entendidos e a compreensão
do que possa estar acontecendo entre as partes.

Negociar
Envolve várias etapas e alguns autores como Keneth Thomas e
Ralph Kilmann (1999, APUD Berg, 2012) propuseram 05 formas
de negociar conflitos que vocês podem ver on-line em: <https://
[Link]/blog/a-arte-da-negociacao/>.

É importante verificar que na negociação, há a mediação pelo ges­

tor de conflitos e o diálogo é para esclarecer as percepções de
todas as partes envolvidas, levando à compreensão das necessi­
dades de cada uma.

LIDERANÇA DE PESSOAS 5
 UNIDADE 5

Resolver
É quando o processo já chegou a um tipo de maturidade que o
mediador pode orientar o encaminhamento de propostas com vistas
a soluções colaborativas entre as partes, considerando as deman­
das já elencadas, anteriormente.

Nesse momento, deve ficar claro o que cada parte abre mão em
prol da solução e quais são os comprometimentos de cada uma
com os novos itens acordados.

A clareza desse momento é fundamental para evitar desavenças

futuras sobre o mesmo tema.

Acompanhar
Após a mediação, coloca-se em prática o acordo. Entretanto, é
indispensável que todo o processo ainda seja acompanhado pelo
gestor de conflitos, o qual precisa monitorar os desdobramentos,
Saiba mais verificar os pontos positivos e negativos do conflito e observar se
o acordo está sendo cumprido. Muitas situações de conflito são
resolvidas entre as pessoas com o gestor de conflitos e outras pre­
Assista ao vídeo
cisam da intervenção da empresa. Todos esses desdobramentos
Tipos de Conflitos para
devem ser acompanhados e monitorados pelo Gestor de Conflitos.
aprofundar o assunto.
Disponível em: <https:// Importante lembrar que os conflitos não resolvidos sempre geram impac­
[Link]/ tos negativos na organização e geram baixa produtividade.
watch?v=PuPQI-OAtgM>.
A Gestão de Conflitos é fundamental para a construção, manutenção e
Acesso em: 13 out. 2019. gestão de equipes de alto desempenho.

RESUMO DA UNIDADE 5
Nessa Unidade, tratamos do conceito de conflito e de sua tipologia, item
essencial para despertar a atenção dos líderes, a fim de que possam iden­
tificar com que tipo de conflitos está lidando nas organizações e, muitas
vezes, fora dela.

Além disso, abordamos os fatores causadores de conflitos, os quais envol­

vem aspectos individuais e institucionais.

Compreendemos também que a Gestão de Conflitos é um tema complexo

e imprescindível na Gestão de Equipes de Alta Performance porque dela
depende a saúde do clima organizacional tão necessário ao bom desem­
penho das equipes.

LIDERANÇA DE PESSOAS 6
 UNIDADE 5

Para uma boa Gestão de Conflitos sabemos que é indispensável apurar os

fatos e as necessidades dos envolvidos assim como sua interpretação e
visão de mundo. Em seguida, é preciso utilizar estratégias de negociação
de acordo com cada caso para se chegar a propor uma negociação.

Após a solução do conflito, é muito importante o acompanhamento pelo

Gestor de Conflitos, para que ele possa verificar os desdobramentos do
conflito em outras esferas organizacionais.

LIDERANÇA DE PESSOAS 7
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BARRETT, R. Coaching evolutivo. Uma abordagem centrada em valo-
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