Gestão de Pessoas

GESTÃO DE PESSOAS
MARCELO TREFF
Código Logístico Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-6530-1
58875 9 788538 765301

Gestão de pessoas
Marcelo Treff
IESDE
2019
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T721g
Treff, Marcelo
Gestão de pessoas / Marcelo Treff. - 1. ed. - Curitiba [PR] : IESDE
Brasil, 2019.
122 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6530-1
1. Administração de pessoal. 2. Padrões de desempenho. 3. Pessoal
- Avaliação. I. Título.
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Marcelo Treff
Doutor em Ciências Sociais pela Pontifícia Universidade
Católica de São Paulo (PUC-SP). Mestre em Administração
de Empresas e pós-graduado em Administração de Recursos
Humanos e Didática do Ensino Superior pela Universidade
Presbiteriana Mackenzie. Atua como professor, autor e
palestrante na área de gestão de pessoas.
Sumário
Apresentação 7
1. Planejamento da gestão de pessoas 9

1.1 Gestão de pessoas x recursos humanos 10
1.2 Tipos de planejamento 11
1.3 Dimensionamento de pessoas 15
1.4 Atração e captação de pessoas 18
2. Gestão da carreira 31
2.1 Novas abordagens sobre carreiras e o papel das
pessoas 32
2.2 Sistemas de gestão de carreira e o papel da

organização 42
2.3 Sistemas de remuneração como apoio à gestão da

carreira 48
3. Avaliação de desempenho profissional 59

3.1 Tipos de avaliação de desempenho 59
3.2 Conciliação de expectativas 72
3.3 Feedback 76
4. Treinamento e desenvolvimento 81
4.1 Diagnóstico de necessidades de treinamento 81
4.2 O processo de desenvolvimento de pessoas 89
4.3 Avaliação de treinamento 91

5. O futuro da gestão de pessoas 99
5.1 O novo mundo do trabalho e os desafios da gestão de
pessoas 99
5.2 Cultura organizacional 107
5.3 People analytics 112
Gabarito 119
Apresentação
A gestão de pessoas, tradicionalmente conhecida como

administração de recursos humanos, ganhou maior notoriedade
no Brasil, como área estratégica de negócios, a partir do final
da década de 1990 e início do século XXI, em virtude da
intensificação da competição entre organizações e do aumento
da necessidade de atrair, manter e desenvolver talentos.
Considerando tal contexto, este livro objetiva discutir

a gestão de pessoas como área estratégica, mas, sobretudo,
instrumentalizar futuros gestores acerca dos principais
processos que envolvem a tomada de decisão sobre pessoas.
No primeiro capítulo, apresentamos tipos e orientações

de planejamento que subsidiam as decisões organizacionais
quanto ao dimensionamento de pessoas. Tratamos também
do processo de atração e captação de pessoas nas suas
diferentes modalidades e etapas, que permite aos gestores
escolher os indivíduos mais competentes e alinhados ao
perfil desejado.
O segundo capítulo discute o papel das organizações e o

das pessoas na gestão da carreira, considerando, sobretudo,
as significativas mudanças no mundo do trabalho que têm
desafiado as tradicionais formas de se pensar e estruturar
carreira. Além disso, apresentamos os chamados modelos
emergentes de carreira, cujas características têm pautado as
decisões dos trabalhadores, nas mais variadas profissões, nos
mais variados segmentos. Somado a isso, abordamos também
8 Gestão de pessoas
os sistemas e métodos de remuneração como apoio à gestão

da carreira.
No terceiro capítulo, temos a avaliação de desempenho

como um dos mais complexos processos da gestão de pessoas
– seus diferentes tipos, instrumentos de mensuração e técnicas
de feedback –, que tem como objetivo principal a melhoria
do desempenho organizacional. Esse capítulo trata ainda dos
papéis na conciliação de expectativas e das respectivas relações
entre pessoas, gestores e organizações.
O Capítulo 4 traz como foco principal a estruturação

e implementação de programas de treinamento e
desenvolvimento – etapas e formas de análise –, com a
finalidade de desenvolver competências para gerar aumento
da capacidade das pessoas em agregar valor à organização.
Por fim, no Capítulo 5, apresentamos algumas reflexões

acerca do futuro da gestão de pessoas. Discutimos as principais
tendências que envolvem o mundo do trabalho, assumindo
que a gestão da cultura organizacional desempenhará
importante papel ao promover mudanças para a adaptação das
organizações e das pessoas a um novo mundo dos negócios.
Bons estudos!
1
Planejamento da
gestão de pessoas
Para dar início aos nossos estudos, abordaremos o caminho mais

adequado para as organizações alcançarem o sucesso: o planejamento
estratégico da gestão de pessoas. Na gestão de pessoas, é essencial
que haja alinhamento entre o corpo organizacional e as políticas e
diretrizes definidas pela alta administração, a fim de envolver todos
os trabalhadores na tarefa de levar a empresa em direção ao futuro,
o que não é uma missão fácil.
As transformações no mundo do trabalho e o consequente
aumento das exigências por parte das empresas em seus processos
seletivos vêm influenciando a demanda por pessoas que se adequem
às novas formas de trabalho1: trabalho remoto, contratações parciais
e/ou temporárias, subcontratações, trabalho intermitente etc.
Todos esses fatores trazem a necessidade de o gestor de pessoas,
além de compreender os novos padrões tecnológicos, ser capaz de
atuar frente aos novos arranjos nas relações de trabalho, promovidos
por essas transformações que, em geral, estão alinhadas às mudanças
do mundo dos negócios, que eleva o grau de competição em nível
mundial, afetando, sobremaneira, o contexto brasileiro.
1 Em vigor desde novembro de 2017, a Lei 13.467/2017 mudou as regras relativas

à remuneração, à contratação, ao plano de carreira, à jornada de trabalho etc. Dentre
essas mudanças, está a prevalência do acordado sobre o legislado, em que os acordos
coletivos passaram a prevalecer sobre a legislação, respeitados direitos trabalhistas
essenciais, como férias e décimo terceiro salário.
1.1 Gestão de pessoas x recursos humanos

Vídeo A evolução da área de recursos humanos no
Brasil nos remete a um retrospecto histórico-
social, visto que, para alguns autores (FLEURY;
FISCHER, 1992; ALBUQUERQUE, 1992), é muito
difícil traçar um panorama sobre essa área/função
sem entender a raiz de seu surgimento no cerne da
ascensão empresarial brasileira.
Assim, para que possamos discorrer sobre a administração de
recursos humanos nas empresas no contexto atual, a fim de se ter
uma compreensão mais ampla acerca das dificuldades no âmbito de
gestão e organização do trabalho, faz-se necessário descrever, mesmo
que brevemente, algumas fases marcantes da histórica relação entre
capital e trabalho no Brasil. Segundo Marras (2011):
• Fase contábil (até 1930): preocupação apenas com o
pagamento das horas efetivamente trabalhadas.
• Fase legal (1930 - 1950): maior atenção às leis de proteção aos
trabalhadores.
• Fase tecnicista (1950 - 1975): especialização dos profissionais
e sofisticação dos processos.
• Fase administrativa (1975 - 1990): ressurgimento dos
sindicatos; maior preocupação com os empregados.
• Fase estratégica (de 1990 até hoje): descentralização das
atividades; alinhamento aos objetivos do negócio.
A partir da década de 1990, as inúmeras mudanças que

transformaram o contexto organizacional, impondo novas práticas
organizacionais com foco em ambientes competitivos, somaram-se
ao aumento do nível da educação formal, ao grau de informação do
trabalhador e ao surgimento de novas tecnologias de informação e
comunicação. Essa nova realidade passou a exigir novos modelos de
Planejamento da gestão de pessoas 11
gestão, além de gerar demandas por melhores condições de trabalho,

melhor remuneração, perspectiva de carreira, entre outros.
Conforme afirmam Fleury e Fischer (1992), tornava-se
imprescindível a necessidade de redefinir os sistemas de gestão
de recursos humanos para que fosse oferecido apoio ao processo
de mudança, evitando, dessa forma, a defasagem entre os padrões
organizacionais modernos e os de relações do trabalho antiquados
e ineficientes, os quais tendiam a ser preservados. Assim, nesse
ambiente de negócios cada vez mais competitivo, tornava-se
importante repensar os conceitos da área, de forma a atender às novas
exigências impostas em termos de competências e, sobretudo, no
âmbito das novas formas de organização do trabalho, considerando-
se como essencial a abordagem de gestão de pessoas.
Segundo Albuquerque (1992, p. 26), “não é demais lembrar que
as políticas de Recursos Humanos na antiga concepção se apoiam
nos parâmetros organizacionais do taylorismo e nos parâmetros
tecnológicos do fordismo, no que tange à organização do trabalho
e da produção”. Esse autor entende gestão de pessoas como um
conjunto de mecanismos – estratégias, políticas, instrumentos de
gestão, processos e procedimentos – articulados de forma sistêmica,
como um conjunto de partes interagentes e interdependentes, a fim
de atrair, captar, reter, compensar, desenvolver e avaliar pessoas que
possuam competências para atuar com tecnologias, sistemas físicos
e gerenciais inerentes a uma organização.
Neste livro, a gestão de pessoas é compreendida como a
articulação e o planejamento das atividades que envolvem tomadas
de decisão alicerçadas em políticas e diretrizes integradas às decisões
estratégicas da empresa, visando influenciar o comportamento das
pessoas com a finalidade de alinhá-lo aos objetivos empresariais.
1.2 Tipos de planejamento

Vídeo Em linhas gerais, devemos pensar planejamento
como uma atividade realizada no presente que visa
a uma ação no futuro, pois trata-se de decidir o
caminho que nos levará a atingir objetivos e/ou
metas.
Cabe ressaltar que a atividade planejamento, como uma função
da administração, caracteriza-se como um conjunto de ações
pensadas para alcançar um objetivo/meta claramente definido(a),
com expectativa de sucesso na obtenção dos resultados. Assim,
no caso de gestão de pessoas, é importante definir quais tipos de
objetivos deverão ser atingidos e especificá-los, conforme demonstra
a Figura 1.
Figura 1 – Exemplos de objetivos da gestão de pessoas
Objetivos de
Objetivos rotineiros Objetivos inovadores
aperfeiçoamento
• Treinar 100 homens/ • Aumentar a qualidade • Criar e desenvolver

horas por semana dos produtos em 5% um produto novo
• Produzir 120 bolas ao ano por mês
por minuto • Elevar o nível de • Desenvolver um
• Entrevistar 120 produtividade do novo programa de
candidatos pessoal em 5% treinamento para
• Manter o índice • Incrementar a relação vendedores dentro de
de rotatividade em faturamento por um ano
menos de 1% ao mês pessoa de R$ 210,00 • Obter 100 sugestões
• Manter o índice de para R$ 350,00 em mensais dos
absenteísmo em um ano funcionários
menos de 2% ao mês • Melhorar o • Incentivar a
• Manter o nível atendimento ao participação dos
de satisfação dos cliente funcionários nas
funcionários em 85% • Melhorar o clima decisões
organizacional • Implantar programa
de qualidade total
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2014.

De acordo com a orientação (Figura 1), devemos atentar para

algumas questões básicas, as quais pressupõem uma abordagem
de diagnóstico e permitem desenhar claramente o caminho a ser
percorrido entre a realidade presente e a situação desejada pela área
de gestão de pessoas, conforme Figura 2.
Figura 2 – Processo de planejamento e abordagem de diagnóstico
Questões de planejamento Abordagem de diagnóstico
Analisar as condições externas e as

Onde estamos agora? condições organizacionais, bem como as
características dos funcionários.
Definir a visão e formular os objetivos de RH

Aonde queremos chegar? baseados na eficiência e na equidade, de acordo
com as dimensões básicas dos parceiros envolvidos.
Definir a estratégia de RH, escolhendo as

Como sair daqui
atividades necessárias e definindo os
e chegar lá?
recursos necessários para levá-la adiante.
Analisar os resultados pela avaliação das novas

Como fizemos? Onde
condições de acordo com os objetivos definidos e
estamos agora?
reiniciar o processo novamente.
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 67.
Assim, considerando a orientação e as questões sugeridas

(Figuras 1 e 2), entendemos que o planejamento do quadro funcional
– ou o chamado planejamento de gestão de pessoas – deve traduzir
os objetivos organizacionais no que tange à estimativa do pessoal
necessário ou aos requisitos de recursos humanos, de acordo com
os objetivos da organização e as alternativas disponíveis – expansão,
ajustamento, mudança ou diminuição no quadro de colaboradores.
Diante da imprevisibilidade do ambiente de negócios, muitas
vezes, a ideia de traçar um caminho para o futuro se mostra confusa e
ambígua, o que tende a gerar sentimento de frustração ou impotência
nos gestores. Esse cenário exige cada vez mais um profissional

de gestão de pessoas moderno, que conheça as novas tecnologias
e tenha familiaridade com a análise de indicadores e estatísticas.
Ao mesmo tempo, esse profissional deve ser capaz de desenvolver
raciocínio lógico e analítico para tomar decisões com objetividade e
ter conhecimento do negócio: produtos, serviços, processos, clientes
e fornecedores da empresa. Ele precisa, sobretudo, ter conhecimento
sobre finanças, pois o orçamento é uma ferramenta imprescindível
de gestão.
Baseando-se no texto clássico de Russell Ackoff2 sobre filosofias
do planejamento estratégico, Chiavenato (2014, p. 59) propõe três
tipos de orientações de planejamento, conforme Figura 3.
Figura 3 – Orientações de planejamento estratégico
Planejamento
Planejamento Assegurar
para a Ambiente
conservador e continuidade do
estabilidade previsível e estável
defensivo sucesso
Manutenção
Assegurar
Planejamento Planejamento Ambiente
reação adequada
otimizante e para a melhoria dinâmico e
às frequentes
analítico Inovação incerto
mudanças
Antecipar
Planejamento
Planejamento Ambiente mais eventos que
para a
prospectivo e dinâmico e possam ocorrer e
contingência
ofensivo incerto identificar ações
Futuro
apropriadas
2 ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: LTC, 1976.

Vejamos, a seguir, cada um deles:

• Planejamento conservador e defensivo – Aqui o foco está na
estabilidade e na manutenção do quadro atual, enfatizando
a manutenção das práticas vigentes, com orientação para
identificar e solucionar eventuais não conformidades em vez
de explorar novas oportunidades. O olhar é voltado para o
passado, pois visa aproveitar a experiência para projetar o
futuro.
• Planejamento otimizante e analítico – Tem como foco a
adaptabilidade e a inovação organizacional, visando à obtenção
dos melhores resultados para a organização e à otimização de
recursos de modo que os objetivos sejam atingidos. A atenção
é voltada para a melhoria das práticas vigentes, e sua base
tende a ser incrementada a fim de contribuir para a melhoria
contínua das operações, aprimorando-as dia a dia.
• Planejamento prospectivo e ofensivo – Voltado às
contingências e ao futuro da organização, possui ênfase na
compatibilização dos diferentes interesses, de forma que a
composição realizada seja capaz de conduzir a resultados que
permitam a adaptação às circunstâncias que venham a surgir.
Orientado para o futuro, procura preparar a organização para
eventuais necessidades.
1.3 Dimensionamento de pessoas

Vídeo As alternativas disponíveis para a gestão
estratégica de pessoas demonstram que o
planejamento do quadro funcional não pode
existir isoladamente, pois deve estar relacionado
aos objetivos organizacionais que, por sua vez,
devem estar alinhados à missão da organização.
Figura 4 – Alternativas do planejamento estratégico de gestão de

pessoas
Missão da organização
Objetivos organizacionais
Requisitos dos recursos humanos
Planejamento de recursos humanos
Expansão: Ajustamento: Mudança: Enxugamento:

Novas Adequação ao Inovação e Redução de
admissões mercado criatividade pessoal
O planejamento de gestão de pessoas envolve ações de

identificação e análise das necessidades organizacionais, com base
nas informações dos gestores de área, e o subsequente desenho de
políticas, atividades e sistemas que atendam a essas demandas no
curto, médio e longo prazos (LUCENA, 2017).
Assim, podemos entender que análises precisas do
dimensionamento de pessoas, tanto em termos qualitativos quanto
em termos quantitativos, sugerem informações adicionais para
determinar, por exemplo, que nos próximos exercícios (curto, médio
ou longo prazo) a organização precisará contratar mais ou menos
pessoas e, até mesmo, demitir. Nesse caso, faz-se necessário saber
de quais tipos de profissionais a organização necessita, qual o perfil
desejado, qual o prazo de contratação adequado e, assim, confrontar
com o quadro funcional existente.
Precisamos lembrar que essas exigências devem ser determinadas
de acordo com a demanda prevista para viabilizar a orientação/
intenção estratégica da organização, ou seja, como a organização
decidiu competir. Nesse sentido, os métodos de previsão de demanda
por pessoas devem permitir o reconhecimento de necessidades
específicas da força de trabalho, além do número total de vagas,

considerando um modelo integrado de planejamento de pessoas.
Figura 5 – Modelo de planejamento integrado
Análise da demanda Análise do suprimento
Interno Externo
Condições
organizacionais: Análise da força
Planos financeiros de trabalho
Planos de marketing atual
Planos de produção
Mudanças na Mudanças nas

quantidade de atividades dos Atração de
funcionários: funcionários: candidatos
Promoções Remuneração Seleção e
Desligamentos Treinamento admissão
Demissões Desenho
Transferências de cargos
Aposentadorias Comunicação
Previsão de demanda: Previsão de Previsão de

Quantidade disponibilidade suprimento
Comparar
Capacidade interna: externo:
com
Diversidade Quantidade + Quantidade
Custos Capacidade Capacidade
Diversidade Diversidade
Custos Custos
Reconciliação por meio de decisões
Para Chiavenato (2014, p. 65), “na prática, o modelo integrado é

um modelo sistêmico e abrangente do planejamento de pessoal que
permite um diagnóstico adequado para a tomada de decisões”. Assim,
uma das mais importantes decisões relacionadas ao planejamento
estratégico de pessoas é o suprimento de força de trabalho, realizado
por meio de processo seletivo ou, tradicionalmente falando,
recrutamento e seleção de pessoas.
1.4 Atração e captação de pessoas

Vídeo Ao iniciar um processo de atração e captação
de pessoas, também chamado de processo seletivo,
a intenção da organização é atrair profissionais
que possuam as competências identificadas
como importantes para suprir as necessidades da
organização e, posteriormente, selecioná-las.
Esse processo se inicia a partir da definição do perfil necessário,
considerando-se competência(s) específica(s) para o desempenho
de determinada(s) atividade(s) e/ou atribuição(ões). Nessa
etapa, as organizações utilizam-se de um conjunto de técnicas e
procedimentos para atrair potenciais candidatos.
A busca por pessoas com as competências exigidas pode ocorrer
tanto dentro da própria organização (recrutamento interno)
quanto fora dela (recrutamento externo). Essa decisão dependerá
das necessidades da empresa ou área, do perfil desejado/esperado,
das condições de trabalho oferecidas e da disponibilidade de
profissionais. Cabe ressaltar que todos esses pontos devem ser
identificados no planejamento de pessoas.
Embora atualmente, para algumas vagas, continue aumentando
a quantidade de candidatos, em virtude dos altos índices de
desemprego e, sobretudo, das mudanças no mundo do trabalho
– algumas profissões/especializações foram/serão extintas e/ou
transformadas radicalmente –, alguns segmentos mais especializados
(como tecnologia da informação) passam por dificuldades para
encontrar profissionais competentes disponíveis.
Dessa forma, a tomada de decisão na escolha da modalidade
de recrutamento (interno ou externo) a ser adotada depende
significativamente das condições apresentadas pelo mundo do
trabalho, o qual pode se apresentar exíguo ou abundante, conforme
mostra o Quadro 1.
Quadro 1 – Mundo do trabalho e seu impacto na tomada de decisão
Exiguidade Abundância
Investimentos em recrutamento para Baixos investimentos em recrutamen-
atrair candidatos. to devido à oferta de candidatos.
Critérios de seleção mais rigorosos

Critérios de seleção mais flexíveis e
para aproveitar a abundância de can-
menos rigorosos.
didatos.
Investimentos em treinamento para

Ações para aproveitar candidatos já
compensar a inadequação dos candi-
treinados.
datos.
Ofertas salariais mais baixas para

Ofertas salariais estimulantes para
aproveitar a competição entre candi-
atrair candidatos.
datos.
Investimentos em benefícios sociais Pouco investimento em benefícios so-

para atrair candidatos e reter funcio- ciais, pois não há necessidade de me-
nários. canismos de fixação do pessoal.
Ênfase no recrutamento externo como

Ênfase no recrutamento interno como
meio de melhorar o potencial humano,
meio de manter os funcionários atuais
substituindo funcionários por candida-
e dinamizar os planos de carreira.
tos com melhor qualificação.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2014.
O recrutamento interno é a modalidade que promove

a divulgação de vagas a serem preenchidas por candidatos
potencialmente competentes dentro da própria organização. Essas
vagas poderão (ou não) ser ocupadas por profissionais por meio
de movimentação interna: promoções, transferências, permutas ou
expatriação. Segundo Chiavenato (2014, p. 69), “o recrutamento
interno exige imensa e contínua coordenação e integração do
órgão de recrutamento com os demais órgãos da empresa, e
envolve vários sistemas”. Isso porque, se por um lado o processo
realizado internamente favorece os programas de desenvolvimento
profissional e de carreira, estimulando os profissionais a crescerem
e se desenvolverem profissionalmente, gerando perspectivas futuras,
por outro, pode gerar frustração e descontentamento nas pessoas
preteridas no processo.
Embora muitas organizações de grande relevância3 procurem

recrutar primeiro internamente para, posteriormente, realizar a
recrutação externa, não há regras definidas, pois as duas modalidades
apresentam vantagens e desvantagens. O Quadro 2 apresenta esses
aspectos do recrutamento interno.
Quadro 2 – Vantagens e desvantagens do recrutamento interno
Vantagens Desvantagens
Aumento do moral interno Bloqueio de novas ideias
Percepção de reconhecimento Manutenção da cultura
Redução de tempo organizacional
Menor custo Manutenção da burocracia e

das relações de poder
Aumento da perspectiva profissional
Favorecimento da rotina
Incentivo à permanência
Maior fidelização
Conhecimento prévio da organização
Preenchimento de vagas por empregados da própria empresa

Fonte: Elaborado pelo autor.
O recrutamento externo, por sua vez, é o processo de

divulgação externa das vagas a serem preenchidas por candidatos
potencialmente competentes. Essa decisão pode ser tomada em
virtude do esgotamento das tentativas de se encontrar internamente
o profissional com o perfil desejado/esperado ou por questões
culturais, ou seja, sempre que há vagas, a empresa prefere se utilizar
de processos/programas externos. Há, também, organizações que
se utilizam de programas híbridos, divulgando as vagas interna e
externamente.
3 GRANATO, L. Conheça as 150 melhores empresas para trabalhar de 2018. Revista

Exame [online]. 2018. Disponível em: https://exame.abril.com.br/carreira/conheca-as-150-
melhores-empresas-para-trabalhar-de-2018/. Acesso em: 19 ago. 2019.
Da mesma forma que acontece no recrutamento interno, o

recrutamento externo apresenta vantagens e desvantagens, conforme
mostra o Quadro 3.
Quadro 3 – Vantagens e desvantagens do recrutamento externo
Vantagens Desvantagens
Novos talentos e novas ideias
Queda do moral interno
Enriquecimento do capital
Redução da fidelidade interna
intelectual
Utilização de técnicas mais
Novas competências
elaboradas
Renovação da cultura
Esquemas de socialização/
organizacional
integração
Aumento da interação entre
Maior custo e mais demorado
empresa e mundo do trabalho
Preenchimento de vagas por candidatos externos à organização

Após a tomada de decisão sobre a modalidade de recrutamento a

ser utilizada (interna ou externa), a área de gestão de pessoas decide
quais fontes de recrutamento explorar para atrair os candidatos
adequados. Internamente, por motivos óbvios, a intranet tem sido
uma das mais utilizadas para a divulgação de vagas, superando
fontes tradicionais de recrutamento interno, como cartazes e
comunicações internas.
Da mesma forma, as fontes de recrutamento externo vêm sendo
influenciadas pela utilização intensa da tecnologia da informação, e,
por isso, as consultorias, os sites e aplicativos de recrutamento4 são
cada vez mais acessados, tanto por empresas como por candidatos.
Cabe aqui destaque para o LinkedIn, que, embora muito utilizado
como rede de relacionamento profissional e networking, é cada vez
mais usado como ferramenta de procura de emprego/candidatos.
4 GASPARINI, C. 11 sites e aplicativos para encontrar vagas de emprego. Revista

Exame [online]. 2017. Disponível em: https://exame.abril.com.br/carreira/11-sites-e-
aplicativos-para-procurar-emprego/. Acesso em: 19 ago. 2019.
Muito utilizado por candidatos como uma forma de se vender por

meio do seu perfil, que funciona como uma espécie de “anúncio
publicitário” de si mesmo, o LinkedIn também serve aos chamados
headhunters, os quais utilizam filtros específicos e muito sofisticados
para fazer buscas no banco de dados da rede social.
Concluído o processo de recrutamento, por meio do qual os
candidatos são atraídos e triados, a área de gestão de pessoas deve
privilegiar a utilização de técnicas, metodologias e instrumentos
de análise e escolha de candidatos aprovados. Inicia-se, então, a
captação ou seleção.
Na visão de Chiavenato (2014, p. 133), “seleção é um processo
decisório baseado em dados confiáveis para agregar talentos e
competências capazes de contribuir no longo prazo para o sucesso
da organização”.
Há quem afirme que essa atividade visa selecionar/escolher “a
pessoa certa para o lugar certo”. Embora essa seja a situação ideal,
sabe-se que, dada a complexidade do mundo do trabalho e, em
especial, o dinamismo do mundo dos negócios, é muito difícil,
senão impossível, atingi-la.
Independentemente de ser ou não viável, várias dessas técnicas
e metodologias têm como função aproximar o máximo possível as
características e competências dos candidatos às necessidades da
organização. No entanto, conforme alertam Dutra, Dutra e Dutra
(2017, p. 99), “não importa quais sejam as atividades escolhidas,
é fundamental que sejam coerentes e consistentes entre si”. Para
os autores, “a incoerência de critérios pode fazer com que sejam
perdidas pessoas interessantes” (2017, p. 99).
As técnicas de seleção, portanto, permitem conhecer aspectos
extrínsecos e intrínsecos dos candidatos, por meio de uma
estruturada coleta de informações e dados. Essas técnicas serão
abordadas a seguir.
A entrevista de triagem é a primeira etapa do processo de

seleção. Nessa etapa, a área de gestão de pessoas busca coletar
informações básicas e genéricas sobre o candidato, características
que não estejam claras no currículo. Além de dados demográficos,
interesses e expectativas do candidato acerca de pretensão salarial
e desenvolvimento de carreira, é possível obter informações sobre
flexibilidade de tempo e disponibilidade para viagens. É importante
ressaltar que essa entrevista, dadas as suas características, que denotam
caráter informativo, pode ser realizada por um profissional da área.
Próxima etapa após a entrevista de triagem, as provas de
conhecimentos têm como objetivo avaliar conhecimentos
específicos que tenham relação com as exigências determinadas
para a vaga. Conforme a necessidade, podem ser de conteúdo geral
e/ou específico.
Para Limongi-França e Arellano (2002, p. 69), “as provas gerais
visam avaliar o grau de cultura geral do candidato”, enquanto “as
provas específicas visam avaliar conhecimentos profissionais que
o candidato possui, imprescindíveis para o bom desempenho da
função”.
As provas de conhecimentos gerais podem abranger economia
brasileira e internacional, história, geografia, política, sociedade,
entre outros temas. Já a de conhecimentos específicos deve ter
relação direta com a vaga, por exemplo: matemática financeira,
contabilidade, direito, idiomas etc. Independentemente do tipo
de prova, é importante que os instrumentos sejam elaborados por
especialistas, tenham correlação com os objetivos pretendidos e,
sobretudo, sejam adequados e justos.
Os testes psicológicos são instrumentos sistematizados e
padronizados que têm como objetivo identificar, por meio de
ferramentas (adequadas e autorizadas pelo Conselho Federal de
Psicologia), traços comportamentais dos candidatos: aptidões,
atitudes, personalidade, características emocionais, entre outros.
Na visão de Limongi-França e Arellano (2002, p. 69), “os

testes psicológicos podem ser divididos em psicométricos e de
personalidade”. Da mesma forma que ocorre com os testes de
conhecimento, ao utilizar testes psicológicos, a chave da questão é
responder à pergunta “para quê?”, uma vez que é preciso ter claro
qual tipo de teste será aplicado, qual sua ligação com os objetivos do
processo seletivo e quem aplicará e emitirá o laudo.
Técnicas vivenciais são instrumentos dinamizadores que utilizam
jogos e atividades lúdicas com o intuito de estimular a aprendizagem
e a internalização de conhecimentos pela vivência. Entre outros
objetivos, as técnicas vivenciais visam simular atividades com
situações cotidianas ou que poderão ocorrer. Uma das técnicas
mais utilizadas (e controversas) que visa simular essas situações é a
dinâmica de grupo.
A dinâmica de grupo é entendida como uma técnica de análise
de candidatos em situação de grupo, por meio da observação de
suas relações com os demais participantes, utilizando-se jogos e/ou
testes situacionais, sob coordenação de observadores especializados
acompanhados ou não por assistentes.
A fim de obter respostas sobre ações e reações dos participantes,
com relação ao perfil esperado, Limongi-França e Arellano (2002,
p. 70) observam que se trata de “uma técnica muito utilizada, pois
permite observar problemas de relacionamento, integração social,
liderança etc.”. Nesse processo, os observadores analisam todas as
respostas e comportamentos individuais e depois discutem entre si
as que pareceram mais apropriadas à(s) vaga(s) em aberto.
A etapa seguinte é a entrevista de seleção. Também chamada de
entrevista final, continua sendo considerada uma das técnicas mais
utilizadas do processo seletivo. Deve ser executada pelo gestor da
área solicitante e tem como principal objetivo coletar informações
detalhadas acerca da vida pessoal e profissional do candidato, tais
como: formação, educação continuada, experiências anteriores
(sucessos e frustrações), carreira, planejamento pessoal, ambiente

familiar, autogerenciamento, entre outras questões que sejam
importantes para o bom desempenho na área.
É importante que o gestor entrevistador seja treinado para tal
atividade e não se exceda na busca de informações, mantendo a
investigação focada no processo. Segundo Hanashiro, Teixeira e
Zaccarelli (2014, p. 133), “cabe ao entrevistador preparar a entrevista
e criar um clima favorável, pois seu objetivo é preciso: conhecer o
candidato o melhor possível e avaliá-lo no menor tempo possível”.
Ademais, a expressão não verbal do candidato deve ser
analisada, pois tende a acrescentar informações importantes
a respeito das respostas e/ou posturas do candidato diante de
determinadas situações: maneirismos (mãos embaixo da mesa,
sacudir as pernas, desviar o olhar do interlocutor, roer as unhas,
olhar o relógio permanentemente etc.) podem ser indicadores
de insegurança e baixa autoestima. Cabe ressaltar que equilíbrio
emocional e autocontrole são características altamente desejadas
pelas organizações e podem revelar muito.
São etapas da entrevista de seleção:
• Abertura – momento em que o entrevistador se

apresenta e expõe a proposta da entrevista, diz
como a conduzirá e tenta deixar o candidato à
vontade;
• Pesquisa – coleta de informações importantes
para a avaliação do perfil pessoal e profissional do
candidato;
• Troca – o candidato pode fazer perguntas de seu
interesse sobre valores corporativos, condições e
ambiente de trabalho, entre outras;
• Fechamento – o entrevistador dá um breve

feedback da entrevista e informa o candidato sobre
as próximas etapas do processo seletivo.
É importante ressaltar que, no momento da entrevista

final, algumas armadilhas mentais podem influenciar o gestor/
entrevistador na escolha do(a) candidato(a) mais adequado(a) para
a vaga.
Quadro 4 – Armadilhas mentais
• Pesos desproporcionais;
• Primeira informação;
Ancoragem
• Impressões iniciais;
• Esteriótipos.
• Predisposição à perpetuação;
Status quo
• Escolha mais cautelosa.
• Confirmação dos instintos;

• Pontos de vista;
Evidência confirmada
• Busca pela confirmação do que se
quer que seja confirmado.
As modalidades de entrevistas devem ser escolhidas conforme a

situação e as características dos candidatos. Quando os candidatos
têm perfil semelhante, indica-se utilizar a entrevista estruturada,
a qual segue um roteiro predeterminado, para que todos tenham
as mesmas chances de competir no processo. Pode-se citar como
exemplo a seleção de estagiários, auxiliares ou assistentes.
Outra modalidade é a entrevista não estruturada, a qual
não segue roteiro e tende a explorar a investigação conforme o
andamento da conversa. Visa extrair o máximo de informações
importantes, exatamente em virtude das diferenças individuais entre
os candidatos: experiências, frustrações, sucessos, ambições etc. É
utilizada, geralmente, nos casos em que os candidatos apresentam

perfis heterogêneos, embora as exigências para a contratação
sejam as mesmas. Podemos citar como exemplo um processo de
contratação de um gerente financeiro, com cinco anos ou mais de
experiência e formação em Administração, Ciências Contábeis ou
Economia.
Essa modalidade é muito próxima da entrevista semiestruturada,
que, em geral, tem os mesmos objetivos, porém utiliza um roteiro
e permite que, conforme o andamento ou a oportunidade, o
entrevistador aprofunde a investigação de determinados temas que
se apresentem relevantes.
Quadro 5 – Modalidades de entrevistas
Entrevista Entrevista não Entrevista

estruturada estruturada semiestruturada
A entrevista A entrevista não A entrevista
estruturada é aquela estruturada é aquela semiestruturada é
que segue um roteiro que não segue um aquela que define
predefinido e tem roteiro e tem como um roteiro, porém
como finalidade a finalidade a exploração vai além dele e
utilização de critérios de informações tende a explorar as
equânimes entre os conforme a entrevista informações em seu
candidatos, que, em se desenvolve. É desenrolar, conforme
geral, têm o mesmo utilizada, geralmente, a oportunidade e/ou a
perfil. quando os candidatos necessidade.
não apresentam perfil
semelhante.
Encerradas todas as etapas do processo seletivo, o gestor da área

solicitante, juntamente à área de recursos humanos, deve tomar a
decisão final, garantindo que seja a mais objetiva possível. Para tanto,
deve verificar novamente os critérios de contratação e certificar-se de
que o(a) candidato(a) escolhido(a) possua os requisitos necessários
para a função, definidos no planejamento estratégico de pessoas.
Considerações finais
O início deste capítulo apresenta a mudança do papel da gestão
de pessoas nas organizações em um contexto de transformações,
passando pelas principais fases da área no Brasil.
Em seguida, discutimos o planejamento como atividade
fundamental da área, discorrendo sobre os objetivos da gestão de
pessoas, tipos e orientações de planejamento, relacionando-o com
o dimensionamento do quadro de pessoas, a fim de fornecer um
diagnóstico adequado para a tomada de decisão sobre atração e
captação de pessoas.
A partir daí, discutimos as etapas do processo seletivo –
recrutamento e seleção –, bem como as principais ferramentas e
técnicas que permitem às organizações atrair e escolher pessoas
alinhadas ao perfil desejado.
Ampliando seus conhecimentos

• EL MÉTODO. Direção: Marcelo Pineyro. Argentina;
Espanha; Itália: Tornasol Films S.A. Arena Films; Cattleya,
2015. 1 DVD (115 min).
O filme se passa em uma sala na qual são promovidos vários
testes com o objetivo de analisar a interação entre candidatos
a uma vaga de executivo, o que nos remete às etapas de
um processo seletivo, mas de formato não convencional.
Os candidatos tentam demonstrar domínio sobre seu
comportamento e suas emoções, mas, com o decorrer dos
acontecimentos e com as eliminações, são envolvidos em
situações-limite, que os colocam em um nível de tensão
insuportável, fazendo-os revelar certo descontrole. Embora
centrado na crítica às políticas opressoras, o filme nos
permite analisar a importância das soft skills5 e, sobretudo, do

equilíbrio emocional em processos seletivos. Permite, ainda,
uma análise a respeito da supervalorização dos currículos e
das trajetórias profissionais.
• GVCAST T01E06 - Sofia Esteves, a paixão por pessoas levou

ela ao topo. [S.l.]. 8 out. 2015. Podcast. Disponível em: https://
gvcast.podbean.com/e/gvcast-006-sofia-esteves-a-paixao-
por-pessoas-levou-ela-ao-topo/. Acesso em: 19 ago. 2019.
Nesse episódio do GVCast, podcast do site Geração de
Valor, Flávio Augusto conversa com Sofia Esteves, psicóloga
e empreendedora, cuja paixão por pessoas a levou ao topo
como fundadora de um dos maiores grupos de recursos
humanos do Brasil. Nesse bate-papo repleto de informação,
Sofia fala não só de sua carreira, mas também de temas como
os aspectos que mais eliminam candidatos nos processos
seletivos.
Atividades
1. Qual é a importância da orientação nas decisões sobre o
planejamento de pessoas?
2. O que torna a entrevista final diferente da entrevista de

triagem? Explique.
3. Por que a entrevista estruturada é considerada adequada para

processos seletivos de estagiários, auxiliares ou assistentes?
5 Habilidades ou capacidades relacionadas à inteligência emocional.

Referências
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ALBUQUERQUE, L. G. de. Competitividade e recursos humanos. Revista

de Administração. São Paulo, v. 27, n. 4, p. 16-29, out/dez, 1992.
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nas organizações. 4. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade

atual e desafios futuros. São Paulo: Grupo GEN/Atlas, 2017.
FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. Relações de trabalho e políticas de

gestão: uma história das questões atuais. Revista de Administração, v. 27,
n. 4, p. 5-15, 1992.
GASPARINI, C. 11 sites e aplicativos para encontrar vagas de emprego.

Revista Exame [online]. 2017. Disponível em: https://exame.abril.com.br/
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GRANATO, L. Conheça as 150 melhores empresas para trabalhar de 2018.

Revista Exame [online]. 2018. Disponível em: https://exame.abril.com.br/
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HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI, L. M. (org.)

Gestão do Fator Humano: uma visão baseada em stakeholders. 2. ed. São
Paulo: Saraiva, 2014.
LIMONGI-FRANÇA. A. C. L.; ARELLANO, E. B. Liderança, poder e

comportamento organizacional. In: FLEURY, M. T. L. (coord.). As pessoas
na organização. São Paulo: Gente, 2002. p. 259-270.
LUCENA, M. D. da S. Planejamento estratégico de recursos humanos. 2. ed.

São Paulo: Atlas, 2017.
2
Gestão da carreira
Neste capítulo, discutiremos o papel das organizações em relação

à gestão de carreira em um contexto em que o autoconhecimento, a
compreensão sobre o ambiente e, sobretudo, o compromisso com
o contínuo desenvolvimento representam vantagens competitivas
para as pessoas.
Além disso, abordaremos os instrumentos e as estratégias de
gestão de carreira, tendo como foco o planejamento individual
e organizacional, pautados por uma coerente estruturação do
desenvolvimento profissional alinhada às políticas e práticas da
gestão de pessoas.
Para tanto, estudaremos como as pessoas devem assumir a gestão
da própria carreira – ou seja, tendo protagonismo –, reposicionando-
-se para agir com uma postura mais ativa como forma de garantir a
empregabilidade no mundo do trabalho do século XXI, tornando-se
responsáveis pela sua inserção, manutenção e transição, ajustando-
-se aos pressupostos dos chamados modelos emergentes de carreira,
como carreira sem fronteiras e carreira proteana.
Por fim, veremos como as organizações são responsáveis por
organizar e disponibilizar estruturas de carreira, com os respectivos
critérios, alinhando as decisões aos sistemas de remuneração que,
por meio de análises e avaliações de atribuições, responsabilidades
e requisitos de cada eixo da competência, devem estabelecer a
importância relativa entre as funções/papéis.
2.1 Novas abordagens sobre carreiras e o

papel das pessoas
Vídeo A gestão de carreiras tornou-se um recurso
muito importante dentro das organizações, já que,
até o século XIX, a palavra “carreira” – em latim
via carraria – significava “estrada para carros”.
Somente a partir desse século o termo passou a ser
utilizado para definir trajetória de vida profissional.
Até pouco tempo, essa analogia ainda era utilizada como base para
estruturar as organizações em relação às ocupações: “o indivíduo
adentraria em uma dessas carreiras (estradas preexistentes), sabendo,
de antemão, o que esperar do percurso” (KILIMNIK; CASTILHO;
SANT’ANNA, 2006, p. 258).
Porém, a discussão estruturada sobre carreira, tanto no ambiente
acadêmico quanto no profissional, passa a ter expressão somente a partir
da década de 1970, nos Estados Unidos. No Brasil, foi a partir dos anos
1990 que se iniciou uma produção científica mais intensa sobre o tema,
sobretudo sob influência da abertura comercial e diante da perspectiva
de significativas transformações e incertezas (DUTRA, 2017).
Na visão de Dutra (2017, p. 113), “as pessoas com maior consciência
sobre as possibilidades para seu desenvolvimento profissional tendem a
ter uma visão de oportunidades de desenvolvimento para a organização
e para as pessoas ao seu redor”, de forma que as organizações vão se
dando conta, gradativamente, da importância desse comportamento
entre seus membros, criando estímulos, condições concretas e critérios
de valorização para que as pessoas assumam o protagonismo1 de
seu desenvolvimento e de suas carreiras, diferentemente da postura
assumida pelo trabalhador no modelo tradicional.
1 Ser protagonista da própria carreira significa que o indivíduo é quem controla sua
jornada profissional, e não mais a empresa. Isso desenvolve nele a noção de reflexão
constante sobre sua trajetória. É o profissional que define suas próprias estratégias,
avalia seus pontos de crescimento e discute com a organização.
Gestão da carreira 33
Assim, para compreendermos a evolução dos modelos de

carreira, é importante saber quais são os três aspectos que limitam
o conceito do padrão convencional, com base em Martins (2001):
• Noção de avanço: expectativa de progressão vertical na
hierarquia de uma organização – a qual se associa à metáfora
da escada, que é acompanhada de sinais de crescente status e
de ganhos financeiros.
• Associação da carreira à profissão: entendimento de que a
escolha da profissão necessariamente implicará uma carreira
– o que, em grande parte das vezes, não se confirma.
• Pressuposição de uma estabilidade ocupacional: o indivíduo
sempre exercerá atividades relacionadas à sua profissão, até a
aposentadoria.
Pensada no modelo tradicional, a carreira pode ser definida
como uma adequação do indivíduo a uma ocupação escolhida ou
à imagem que ele possui sobre ela, segundo critérios relacionados
à noção de hierarquia ou de sequência estruturada de atividades de
maior complexidade em uma determinada organização, isto é, uma
sequência atrelada à uma determinada trajetória predefinida.
No entanto, diante das alterações de contexto no que tange à
gestão da carreira, vários autores, como Dutra (2015), Hall (2002) e
Veloso (2012), têm enfatizado a necessidade, cada vez mais urgente,
de o trabalhador assumir o gerenciamento da própria carreira
como uma medida para reduzir riscos em relação à estabilidade no
emprego e, ao mesmo tempo, ampliar possibilidades de atuação e
mobilidade vertical (promoção) ou horizontal (transferências), ou,
ainda, expatriação.
Para tanto, é primordial a construção de um “projeto pessoal”
para que esse trabalhador defina parâmetros e, sobretudo,
desenvolva um referencial próprio de suas escolhas profissionais –
dentro ou fora de uma organização –, de forma a elaborar um plano
de carreira (Figura 1) alinhado aos seus anseios, às suas perspectivas

e, sobretudo, ao seu repertório de competências (DUTRA, 2015).
Figura 1 – Processo e planejamento de carreira
Estabelecimento de
objetivos na carreira
Identificação de
Autoavaliação Implementação
oportunidades
Plano de ação
Fonte: London; Stumph, 1982 apud Dutra, 2017, p. 104.
A seguir, são apresentados seis passos para a construção de um

projeto profissional, conforme sugere Dutra (2015):
• 1º Passo: Autoconhecimento – esta é, sem dúvida, a parte
mais importante e difícil do processo, o saber-se, o conhecer-
se, o olhar--se. As técnicas mais comuns são a análise de
realizações, de valores pessoais e de personalidade. Pelo
levantamento de realizações, é possível perceber a evolução e
os pontos fortes de cada um.
• 2º Passo: Conhecimento do mercado – deve-se sempre
analisar o mercado dentro e fora da empresa, observando-
se as opções, as tendências, as limitações e as alternativas
de desenvolvimento profissional. Verifica-se, por meio
de pesquisas, que as pessoas orientam suas carreiras
considerando o organograma da empresa ou seu plano de
cargos e salários, o que revela um grande equívoco, pois esses
elementos representam o passado e o presente, sendo que
quando se trata de carreira, o foco deve ser sempre o futuro.
• 3º Passo: Objetivos de carreira – recomenda-se que os

objetivos sejam pensados em todas as dimensões relevantes:
familiar, social, econômico-financeira e, principalmente,
pessoal, utilizando perguntas do tipo: como posso estar mais
feliz profissionalmente daqui a cinco anos? Como posso me
autorrealizar nesta trajetória profissional? Para responder a
essas questões e alcançar os objetivos com precisão, é essencial
ter autoconhecimento.
• 4º Passo: Estratégias de carreira – uma vez definido o
objetivo, a pergunta seguinte será: qual é a estratégia para
alcançá-lo? Para isso, o profissional deverá encontrar
caminhos para atingir o propósito traçado, seja por meio
de aperfeiçoamentos, networking ou mapeamento de
oportunidades.
• 5º passo: Plano de ação – após a definição da estratégia, é
fundamental a elaboração de um plano de ação. Esse plano
deve conter metas de curto prazo, indicadores de sucesso,
fatores críticos para ter êxito no planejamento e uma
avaliação dos recursos de tempo, dinheiro e aperfeiçoamentos
necessários.
• 6º Passo: Acompanhamento do plano – a avaliação dos
resultados das estratégias de carreira deve ser um processo
contínuo. Para isso, os objetivos ou as metas fixadas
representam um padrão essencial de mensuração.
Definido o plano, é preciso consultá-lo constantemente para
analisar pontos de melhoria ou adequação, conforme os objetivos
determinados e, sobretudo, as oportunidades identificadas.
Feito isso, o próximo passo será o momento da implementação,
ou seja, verificar se a empresa na qual o colaborador trabalha
no momento está dentro dos parâmetros estabelecidos no plano
de carreira. Em caso positivo, é possível concluir que a empresa
oferece oportunidades e perspectivas de crescimento profissional.
Caso contrário, recomenda-se identificar oportunidades em outras

organizações, pensar em um negócio próprio ou tornar-se prestador
de serviços.
Agindo dessa forma, o indivíduo tem mais conhecimento dos
contextos interno e externo da empresa, das tendências do mundo
do trabalho, de suas competências e, sobretudo, dos caminhos
oferecidos (ou não) pela organização (Figura 2). Segundo Waterman
Junior, Waterman e Collard (2000), significa, ainda, que a pessoa
tem um plano de ação para melhorar seu desempenho e sua
empregabilidade a longo prazo.
Figura 2 – Análise do ambiente para a carreira

Dentro da empresa e
fora da ocupação
EMPRESA MERCADO
Fora da empresa e
fora da ocupação
OCUPAÇÃO
Fora da empresa e
dentro da ocupação
Dentro da empresa e
dentro da ocupação
Fonte: Rothwell; Kanzanas apud Dutra, 2017.
Essa análise do ambiente em relação à carreira está alinhada

ao chamado “mundo sem fronteiras”, contexto cuja tendência é a
substituição da rigidez pela flexibilidade, tanto para a gestão da
trajetória profissional nas organizações quanto para os profissionais
responsáveis pela sua própria carreira, os quais são cada vez
mais impulsionados a focar o planejamento da carreira no seu
desenvolvimento profissional, independentemente das necessidades
de uma única organização (VELOSO, 2012).
Nesse mundo sem fronteiras, o indivíduo torna-se, cada vez

mais, protagonista do seu sucesso profissional, entendendo que
há possibilidades de realização e crescimento dentro e fora das
organizações.
2.1.1 Novas abordagens de carreira

Em um momento em que o mercado de trabalho está mais
volátil, em que as organizações, em virtude dos enxugamentos e
achatamentos de estrutura, não podem mais garantir o emprego
vitalício, tampouco a ascensão vertical, os trabalhadores se
percebem diante de um cenário que exige a compreensão e aceitação
da diminuição/extinção das carreiras tradicionais em áreas que
ofereciam caminhos de crescimento definidos. Isso porque, diante
das transformações no contexto empresarial, aumentaram as
exigências – em especial, formação e experiência – para aqueles que
pretendem ingressar ou se manter no mercado formal de trabalho.
Segundo dados divulgados no Congresso Aço Brasil (CICB,
2019), as perspectivas não são animadoras para quem pretende
retornar ao formalismo, pois a taxa de desemprego do país ficou
em 12,7% no primeiro trimestre de 2019, como revelam os dados
da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua (Pnad
Contínua). Ademais, o país tinha 28.324 milhões de trabalhadores
subutilizados2 entre janeiro e março do mesmo ano. Já o desalento,
que consiste em pessoas que desistiram de procurar emprego,
chegou a 4.843 milhões de pessoas.
Assim, podemos perceber que, em relação aos vínculos
trabalhistas, um novo perfil profissional está surgindo, composto
por trabalhadores autônomos, com novas maneiras de atuação:
2 Trabalhadores subutilizados são pessoas que se incluem em um dos três grupos

de trabalhadores: os desempregados (pessoas que buscam emprego, porém sem
sucesso); os subocupados (pessoas empregadas, mas que gostariam e poderiam
trabalhar mais); e a força de trabalho potencial (pessoas que não buscam emprego,
mas podem trabalhar).
prestação de serviços, terceirizações, trabalho intermitente, por

projetos e empreendimento em negócio próprio.
Corroborando esse cenário, os dados do IBGE (2018) revelaram
que o total da soma dos trabalhadores sem carteira assinada (11,1
milhões) com os que trabalham por conta própria (23,1 milhões) é
maior que o número de trabalhadores registrados (33,1 milhões), ou
seja, a informalidade do trabalho superou o formal.
Portanto, torna-se necessário que as pessoas assumam o
protagonismo da própria carreira, façam uso consciente de networks
e redes sociais, disseminem e absorvam conhecimento, adotem
postura de aprendizado contínuo como uma forma de aquisição de
competências que sejam transferíveis a diferentes contextos e atuações.
Essas atitudes do trabalhador vão ao encontro das novas
abordagens de carreira: carreira sem fronteiras e carreira proteana3.
Ambas surgiram como respostas às mudanças no mundo do
trabalho ocasionadas por alterações no contexto econômico, social
e organizacional e ampliaram a noção de flexibilidade em relação às
demandas pessoais em decisões de carreira (VELOSO, 2012).
A nomenclatura carreira sem fronteiras surgiu em oposição
às chamadas carreiras organizacionais ou tradicionais, cujas
características se alinham com ambientes mais previsíveis, com
estruturas desenhadas e propostas por grandes empresas. Além
disso, são concebidas para a vida toda. Nesse contexto, as “fronteiras”
convencionais são o tempo e o espaço de trabalho e, sobretudo,
a estrutura hierárquica e os critérios para progressão na carreira
dentro da própria organização.
3 O termo proteana faz alusão a Proteu (Deus da Mitologia Grega), que tinha o
dom da premonição e cuja principal característica era a transmutação da aparência,
assumindo diferentes formas, conforme a situação e/ou a necessidade.
Entre as principais características dessa abordagem, podemos

destacar:
• Experiências profissionais como elemento-chave na
continuidade da carreira (acumulação de know-how);
• Aprendizagem contínua (competências transferíveis);
• Autoconhecimento e autogestão da carreira;
• Mobilidade física e psicológica (diferentes empresas e
ocupações, diversidade de vínculos).
Nas circunstâncias atuais, as carreiras sem fronteiras passam a
fazer cada vez mais sentido, pois, na visão de Veloso (2012, p. 40),
na medida em que as fronteiras organizacionais se tornam
mais permeáveis, mais fluidas, mais dinâmicas e menos
distinguíveis, experiências de trabalho voltadas ao avanço
na hierarquia são substituídas pela segurança gerada
internamente às pessoas, em forma de aprendizado.
Dessa forma, o trabalhador passa a ser o principal ator na

construção de trajetórias de carreira, buscando novas oportunidades
e adequando-se às diferentes situações, o que terá como consequência
o aumento do seu capital humano.
Outra abordagem que faz muito sentido quando analisamos o
mundo do trabalho atual é a carreira proteana, termo proposto por
Hall (1996; 2002 apud VELOSO 2012), para quem os tradicionais
contratos de carreira, com promessas de segurança e emprego
vitalício, foram colocados em xeque e, consequentemente,
substituídos por contratos mais flexíveis, com base em competências
adequadas às necessidades.
Para Veloso (2012, p. 47), a carreira proteana apresenta as
seguintes características:
• Mudanças frequentes;
• Autoinvenção;
• Autonomia;
• Autodireção;
• Habilidade para aprender;
• Habilidade para redirecionar a carreira e a vida;
• Habilidade para construir relações.
Assim, nessa abordagem, o indivíduo (e não a organização)
passa a ser o gestor da carreira, cuja trajetória passa a ser construída
ao longo da vida (pessoal e profissional), a partir de vivências,
aprendizados, frustrações, desafios, descobertas e, sobretudo, na
formação de um sólido senso de identidade pessoal e profissional.
As abordagens carreira sem fronteiras e carreira proteana
possuem características comuns e, muitas vezes, complementares,
pois ambas apresentam perspectivas similares (Quadro 1) e
enfatizam o importante papel do indivíduo como gestor da própria
trajetória e responsável pela construção do seu capital intelectual,
formado por educação, trabalho e experiência de vida (ARTUR;
INKSON; PRINGLE, 1999 apud VELOSO, 2012).
Quadro 1 – Perspectivas das carreiras sem fronteiras e proteana
Perspectiva sa
Pontos Perspectiva da
carreira sem
selecionados carreira proteana
fronteiras
As fronteiras passam a
As fronteiras passam englobar tudo o que é
As fronteiras a ser o mundo do necessário para o funcio-
Organizacionais trabalho e não mais a namento do sistema (pro-
organização. jetos, ações específicas,
trabalhos pontuais etc.).
O indivíduo perma-
nece na organização
Pessoas e organizações
pelas experiências de
A relação com a aceitam que a outra parte
aprendizado e pelo
organização permaneça enquanto
crescimento profis-
existirem necessidades.
sional, não mais pela
lealdade.
(Continua)
Perspectiva sa
Pontos Perspectiva da
carreira sem
selecionados carreira proteana
fronteiras
Autoconhecimento,
O indivíduo é o res-
adaptabilidade e orienta-
ponsável pela constru-
ção para aprendizagem
ção do próprio capital
As competências tornam-se competências-
intelectual (educação,
-chave para lidar com as
trabalho e experiência
demandas impostas pelo
de vida).
mundo do trabalho.
O movimento entre
O conjunto maior de
áreas, atividade e
oportunidades impõe
ocupações diferentes
aos indivíduos ter clareza
A identidade faz com que o investi-
da identidade pessoal
mento acumulado so-
para seguir o caminho
lidifique a identidade
escolhido.
pessoal/profissional.
Não pode ser consi-

derada regra, pois, em
alguns contextos, não Nem todas as pessoas
é certo que as pes- possuem os requisitos
Pontos críticos soas desejam essas necessários para realizar
perspectivas, em virtu- mudanças em direção à
de da insegurança e/ carreira proteana.
ou das condições de
trabalho.
Fonte: Adaptado de Veloso, 2012, p. 57.
As perspectivas destacadas relacionam-se com uma nova

realidade no que diz respeito à carreira, visto que as pessoas
vislumbram as mais diferentes perspectivas em termos de trajetória
profissional, que, invariavelmente, chocam-se com as perspectivas
da carreira tradicional.
2.2 Sistemas de gestão de carreira e o papel

da organização
Vídeo Apoiar as pessoas em desenvolvimento pessoal
e profissional diante da realidade do mundo dos
negócios, em certa medida, sempre esteve entre os
objetivos organizacionais, alinhados, evidentemente,
com a definição de formas de estruturação de carreira.
No entanto, diante de várias transformações
– como novas tecnologias, competição exacerbada, “guerra” por
talentos e, sobretudo, novos perfis profissionais –, para Waterman
Junior, Waterman e Collard (2000, p. 295), a visão usual da trajetória
de carreira deve mudar, pois
no passado, fazia bastante sentido permanecer em uma
empresa e crescer em uma área específica; hoje, tanto as
empresas quanto os funcionários ganham se estes tiverem
habilidades múltiplas e puderem passar facilmente para
outras áreas funcionais e se sentirem à vontade alternando
entre tarefas comuns e projetos especiais ou se deslocando,
quando a combinação ideal não puder mais ser encontrada
na empresa.
Assim, segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017), o papel da

organização nesse novo contexto torna-se mais complexo, pois, ao
desenhar estruturas de carreira para os seus profissionais, os gestores
devem, além de considerar as expectativas das pessoas, alinhar a
estrutura à estratégia de negócios, levando em consideração a natureza
das decisões tomadas sobre carreiras a partir das seguintes definições:
• Definição estratégica: agrupam-se aqui as decisões ligadas à
compatibilização do sistema de administração de carreiras aos
princípios que delimitam a gestão de pessoas e as estratégias
organizacionais e de negócios da empresa.
• Definição do sistema de gestão de carreiras: encontram-se
nesta categoria as decisões ligadas à configuração técnica do
sistema que dão a base de funcionamento. Devem, portanto,

estar alinhadas à definição estratégica.
• Definição da metodologia de modelagem, implementação
e atualização do sistema: a efetividade de um sistema de
administração de carreiras será obtida apenas se forem
levados em consideração os padrões culturais da empresa, seu
momento histórico e suas necessidades concretas. O processo
utilizado para a concepção do sistema é, portanto, decisivo
para seu sucesso e adequação.
As decisões que decorrem dessas definições estão expostas a seguir:
Quadro 2 – O papel da empresa na gestão da carreira
Definição Definição Definição

estratégica do sistema da metodologia
• Conciliação entre o
desenvolvimento da em- • Pessoas abrangidas
presa e das pessoas. • Formatação e pelo sistema e grau de
• Definição de trajetórias caracterização envolvimento na sua
de carreira e especializa- das estruturas de modelagem, implemen-
ções importantes para carreira. tação e atualização.
a manutenção ou incor- • Níveis (degraus) • Nível de consenso
poração de vantagens dentro de cada quanto ao atendimento
competitivas. estrutura de car- das necessidades e das
• Grau de liberdade dado reira e requisitos expectativas da empresa
às pessoas para que fa- de acesso a cada e das pessoas pelo
çam opções de carreira. nível. sistema.
• Grau de compartilha- • Escolha dos • Grau de compatibiliza-

mento das decisões instrumentos de ção do sistema com os
sobre trajetórias profis- gestão a serem demais instrumentos de
sionais. incorporados ao gestão de RH.
• Nível de suporte dado sistema. • Timing para implementa-

ao planejamento indivi- ção do sistema.
dual da carreira.
Fonte: Adaptado de Dutra, 2015, p. 142.
Essas definições, geralmente, orientam gestores e trabalhadores

sobre a política de carreira vigente na empresa. Elas traduzem, ainda,
o alinhamento entre estrutura de carreira e estratégia de negócio,

além de informar a estruturação e as metodologias utilizadas pela
organização.
2.2.1 Estrutura de carreira

Com base nas definições e decisões discutidas anteriormente,
deve-se pensar sobre a estrutura de carreira, cujo papel é estabelecer
os níveis e os critérios, em termos de requisitos de acesso, para a
ascensão profissional. Faz-se importante destacar que, ao se projetar
uma carreira, desenha-se também a sua estrutura, a qual tem os
seguintes tipos básicos:
• Em linha: desenho historicamente mais tradicional, sua
característica principal é uma sequência de posições alinhada
em uma única direção, não oferecendo, assim, alternativa às
pessoas. Cada estágio da carreira relaciona-se a um conjunto
específico de requisitos em termos de competências e de
atributos pessoais.
• Em rede: desenho que permite aos profissionais optarem pela
trajetória que mais lhes agrade, ligando-se horizontalmente a
todos os demais, conforme os critérios de acesso estabelecidos,
em um ambiente interligado por diversos atores. Embora
muito atual, depende de significativo esforço da organização
para ser implementado.
• Paralela: estrutura que pode assumir diferentes formas. As
mais comuns são as totalmente paralelas, as em Y e as de
múltiplos paralelismos, sendo a forma mais conhecida a
carreira em Y, cujo desenho permite ampliar as possibilidades
de crescimento (horizontal e/ou vertical) e alinhar isso aos
anseios do profissional, podendo, concomitantemente,
aumentar a satisfação com o próprio trabalho (Figura 3).
A carreira em Y se configura como mais uma opção de trajetória,
dada a possibilidade de progressão profissional na carreira técnica
em áreas atualmente muito valorizadas nas organizações, como:
tecnologia da informação, logística, projetos, finanças4, engenharia,

entre outras. Nesses casos, o profissional pode atingir postos mais
altos via braço técnico5, sem necessariamente passar por cargos
gerenciais, o que sugere um maior engajamento com as atividades
que desempenha e, sobretudo, um maior aprofundamento em
relação aos conhecimentos pertinentes à área de atuação.
Figura 3 – Carreira em Y
BRAÇO BRAÇO
GERENCIAL TÉCNICO
CONTROLLER7
DIRETOR
FINANCEIRO Especialista III
Gerente de
financeiro Especialista II
Líder de grupo Especialista I
ANALISTA FINANCEIRO SR
ANALISTA FINANCEIRO PL
ANALISTA FINANCEIRO JR
ESTAGIÁRIO
Fonte: Elaborada pelo autor.
4 Na área financeira, por exemplo, baseado na carreira em Y, após o cargo de gerente

sênior, o profissional pode se tornar diretor com perfil técnico ou diretor com perfil
gerencial e, até mesmo, controller.
5 Maneira que permite aos profissionais com perfil técnico crescerem na carreira
com grau de equivalência ao de um gestor.
6 Profissional que atua como agente de controles dentro da empresa, organiza e
desenvolve planos econômico-financeiros e analisa informações contábeis e de
desempenho.
A carreira em Y ou paralela apresenta-se como uma alternativa de

atração e retenção de profissionais, com perfil técnico ou gerencial,
pela amplitude de oportunidades de crescimento, alinhadas às
expectativas de trajetória.
2.2.2 Categorias de carreira

No entendimento de Dutra (2015, p. 147), “as carreiras podem
ter vários desenhos e diferentes naturezas”. Baseado na pesquisa das
150 Melhores Empresas para Trabalhar7, o autor discute carreiras
em três categorias:
• Carreiras operacionais: ligadas às atividades-fim das
organizações, exigem o uso físico ou um alto grau de
estruturação. Geralmente não possuem oportunidades de
progressão via braço técnico, sendo importante que a gestão
empresarial defina critérios de mobilidade para outras
carreiras ou para o mercado. Um exemplo muito interessante
é o de call centers, um grupo de grande mobilidade e baixo
nível de aproveitamento interno (menos de 10%). Nesses
casos, as empresas podem colaborar recrutando pessoas sem
experiência, aperfeiçoá-las e devolvê-las ao mercado com
mais valor e maior nível de articulação com o mundo do
trabalho.
• Carreiras profissionais: ligadas às atividades específicas,
geralmente exigem pessoas com formação técnica ou superior.
Essas carreiras não são definidas pela estrutura organizacional
da empresa, mas por processos fundamentais, tais como:
atividades administrativas, sistemas de informação, finanças,
contabilidade, RH, jurídico, TI, logística etc.
• Carreiras gerenciais: ligadas às atividades de gestão da
empresa. Normalmente vemos aqui pessoas oriundas
das carreiras operacionais ou profissionais que, ao longo
7 AS 150 MELHORES empresas para trabalhar. Guia VOCÊ S/A. 246. ed. abril/nov. 2018.
do seu processo de crescimento, demonstram vocação e

competência para gerenciar. Algumas organizações recrutam
recém-formados e pessoas sem experiência profissional para
prepará-los por meio de programas de trainee (DUTRA, 2015).
Considerando as diferentes categorias de carreira, podemos

relacionar o tipo de atividade desempenhada pelos profissionais,
suas características, exigências e especificidades às diferentes
trajetórias e, sobretudo, às variadas oportunidades de crescimento
profissional. Assim, essas categorias, de alguma forma, estabelecem
relação com os chamados eixos de carreira.
2.2.3 Eixos de carreira

Há, nas organizações, diferentes eixos de carreira, que estão
atrelados aos processos fundamentais da empresa (administrativo,
gerencial, tecnológico etc.). Para cada um desses eixos, devemos
definir as principais competências. Desse modo, podemos afirmar
que para cada eixo há um conjunto próprio de competências; algumas
podem ser comuns a mais de um eixo, mas a ideia é analisarmos as
principais em cada um (Figura 4).
Figura 4 – Exemplos de eixos de carreira e possibilidades de movimentação
Gerencial Administrativo Técnico Operacional
G5
G4 T6
G3 A6 T5
G2 A5 T4
G1 A4 T3
A3 T2 O4
T1 O3
A2
O2
A1
O1
Fonte: Dutra, 2015, p. 149.

Nessa figura, podemos visualizar as várias possibilidades de

carreira no que diz respeito à movimentação e, diferentemente da
previsibilidade e da linearidade dos modelos tradicionais, é possível
relacionar diferentes áreas com diferentes etapas da carreira,
adequando-as aos diferentes níveis de complexidade e aos diferentes
níveis salariais. À medida que a pessoa se desenvolve, aumenta sua
agregação de valor, passando a valer mais para a empresa e para o
mercado (DUTRA, 2015).
Compreendidas as estratégias e os tipos de carreiras, o próximo
passo é conhecer os conceitos de sistemas de remuneração presentes
nas organizações, atrelados à gestão da carreira.
2.3 Sistemas de remuneração como apoio à

gestão da carreira
Vídeo Um sistema de remuneração tem como principal
objetivo organizar e formalizar a estrutura de
recompensas da empresa, adequada à estrutura de
carreira, a fim de estabelecer equilíbrio interno e
externo.
Entendemos como equilíbrio interno o emprego da equidade,
coerência e igualdade na composição dos salários, para que os
envolvidos percebam e aceitem as reais diferenças entre o valor
relativo dos cargos dentro da própria empresa, visando estabelecer
a consistência interna, que é a percepção do trabalhador de que sua
remuneração é justa comparada à de seus pares na organização.
O equilíbrio externo compreende o reconhecimento e a
aceitação, por parte dos colaboradores, da estrutura salarial como
coerente diante dos mesmos conjuntos de cargos de outras empresas
do mesmo segmento ou de segmentos afins e do mesmo porte, com
a finalidade de estabelecer a competitividade externa.
Outros objetivos do sistema de remuneração estão atrelados

diretamente à gestão de carreiras, são eles:
• Manter a equidade dos salários;
• Atrair e manter talentos;
• Recompensar o desempenho;
• Vincular o futuro desempenho das pessoas às metas
organizacionais;
• Estimular o comportamento para a realização de metas/
objetivos.
Desse modo, para que esses objetivos sejam atendidos, é
necessário considerar a importância dos componentes de um plano
de compensação, tais como: análise e descrição de cargos, avaliação
de cargos, classificação de cargos e pesquisa salarial, conforme
demonstrado no Quadro 3.
Quadro 3 – Equilíbrio interno e equilíbrio externo
Consistência interna Competitividade externa
Adequada avaliação de cargos de

forma a manter uma hierarquia (va-
Adequação salarial frente ao merca-
lor relativo do cargo comparado a
do de trabalho (empresas do mes-
outro dentro da organização), visto
mo segmento, do mesmo porte, na
que, na maioria das vezes, a insatis-
mesma região).
fação advém da diferença da remu-
neração entre cargos e pessoas.
Análise, avaliação e
Pesquisa salarial
classificação de cargos
De acordo com Marras (2011), um sistema de remuneração deve

ser elaborado a partir do agrupamento de informações coletadas por
meio de levantamentos sistematizados, como:
• Análise de cargos: consiste em reunir e organizar as
informações-base para a avaliação dos cargos.
• Descrição de cargos: enumeração das tarefas ou atribuições

e dos requisitos que compõem um cargo (o que faz, como faz
e por que faz).
• Avaliação de cargos: mensuração do valor relativo do cargo
dentro da organização com base em critérios e metodologias
adotados pela empresa.
A coleta dessas informações deve subsidiar a construção de uma
política salarial, importante instrumento cuja principal função é
nortear a tomada de decisão dos gestores acerca das questões que
envolvem salários, benefícios e carreira, conforme mostra a Figura 5.
Figura 5 – Componentes e resultado de um plano de cargos e salários
PLANO DE CARGOS
E SALÁRIOS
CONSISTÊNCIA COMPETITIVIDADE
INTERNA EXTERNA
ANÁLISE E AVALIAÇÃO
DESCRIÇÃO DE DE
CARGOS CLASSIFICAÇÃO CARGOS
DOS PESQUISA
CARGOS SALARIAL
POLÍTICA SALARIAL
Fonte: Hanashiro; Teixeira; Zaccarelli, 2008..
Para estabelecer um sistema de remuneração, é imprescindível

compreender do que é composta a descrição de cada cargo. Descrição
de cargo é o processo que sistematiza e padroniza – por meio de
estudo, observação e redação – os elementos, as especificações e
as características que compõem o perfil de um cargo, a partir das
informações coletadas. Podemos entender esse sistema, também,
como a organização das tarefas e atividades, com respectivas
qualificações/exigências necessárias para o bom desempenho do
serviço (CHIAVENATO, 2014).
Para que tudo fique registrado formalmente, um formulário de

descrição de cargo deve conter os métodos de trabalho, as relações
que estabelece na estrutura organizacional, além dos requisitos
mentais e físicos, as responsabilidades e as condições de trabalho,
conforme modelo a seguir.
Quadro 4 - Modelo de formulário de descrição de cargo
TÍTULO DO CARGO:
FUNÇÃO:
SUBORDINADO A:
DIVISÃO/DEPARTAMENTO/LOCAL:
DESAFIO:
SUMÁRIO:
ATIVIDADES PRINCIPAIS:
COMPETÊNCIAS
TÉCNICAS:
Formação desejável (Escolaridade):
Experiência profissional:
Capacitação profissional/técnica e idiomas:
COMPORTAMENTAIS
Habilidade funcional:
Apresentação pessoal:
Relacionamento interpessoal:
Trabalho em equipe:
Supervisão exercida:
Erros, patrimônios e valores:
Dados confidenciais:
Complexidade e desafios:
Capacidade de análise e soluções de problemas:
(Continua)
SEGURANÇA NO TRABALHO:
Esforço físico:
Esforço mental:
Esforço visual:
Ambiente do trabalho:
Riscos e segurança:
DIMENSÕES DO CARGO:
Total de subordinados:
Orçamento da area:
AMPLITUDE ESTRUTURAL:
Superior imediato:
Próximo nível de supervisão:
Título de cargos subordinados diretos/indiretos:
Título de cargos subordinados ao seu superior (cargos pares):
INFORMAÇÕES ADICIONAIS:
APROVAÇÕES:
_________________________ __________________________
Gerente de Recursos Humanos Superior imediato
Descrito por: Data:
N. Revisão:
Revisado por:
Data:
Essas informações são relevantes porque subsidiam a realização

da chamada avaliação de cargos, cujo objetivo central consiste em
transformar os parâmetros qualitativos em dados quantitativos, a
fim de se estabelecer uma base única de comparação.
O produto da avaliação é a hierarquização dos cargos em
faixas salariais, construídas com base nas diretrizes internas da
empresa e nas informações das pesquisas salariais (Tabela 1). A
amplitude das faixas estabelece os limites mínimo e máximo que
a empresa pretende pagar para cada cargo. A progressão salarial
e, consequentemente, de carreira de um profissional dentro dessa
estrutura pode ser horizontal ou vertical, pois a evolução salarial

está relacionada à sua evolução profissional, de acordo com política
de carreira definida pela área de gestão de pessoas.
Tabela 1 – Faixas salariais
Tabela salarial
Nível Pontos Cargos
A B C D
- Assistente
administrativo
1 100 – 190
- Assistente
financeiro
2 191 – 280
3 281 – 370
- Analista
AMPLITUDE 10
de logística AMPLITUDE 45%

- Analista 2.760,00 x 1,45 = 4.002,00
4 371 – 460
de custos
- Analista
de marketing
- Analista
5 461 – 550 2.760,00 3.123,91 3.530,02 4.002,00
financeiro
6 551 – 640
- Coordenador
7 641 – 730
financeiro
8 731 – 820 - Supervisor geral

9 821 – 910
10 911 -1000
Assim, construímos uma evolução em termos salarias atrelados

aos níveis (de 1 a 10) e, consequentemente, às nomenclaturas (de A
até D), de forma que os profissionais que ocupam os cargos contidos
em cada nível possam ter conhecimento sobre as possibilidades de
crescimento na carreira e na remuneração.
2.3.1 Pesquisa salarial

Como mencionado anteriormente, o equilíbrio externo deverá
ser obtido por meio de pesquisa salarial, que tem como propósito
essencial verificar o comportamento de outras empresas do mesmo
segmento (ou segmentos afins), do mesmo porte, na mesma região
e com cargos-chave semelhantes.
A pesquisa deve se basear em amostras de cargos que representam
as demais funções da organização e em empresas que retratam o
mercado de trabalho. Além do salário fixo, devem ser considerados
outros fatores, como benefícios concedidos, bônus, participação
nos lucros e resultados (PLR), comissões de vendas, prêmio, entre
outros.
Segundo Pontes (2019, p. 253), para a realização da pesquisa,
devem ser seguidas as seguintes fases:
1. Seleção dos cargos a serem pesquisados.
2. Seleção das empresas participantes.
3. Preparação do manual de coleta de dados.
4. Coleta de dados.
5. Tabulação dos dados.
6. Análise do resultado e recomendações.
7. Relatório aos participantes.
Ainda segundo o autor, para a seleção das empresas, é necessário
levar em consideração alguns pontos que podem influenciar
sobremaneira nos resultados esperados:
• Localização geográfica;
• Ramo de atividade;
• Estrutura organizacional;
• Política salarial.
Para Pontes (2019, p. 89), os dados geralmente seguem um
padrão e mensuram estatisticamente:
• o menor salário de cada categoria ou função;

• a primeira faixa de salário, compreendendo uma divisão em
quatro classes salariais ou, se necessário, com a segmentação
estabelecida pela empresa;
• a média salarial, que representa os valores medianos de
salários coletados;
• a média aritmética, com base nos valores coletados, dividida
pelo total das informações obtidas;
• o terceiro quartil, que representa os dados dos salários que
estão próximos aos maiores coletados; e
• os salários mais elevados das categorias ou funções.
De posse dessas informações, o setor de Gestão de Pessoas,
juntamente com o departamento financeiro, define quais bases
salariais, por faixa, serão adotadas com base no orçamento estipulado
para folha de pagamento.
Em grande parte das organizações consideradas modernas, o
plano de carreira formalizado e dirigido pelo empregador tende a ser
substituído pelas carreiras autodirigidas, movimento que contribui
sobremaneira para o surgimento de um “novo contrato social” entre
empregadores e empregados que, pouco a pouco, negocia e transfere
a responsabilidade da gestão e do desenvolvimento de carreira da
organização para a pessoa.
Nesse contexto, evidencia-se a necessidade de um modelo de
gestão integrada da carreira (pessoa/empresa) que estabeleça uma
relação essencial de adequação entre as competências exigidas
para a realização das atividades, ou seja, alinhadas às estratégias de
negócio e àquelas presentes nos profissionais.
Esse modelo, no entanto, pressupõe estruturas organizacionais
mais ágeis – enxutas, horizontalizadas, flexíveis, adaptáveis e
abertas –, de forma que os postos de trabalho/espaços ocupacionais8

sejam definidos como um conjunto de atividades alinhadas à
responsabilidade e às contribuições dos profissionais. Esse processo
se torna ainda mais interessante se alinhado também à sistemática de
remuneração, cuja função é recompensar o desempenho e a entrega.

• HOW to make work-life balance work. Nigel Marsh. 2010.
1 vídeo (8 min.). Publicado por TEDxSydney. Disponível
em: https://www.ted.com/talks/nigel_marsh_how_to_make_
work_life_balance_work?language=pt-br. Acesso em: 4 set.
2019.
Para Nigel Marsh, o equilíbrio entre a vida pessoal e
profissional é importante demais para deixá-lo nas mãos
do empregador. Nesse vídeo, o autor nos ensina como fazer
esse equilíbrio funcionar. Esse equilíbrio é cada vez mais
influenciado pelas escolhas de carreira que as pessoas fazem.
No Brasil, embora não seja a realidade de grande parte dos
trabalhadores, tem se tornado comum profissionais tomarem
decisões relacionadas à carreira que neutralizam a influência
do tempo de trabalho no tempo livre ou no de lazer.
• FONTENELLE, I. A. Autogestão estratégica da carreira.

HSM Management Update, n. 31, abr. 2006. Disponível
em: http://www.distefanoconsultoria.com/artigoshsm/
Autogestaoestrategicadecarreira.pdf. Acesso em: 4 set. 2019.
8 Expressão utilizada por Joel Dutra, um dos mais respeitados teóricos do tema
Carreira, para expressar o conjunto de atribuições e responsabilidades das pessoas
que procuram estabelecer a correlação entre complexidade e entrega.
Há, ainda, grandes desafios a serem enfrentados no novo

modelo de gestão de carreira, o qual se instalou na passagem
da economia da produção para a economia do conhecimento.
Para vencê-los, é preciso enfrentar mais um – nesse artigo,
Isleide Arruda Fontenelle nos mostra qual é. Assim, podemos
relacionar as novas abordagens de carreira, tratadas neste
capítulo, às mudanças vivenciadas pelas pessoas e, sobretudo,
às possibilidades de envolvimento em atividades que
permitam que as pessoas se identifiquem com o trabalho a
partir de exercícios de autoconhecimento.
Atividades
1. Explique a importância do equilíbrio interno e do equilíbrio
externo como premissas de um sistema de remuneração.
2. A carreira proteana é gerenciada pelo próprio autor da

carreira (protagonismo) – não pela organização –, conforme
com suas necessidades, seus valores e pela busca do seu
sucesso. Com base nas discussões apresentadas, explique o
papel da pessoa na gestão da carreira em um contexto de
mudanças.
3. Com base nas discussões em relação à carreira proteana,

explique a afirmação: “o tradicional contrato de carreira,
com promessas de segurança e emprego vitalício foi colocado
em xeque e, consequentemente, substituído por contratos
mais flexíveis, com base em competências alinhadas às
necessidades organizacionais”.
Referências
CICB – CENTRO INTERNACIONAL DE CONVENÇÕES DO BRASIL.
Brasil tem 13,4 milhões de desempregados no 1º trimestre, indica
IBGE. Congresso Aço Brasil 2019. Disponível em: http://acobrasil.org.br/
congressoacobrasil/2018/noticias/detalhes/14512. Acesso em: 4 set. 2019.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos

nas organizações. 4. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas.

2. ed. São Paulo: Grupo GEN/Atlas, 2015.
DUTRA, J. S. Gestão de carreiras: a pessoa, a organização e as oportunidades.

DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade

HALL, D. T. Careers in and out organizations. London: Sage Publications.

2002.
HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI, L. M. (org.)

Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. 2. ed. São
Paulo: Saraiva, 2008.
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Pesquisa Nacional

por Amostra de Domicílios Contínua - PNAD Contínua. 2018. Disponível
em: https://www.ibge.gov.br/estatisticas/sociais/trabalho/9171-pesquisa-
nacional-por-amostra-de-domicilios-continua-mensal.html?=&t=o-que-e.
Acesso em: 4 set. 2019.
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos. 14. ed. São Paulo:

Saraiva, 2011.
MARTINS, H. T. Gestão de carreiras na era do conhecimento: abordagem

conceitual e resultados de pesquisa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários: carreiras e remuneração.

19. ed. São Paulo: LTr., 2019.
VELOSO, E. F. R. Carreiras sem fronteiras e transição profissional no Brasil:

desafios e oportunidades para pessoas e organizações. São Paulo: Atlas,
2012.
WATERMAN JUNIOR, R. H.; WATERMAN, J. A.; COLLARD, B. A. Em

busca de uma força de trabalho para uma carreira flexível. In: ULRICH, D.
Recursos Humanos estratégicos. São Paulo: Futura, 2000.
3
Avaliação de desempenho
profissional
O ato de avaliar, pensado grosso modo como o exercício de análise

e julgamento do mundo que nos cerca e das ações dos indivíduos, é
inerente à natureza humana.
Sendo assim, discutiremos, neste capítulo, a avaliação de
desempenho como um subsistema que estabelece relações com os
demais processos que constituem a gestão de pessoas, em especial,
remuneração e carreira.
Estudaremos, ainda, a relação existente entre os tipos de
avaliação, seus respectivos objetivos e os instrumentos adequados a
serem utilizados, sempre tendo como foco a estratégia de negócios e
os resultados organizacionais.
3.1 Tipos de avaliação de desempenho

Vídeo Com o aumento da competição entre empresas
e o aprimoramento da sofisticação do controle que
os gestores têm sobre o trabalho dos liderados –
por meio de tecnologias modernas de informação
e comunicação –, surgiram novas necessidades
em relação à mensuração de desempenho e
de resultados, obrigando organizações e gestores a utilizarem
metodologias e técnicas de avaliação profissional que forneçam
informações mais precisas sobre a atuação dos colaboradores.
Nesse contexto, é importante definir os objetivos a serem
atingidos com a avaliação, pois eles definirão o tipo de avaliação
e, consequentemente, os instrumentos adequados para a realização

desse procedimento.
Tradicionalmente, as organizações que possuem sistemas de
avaliação de desempenho focam em analisar:
• o desempenho individual do colaborador;
• o desempenho das pessoas que exercem funções similares;
• as responsabilidades dos atributos pessoais e comportamentais
das pessoas quanto às atividades realizadas;
• a mensuração dos resultados atingidos pelo colaborador, com
base em metas predeterminadas;
• a associação do desempenho com a competência.
Para que a avaliação da performance individual funcione como

subsídio a programas de mérito e/ou movimentação interna
(promoções, expatriações e transferências), é importante estabelecer,
nas mais variadas áreas da empresa, padrões ou parâmetros
mensuráveis e condizentes com a realidade organizacional, já que
esses elementos têm a finalidade de monitorar/avaliar o desempenho
dos colaboradores.
A definição desses indicadores é muito semelhante à definição
de metas e objetivos – quantitativos e qualitativos –, pois trata-se de
critérios para a ascensão do profissional dentro da empresa. Dessa
forma, Marras, Lima e Tose (2012) sugerem a metodologia SMART
(em alusão à palavra da língua inglesa, que traduzida significa
“inteligente”), da qual algumas organizações se utilizam. Nessa
metodologia, os objetivos devem ser:
• eSpecíficos – precisam determinar claramente o que e quantos
devem ser realizados.
• Mensuráveis – passíveis de mensuração objetiva, quantitativa.
Avaliação de desempenho profissional 61
• Atingíveis – devem ser realistas em relação a número e

alcance.
• Relevantes – precisam contribuir para os objetivos estratégicos
e representar significativamente o que a pessoa/equipe pode
agregar/contribuir.
• Tempo adequado – têm de indicar claramente o timing que
deve ser aferido.
No quadro a seguir, estão descritos alguns exemplos de tipos de

avaliação e suas respectivas descrições:
Quadro 1 – Tipos de avaliação
Foco da avaliação Objetivos
Predizer a adequação futura do profissional a

determinada situação ou objetivo de trabalho.
Aferição de potencial Propõe-se a prever o desempenho potencial
de um indivíduo caso ele ocupe certo cargo e/
ou exerça determinada atividade.
Dar feedbacks de alguns comportamentos

observáveis, adequados a valores, missões
e objetivos da empresa, contribuindo, dessa
Análise
forma, para a identificação de pontos fortes e
comportamental
dando oportunidade de melhoria com relação
a comportamentos considerados críticos para
a organização.
Observar o grau de desenvolvimento e matu-

ridade do profissional como subsídio à distri-
Desenvolvimento
buição de responsabilidades, à definição de
profissional
ações de desenvolvimento de competências e
a movimentações salariais e de carreira.
Orientar o desempenho para metas e objeti-

Realização de metas e vos da organização, aferindo a distância (gap)
resultados entre os resultados esperados e aqueles efeti-
vamente alcançados.
Fonte: Treff, 2016, p. 114.
Tentando elucidar de forma bastante clara a relação existente

entre definição de objetivos, tipos de avaliação e instrumentos
adequados, Fernandes e Hipólito (2008) elaboraram um esquema,
incluindo nele, também, as principais consequências de cada
aplicação, conforme mostra a Figura 1 a seguir.
Figura 1 – Tipos de avaliação, instrumentos e consequências
ATITUDE/
AVALIAÇÃO
METAS DESENVOLVIMENTO POTENCIAL

TIPO DE
COMPORTAMENTO
Sistemas de Avaliadores
AVALIADOR
Gestor
informação/ Múltiplas fontes especializados
+
acompanhamento (até 360°)
Avaliado
de metas Testes
CONSEQUÊNCIAS
Diversas decisões Diversas decisões

Autoconhecimento
PRINCIPAIS
de gestão de em gestão de
Alocação/
pessoas, incluindo pessoas, com ênfase Plano
composição de
remuneração em: seleção, pdi, Desenvolvimento
equipes
carreira/progressão Individual
salarial, sucessão
Fonte: Fernandes; Hipólito, 2008, p. 154.
Na avaliação de metas, também conhecida como avaliação

de desempenho e comumente balizada por objetivos e/ou metas
previamente negociados, costuma-se ter como base os resultados
obtidos por meio de esforço ou de ações de desenvolvimento
profissional. A seguir, temos exemplos de categorias de metas e seus
respectivos indicadores.
Quadro 2 – Categorias de metas e seus indicadores
Categoria de metas Indicadores
• Faturamento
• Lucro líquido
Rentabilidade
• Crescimento
• Quantidade de produtos
Prazos • Cronograma
• Orçamento
Custos
• Redução de custos
• Racionalização do trabalho
Tecnologia
• Qualidade/Agilidade
• Formação de sucessores
Gestão • Rotatividade/Absenteísmo
• Horas de treinamento
A avaliação de desenvolvimento deve estar relacionada à

mensuração da complexidade das atribuições e responsabilidades
do colaborador. Isso porque, com base nos diferentes graus
de complexidade, podemos caracterizar melhor o conjunto de
atribuições e responsabilidades do profissional avaliado.
Conforme indica a Figura 2, é possível mensurar a complexidade
das atribuições considerando seu impacto no contexto de decisões
ou ações do profissional pelo nível de atuação, abrangência de
atuação e/ou escopo de responsabilidade.
Figura 2 – Variáveis diferenciadoras da complexidade

Eixo de Nível de Abrangência Escopo de Nível de Tratamento da Nível de
Carreira atuação da atuação responsa- estruturação informação autonomia
bilidade das atividades
VI Estratégica Internacional Organização Baixo nível Decide/ Alto nível

Responde
V Nacional Várias Participa da

unidades de decisão
negócio
IV
Analisa e
III Tática Regional Unidade de Recomenda
negócio
Sistematiza/
II Área Organiza
I Operacional Local Atividades Alto nível Coleta Baixo nível

Dentre outras variáveis importantes que devem ser consideradas

nessa análise está o nível de estruturação das atividades executadas,
como a pessoa trata as informações que possui e a amplitude do seu
nível de autonomia para tomar decisões.
Já na avaliação de comportamento, como se trata de uma
dimensão que carrega muita subjetividade, o ideal é utilizar
ferramentas/instrumentos de avaliação que a tornem o mais objetiva
possível, visto que essa subjetividade se dá por traduzir sempre a
percepção de uma pessoa sobre outra.
Comportamentos observáveis, como senso de urgência,
integridade e equilíbrio emocional, devem ser medidos utilizando-
-se uma escala de avaliação do comportamento, como pode ser
observado na Figura 3.
Figura 3 – Escala de frequência da manifestação do comportamento

Apresenta raramente o Apresenta o comportamento
comportamento descrito descrito dentro do esperado
Não apresenta o Apresenta às vezes o comportamento É a referência/exemplo

comportamento descrito descrito (frequência moderada, na aplicação do
porém abaixo do esperado) comportamento descrito
Por fim, um dos tipos mais complexos, a avaliação de potencial

objetiva identificar talentos no quadro de pessoal da empresa, que
sejam capazes de ocupar posições críticas no futuro – médio e longo
prazos. Na visão de Dutra (2015, p. 288), “a natureza das posições
críticas varia em função do momento que a organização está
vivendo”. Para o autor, o processo de desenvolvimento profissional
do avaliado, para que ele assuma posições de maior complexidade,
implica colocá-lo diante de situações ou atividades mais exigentes
e oferecer suporte adequado com vistas ao alcance dos resultados.
Um dos instrumentos mais utilizados para a avaliação de
potencial é o nine box1, uma ferramenta visual que contempla
múltiplas perspectivas em um grande quadrado dividido em nove
partes menores, conforme mostra a Figura 4.
Figura 4 – Matriz nine box ou matriz de dupla entrada
FORTE
ENIGMA ALTO POTENCIAL
ALTO DESEMPENHO
P
O
T FORTE
E QUESTIONÁVEL MANTENEDOR
DESEMPENHO
N MÉDIO
C
I
A
L
INSUFICIENTE EFICAZ COMPROMETIDO
BAIXO
ABAIXO ESPERADO ACIMA DO

DO ESPERADO ESPERADO
DESEMPENHO
1 Nine box é uma ferramenta utilizada para avaliar o talento das pessoas nas
organizações a partir de duas dimensões do avaliado: seu desempenho no passado e
seu potencial futuro.
No eixo horizontal, temos o desempenho, que representa a

entrega de resultados, descrevendo as competências e seus estágios,
sendo que, a cada competência cumprida pelo profissional, é
realizada uma análise para avaliar se ele é competente para a função,
se produz acima do esperado, se é comprometido, se possui uma boa
atuação etc. O desempenho está relacionado ao cumprimento de
metas, sejam elas impostas pelo próprio funcionário ou por outros.
No eixo vertical, encontramos o potencial, que pode ser entendido
como aquilo que uma pessoa é capaz de fazer, as capacidades que
ela possui. Diante dessas atribuições, a área de Gestão de Pessoas,
juntamente com o comitê de avaliação, decide quando prepará-lo
para o futuro na organização.
A organização, ao relacionar os blocos contidos nos dois eixos
– desempenho e potencial –, terá à disposição os nove principais
resultados:
• A1 – Profissional enigma: tem alto potencial e baixo
desempenho;
• A2 – Forte desempenho: tem alto potencial e desempenho
esperado;
• A3 – Alto potencial: tem alto potencial e desempenho acima
do esperado;
• M1 – Questionável: tem potencial mediano e baixo
desempenho;
• M2 – Mantenedor: tem potencial e desempenho em nível
mediano;
• M3 – Forte desempenho: tem potencial mediano e
desempenho acima do esperado;
• B1 – Insuficiente: tem potencial baixo e desempenho abaixo
do esperado;
• B2 – Eficaz: apesar do baixo potencial, tem um desempenho

esperado;
• B3 – Comprometido: tem baixo potencial e desempenho
acima do esperado (KENOBY, 2018).
Algumas empresas usam a metodologia nine box em conjunto
com ferramentas sofisticadas de tecnologia da informação, como
softwares que conseguem um resultado ainda mais preciso sobre o
potencial de cada profissional, com significativos ganhos em relação
a eficiência e tempo.
3.1.1 Dimensões de avaliação de desempenho

Para Nassif (2008, p. 290), “as organizações devem compreender
as principais dimensões – expectativas, recursos e motivação – que
norteiam a avaliação de desempenho”, alinhando a atuação esperada
aos objetivos e às metas organizacionais (Quadro 3).
Quadro 3 – Dimensões para análise de desempenho
Expectativas Recursos Motivação

A pessoa sabe o que A pessoa tem con- A pessoa está motiva-
é esperado de seu dições de realizar a da para desempenhar
trabalho? atividade que lhe foi essas atividades?
Como está desempe- atribuída?
nhando suas ativida-
des?
Fonte: Adaptado de Nassif, 2008, p. 290.
Para compreender melhor essas dimensões, Nassif (2008, p. 290)

sugere a compreensão do significado de três verbos na vida de um
profissional:
• O saber diz respeito à consciência que o profissional tem acerca

das suas capacidades de entrega diante dos desafios impostos
pelas atividades desempenhadas. Ademais, indica a noção
que a própria pessoa tem sobre as perspectivas, nos âmbitos
profissional e de carreira, no contexto no qual está inserida.
• O poder está relacionado aos recursos que a pessoa encontra

disponíveis em si própria (competências, habilidades,
experiência) ou na empresa (infraestrutura tecnológica,
ambiente físico e psicológico adequados, orientação, regras
e regulamentos).
• O querer, talvez o mais complexo dos três, está associado ao
grau de prontidão da pessoa para a realização do trabalho. Diz
respeito ao seu nível de maturidade psicológica – motivação e
interesse diante das atividades do dia a dia.
É importante reforçar que, quando há pessoas avaliando ou

julgando outras, há uma tendência de diminuição considerável
da objetividade. Portanto, alguns cuidados devem ser tomados
na elaboração e na implementação de programas de avaliação de
desempenho, pois, na visão de Hipólito e Reis (2002, p. 81), “é
necessário lembrar que o campo da avaliação de pessoas é repleto de
nuances e subjetividade”. Assim, para gerar credibilidade e para que
o processo não seja descontinuado, uma das principais preocupações
da gestão de pessoas deve ser a minimização dessa subjetividade.
Para alcançar esse objetivo, é comum a criação de comitês ou
colegiados de avaliação, de maneira que especialistas da gestão de
pessoas somam-se aos gestores de áreas, os quais, em geral, além de
conhecerem as especificidades do seu campo profissional, possuem
experiências adquiridas em processos anteriores e contribuem
significativamente para a construção de padrões e parâmetros no
processo de avaliação.
Nesse sentido, o Múltiplas Fontes, popularmente chamado de
feedback 360º, é um dos métodos de avalição mais conhecidos. Por
meio desse recurso, são julgados vários aspectos do desempenho
de cada profissional, e as informações são originadas de várias
perspectivas do ambiente interno e, eventualmente, do ambiente

externo à organização, conforme se observa na Figura 5.
Figura 5 – Fontes de avaliação 360º
Chefe
Eu
Clientes
Eu
Fornecedores Parceiros
Subordinados
Ampliando o escopo da avaliação para além da unilateralidade,

esse método possibilita melhorar o grau de confiabilidade do
resultado, pois diminui a influência dos fenômenos que, em
geral, afetam processos avaliativos. Faz-se importante ressaltar
que os avaliadores internos ou externos devem ser pessoas que
mantêm algum tipo de relacionamento com o avaliado e que,
fundamentalmente, tenham informações sobre o seu desempenho e
o seu comportamento (NASSIF, 2008).
Ademais, o feedback 360º possui como uma de suas premissas
a participação do avaliado no processo, visto que é solicitado ao
colaborador fazer uma autoavaliação de seu desempenho e de seu
comportamento, conforme apresenta o Quadro 4.
Quadro 4 - Formulário de autoavaliação
• Descreva as facilidades encontradas no desenvolvimento de suas ati-

vidades rotineiras.
• Descreva as dificuldades encontradas no desenvolvimento de suas

atividades rotineiras.
• Como você classifica seu relacionamento com os colegas e os supe-

riores? Por quê?
• Avalie seu desempenho quanto às metas estabelecidas no período.
Fonte: Adaptado de Nassif, 2008, p. 305.
A avaliação profissional enquanto processo trata da valorização

e do reconhecimento de pessoas, o que, em geral, sugere uma
decisão sobre quem reconhece/valoriza e quem é reconhecido/
valorizado, considerando-se parâmetros predeterminados. Embora
seja um processo subjetivo, o resultado da avaliação será traduzido
na construção de um diálogo de desenvolvimento (DUTRA, 2014).
Segundo Dutra (2015, p. 323),
o diálogo entre o líder e seus liderados [neste caso, avaliador
e avaliados] pode ser dividido em três etapas: preparação
para o diálogo, realização do diálogo e execução e
acompanhamento das decisões efetuadas durante o diálogo.
Normalmente, esse processo é chamado de feedback, pois

envolve uma conversa sobre o desempenho do avaliado, o
cumprimento de metas e, invariavelmente, a verificação do Plano
de Desenvolvimento Individual (PDI) – um documento importante
para o desenvolvimento da carreira do indivíduo. Esse plano,
negociado entre líderes e liderados, tem por finalidade alinhar as
expectativas da empresa às expectativas do profissional.
Na construção desse diálogo, para Dutra (2015, p. 323), é comum
organizações bem-sucedidas utilizarem as seguintes bases:
• O futuro da pessoa é sempre o fator principal para o diálogo,
seja esse futuro relacionado à sua afinidade com a organização,
seus sonhos profissionais ou seus objetivos pessoais.
• A ênfase do diálogo está nos desafios a serem enfrentados

pela pessoa na organização ou em seu trabalho. Muitas vezes,
principalmente quando pensamos em processo sucessório,
esses desafios estão relacionados à incorporação de novas
atribuições e responsabilidades.
• Um aspecto que não pode ser esquecido no diálogo são os
projetos da pessoa em relação ao seu futuro, como a realização
de cursos, experiências internacionais, visitas, estágios etc.
• O futuro profissional do indivíduo está diretamente associado
à sua vida pessoal, por isso é necessário dialogar sobre família,
carreira do cônjuge, educação e/ou carreira dos filhos, atuação
em organizações sociais, esportivas, religiosas etc., saúde
pessoal ou de membros da família, situação dos pais, entre
outros elementos.
A despeito dos tipos e das dimensões discutidas, seja

com a utilização de modelos tradicionais ou participativos, a
aplicabilidade de um sistema de avaliação de desempenho depende
da cultura organizacional, da estrutura hierárquica (verticalizada ou
horizontalizada) e suas respectivas reações de poder, do sistema de
comunicação, do nível de maturidade de gestores e subordinados e,
sobretudo, do envolvimento da alta administração como “sponsor”2
do processo.
Um sistema de avaliação profissional precisa transmitir
credibilidade, pois, invariavelmente, as pessoas criam expectativas
com relação aos processos de mudanças nas estruturas de carreira e
de remuneração, o que, em geral, demanda dos gestores a capacidade
de conciliação.
2 Sponsor, na tradução literal, significa patrocinador. Neste caso, trata-se do poder de

influência dos gestores da alta administração da empresa.
3.2 Conciliação de expectativas

Vídeo O conjunto de expectativas e aspirações
(no que diz respeito a desenvolvimento e
reconhecimento) que os profissionais possuem
com relação às organizações em conjunto com a
perspectiva (sobretudo quanto a contribuições)
que gestores e organizações possuem com relação
às pessoas chama-se contrato psicológico. Esse contrato se difere do
contrato de trabalho legal, pois, além de não ser físico, é intangível e
pressupõe um relacionamento dinâmico, com possíveis alterações e
permanente renegociação.
Dadas as características do mundo corporativo atual, o
gerenciamento dessas expectativas envolve diferentes atores, que
devem assumir diferentes papéis, visando ao aprimoramento da
relação entre pessoas, gestores e organização – relação esta que deve
ser duradoura. Para viabilizar esse processo, faz-se necessário que
a comunicação sobre o que a organização espera das pessoas seja
clara, honesta e transparente.
Na visão de Dutra, Dutra e Dutra (2017, p. 198),
o fato de a organização definir com maior precisão o que se
espera das pessoas e os critérios para ascensão nas trajetórias
de carreira e para a mobilidade entre as trajetórias oferece
os parâmetros para que se estabeleça uma negociação de
expectativas entre as pessoas e a organização, bem como a
construção de contratos psicológicos.
Esses critérios de ascensão e mobilidade citados pelo autor, ao

serem divulgados aos membros da organização, servem, portanto,
de orientação nos sistemas de avaliação de desempenho profissional,
pois permitem que as pessoas reflitam sobre as competências que
possuem, seu potencial e, sobretudo, sobre a sua relação com o
superior imediato, com seus pares e com a organização.
3.2.1 Papéis na conciliação de expectativas

A discussão acerca das expectativas de pessoas e organizações
assume diferentes contornos na relação com os diferentes processos
contidos na gestão de pessoas – recrutamento e seleção, remuneração
e carreira, treinamento e desenvolvimento.
Neste capítulo, estabelecemos uma relação com o subsistema
avaliação de desempenho, considerando, nesse processo, pessoas,
gestores e organizações, que criam as mais variadas expectativas de
uns com os outros. Sobre isso, Dutra, Dutra e Dutra (2017, p. 200)
entendem que “o sistema deve oferecer instrumentos para a pessoa,
o gestor e a organização com o propósito de estimular o diálogo e
o alinhamento de expectativas”. O Quadro 5 oferece maior clareza
acerca dos papéis nas relações entre pessoas, gestores e organizações.
Quadro 5 – Relações entre pessoas, gestores e organizações.
Pessoas Gestor Organização
Pessoa Gestor Organização
Pessoas
Pessoa Pessoa Pessoa
Gestor
Gestor Gestor Gestor
Organização
Organização Organização Organização

Fonte: Dutra; Dutra; Dutra, 2017, p. 189.
No que tange ao papel da pessoa consigo mesma, podemos

destacar:
• Autoavaliação de interesses, valores e habilidades;

• Mapeamento de oportunidades na empresa e no mercado;
• Busca de oportunidades de desenvolvimento dentro e fora da
empresa.
Já sobre o papel da pessoa com o gestor, é importante destacar:

• Comunicação de preferências e expectativas de carreira;
• Busca e realização de feedback;
• Abertura para absorver orientações e sugestões de aprimo-
ramento.
E, por fim, no papel da pessoa com a organização, merecem

destaque os seguintes pontos:
• Conhecimento das políticas e práticas de carreira;
• Atualização de informações sobre as oportunidades;
• Atualização de informações a seu respeito.
É importante que a organização comunique e prepare os gestores

para assumirem os mais variados papéis de sua responsabilidade nos
diferentes processos gerenciais. Esses papéis, no gerenciamento de
expectativas, são com si mesmo, com os membros de sua equipe e
com a organização.
Na relação do gestor com si mesmo, é essencial:
• Preparar-se como gestor de pessoas;
• Avaliar as melhores práticas dentro e fora da organização;
• Preparar sucessores;
• Buscar feedback sobre sua atuação.
Com relação ao papel do gestor com membros da sua equipe,

merecem destaque:
• Diálogo de desenvolvimento (preparação para o futuro);
• Orientação do desenvolvimento do liderado;
• Mapeamento de expectativas e oportunidades;

• Suporte ao desenvolvimento dos membros da equipe.
E, por fim, o papel do gestor com a organização baseia-se em:

• Planejamento do seu quadro de pessoas;
• Indicação de liderados com potenciais para outras posições;
• Recomendação de aprimoramento no sistema.
Já a organização, além de preparar os gestores e aprimorar

instrumentos, processos, ferramentas e políticas com foco no
desenvolvimento profissional e organizacional, deve, também,
assumir a responsabilidade desse processo e assimilar importantes
funções.
A organização, no seu papel de conciliação das expectativas das
pessoas, deve:
• Disponibilizar instrumentos – testes como âncoras de carreira
ou MBTI3 – para reflexão sobre a carreira;
• Disponibilizar informações estruturadas sobre o mercado de
trabalho;
• Oferecer programas de orientação profissional;
• Disponibilizar informações sobre vagas, oportunidades e
trajetórias de carreira.
Na relação com o gestor, é importante destacar:

• A preparação da liderança;
• O monitoramento e a valorização dos trabalhos realizados em
orientação de carreira;
• O estímulo à troca de experiências.
3 Myers-Briggs Type Indicator ou Indicador do Tipo Myers Briggs é um teste

de personalidade baseado nos 16 tipos psicológicos de Carl Jung. Com base nos
resultados, é possível encontrar 16 tipos diferentes de personalidades.
Segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017, p. 194), “independente-

mente do seu relacionamento com as pessoas e com os gestores, a
organização tem um conjunto de responsabilidade que é institu-
cional, ou seja, de sua exclusiva responsabilidade”. Dentre os quais,
destacamos:
• Sistemas de informações sobre pessoas;
• Aprimoramento contínuo das políticas e práticas;
• Processo de sucessão privilegiando internos.
Ao falarmos de avaliação de desempenho, várias necessidades

e peculiaridades surgem quando se realiza uma análise detalhada
desses papéis, variando de acordo com o ramo de atividade da
empresa ou da maturidade do processo. Além disso, um aspecto
específico e muito importante do processo deve ser considerado: a
necessidade do feedback para os avaliados.
3.3 Feedback
Vídeo A palavra feedback, de origem inglesa, remonta
à Revolução Industrial e está relacionada a sistemas
mecânicos. A partir da década de 1950, ela passou a
ser utilizada no meio corporativo com o propósito
de fornecer às pessoas devolutivas a respeito do
seu desempenho profissional em determinados
processos ou atividades.Atualmente, o feedback é utilizado por
várias organizações como um importante instrumento de diálogo
entre avaliadores e avaliados para desenvolver talentos, solucionar
problemas e, sobretudo, subsidiar decisões de carreira e remuneração.
Não é demais afirmarmos que o feedback é um grande aliado de
gestores e organizações nos processos de avaliação de desempenho,
uma vez que os avaliados criam expectativas acerca da forma
como estão realizando o seu trabalho e das perspectivas futuras na
organização.
Além de suprir essas expectativas, a utilização de feedback tende a

contribuir para a permanente busca de aprimoramento da execução
das atividades, assim como para indicar possíveis correções quanto
a atitudes, comportamentos, procedimentos e práticas cotidianas,
tanto de gestores como da organização.
Segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017, p. 322), “normalmente,
a base [para o feedback] é um conjunto de fatos e dados sobre o
cumprimento de metas, comportamentos, compromissos […]
sempre olhando para o passado”. No entanto, esse processo vem
ganhando outros contornos, e não é incomum a existência de
organizações que focam nesse método para o desenvolvimento
futuro do profissional na empresa. O autor chama esse recurso de
feedforward (alimentação para o futuro), modificando, assim, o
nome feedback para diálogo de desenvolvimento.
Nessa perspectiva, o futuro será sempre o foco do diálogo, com
ênfase permanente nos desafios a serem enfrentados pelo avaliado e
nos projetos do seu futuro profissional. Para tanto, o gestor deve se
posicionar como um parceiro e facilitador do desenvolvimento dos
membros da equipe, tratando, nas discussões, além dos interesses
profissionais, os interesses pessoais do avaliado.
A preparação do diálogo deve envolver gestores e organização
– representada pela área de gestão de pessoas –, a fim de que se
construia uma visão sobre o futuro do colaborador, tanto na sua área
como na empresa.
Dessa forma, torna-se imprescindível listar os principais desafios
a serem enfrentados pela área para alcançar metas e objetivos
estipulados pela empresa. Com isso, o gestor pode refletir sobre os
pontos positivos do colaborador avaliado para verificar as maneiras
como ele pode enfrentar esses desafios, indicando oportunidades de
aprimoramento profissional.
O gestor deve, ainda, avaliar a possibilidade de parcerias internas

e externas visando auxiliar no desenvolvimento dos profissionais,
proporcionando condições para que eles alcancem seus objetivos,
alinhando-os aos objetivos da área e da organização.
No que se refere à gestão de pessoas, o processo organizacional
está passando por mudanças significativas que impõem a gestores
e empresas a necessidade de respostas rápidas diante de novos
cenários.
Nesse contexto, os tradicionais sistemas de avaliação da atuação
dos profissionais, com formulários e reuniões anuais ou semestrais,
passaram a dar sinais de esgotamento e deram lugar a uma nova
forma de pensar a Gestão do Desempenho, que privilegia o estímulo
e a motivação das pessoas, relacionando-os diretamente com o
recebimento de feedbacks, com foco no desenvolvimento futuro.
Para tanto, há a necessidade de que gestores e organizações
tenham clareza dos objetivos que querem atingir, para que possam
tomar decisões coerentes com relação ao tipo de avaliação a ser
utilizado e, consequentemente, escolher os instrumentos adequados
para a implementação do sistema de avaliação.

• MELLO, F. H. Como a Netflix faz avaliações de desempenho.
Qulture.Rocks, 2018. Disponível em: https://qulture.rocks/
blog/avaliacao-de-desempenho-netflix/. Acesso em: 10 set.
2019.
Você sabe como uma das maiores empresas de entretenimento
faz suas avaliações de desempenho? Esse curto artigo analisa
uma organização que vem chacoalhando práticas tradicionais
de recursos humanos e, consequentemente, o mercado de

entretenimento mundial: a Netflix, cuja cultura corporativa
é bastante admirada.
• BRAGA, B. M. Avaliação de desempenho: por que é tão

difícil? (Projeto de vida). GV-executivo, v. 12, n. 2, jul./dez.
2013. Disponível em: https://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/
artigos/gv_v12n2_741.pdf. Acesso em: 10 set. 2019.
Segundo Beatriz Maria Braga, muitas pessoas participam da
avaliação apenas para “cumprir tabela”, e o que poderia ser
uma oportunidade para trocar expectativas e ideias torna-se
um processo formal e burocrático. Nesse artigo, a professora
aborda de forma objetiva por que é tão difícil realizar a
avaliação de desempenho.
Atividades
1. Qual é a importância da definição do foco/tipo da avaliação
de desempenho para a realização adequada do processo?
2. Explique as principais diferenças existentes entre modelos

tradicionais e modelos participativos.
3. Por que algumas organizações preferem chamar o processo

de feedback de diálogo do desenvolvimento?
Referências
DUTRA, J. S. Avaliação de pessoas na empresa contemporânea. São Paulo:
Atlas, 2014.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas.
DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de pessoas: realidade

FERNANDES, B. H. R.; HIPÓLITO, J. A. M. Dimensões de avaliação de
pessoas e o conceito de competências. In: DUTRA, J. S. D; FLEURY, M. T.
L.; RUAS, R. (org.). Competências: conceitos, métodos e experiências. São
Paulo: Atlas, 2008.
HIPÓLITO, J. A. M.; REIS, G. G. Avaliação como instrumento de gestão.
In: FLEURY, M. T. L. (org.) As pessoas na organização. 16. ed. São Paulo:
Gente, 2002.
KENOBY. Nine box: como aplicar a metodologia nas empresas? 2018.
Disponível em: http://www.kenoby.com/blog/nine-box/. Acesso em: 10 set.
2019.
MARRAS, J. P.; LIMA, M. G.; TOSE, S. Avaliação de desempenho humano.
Rio de janeiro: Elsevier, 2012.
NASSIF, V. M. J. Dimensões importantes para a gestão do desempenho. In:
HANASHIRO, D.; TEIXEIRA, M. L.; ZACCARELLI, L. M. (org.). Gestão do
fator humano: uma visão baseada em stakeholders. 2. ed. São Paulo: Saraiva,
2008.
TREFF, M. Gestão de pessoas: olhar estratégico com foco em competências.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2016.
4
Treinamento e desenvolvimento
Em meados de 1990, alguns movimentos – como a reengenharia

de processos e os programas de qualidade com foco em ISO 9000 –
trouxeram mudanças à atividade de treinamento e desenvolvimento
(T&D) no Brasil. Contudo, foi somente a partir do século XXI que
essa passou a ser considerada uma atividade capaz de desenvolver
competências individuais, com a finalidade de tornar as organizações
mais competitivas.
Assim, neste capítulo, estudaremos a atividade de treinamento
e desenvolvimento como uma importante ferramenta de
desenvolvimento de competências individuais alinhada à estratégia
de negócios. Para tanto, discutiremos as etapas fundamentais da
elaboração de um programa consistente que permite aos gestores
vincular o desenvolvimento de pessoas aos objetivos organizacionais.
Além disso, veremos o que é uma avaliação de treinamento,
procedimento que se propõe a analisar/verificar se o processo
transcorreu conforme planejado. Por meio de quatro dimensões
(reação, aprendizagem, comportamento e resultados), essa avaliação
tenta aferir percepções e resultados atingidos, com o objetivo
de verificar a eficácia do processo realizado de acordo com o
levantamento de necessidades.
4.1 Diagnóstico de necessidades de

treinamento
Vídeo
O subsistema de gestão de pessoas, treinamento
e desenvolvimento tem se valorizado cada vez mais
diante da necessidade constante de aprimoramento
e aperfeiçoamento de novas competências. Cabe
notar que, durante boa parte do século XX, as empresas focaram essa
atividade essencialmente no desenvolvimento e no aprimoramento
da destreza operacional, fundamentada nos moldes taylorista-
-fordistas de produção e organização do trabalho.
Um primeiro passo para a mudança no enfoque dos programas
ocorreu com a popularização dos sistemas japoneses de produção,
de base toyotista1, somada à introdução dos conceitos de gestão da
qualidade total – TQM2, entre as décadas de 1980 e 1990. Nesse
período, muitas empresas ocidentais, incluindo as brasileiras,
passaram a utilizar a atividade de treinamento como ferramenta
de desenvolvimento de pessoas, com foco na formação de líderes e
nos desafios da introdução de novas tecnologias e das mudanças de
processos empresariais. Além disso, ela passou a ser utilizada como
instrumento de conscientização dos membros da organização.
Dessa forma, a partir da mudança de mentalidade, por meio da
qual a estratégia de negócios passou a ser considerada, a atividade
de T&D assumiu um caráter descentralizado – diminuindo a
responsabilidade da área de gestão de pessoas e permitindo a
participação direta e efetiva dos gestores de áreas – e foi além da
transmissão de informações e capacitação, antes focada apenas no
operacional. Com isso, percebeu-se a necessidade de a atividade ser
pensada como uma ferramenta estratégica, e não somente como uma
atividade burocrática da área de Recursos Humanos (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000).
1 Toyotismo é o nome dado ao modo de produção de acordo com a demanda,

visando à não acumulação de produtos e matérias-primas. Foi implantado na década
de 1950 pela empresa japonesa Toyota.
2 A sigla TQM significa, em inglês, Total Quality Management. No Brasil, o método foi
chamado de gestão da qualidade total.
Treinamento e desenvolvimento 83
Esse movimento mudou significativamente a finalidade da

maior parte dos programas de treinamento e desenvolvimento, que
anteriormente eram centrados apenas em transmitir informações
sobre a organização, suas políticas e diretrizes ou regras e
procedimentos, sua missão e visão organizacional, seus produtos/
serviços, seus clientes e concorrentes. Essas atividades de capacitação
passaram a ser utilizadas como ferramenta para mapear e desenvolver
competências críticas3 no ambiente organizacional, alinhada aos
objetivos organizacionais, aumentando a empregabilidade dos
profissionais – ou seja, melhorando a capacidade ou possibilidade
de se manterem empregáveis – e ampliando o escopo de atuação
deles na organização (CHIAVENATO, 2008).
Assim, o principal objetivo dos programas de treinamento
e desenvolvimento passou a ser a melhoria do desempenho
organizacional, isto é, tornar a empresa mais competitiva em
relação aos seus principais concorrentes. Dessa forma, é possível
focar no desenvolvimento/aprimoramento das competências
individuais, visto que quanto mais competentes forem as pessoas,
melhor desempenharão seus papéis/atividades, com foco no
desenvolvimento organizacional.
Embora existam nomenclaturas diferentes para denominá-las,
há uma certa concordância entre vários autores que abordam o
tema de que a atividade de T&D é composta por quatro etapas. São
elas: levantamento de necessidades, planejamento e programação,
execução e avaliação dos resultados, conforme mostra a Figura 1.
3 O relatório “Future of Jobs”, do World Economic Forum, elencou, por ordem de

relevância, as seguintes competências críticas para 2020: a resolução de problemas
complexos, o pensamento crítico, a criatividade, a gestão de pessoas, o trabalho em
equipe, a inteligência emocional, a tomada de decisão, a orientação para o cliente, a
negociação e a flexibilidade cognitiva.
Figura 1 - As etapas do T&D
1
Diagnóstico de
necessidades
Bildagentur Zoonar GmbH/Shutterstock

4 2
Avaliação dos Desenho do
resultados programa
3
Implementação do
programa
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2008, p. 365.
Apesar das variações de denominação, esses autores entendem

que os processos de T&D devem seguir o tradicional modelo PDCA:
Planejar, Executar, Verificar e Agir (no inglês, Plan, Do, Check
e Act). Além disso, concordam que esses programas devem estar
gradualmente mais alinhados às competências essenciais e à estra-
tégia de negócio (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008).
Como é possível notar que já foi muito comum desenhar/
implementar programas de T&D com base em “achismos” e/ou em
necessidades conjunturais, identificadas por gestores de áreas ou pela
área de Recursos Humanos, cabe destacar a importância da etapa de
diagnóstico de necessidades. Quando se fala em T&D, sobretudo
nos dias atuais, a precisão no diagnóstico das reais necessidades
de desenvolvimento torna-se essencial para que a empresa possa
responder às ameaças e oportunidades de seu ambiente de negócios.
Também chamada de levantamento de necessidades, essa
etapa, alinhada aos objetivos previstos no planejamento da área e,
sobretudo, à estratégia de negócios da organização, visa privilegiar
a função ou atividade desempenhada pelas pessoas, dessa forma,

a empresa deverá realizar, a partir desse diagnóstico, uma análise
das exigências atuais e futuras das funções e/ou atividades que
precisam ser desempenhadas com resultados superiores, bem como
considerar o perfil de cada pessoa que deverá realizá-las.
É válido destacar nesse contexto que o conceito de competência
está relacionado à efetivação e utilização do conhecimento, ou seja,
à habilidade/capacidade de aplicação desses aspectos às situações
de trabalho, com a finalidade de que sejam atingidos objetivos e
metas que agreguem valor econômico às empresas. Via de regra, isso
está implicitamente ligado ao conceito e aos princípios da educação
corporativa, a qual visa principalmente ao desenvolvimento
de competências identificadas como críticas e que possam ser
efetivamente utilizadas na situação de trabalho (TREFF, 2016).
Assim, é de fundamental importância o envolvimento dos
gestores no processo de T&D enquanto sistema de aprendizagem,
identificando as chamadas competências críticas organizacionais –
que sustentam a estratégia de negócios –, com foco em resultados,
além de disponibilizar os recursos necessários para propiciar o
ambiente adequado ao aprendizado.
Existem vários métodos de diagnóstico que podem ser utilizados
pelos gestores para levantar as necessidades de T&D, considerando as
competências necessárias para o melhor desempenho das atividades
na situação atual e/ou futura. Dentre os mais comuns, destacamos:
aplicação de questionários e/ou entrevistas com profissionais e
gestores, aplicação de testes e exames, pesquisa de clima, observação
in loco e, ainda, os resultados da avaliação de desempenho. In loco: em
latim, significa
Segundo Chiavenato (2008), os indicadores de necessidades de “no local” e,
nesse contexto,
T&D são apresentados, de forma geral, como a priori e a posteriori, no local de
sendo possível, a partir dessa definição, escolher o método mais trabalho.
adequado para ser aplicado.

Para o autor, os indicadores de necessidades a priori

dizem respeito a exigências futuras, ou seja, competências que
possivelmente deverão compor o repertório dos profissionais para
atender a demandas que podem surgir em virtude, por exemplo, de:
a. expansão da empresa;
b. redução do quadro de colaboradores;
c. mudança de processos;
d. novas tecnologias;
e. novos produtos.
Os indicadores de necessidades a posteriori, por sua vez,

referem-se a demandas geradas em virtude de eventos já ocorridos
e que, de alguma forma, apresentaram problemas ou disfunções
organizacionais que merecem atenção – dentre os quais, Treff (2016)
destaca:
a. baixa produtividade;
b. problemas frequentes;
c. comunicação deficiente;
d. elevado número de acidentes;
e. mau aproveitamento do espaço;
f. inter-relacionamento pessoal;
g. reclamações de clientes.
Para que a empresa estruture/desenhe programas orientados

a eliminar ou minimizar lacunas de competências existentes ou
mesmo situações de retreinamento, é importante que ela faça o
levantamento de necessidades de treinamento (LNT).
O LNT ocorre em dois cenários distintos. O primeiro é o reativo,
buscando uma solução imediata e focando na resolução de problemas
quando há situações desfavoráveis na organização. O segundo é o
prospectivo e utilizado com base em demandas futuras, ou seja, visa

ao cumprimento de metas, focando a capacitação profissional de
novos colaboradores e preparando-os para as mudanças da empresa
(MARRAS, 2011).
Independentemente de ser a priori ou a posteriori, reativo ou
prospectivo, Chiavenato (2008, p. 375) sugere que “o levantamento
de necessidades de treinamento deve ser feito em quatro níveis de
análise”. Os níveis de análise explorados pelo autor são:
Análise organizacional – a partir do diagnóstico de toda a
organização, para verificar os aspectos da missão, da visão e
dos objetivos estratégicos que o treinamento deve atender.
Análise dos recursos humanos – a partir do perfil das
pessoas, determinar quais os comportamentos, as atitudes,
os conhecimentos e as competências necessários para que
as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos
estratégicos da organização.
Análise da estrutura de cargos – a partir do exame dos
requisitos e especificações dos cargos que são as habilidades,
destrezas e competências que as pessoas deverão desenvolver
para desempenhar adequadamente os cargos.
Análise do treinamento – a partir dos objetivos e metas
que deverão ser utilizados como critérios para avaliação
da eficiência e eficácia do programa de treinamento.
(CHIAVENATO, 2008, p. 374)
Alinhando-se à proposta dos níveis de análise, Dutra (2017,

p. 164) entende que o levantamento de necessidades de T&D
deve focar “as entregas esperadas das pessoas que asseguram a
continuidade e o crescimento da organização”. Nesse contexto, o
autor sugere que a identificação das competências que sustentam
essas entregas pode ser realizada por meio de três processos:
• Competências organizacionais ou do negócio – a partir
da definição dos aspectos diferenciais e dos pontos fortes
da organização ou do negócio, é possível caracterizar as
competências. Dutra, Dutra e Dutra (2017, p. 164) entendem

que “se um dos aspectos que diferenciam a empresa é sua
excelência, é natural que entregas relativas à manutenção
dessa excelência sejam fundamentais”. Assim, as competências
essenciais seriam: geração e disseminação de conhecimentos,
trabalhos em parceria ou em equipe.
• Processos críticos para a organização ou negócio – a
definição desses processos ajuda na identificação de
competências para a manutenção ou desenvolvimento desses
procedimentos. Na visão de Dutra, Dutra e Dutra (2017,
p. 164), “caso [a organização] tenha como processo crítico
a manufatura ou supply chain, pode-se identificar como
competências essenciais a análise e solução de problemas,
liderança e trabalho em equipe ou orientação estratégica”.
• Grupos profissionais ou carreiras profissionais – uma
maneira comum de identificar competências é definir diferentes
grupos profissionais necessários para a organização ou negócio
e descrever o processo de crescimento profissional de cada
um deles. Para Dutra, Dutra e Dutra (2017, p. 164), “pode-
se considerar em uma determinada organização a existência
dos seguintes grupos profissionais ou carreiras profissionais:
gerencial, tecnológico, comercial e administrativo-
-financeiro”, sendo que cada um desses grupos ou carreiras
tem a necessidade de desenvolver diferentes competências
alinhadas às demandas específicas.
Levantadas as necessidades por meio dos níveis de análise e

identificadas as competências necessárias para sustentar as entregas
esperadas, tudo está pronto para iniciar o desenho do processo de
T&D que será implementado.
4.2 O processo de desenvolvimento de

pessoas
Vídeo Realizado o levantamento de necessidades,
que indica possíveis ações de desenvolvimento,
deve-se iniciar o desenho de um programa de
T&D (etapa 2 da Figura 1) a fim de que sejam
atendidas as demandas a priori e/ou a posteriori de
desenvolvimento/aprimoramento de competências
individuais. Aqui, consideramos importante responder às perguntas
propostas por Chiavenato (2008, p. 399), conforme Figura 2 a seguir.
Figura 2 – Perguntas a serem respondidas no processo de T&D
Para quê? Objetivos
Quem? Treinandos
Como? Estratégias/Métodos
?
O quê? Conteúdo
Por quem? Instrutores/Consultores
Onde? Local
Quando? Período/Horário
Quanto? Carga horária
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2008, p. 399.

Assim, tendo como base as respostas das questões propostas,

definimos os objetivos (gerais e específicos) a serem atingidos
pelo programa e o público-alvo que necessita de treinamento/
desenvolvimento. Ademais, poderemos, a partir dessas definições,
escolher mais assertivamente as estratégias e os métodos – exposição,
palestra, demonstração, estudo de caso, simulação, entre outros – a
serem utilizados na execução do conteúdo proposto, o qual deve
estar em conformidade com os objetivos gerais e específicos.
De acordo com essas definições, serão apontados os instrutores
(internos ou externos) ou consultores que desenvolverão
determinados conteúdos, utilizando certas estratégias, as quais
estabelecerão a necessidade de recursos – financeiros, físicos,
tecnológicos, instrucionais etc.
Muito importante, também, é a definição do local, pois,
conforme o conteúdo e os objetivos, pode ser necessário realizar
o programa fora do ambiente corporativo (em hotéis e/ou salas de
conferência). Dependendo do tamanho da empresa e dos recursos
disponíveis, esse programa pode ser feito in company, ou seja,
utilizando as instalações da própria organização. Além disso, de
acordo com a necessidade da empresa e com o conteúdo proposto,
será definido o período de realização e a carga horária necessária
para a implementação do programa (etapa 3 da Figura 1).
Embora essa sistematização seja considerada essencial, é muito
importante analisar as especificidades de contexto – estrutura,
cultura organizacional, valores, segmento, nível de formação dos
profissionais – para o sucesso do programa, o qual pode implicar
diferentes necessidades e metodologias e, invariavelmente,
resultados distintos.
Portanto, conforme alertam alguns autores, os programas
de T&D devem ser desenhados considerando-se o contexto da
empresa e evitando os “pacotes prontos” propostos por empresas
de consultorias ou adotados em outras organizações com realidades

diversas. Por isso, é fundamental seguir cuidadosamente os passos
determinados na etapa de diagnóstico, sem perder de vista os
objetivos organizacionais.
4.3 Avaliação de treinamento

Vídeo A última das quatro etapas do processo
de T&D é a avaliação de treinamento, na qual
deve-se confrontar as mudanças obtidas com
as expectativas, conforme o que foi definido nos
objetivos. A avaliação de treinamento deve ser
elaborada em conjunto com os gestores de área,
pois são eles que devem informar quais são as principais mudanças
esperadas no que diz respeito a comportamento ou desempenho.
Kirkpatrick, citado por Eboli (2002, p. 211), sugere que essa avaliação
seja realizada em quatro níveis:
1. Avaliação de reação – monitoramento da percepção/
opinião dos treinandos por meio de formulário específico e/
ou entrevista de reação sobre os mais variados aspectos do
programa: conteúdo, instrutor, didática, estratégias de ensino,
aproveitamento, material utilizado, recursos utilizados, entre
outros. Um dos principais objetivos desse tipo de avaliação
é o aperfeiçoamento dos próximos programas com base em
apontamentos, sejam eles positivos ou negativos.
2. Aprendizagem – verificação, por meio de testes de
conhecimento e/ou entrevistas, do aprendizado após a
realização do programa. É importante para mensurar o
quanto as pessoas envolvidas nas atividades absorveram dos
conteúdos desenvolvidos e para verificar o grau de utilização
do conhecimento adquirido.
3. Comportamento – acompanhamento das habilidades

e atitudes adquiridas pelo treinando em suas atividades
cotidianas, a partir da análise do nível de mudanças do
comportamento geradas a partir da participação no programa.
Usualmente, utilizam-se metodologias para avaliar o grau de
transferência da aprendizagem: análise do trabalho por meio
de um checklist de comportamentos; análise do desempenho
nas atividades com o uso de indicadores de produtividade;
pesquisas ou questionários aplicados aos treinandos, aos
superiores imediatos e até mesmo aos subordinados, pares de
trabalho e, às vezes, aos clientes e fornecedores.
4. Avaliação do resultado – criação e monitoramento de
indicadores de desempenho individual e organizacional, para
verificar a relação entre o conhecimento adquirido, o valor
agregado e os custos do programa. Nesse nível, é importante
estabelecer uma relação entre o investimento realizado, visto
que o custo de um programa de desenvolvimento envolve
custos diversos e o retorno do investimento (ROI)4, que
pode ser mensurado a partir do quociente da divisão dos
benefícios líquidos auferidos do programa pelos custos totais
do programa, multiplicado por 100.
Por meio da avaliação nos mais diferentes níveis, a organização
consegue mapear o que de fato é valorizado e se o que está sendo
investido para que as pessoas aprimorem seus resultados e se tornem
profissionais de alta performance está tendo o retorno esperado.
Por isso, é fundamental utilizar o modelo de avaliação Kirkpatrick,
no qual cada nível é essencial e possui ferramentas adequadas para
responder aos respectivos questionamentos, conforme mostra o
Quadro 1.
4 ROI é a sigla inglesa para Return on Investiment: relação entre lucro gerado e
montante do investimento realizado.
Quadro 1 – Os quatro níveis de avaliação do treinamento – Donald

Kirkpatrick
Nível Aspecto Natureza Questão Instrumento
Quanto os partici-
1 Reação Gostaram? pantes gostaram Formulários
do curso?
Quanto eles apren- Testes, exames

2 Aprendizado Aprenderam?
deram? e simulações
Quanto estão
Comporta- Estão Mensuração do
3 aplicando no
mento utilizando? desempenho
trabalho?
Qual o retorno do
Análise custo/
4 Resultados Estão pagando? treinamento sobre
benefício
o investimento?
Fonte: Adaptado de Éboli, 2002, p. 211.
No caso da avaliação de reação, que, em geral, é aplicada logo

após o término do programa, é relevante monitorar alguns aspectos
a fim de que sejam realizadas melhorias. São eles:
• conteúdos (complexidade, quantidade, pertinência,
prerrequisitos etc.);
• metodologia (adequação, recursos didáticos, materiais de
apoio etc.);
• ambiência (local, iluminação, infraestrutura, equipamentos
etc.);
• docentes (domínios técnico e didático, comunicação, relações
etc.);
• carga horária (adequação, utilização, disposição etc.);
• avaliação geral (programa, expectativas, contribuições etc.).
Na avaliação de aprendizagem, privilegia-se a mensuração

das competências adquiridas/absorvidas pelo treinando, visto que,
muitas vezes, isso permite aos gestores vincular indicadores de
desempenho individual e organizacional a sofisticados sistemas de
monitoramento, os quais permitem à organização tomar decisões

mais acertadas, com base em dados fidedignos, e configuram-
-se como excelente ferramenta de avaliação da aprendizagem dos
envolvidos.
A avaliação de comportamento objetiva verificar a mudança
do comportamento do participante nas atividades do dia a dia. Por
isso, é comum que os gestores apenas observem se houve ou não
alguma melhoria após a realização do treinamento. No entanto,
com a sofisticação dos sistemas de controle de atividades, algumas
empresas passaram a desenvolver formulários (Figura 3) que
permitem orientar a tomada de decisão sobre o desenvolvimento
na carreira, visto que o que se deseja efetivamente medir são as
contribuições que o programa gerou para as pessoas e, sobretudo,
para a organização (BORGES-ANDRADE, 2002).
Figura 3 – Avaliação de comportamento no cargo
FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE EFICÁCIA
PROGRAMA: PARTICIPANTE: UNIDADE: PERÍODO:

GESTÃO DE PROCESSOS “FULANO DE TAL” ADMINISTRATIVA MAR A ABR
ITENS ASPECTOS AVALIADOS SIM NÃO
1 De um modo geral, houve melhoria nas atividades executadas?
2 O colaborador está mais motivado no desempenho de suas funções?
Implementou algum princípio do treinamento realizado na unidade

3
administrativa?
Houve proatividade em relação a sugestões de melhoria nos proces-

4
sos da área?
Houve maior comprometimento nas ações desenvolvidas pelo cola-

5
borador?
Quais as melhorias identificadas após a realização do evento (treinamento)?
Quais treinamentos adicionais seriam necessários para melhorar o desempenho do colaborador?
Visto do DDO Visto do superior imediato
Prazo: Devolução:
Fonte: Adaptado de Treff, 2016.

Na avaliação de resultados, o importante é considerar que todo

programa de T&D envolve custos diretos e indiretos (Figura 4).
Nesse sentido, essa avaliação deve ter a intenção de medir, por meio
de instrumentos confiáveis de monitoramento, os resultados do
programa, confrontando o resultado esperado com o retorno do
investimento, em termos de agregação de valor.
Figura 4 – Exemplos de custos de T&D
PESSOAS MATERIAIS DIVERSOS

Salários Didáticos Transportes
Ajuda de custo Equipamentos Aluguéis/diárias
Gratificações Material de escritório Consultorias
Horas extras Alimentação
Apoio Impostos/taxas
As organizações, ao investirem tempo e recursos em programas

de treinamento, esperam obter resultados que possam ser percebidos
por meio de indicadores de desempenho, tais como:
a. redução de custos;
b. aumento de vendas;
Turn over:
c. redução de turn over; rotatividade de
pessoal
d. melhoria da qualidade;
e. aumento de market share; Maket share:
grau de
f. melhoria da motivação interna. participação de
uma empresa
Apesar de grande parte dos teóricos de gestão de pessoas no mercado
em termos
atribuírem significativa importância à etapa de avaliação de de venda de
determinado
treinamento, na prática a realidade é outra, pois, segundo a pesquisa
produto.
MOT/ABTD-2017 (INTEGRAÇÃO, 2018), em média, 79% das
empresas aplicam avaliação de reação; 28% aplicam avaliação de
aprendizagem; 12% aplicam avaliação de comportamento; e apenas
5% chegam a realizar avaliação de resultados.
Portanto, embora tenha havido certa evolução nos percentuais de

envolvimento da gestão nas avaliações de treinamento, percebemos
que ainda há muito para evoluir a fim de aprimorar a implementação
de ações de aprendizagem nas organizações.
Nos últimos anos, a intensificação da competição entre grandes
players5 aumentou a necessidade de as organizações aprenderem a
se transformar para atuar em um novo mundo dos negócios. Para
que possam aprender e evoluir, as empresas necessitam vincular
suas ações ao aprendizado e ao consequente desenvolvimento
das pessoas. Esse processo é possibilitado por programas de T&D
estruturados com base em diagnósticos de necessidades a priori e/ou
a posteriori, visando aumentar a capacidade das pessoas de agregar
valor ao negócio e tornando-as mais competentes para realizarem as
entregas esperadas.
Essa estruturação, além de se basear em análises de necessidades
alinhadas aos objetivos a serem atingidos, deve considerar
orçamento, temas a serem desenvolvidos, estratégias de ensino
desses conteúdos e, sobretudo, sistemas de avaliação de T&D que
forneçam dados que permitam mensurar a efetividade das ações de
desenvolvimento.

• EBOLI, M. Educação corporativa no Brasil: da prática à teoria.
In: ENCONTRO ANPAD, 2004, Curitiba. Disponível em:
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/enanpad2004-grt-1816.
pdf. Acesso em: 20 set. 2019.
5 Nesse contexto, refere-se a empresas com grande capacidade competitiva.

Embora o tema educação corporativa seja considerado

relativamente novo no Brasil, há várias reflexões e discussões
acerca de sua importância para o mundo corporativo. Nesse
artigo, a principal referência no tema no país faz algumas
considerações que nos permitem refletir sobre a evolução
e, sobretudo, a importância da educação corporativa como
uma atividade que desenvolve competências individuais e
organizacionais, alinhadas às estratégias de negócios a partir
das experiências de sucesso.
• OROFINA, M. A. 7 filmes e séries na Netflix para utilizar em

treinamentos de liderança. Mundo RH, 2018. Disponível em:
https://www.mundorh.com.br/7-filmes-e-series-na-netflix-
para-utilizar-em-treinamentos-de-lideranca/. Acesso em: 20
set. 2019.
Segundo a autora desse artigo, a utilização de filmes e séries
da Netflix em programas de treinamentos pode ser uma
excelente alternativa para reforçar mensagens, seja sobre
conteúdos ou valores da empresa, e tornar o processo de
aprendizagem mais interessante e motivador.
Atividades
1. Discorra sobre a importância do levantamento de
necessidades a priori como importante ferramenta para
subsidiar programas de treinamento e desenvolvimento,
alinhados à estratégia de negócios das empresas.
2. Você é gestor de uma grande empresa e está preocupado em

avaliar corretamente o seu pessoal, pois tem consciência das
dificuldades desse processo. Considerando essa situação, cite
as quatro dimensões da avaliação de treinamento e justifique
a importância delas para o processo.
3. A avaliação de reação visa ao monitoramento da percepção/

opinião dos treinandos sobre os mais variados aspectos do
programa: conteúdo, instrutor, didática, estratégias de ensino,
aproveitamento, material utilizado, recursos utilizados, entre
outros. Qual é a principal finalidade desse tipo de avaliação
dos programas de treinamento e desenvolvimento?
Referências
BORGES-ANDRADE, J. E. Desenvolvimento de medidas em avaliação de
treinamento. Estudos de Psicologia, v. 7, n. esp., p. 31-43, 2002.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2008.
DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de pessoas: realidade

EBOLI, M. O desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa. In:

FLEURY, M. T. L. et al. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
HANASHIRO, D.; TEIXEIRA, M. L.; ZACCARELLI, L. M. (org.). Gestão do

fator humano: uma visão baseada em stakeholders. 2. ed. São Paulo: Saraiva,
2008.
INTEGRAÇÃO. O panorama do treinamento no Brasil: fatos,

indicadores, tendências e análises, 12. ed. 2018. Disponível em: https://
www.integracao.com.br/pesquisa-panorama-do-treinamento-no-
brasil-2017.pdf. Acesso em: 20 set. 2019.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos. São Paulo: Saraiva, 2011.
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos.

TREFF, M. Gestão de pessoas: olhar estratégico com foco em competências.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2016.
5
O futuro da gestão de pessoas
O futuro da gestão de pessoas está intimamente ligado ao do

trabalho, visto que as organizações gerenciam as pessoas nesse
ambiente. Por isso, neste capítulo, discorreremos sobre os principais
desafios da gestão de pessoas, considerando os cenários do mundo
do trabalho e as tendências que implicarão significativas mudanças
nas corporações, sobretudo nas formas de organização do trabalho
– o que exigirá um repensar da cultura organizacional.
Uma das principais mudanças que tendem a revolucionar a
gestão de pessoas está relacionada à utilização de ferramentas de
análise de dados, com algoritmos parametrizados para mapear,
selecionar, avaliar e controlar pessoas, como a people analytics.
5.1 O novo mundo do trabalho e os desafios

da gestão de pessoas
Vídeo Já é sabido que as transformações tecnológicas
vêm exercendo significativa influência sobre os
processos empresariais, tornando imperativas as
mudanças nos modelos de negócio e impactando
sobremaneira o trabalho e a vida das pessoas.
Estudos de renomadas consultorias de gestão, como Accenture,
Robert Half e Michael Page1, vêm revelando, por meio de análises de
1 Você pode saber mais em:

ACCENTURE. Disponível em: https://www.accenture.com/_acnmedia/pdf-75/accenture-
america-latina-competencias-para-o-trabalho.pdf. Acesso em: 1 out. 2019.
ROBERT HALF. Disponível em: https://www.roberthalf.com.br/central-do-conhecimento/
gestao-e-lideranca/futuro-do-trabalho. Acesso em: 1 out. 2019.
MICHAEL PAGE. Disponível em: https://www.michaelpage.com.br/central-de-
conte%C3%BAdo/fw-o-trabalho-do-futuro. Acesso em: 1 out. 2019.
dados, quais são as novas tendências que transformarão o mundo

do trabalho e exercerão significativo impacto sobre as organizações,
que terão de buscar alternativas para se adaptar aos novos contextos.
Apesar dos diferentes enfoques, essas pesquisas, grosso modo,
valem-se de evidências para projetar o futuro do trabalho, com base
na discussão de temas como: emprego e empregabilidade, avanços
tecnológicos e automação, mudanças demográficas e diferentes
gerações, carreiras e competências, entre outros.
É importante ressaltar que todos esses temas, de uma forma
ou de outra, impactarão as organizações e, sobretudo, a gestão
de pessoas, que precisará considerar a relação existente entre a
dimensão humana envolvida nos processos organizacionais e nos
da área, tais como: atração, movimentação, desenvolvimento e
valorização de talentos.
Além disso, ainda considerando essas tendências a respeito
do futuro do trabalho, podemos inferir que haverá um aumento
da complexidade nas relações entre organizações e trabalhadores,
em virtude das transformações das expectativas e necessidades de
ambos e, sobretudo, do aumento das exigências, o qual, na visão de
Dutra (2015, p. 384), “não será somente em termos de qualificação
e/ou formação das pessoas, mas também da sua capacidade de
resposta para as necessidades da organização e/ou do negócio”.
Nesse sentido, um estudo elaborado em conjunto entre a PwC e
EAESP-FGV (2014), também sobre o futuro do trabalho, analisou
os principais impactos e desafios para gestores e organizações
no Brasil. Nesse estudo, os pesquisadores ouviram 113 empresas
de diferentes segmentos – sendo a maioria de grande porte, com
faturamento superior a R$ 500 milhões – a respeito das principais
tendências e dos respectivos impactos nas relações de trabalho,
no perfil do trabalhador, no conteúdo do próprio trabalho e no
negócio de uma forma geral.
O futuro da gestão de pessoas 101
Os resultados revelaram, sumariamente, que o ambiente de

negócios está passando por profundas transformações, as quais
criam novas maneiras de realizar o trabalho, alteram o perfil
exigido dos profissionais e também as relações entre colaboradores
e organizações.
Segundo os pesquisadores, “para compreender como o
trabalho deverá evoluir e de que forma essa evolução afetará as
organizações, [foi perguntado] aos participantes da pesquisa quais
megatendências terão maior impacto nas transformações dos seus
negócios nos próximos anos” (PWC/EAESP-FGV, 2014, p. 7).
Assim, com base em um modelo de pesquisa (Figura 1), o qual
considera cinco megatendências e tem o futuro do trabalho como
questão central, os pesquisadores analisaram como esse conjunto de
mudanças impacta e gera desafios de adaptação para organizações,
trabalhadores e sociedade.
Figura 1 – Modelo de pesquisa
Megatendências Contexto organizacional Resultados
Avanços tecnológicos
Indivíduo
Características
do trabalho
Mudanças demográficas
Escassez de recursos Organização

Modelo de Perfil dos
organização e profissionais
Urbanização gestão
Preocupação com Sociedade

qualidade de vida
Desafios, barreiras e viabilizadores
Fonte: Adaptada de PwC/EAESP-FGV, 2014, p. 4.

Assim, é importante analisar cada uma das megatendências e

seus principais impactos e desafios para a gestão de pessoas.
A primeira megatendência, avanços tecnológicos, tem se
apresentado como uma das mais impactantes e desafiadoras para
profissionais e organizações, dada a velocidade das mudanças
envolvidas. Claro que precisamos relativizar um pouco essa
discussão, pois, quando falamos de futuro da tecnologia,
surgem tendências das mais variadas, desde turismo espacial e
carros autônomos até o surgimento de androides humanizados
substituindo trabalhadores.
Avanços nas tecnologias de comunicação e informação –
como fibras óticas, mídias sociais, redes colaborativas, comércio
eletrônico, big data 2 e dispositivos móveis – têm impactado
significativamente as relações sociais e, consequentemente, as
de trabalho, pois tem-se difundido um fenômeno chamado
virtualização do fazer. Em outras palavras, isso significa realizar
a distância o que até então era feito presencialmente, como tarefas
e atividades via teletrabalho, compras por meio de e-commerce,
encontros de amigos ou relacionamentos amorosos via mídias
sociais, reuniões por videoconferência ou conference call.
As vantagens dessas realizações virtuais são claras, pois, por meio
delas, conseguimos agilizar processos organizacionais, compras,
contatos etc. Contudo, estamos tornando nossas relações sociais mais
líquidas3 e, consequentemente, as de trabalho menos duradouras.
Além disso, os desafios para a gestão de pessoas são os mais
diversos, pois obrigam os gestores da área a repensarem os modelos
vigentes, tornando-os mais flexíveis e considerando modalidades
2 Big data: expressão em tecnologia da informação (TI) que trata de grandes

conjuntos de dados que precisam ser processados e armazenados.
3 Alusão à expressão modernidade líquida, do sociólogo polonês Zygmunt Bauman.
como home office, coworking4, jornada flexível, remuneração

variável, além da introdução de ferramentas de people analytics
(as quais estudaremos detalhadamente adiante) para atrair,
selecionar e avaliar pessoas.
A segunda megatendência, mudanças demográficas, tem
ganhado maior notoriedade quanto à questão previdenciária,
devido ao envelhecimento da população nos grandes centros
urbanos, somado à queda na taxa de natalidade. No entanto, há
uma grande preocupação com essa megatendência no mundo
corporativo porque, segundo o estudo da PwC/EAESP-FGV (2014,
p. 9), “embora a geração do milênio ou geração Y represente cerca
de 40% da força de trabalho em 2040, mais da metade da força de
trabalho deverá passar dos 45 anos”.
Um dos principais desafios da gestão de pessoas será, cada vez
mais, lidar com as diferentes expectativas e valores, relacionados
ao trabalho, das várias gerações. Outro desafio diz respeito ao
gerenciamento da sucessão de cargos, considerando que os mais
jovens almejam alcançar posições que momentaneamente estão
ocupadas por membros de gerações mais velhas que, muitas
vezes, continuam imprescindíveis para as organizações, tornando
as possibilidades de ascensão profissional estagnadas. Assim,
as organizações ficam no impasse de manter os mais experientes
(competentes) e imprescindíveis ou atrair e reter jovens talentos com
potencial para ocupar posições consideradas críticas para o negócio.
Além disso, outra mudança demográfica que desafia a gestão
de pessoas está relacionada à crescente ocupação das mulheres no
mundo dos negócios, visto que, além do aumento da participação
da força de trabalho feminina, elas são maioria no ensino superior
e, cada vez mais, ocupam espaços tradicionalmente dominados
por homens. Cabe ressaltar ainda os desafios impostos à gestão de
4 Coworking: nova forma de pensar o ambiente de trabalho, onde diariamente várias

pessoas, com diferentes perfis e objetivos, podem compartilhar o mesmo espaço.
pessoas acerca de uma nova realidade que envolve as chamadas

minorias sociais, como os negros, pardos e LGBTQIAP+5. Essa
mudança, certamente, trará impactos na maneira como as
organizações são administradas.
A megatendência escassez de recursos, embora desafie a
sociedade como um todo, sobretudo as autoridades, tem elevado a
preocupação das organizações e dos profissionais, pois, de alguma
forma, passou a impactar as relações de trabalho, seja no julgamento
que as pessoas fazem das organizações (imagem), seja nas atitudes que
elas demonstram ou assumem e que passaram a ser importantes
para a sua empregabilidade.
Outra megatendência que traz muitos desafios aos governantes,
embora impacte significativamente a sociedade e, como consequência,
os indivíduos, é a urbanização. Isso porque, com o surgimento das
chamadas megacidades, questões como infraestrutura e saneamento
básico, mobilidade urbana, moradia, qualidade de vida, acesso à
educação, entre outras, tornaram-se megaproblemas para gestores
públicos.
Para as organizações, os impactos são os mais variados e vão
desde falta de mão de obra qualificada, em virtude de problemas
absenteísmo:
estruturais da educação no Brasil, até prejuízos com absenteísmo
ausente ou
afastado. É e rotatividade, causados por dificuldades de mobilidade no trajeto
entendido nas
casa-empresa. Entre outros desafios, também estão treinamento e
organizações
como faltas educação da força de trabalho; transporte e refeição subsidiados;
e/ou atrasos.
horário flexível; opções de teletrabalho, home office e programas de
qualidade de vida no trabalho. Esse último item, aliás, relaciona-se
à quinta megatendência, preocupação com a qualidade de vida, a
qual também apresenta inúmeros desafios.
Com relação à megatendência sobre qualidade de vida, pesquisas
têm revelado que as pessoas, incluindo das novas gerações,
5 Lésbicas, gays, bissexuais, trans, queers, intersexos, assexuados, poli/pan +.

gradativamente vêm alcançando melhores índices de expectativa de

vida ao longo dos tempos. Esses índices estão relacionados ao aumento
da conscientização acerca da importância de ter uma vida mais
saudável e longeva. Com isso, um número cada vez maior de pessoas
tem buscado alternativas, como a prática de exercícios físicos e hábitos
alimentares mais saudáveis, com redução do teor de gordura e açúcar,
a fim de evitar graves doenças.
Apesar de muitos indivíduos terem adquirido o hábito do
fast food – aumentando a atenção com a obesidade, que cresceu
acentuadamente nos últimos anos –, houve avanços significativos
no que tange à preocupação das pessoas e das organizações com a
melhoria da qualidade de vida.
No entanto, ao mesmo tempo que a conscientização das pessoas
com relação à qualidade de vida tem impactado positivamente as
empresas – com redução de índices de absenteísmo e rotatividade
e diminuição do número de afastamentos, somados a aumentos
de produtividade –, há o desafio do aumento da sinistralidade dos
planos de saúde, visto que, para se prevenir, as pessoas têm utilizado
mais os benefícios concedidos pelas empresas. Por outro lado, com
mais qualidade de vida, os profissionais tendem a permanecer mais
tempo em atividade, surgindo assim outros desafios à gestão de
carreira. Isso porque o profissional com cargo superior ocupa por
mais tempo essa posição, diminuindo as chances de promoção e
ascensão profissional daqueles que ocupam posições inferiores.
Outra importante análise da pesquisa da PwC e EAESP-
-FGV (2014) está relacionada aos componentes do contexto
organizacional: características do trabalho, perfil do trabalhador
e modelo de organização e gestão, pois o estreito vínculo entre as
megatendências e as mudanças organizacionais tende a afetar as
formas de organizar o trabalho, as competências para executá-lo e,
sobretudo, a forma de geri-lo, foco central deste livro.
Importante destacar que, sob a influência das novas tecnologias,

o trabalho tende a ser mais fluido e complexo, em virtude das
demandas cognitivas que requerem um conjunto de competências
que permitam ao trabalhador desempenhar suas atividades/funções
e atingir o nível desejado pelas organizações.
Além disso, esse trabalho, que é cada vez mais autônomo e
interligado, torna-se invisível ou imaterial e será tangível somente
em situações específicas, como em uma planilha, um relatório
e/ou uma apresentação. Do contrário, todo o esforço empregado
para realizá-lo passará despercebido, pois onde e como foi realizado
não foi visto. Assim, a incerteza e a invisibilidade ampliarão a natureza
abstrata do trabalho, o que engendrará novos papéis e relacionamentos.
Com isso, o contexto de trabalho passa a exigir um maior nível
de complexidade das competências, em detrimento de habilidades
ou qualificações convencionais, operacionais e rotineiras. Ao
exigir novas competências, o trabalho cognitivo demandará
colaboradores com um perfil diferenciado para lidar com novas
ferramentas, combinadas com novas tecnologias da informação e
da comunicação, com sensibilidade para interpretar e responder
as mensagens emocionais e adaptável às incertezas dos contextos
organizacionais e de trabalho (HOWARD, 1995).
Portanto, todas as mudanças relacionadas, de uma forma ou
de outra, às megatendências, seus impactos e desafios implicarão
necessariamente uma nova maneira de pensar e agir nas (e com as)
organizações. Antigas convenções/modelos mentais referentes às
formas de organização do trabalho, e sobretudo ao gerenciamento
de pessoas, deverão passar por mudanças radicais, fundamentadas
em reflexões acerca dos possíveis cenários que se apresentarão.
Um dos principais alicerces para o alcance de um repensar dos
padrões adotados deverá ser a cultura organizacional, por meio
da qual as organizações poderão promover adaptações e ajustes

alinhados aos valores corporativos, considerando experiências
partilhadas. Estas, por sua vez, implicarão pressões sobre a forma
de pensar os parâmetros para estabelecer a movimentação, o
desenvolvimento e a valorização das pessoas na empresa (DUTRA,
2015).
5.2 Cultura organizacional

Vídeo Embora seja comum associar as discussões
de cultura organizacional às definições da
antropologia – que considera cultura um conjunto
de valores, hábitos, crenças, ritos, rituais, histórias,
entre outros –, é muito importante citar que trata-
se de uma construção coletiva, formada por um
sistema de significados compartilhados, que estabelece os limites e
regula as relações, por meio de padrões institucionalizados e aceitos
pela maioria.
Daí a importância, nesta parte do capítulo, de relacionarmos
cultura organizacional às megatendências e às consequentes
mudanças do contexto corporativo, pois a aceitação e a adaptação
das pessoas, dos gestores e das organizações aos desafios impostos
dependerão, em grande medida, da revisão ou de repensar os
padrões e limites estabelecidos. Isso porque as modificações que
ocorrem na cultura organizacional tendem a ser lentas, pois é
comum que haja, invariavelmente, uma tentativa de se perpetuar os
sistemas de valores e crenças aceitos pela maioria dos membros de
uma organização, onde se identifica o established6.
6 O termo inglês establishment refere-se à ordem ideológica, econômica e política

que constitui uma organização e que, portanto, pode controlar, segundo suas próprias
concepções. No texto, o termo established significa, portanto, o que está (ou foi)
estabelecido.
Para reforçar conceitualmente a relação mencionada entre o

contexto organizacional, utilizamos Dias (2013, p. 90), que entende que
a cultura organizacional pode ser entendida de dois modos
principais. Em primeiro lugar como instrumento de poder
e em segundo lugar como um conjunto de representações
imaginárias, que são construídas nas relações sociais
cotidianas nas organizações e que se expressam em termos
e valores, normas, significados e interpretações, visando um
sentido de direção e unidade, tornando a organização fonte
de identidade e de reconhecimento para seus membros.
Na mesma linha, Schein (2010, p. 12) define cultura organizacional

como
um conjunto de pressupostos básicos que um grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com
os problemas de adaptação externa e integração interna e
que funcionaram bem o suficiente para serem considerados
válidos e ensinados a novos membros como a maneira
correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses
problemas.
Ambos os autores, ao discutirem cultura organizacional, abordam

questões como compartilhamento e transmissão de valores, integração e
identidade, o que reforça a ideia de aceitação e unidade.
Ainda para Schein (2010, p. 12, grifo nosso), podemos associar
várias categorias ao conceito de cultura, tais como:
• Regularidades comportamentais observadas quando
pessoas estão interagindo – a linguagem que utilizam,
os costumes e tradições que envolvem, e os rituais que
empregam numa ampla variedade de situações.
• Normas grupais – os padrões implícitos e valores que
envolvem o trabalho em grupo.
• Valores adotados – princípios e valores articulados,
publicamente anunciados, que o grupo afirma estar
tentando realizar, tais como “qualidade do produto” ou
“liderança de preço”.
• Filosofia formal – princípios ideológicos e políticos de

amplo espectro que guiam as ações de um grupo em
relação aos acionistas, empregados, clientes e outros
investidores.
• Regras do jogo – regras implícitas para se dar bem na
organização, “os macetes” que um novo membro tem
de aprender para se tornar um membro aceito, “o modo
como fazemos as coisas por aqui”.
• Clima – sentimentos que são transmitidos num grupo
pela composição física e o modo pelo qual os membros
da organização interagem uns com os outros, com os
clientes ou com as pessoas de fora.
• Competências consolidadas – competências especiais
que os membros do grupo manifestam ao realizar certas
tarefas, a capacidade de fazer certas habilidades passar de
geração a geração sem necessariamente as pôr no papel.
• Hábitos de pensamento, modelos mentais e/ou paradigmas
linguísticos – estruturas cognitivas comungadas guiam
a percepção, o pensamento e a linguagem usada pelos
membros de um grupo e que são ensinadas aos novos
membros nos primeiros processos de socialização.
• Significados partilhados – compreensões emergentes
que são criadas pelos membros do grupo à medida que
eles interagem uns com os outros.
• “Metáforas de raiz” ou símbolos de integração – ideias,
sentimentos e imagens que os grupos desenvolvem
para se caracterizarem, podem ou não ser apreciadas
conscientemente, mas se materializam em prédios, layout
de escritórios e outros artefatos materiais do grupo.
Esse nível da cultura reflete as respostas emocionais e
estéticas dos membros do grupo enquanto contrastadas
com sua resposta cognitiva ou avaliativa.
Importante notar aqui que essas categorias mantêm relação com
(e/ou refletem) a cultura organizacional, pois, de uma forma ou de
outra, comentam elementos que membros de grupos compartilham
ou defendem, mas nenhum deles é “a cultura” de uma organização ou
grupo.
Ainda para Schein (2010), há três níveis para observação da

cultura de uma organização, os quais possuem elementos diferentes
e, consequentemente, níveis de influência diferenciados, conforme
aponta a Figura 2 a seguir.
Figura 2 – Níveis de cultura
Aspectos visíveis Produtos visíveis, práticas,

(Frequentemente não decifráveis) estrutura organizacional, processos
Valores compartilhados Estratégias, políticas, filosofias,

(Maior nível de conscientização) objetivos
Crenças, percepções, pensamentos

Pressupostos básicos fundamentais
inconscientes e sentimentos
(Fundamentos invisíveis)
aceitos como verdadeiros
Fonte: Schein, 2010, p. 24.
O nível dos aspectos visíveis ou dos artefatos visíveis faz

referência aos aspectos objetivos da cultura que podem ser
facilmente percebidos, como o layout, os processos e a estrutura
organizacionais, a linguagem, os rituais, os produtos, as máquinas e
os equipamentos etc.
No entanto, para Schein (2010, p. 24), “o mais importante
sobre esse nível da cultura é que ele é fácil de ser observado, mas
muito difícil de ser decifrado”, pois, ao mesmo tempo que pode ser
percebido porque é tangível ou observável, pode trair o observador,
visto que este tende a interpretar o que vê com os “filtros” da
sua percepção. Ela, por sua vez, é influenciada por experiências
profissionais e de vida. Para o autor, o problema é que os símbolos são
ambíguos e, para se decifrar o sentido de uma cultura, é necessário
que o observador externo experiencie a cultura observada diante de
seus valores e de suas certezas básicas fundamentais.
O nível de valores compartilhados – também chamados de

valores casados – relaciona-se com as regras e normas de ação
estabelecidas, influenciadas pelos valores que orientam a tomada
de decisões, o comportamento, as atitudes dos membros da
organização. São as regras que formam a identidade do grupo, de
acordo com o entendimento da sociologia sobre a cultura. Segundo
Schein (2010, p. 27),
se o gestor convencer o grupo a agir com base na crença dele
e se a solução do gestor funcionar e se o grupo tiver uma
percepção partilhada desse sucesso, então o valor percebido
de uma proposta de solução gradualmente começa um
processo de transformação cognitiva.
São as regras ou normas a serem seguidas e consideradas

suficientemente válidas para serem ensinadas a novos membros, a
fim de se perpetuar a cultura vigente.
Já o nível de pressupostos básicos – também chamados de
certezas tácitas compartilhadas – é a implícita pressuposição que guia
o comportamento no momento, esta que diz aos membros do grupo
como perceber, pensar e sentir a forma de solucionar ou encarar
problemas. Na visão de Schein (2010, p. 30), “quando uma solução
a um problema funciona de modo repetitivo, ela passa a ser tida por
certa e age como um paradigma de comportamento, inconsciente
e dominante”. Na realidade, esses pressupostos tendem a assumir
status de uma forma, de como tais elementos não são confrontáveis
nem passíveis de mudança ou transformação naquele grupo – ou
organização.
Portanto, a cultura organizacional, e sobretudo a gestão da
cultura, passa a assumir papel estratégico diante das mudanças do
mundo do trabalho, das novas exigências para os colaboradores,
porque pode conduzir a novas formas de organização do trabalho.
Essa cultura considera os avanços tecnológicos e redesenha a área de
gestão de pessoas, cujas atividades serão cada vez mais influenciadas
pelas novas ferramentas de big data, conforme veremos a seguir.
5.3 People analytics

Vídeo O uso corporativo de grande quantidade de dados
e informações não é recente, surgiu na década de
1950. No entanto, a sofisticação desse uso, por meio de
ferramentas de big data ou analytics nas organizações,
intensificou-se nos últimos cinco anos.
Esse significativo aumento de bases de dados e informações
disponíveis nas mídias sociais, sistemas colaborativos de massa, sites
de busca, sensores em diversos produtos ou registros de tráfego de
internet, entre outros, compõem o que se convencionou chamar de
big data, em referência à grandiosidade de tudo o que está disponível.
Vale ressaltar que questões como variedade, velocidade e veracidade
também ganharam destaque especial nesse “universo” de dados.
Nesse sentido, um dos maiores desafios está na análise desses
dados e na compreensão de como eles podem melhorar a tomada
de decisão. Além disso, deve-se verificar se as principais aplicações
estão ligadas às áreas em que os dados captados internamente são
insuficientes ou se podem ser completados pelas informações
externas provenientes do big data (SILVEIRA; MARCOLIN;
FREITAS, 2015).
As vantagens dessa ferramenta podem ser aproveitadas
também para analisar dados relacionados aos profissionais das
organizações, fornecendo subsídios para o desenvolvimento de
ações específicas à gestão de pessoas.
A utilização de big data na gestão de pessoas passou a ser
chamada de people analytics e consiste no processo de levantamento
e análise de um grande volume de dados sobre as pessoas do
quadro da empresa (ou não). O objetivo é realizar análises mais
sofisticadas e oferecer projeções que possam subsidiar a tomada
de decisão sobre os subsistemas de gestão de pessoas, sobretudo
atração, retenção e desempenho.
Em outras palavras, o people analytics reúne um conjunto de

ferramentas que pode auxiliar na coleta, no tratamento, na análise,
na modelagem e na interpretação de dados sobre pessoas, sendo que
pode potencializar a gestão delas, fornecendo aos gestores de RH
informações mais precisas sobre o perfil do quadro de profissionais.
Segundo Canais (2016, p. 7, grifo nosso),
People Analytics resulta da obtenção de dados de fontes
distintas, tais como pesquisas, registros e processos, que
permitem criar uma imagem sobre a situação atual e
prever situações futuras prováveis. Esse termo amplamente
utilizado traduz-se simplesmente na compilação inicial
de fatos objetivos e posteriormente na recolha de dados
relacionados.
Para a autora, o people analytics apresenta-se dividido em três

níveis:
1. Descritivo: revela e descreve as relações entre dados e identifica
padrões de comportamento nos dados atuais e históricos.
Inclui, por exemplo, scorecards (mapas de indicadores),
segmentação dos trabalhadores da organização, data mining7
para identificação de padrões básicos e relatórios periódicos.
2. Preditivo: utiliza um conjunto variado de técnicas
(estatísticas e modelagem de dados), por meio de fatos atuais
e históricos, para realizar previsões sobre o futuro. Trata-
-se de probabilidades e impacto potencial na organização.
Pode envolver, por exemplo, modelos para aumentar
a probabilidade de seleção das melhores pessoas, para
desenvolvê-las e promovê-las.
7 Data mining significa “mineração de dados” e tem como finalidade procurar e

organizar dados, encontrando padrões que sejam relevantes. Na gestão de pessoas,
do cruzamento de dados pode-se buscar detalhes acerca do comportamento dos
profissionais, suas características, quais setores atuam, quais são os que mais se
destacam, qual a idade, quanto ganham etc.
3. Prescritivo: as análises prescritivas vão além das previsões e

descrevem as opções de decisão e otimização dos profissionais
na organização. São usadas para analisar dados complexos
a fim de prever resultados, proporcionar opções de decisão
e mostrar diferentes impactos no negócio. Envolvem, por
exemplo, modelos para conhecer os impactos na rentabilidade
do negócio resultantes de diferentes investimentos feitos em
formação (CANAIS, 2016).
Apesar dos avanços, o nível descritivo ainda é o mais utilizado,
dada a proximidade com outras ferramentas historicamente
utilizadas em gestão de pessoas, como o data mining. Já o uso dos
níveis preditivo e prescritivo, como envolvem maior complexidade e
sofisticação da ferramenta, ainda se encontra em fase embrionária.
Isso é o que afirma a pesquisa Práticas de people analytics nas
organizações brasileiras8, cujos dados revelam que em apenas 17%
das organizações a alta administração utiliza as informações de
people analytics para tomar decisões estratégicas e projetar cenários
(MALVA, 2019).
Segundo dados da pesquisa, “para a grande maioria (58% das
empresas respondentes), o People Analytics é pouco utilizado para
a tomada de decisões ou é a base para decisões circunscritas apenas
à área de RH” (MALVA, 2019, grifo nosso). A baixa utilização está
relacionada a questões culturais, visto que, conforme apontam os
dados, apenas 31% das empresas estão fazendo ou já realizaram
mudanças na cultura organizacional para passar a usar a análise de
dados nas decisões estratégicas, conforme mostra a Figura 3 a seguir.
8 Pesquisa conduzida pela PwC, em parceria com a FGV, em 2016, que analisou
o grau de maturidade das empresas na utilização de indicadores, classificando-as em
quatro estágios.
Figura 3 – Utilização de people analytics nas organizações no Brasil
AS FERRAMENTAS OS MAIS MONITORADOS

Os meios usados pelas companhias Os indicadores que a maioria das
para fazer people analytics empresas acompanha
Planilhas eletrônicas Rotatividade de pessoal
92% 82%
ERP Clima organizacional
38% 74%
Módulo do sistema integrado Horas extras

24% 73%
Software específico de análise centralizada de dados Acidentes de trabalho

6% 72%
Outros Absenteísmo
8% 71%
COLETA DE DADOS OS MENOS MONITORADOS

Como as empresas reúnem números e Os indicadores que poucas companhias
informações estratégicas observam sistematicamente
4% 15% Quantidade per capita de funcionários

atendidos por empregados do RH
31%
34% Remuneração variável/remuneração

47% 34%
• Não há coleta de dados para o sistema de people Custo + despesa operacional per capita
analytics 37%
• A maior parte dos dados é extraída manualmente
de planilhas ou sistemas desintegrados Faturamento per capita
• Parte dos dados vem automaticamente de 39%
sistemas integrados
• A maior parte dos dados é extraída Satisfação do cliente interno
automaticamente de sistemas integrados 41%
Fonte: Você RH, 2016.
Embora a utilização de ferramentas de big data em gestão de

pessoas configure-se como imperativa para o enfrentamento das
megatendências relacionadas ao futuro do trabalho, percebemos
que ainda há resistência da gestão tradicional de pessoas, visto que,
segundo a pesquisa citada, os principais desafios para a evolução
do people analytics nas organizações são o de correlacionar os
indicadores com os objetivos do negócio e o pouco preparo das
lideranças no uso desses dados, o que sugere maiores investimentos
em capacitação e conscientização da gestão.
As mudanças em curso somadas às mudanças projetadas
relacionadas ao conteúdo do trabalho, ao perfil do trabalhador e
às formas de organização e gestão ditarão quais serão as tendências
para organizações e gestores atraírem, manterem e desenvolverem
talentos. No entanto, será preponderante a mudança de RH,
vinculado às tradicionais formas de gerenciar pessoas, que implicará
a necessidade de repensar e reformular a cultura organizacional.
Isso poderá ser feito por meio de processos de gestão de
mudanças, com foco na implementação de novas tecnologias, na
valorização da diversidade, nas novas formas de aprendizagem e no
desenvolvimento de equipes adaptáveis, relacionais e colaborativas.
Por fim, no futuro, será papel da gestão de pessoas reconhecer e
liderar as mudanças significativas no ambiente corporativo, geradas
pela transformação digital, que implicarão na automatização de
rotinas e processos, gerarão ganhos de eficiência e produtividade
e contribuirão para o estabelecimento de vantagem competitiva
sustentável.
• O QUE É PEOPLE ANALYTICS e como usar na sua equipe.

2017. (2 min). Publicado pelo canal runrunittv. Disponível
em: https://www.youtube.com/watch?v=3hYBB0puF3E.
Você sabe o que é people analytics e como usá-lo? Esse vídeo
tira essas dúvidas e dá mais detalhes sobre essa ferramenta.
Atividades
1. Considerando a megatendência mudanças demográficas, o
que se configura como um dos principais desafios da gestão
de pessoas?
2. Por que a cultura organizacional é importante para o enfrenta-

mento dos desafios apresentados pelas megatendências do
futuro do trabalho?
3. Quais as principais diferenças existentes entre big data e

people analytics?
Referências
CANAIS, M. R. L. P. People analytics aplicado à retenção de talentos nas
organizações. Universidade Nova de Lisboa, 2016. Dissertação (Mestre em
Gestão de Informação) – NOVA Information Management School, Instituto
Superior de Estatística e Gestão de Informação.
DIAS, R. Cultura organizacional: construção, consolidação e mudanças. São

Paulo: Atlas, 2013.
DUTRA, J. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas.

HOWARD, A. The changing nature of work. San Francisco: Jossey-Bass,

1995.
MALVA, R. People Analytics: um novo olhar. In: PwC Brasil. 2019.

Disponível em: https://www.pwc.com.br/pt/sala-de-imprensa/artigos/pwc-
people-analytics-um-novo-olhar.html. Acesso em: 27 set. 2019.
PWC/EAESP-FGV. O futuro do trabalho: impactos e desafios para as

organizações no Brasil. 2014. Disponível em: https://www.pwc.com.br/pt/
publicacoes/servicos/assets/consultoria-negocios/futuro-trabalho-14e.pdf.
SCHEIN, E. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2010.
SILVEIRA, M.; MARCOLIN, C. B.; FREITAS, H. M. R. Uso corporativo do

big data: uma revisão de literatura. Revista de Gestão e Projetos – GeP, v. 6,
n. 3, set./dez. 2015.
VOCÊ RH. People analytics: principais desafios. São Paulo: Abril,

out./nov. 2016.
Gabarito
1 Planejamento da gestão de pessoas

1. De acordo com a orientação, a organização deve decidir
o caminho a ser percorrido no que tange à estimativa de
pessoas necessárias, de acordo com os objetivos propostos:
expansão; ajustamento; mudança ou enxugamento.
2. Como primeira etapa do processo de seleção, a entrevista

de triagem concentra-se em coletar informações mais
superficiais a respeito do candidato, como interesses e
expectativas, e pode ser realizada por profissionais de RH.
Já a entrevista final deve ser executada pelo gestor da área
solicitante e tem como principal objetivo coletar informações
mais aprofundadas que sejam importantes para o bom
desempenho do futuro contratado na área.
3. Com critérios equânimes entre os candidatos que, em

geral, têm o mesmo perfil, a entrevista estruturada dá
ao entrevistador a oportunidade de melhor discernir as
diferenças entre os candidatos, utilizando-se de um roteiro
que não permite que as informações negativas recebam um
peso indevidamente alto.
2 Gestão da carreira
1. O equilíbrio interno é obtido pela correta avaliação dos
cargos, de forma a estabelecer o valor relativo de cada cargo
dentro da empresa e manter uma hierarquia, a fim de se
evitar a insatisfação com a remuneração proveniente da
diferença de salários entre cargos e pessoas, quando não é

percebida a maior complexidade ou responsabilidade, além
do conhecimento da capacidade e da produtividade. Já o
equilíbrio externo é obtido com a adequação salarial da
organização, por meio da comparação com cargos similares
em outras organizações, de mesmo porte, do mesmo
segmento, na mesma região. Quando esse equilíbrio não
é mantido, a empresa pode ter dificuldades em reter seus
talentos profissionais, além de ter problemas para atrair
novos talentos.
2. Trata-se da busca pelo autoconhecimento, para que seja

possível a um indivíduo alcançar a satisfação dos objetivos de
carreira e vida profissional. Fatores como salário, tempo livre
e família podem ter relação com a percepção de sucesso na
carreira. Em geral, pessoas que se percebem bem-sucedidas
têm melhor desempenho, maior satisfação com o trabalho e/
ou comprometimento organizacional.
3. A carreira proteana, caracterizada pela frequente mudança

e baseada em reinvenção própria, autonomia e autodireção,
substitui a carreira tradicional, caracterizada por promessas
de empregos de longa duração.
3 Avaliação de desempenho profissional

1. A definição do foco/tipo da avaliação (aferição de potencial,
análise comportamental, desenvolvimento profissional e
realização de metas e resultados) é muito importante para o
sucesso do processo como um todo, pois permite definir os
instrumentos adequados a serem utilizados para se atingir os
objetivos propostos.
Gabarito 121
2. Os modelos tradicionais de avaliação de desempenho,

invariavelmente, são centralizados na área de RH, e os
instrumentos utilizados focam na avaliação unilateral –
apenas o superior avalia o subordinado/avaliado – a qual,
historicamente, tende a promover distorções. Já os modelos
participativos permitem a ampliação do escopo da avaliação
e possibilitam melhorar a confiabilidade do resultado,
diminuindo a influência das distorções, pois sugerem o
envolvimento de outras instâncias da organização, além da
área de gestão de pessoas, na definição dos critérios e na
elaboração dos instrumentos.
3. Porque o diálogo do desenvolvimento, geralmente, foca

nos desafios e nas oportunidades para o avaliado no futuro,
chamado por Dutra (2017) de feedforward.
4 Treinamento e desenvolvimento
1. Indicadores a priori são eventos que apresentam necessidades
futuras de treinamento, permitindo à organização se
antecipar em termos de desenvolvimento de competências
para potenciais demandas, como a modernização de
equipamentos, a expansão da empresa e consequente criação
de cargos, bem como a mudança nos métodos e processos de
trabalho.
2. As etapas da avaliação de treinamento são: reação, importante

para melhorar os próximos programas; aprendizagem, que
serve para mensurar a validade do conteúdo; comportamento,
importante para melhorar o ambiente de trabalho; resultado,
útil para mensurar o retorno do investimento.
3. Uma das principais finalidades da avaliação de reação é a

melhoria/aperfeiçoamento dos próximos programas, com
base em apontamentos positivos e/ou negativos.
5 O futuro da gestão de pessoas

1. Um dos principais desafios da gestão de pessoas será, cada
vez mais, lidar com os diferentes valores e expectativas,
relacionados ao trabalho das diferentes gerações.
2. Porque a aceitação e a consequente adaptação das pessoas,

dos gestores e das organizações aos desafios impostos
dependerão, em grande medida, da revisão ou do repensar
de padrões e limites estabelecidos.
3. A utilização de big data na gestão de pessoas passou a ser

chamada de people analytics e consiste no processo de
levantamento e análise de um grande volume de dados sobre
as pessoas do quadro da empresa (ou não). O objetivo é
realizar análises mais sofisticadas e oferecer projeções que
possam subsidiar a tomada de decisão sobre os subsistemas
de gestão de pessoas, sobretudo atração, retenção e
desempenho.
GESTÃO DE PESSOAS
MARCELO TREFF
Código Logístico Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-6530-1
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Gestão de Pessoas

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Capa: IESDE BRASIL S/A.

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

Todos os direitos reservados.

1. Planejamento da gestão de pessoas 9

1.2 Tipos de planejamento 11

1.3 Dimensionamento de pessoas 15

1.4 Atração e captação de pessoas 18

2.2 Sistemas de gestão de carreira e o papel da

2.3 Sistemas de remuneração como apoio à gestão da

3. Avaliação de desempenho profissional 59

3.2 Conciliação de expectativas 72

4.2 O processo de desenvolvimento de pessoas 89

4.3 Avaliação de treinamento 91

5.2 Cultura organizacional 107

5.3 People analytics 112

A gestão de pessoas, tradicionalmente conhecida como

Considerando tal contexto, este livro objetiva discutir

No primeiro capítulo, apresentamos tipos e orientações

O segundo capítulo discute o papel das organizações e o

os sistemas e métodos de remuneração como apoio à gestão

No terceiro capítulo, temos a avaliação de desempenho

O Capítulo 4 traz como foco principal a estruturação

Por fim, no Capítulo 5, apresentamos algumas reflexões

Para dar início aos nossos estudos, abordaremos o caminho mais

1 Em vigor desde novembro de 2017, a Lei 13.467/2017 mudou as regras relativas

1.1 Gestão de pessoas x recursos humanos

A partir da década de 1990, as inúmeras mudanças que

gestão, além de gerar demandas por melhores condições de trabalho,

1.2 Tipos de planejamento

Figura 1 – Exemplos de objetivos da gestão de pessoas

• Treinar 100 homens/ • Aumentar a qualidade • Criar e desenvolver

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2014.

De acordo com a orientação (Figura 1), devemos atentar para

Figura 2 – Processo de planejamento e abordagem de diagnóstico

Questões de planejamento Abordagem de diagnóstico

Analisar as condições externas e as

Definir a visão e formular os objetivos de RH

Definir a estratégia de RH, escolhendo as

Analisar os resultados pela avaliação das novas

Fonte: Chiavenato, 2014, p. 67.

Assim, considerando a orientação e as questões sugeridas

nos gestores. Esse cenário exige cada vez mais um profissional

Figura 3 – Orientações de planejamento estratégico

Fonte: Chiavenato, 2014, p. 59.

2 ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: LTC, 1976.

Vejamos, a seguir, cada um deles:

1.3 Dimensionamento de pessoas

Figura 4 – Alternativas do planejamento estratégico de gestão de

Requisitos dos recursos humanos

Planejamento de recursos humanos

Expansão: Ajustamento: Mudança: Enxugamento:

Fonte: Chiavenato, 2014, p. 64.

O planejamento de gestão de pessoas envolve ações de

específicas da força de trabalho, além do número total de vagas,

Figura 5 – Modelo de planejamento integrado

Análise da demanda Análise do suprimento

Mudanças na Mudanças nas

Previsão de demanda: Previsão de Previsão de

Reconciliação por meio de decisões

Fonte: Chiavenato, 2014, p. 66.

Para Chiavenato (2014, p. 65), “na prática, o modelo integrado é