MARKETING INTERNO E A GESTÃO DE

RECURSOS HUMANOS:
uma abordagem do corporativo ao individual

Jorge Augusto Elias, M. Sc.

Professor da FACE / PUCRS

RESUMO

O presente artigo analisa a questão da relação da área de recursos humanos,

sua evolução no cenário organizacional e suas técnicas de gestão, do
operacional ao estratégico, com a área de marketing, mais especificamente o
“endomarketing”, marketing interno ou comunicação interna. Inicia com a
apresentação de quatro fases que a área de recursos humanos passou ao
longo destes anos, até chegar, entre elas, a formação de alianças estratégicas
com o marketing interno. Também são abordadas algumas práticas de gestão
de pessoas em situações empresariais como remuneração, ambiente
organizacional, treinamento e desenvolvimento, rotinas trabalhistas, planos de
carreiras e de sucessão, avaliação de aperfeiçoamento e desempenho e a
responsabilidade social. Foi adotado o caminho na pesquisa, o levantamento
bibliográfico e a prática de docência e de consultoria do autor, sendo um estudo
exploratório e narrativo de natureza qualitativa. Ao final, o leitor poderá tirar as

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suas próprias conclusões acerca da importância dessa união vital e necessária
ao mundo dos negócios, principalmente para as empresas relacionadas ao
ramo econômico de serviços, setor que mais cresce no mundo.

Palavras-chaves: Recursos Humanos. Marketing Interno. Gestão de

Pessoas.

1 INTRODUÇÃO
Tratar do marketing interno sem relacionar com a gestão de recursos
humanos seria uma ideia sem muito nexo, pois as duas práticas devem estar
interligadas. Para evidenciar tal situação, a gestão de recursos humanos é uma
questão que pode ser discutida sobre diversos aspectos como Saiz (2000)
comenta que, é fundamental que estes dois estudos estejam relacionados,
indicando algumas etapas para isso, tais como: a) análise do entorno,
enfocando o tamanho da empresa; sistema de remuneração; maturidade
profissional; processo de seleção; comunicação interna; desenvolvimento e
negociação coletiva; b) análise do mercado social interno; c) processos de
educação; e d) controle do plano de marketing interno. Logo, as questões do
marketing interno e da gestão de recursos humanos estão intimamente
vinculadas e passam a ser o foco do presente ensaio.

2 POSICIONAMENTO SOBRE A QUESTÃO

No presente artigo é abordada a gestão de recursos humanos num
prisma corporativo, tratando de técnicas vinculadas e projetando um cenário
possível. Num segundo momento, é dado ênfase ao marketing interno,
procurando evidenciar, numa perspectiva dos indivíduos, as ferramentas para
tratar o “cliente interno”: os funcionários. As duas abordagens são bastante

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amplas e não há pretensão de esgotar o tema. Com efeito, o artigo objetiva:
analisar as relações entre a área de recursos humanos e a do marketing
interno, visando despertar algumas situações que podem ser analisadas do
ponto de vista corporativo e dos empregados.
Nesse sentido, é importante destacar que a gestão de pessoas em
ambientes organizacionais é um fato recente, tendo por base outras áreas do
conhecimento que são bem mais antigas, como a Medicina, a Engenharia, a
Economia entre outras. A administração de recursos humanos, conforme é
chamada no meio acadêmico e empresarial, iniciou suas atividades a partir da
necessidade de controlar fatos relacionados com as relações de trabalho nas
empresas, enquanto o “endomarketing” é uma prática de “escuta” e de
comunicação aos empregados das práticas de gestão que lhes possam estar
afetas.
Das práticas de recursos humanos, a referência é relacionada aos fatos
que remontam há mais de um século, visto que os gestores das organizações
necessitavam criar normas reguladoras da relação capital versus trabalho.
Aqui surge a área de “administração do pessoal” que tinha (e ainda tem em
muitas organizações) a finalidade de controlar entradas e saídas; admissões e
demissões; folha de pagamento; carteira de trabalho, entre outros registros.
Nesse contexto, a área de recursos humanos assume um papel
“cartorial”, registrando as entradas de pessoal; fazendo os apontamentos
necessários no contrato de trabalho e na ficha registro de empregados (férias,
promoções, punições, contribuição sindical, entre outras anotações). A
metáfora cartorária tem a pretensão de indicar que a área de recursos
humanos era (e ainda é em muitos casos) uma área cumpridora de rotinas
trabalhistas emanadas por um conjunto de regras advindas principalmente de

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um conjunto de normas legislativas como instrumento regulador da relação
capital versus trabalho, no entanto fundamental e necessária.
Posteriormente, os métodos e técnicas de gestão de pessoas referentes
aos procedimentos de recrutamento e de seleção; de treinamento e de
desenvolvimento; avaliação e aprimoramento do desempenho; pesquisa
salarial; planos de carreiras e de sucessão; planos de benefícios sociais;
planos de cargos e de salários; sistemas de remuneração; relações sindicais,
entre outras ferramentas como características marcantes da gestão de
pessoas, passam a denominar-se então ARH – Administração de Recursos
Humanos. Estas práticas de gestão de pessoas surgem no mundo corporativo
contemporâneo, marcado pela necessidade de organização da gestão, ainda
com pouco preparo técnico e cultural dos gestores responsáveis por esta
importante unidade de negócio nas empresas.
Para dar vasão à gestão destas ferramentas, surge a demanda por
profissionais especialistas em administração de recursos humanos, no
entanto, sem a verdadeira noção de comunicação empresarial para o repasse
aos empregados. Neste momento, com a contratação de empregados mais
protegidos, valorizados, conscientes de seus deveres e de suas obrigações,
não existindo outra alternativa senão a de uma gestão de recursos mais
adequada aos novos tempos, também se faz necessário que a comunicação
com o “cliente interno” seja mais efetiva e próxima.
De outra parte, pode ser destacado que: quando o mercado esta
aquecido e com pleno emprego é comum, por parte do candidato, ter uma
colocação de uma forma mais rápida. Com isso, a contratação de empregados
passa pela velha máxima: “quem der mais leva”, gerando a necessidade de
haver mecanismos de atração de candidatos e de retenção daqueles mais
comprometidos com a “causa” organizacional.

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 Além destes aspectos de oferta e de procura no mercado de trabalho e
de recursos humanos, também há a situação de que as gerações e suas faixas
etárias vão se alterando em termos de expectativas em relação ao trabalho
formal. Com certeza, este é um momento que pode causar espanto aos jovens
de hoje, uma vez que há um nível de formação maior; e um grau de exigência
superior, existem as dificuldades inerentes para a conquista de uma vaga
numa empresa. Note-se que a relação direta entre a capacitação e a
qualificação versus o valor monetário recebido como contraprestação dos seus
serviços a um trabalho realizado é, sem dúvida, menor. Ou seja, o valor da
recompensa é menor em relação às exigências para a ocupação de uma vaga
na empresa.
Claro que nos “anos oitenta” vieram períodos de recessão e até
depressão da economia, com inflação elevada, entre outras circunstâncias que
afetaram as relações de emprego e trabalho no mundo corporativo. Nessa
época, as vagas nas empresas eram escassas sendo natural que a “lei da
oferta e da demanda” ocupasse o seu espaço.
Em sendo as vagas a emprego escassas e o número de candidatos
maior, era derradeiro que houvesse um grau de exigência muito mais elevado
para a ocupação de cargos por parte das empresas, como também, em
decorrência, salários menores na comparação com as exigências, trazendo
um desconforto natural em relação à conquista de empregos – um pagamento
menor em relação ao grau de exigência.
Retomando a evolução e a relação da área de recursos humanos com
o marketing interno, podem ser comentadas as características de uma terceira
fase: a do comportamento organizacional ou “CO” como é conhecido. Esta é
uma etapa muito importante para as organizações, pois trata das atitudes (o
ser), muito mais do que as habilidades (o fazer) e o conhecimento (o saber). O

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comportamento organizacional surge com a intenção de tratar das questões
de comunicação empresarial; liderança; motivação; mudanças; tomada de
decisão; negociação, entre outras atitudes relacionadas às pessoas em
ambiente organizacional. Apesar de ser muito importante o tratamento do CO
nas organizações, ainda é pouco trabalhado e entendido por parte dos que tem
a intenção de gerir pessoas para a conquista de resultados, faltando-lhes um
preparo fundamental: a educação.
A partir desta terceira fase da gestão de recursos humanos, passam a
existir as alianças estratégias relacionadas com o marketing interno. Surge
então a “estratégia organizacional”. O “estrátegos” (o chefe do exército) definia
os objetivos de guerra e alocava os meios para que estes fossem atingidos. A
teoria das organizações importou o termo e o adequou ao contexto empresarial
como sendo uma prática de análise antecipatória do futuro, tendo por base o
presente e o passado da organização, projetando o futuro das empresas a
partir de cenários no mercado amplo. Logo, surge a era da estratégia ou da
quarta fase desta evolução.
As áreas de recursos humanos e do marketing interno passam a
emprestar um importante serviço a partir de então. Ambas procuram dar
suporte às estratégias empresariais, prestando serviços internos e auxiliando
na decodificação e no atendimento de metas e objetivos por meio do grande
conjunto de ações que podem acionar em cada área de especialização,
fazendo com que pudesse haver uma compreensão mais efetiva dos objetivos
organizacionais, com o correto e devido engajamento às metas, tendo o
comprometimento como o grande trunfo a ser conquistado.
No entanto, a área de recursos humanos ainda precisa ser vista como
uma possibilidade mais efetiva de emprestar auxílio direto às estratégias
organizacionais, não podendo ser relegada a um segundo plano. Neste

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contexto a comunicação interna, o “endomarketing” ou o marketing interno
passou a ser o seu grande aliado. Outras áreas são, muitas vezes, acionadas
primordialmente, tais como: a) marketing externo; b) finanças e orçamento; c)
tecnologia da informação; d) comercialização; e e) produção (ou operações).
Levando em conta que o ramo econômico que mais cresce no mundo
organizacional é o da prestação de serviços, passa ser importante e
necessário lembrar que esta área é basicamente formada por pessoas, através
de pessoas e para pessoas. Logo, trata-se de um ativo tão significativo para o
sucesso de empreendimentos que deve ser dada a devida atenção pelos
especialistas em gestão de recursos humanos em conjunto com ações de
comunicações internas efetiva, eficientes e eficazes.
Não que as demais áreas, citadas anteriormente, não sejam importantes
e necessárias a consecução de objetivos e metas organizacionais, mas as
áreas de recursos humanos e do marketing interno deverão estar também ao
lado dessas, de forma que as estratégias possam ser atingidas de modo mais
efetivo. Não sendo reducionista, mas realista, a área de gestão de ativos
intelectuais (ou ativos intangíveis) deverá prevalecer, porquanto da boa gestão
desses ativos é que as organizações poderão ter um diferencial competitivo.
Uma vez equilibrado o processo de gestão (com marketing externo, finanças e
orçamento, tecnologia da informação, comercial, produção ou operações, de
recursos humanos, todas lado a lado), o ativo humano deverá sobressair, pois
é o único ativo que tem a capacidade de se envolver e se comprometer com
os resultados organizacionais.
Do ponto de vista organizacional, estas quatro fases constituem numa
evolução da área de recursos humanos, permeando, em determinado
momento, com o marketing interno ou da comunicação interna, cuja situação
é acompanhada por gerações, em um processo que pode ter sido oriundo da

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revolução industrial até a revolução intelectual, mas sem sombra de dúvida,
trata-se de uma evolução constante e não de uma revolução. Portanto, as
práticas de recursos e humanos e as do marketing interno deverão prevalecer
no cenário organizacional, em contraponto ao que muitos “gurus” prenunciam:
o fim da área de recursos humanos. Muito antes pelo contrário, deverá haver,
sim, uma evolução neste contexto, não uma revolução, por derradeiro.

3 ALGUMAS FERRAMENTAS DE RECURSOS HUMANOS

Na sequência, são apresentadas algumas técnicas de recursos
humanos, conforme elencadas a seguir: a) sistemas de remuneração; b) o
ambiente de trabalho; c) o treinamento e o desenvolvimento; d) planos de
carreiras e de sucessão; e) rotinas trabalhistas; d) avaliação e aperfeiçoamento
do desempenho; e e) responsabilidade social.
Inicialmente, a remuneração é considerada como um aspecto
importante na satisfação do funcionário, podendo ser através dela que o
indivíduo conseguirá viver com dignidade na sociedade em que está inserido.
Para Lacombe (2005, p. 366), a remuneração é determinante para que
empresas possam recrutar profissionais com melhor qualificação, porque
“você obtém pelo que você paga”. Assim, as instituições que oferecem uma
remuneração elevada ao quadro funcional tendem a atrair as pessoas com
maior destaque na sua área. Além de uma remuneração justa para os
funcionários, é de responsabilidade da empresa garantir a equidade salarial
aos seus empregados, tanto em relação aos demais profissionais da mesma
instituição, como em relação ao mercado de trabalho. É sabido que o
empregado, caso não esteja satisfeito com sua remuneração, irá em busca de
uma empresa que o remunere melhor (BELLO; KELLER, 2012), ou ainda pior,
buscará seus direitos na legislação.

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 Chiavenato (2009, p. 18) salienta também que a produtividade do
trabalhador “depende não somente do esforço realizado e do método racional,
mas principalmente do interesse, da motivação e do engajamento das
pessoas”, e que a remuneração pode possuir impacto motivador no
empregado, fazendo com que sua produtividade aumente. Porém, para que
isso ocorra, o indivíduo necessita perceber que a melhora no seu desempenho
pode resultar no aumento da sua recompensa monetária.
Outro aspecto a ser destacado é o local de trabalho onde vários fatores
contribuem para com o bem-estar do trabalhador, como os ambientes físico e
psicológico. Chiavenato (2006) salienta que existem três grupos de condições
que influenciam diretamente no desempenho dos empregados: as condições
ambientais de trabalho, que tratam da parte física do ambiente laboral, como
ruídos, iluminação, temperatura, disposição dos equipamentos, entre outros
fatores; as condições de tempo, que se referem à jornada de trabalho, à
quantidade de horas extras que o funcionário necessita realizar e quanto
tempo ele possui de descanso entre uma jornada de trabalho e, por fim, as
condições sociais, que dizem respeito principalmente aos relacionamentos
pessoais entre os próprios funcionários e deles com as chefias. Essas
condições podem influenciar diretamente o rendimento e a satisfação do
trabalhador com sua atividade, por esse motivo precisam ser consideradas por
gestores de organizações. Para que os gestores tenham o devido
conhecimento do ambiente que estejam proporcionando aos seus
empregados, é importante que seja desenvolvida uma boa comunicação entre
as partes, e como cita Lacombe (2005), é necessário que os gestores criem
condições para que o trabalhador sinta confiança em dar feedback para suas
chefias, e também que esses gestores sejam transparentes nas informações
que são transmitidas ao quadro funcional, para estreitar ainda mais os laços

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de confiança. Uma boa comunicação é fundamental para que o ambiente de
trabalho oferecido pela organização seja o melhor possível, para que seja
obtido o melhor rendimento dos empregados.
Não menos importante para os empregados e para os empregadores, o
processo de treinamento e desenvolvimento – T & D de funcionários podem
ser utilizados pelas organizações para garantir que os trabalhadores
desenvolvam conhecimentos e habilidades específicas para o tipo de atividade
que desempenham, porque, quando são admitidos, normalmente possuem
conhecimentos genéricos que necessitam ser moldados de acordo com a
rotina da empresa (LACOMBE, 2005). Conforme Marras (2011), a área de T&D
das empresas possui objetivos específicos, tais como: formação profissional,
que visa alcançar um grau ideal de desenvolvimento da atividade
desempenhada pelo trabalhador; especialização, que busca a otimização dos
resultados já obtidos pelo funcionário; por fim, reciclagem, que tem como
principal objetivo atualizar os conhecimentos que o colaborador já possui em
relação a determinado assunto. Para Araujo e Garcia (2010), os benefícios de
um programa de treinamento e desenvolvimento são inúmeros, dentre os quais
são destacados o ganho em competitividade e em qualidade, a identificação
dos pontos fortes e fracos dos empregados e da própria organização, a
capacitação de pessoas da organização, o aumento da lucratividade da
instituição, a racionalização de procedimentos e desenvolvimento de pessoas,
o aumento da produtividade, o proporcionamento de um clima organizacional
saudável, e finalmente podendo haver a redução de desperdícios e de
retrabalhos.
Por derradeiro, o desenvolvimento de carreiras nas empresas precisa
estar alinhado com as expectativas dos empregados e oferecer o apoio
necessário para tanto, por intermédio de uma comunicação clara das políticas

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da organização, para que os funcionários saibam qual rumo será tomado
futuramente, criando também oportunidades de crescimento, custeando
cursos de aperfeiçoamento e de reciclagem e proporcionando tempo para que
os empregados usufruam das possibilidades de aprendizado (ROBBINS,
2009). De acordo com Chiavenato (2005), para que as organizações possuam
um planejamento de carreira em relação aos seus funcionários, é necessário
que mapeiem habilidades, capacidades, conhecimentos e escolaridade dos
membros de suas equipes, possibilitando um conhecimento por parte dos
gestores de possíveis novos talentos e também auxiliando o setor de T&D a
compreender as reais necessidades dos empregados. É importante, ainda,
que os colaboradores estejam cientes das novas oportunidades de
crescimento profissional que surgem na empresa. Para Araujo e Garcia (2010),
os benefícios oferecidos por um plano de carreira bem estruturado na
organização são a retenção de talentos, a movimentação de pessoal eficaz e
eficiente, que facilita a ocupação dos cargos por profissionais que estejam
alinhados com as características da vaga, que é também um dos benefícios,
tratando da identificação do perfil necessário para as vagas a serem
preenchidas.
As rotinas trabalhistas, que tratam das questões legais da relação
empregado e empregador, com envolvimento direto dos sindicatos das classes
correspondentes, também devem ser contempladas, pois tratam dos direitos
dos trabalhadores conquistados na sociedade. Para Marras (2011, p. 231), a
empresa deve estar alinhada às “questões referentes às políticas e diretrizes
no campo das relações entre capital e trabalho e no correto cumprimento e
interpretação de normas legais ligadas a esses cenários”, que levam em conta
todos os aspectos previstos nas legislações vigentes nesse âmbito.
Para a aferição de resultados, uma importante ferramenta de gestão é

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a avaliação de aperfeiçoamento e desempenho, porquanto ao lançar mão
dessa técnica, os gestores poderão ter um importante aliado para serem
atingidos os objetivos e metas organizacionais. De outra parte, inclusive os
empregados também poderão usufruir dessa mesma ferramenta como um
indicador de rumos a serem alcançados quanto aos indicadores de
performance repassados. Neste momento, novamente se faz presente as
necessidades das alianças de interligar estratégia de marketing interno, no
processo de difusão dos objetivos, padrões (ou gabaritos) com os indicadores
a serem alcançados pelos empregados a fim de que os objetivos
organizacionais também logrem êxito.
As práticas de avaliação de desempenho não são novas. Desde que
uma pessoa oportuniza emprego à outra, o trabalho passa a ser avaliado em
termos de relação custo versus benefício (FRANZ, 2007, p. 7). Portanto,
conforme a opinião de Limongi–França (2009, p. 116), a avaliação de
desempenho, dentro das empresas, tem como meta diagnosticar e analisar o
desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento
pessoal e profissional, bem como melhorando o desempenho deles.
Ainda Limongi–França (2009) comenta que por intermédio da avaliação
de desempenho que se pode comunicar aos empregados como eles estão
desempenhando suas atividades, sugerindo quais são as necessidades de
mudanças no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos.
Além do mais, Franz (2007) destaca que a avaliação de desempenho é
um instrumento de grande importância para que os colaboradores saibam
como estão se saindo no trabalho, para que eles ainda possam a vir a conhecer
suas forças, e tirar proveito delas. Assim como conhecer suas fraquezas e
saber como poderão melhorar tais aspectos, para que os colaboradores
possam também planejar com seu supervisor sobre seu futuro dentro da

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organização. Tudo isso pode representar passos formais indispensáveis a um
clima de maior segurança imprescindível para um bom nível de produtividade.
Outra ferramenta de gestão, e, não menos importante, mas muito atual,
a responsabilidade social da instituição é a atuação socialmente responsável
por parte da organização, especialmente com aqueles com quem possui maior
contato, como seus empregados (CHIAVENATO, 2006). Ainda de acordo com
o mesmo autor (p. 483), a responsabilidade social da organização depende do
“meio ambiente social, político, econômico, os grupos e organizações afetados
e o tempo”, porque uma atividade pode ser socialmente responsável em um
determinado período e ambiente em que está sendo realizada, mas
irresponsável em outras situações, como por exemplo, em outro país. A
responsabilidade social da organização também afeta a percepção que o
trabalhador possui da instituição e, consequentemente, o desempenho de sua
atividade. Para Fernandes (1996), os critérios destacados nessa ferramenta
são: imagem da instituição, como o trabalhador percebe a empresa em que
trabalha e qual a relevância para a sociedade e as atividades fins
desenvolvidas por ela; responsabilidade social da instituição, como o
empregado percebe a preocupação da instituição com a comunidade, no
sentido de não causar danos e de contribuir para a resolução de problemas já
existentes; responsabilidade social pelos serviços, como a qualidade do
serviço oferecida pela empresa à sociedade é vista pelo empregado; e
responsabilidade social pelos empregados, o quanto o trabalhador se sente
valorizado pelos gestores e participativo na instituição.

4 CONCLUSÃO
Para finalizar e contextualizar. É de fundamental importância tratar a
questão individual ou das expectativas individuais dos empregados. Esta deve

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ser pensada sob o enfoque da carreira e da sucessão, fazendo um
questionamento importante: de quem é a responsabilidade da carreira? A
resposta é que é responsabilidade de cada pessoa, mas devendo haver
arquiteturas organizacionais capazes de atender às expectativas individuais,
bem como de artefatos coerentes e adequados para a comunicação destas
ações no cenário organizacional.
A carreira individual pode ser racionalizada sobre diversos prismas: a
carreira biológica; a familiar; a social e a profissional. Esta última é a que
normalmente é associada à carreira. Porém, podem ser destacadas a carreira
biológica, uma vez que se trata da única certeza de que os seres humanos
terão: irão envelhecer e, como decorrência, esta carreira tende a ser
implementada independentemente da manifestação de vontade pessoal ou de
situações que possam ter. Se, ao final da carreira biológica (que pode ser aos
setenta ou aos cem anos) não houver os demais prismas devidamente
atendidos em relação às expectativas pessoais, certamente causarão algum
mal-estar e/ou frustrações. É necessário encontrar um equilíbrio e,
principalmente, um “gostar” do que é feito. Como pode ser dito: encontre uma
atividade da qual tenha prazer em realizar, que nunca mais precisarás acordar
para ir trabalhar, pois estarás fazendo o que gostas (CONFÚCIO).
Neste sentido, a importância da aliança entre as ações de recursos
humanos e às do marketing interno são fundamentais e necessárias para a
evolução da gestão organizacional, uma vez que, atualmente, há um
questionamento muito sério sobre a sobrevivência dessa importante área: a de
recursos humanos, que faz a conexão entre os interesses de empregados e
dos empregadores em aliança com a área de marketing interno. Talvez,
pudesse ser visto aqui um processo evolutivo, em diferentes ambientes
organizacionais, customizando, em cada caso concreto, para uma realidade

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organizacional necessária e não impondo opiniões pessoais, generalizadas e
transnacionais, podendo impedir a evolução organizacional saudável num
determinado contexto, porquanto toda a generalização poderá ser inadequada.
Logo, há a necessidade imperiosa da decodificação responsável de ambientes
organizacionais e aplicadas as práticas de gestão mais adequadas ao caso
concreto, pois a diferença entre o remédio e o veneno pode estar na dosagem.
Finalmente, cabe destacar que a relação entre a gestão de recursos
humanos e a do marketing interno veio para ficar no cenário organizacional.
Se estes argumentos não foram suficientes e necessários para a conclusão,
alguns ainda sobressairão a este contexto: uma empresa, por definição, é
“lucro; caixa e pessoas”, logo as pessoas possuem expectativas e estas
precisam ser atendidas e equacionadas. Portanto, trabalhar com as
ferramentas de gestão de recursos humanos e ter a arte da comunicação por
meio de um eficiente processo de marketing interno, passa a ser fundamental
e necessário para a sobrevivência organizacional nestes tempos de mudanças
constantes e muito rápidas, podendo aproximar perigosamente o futuro do
presente.

REFERÊNCIAS

ARAUJO, Luis César G. de; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de Pessoas:

edição compacta. São Paulo: Atlas, 2010.
BELLO, Enzo; KELLER, Rene José. A pobreza como fruto pernicioso das
relações entre o homem e a natureza do capitalismo. In: LUNELLI, Carlos
Alberto; MARIN, Jefferson. (Orgs.) Estado, Meio Ambiente e Jurisdição.
Caxias do Sul: EDUCS, 2012. p. 94-115.

15
BEKIN, Saul. F.. Conversando sobre Endomarketing. São Paulo: Makron
Books, 1995.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das
organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, Benefícios e Relações de
Trabalho: como reter talentos na organização. 6. ed. Barueri: Manole, 2009.
FERNANDES, Eda. Qualidade de Vida no Trabalho: como medir para
melhorar. Salvador: Casa da Qualidade, 1996.
FRANZ, Paulo. A Avaliação de Desempenho como Instrumento de
Motivação. Curitiba, 2007.
Disponível em: <http://hdl.handle.net/10183/14189>. Acesso em: 29 out.
2013.
LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: princípios e tendências. São
Paulo: Saraiva, 2005.
LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Práticas de Recursos Humanos – PRH:
conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007; 3ª
reimpressão 2009.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do
operacional ao estratégico. 14. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento
Organizacional. 8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
ROMERO, Sonia Mara Thater; NASCIMENTO, Belmiro J. C. Métodos de
Pesquisa. In: FOSSATI, Nelson C.; LUCIANO, Edimara Mezzomo. (Orgs.)
Prática Profissional em Administração: ciência, método e técnicas. Porto
Alegre: Sulina, 2008. p. 51-64.

16
SAIZ, Francisco Javier Barranco. Marketing Interno y Gestión de Recursos
Humanos. Espanha: Ediciones Pirâmide, 2000.

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DADOS SOBRE O AUTOR
Graduado em Administração de Empresas pela FAPCCA - Faculdade Porto-
Alegrense de Ciências Contábeis e Administrativas (1982); Especialista em
Administração pela PUCRS - Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande
do Sul (1985) e Mestre em Administração pela UFRGS - Universidade Federal
do Rio Grande do Sul (1994). Atualmente é professor nos cursos de graduação
da PUCRS / FACE, a escola de negócios da PUCRS e da ESPM Sul. Atua
como docente em cursos de pós-graduação na UCUDAL - Universidad
Católica Del Uruguay - Antonio Damaso Larrañagna e ISEDE,
UNOCHAPECÓ, UNOESC, CNEC, FA.RS, PUCRS entre outras Instituições.
Atua no mercado como consultor através da Resolution e do Instituto Eckart
Consultorias, focado na área de Administração, com ênfase em Gestão de
Recursos Humanos (GRH), com atividades desenvolvidas, principalmente, nos
seguintes temas: estratégia empresarial e de recursos humanos, qualidade de
vida no trabalho - QVT, treinamento e desenvolvimento, avaliação de
desempenho, carreiras, coaching, planos de cargos e de salários e sistemas
de remuneração fixa e variável e sistema de maturidade.
Acesse o currículo Lattes pelo link abaixo:
https://wwws.cnpq.br/cvlattesweb/PKG_MENU.menu?f_cod=B204D1E4F677
555EDD051F5DD644EA46

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