Apostila de Gestão de Pessoas

GESTÃO DE
PESSOAS
GESTÃO DE PESSOAS
Valéria Romão Pasqualini Nerio
Administradora Pública
2018
PREFÁCIO
A Teoria de Gestão de Pessoas gera uma série de dúvidas
desde a utilização quanto ao termo a ser utilizado, afinal trata-se de
Administração de Pessoal, Gestão de Pessoas ou Administração
de Recursos Humanos?
Trata-se de uma temática cada vez mais visada nas
organizações: “As pessoas”.
Atualmente, identifica-se na literatura que uma das maiores
riquezas de uma organização encontra-se no denominado Capital
Intelectual, ou seja, as pessoas que compõem os postos de
trabalho.
Trataremos nesse material sobre a gestão orientada para as
pessoas, dentro de uma organização, nos contextos públicos e
privados. Notaremos as diferenciações nos processos operacionais
(contratação, desligamento, bonificações, etc) entre ambas e este
conhecimento norteará o conhecimento do futuro gestor e
concursandos.
Por fim, trataremos sobre as questões contemporâneas
como técnicas de Downsizing, Coaching Mentoring, Gestão por
Competências e Gestão de Conflitos. Tendo em vista a
dinamicidade social do ser humano, cujas considerações devem
estar norteadas, sobretudo em aspectos psicológicos e sociais.
Desejo a você uma ótima leitura e bons estudos!
Valéria Romão Pasqualini Nerio

Sumário
Apresentação...................................................................................................................7
Unidade 1 – Teoria Geral de Gestão de Pessoas..................................................9
Capítulo 1. Introdução à Gestão de Pessoas............................................................11
Capítulo 2. Introdução às Nomenclaturas..................................................................19
Capítulo 3. Administração Estratégica em Gestão de Pessoas.............................29
Capítulo 4. Recrutamento e Seleção..........................................................................33
Capítulo 5. Desempenho em Gestão de Pessoas....................................................45
Capítulo 6. Capacitação: Treinamento e Desenvolvimento....................................51
Capítulo 7. Gestão por Competências.......................................................................53
Capítulo 8. Desenhos de Cargos e Planos de Carreira...........................................57
Capítulo 9. Saúde do Trabalhador..............................................................................61
Capítulo 10. Psicologia Organizacional......................................................................65
Unidade 2 – Gestão de Pessoas no Setor Público..............................................71
Capítulo 11. Admissão de Servidores........................................................................72
Capítulo 12. Gestão de “Pasta” Funcional do Servidor............................................78
Capítulo 13. Dispensa de Servidor.............................................................................83
Capítulo 14. Remuneração e Benefícios..................................................................86
Capítulo 15. Gestão de Equipes.................................................................................90
Capítulo 16. Downsizing...............................................................................................95
Capítulo 17. Direito aplicado à Gestão de Pessoas.................................................97
Unidade 3 – Práticas em Gestão de Pessoas.....................................................103
Capítulo 18. Coaching Mentoring..............................................................................104
Capítulo 19. Gestão de Conflitos..............................................................................108
Capítulo 20. Questões de Concursos.......................................................................111
Apêndices.....................................................................................................................136
Considerações Finais.................................................................................................149
Apresentação
Esta apostila está estruturada de modo didático, possuindo,

assim, exercícios práticos aos finais dos capítulos, esquemas,
quadros e fórmulas.
E alguns momentos, serão demonstrados caixas
denominadas, Dica para o Gestor, em que são colocadas situações
palpáveis de esclarecimento na temática de Gestão de Pessoas.
Aproveite também para realizar as questões de concursos
públicos que estão disponibilizados ao final desta apostila.
Unidade 1 – Teoria Geral de Gestão de Pessoas
Caro aluno,
Nessa primeira unidade introduziremos os estudos sobre Gestão

de Pessoas numa perspectiva geral, ou seja, trata-se especificamente de
uma gestão que pode ser aplicada a quaisquer tipos de organizações.
Pois, estão norteadas por processos básicos de alinhamento entre os
colaboradores e empresa.
Compreenderemos todas as fases de organização e planejamento
em Gestão de Pessoas, bem como práticas de controles e execução
dessas fases.
Este estudo introdutório é ao mesmo tempo a base para a
compreensão dos futuros desdobramentos deste conteúdo baseados em
pessoas nas organizações. Tendo em vista que trataremos em seguida
da Gestão de Pessoas no Setor Público e conjuntamente analisar as
principais tendências modernas exploradas pelo tema.
Bons Estudos!
Capítulo 1. Introdução à Gestão de Pessoas
A INTERNDISCIPLINARIDADE EM GESTÃO DE PESSOAS
A Gestão de Pessoas é uma área que objetiva analisar a relação

entre as organizações e as pessoas, sendo inclusive estudados
amplamente cursos superiores de Administração de Empresas.
A relação entre a empresa e as pessoas, no contexto
organizacional, é dependente, ou seja, mutua. Pois, do mesmo modo que
as pessoas possuem expectativas de receberem recompensas
financeiras e sociais, as empresas almejam alcançar resultados
favoráveis diante do mercado competitivo, que por sua vez será
alcançado por pessoas.
Chiavenato, teórico da Administração, defende sobre a
interdisciplinaridade encontrada na Gestão de Pessoas, tendo em vista
que nessas relações organizacionais são necessárias abordagens das
áreas: Psicologia Organizacional, Sociologia Organizacional, Direito
Trabalhista, Engenharia, Medicina do Trabalho, entre outras.
Você pode estar se perguntando, como se dá a organização da
Gestão de Pessoas numa organização?
A resposta para essa questão é muito simples: os processos de
organização estão associados aos objetivos da organização, e desse
modo ela pode se organizar e planejar as atividades que serão
desenvolvidas pelos colaboradores.
Em síntese, esses processos são:
 Quem irá trabalhar na empresa?
 O que as pessoas farão na empresa?
 Como manter as pessoas na empresa?
 Como preparar as pessoas?
 Como ter conhecimentos sobre o que as pessoas fazem na
empresa?
Ocorre a busca constante sobre por empregadores em relação aos

processos acima mencionados e para tanto são desenvolvidas atividades
inerentes aos mesmos. A tabela abaixo sintetiza tais ações:
Processos Atividades relacionadas (como

alcançar os processos)
Quem irá trabalhar na empresa? Pesquisas de Mercado
Recrutamento
Seleção
O que as pessoas farão na Modelagem de cargos

empresa? Análise de Cargos
Avaliação de Desempenho
Como manter as pessoas na Políticas de Benefícios

empresa? Segurança no Trabalho
Relações com Sindicato
Remuneração
Como preparar as pessoas? Treinamento

Desenvolvimento de Pessoas
Como ter conhecimentos sobre o Controle de Frequências
que as pessoas fazem na Controle de Produtividade
empresa?
Tabela 1. Principais Processos em Gestão de Pessoas
Fonte: elaborado pelo autor
Após análise deste quadro podemos verificar que a Gestão de

Pessoas é Contingencial, ou seja, não há “receita de bolo” que ensine o
passo a passo para o sucesso, tendo em vista que cada organização
possui particularidades inerentes a ela.
Vale ressaltar que as épocas em que se executam certos modelos
são capazes de funcionar ou não, a depender também do perfil
profissional desejado pela organização, pois a organização visa objetivos
referentes ao negócio praticado numa determinada região geográfica.
O esquema abaixo demonstra essa relação mútua:
Pessoa Empresa
Perfil Objetivos
Tipo de
Formação
negócio
Sucesso Sucesso
Profissional Empresarial
Figura 1. Equilíbrio mútuo de interesses

O equilíbrio demonstrado na figura acima se refere aos principais
interesses entres os atores presentes na relação empresarial, logo entre
pessoas e empresa.
Vale mencionar que tal equilíbrio pode não ser alcançado tendo em
vista que os fatores de produção (insumos, produtos), em geral, estão
concentrados nas mãos dos empresários. Essa situação tende a pender a
balança no sentido da empresa, uma vez que o empresado poderá
oferecer apenas sua força de trabalho, que por consequência receberá
seu salário e não lucros.
CAPACIDADE TÉCNICA EM GESTÃO DE PESSOAS
Você já parou para pensar em quem realizada a Gestão de

Pessoas?
Para responder essa questão devemos ter em mente que o
desenvolvimento de quaisquer atividades administrativas exige que o
profissional responsável seja possua capacidade técnica. Trata-se de
conhecimentos e habilidades que trazem ao profissional expertise
inerente às tarefas de uma organização.
Logo, na Gestão de Pessoas não é diferente. Por vezes ouvimos
alguns ditados “lidar com pessoas é complexo”, sim de fato, pois a
sociedade é complexa e é resultado de comportamentos, expectativas,
emoções e sentimentos humanos.
Dica para o Gestor: Expertise
Pessoa que adquire competência, pois é especialista no tema que

se propõe a executar.
Nesse sentido, gerir pessoas torna-se um desafio constante nas
organizações, tendo em vista que o mercado torna-se mais competitivas e
novas demandas são criadas para atendimento da sociedade. Além, disso
vale ressaltar que a organização deve desenvolver políticas que facilitem
as relações na organização.
Questões para Fixação
1. Responda a seguinte questão, justificando-a: O que é Gestão de

Pessoas?
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2. Qual dos principais apontamentos envolvidos na Gestão de

Pessoas está incorreta?
( ) Quem irá trabalhar na empresa
( ) O que as pessoas farão na empresa
( ) Como preparar as pessoas
( ) A gestão de pessoas preocupa-se exclusivamente com os
lucros da empresa.
3. É correto afirmar:
( ) Os processos em Gestão de Pessoas podem ser orientados
pelas atividades inerentes aos mesmos.
( ) Os processos em Gestão de Pessoas são autônomos, ou seja,
independem das políticas da organização.
( ) Dispensa-se a necessidade de políticas de relações humanas,
uma vez que as pessoas não possuem complexidades.
( ) São exemplos de atividades que visam o alcance de
processos em Gestão de Pessoas:
4. Sobre os principais processos em Gestão de Pessoas

relacione uma atividade a cada processo:
A. Quem irá trabalhar na empresa? 1. Modelagem de cargos
B. O que as pessoas farão na 2. Recrutamento

empresa?
C. Como manter as pessoas na 3. Políticas de Benefícios
empresa?
D. Como preparar as pessoas? 4. Treinamento
E. Como ter conhecimentos sobre o 5. Controle de Frequências

que as pessoas fazem na
empresa?
( ) A1, B2, C3, D4, E5

( ) A2, B1, C3, D4, E5
( ) A2, B1, C3, D5, E4
( ) A1, B2, C5, D4, E3
Gabarito
1. Questão aberta
2. D
3. A
4. B
Parabéns,
Você chegou ao final deste capitulo compreendendo os principais

aspectos que envolvem os processos básicos em gestão de pessoas,
este conhecimento será de grande importância para o gerenciamento
desta riqueza, as pessoa!
Capítulo 2. Introdução às Nomenclaturas
Vimos anteriormente sobre os aspectos introdutórios que norteiam

os processos básicos em gestão de pessoas. Mas você já deve ter ouvido
falar em outros termos para além da Gestão de Pessoas, não é mesmo?
Como por exemplo: Administração de Pessoas, Recursos Humanos,
Capital Intelectual, Departamento De Pessoal.
Mas afinal qual a diferença?
A principal distinção, inicial, trata-se do momento em que se

desenvolvem os estudos sobre as relações humanas nas organizações. A
literatura administrativa aponta como sendo pioneiras as indústrias
Hawthorne, na década de 20, em que se tornou notória pela
experimentação denominada: Experiência de Hawthorne.
O objetivo era analisar a eficiência dos empregados quando

submetidos a condições consideradas adequadas, como por exemplo, por
iluminação adequada. Constatou-se, portanto que os empregados
desenvolveram-se com alto desempenho e o resultado não estava
propriamente relacionado às condições laborais, mas ao fato de serem
notados pela organização.
A partir daí surge a atenção pela organização em relação aos

trabalhadores. Com o decorrer do tempo as preocupações acompanham
as dinâmicas interpessoais, que resultam em novas percepções sobre o
ser humano no ambiente organizacional.
Nesse sentido os tópicos abaixo demonstram as principais diferenças

entre as nomenclaturas mais utilizadas atualmente:
Conhecimentos que a organização
Capital Intelectual possui quando somados o capital
humanos e estrutual
Departamento da empresa
Recursos Humanos responsável por processos que
envolvem pessoas
Administração de Gerenciamento de pessoas na

Pessoas organização
Administração de Gerenciamento do Departamento

da empresa responsável por
Recursos Humanos processos que envolvam pessoas
Departamento de Departamento da empresa

responsável atividades que
Pessoal envolvem pessoas
Figura 2. Nomenclaturas usuais em Gestão de Pessoas

Nota-se que as principais diferenças quanto a nomenclatura está
nos objetivos sejam eles de: Gerenciar, Delimitar as ações do
Departamento e Apoio Administrativo.
Você pode estar se questionando, onde se classifica a Gestão de

Pessoas?
A resposta é simples ela se assimila a Administração de Recursos

Humanos. E, recebe nomenclatura divergente, pois o conceito de Gestão
de Pessoas abrange não apenas o Departamento responsável pelos
processos que envolvam pessoas, mas também políticas organizacionais
norteadas por filosofias da empresa. Tendo em vista que as orientações
administrativas podem colocar em risco o sucesso da empresa como
também alcançá-los.
A grande diferença entre Administração de Recursos Humanos

(ARH) e Gestão de Pessoas (GP) está no modo em como o empregado é
visto pela empresa. Podendo ser visto como recursos (ARH) ou
parceiros (GP). No quadro abaixo elencamos:
ARH GP
Funcionários isolados nos cargos; Funcionários trabalham em equipe
Preocupação em cumprir de modo Preocupação em cumprir metas, que

rígido os horários estipulado, não se geralmente são negociadas;
atentando ao desempenho;
Pressão diante de seus Chefes e Funcionários se sentem vinculados as
dependem deles para tomar decisões estratégias da empresa;
Funcionários visto como mão-de-obra Funcionários visto como parceiros
Funcionários especializados, mas com Funcionários especializados e possuem

dificuldades em executar tarefas de alta espaço para execução de tarefas de
complexidade. alta complexidade
Tabela 2. Diferenças no tratamento das pessoas enquanto parceiras e recursos
Podemos notar que muitas empresas ainda tratam as pessoas

como recursos, e essas tendem a justificar esse posicionamento a partir
da ideia de são tratadas desse modo por não serem proativas. Esse
posicionamento vai de encontro a Teoria de McGregor sobre as Teorias
X e Y.
Teoria X de McGregor sugere ao Gestor que o homem é

preguiçoso e avesso às responsabilidades, portanto deve-se vigiar
constantemente os trabalhadores. Pois, não é possível estabelecer uma
relação de confiança com o trabalhador.
Enquanto que a Teoria Y estabelece que o trabalho possa ser
favorável aos trabalhadores, pois são criativos, possuem capacidade de
autogestão e são capazes de se comprometer com o trabalho quando
tratados como parceiros da organização.
As Teorias X e Y são fortemente associadas aos comportamentos
das organizações frente aos funcionários, lembra-se? Trata-se da
diferença no tratamento de funcionários enquanto: recursos e parceiros.
Nesse sentido, surgem estudos que visam discutir a saúde do
trabalhar, bem como as interfaces multiprofissionais como a Psicologia
Organizacional e a Sociologia Organizacional. Pois, o comportamento
Organizacional e a Cultura Organizacional são temas abrangidos pela
Gestão da Psicologia Organizacional, pois trata da tentativa em
compreender a convivência humana no ambiente de trabalho e o
indivíduo na organização.
Abordaremos esses tópicos mais adiante, prontos para treinar o
conhecimento adquirido? Vamos lá!
1. Quais as nomenclaturas mais utilizadas pelas organizações em

Gestão de Pessoas?
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2. O que o efeito Hawthorne permitiu constatar?
( ) Os funcionários não foram atingidos quando observados

( ) Os funcionários foram atingidos fisicamente, tendo em vista
que fatores de infraestrutura foram o suficientes para elevar o
desempenho dos mesmos
( ) Os funcionários sentiram-se motivados quando notaram ser
percebidos pela empresa
( ) Os funcionários se rebelaram, pois se sentiram
demasiadamente explorados
3. Sobre o tratamento diferenciado entre as ações de Administração
de Recursos Humanos e na Gestão de Pessoas, associe as
opções:
Ações ARH ou GP?
Funcionários trabalham em equipe
Preocupação em cumprir de modo

rígido os horários estipulado, não se
atentando ao desempenho;
Funcionários se sentem vinculados às
estratégias da empresa;
Funcionários visto como mão-de-obra
Funcionários especializados, mas

com dificuldades em executar tarefas
de alta complexidade
4. Julgue as afirmativas a seguir em verdadeiro ou falso sobre a

Gestão da Psicologia Organizacional e marque a alternativa
correta.
I. O comportamento Organizacional e a Cultura Organizacional
são temas abrangidos pela Gestão da Psicologia
Organizacional, pois trata da tentativa em compreender a
convivência humana no ambiente de trabalho e o indivíduo na
organização.
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II. A Teoria Y de McGregor sugere ao Gestor que o homem é

preguiçoso e avesso às responsabilidades, portanto deve-se
vigiar constantemente os trabalhadores. Pois, não é possível
estabelecer uma relação de confiança com o trabalhador.
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Gabarito
1. Questão aberta
2. C
3. GP/ARH/GP/ARH/ARH
4. VERDADEIRO/FALSO
Anotações Complementares
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Capítulo 3. Administração Estratégica em Gestão de
Pessoas
A Administração Estratégica é caracterizada por definir de

modo organizativo, como se dará o alcance de determinado resultado.
Logo, trata-se de uma ferramenta utilizada para delimitar as filosofias e
políticas da empresa. Pois, entende-se a partir daí a forma que a empresa
está disposta a alcançar suas metas e os meios pelos quais se utilizará
para tal.
Na realização de gestão de pessoas, como já aprendemos, as

pessoas devem ser vistas como parceiras, e por isso as estratégias da
empresa devem estar alinhadas ao perfil profissional do colaborador, com
o objetivo de se aproximar ao equilíbrio entre os interesses das partes.
A gestão de pessoas tem sido vista como grande aliada de

vantagem competitiva entre as empresas, uma vez que elas são
constituídas de pessoas que executam tarefas agregadoras de valores
mercantis.
O esquema abaixo demonstrará o que deve ser considerado ao se

desenvolver o planejamento estratégico direcionado a Gestão de
Pessoas:
Alinhamento dos Objetivo comum
Ações de Gestão
objetivos da (metas acordadas
de Pessoas
Organização conjuntamente)
Figura 3. Planejamento Estratégico Alinhado à Gestão de Pessoas

1. Comente sobre a afirmação: “Planejamento Estratégico Alinhado à

Gestão de Pessoas”
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2. A Administração Estratégica não possui dentre as suas principais

características:
( ) Alcance de determinado resultado

( ) Objetivos alinhados à Gestão de Pessoas
( ) Objetivos comuns que se aproximem na balança de interesses
( ) Alcance de resultados que convergem apenas às metas da
empresa
Gabarito
1. Questão aberta
2. D
Parabéns,
Estamos avançando no nosso Curso!
Você já possui ferramentas para compreender as fases dos processos em

Gestão de Pessoas. Pois, além de perpassamos pelas ações que
norteiam a relação das pessoas nas organizações, notamos que as
empresas precisam se organizar para realizar um plano que comtemple
os objetivos comuns dos atores presentes.
No próximo capítulo compreenderemos sobre a primeira fase da ação de

Gestão de Pessoas: o Recrutamento e Seleção.
Bons estudos!
Capítulo 4. Recrutamento e Seleção
As fases de Recrutamento e Seleção podem ser compreendidas

como a fase inicial dos processos de Gestão de Pessoas, pois se torna a
porta de entrada dos futuros funcionários da empresa. Além disso, como
visto anteriormente, as ações organizacionais dizem muito sobre os
aspectos estratégicos referentes aos objetivos da organização. Objetivos
esses que podem ser analisados sob a ótica do tratamento oferecido aos
trabalhadores, bem como em relação aos negócios da empresa.
Você sabe a distinção entre Recrutamento e Seleção?
O Recrutamento pode ser entendido como o momento que ocorre

a divulgação da vaga ao mercado de trabalho, contudo, nesse momento,
a empresa determina o perfil desejado quando cita os requisitos mínimos
para o preenchimento da vaga.
O denominado processo seletivo objetiva realizar o

abastecimento de Recursos Humanos da organização.
Já na fase de Seleção apenas alguns indivíduos, em geral, são

selecionados para a vaga em questão. Vale ressaltar que os recrutadores
possuem discricionariedade no prosseguimento do processo com vistas a
contratação, pois mesmo num processo seletivo com aprovados a
responsabilidade em de se aceitar o candidato corresponde a gerência da
Gestão de Pessoas.
Dica para o Gestor: Recrutamento e Seleção

O processo seletivo é a ação intermediária entre a Administração
Estratégica e a Gestão de Pessoas.
Nesse sentido, as fases básicas nesse processo são:
Verificar as políticas da organização

Admin
istraçã Analisar a necessidade Recursos Humanos da
o empresa
Estrat
égica
Proce Divulgação de vagas no mercado

sso
Seletiv
o
Filtragem de candidatos que atendam ao perfil

desejado conforme a Administração Estratégica
Seleçã
o
de Gestão de Pessoas
Figura 4. Processo Seletivo de Recrutamento e Seleção

Vejamos na prática como se dá o Recrutamento e Seleção!
Exemplo:
1. Primeiro momento: Recrutamento
Estratégia da Empresa em Gestão de Pessoas:

As características dos cargos a serem ocupados pelos profissionais
deverão ser analisadas de modo comparado, sendo relacionadas às
competências, habilidades e especialidades do profissional candidato.
Com a finalidade de se verificar o profissional mais hábil para a execução
das aditividades e preenchimento da vaga.
Nesse caso, a empresa entende que se as competências

profissionais (habilidades, técnicas e experiências) dos candidatos forem
similares ao requisitado pelo cargo, eles poderão realizar as tarefas com
melhor qualidade. Portanto, a política dessa organização está na mão-de-
obra especializada. A gerencia da Gestão de Pessoas da empresa deverá
se atentar aos aspectos do cargo, para que possa delimitar as
características necessárias para o preenchimento do cargo.
Vale lembrar: as organizações são diferentes, portanto a política

utilizada por uma empresa pode não ser a mais ideal para outras.
2. Processo Seletivo (Divulgação no mercado)
Vaga: Engenheiro de Segurança do Trabalho ( 1 vaga)
Requisitos:
- Formação de nível superior em: Quaisquer Engenharias com

Especialização em Engenharia do Trabalho; ou Bacharelado em
Engenharia do Trabalho.
- Possuir conhecimentos em Mapas de Riscos será um diferencial
- Experiência mínima de 6 meses
- Salário: R$ 19.000,00 + Benefícios
- Carga Horária: 20 horas/semana
- Atribuições: Coordenar projetos que minimizem acidentes de trabalho e

da saúde ocupacional. Ser responsável técnico da empresa.
Podemos verificar que o cargo possui especificidades de

competências e são requeridas durante a descrição dos requisitos
necessários para concorrer à vaga. Além disso, o requisito “Possuir
conhecimentos em Mapas de Riscos será um diferencial” demonstra
claramente um dos pontos apresentados na Administração Estratégica de
Gestão de Pessoas da empresa: a comparação entre o cargo requisitado
e o perfil desejado. Pois, a tendência é de que os profissionais com essas
habilidades se interessem pela vaga, já que terão preferência em relação
aos demais.
Vale mencionar que a reportação das informações referentes à

vaga são de extrema importância para àqueles que se interessa em
ingressar na organização, pois demonstra transparência dos atos.
Contudo, nada impede que a organização utilize a estratégia de
selecionar o profissional que se interesse pela vaga independentemente
de outras informações que não seja relacionada às atividades
executadas, uma vez que se preze em captar profissionais satisfeitos com
suas carreiras profissionais e não apenas por benefícios e remunerações.
Voltando ao nosso exemplo, a lista abaixo representa os interessados na
vaga:
- Candidato A
Qualificações: Bacharelado em Engenharia de Produção; Sem

experiência.
- Candidato B
Qualificações: Engenharia de Segurança do Trabalho; Sem experiência.
- Candidato C
Qualificações: Engenharia Elétrica com Especialização em Engenharia de

Segurança do Trabalho; Experiências em Mapas de Riscos.
- Candidato D
Qualificações: Engenharia de Segurança do Trabalho; Experiências em

Mapas de Riscos.
Vamos pensar:
Quais seriam os mais adequados segundo a estratégia apresentada pela

empresa?
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Pode-se resolver da seguinte maneira: O processo seletivo trata

sobre a disponibilização da vaga no mercado de trabalho, logo para se
identificar qual o profissional mais adequado às políticas da empresa
deve-se avançar para a próxima etapa: a seleção.
3. Seleção
Voltando ao exemplo, inicialmente iremos estabelecer parâmetros:
Parâmetros Obrigatórios Parâmetros de Peso
Competências e habilidades
Formação adequada à vaga técnicas : "Mapa de Riscos"
Àqueles que não possuírem formação mínima serão

excluídos do processo;
Àqueles de possuírem conhecimentos sobre a
competência específica “Experiências em Mapas de Riscos”
receberam maior valoração no peso de currículo.
No caso de empates, a empresa geralmente organiza
a entrevista de modo a compreender as potencialidades do
candidato, bem como a veracidade das informações prestadas.
Nesse sentido, a classificação do exemplo seria:
- Candidato A
Qualificações: Bacharelado em Engenharia de Produção; Sem

experiência. Excluído (não possui requisito mínimo)
- Candidato B
Qualificações: Engenharia de Segurança do Trabalho; Sem experiência.
Classificado (peso curricular sem variação valorativa em

função da competência específica)
- Candidato C
Qualificações: Engenharia Elétrica com Especialização em Engenharia de

Segurança do Trabalho; Experiências em Mapas de Riscos.
Classificado (peso curricular com variação valorativa em

- Candidato D
Qualificações: Engenharia de Segurança do Trabalho; Experiências em

Mapas de Riscos.
Classificado (peso curricular com variação valorativa em
Constata-se que os candidatos C e D possuem diferentes

formações, porém conforme os parâmetros e politicas de Administração
Estratégica de Gestão de Pessoas não ocorrerão quaisquer tipos de
distinções em função das mesmas. Além disso, ambos possuem
competência específica para o cargo, o que confere maior destaque no
processo seletivo. A escolha se baseará em entrevista para maior
exploração das informações e verificação do perfil do profissional.
Em relação ao candidato B, nota-se que a formação profissional foi capaz

de lhe possibilitar classificação. Vale ressaltar que, apesar deste
candidato não possuir peso no currículo em função da competência
específica, no momento da entrevista, caso se destaque entre os demais
poderá ser contratado. Lembre-se, a política de contratação compreende
os objetivos da organização.
Na perspectiva da empresa ocorre que por vezes o investimento

em desenvolvimento e profissionais possibilita maior “fidelidade” do
funcionário para com a empresa, além disso, sua integração se inicia com
características estratégicas da organização.
TIPOS DE RECRUTAMENTO
O recrutamento poderá se desenvolvido de três maneiras: interno,

externo e misto. O que diferencia cada um é o público envolvido, além
disso, cada um possui vantagens e desvantagens que analisaremos em
seguida.
 Recrutamento Interno: Participação acessível apenas aos
funcionários da empresa;
 Recrutamento Externo: Participação acessível apenas aos
profissionais que não trabalham na empresa;
 Recrutamento Misto: Participação inclui tanto funcionários da
empresa quanto profissionais que não trabalham na mesma.
Vale destacar as principais características desses tipos de

recrutamento, conforme tabela abaixo:
Tipos Vantagens Desvantagens
 Aproveitamento do  Bloqueio de
Potencial da novas
empresa; perspectivas
 Motiva o  Favorece a
Interno desenvolvimento rotina
de Profissionais;  Conserva
 Menor Custo; Cultura entre
os funcionários
 Enriquece o  Maiores Custos

Externo Capital Intelectual para promoção
da empresa do processo
seletivo
 Enriquecimento  Exige
Misto ágil de Capital estratégia de
Intelectual da socialização
empresa que pode ser
complexo e
custoso
Tabela 3. Características dos Tipos de Recrutamento
Dentre os métodos citados, vale ressaltar que as organizações se

utilizam de estratégias para atrair o maior número de candidatos possível.
Ou seja, poderá disponibilizar as vagas em mídias como jornais, revistas,
anúncios, recursos virtuais, entre outros.
TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO
No exemplo trabalhado nesse capítulo notamos a importância de

uma das técnicas mais importantes que impactará na seleção de
pessoas: a entrevista.
A entrevista tende a ser associada a outros parâmetros de seleção, tendo

em vista a subjetividade do gestor. Sendo que, este fator não deve ser
limitante a seleção do profissional mais adequada para a organização.
No momento da entrevista poderão ocorrer simultaneamente:
 Testes de conhecimentos e habilidades técnicas

 Testes psicológicos visando analisar trações comportamentais do
profissional
 Dinâmicas de grupo, com o objetivo de analisar como se dá o
profissional se relaciona em equipe.
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Capítulo 5. Desempenho em Gestão de Pessoas
Tendo o candidato na organização torna-se necessário avaliar o

seu desempenho, e você sabe qual o motivo para tal? A resposta é bem
simples: alinhas as Estratégias da Empresa à Gestão de Pessoas. Pois, a
organização possui metas e objetivos para serem alcançados num
determinado intervalo de tempo e precisa do apoio dos recursos humanos
para tal.
A Avaliação de desempenho está intrinsecamente relacionada ao

processo de monitoramento em Gestão de Pessoas, tendo em vista que
se analisará a relação entre:
O que o funcionário deve fazer na organização
O que o funcionário está fazendo e sob quais condições
A análise das condições sobre as quais o funcionário está

desenvolvendo suas atividades deve ser mensurada, pois ele pode trazer
inovações benéficas à organização, mas também pode gerar prejuízos.
Vale ressaltar que a Avalição de Desempenho é limitada, visto

que é realizada por pessoas que ocupa cargo de chefia. Ou seja, trata-se
de uma pessoa que está passível ao erro. Qual seja a condição humana.
Nesse sentido, as principais limitações do instrumento são:
 Embasamento para recompensas e punições

 Burocratização pelo preenchimento excessivo de
formulários, fazendo com que o processo torne-se
mecanizado e por vezes injusto.
Cabe mencionar que diante dessas possibilidades, o

preenchimento da Avaliação pode ser realizado pelo próprio funcionário,
uma vez que é o maior interessado no processo, realizando assim uma
Auto avaliação.
Desse modo, os principais atores que podem realizar a Avalição de

Desempenho são:
Gerente
Comissão de Avaliação
Órgão dos Recursos Humanos
Funcionário
360º
Figura 5: Polo Ativo da aplicação na Avaliação de Desempenho

Sobre o esquema acima temos duas observações ainda não

mencionadas, a Avalição por órgão de Recursos Humanos e a 360º.
A avaliação pelo R,H. é muito criticada pela literatura, pois o órgão
geralmente é centralizador e não acompanha a rotina do trabalhador para
realizar apontamentos referentes a Avalição de Desempenho.
Enquanto que a Avaliação 360º inclui diversas fontes:
 Funcionários do mesmo nível

 Chefia Direta
 Clientes e fornecedores da organização
 O Próprio funcionário
Esse instrumento possui maior complexidade, tendo em vista a

amplitude e alcance de atores nos mais diversos contatos com a
empresa. Contudo, possibilita maior fidedignidade nas informações
sobre o desempenho do funcionário, uma vez que todas essas fontes
estão diretamente ligadas à rotina do funcionário.
TÉCNICAS E MÉTODOS
Após compreendermos o que é a Avaliação de Desempenho e

quem são os atores do polo ativo na aplicação, torna-se importante
analisar os meios de se mensurar o instrumento avaliativo.
Em síntese, pode-se utilizar uma das duas principais técnicas: Escalas

Gráficas e a Escolha Forçada. As escalas gráficas é o método mais
utilizado atualmente dado a sua simplicidade. Porém, busca-se o maior
nível de neutralidade por parte do avaliador. Vale mencionar que este é
passível do halo efect, ou seja, cada pessoa interpreta o mundo de um
modo, já que seu campo psicológico foi desenvolvido de modo único. O
efeito halo efet também é conhecido por ser um efeito de estereotiparão.
Podendo, o avaliador considerar demasiadamente um funcionário com
excelentes competências como ruim ou fraco.
A Escolha Forçada por sua vez é um método que compreende a

marcação de alternativas em formulário já com frases prontas sobre os
possíveis aspectos comportamentais do funcionário. Não abrindo espaço
assim para acrescentar algo.
No que se refere aos métodos, podemos citar os três mais

contemporâneos:
 Pesquisa de Campo: a especialista visita cada setor para

entrevistar a chefia acerca do desempenho de seus funcionários.
 Incidentes Críticos: Aqui ocorre a preocupação em avaliar
comportamentos excessivos sejam eles positivos ou negativos.
 Participativa: Possibilita a participação do funcionário e seu
gerente.
Devemos mencionar que os resultados da Avaliação de Desempenho

podem ser utilizados para diversas finalidades, sendo as principais
relacionadas à recompensa ou punição do colaborador.
Nesse sentido, a depender da política da empresa e do resultado

obtido pelo instrumento utilizado, o funcionário poderá ser direcionado
para capacitações internas/externas. Essas capacitações são também
denominadas pela Gestão de Pessoas como: processos de Treinamento
de Desenvolvimento (T&D). Veremos um pouco mais no próximo
capítulo.
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Capítulo 6. Capacitação: Treinamento e
Desenvolvimento
Após o ingresso dos candidatos profissionais na empresa ocorre o

treinamento para que as pessoas estejam ajustas às políticas da
organização. Além disso, a capacitação é contínua, visto que a carreira
desenvolvida na empresa deve ascender com o passar do tempo. Vale
ressaltar que o desenvolvimento também ocorre quando o funcionário
obtiver resultado em avaliação de desempenho insatisfatória.
O processo inclui ações educacionais, ou seja, ocorre a

transferência sistêmica e organizada de conhecimentos, com a finalidade
de se desenvolver habilidades específicas.
Para a realização do Treinamento é necessário realizar

diagnostico inicial, por meios de questões simples como: o que as
pessoas sabem? O que deveriam saber e o motivo?
Em seguida, ocorre o desenho, cuja finalidade esta associada ao

planejamento de como se dará o treinamento. Logo, deve-se estipular um
objetivo específico que corrobore a Administração Estratégica da
empresa.
Após criação do Treinamento a Gestão de Pessoas deverá se

atentar quanto aos prazos e fases de implementação e avaliação dos
conteúdos oferecidos. Há organizações que incentivam a participação de
funcionário por meio de fornecimento de certificado.
Você pode estar se questionando, e o Desenvolvimento do

funcionário como se dá?
Há muitos métodos para se realizar o desenvolvimento de pessoas
numa organização e atualmente a opção mais utilizada tem sido o Job
rotation. Trata-se de um rodízio pelo qual o funcionário perpassa na
empresa por diversos setores. A definição destes setores fica a cargo da
Gestão de Pessoas, com a finalidade de se estabelecer coerência laboral.
No próximo capítulo estudaremos sobre a Gestão por

Competências e notaremos a importância do processo de T&D. Abaixo o
sistema sintetiza o desfecho de todos os processos dos processos em
Gestão de Pessoas:
Capítulo 7. Gestão por Competências
Os processos analisados anteriormente sobre Treinamento e

Desenvolvimento nos remete a capacitação de pessoas. Nesse sentido, a
Gestão de Pessoa realiza a gestão por competências.
Inicialmente analisaremos os principais conceitos da temática que

podem ser verificados abaixo:
Capacitação: processo permanente e deliberado de

aprendizagem, com o propósito de contribuir para o
desenvolvimento de competências institucionais por meio do
desenvolvimento de competências individuais;
Gestão por competência: gestão da capacitação orientada para

o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores,
visando ao alcance dos objetivos da instituição;
Eventos de capacitação: cursos presenciais e à distância,

aprendizagem em serviço, grupos formais de estudos,
intercâmbios, estágios, seminários e congressos, que contribuam
para o desenvolvimento do funcionário.
O conceito de competência está associado à capacidade das

pessoas gerarem resultados para a organização.
Nesse sentido, a gestão por competências alia os processos de
recursos humanos conforme alindamento de Estratégia organizacional.
Abaixo são demonstrados os momentos de gestão:
Recrutamento
e Seleção
Avaliação de
Remuneração
Desempenho
Plano de
T&D
Carreira
Figura 6: Gestão por Competências

A gestão por competência se norteia por agrupamento de

conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte
considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o
resultado/entrega, e que pode ser medido segundo padrões pré-
estabelecidos, além de ser melhorado por meio de T&D.
Torna-se um desafio implementar a gestão por competências pois

se trata de dimensões distintas: conhecimento, habilidades e atitudes.
Os conhecimentos, no âmbito organizacional, sinalizam as
informações que o funcionário possui sobre determinada tarefa. Bem
como o que será feito como tais informações (saber o que fazer e por
que).
Já as habilidades demonstram a capacidade técnica do

funcionário em desempenhar determinadas tarefas, ou seja, como se
deve realiza-las.
Enquanto que as atitudes referem-se ao interesse em se realizar a

tarefa. Nesse sentido, algumas organizações desenvolvem políticas de
Remuneração e Plano de Carreiras, além de outros benefícios sociais.
Lembra-se das Teorias X e Y de McGregor? Qual teoria se enquadraria
nessa situação?
O resultado do alinhamento entre as dimensões das competências

resulta no seguinte esquema valorativo:
INSUMOS DESEMPENHO Valor para a

Organização
Conhecimentos
Comportamentos
Habilidades Valor para o
Realizações
Indivíduo
Atitudes
Resultados
ENVOLVIMENTO DOS GESTORES, desde a concepção do
modelo a ser adotado (fase de definição do projeto) e em todas as demais
fases. Não é um projeto de RH e sim da Empresa.
DEFINIÇÃO DO PERFIL DE COMPETÊNCIAS, que seja

desafiador, com visão de futuro e retrate “a cara” que a Empresa quer ter.
CAPACITAÇÃO DOS GESTORES PARA A AVALIAÇÃO,

considerando aspectos técnicos, e, principalmente, com relação às
variáveis comportamentais envolvidas.
Tendo o pressuposto de que o domínio de certas competências –

aquelas raras, valiosas, difíceis de ser desenvolvidas – confere à
organização um desempenho superior ao de seus concorrentes, a gestão
por competências busca direcionar esforços para desenvolver
competências fundamentais à consecução dos objetivos organizacionais
(DURAND, 2000).
Capítulo 8. Desenhos de Cargos e Planos de Carreira
Para Chiavenato, estudioso do campo administrativo, o desenho de

cargos é tão antigo quanto o próprio trabalho humano. Desde que o ser
humano teve de dedicar-se à tarefa de caçar ou pescar, ele aprendeu
através de sua experiência acumulada ao longo dos séculos a modificar
seu desempenho para melhorá-lo continuamente. E quando a tarefa foi
aumentando, exigindo um número maior de pessoas, a coisa se
complicou.
Nesse sentido são pontuados os meios para se organizar não

apenas o que deverá ser feito na organização, mas como se dará. O
desenvolvimento de cargos demonstra claramente a necessidade de
organização estrutural. Abaixo são demonstrados os principais pontos
sobre o desenvolvimento de cargos:
 A administração de cargos é um segmento da Administração

de Recursos Humanos que tem por objetivo descrever e
analisar os cargos para melhor conhecer as características,
habilidades, aptidões e conhecimentos que precisam ter os
seus ocupantes, para melhor administrá-los
 É através da administração de cargos que são definidos os

principais elementos e critérios que irão estruturar os
processos de recrutamento, seleção, treinamento, avaliação
de desempenho, etc., portanto, é através da analise, da
avaliação e da descrição de cargos que as demais áreas
irão desenvolver seus processos e dessa forma,
operacionalizar suas atividades essenciais.
A maneira como as pessoas trabalham na organização depende

basicamente de como seu trabalho foi planejado, modelado e organizado,
ou seja, como foi feita a distribuição das tarefas. Em geral as tarefas
estão contidas nos cargos, por sua vez faze parte integrante do formato
estrutural da organização.
Você sabe a distinção entre cargo e função?
Dica para o Gestor: Cargo x Função
Cargo é o nome dado à posição que uma pessoa ocupa dentro

de uma empresa.
Função é o conjunto de responsabilidades e tarefas que estão

relacionadas com esse cargo
Você deve se recordar quando mencionamos que as políticas de

Gestão de Pessoas devem ser estratégicas, pois então, os cargos
constituem os meios pelos quais a empresa aloca as pessoas para atingir
objetivos através dessas estratégicas.
Vamos compreender os principais modelos para o desenvolvimento de

cargos:
Clássico
Humanístico
Contigencial
Figura 9: Modelos de Desenhos de Cargos

O modelo Clássico fundamentado em aspectos produtivos;

já o humanístico surge no contexto do efeito Hawthorne, já
estudado anteriormente, cujas relações humanas eram o
cerne. E o modelo contingencial considera 03 variáveis: as
pessoas, a tarefa e a estrutura da organização.
A análise do cargo perpassa pelo objetivo específico da organização, ou

seja, o cargo exige de seu ocupante e que agregam valor para a organização.
Logo, o processo de obtenção de informação sobre o cargo que
identificam:
Atribuições
Responsabilidades
Requisitos
Figura 10: Modelagem de Cargos

Por fim, nota-se que a modelagem de cargos torna o desenho de

cargo escolhido em prática factível às necessidades da empresa.
Alinhando ações trabalhistas na compreensão colaborativa/produtiva.
Capítulo 9. Saúde do Trabalhador
O Ministério da Saúde tem incorporado ao conceito de saúde uma

perspectiva que está além do fato do indivíduo portar ou não determinada
doença. O conceito de saúde inclui aspectos sociais, psicológicos e
biológicos. No Âmbito das organizações é possível trabalhar com
aspectos sociais e psicológicos.
SAÚDE PSICOLÓGICA E SOCIAL NA ORGANIZAÇÃO
Para entendermos a temática vejamos algumas definições primárias:
 Stress: Sentimento inerente ao homem, podendo variar em

concentrações que tendem desde o “suportável” a ameaçador da
saúde mental do indivíduo.
 Fator estressor: Àquilo que desencadeia em sentimentos de stress.
 Síndrome de Burnout ”“síndrome da desistência””: Esgotamento

no trabalho em função de cobranças exacerbadas, sobrecarga de
tarefas, etc.
Notamos que o ambiente de trabalho pode constituir um importante

estressor para os profissionais devido aos possíveis sofrimentos
vivenciados nesse local, às condições de trabalho e às demandas
requeridas visto que há responsabilidades exigidas da função.
SAÚDE FÍSICA
Já a preocupação organizacional da saúde física nas organizações

se dá pelo mapeamento de possíveis riscos de acidentes de trabalho, ou
seja, são desenvolvidas medidas preventivas.
As definições de métricas para o desenvolvimento de medidas de

segurança são direcionadas ao setor de Segurança do Trabalho. Nesse
sentido as principais atribuições desse setor são:
• Doenças do trabalho/Profissional
• Causas dos Acidentes
• Medidas Preventivas
• Investigação/Inspeção
• Tipos e Etapas de inspeção
• Ambiente de Trabalho
• Mapa de Riscos
Você pode estar se questionando sobre como se dá ação de Gestão

de Pessoas na segurança dos funcionários da empresa. A organização
preza pela saúde dos trabalhadores, visto que a produtividade e
rendimento se traduzem no desempenho coletivo dos mesmos.
Assim, a Gestão de Pessoas pode trabalhar conjuntamente com esse

setor, há organizações setorizadas que incluem a Segurança do
Trabalhador numa unidade contida da Administração de Pessoas.
Vamos conhecer um dos instrumentos mais utilizados pela saúde
física na organização? Trata-se do Mapa de Riscos. Ele deve ser
aparente na organização para que colaboradores tenham acesso e sua
principal finalidade é demonstrar os principais pontos de riscos de
acidente de trabalho.
Vejamos abaixo um mapa e a legenda básica:
Figura 11: Mapa de Riscos

Figura 12: Legenda de Riscos
Capítulo 10. Psicologia Organizacional
Os modelos de gestão demonstram impactar diretamente as

estruturas organizacionais, uma vez que se desenvolve o modo como se
dará a gestão. Nesse sentido, emergem as relações poder, dada as
superestruturas de delegações de tarefas e atividades.
As principais características do modelo de gestão podem ser

elencadas da seguinte forma (CROZATTI, 1998):
 Principal formador da cultura organizacional;
 Determina as linhas de poder;
 Estabelece as principais formas de ação na empresa;
 Determina a importância das coisas, ao estabelecer os critérios

de análise de desempenho.
Nas organizações públicas, por exemplo, podem-se verificar as

relações de poder e seus impactos tanto na organização setorial quanto
nas indicações de cargos de livre nomeação, tendo em vista que aspectos
comportamentais são evidenciados nesse processo.
Tratando-se de modelos de gestão há que falar nas tratativas de

cultura organizacional. Introduz-se a discussão sobre a relação entre
hábitos e atitudes. Hábitos, atitudes e comportamento resultam das
características de uma cultura.
Os hábitos são as ações realizadas pelo indivíduo em resposta aos

condicionamentos culturais. As atitudes, por sua vez, podem ser
entendidas como ações conscientes realizadas pelo indivíduo em
resposta aos desafios culturais.
O que diferencia hábitos de atitudes é o diferente nível de

racionalidade existente. Portanto, o modelo de gestão impacta
diretamente no modo como o indivíduo realiza a percepção das tarefas
organizadas, além de ser fator preponderante ao resultado de suas
atitudes no ambiente organizacional. Além disso, os hábitos adquiridos
podem ser resultados de ações que envolvam processos decisórios,
desempenho e responsabilidade formal.
MOTIVAÇÃO
A motivação é uma das grandes forças impulsionadoras do

comportamento humano e, cabe ressaltar, todo ser humano é diferente
um do outro, sejam por experiência de vida, bagagens adquiridas ao
longo das etapas da vida e por questões genéticas também. Portanto,
cada indivíduo tem uma finalidade ou um objetivo espontâneo ou não
para atingir o interesse pretendido.
Numa instituição, quando o problema é a motivação de pessoal, a

solução geralmente perpassa por duas estratégias: recompensas e
estímulos. Criam-se programas em que os funcionários são
recompensados por um bom desempenho e tenta-se estimulá-los por
meio de treinamentos e palestras que deixam o pessoal eletrizado e
criativo por alguns dias. Mas, muitas vezes, não é efetivo, pois a
motivação advém do próprio indivíduo, ou seja, depende do interesse
subjetivo.
Atualmente, o que as organizações públicas e privadas têm
buscado é o crescimento empresarial por intermédio dos indivíduos que
as compõe. Sendo assim, é cada vez mais crescente a busca por
profissionais talentosos, pois sem eles nada adianta estratégia, tecnologia
ou ideias inovadoras.
E o que as empresas de grande porte e multinacionais fazem para

conseguir isso é valorizar o seu capital humano, ao colaborar com os
anseios, os desejos e as necessidades dos seus funcionários,
contrabalançando também com os valores e as necessidades da
empresa/órgão.
No caso da Administração Pública, por exemplo, planos de carreiras e

benefícios remuneratórios ou não, podem auxiliar nesse processo. Ainda
é um desafio, pois nela os recursos são escassos e ainda ocorrem casos
de exaustão pelo acumulo de tarefas às funções delegadas aos
servidores públicos.
SOCIOLOGIA ORGANIZACIONAL
O processo de socialização dá-se por meio de instâncias que

transmitem aprendizado e norteiam o indivíduo quanto às expectativas a
serem vivenciadas em determinado grupo social.
Tais podem ser exemplificadas por: vizinhos, familiares, amigos, relações

de trabalho, escola, etc. que tendem a reforçar princípios qualitativos.
Assim, Durkheim (Sociólogo) introduz a qualificação das sanções
advindas da não complacência ao modelo social instituído, ou seja,
através do cumprimento, o individuo sentirá pertencimento, caso contrário
haverá repressão justificada pela diferença comportamental.
Essa "modelagem" (inserida no indivíduo) ocorre pautando as

relações valorativas das normas institucionalizadas em determinado
contexto social. Logo, a educação é tida como fator de socialização onde
os princípios materiais e imateriais serão retransmitidos aos funcionários
da empresa.
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Unidade 2 – Gestão de Pessoas no Setor Público
Sejam bem-vindos à Unidade 2!
Após estudarmos os processos de Gestão de Pessoas alinhados

as estratégias das organizações privadas, veremos como se organiza,
planejam e executam as políticas de Recursos Humanos direcionados à
gestão pública.
Na gestão pública falaremos em servidores e não em funcionários

como temos visto até o momento. O perfil das instituições é diferente,
bem como dos profissionais envolvidos.
Todo conhecimento aprendido até o momento servirá de suporte

para o complemento específico.
Bons Estudos!
Capítulo 11. Admissão de Servidores
Diferentemente do que ocorre na iniciação privada, a seleção para

servidores públicos ocorre, em geral, por meio de concurso público. Pois,
a abertura para discricionariedade é menor, ou seja, a liberdade que o
gestor possui de contratar profissionais é relativamente limitada.
Vale mencionar que é o meio utilizado pela Administração para
selecionar, impessoal e igualitariamente, candidatos a cargos ou
empregos públicos, exceto os cargos em comissão declarados em lei de
livre nomeação e exoneração.
Além de concursos públicos o ingresso poderá ocorrer por meio de
processos seletivos e nomeações. Vale mencionar que o modo como se
dão as contratações é resultado de exigência normativa. Destinamos um
capítulo para esse assunto que veremos posteriormente.
Dica para o Gestor: Servidor
É o agente público que presta serviços à coletividade em

repartições públicas, independentemente do regime de
contratação.
A admissão do servidor ocorre pelo ingresso de servidor nos
quadros da Administração Pública. A admissão para cargo público
compreende a nomeação, a posse e o exercício; a admissão para
emprego público ocorre com a assinatura do contrato de trabalho.
A admissão poderá ser via:
Processo
Seletivo
Concurso
Livre
Nomeação
Tipos de Contratação
Figura 15: Modelos de Contratação

A terceirização também constitui uma forma de ingresso. Em que,

a empresa prestadora de serviços disponibiliza mão-de-obra à
Administração Pública. Esse fornecimento de serviços é formalizado pela
licitação pública. O regime de contratação desses trabalhadores se dá
pela CLT (Consolidação das Leis do Trabalho).
Analisaremos posteriormente os diversos regimes de contratação
de agentes públicos, por hora essa informação será suficiente para
compreensão da admissão de servidores.
Analisemos o glossário básico de termos utilizados quando da

admissão em serviço público:
 CONTRATAÇÃO TEMPORÁRIA: é a contratação de

pessoal por tempo determinado para atender necessidade
temporária de excepcional interesse público;
 CONVOCAÇÃO: é o ato por meio do qual a Administração
convoca candidatos aprovados em concurso público ou em
processo seletivo simplificado para comparecer ao órgão ou
entidade a fim de satisfazer exigências previstas em edital
ou para assinar contrato de trabalho;
 EDITAL NORMATIVO: é o instrumento que fixa as
condições e os critérios que disciplinam o concurso público;
 EMPREGADO PÚBLICO: é o servidor público contratado
para emprego público sob o regime da CLT;
 EXERCÍCIO: é o efetivo desempenho das atribuições do
cargo;
 NOMEAÇÃO: é a forma originária de provimento dos cargos
públicos;
 POSSE: é a investidura em cargo público, por meio de ato
solene, em que a autoridade competente e o nomeado
assinam o respectivo termo do qual constam as atribuições,
os deveres, as responsabilidades e os direitos inerentes ao
cargo ocupado;
 PROCESSO SELETIVO SIMPLIFICADO: Forma
simplificada para seleção de pessoal em casos de
necessidade temporária de excepcional interesse público.
 PROCESSO SELETIVO PÚBLICO: Forma de admissão de
agentes comunitários de saúde e agentes de endemias,
segundo EC 51/2006.
 PROVIMENTO: é o ato mediante o qual se atribui um titular
ao cargo público.
 REGIME JURÍDICO: é o conjunto de normas e princípios
jurídicos que regem determinada matéria.
Estes termos são fundamentais para a compreensão dos

processos de contratação realizados pelo governo.
Para finalizarmos esse capítulo verifique o fluxograma abaixo que

descreve o processo de Gestão de Pessoas na Gestão Pública.
1 - Identificação Da Necessidade De Pessoal

2 – Verificação Da Possibilidade De Contratação
(Obediência À Lei De Responsabilidade Fiscal)
3 - Deflagração Do Concurso
4 - Convocação Dos Aprovados
5 – Nomeação (Estatutários) ou Contratação (CLT, estágio,
processo seletivo))
6 - Posse (Estatutário)
8 - Análise Técnica Dos Atos Admissionais
9 - Registro Da Admissão
CARREIRA
Verificamos que o ingresso nos quadros públicos se dará de

diversas formas, mas você as distinção entre cargo isolado e carreira?
O Cargo Isolado é o que não se escalona em classes, por ser o

único na sua categoria. Os cargos isolados constituem exceção no
funcionalismo, porque a hierarquia administrativa exige escalonamento
das funções para aprimoramento do serviço e estímulo aos servidores,
através da promoção vertical. Não é o arbítrio do legislador que deve
predominar na criação de cargos isolados, mas sim a natureza da função
e as exigências do serviço.
Enquanto que a Carreira é o conjunto de classes funcionais em

que seus integrantes vão percorrendo os diversos patamares de que se
constitui a progressão funcional. As classes são compostas de cargos que
tenham as mesmas atribuições.
Dica para o Gestor: Cargo Isolado x Carreira
Cargo Isolado = Único da Categoria
Carreira = Conjunto de Classes que o servidor percorre por

progressão
Em se tratando de carreira pública há que se considerar que a
depender do ingresso no cargo público não será possível desenvolvê-la.
O quadro abaixo demonstra os níveis de estabilidade:
Cargos
Acesso Estágio Garantia
Públicos
Concurso 3 Anos
Efetivo Estável
Público
Livre
Em Comissão Livre Escolha Não Tem
Exoneração
Vigência Do
Contrato De
Processo
Contratos Trabalho Ou
Seletivo Não Tem
Temporários Cessada A
Simplificado
Necessidade
Temporária
Concurso
Público Ou Não Tem Ou
Indicação Variável
Vitalício Vitalício
Segundo Conforme O
Constituição Cargo
Federal/88.
Quadro 3. Estabilidade conforme regime de contratação
Estágio Probatório: refere-se ao período

compreendido entre a nomeação e a
aquisição da estabilidade. Durante essa
fases o servidor será submetido a
periódicas Avaliações de Desempeno.
Capítulo 12. Gestão de “Pasta” Funcional do Servidor
Ao departamento responsável pela Gestão de Pessoas é a

responsabilidade de acompanhar a vida funcional do servidor, ou seja,
todos os atos referentes ao servidor devem ser arquivados numa pasta
física com devida identificação. Vale mencionar que esses documentos
podem ser acessados pelo servidor a qualquer momento, sem prévio
aviso.
Inicialmente ocorre a publicação do ato administrativo da

contratação. Em geral, as cópias dos Editais de Concurso Público e
Procedimento Seletivo Simplificado, deverão ser encaminhados ao setor
de Gestão de Pessoas, no prazo de 05 (cinco) dias contados da
publicação, a qual deverá ser efetuada na IMPRENSA OFICIAL e em
jornal de grande circulação, acompanhada da documentação do servidor.
NOMEAÇÃO
A nomeação será preenchida pela Gestão de Pessoas e a

condição de admissão nos quadros da Administração Pública:
Vejamos o exemplo:
ATO DE NOMEAÇÃO Nº.___/____
O Prefeito Municipal de ____________, no uso das atribuições que

lhe confere o art. ......, da Lei Orgânica do Município e tendo em vista a
classificação no Concurso Público nº. _____, homologado em
___/___/___.
Resolve Nomear, nos termos do art. 37, inciso II, da Constituição
Federal de 1988, c/c a Lei nº. ......., de __/__/___ (Regime Jurídico do
Município), Sr. (a)__________________________, para exercer, em
caráter efetivo, o cargo de ______________, Nível___, Ref.____, criado
pela Lei nº._____, de __/__/___ do Quadro de Pessoal desta Prefeitura,
com lotação no (a)_____________ e carga horária de ____horas
semanais.
Prefeitura Municipal em ___/___/___.
CONTRATO POR TEMPO
CONTRATO DE TRABALHO POR TEMPO INDETERMINADO

Nº.___/___
Pelo presente instrumento de Contrato de Trabalho que
entre si fazem a Prefeitura Municipal de _____________, neste ato
denominada CONTRATANTE, representada pelo Exmo. Prefeito
Municipal de _______, Sr. (a)._________ e _____________, brasileiro
(a), residente e domiciliado neste município, portador(a) da CTPS
nº._____, registro profissional nº.___ (da entidade representativa de
classe, quando for o caso), aprovado e classificado no concurso público
nos termos do artigo 37, inciso II, da CF/88, homologado em __/__/___, a
que se submeteu para admissão do emprego de_______, nível previsto
na Lei nº. ____, do Quadro de Pessoal desta Prefeitura, daqui por diante
denominado(a) CONTRATADO(A) de acordo com as seguintes cláusulas:
Prefeitura Municipal de
_______________________________, ___/___/__
CONTRATANTE________________________.
Prefeito Municipal
CONTRATADO(A)__ _______________________.
TESTEMUNHAS:___________________________
Exercício Teórico-Prático
1. Disserte sobre o modo como se dá admissão nos quadros da

Administração Pública.
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Capítulo 13. Dispensa de Servidor
A dispensa do servidor público é uma das formas de se interromper

o exercício das funções que executa. Esta interrupção também se pode
dar por meio de aposentadoria e falecimento.
Como citamos no processo de admissão, todas as ações inerentes

a Administração Pública devem ser previstas em Lei, portanto no caso de
dispensa a regra é a mesma. Ocorrerão mudanças no modo como se é
possível realizar tais atos.
O desligamento poderá ocorrer por critério pessoal ou do próprio

órgão sob a justificativa do não alcance do estágio probatório ou
penalidade.
Os casos clássicos de punição, por exemplo, estão relacionados à

Improbidade Administrativa, caracterizada pelo ato desonesto do
agente público quando na execução de suas tarefas. No capítulo 17 será
apresentada uma legislação sobre as punibilidades relativas aos crimes
cometidos contra a Administração Pública.
O desligamento da instituição poderá ocorrer da seguinte maneira:

Exoneração
Demissão
Dispensa
Figura 16: Tipos de Dispensa de Servidores Públicos

A exoneração é caracteriza pelo funcionário deixar de prover o

cargo público, podendo ocorrer a pedido ou a critério da Administração
nos casos previstos em lei (L.C. 180/78 - Art. 58, I, § 1º, 1, 2 e 3). O
funcionário/servidor deverá aguardar em exercício a concessão da
exoneração/dispensa, até o máximo de 15 dias a contar da apresentação
do requerimento.
A demissão é aplicada como punição e poderá ocorrer nos casos:
 Abandono de cargo,
 Procedimento irregular das tarefas
 Ineficiência no serviço que são analisas nos processos de
Avaliação de Desempenho.
Por fim, a dispensa ocorre em função de o servidor deixar de
ocupar uma função-atividade, sendo requisitada por pedido ou a
critério da administração.
Capítulo 14. Remuneração e Benefícios
No serviço público o servidor após ter trabalhado o mês recebe os

valores que lhes são devidos no mês posterior. A remuneração do
servidor é fixada conforme o patamar em que se encontra na carreira,
bem como revogações legais.
Portanto,
Remuneração = Salário + Benefícios
Pagamento de Trabalho
BENEFÍCIOS
Os benefícios percebidos pelo servidor podem sofrer alterações

conforme o regime de contratação. Em geral, aos concursados, cabe o
recebimento de:
• Aluguel de casa
• Ambulatório na empresa
• Assistência médico-hospitalar e odontológica
• Auxílio-alimentação
• Auxílio-doença (complementação)
• Auxílio-educação (parcial ou integral)

PORTAL TRANPARÊNCIA
Nesse portal é possível verificar as ações da Administração Pública,

desse modo é possível acompanhar os salários dos servidores públicos.
Uma vez que trata-se de interesse público. Poderá conferir no site:
www.portaltransparencia.gov.br/
1. Disserte o a diferença entre Remuneração e Salário.
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Capítulo 15. Gestão de Equipes
A gestão de equipes é necessária, em função dos múltiplos

profissionais presentes nas organizações. Essa diversidade de
profissionais trabalham juntos com a finalidade de atender às
necessidades estratégicas da organização.
Dica para o Gestor: Equipe x Grupo

Equipe: Os indivíduos realizam as mesmas tarefas, geralmente de
modo não coordenado.
Grupo: Trata-se de um esforço coordenado para que haja o alcance

de determinado objetivo.
Para a execução da Gestão de Equipes é necessário que agente

público possua capacidade de liderar. A liderança pode ser caracteriza
como sendo a capacidade de influenciar pessoas em direção ao alcance
de objetivos. Exercendo assim:
 Autoridade; Influência; Tem seguidores.
 É a ação de comprometer pessoas para contribuir o máximo

possível com os objetivos traçados.
 É o que modifica o comportamento e a atitude das pessoas, de

forma a potencializá-las para execução de trabalhos e
desenvolvimento de equipes.
 É o que integra as pessoas aos processos de mudança.

 É a habilidade de inspirar confiança e apoio entre as pessoas de
cuja competência e compromisso dependem o desempenho.
A figura do líder portanto é estabelecer interface entre os liderados

e a organização, afinal a Gestão de Pessoas está alinhada as políticas
organizacionais. A imagem abaixo exemplifica essa relação:
FOCA
RESULTADOS
DISCIPLINADO
LÍDER RELACIONAMENTO
R DIRETIVO
COM PESSOAS TAREFA LÍDER
LÍDER
CONSCIENTE
A literatura reconhece atualmente quatro tipos de lideranças:
1. Coercitivo: Diz aos subordinados o que fazer sem ouvir e esperar

obediência imediata.
2. Dirigente: Fornece direções claras com tato, ouve ideias mas não
deixa dúvidas de quem toma a decisão.
3. Afetivo: Preocupa-se com as necessidades e interesses de seus

Subordinados. Prioriza os relacionamentos amigáveis.
4. Democrático: Busca o comportamento por meio do consenso.
Dica para o Gestor: Líder x Gerente

Líderes estão mais interessados no futuro. Nestes pontos os Líderes
estão preparados para lidar com as mudanças;
Gerentes se apegam ao presente. Neste ponto os gerentes estão

mais preocupados com a instabilidade da organização
P
1. Disserte sobre os tipos os principais aspectos da gestão de

equipes que considera mais relevante.
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Capítulo 16. Downsizing
Na gestão pública a burocratização dos processos administrativos,

faz com que os resultados sejam menos céleres. E por isso, ocorre não
apenas a delegação de tarefas, mas também de responsabilidades
funcionais.
O resultado dessa política é o denominado downsizing, cuja

finalidade é diminuir o distanciamento ente as gerências tática e
operacional. Ainda, ocorre a possibilidade de diminuição de custos com
pessoal.
A estrutura hierárquica possui os seguintes pontos negativos:
a) A base não consegue passar adiante, até os altos cargos

diretivos, informações por vezes vitais para a saúde empresarial; e
b) O topo não consegue tornar suas ordens e instruções inteligíveis

para a base.
A organização horizontal rompe com esses pontos negativos.

Gestor A
Gestor B
Gestor C
Figura 17: Exemplo de Downsizing
No exemplo acima ocorreria a retirada de um dos gestores. Trata-

se de uma vantagem da organização horizontal, em que se tornam os
circuitos de decisão mais curtos, logo mais rápidos.
Capítulo 17. Direito aplicado à Gestão de Pessoas
Após aprendermos os aspectos introdutórios da administração de

agentes públicos. Analise abaixo as características referentes a cada
regime de contratação:
REGIME ESTATUTÁRIO
(Cargo Público)
 Vínculo Legal (adesão);
 Termo de Posse;
 Estabilidade;
 Justiça Comum;
 Não tem Dissídio nem Negociação Coletiva;
 Direito de Greve não regulamentado (na prática utiliza a legislação
vigente para celetistas)
REGIME CELETISTA
(Emprego Público)
 Vínculo Contratual;
 CTPS;
 FGTS;
 Justiça do Trabalho;
 Dissídio e Negociação
Coletivos;
 Direito de Greve autoaplicável (Lei nº 7.783/89)
PRINCIPAIS LEGISLAÇÕES APLICADAS A CONTRAÇÃO PÚBLICA
Lei 8.112/90 - Regime Jurídico Dos Servidores Públicos Civis Da União,
Das Autarquias E Das Fundações Públicas Federais.
Lei 8.027/90 - Normas De Conduta Dos Servidores Públicos Civis Da
União, Das Autarquias E Das Fundações Públicas.
Decreto 1.171/94 - Código De Ética Profissional Do Servidor Público Civil
Do Poder Executivo Federal.
DECRETO Nº 5.707/06 - Política E As Diretrizes Para O Desenvolvimento
De Pessoal Da Administração Pública Federal Direta, Autárquica E
Fundacional.
LEI No 9.962/00 - Regime De Emprego Público Do Pessoal Da
Administração Federal Direta, Autárquica E Fundacional.

1. Correlacione a Lei nº8.666/96 juntos às responsabilidades jurídicas

do Administrador de Materiais no âmbito do setor público.
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Unidade 3 – Práticas em Gestão de Pessoas
Sejam bem-vindos à Unidade 3!
Perpassamos pelos processos em Gestão de Pessoas orientados

para gestão pública e privada, e neste capítulo introduziremos as práticas
contemporâneas da temática. Uma delas o Coaching Mentoring tem muito
a se desenvolver nas organizações privadas, mas a importância quanto
ao conhecimento desta ferramenta é necessária.
A Administração de Conflitos é tema recorrente em T&D interno,

seja nas instituições públicas ou privadas, visto que a dinamicidade social
tem afetado as relações pessoais e consequentemente as que ocorrem
no ambiente de trabalho.
Bons Estudos!
Capítulo 18. Coaching Mentoring
A figura do profissional Coach tem sido cada vez mais associada a

denominação do novo perfil de líder.
A pouco analisamos aspectos de liderança, vamos comparar a

figura do líder ao coach?
 O papel do líder é o de desenvolver as pessoas por meio

de uma série de intervenções planejadas com o intuito de
ajudar os colaboradores a serrem mais produtivos;
 O trabalho do coach é definir expectativas, monitorar os

comportamentos e reagir aos resultados;
Os gestores que obtêm sucesso como coach auxiliam os seus

liderados a desenvolver as habilidades e os talentos que necessitam para
apoiar o objetivo global: não só a missão do gerente, mas também a da
organização.
O desenvolvimento das habilidades como coach é recompensado pela

diminuição da saída de colaboradores, pelo aumento da moral destes e
pelo incremento do atendimento das expectativas dos usuários no caso
da Administração Pública.
Essa perspectiva ainda permanece embrionária diante das instituições
publicas. Vale ressaltar que nos órgãos públicos ocorre a gestão de
equipes.
1. Disserte sobre a relação entre Coaching Mentoring e Gestão de

Equipes. O que poderia ser mudado e como?
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Capítulo 19. Gestão de Conflitos
No ambiente organizacional, seja público ou privado, temos a

constituição de pessoas e como vimos a Gestão de Pessoas trabalha no
sentido assegurar um ambiente psicológico e social adequado, mas ainda
assim poderão existir alguns conflitos. Mas como gerenciar?
Fonte: Pixaby
Para que uma organização possa estar em sintonia com os seus

objetivos, sua missão, ter clareza do seu público beneficiário, ter horizonte
de chegada, faz-se necessário entender o seu ambiente – interno e
externo, tendo claro que os interesses dos seus diversos atores nem
sempre são convergentes, podendo-se identificar problemas, conflitos e
potencialidades.
Afinal, qual a distinção entre o problema e o conflito?

Problema – podemos caracterizar como situações vivenciadas
numa determinada organização ou em uma determinada sociedade que,
mesmo incomodando parte dos atores ou a todos os atores, não se
explicita ou não se confronta na intenção de evitar desgastes.
Conflito – o problema é explicitado, há confrontos entre dois ou

mais atores necessitando, geralmente, da intervenção de terceiros para
gerenciá-los.
A Gestão de Pessoas é responsável pelo gerenciamento de

conflitos. Sendo os procedimentos mais utilizados:
 Investigação dos fatos ocorridos

 Histórico das pessoas envolvidas
 Tempo em que os envolvidos no conflito estão na
organização
 Suas condutas e desempenho
 Considerar os valores da organização
 Levar em consideração pressão não usual no trabalho – fato
dos funcionários terem uma discussão
 Evitar que injustiças sejam cometidas e o conflito tenha um
final satisfatório para todos os envolvidos
Torna-se necessário verificar, na gestão de conflitos, se as

pessoas trabalham em grupo ou em equipe para que uma organização
seja fortalecida é necessário criar diferencial que não seja copiado - criar
ambiente agradável, criativo competitivo, para que todos possam
desenvolver suas atividades aumentando sua rentabilidade.
melhor qualidade de vida menor geração de conflitos.

Capítulo 20. Questões de Concursos
 Cargo: Analista Administrativo - Gestão e Capacitação de Pessoas

 Ano: 2006
 Órgão: DNPM
 Instituição: CESGRANRIO
 Nível: Superior
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
26 A despeito do reconhecimento da importância da gestão do

conhecimento, observa-se que, na maioria das organizações, esse
processo é acidental, inesperado e, portanto, imprevisível. Em
contrapartida, a empresa verdadeiramente criadora do conhecimento é
aquela que gerencia sistematicamente o processo de criação do
conhecimento. Nesse contexto, as pessoas são consideradas os atores
principais. Isso porque, em sua concepção, a criação do conhecimento
baseia-se no:
(A) conhecimento explícito.
(B) conhecimento sistêmico.
(C) conhecimento tácito.
(D) aprendizado grupal.
(E) raciocínio instrumental.

27 Um dos temas mais investigado pela Psicologia Social é a mudança. A
esse respeito, Kurt Lewin ensinou que as mudanças bem-sucedidas
devem respeitar três etapas:
(A) análise, implementação e controle.
(B) descongelamento, movimento e recongelamento.
(C) desconstrução, construção e reconstrução.
(D) diagnóstico, implementação e prognóstico.
(E) avaliação, proposição e acompanhamento.
28 A transição da era industrial para a era do conhecimento implica

mudanças que afetam, simultaneamente, pessoas e organizações. A
respeito da natureza do impacto dessas mudanças, pode-se afirmar que:
I - impôs-se uma mudança de perspectivas na forma de estruturação do

trabalho: da visão do controle para a da facilitação do aprendizado;
II - a responsabilidade da empregabilidade encontra-se centrada tanto na

empresa quanto nos centros de ensino;
III - espera-se que o indivíduo gerencie uma carteira de competências

relacionadas ao emprego em vez da estabilidade em uma única
organização.
É (São) verdadeira(s) a(s) afirmativa(s):
(A) II, apenas.
B) III, apenas.
(C) I e II, apenas.

(D) I e III, apenas.
(E) II e III, apenas
29 Dentre as práticas avançadas de avaliação de desempenho encontra-

se a avaliação 360°. Por meio desse instrumento é possível:
I - reconhecer as ameaças e as oportunidades do macroambiente

organizacional;
II - facilitar a condução dos processos de negociação e administração de

conflitos;
III - obter a mudança de comportamento e o aprimoramento constante das

competências.
Está(ão) correto(s) o(s) items(ns):
(A) II, apenas.
(B) III, apenas.
(C) I e III apenas.
(D) II e III, apenas.
(E) I, II e III.
30 Os desafios à gestão de pessoas têm imposto a revisão dos papéis

desempenhados pela tradicional área de RH: esperase que a área atue
no sentido de focar em resultados que agreguem valor à empresa, a seus
clientes, funcionários e investidores. Diante disso, o responsável pelo
setor de RH deve passar a ser um administrador: de estratégias de
recursos humanos; da infraestrutura da empresa; da contribui-ção dos
funcionários; da transformação e da mudança. Esse último papel diz
respeito à capacidade de:
(A) identificar e otimizar os processos da área.
(B) representar os funcionários perante a gerência.
(C) definir claramente suas próprias prioridades.
(D) tornar-se o arquiteto de novas culturas.
(E) garantir o comprometimento dos funcionários.
31 Encarregada de estruturar o processo de mudança em sua empresa, a

Diretoria de Desenvolvimento de Pessoas optou pelo método de
pesquisa-ação. Essa escolha está respaldada no fato de que experiências
anteriores resultaram em fracasso por conta, dentre outros fatores, do
baixo envolvimento dos funcionários. Por sua vez, essa metodologia
oferece as seguintes vantagens:
I - coloca o foco no problema;
II - reduz a resistência à mudança;
III - prescinde de agente de mudança.
(A) II, apenas.
(B) III, apenas.
(C) I e II, apenas.
32 Existe uma grande evidência a respeito da resistência à mudança nas

organizações. Em certa medida, essa reação é considerada saudável por
oferecer certo grau de estabilidade e previsibilidade ao comportamento
organizacional. Contudo, a resistência à mudança nem sempre aparece
de maneira padronizada. Ela pode ser aberta, implícita, imediata ou
protelada. Do ponto de vista do gestor, é mais fácil enfrentar a resistência
quando ela é:
(A) aberta e imediata.
(B) aberta e implícita.
(C) aberta e protelada.
(D) implícita e imediata.
(E) implícita e protelada.
33 Há três teorias que explicam o processo pelo qual são adquiridos

padrões de comportamento: condicionamento clássico, condicionamento
operante e aprendizado social. A respeito do condicionamento operante
pode-se afirmar que:
I - essencialmente, para aprender uma resposta condicionada, é

necessário criar uma associação entre o estímulo condicionado e um
estímulo não condicionado;
II - as pessoas aprendem um comportamento para obter algo que

desejam ou para evitar algo que não querem;
III - as pessoas aprendem tanto pela observação quanto pela experiência

direta.
(A) I, apenas.
(B) II, apenas.
(C) III, apenas.
(D) I e II, apenas.
(E) II e III, apenas.
34 Uma empresa produtora de embalagens a vácuo desenvolveu uma

nova tecnologia de reciclagem das embalagens usadas. Para garantir os
insumos necessários à produção, construiu uma parceria com os
catadores de lixo locais. Organizou-os em torno de uma cooperativa,
treinou os integrantes e os equipou de maneira a alcançar qualidade de
vida, segurança e higiene. Diante disso, pode-se concluir que a empresa
está atenta à (ao):
I - formação de governança corporativa;
II - estímulo à exclusão social;
III - cumprimento de responsabilidade social.
Está(ão) correto(s) o(s) item(ns):
(A) I, apenas.
(B) II, apenas.
(C) III, apenas.
(D) I e II, apenas.

35 Uma empresa de propaganda, a fim de preencher uma vaga na área
de criação, optou por buscar candidatos no mercado de trabalho. A
vantagem deste tipo de processo de recrutamento e seleção está em:
(A) eliminar os custos operacionais.
(B) reforçar a cultura organizacional.
(C) garantir o processo de socialização.
(D) motivar o quadro de colaboradores.
(E) oxigenar o quadro de colaboradores.
36 A teoria da criação do conhecimento organizacional assevera que o

conhecimento é criado quando a interação entre conhecimento tácito e
explícito eleva-se dinamicamente em “espiral” de um nível ontológico
inferior aos níveis mais altos. Além disso, os processos de criação e de
conversão dos conhecimentos tácito em explícito e de explícito em tácito
acontecem de quatro formas: socialização, externalização, combinação e
internalização. Diante disso, é correto afirmar que a(s):
(A) socialização é a conversão de conhecimento explícito individual em

conhecimento explícito coletivo.
(B) externalização é a sistematização dos conhecimentos explícitos, ou

seja, é a combinação destes em um novo conhecimento explícito.
(C) combinação constitui a transformação do conhecimento tácito em

conhecimento explícito.
(D) internalização é a transformação do conhecimento tácito em

conhecimento explícito.
(E) as quatro formas se relacionam de forma seqüencial e complementar,
formando a chamada “espiral do conhecimento”.
37 Armando, Diretor de Recursos Humanos de uma empresa mineradora,

submeteu à apreciação do Comitê Executivo um projeto para a melhoria
das condições físicas de trabalho dos mineiros. Baseado na Teoria dos
Dois Fatores, de Herzberg, Armando, em seu relatório, destacou que:
I - as reclamações seriam reduzidas;
II - a motivação não necessariamente aumentaria;
III - o desempenho, com certeza, aumentaria.
É(São) verdadeira(s) a(s) afirmativa(s):
(A) I, apenas.
(B) II, apenas.
(C) III, apenas.
(D) I e II, apenas.
38 O empowerment considerado como filosofia gerencial em que se

delega autoridade aos níveis inferiores da estrutura organizacional,
costuma gerar uma série de vantagens para a organização: maior
motivação dos empregados, maior comprometimento com o trabalho e
maior perseverança para atingir as suas metas, entre outros aspectos. No
entanto, a delegação de autoridade pode apresentar algumas questões,
entre as quais pode-se citar que:
I - não se aplica a assuntos realmente importantes das organizações,
como os que envolvem divisão do trabalho, aumento do desempenho,
tratamento das reclama- ções dos clientes, melhoria nos processos, o que
restringe a sua aplicabilidade;
II - se, por um lado, gera a motivação no nível operacional, por outro,

provoca resistência nos níveis intermediários, o que acaba se refletindo
no clima organizacional; III - pode gerar aumento nos custos em função
da necessidade de treinamento a ser dado a quem recebe novos graus de
autoridade.
(A) I, apenas.
(B) III, apenas.
(C) I e II, apenas.
(D) I e III, apenas.
39 Roberto Dantas foi eleito diretor da Comissão Interna de Prevenção de

Acidentes - CIPA na empresa em que trabalha. Essa comissão, composta
por representantes do empregador e dos empregados, tem como missão
a preservação da saúde e da integridade física dos trabalhadores e de
todos aqueles que interagem com a empresa. O mandato de Roberto terá
a duração de:
(A) seis meses, permitida a reeleição.
(B) um ano, permitida a reeleição.
(C) um ano, sem direito a reeleição.

(D) dois anos, permitida a reeleição.
(E) dois anos, sem direito a reeleição.
40 A respeito da contribuição sindical, prevista nos artigos 578 a 591 da

CLT, indique a afirmação INCORRETA.
(A) É recolhida compulsoriamente pelos empregadores no mês de

fevereiro e pelos trabalhadores no mês de abril de cada ano.
(B) Tal contribuição deve ser distribuída, na forma da lei, aos sindicatos,
federações, confederações e à “Conta Especial Emprego e Salário”,
administrada pelo MTE.
(C) A Constituição da República prescreve o recolhimento anual por todos

aqueles que participem de uma determinada categoria econômica ou
profissional, ou de uma profissão liberal, independente de serem ou não
associados a um sindicato.
(D) O objetivo da cobrança é o custeio das atividades sindicais. (E) Os

valores destinados à “Conta Especial Emprego e Salário” integram os
recursos do Fundo de Amparo ao Trabalhador.
41 Após um treinamento, Osvaldo aprendeu que a melhor forma de

conduzir uma negociação está condicionada à situação e que existem
duas formas básicas de conduzir uma negociação: barganha de
propostas e solução de problemas. Osvaldo hoje sabe que quem usa o
método de barganha de propostas:
(A) procura entender a essência e os méritos da questão.
(B) põe em foco as trocas entre os participantes.

(C) segue as etapas do processo de tomada de decisões.
(D) formula uma proposta para a questão e defende a sua posição.
(E) busca compreender a situação sob a ótica das pessoas envolvidas.
42 O desenvolvimento de uma negociação pode estar condicionado pelo

clima estabelecido entre os pares, pois reflete as emoções e os
sentimentos que fluem entre os negociadores. Existem dois tipos de
clima: o construtivo e o defensivo, sendo que alguns comportamentos
determinam um tipo ou o outro. O clima defensivo é resultado de:
(A) compreensão e apresentação de soluções.
(B) reconsiderações baseadas em argumentos consistentes.
(C) inexistência de padrões e critérios.
(D) flexibilidade e contestabilidade.
(E) orientação para problemas.
43 Olavo foi contratado por uma cadeia de lanchonetes com a

incumbência de reformular o sistema de recompensas adotado para os
atendentes das lojas. Para tanto, inspirou-se na Hierarquia das
Necessidades de Maslow. Ao sugerir a criação do prêmio Funcionário do
Mês, Olavo buscou atender às necessidades:
(A) fisiológicas.
(B) sociais .
(C) de estima.
(D) de auto-realização.
(E) de segurança.
44 É sabido que uma das bases do relacionamento interpessoal é a

comunicação. O processo de comunicação é facilitado pela empatia. Esse
conceito diz respeito à capacidade de:
(A) enxergar a realidade com os olhos de outra pessoa.
(B) discernir o que é relevante do irrelevante.
(C) buscar compreender e apresentar soluções.
(D) firmar-se às próprias certezas, com dogmatismo.
(E) entender que toda situação pode ser modificada.
45 Valéria Camargo, gerente do Departamento Financeiro de uma

empresa, é reconhecida por ser capaz de influenciar o comportamento
tanto daqueles que estão sob sua supervisão como de seus pares. Isso
ocorre porque ela é uma pessoa admirada especialmente por suas
características pessoais. Além disso, é respeitada na empresa por sua
bagagem profissional, sendo uma referência para assuntos relacionados
a aplicações e investimentos. Com relação às fontes de poder de um
líder, é correto afirmar que Valéria possui:
(A) poder e autoridade, já que ambos têm o mesmo significado.
(B) poder de referência, já que é admirada por sua personalidade.
(C) poder de referência, já que é uma referência quando se trata de

aplicações e investimentos.
(D) poder de competência, pois é gerente de um departamento.
(E) poder legítimo, pois tem ampla bagagem profissional.

46 O comportamento do líder nos momentos de tomada de decisão
permite a identificação de seu estilo. Líderes autocrá- ticos decidem
sozinhos e depois anunciam as decisões ao grupo; líderes democráticos,
por sua vez, pedem a opinião dos funcionários e usam o consenso ou a
posição da maioria para tomar a decisão. Conhecendo-se esses dois
estilos gerenciais, é possível afirmar que o(a):
(A) estilo autocrático é sempre recomendável, pois a tomada de decisões

é atribuição exclusiva dos gerentes, não cabendo o compartilhamento de
uma responsabilidade de tal porte.
(B) estilo autocrático é recomendável na maioria das vezes, pois a maioria

das decisões a serem tomadas são urgentes e não podem esperar
discussões, defesa de posições, busca de consenso, etc.
(C) estilo democrático é recomendável sempre, pois líderes autoritários

não conseguem o respeito nem a admiração dos seus subordinados, o
que pode pôr em risco o desempenho da unidade.
(D) estilo democrático é recomendável na maioria das vezes, ressalvados

apenas aqueles casos em que a decisão se apresenta urgente.
(E) recomendação sobre o estilo de decisão a ser adotado depende das

características do líder, da tarefa, dos seus subordinados e da situação
em que a decisão será tomada.
47 A avaliação do impacto do treinamento tanto no trabalho quanto nos

objetivos organizacionais decorre da necessidade da convergência dos
objetivos de treinamento com os da estratégia organizacional. Por sua
vez, o impacto do treinamento no trabalho compreende os conceitos de
transferência, impacto do treinamento e desempenho no trabalho. Nesse
contexto, o desempenho no trabalho diz respeito:
I - aos comportamentos ligados a tarefas, papéis, normas, expectativas,
metas e padrões de eficiência e eficácia;
I - à aplicação correta de conhecimentos, habilidades e atitudes

adquiridas em treinamento;
III - à influência exercida pelo treinamento sobre o desempenho do

treinado em tarefa similar à aprendida no evento instrucional.
Está(ão) correto(s) o(s) item(ns):
(A) I, apenas.
(B) II, apenas.
(C) III, apenas.
(D) I e II, apenas.
48 Quando as partes envolvidas em um processo de negociação se vêem

diante de um impasse, incapazes de resolver suas diferenças por meio da
negociação direta, podem recorrer a uma terceira parte capaz de ajudar a
encontrar uma solução. Esse terceiro pode desempenhar quatro papéis. A
respeito desses papéis, assinale a opção que contém ERRO.
(A) O mediador é neutro e facilita a negociação por empregar tanto a

razão quanto a persuasão, sugerindo alternativas.
(B) O conciliador é confiável, estabelecendo uma comunicação informal

entre as partes oponentes. Aplica-se a conciliação em disputas
internacionais, trabalhistas comunitárias e familiares.
(C) O árbitro é alguém com autoridade para ditar um acordo. A arbitragem
é sempre compulsória e a autoridade do árbitro está acima da vontade
das partes envolvidas.
(D) O consultor é habilitado e imparcial, buscando facilitar a resolução de

um problema por meio da comunicação e da análise.
(E) Para desempenhar o seu papel, o consultor baseia-se em seu

conhecimento de administração de conflitos.
49 Uma das mais importantes características de uma equipe de trabalho é

a coesão. Coesão é o conceito que traduz a forma pela qual os membros
da equipe estão alinhados, até que ponto eles estão dispostos e
motivados a permanecer na equipe e até que ponto os membros da
equipe influenciam uns aos outros. Em geral, quanto maior a coesão de
uma equipe, mais estreitas são as relações entre seus membros. É
intuitivo imaginar que, quanto maior a coesão das equipes de trabalho,
melhor seu desempenho. Embora verdadeira em inúmeros casos, esta
não pode ser considerada uma conclusão indiscutível. Considere as três
situações a seguir, que lançam exceções a essa “regra geral”.
I - Às vezes, um grupo apresenta um grau de coesão tão forte que seus

integrantes tendem a concordar automaticamente uns com os outros e
rechaçar qualquer possível idéia contrária. Em casos como esse, se a
tarefa do grupo for tomar uma decisão ou resolver um problema, a coesão
será mais um fator desfavorável que favorável.
II - Equipes com alto grau de coesão são altamente eficazes para a

organização caso tenham um alto padrão de desempenho. Se uma
equipe trabalha com um baixo padrão de desempenho, é melhor que seja
pouco coesa do que muito. A associação de um alto grau de coesão com
um baixo padrão de desempenho é a pior combinação possível para uma
empresa, em termos de trabalho em equipe.
III - Grupos com baixo grau de coesão que tenham um alto padrão de
desempenho são mais eficazes do que produtivos para as empresas.
É(São) verdadeira(s) a(s) situação(ões):
(A) I, apenas.
(B) II, apenas.
(C) III, apenas.
(E) I, II e III.
50 Apesar de às vezes serem apontados como sinônimos, “Treinamento e

Desenvolvimento” e “Educação Corporativa” são opções estratégicas
distintas, uma vez que um dos aspectos de diferenciação da Educação
Corporativa é o fato de ela:
(A) ter como público-alvo essencialmente a comunidade.
(B) objetivar soluções de aprendizagem individual.
(C) estar focada em soluções reativas.
(D) ter enfoque contábil de centro de resultados.
(E) ser estruturada como área meio.

Gabarito
 Cargo: Analista de Gestão de Pessoas
 Ano: 2015
 Órgão: Pref. Iturama/MG
 Instituição: FUMARC
 Nível: Superior
QUESTÃO 36
Maslow desenvolveu sua teoria tomando como eixo a questão das

necessidades humanas. Para ele,
(A) a distinção entre as necessidades humanas se dá em três níveis:

primário, secundário e terciário.
(B) necessidades de autorrealização somente se dão pela motivação do

grupo.
(C) são classificadas como necessidades secundárias as fisiológicas e de

segurança.
(D) tais necessidades estão organizadas hierarquicamente e a busca de

satisfazê-las é o que nos motiva a tomar alguma direção.
QUESTÃO 37 São consideradas teorias sobre liderança, EXCETO a
Teoria (A) contingencial.
(B) das virtudes e preceitos.
(C) dos estilos de liderança.
(D) dos traços de personalidade.

QUESTÃO 38 Em uma organização, segundo Mills et al., abordado por
Dutra, são “reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos
competidores e conferem à organização vantagens competitivas”. Esta
definição diz respeito a competências
(A) de suporte.
(B) de unidades de negócios.
(C) distintivas.
(D) essenciais.
QUESTÃO 39 A competência pode ser atribuída a diversos atores. De um

lado, a organização. De outro, as pessoas. A vida organizacional
pressupõe a convivência entre ambas. Dentro desta temática, analise as
afirmativas abaixo:
I. O estabelecimento de competências individuais deve estar vinculado à

reflexão sobre as competências organizacionais
UMA VEZ QUE
II. é nítida a independência nas relações entre competências

organizacionais e individuais em uma organização.
Está CORRETO o que se afirma em:
(A) Apenas I é verdadeira.
(B) Apenas II é verdadeira.
(C) I e II são verdadeiras e II complementa I.
(D) I e II são verdadeiras

e II não complementa I.
QUESTÃO 40 O Desempenho de uma pessoa em uma organização pode

ser definido como
(A) a dedicação a padrões de avaliação, observados critérios como

competência técnica e a ponderação de valores morais e filosóficos.
(B) o compromisso individual de uma pessoa com a execução de um

fluxo.
(C) o conjunto de regras e resultados de determinada pessoa para a

empresa ou o negócio consideradas as dimensões desenvolvimento,
esforço e comportamento.
(D) o resultado de práticas como qualidade total por excelência
QUESTÃO 41 A ausência de um projeto profissional consciente coloca as

pessoas, na organização, em situação de risco. São considerados riscos
mais comuns, EXCETO:
(A) alternativas restritas.
(B) armadilhas profissionais.
(C) falta de foco.
(D) inexistência de parceria institucional.

QUESTÃO 42 Analise as assertivas abaixo sobre Gestão de Carreira,
classificando-as como Falsas (F) ou Verdadeiras (V):
1. ( ) A carreira não deve ser entendida como um caminho rígido a ser

seguido pela pessoa, mas flexível também aos propósitos da empresa.
2. ( ) O conceito de carreira traz como principal contribuição a criação de

um referencial rígido de comportamento.
3. ( ) Os conceitos de competência e carreira estão sendo utilizados para

avaliar pessoas em ambientes cada vez mais complexos e exigentes.
4. ( ) As organizações modernas tendem a acomodar as pessoas em suas

posições e postos de trabalho, já que o ambiente atual exige isso. A
sequência CORRETA, de cima para baixo, é:
(A) F – F – V – F
(B) V – F – V – F
(C) V – F – F – V
(D) V – V – F – F
QUESTÃO 43 Em função de sua natureza, as ações de desenvolvimento

podem ser divididas em duas categorias, que são:
(A) atuais e futuras.
(B) formais e não formais.
(C) fortuitas e padronizadas.
(D) iniciadas e acabadas.

QUESTÃO 44 O gestor de pessoas não deixa de ser um Administrador
de Recursos Humanos. Compete-lhe desenvolver os processos de
suprimento, aplicação, desenvolvimento, ______________ e monitoração
das pessoas. O termo que completa corretamente a lacuna no texto,
tornando-o verdadeiro, é:
(A) compreensão.
(B) dedicação.
(C) disposição.
(D) manutenção.
QUESTÃO 45 O ambiente dinâmico das organizações requer o

desenvolvimento de ações voltadas à constante __________________
com vistas a torná-las mais eficazes naquilo que fazem. A alternativa que
completa corretamente a lacuna no texto, tornando-o verdadeiro, é:
(A) capacitação das pessoas. (
B) democratização das pessoas.
(C) integração das pessoas.
(D) orientação das pessoas.
QUESTÃO 46 Analise as assertivas:
I. Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das

pessoas que atuam nas organizações
PARA
II. o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais.
Está CORRETO o que se afirma em:
(A) I é falsa.
(B) I e II não dizem respeito ao tema Gestão de Pessoas.
(C) I e II tratam do mesmo tema, mas não estão relacionadas.
(D) I é verdadeira e II a complementa.
QUESTÃO 47 O vinculo entre empregado e empregador é o de natureza

contratual, ainda que o ato que lhe deu origem nada tenha sido
________________ ajustado. A alternativa que completa corretamente a
lacuna no texto, tornando-o verdadeiro, é:
(A) liberadamente.
(B) literalmente.
(C) definitivamente.
(D) deliberadamente.
QUESTÃO 48 Segundo a legislação brasileira, Contrato Individual de

Trabalho é o acordo tácito ou expresso, correspondente à relação de:
(A) Trabalho.
(B) Parceira.
(C) Negociação.
(D) Empreitada.
QUESTÃO 49 Quando o empregado rompe o contrato de trabalho diante
de justa causa do empregador, esta dispensa é denominada:
(A) Direta.
(B) Ilegal.
(C) Indireta.
(D) Proporcional.
QUESTÃO 50 Benefícios da Previdência Social são prestações

asseguradas pelo órgão previdenciário aos beneficiários, em dinheiro ou
em
(A) cheques.
(B) créditos bancários.
(C) utilidades.
(D) vales compra.

Gabarito
Apêndices
MODELO DE FORMULÁRIO DE REGISTRO DE PESSOAS
O Formulário de Registro de Pessoas serve de base para documentação dos

conhecimentos, habilidades e atitudes dos atuais servidores técnicos do
Tribunal. Este formulário tem como principal função nortear a alocação da equipe
técnica para realização auditorias, levando em consideração as competências
que melhor se adéquem ao objeto e ao jurisdicionado selecionado.
A seguir encontra-se um modelo de Formulário de Registro de Pessoas.
NOME DO SERVIDOR TÉCNICO
Nº DA MATRÍCULA DIRETORIA TÉCNICA COORDENADORIA TÉCNICA
CARGO
TEMPO DE EXPERIÊNCIA DE IDADE DO SERVIDOR

AUDITORIA/INSPEÇÃO TÉCNICO
HORÁRIO/TURNO DE TRABALHO
MANHÃ TARDE
Observações: __________________________________
_____________________________________________
FORMAÇAO ACADÊMICA
Graduação em:
________________________________________________________________________
_________________
Graduação
em:_____________________________________________________________________
____________________
Pós-graduação em:
________________________________________________________________________
_____________
Pós-graduação em:
________________________________________________________________________
_____________
Mestrado em:
________________________________________________________________________
__________________
Doutorado em:
________________________________________________________________________
_________________
Pós-doutorado em:
________________________________________________________________________
_____________
IDIOMAS
INGLÊ BÁSICO INTERMEDI AVANÇA

S ÁRIO DO
ESPAN BÁSICO INTERMEDI AVANÇA
HOL ÁRIO DO
______ BÁSICO INTERMEDI AVANÇA

____ ÁRIO DO

____ ÁRIO DO

____ ÁRIO DO

____ ÁRIO DO
COMPETÊNCIA TÉCNICA:
Conhecimento em área específica, experiência de trabalho, cursos, experiência internacional

e informática.
COMPETÊNCIA INTELECTUAL:
Habilidade em aprender, compreensão, resolução de problemas, questionamento e

argumentação.
COMPETÊNCIA ADMINISTRATIVA:
Gerenciamento de recursos (tempo, materiais e humanos), planejamento e organização de

projetos e tarefas.
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA / RELAÇÃO COM O GRUPO:
Delegação, aconselhamento, motivar outros e gerenciamento de Pessoas.
COMPETÊNCIA COMUNICATIVA:
Linguagem, vocabulário, forma e facilidade de expressão, atinge o objetivo sem rodeios,

clareza nas colocações e bom ouvinte.
COMPETÊNCIA DE INICIATIVA E MOTIVAÇÃO:
Habilidade de trabalhar sem muita supervisão, vivacidade, autogerenciamento de carreira,

clareza de objetivos, nível adequado de interesse no trabalho, organização e perseverança.
AUDITORIAS/INSPEÇÕES REALIZADAS
ANO ENTE AUDITADO DESCRIÇÃO DA AUDITORIA/INSPEÇÃO

PARA USO DA DIRETORIA TÉCNICA/GESTÃO DE PESSOAS
DATA DO ÚLTIMO REGISTRO RESPONSÁVEL PELO REGISTRO
ASSINATURA
MODELO DE FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Auto avaliação Avaliação pela chefia imediata

Avaliação pela equipe
01 IDENTIFICAÇÃO DO SERVIDOR
NOME
MATRÍCULA SIAPE
Cargo: Unidade de Exercício: Nome do Chefe

imediato:
Atividade principal: Ambiente organizacional
02 PERÍODO DE AVALIAÇÃO
/ / A / /
03 IDENTIFICAÇÃO DO AVALIADOR
MATRÍCULA SIAPE
NOME
Unidade de Trabalho
CARGO:
ABAIXO DO ESPERADO = ESCALA DE 1 A 4 - PARCIALMETE ESPERADO:

ESCALA DE 5 A 6
DENTRO DO ESPERADO: ESCALA DE 7 A 8 ACIMA DO ESPERADO: ESCALA

DE 8 A 10
04 INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO
TOTAL DE
ITEM DE DESCRIÇÃO DO DESEMPENHO OU PONTUAÇÃ
CRITÉRIO O PESO PONTOS POR
COMPORTAMENTO ATRIBUÍDA CRITÉRIO
I - Qualidade do 1 1,5
Trabalho: grau de
exatidão, correção e Seu trabalho é de difícil entendimento, apresentando 2
clareza dos trabalhos erros e incorreções constantemente, mesmo sob
executados. orientação. 3
Seu trabalho é de entendimento razoável, 5

eventualmente apresenta erros e incorreções, sendo
necessário orientação para corrigi-los. 6
TOTAL DE
7
Seu trabalho é de fácil entendimento, raramente
apresenta erros e incorreções e quase nunca precisa 8
de orientações para serem corrigidos.
Seu trabalho é de excelente entendimento, não 9

apresenta erros nem incorreções e não há
necessidade de orientações. 10
1
Raramente executa seu trabalho dentro dos prazos
estabelecidos, prejudicando o seu andamento. Não 2
sabe lidar com o aumento inesperado do volume de 3
trabalho.
4
Tem dificuldade de executar seu trabalho dentro dos 5

prazos estabelecidos, às vezes prejudicando o seu
6
II - Produtividade no andamento. Um aumento inesperado do volume de
Trabalho: volume de trabalho compromete sua produtividade.
trabalho executado em 2,0
determinado espaço
de tempo. Freqüentemente consegue executar seu trabalho 7
dentro dos prazos estabelecidos. Procura reorganizar o 8
seu tempo para atender ao aumento inesperado do
volume de trabalho.
É altamente produtivo, apresentando uma excelente 9

capacidade para execução e conclusão de trabalhos,
mesmo que haja aumento inesperado do volume de 10
trabalho.
III - Iniciativa: Tem dificuldade de resolver as situações simples da 1 0,75

comportamento sua rotina de trabalho, dependendo constantemente de 2
empreendedor no orientações para solucioná-las. Não apresenta
âmbito de atuação, alternativas para solucionar problemas ou situações 3
buscando garantir a inesperadas. 4
eficiência e eficácia na
execução dos Busca solucionar apenas situações simples da sua
rotina de trabalho, dependendo de orientações de 5
trabalhos.
como enfrentar as situações mais complexas. 6
Raramente apresenta alternativas para solucionar
problemas ou situações inesperadas.
Identifica e resolve com facilidade situações da rotina 7

de seu trabalho, simples ou complexas. 8
Freqüentemente apresenta alternativas para solucionar
problemas ou situações inesperadas.
TOTAL DE
É seguro e dinâmico na forma como enfrenta e

soluciona as situações simples e complexas da sua 9
rotina de trabalho. Sempre apresenta idéias e soluções
alternativas aos mais diversos problemas ou situações 10
inesperadas.
1
2
Não demonstra disposição para executar os trabalhos
prontamente, e não apresenta justificativa plausível. 3
5
Raramente demonstra disposição para executar os
6
trabalhos prontamente.
IV - PRESTEZA:
disposição para agir
prontamente no 0,25
cumprimento das
demandas de trabalho.
Freqüentemente tem disposição para executar os 7
trabalhos de imediato.
8
Está sempre pronto e disposto a executar 9

imediatamente o trabalho que lhe foi confiado,
mostrando-se sempre interessado. 10
V - Aproveitamento 1 2,0
em Curso
Introdutório. 2
Não alcançou a meta estabelecida no plano de gestão
do desempenho individual. 3
5
Alcançou a meta estabelecida no plano de gestão do
6
desempenho individual.
Ultrapassou a meta estabelecida no plano de gestão 7

do desempenho individual em até 20%.
8
TOTAL DE
9
Ultrapassou a meta estabelecida no plano de gestão
do desempenho individual acima de 20%. 10
Falta e ausenta-se constantemente do local de

trabalho, sem apresentar justificativa, não sendo V
possível contar com sua contribuição para a realização
das atividades.
5
Algumas vezes falta e se ausenta do local de trabalho, 6
VI - Assiduidade: sem apresentar justificativa, dificultando a realização
comparecimento das atividades.
0,5
regular e permanência
no local de trabalho. 7
8
Quase nunca falta e é encontrado regularmente no
local de trabalho para realização das atividades.
Não falta e está sempre presente no local de trabalho 10

para a realização das atividades.
1
2
Descumpre constantemente o horário de trabalho e a
3
carga horária definida para o cargo que ocupa. Quase
4
sempre registra atrasos e saídas antecipadas.
Tem dificuldades para cumprir o horário de trabalho e a 5
VII - Pontualidade: carga horária definida para o cargo que ocupa. 6
observância do horário Registra atrasos e saídas antecipadas com certa

de trabalho e freqüência.
0,5
cumprimento da carga
horária definida para o 7
cargo ocupado. Quase sempre cumpre o horário de trabalho e a carga 8
horária definida para o cargo que ocupa. Registra
alguns atrasos ou saídas antecipadas.
9
10
Cumpre rigorosamente o horário de trabalho e a carga
horária definida para o cargo que ocupa. Não registra
atrasos nem saídas antecipadas.
VIII - Administração Não consegue organizar e dividir seu tempo de 1 0,5
do Tempo e trabalho, descumprindo os prazos estabelecidos para a 2
Tempestividade: realização de suas atividades. 3
capacidade de cumprir 4
TOTAL DE
5
Não tem grande habilidade para organizar e dividir 6
adequadamente seu tempo de trabalho, descumprindo
freqüentemente os prazos estabelecidos para a
realização de suas atividades.
as demandas de 7
trabalho dentro dos 8
prazos previamente Organiza e divide bem o seu tempo de trabalho,
estabelecidos. raramente descumprindo os prazos estabelecidos
para a realização de suas atividades.
9
É extremamente habilidoso para organizar e dividir 10
adequadamente seu tempo de trabalho, sempre
cumprindo os prazos estabelecidos para a realização
de suas atividades.
1
Não é cuidadoso com os equipamentos e instalações, 2
utilizando-os de forma inadequada e danificando-os. É 3
sempre cobrado em relação ao uso adequado, 4
conservação e manutenção.
Raramente é cuidadoso com os equipamentos e 5
IX - Uso adequado
dos equipamentos e instalações, utilizando-os muitas vezes de forma 6
instalações de inadequada e até mesmo danificando-os. Precisa ser

serviço: cuidado e cobrado, freqüentemente, em relação ao uso
zelo na utilização e adequado, conservação e manutenção.
0,5
conservação dos É constantemente cuidadoso com os equipamentos e 7
equipamentos e instalações, utilizando-os quase sempre de forma 8
instalações no adequada, sem danificá-los. Quase nunca é cobrado
exercício das em relação ao uso adequado, conservação e
atividades e tarefas. manutenção.
9
É extremamente cuidadoso com os equipamentos e 10
instalações, utilizando-os sempre de forma adequada,
sem danificá-los. Nunca precisa ser cobrado em
relação ao uso adequado, conservação e manutenção.
1
Não se preocupa em utilizar os materiais de trabalho 2
X - Aproveitamento
de forma adequada, desperdiçando-os. Não apresenta 3
dos recursos e
idéias para simplificar, agilizar ou otimizar os 4
racionalização de
processos de trabalho.
processos: melhor
utilização dos recursos 5
disponíveis, visando à Raramente utiliza os materiais de trabalho de forma 6 0,5
melhoria dos fluxos adequada, muitas vezes desperdiçando-os. Raramente
dos processos de apresenta idéias para simplificar, agilizar ou otimizar os
trabalho e à processos de trabalho.
consecução de
resultados eficientes. Utiliza constantemente os materiais de trabalho de 7
forma adequada, buscando não desperdiçá-los. 8
Freqüentemente apresenta idéias para simplificar,
TOTAL DE
agilizar ou otimizar os processos de trabalho.
Sempre utiliza os materiais de trabalho de forma 9

adequada, sem desperdiçá-los e buscando diminuir o
10
consumo. Sempre apresenta idéias para simplificar,
agilizar ou otimizar os processos de trabalho.
Não tem capacidade de relacionamento e interação
com a equipe, criando um clima desagradável de 1
trabalho. Não aceita sugestões dos membros da 2
equipe para diminuir suas dificuldades, não agindo de 3
forma a promover a melhoria do desempenho da 4
equipe na busca de resultados comuns.
Tem pouca capacidade de relacionamento e interação
com a equipe, não se preocupando em manter um bom
XI - Capacidade de clima de trabalho. Às vezes aceita sugestões dos 5
Trabalho Em Equipe: membros da equipe para diminuir suas dificuldades, 6
capacidade de quase nunca agindo de forma a promover a melhoria

desenvolver as do desempenho da equipe na busca de resultados
atividades e tarefas em comuns. 1,0
equipe, valorizando o Tem boa capacidade de relacionamento e interação
trabalho em conjunto com a equipe, buscando manter um bom clima de 7
na busca de resultados trabalho. Aceita sugestões dos membros da equipe
8
comuns. para diminuir suas dificuldades e busca agir de forma a
promover a melhoria do desempenho da equipe na
busca de resultados comuns.
Tem excelente capacidade de relacionamento e
interação com a equipe, sempre mantendo um bom
clima de trabalho. Não apresenta dificuldades de 9
trabalho em equipe, agindo de forma a promover a 10
melhoria do desempenho da equipe na busca de
resultados comuns.
TOTAL DE PONTOS DA AVALIAÇÃO
08 DATA:
ASSINATURA/MATRÍCULA DO AVALIADOR:
Considerações Finais
Querido Aluno,
Chegamos à conclusão deste “mundo” da Gestão Pessoas.

Onde lidar com pessoas requer força de vontade, técnica e
humanização.
Perpassamos por todas as unidades com um conhecimento

destacado, que acreditamos ser de grande diferencial quando
aplicados no ambiente de trabalho.
Diante das complexidades em que se encontra a Gestão de

Pessoas, entendemos que a formação profissional e técnica
deve ser holística e contemporânea.
Parabéns por essa conquista, sucesso!

GESTÃO DE PESSOAS

Apostila de Gestão de Pessoas

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GESTÃO DE

Valéria Romão Pasqualini Nerio

Valéria Romão Pasqualini Nerio

Esta apostila está estruturada de modo didático, possuindo,

Nessa primeira unidade introduziremos os estudos sobre Gestão

A INTERNDISCIPLINARIDADE EM GESTÃO DE PESSOAS

A Gestão de Pessoas é uma área que objetiva analisar a relação

Ocorre a busca constante sobre por empregadores em relação aos

Processos Atividades relacionadas (como

O que as pessoas farão na Modelagem de cargos

Como manter as pessoas na Políticas de Benefícios

Como preparar as pessoas? Treinamento

Após análise deste quadro podemos verificar que a Gestão de

Figura 1. Equilíbrio mútuo de interesses

CAPACIDADE TÉCNICA EM GESTÃO DE PESSOAS

Você já parou para pensar em quem realizada a Gestão de

Dica para o Gestor: Expertise

Pessoa que adquire competência, pois é especialista no tema que

1. Responda a seguinte questão, justificando-a: O que é Gestão de

2. Qual dos principais apontamentos envolvidos na Gestão de

4. Sobre os principais processos em Gestão de Pessoas

A. Quem irá trabalhar na empresa? 1. Modelagem de cargos

B. O que as pessoas farão na 2. Recrutamento

E. Como ter conhecimentos sobre o 5. Controle de Frequências

( ) A1, B2, C3, D4, E5

Você chegou ao final deste capitulo compreendendo os principais

Vimos anteriormente sobre os aspectos introdutórios que norteiam

Mas afinal qual a diferença?

A principal distinção, inicial, trata-se do momento em que se

O objetivo era analisar a eficiência dos empregados quando

A partir daí surge a atenção pela organização em relação aos

Nesse sentido os tópicos abaixo demonstram as principais diferenças

Administração de Gerenciamento de pessoas na

Administração de Gerenciamento do Departamento

Departamento de Departamento da empresa

Figura 2. Nomenclaturas usuais em Gestão de Pessoas

Você pode estar se questionando, onde se classifica a Gestão de

A resposta é simples ela se assimila a Administração de Recursos

A grande diferença entre Administração de Recursos Humanos

Funcionários isolados nos cargos; Funcionários trabalham em equipe

Preocupação em cumprir de modo Preocupação em cumprir metas, que

Funcionários especializados, mas com Funcionários especializados e possuem

Podemos notar que muitas empresas ainda tratam as pessoas

Teoria X de McGregor sugere ao Gestor que o homem é

1. Quais as nomenclaturas mais utilizadas pelas organizações em

2. O que o efeito Hawthorne permitiu constatar?

( ) Os funcionários não foram atingidos quando observados

Ações ARH ou GP?

Funcionários trabalham em equipe

Preocupação em cumprir de modo

Funcionários visto como mão-de-obra

Funcionários especializados, mas

4. Julgue as afirmativas a seguir em verdadeiro ou falso sobre a

II. A Teoria Y de McGregor sugere ao Gestor que o homem é

A Administração Estratégica é caracterizada por definir de

Na realização de gestão de pessoas, como já aprendemos, as

A gestão de pessoas tem sido vista como grande aliada de

O esquema abaixo demonstrará o que deve ser considerado ao se

Figura 3. Planejamento Estratégico Alinhado à Gestão de Pessoas

1. Comente sobre a afirmação: “Planejamento Estratégico Alinhado à

2. A Administração Estratégica não possui dentre as suas principais

( ) Alcance de determinado resultado

Estamos avançando no nosso Curso!

Você já possui ferramentas para compreender as fases dos processos em