ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS

HUMANOS

APOSTILA DE RECURSOS
HUMANOS – COMPETÊNCIA E
HABILIDADE

Por: Francisco Tibério Arcanjo

Ferreira

SOBRAL - CEARÁ
 RECURSOS HUMANOS

HISTÓRIA E CONCEITOS.

Podemos definir Administração de Recursos Humanos como o ramo

especializado da ciência da administração que envolve todas as ações que tem
como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o
aumento da sua produtividade. Área que trata de recrutamento, seleção,
treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação das pessoas.

O movimento da Administração de Recursos Humanos tem relação direta com

a Administração Científica que tem origem com as experiências de Taylor nos
Estados Unidos e Fayol na França, tendo como objetivo, fundamentar as
atividades administrativas substituindo a improvisação e o empirismo.

Taylor concluiu que de um modo geral os operários produziam menos do que

poderiam produzir, desenvolvendo a partir daí seu sistema de Administração
Científica. Todavia, o Taylorismo envolvia uma verdadeira revolução mental por
parte dos empregados e empregadores que deveriam abandonar a luta pela
reposição do produto do trabalho em prol da coordenação de esforços para
aumentar esse lucro.

Henry Fayol foi durante parte de sua vida diretor de grandes minas e usinas
siderúrgicas, também contribuiu para fundamentar o movimento da
Administração formulando a doutrina administrativa conhecida como
Fayolismo, onde se atribuía aos subordinados uma capacidade técnica que se
exprime nos seguintes princípios: conhecer, prever, organizar, comandar,
coordenar e controlar.

O movimento de valorização das relações humanas no trabalho surgiu a partir

da constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores
psicológicos e sociais na produtividade.

As bases desse movimento foram dadas pelos estudos de Elton Mayo,

psicólogo norte-americano que desenvolveu uma experiência pioneira no
campo do comportamento humano no trabalho, iniciada em 1927 na Western
Eletric que teve como objetivo inicial o estudo das influências da iluminação na
produtividade, índice de fadiga e acidentes.

Seu desenvolvimento veio demonstrar a influência de fatores psicológicos e

sociais no produto final do trabalho. Esta experiência e outras que se seguiram
vieram ressaltar a importância de fatores psicológicos e sociais na produção.
Consequentemente, passou-se a valorizar as relações humanas no trabalho e
temas como comunicação, motivação, liderança e tipos de supervisão
passaram a ser conhecidas na Administração de Pessoal.

Com efeito, pode-se dizer que as Relações Humanas constituem um processo

de integração de indivíduos numa situação de trabalho, de modo a fazer com
que os trabalhadores colaborem com a empresa e até encontrem satisfação de
suas necessidades sociais e psicológicas.

Nos EUA, no período posterior à Segunda Guerra Mundial, verificou-se notável

aumento dos sindicatos de trabalhadores. Com a presença maciça dos
sindicatos, as empresas passaram a se preocupar mais com as condições de
trabalho e a concessão de benefícios a seus empregados, sentindo também a
necessidade de negociar com as entidades representativa de classe.

O movimento das relações indústrias expandiu-se a partir da década de 50. No

Brasil a criação de departamentos de relações industriais em muitas empresas
significou pouco mais do que a mudança do nome da unidade de pessoal, pois
na época a pressão dos sindicatos não era mais significativa.

Hoje, a Administração de Recursos Humanos pode ser entendida como Gestão

de Pessoal a partir de um conjunto de elementos, materiais e idéias as quais
possa encontrar uma relação de forma interativa e interdependente.

A Gestão de Pessoas é caracterizada pela participação, capacitação,

envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização
que é o Capital Humano que nada mais são que pessoas que a compõe. Cabe
a área de Gestão de Pessoas a nobre função de humanizar as empresas.

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO:

Após ser detectada a necessidade de pessoal, o departamento interessado

envia ao departamento pessoal “Solicitação de aumento de funcionários”,
documento que específica o perfil do cargo a ser recrutado.

Neste momento cabe ao departamento pessoal buscar métodos e programas

que tenham por objetivos localizar e facilitar a escolha dos melhores
profissionais do mercado, os quais possuam o potencial para cumprir as
exigências da função requerida e se adaptar aos valores da empresa.

O profissional de RH, de Recrutamento e Seleção, entre outras diversas

nomenclaturas existentes para esse cargo, deve ter em mãos e saber como
utilizar inúmeras ferramentas e os instrumentos para poder adequar a pessoa
certa ao lugar certo.
Partindo-se do pressuposto de que a procura pela mão-de-obra está menor do
que a oferta, esse objetivo pode ser atingido através do uso de métodos, de
instrumentos e de técnicas atuais eficazes para cada tipo de organização e
principalmente para cada função ou vaga preenchida, bem como através do
profissional adequado e qualificado para realizar essa árdua tarefa de
Recrutamento e Seleção.

De forma global, vale ressaltar a grande importância que têm o departamento

de Recursos Humanos e o departamento pessoal dentro das organizações,
pois esses dois tratam da vida de cada colaborador ao gerenciar a admissão,
os benefícios, a motivação, os salários e, consequentemente, a demissão.

Sob esse o ponto de vista, é necessário que existam profissionais qualificados

e experientes para atuar nestas áreas. Ferramentas como anúncios em jornais,
revistas, recrutamento externo/interno ou até a utilização das duas formas que
denominamos recrutamento misto.

Podemos falar que a seleção é a escolha entre os recrutados, ou seja, é o

momento da decisão. Existem muitas técnicas e instrumentos, porém há um
consenso quando se fala em entrevista – o famoso cara-a-cara, pois a partir
disso as chances de erro na contratação podem minimizadas.

Após a seleção dos funcionários, é verificado se o candidato tem o perfil

necessário para o cargo vago, caso isso ocorra, o candidato é aprovado e são
solicitados inúmeros papéis para a realização do contrato do mesmo.

Pode-se, portanto, concluir que: o profissional de Recursos Humanos deve ser

bastante flexível, qualificado e usuário de uma gama de recursos, técnicos e
instrumentos para que atinja seus objetivos, ou seja, contratar a pessoa certa
para o lugar certo.

CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO:

O treinamento envolve desde a transmissão de conhecimentos específicos

relativos ao trabalho e suas tarefas específicas até a mudança de atitudes
diante de aspectos da organização e do ambiente, gerando o desenvolvimento
de habilidades e comportamentos desejados.

O treinamento visando à capacidade do colaborador, na maioria das vezes é

aplicado em dois momentos distintos: antes e depois do ingresso no trabalho.
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS:

Dentro de uma organização comprometida com o bem estar de seus

colaboradores, é preciso haver um programa especialmente preparado e
desenvolvido para adequação dos cargos constantes de seu organograma
funcional com os salários de seus colaboradores.

Para que o ocupante do cargo possa ter satisfação no trabalho,

desempenhando suas funções, devemos considerar alguns fatores de ordem
psicológicos, visando obter elevada motivação e satisfação com o trabalho.

A descrição de cargos é à base de todo o sistema de Administração de Cargos

e Salários. A partir da descrição é que os cargos serão avaliados. Portanto, a
descrição deverá ser sucinto, direto e claro, de maneira que qualquer um leigo
leia e entenda. Por outro lado, vários outros setores da Administração de
Recursos Humanos poderão ser beneficiados com a utilização da descrição de
cargos, tais como:

A área de treinamento poderá desenvolver seus programas com base na

avaliação das necessidades; os programas de Seleção de Pessoal poderão
basear seus critérios para grupos e funções mais específicos; plano de
promoção mais realista poderá ser desenvolvido e o recrutamento de
candidatos a emprego poderá ser orientado de maneira mais precisa.

A descrição de cargos é o processo que consiste em determinar os elementos

ou fatos que compõe um cargo. Tecnicamente, cargo é um conjunto de funções
semelhantes, na maioria dos aspectos mais importantes das tarefas que as
compõem.

Função é um agregado de tarefas e responsabilidades atribuídas a um

empregado e tarefa é um conjunto de elementos que requer o esforço humano
para determinado fim.

O PAPEL DO ANALISTA DE CARGOS E SALÁRIOS:

As atividades da Gestão de Pessoas têm evoluído consideravelmente nos

últimos anos desde a década de 80, quando se passou a valorizar mais o
colaborador/empregado como um ser participante e vivo dentro de uma
organização.

Porém a busca constante de alternativas para aperfeiçoar os sistemas de

remuneração defronta-se muitas vezes com mitos “disfarçados” de verdades
aparentemente inquestionáveis.
Algumas destas “verdades” serão analisadas numa tentativa de clarificar seus
aspectos mais controvertidos. Muitos autores dizem que a transparência das
informações salariais pode levar a administração a perca da credibilidade.

É bem verdade que afirmações como essa influenciam negativamente para a

empresa e alguns pontos devem ser levados em consideração antes da
tomada de decisão: o momento cultural da empresa; o nível de transparência; o
ato confidencial; o risco da insatisfação quanto ao salário.

Nem sempre as responsabilidades pela administração salarial são claramente

definidas e entendidas pelos envolvidos. Vários outros aspectos relacionam-se
a uma adequada administração salarial.

As chefias em conjunto com o gestor da área de Gestão de Pessoas têm de

assumir a responsabilidade pela condução do processo de administração
salarial pelos subordinados de acordo com os pontos definidos pela
organização.

Devem adotar uma política proativa na concessão de antecipações ou

aumentos reais; desta forma, estarão suavizando as perdas salariais dos seus
empregados, decorrentes dos índices de inflação e os valores definidos pela
política salarial.

É ingenuidade raciocinar que pelo fato do mercado não estar aquecido em

termos de remuneração, a empresa poderá se despreocupar-se quanto ao
salário de seu pessoal.

BENEFÍCIOS:

É uma remuneração indireta que a empresa oferece ao empregado. São de

extrema importância esses benefícios, pois motiva os funcionários, inclusive
muitos desses benefícios concedidos aos funcionários se estendem aos seus
familiares. Apresenta-se, pois, alguns exemplos de benefícios:

Seguro de vida; gratificação em dinheiro por aumentar as vendas da empresa e

plano de saúde que se estende a toda família do funcionário.

Benefício Legal: São aqueles exigidos por lei, como: décimo terceiro salário,
férias, entre outros.

Benefício Espontâneo: São aqueles que a empresa por livre e espontânea

vontade concede ao funcionário, como: plano de saúde e seguro de vida.
EXERCÍCIOS:

1. Comente sobre a história de Recursos Humanos para Administração.

2. O que é Recursos Humanos?
3. Nos Recursos Humanos, o que seria Recrutamento e Seleção?
4. Comente a finalidade do treinamento na capacitação de um colaborador.
5. O que é um cargo?
6. Em se tratando de Benefícios, qual a diferença existente entre benefício
legal e benefício espontâneo.
 COMPETÊ NCIA E HABILIDADE

CONCEITO:

Nos últimos anos, o tema competência, seu desenvolvimento, sua gestão,

entrou para a pauta das discussões acadêmicas e empresariais, associado a
diferentes instâncias de compreensão: no nível da pessoa (a competência do
indivíduo), das organizações e dos países (sistemas educacionais e formação
de competências).

A crescente utilização da noção de competência no ambiente empresarial

brasileiro tem renovado o interesse sobre esse conceito. Seja sob uma
perspectiva mais estratégica (competência organizacionais, competências
essenciais), seja sob uma configuração mais específica de práticas associadas
à gestão de pessoas (seleção, desenvolvimento, avaliação e remuneração por
competência) o que é certo é que a noção de competência tem aparecido como
importante referência dentre os princípios e práticas de Gestão no Brasil.

Entretanto, longe de constituir um universo homogêneo, o que se percebe é

que a noção de competência apresenta muitas indefinições, que certamente
dificultam sua utilização adequada por parte das empresas.

Competência é uma palavra do senso comum utilizada para designar uma

pessoa qualificada para realizar alguma coisa. O dicionário Webster define
competência na língua inglesa como: “qualidade ou estado de ser
funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento,
habilidade ou força para determinada tarefa”.

Esta definição, bastante genérica, menciona dois pontos principais ligados à

competência: conhecimento e tarefa. Em 1973, McClelland publicou o livro
Testing for Competence Rather Than Intelligence, que de certa forma iniciou o
debate sobre competência entre psicólogos e os administradores nos Estados
Unidos.

A competência, segundo este autor, é uma característica subjacente a uma

pessoa que é casualmente relacionada com desempenho superior na
realização de uma tarefa ou uma determinada situação.

Diferenciava assim competência de aptidões: talento natural da pessoa, o que

pode vir a ser aprimorada, de habilidades, demonstração de um talento
particular na prática e conhecimento: o que as pessoas precisam saber para
desempenhar uma tarefa.
Durante a década de 80, Richard Boyatzis, reanalisando os dados de estudos
realizados sobre as competências gerenciais, identificou um conjunto de
características e traços que, em sua opinião, definem um desempenho
superior.

Nesta perspectiva, o conceito de competência é pensado como conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, conjunto de capacidades
humanas) que justificam o alto desempenho, acreditando-se que os melhores
desempenhos estão fundamentados na inteligência e personalidade das
pessoas.

Em outras palavras, a competência é percebida como estoques de recursos

que o indivíduo detém. Embora o foco de análise seja o indivíduo, a maioria
dos autores americanos sinaliza a importância de se alinharem as
competências às necessidades estabelecidas pelos cargos, ou posições
existentes nas organizações.

Nesta linha, a gestão de competência é apenas um rótulo mais moderno para

administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princípios do
taylorismo-fordismo.

Assim que, enquanto prevaleceu o modelo taylorista e fordista de organização

do trabalho e de definição das estratégias empresariais, o conceito de
qualificação propiciava o referencial necessário para se trabalhar a relação
profissional indivíduo-organização.

A qualificação é usualmente definida pelos requisitos associados à posição, ao

cargo ou pelos saberes ou estoque de conhecimentos da pessoa, os quais
podem ser classificados e certificados pelo sistema produtivo.

O conceito de competência que emerge na literatura francesa dos anos 90,

procurava ir além do conceito de qualificação; Zarifian (1999) foca três
mutações principais no mundo do trabalho, que justificam a emergência do
modelo de competência para a gestão das organizações:

A noção de incidente, aquilo que ocorre de forma imprevista, não

programada, vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produção,
ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar a sua auto regulação; isto
implica que a competência não pode está contida nas pré-definições da tarefa.

Comunicação: implica compreender o outro e a si mesmo, significa entrar em

acordo sobre objetivos organizacionais, partilhando normas comuns para a sua
gestão na organização.

Serviço: a noção de serviço, de atender a um cliente externo ou interno da

organização precisa ser central e estar presente em todas as atividades; para
tanto, a comunicação é fundamental.
Nos anos de 1990, quando da intensificação da reestruturação produtiva, a
emergência do conceito de competência é resultado de outro contexto, na qual
se destacam a aceleração da concorrência, a lógica da atividade de serviços, o
trabalho intermitente e informal, a baixa previsibilidade de negócios e
atividades, e, por fim, a crise nas associações sindicais de trabalhadores.

É com base nessa nova lógica da atividade econômica, e por extensão na

própria dinâmica das empresas que a construção da noção de competência
começa a tomar forma; nessa dinâmica, a noção de competência trata de
forma predominante do desenvolvimento de capacidades que podem ser
posteriormente mobilizadas em situações em situações poucos previsíveis,
como mostra a figura a seguir.

Qualificação
Relativa estabilidade da atividade
econômica
Concorrência localizada
Lógica Predominante: Indústrias
Emprego formal e forte base sindical
Organização do trabalho com base
em cargos definidos e tarefas
programadas
Foco nos processos
Baixa Aprendizagem
Competência
Baixa previsibilidade de negócio e
atividade
Intensificação e ampliação da
concorrência
Lógica Predominante: Serviços
Relação de trabalhos informais e crise
dos sindicatos
Organização do trabalho com base
em metas e responsabilidades
Foco nos resultados
Alta Aprendizagem

Assim, constatamos que toda competência é fundamentada em um conjunto de

capacidades ou pode ser definida também como exercício efetivo das
capacidades.

COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL:

Na primeira parte do texto, observamos que é possível pensar em competência

sob pelo menos duas formas: coletiva, que é menos conhecida e podem ser
associadas tanto as atividades das organizações quanto a de suas áreas ou
funções, e individual. Através dessas duas dimensões, a noção de
competência, quando adotada de maneira formal na organização, transitará
nas três instâncias da empresa: nível organizacional, funcional ou em áreas e
nível individual.

Não há dúvida de que o que há de mais relevante na construção da noção de

competência passa pela crescente instabilidade da atividade econômica, pela
baixa previsibilidade da relação das empresas com seus mercados e clientes e
pela intensificação de estratégias de customização.
Especialmente no setor de serviços, atividade econômica predominante no
contexto atual de negócios, o foco é cada vez mais dirigido para os resultados
e para a responsabilidade do que para a tarefa. Neste contexto, o protagonista
do trabalho, além de saber fazer, deve apresentar, em muitos casos, a
capacidade de identificar e selecionar o como fazer a fim de se adaptar à
situação específica de que enfrenta.

A noção de competência aproxima-se mais da capacidade de combinar e

mobilizar recursos já desenvolvidos do que de um stock de conhecimentos e
habilidades. E, na medida em que essa nova combinação de recursos sob
forma de uma ação consegue dar conta daquele evento diferente, teremos
possivelmente uma nova configuração de competência resultante do
aprendizado face à nova situação enfrentada.

Administrar pessoas é uma das tarefas mais complexas das realizadas pelos
administradores, posto que exija que se leve em consideração aspectos
subjetivos, fazendo deste campo de gerência um desafio contínuo.

Diante desta dificuldade, a preocupação com a gestão de pessoas vem

ocupando um espaço cada vez mais evidenciado nas organizações,
principalmente pela constatação de que são as pessoas e suas práticas
produtivas que determinam a performance organizacional e influenciam a sua
capacidade de competitividade e sustentabilidade.

O desempenho organizacional está diretamente relacionado às capacidades de

recursos organizacionais e às competências pessoais de cada um dos seus
profissionais, levando a máxima de que a pessoa certa no lugar certo pode ser
um grande diferencial competitivo.

Isso sugere a crescente necessidade por profissionais capazes de

desempenhar seus papéis de forma a atender às demandas das organizações.

A busca pela competência profissional nos leva a observar o esgotamento do

modelo baseado no treinamento tradicional, de forma exclusivamente técnica,
que já não responde mais as necessidades de formação das pessoas e às
expectativas das empresas em termos de novas habilidades e atitudes que
sejam condizentes com a realidade organizacional; que procura está em
consonância com as exigências do mercado.

A proposta baseada na gestão por competência visa aproximar objetivos

organizacionais e pessoais/individuais (profissionais) com o olhar mais
atencioso na inserção de novos talentos, suportados pelas competências
exigidas e reais.

Ela também atenta para a possível subutilização dos talentos nas atividades
compatíveis com seus conhecimentos, habilidades e atitudes, identificando não
só a pessoa certa para o lugar certo, mas o lugar que melhor potencialize os
seus talentos.

A proposta do gerenciamento das competências indica para práticas

organizacionais direcionadas para uma gestão mais efetiva e compatível à
estratégia competitiva da organizacional. Nesse aspecto, contempla-se que o
desenvolvimento pessoal pode ser a chave para o aprimoramento das práticas
de trabalho e para o comprometimento das pessoas com a organização.

A produtividade de bens ou serviços se torna cada vez mais dependente da

gestão de pessoas, para que através destas, os processos sejam
desenvolvidos com agilidade e confiabilidade.

Um aspecto principal a ser observado é como cada talento se encontra no

cenário organizacional e como desenvolve suas atividades, visando melhores
resultados por meio de alto nível de envolvimento das pessoas com suas
atribuições.

A bibliografia mostra que um dos dilemas atuais, independente do tipo ou do

tamanho da organização, é o de saber a forma mais eficaz de lidar e gerir as
competências organizacionais e o conhecimento daqueles que compõem a
organização.

Ao mesmo tempo, sugere-se que é necessário para um bom gestor ter a

percepção das competências da sua organização e, mais precisamente, de sua
equipe, buscando a otimização dos seus talentos.

Numa organização do terceiro setor, como as Organizações Não-

Governamentais (ONG) cada vez mais a eficiência e a produtividade têm sido
consideradas características básicas, tanto para o cumprimento da
responsabilidade social, como para a própria sobrevivência da entidade
organizacional.

Entretanto, pela sua característica cultural de voluntariado e militância, o senso

comum pode mostrar que as competências individuais podem não
corresponder às necessidades de desempenho profissional que atendam às
competências organizacionais.

Se desperta, portanto, para a necessidade de estudos mais aprofundados que

possam elucidar se existe compatibilidade entre as competências
organizacionais e dos membros organizacionais, o que, em última instância,
passa a ser a condição para a sua sobrevivência.

Ter pessoal qualificado com competência para elaborar projetos com gabarito
passou a ser a diretriz central, e não mais a militância ou engajamento anterior
à causa em ação. Os antigos militantes foram procurar programas de
especialização e pós-graduação; a militância é de certa forma um problema
para as entidades e é um equívoco buscar por profissionais apenas por esta
trajetória.

DIFERENÇAS DAS COMPETÊNCIAS NAS ORGANIZAÇÕES:

Existem alguns tipos diferentes de competência nas organizações; o objetivo

destes tipos diferentes é qualificar ainda mais a organização no intuito de
provocar uma melhor distribuição de tarefas na organização e
consequentemente melhorar o seu sistema produtivo. Estes diferentes tipos de
competência serão vistos a seguir:

1. Competência sobre processos - Os conhecimentos dos processos de

trabalho da organização.
2. Competência técnica – Conhecimento específico sobre o trabalho que
deve ser realizado.
3. Competência sobre a organização – Saber organizar os fluxos de
trabalho da organização.
4. Competência de serviço – Aliar à competência técnica a pergunta: qual
o impacto que o produto ou serviço terá sobre o consumidor final?
5. Competência social – Saber ser, incluindo atitudes que sustentam o
comportamento das pessoas, identificando três domínios de
competências: autonomia, responsabilidade e comunicação.

Assim, Le Boterf (1995) propõe o seguinte quadro de sobre o processo de

desenvolvimento de competências nas organizações:

TIPO FUNÇÃO COMO DESENVOLVER

Conhecimento técnico Entendimento, Educação formal e
interpretação continuada
Conhecimentos sobre os Saber como proceder Educação formal e
procedimentos experiência profissional
Conhecimento empírico Saber como fazer Experiência profissional

Conhecimento social Saber como comportar- Experiência social e

se profissional
Conhecimento cognitivo Saber como lidar com a Educação formal e
informação continuada; e
experiência social e
profissional.

A questão, porém, que tem mais preocupado tanto os técnicos como os

profissionais diz respeito a como passar da aprendizagem individual para a
organizacional. Sem querer antropomorfizar o conceito de aprendizagem
organizacional, é possível distinguir entre os vários níveis em que este
processo pode ocorrer como nos três seguintes:

1. Nível do indivíduo – O processo de aprendizagem ocorre primeiro no

nível do indivíduo, carregado de emoções positivas ou negativas,
através de caminhos diversos.
2. Nível do grupo – A aprendizagem pode ocorrer em um processo social
e coletivo; para compreendê-lo é preciso observar como o grupo
aprende como combina os conhecimentos e as crenças individuais,
interpretando e integrando em esquemas coletivos partilhados; estes por
sua vez, podem constituir orientações para; o desejo de pertencer ao
grupo pode constituir um elemento motivacional no processo de
aprendizagem.
3. Nível da organização – O processo de aprendizagem individual, de
compreensão e interpretação partilhadas pelo grupo se torna
institucionalizado e expressos em diversos artefatos organizacionais: na
estrutura, no conjunto de regras e procedimentos e elementos
simbólicos; as organizações desenvolvem memórias que retêm e
recuperam informações.

COMPETÊNCIA DO INDIVÍDUO:

A competência do indivíduo não é um estado, não se reduz a um conhecimento

ou know how específico. Le Boterf (1995) situa a competência numa
encruzilhada com três eixos formados pela pessoa (sua biografia,
socialização), pela sua formação educacional e pela sua experiência
profissional.

A competência é o conjunto de aprendizagens sociais e comunicacionais

nutridas a montantes pela aprendizagem e formação e a jusante pelo sistema
de avaliações.

Segundo ainda este autor: competência é um saber agir responsável e que é

reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar e transferir os
conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado.

A noção de competência aparece assim associada a verbos como: saber agir,

mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender,
saber engajar-se, assumir responsabilidades, ter visão estratégica.

Do lado da organização, as competências devem agregar valor econômico

para a organização e valor social para o indivíduo.
Assim, alguns autores elaboraram um quadro da competência do indivíduo e
seus atributos, no intuito de facilitar suas ações organizacionais; quadro este,
que será discutido a seguir:

Indivíduo
Saber agir
Saber melhorar recursos
Saber comunicar
Saber aprender
Saber engajar-se e comprometer-se
Saber assumir responsabilidades
Ter visão estratégica
Função
Saber o que e porque faz saber julgar,
escolher e decidir.
Criar sinergia, mobilizando recursos e
competências.
Compreender, trabalhar, transmitir
informações e conhecimentos.
Trabalhar o conhecimento e a
experiência, rever modelos mentais;
saber desenvolver-se.
Saber empreender, assumir riscos e
comprometer-se.
Ser responsável, assumindo os riscos
e consequências de suas ações e
sendo por isso reconhecido.
Conhecer e entender o negócio da
organização, o seu ambiente,
identificando as oportunidades e
alternativas.

ITENS DE COMPETÊNCIA:

O maior de todos os desafios impostos às organizações nestes últimos anos é

a construção de equipes, envolvidas e comprometidas com os resultados e
crescimento da empresa.

Na busca de alternativas para superar este desafio, concluímos que o Ser

Humano é o “meio”, principal diferencial do mundo competitivo. Concluímos
também, que profissionais com conhecimento são guerreiros que visualizam
em nossas empresas uma oportunidade de realização.

Por isso, como diferencial, visando intensificar maiores e melhores resultados

entre seus colaboradores para as organizações e transformar a Gestão de
Recursos Humanos em estratégia de resultados, foi elaborado os “chamados”
itens de competência, as quais serão descritos a seguir:

Transparência; espírito de equipe; visão de conjunto; estimula a

ampliação do conhecimento do funcionário; flexibilidade; identifica as
necessidades de desenvolvimento; autogerenciamento e definição do
plano de carreira.
A base de todo esse trabalho está compreendido entre habilidade e
competência; competência essa que é avaliado a partir de itens que compõem
o perfil organizacional da empresa.

A partir dos itens de competência citados acima, existe fases de implantação a

todas as lideranças da empresa, possibilitando questionamentos que
sinalizarão as características do ambiente organizacional.

Mapeamento das Carreiras – A organização é estudada em cada uma de

suas gerências, cargos existentes e cargos necessários, a forma que o trabalho
é realizado e a multifuncionalidade entre ocupantes de diferentes cargos.

Descrição das Atividades – Nesta etapa, são sintetizadas as descrições das

atividades, buscando maior abrangência de atuação dos profissionais. Avaliam
todas as atividades objetivando a determinação dos pesos para cada uma
delas, de acordo com a complexidade destas.

As equipes participam efetivamente na formatação da ferramenta, de acordo c

om as realidades e peculiaridades de seu ambiente de trabalho, contribuindo
para a construção do seu próprio plano de carreira.

Identificação do Perfil de Competência Organizacional – O perfil de

competências da empresa é levantado a partir de conhecimentos do gerencial
quanto ao negócio e mercado que está contido. Identificam-se comportamentos
assumidos pela empresa que asseguram sua permanência no mercado e
consolidam sua marca.

Conceituação de Parâmetros – São desenvolvidos conceitos que permitirão a

avaliação individual do nível de polivalência de cada profissional, bem como
suas competências, de acordo com os conhecimentos que são aplicados.

Esta conceituação personaliza o indivíduo de acordo com o entendimento e

direcionamento das lideranças; lembramos que a Gestão de Habilidades e
Competências deve ser constituída em uma das principais ferramentas na
gestão de pessoas, confirmando-se somente quando assim for visualizada
pelos Diretores, Gerentes e demais líderes da organização.

Levantamento dos Conhecimentos Individuais – Saber onde estamos é tão

importante quanto saber onde queremos chegar. Sendo assim, o inventário do
conhecimento individual (cursos realizados e experiências anteriores) deve ser
realizado, buscando a atualização de dados que possibilitarão mensurar a
intensidade que cada colaborador atende aos pré-requisitos de sua carreira.

Para a empresa, os resultados finais fornecerão informações necessárias e

suficientes ao programa de desenvolvimento profissional e comportamental.
Avaliação das Habilidades e Competências – O processo de avaliação do
desempenho individual é sem dúvida o momento de maior vulnerabilidade do
programa de Gestão de Habilidade e Competência; para diminuir a
subjetividade do processo, a única alternativa é o desenvolvimento dos
avaliadores buscando entendimento de todos os conceitos aplicados.

São analisados os perfis dos avaliadores, concedendo orientação e

desenvolvimento conforme as necessidades individuais, a fim de assegurar os
resultados das avaliações.

O programa de desenvolvimento compreende a uniformização/consenso do

entendimento teórico e aplicação de exercícios práticos (simulações) de
avaliações de uma amostra do contingente de cada equipe/setor.

Determinação do Plano de Carreira – Cada carreira profissional é analisada,

sendo estabelecidos degraus para ascensão individual. O número de degraus
varia de acordo com o nível de complexidade da própria carreira. Para cada
degrau da carreira são determinados pré-requisitos para a sua ocupação em
percentuais de habilidades, competências e conhecimentos necessários.

Classificação dos Profissionais no Plano de Carreira – Concluído o

processo de Avaliação de Performance e formatação do Plano de Carreira, os
profissionais enquadrados nos novos níveis, conforme os índices alcançados,
observando os pré-requisitos e os salários praticados.

Os resultados são analisados por equipe/setor/gerência e empresa,

estabelecendo regras a serem aplicadas, orientando o enquadramento
individual nas carreiras.

Divulgação dos Resultados – Após a aprovação dos resultados conclusivos,

terá início a última etapa de trabalho, com a divulgação destes resultados a
todos os colaboradores da empresa.

Todos os colaboradores terão acesso às informações de todo o trabalho, dos

resultados de cada avaliação e de seu consequente posicionamento na
carreira. A realização deste trabalho fornecerá informações do desempenho
individual que poderão ser utilizadas para a elaboração do Programa de
Treinamento e Desenvolvimento, dos quais:

Inventário dos Conhecimentos Individuais de cada Colaborador; Nível de

Habilidade – Conhecimento Técnico Aplicado; Nível de Competência –
Comportamentos/Atitudes assumidos.

Assim, a competência possui também alguns elementos dos quais são

importantes como atributos individuais que auxiliam a organização como um
todo, o qual veremos a seguir:
 1. Pessoalidade – Elemento ou atributo fundamental para qualquer
pessoa dentro da organização.
2. Âmbito – Tem o âmbito, ou seja, o campo de ação bem delimitado pela
organização ou mesmo esse âmbito é determinado por ele mesmo.
3. Mobilização – Associa-se com os outros para mobilização de recursos,
seja pela captação de recursos financeiros ou para captação de capital
intelectual.
4. Abstração – Ter a capacidade de abstrair as melhores informações ou
pessoas em benefício do trabalho implantado a curto, médio ou longo
prazo.
5. Conteúdo – Pressupõe que o ser competente tem o conhecimento do
conteúdo para seu trabalho na empresa.
6. Integridade – Imagina-se que o ser competente seja ileso quanto a sua
integridade, servindo até como exemplo para seus colaboradores mais
próximos.

Em frase, competência é atributo das pessoas, têm âmbito bem definido,

associa-se a mobilização de recursos com outros da organização, exigindo
capacidade de abstração e pressupõe conhecimento de conteúdo.

FERRAMENTA DA GESTÃO DE COMPETÊNCIA:

Muito tem se falado a cerca dos desafios do papel dos Recursos Humanos e
da Gestão de Pessoas como sendo ferramenta estratégica das organizações,
muito embora a entrevista ainda seja a principal ferramenta estratégica
quando se fala em gestão de competência nas organizações.

Apesar de tantas metodologias, “modismos e receitas de bolos”, algo que não

fica claro é como o setor de Recursos Humanos pode fazer do processo de
Treinamento e Desenvolvimento uma grande arma para aumentar a vantagem
competitiva e atingir os objetivos e metas da organização.

Segundo Chiavenato, os principais processos na Gestão de Pessoas e que

está ligado diretamente ao Treinamento e Desenvolvimento são: agregar,
aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar.

Mas afinal o que é Treinamento e Desenvolvimento? Treinamento é a

educação profissional que visa adaptar o homem ao trabalho em determinada
empresa, preparando-o adequadamente para o exercício de um cargo podendo
ser aplicado a todos os níveis ou setores da empresa.

Desenvolvimento é aperfeiçoar as capacidades e motivações dos

colaboradores a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. O
treinamento é voltado para condicionamento da pessoa, para execução das
tarefas; já o desenvolvimento é voltado para o crescimento da pessoa em
nível de conhecimento, habilidade e atitude.

QUADRO DE COMPETÊNCIA:

O quadro de competência tem por objetivo mostrar o nível de autoridade e

responsabilidade dos titulares dos cargos que compõe a estrutura
organizacional da empresa, com vistas em obter maior agilidade, uniformidade
e segurança no processo de tomada de decisão.

O quadro de competência é o resultado da identificação de algumas decisões

relevantes que devem ser tomadas no processo operacional da empresa e dos
respectivos níveis de autoridade de cada chefe de unidade organizacional.

HABILIDADES:

Para desenvolver habilidades é preciso, antes de tudo reconhecê-las. E esse é

um exercício para o qual não fomos treinados. Toda nossa formação tem foco
em deficiências.

Na escola sempre reforçaram as matérias nas quais não nos saímos bem. Há
toda uma estrutura de aulas extras, reforço, recuperação, segunda época ou
até mesmo uma reprovação com base em nossas deficiências.

Uma habilidade é um talento desenvolvido; é um potencial na qual você

investe, treina, aperfeiçoa, e encontra uma aplicação prática e de reconhecido
valor.

Sendo assim, talento é à base das nossas habilidades, mas só ganha

importância em nossos resultados se existe um investimento planejado para
seu desenvolvimento e utilização.

Não são os talentos que nos diferenciam, mas o uso que fazemos deles. Todas
as pessoas são mananciais ricos de talentos, entretanto nem todos conseguem
se destacar ao alcançar resultados eficazes de carreira. A diferença está na
gestão destes talentos, no desenvolvimento das habilidades.

DESENVOLVER HABILIDADES:

A base para o desenvolvimento de habilidades está na identificação de

talentos. Voltar o foco para aquilo que se faz bem, retreinar seus instintos e
percepções.
Se você é bom em uma matéria ou assunto, invista mais tempo e estudo para o
assunto. Há muitos métodos disponíveis no mercado para o desenvolvimento
de habilidades, entretanto todos eles usam como meio a educação.

Mudança de crenças e aprendizagem é as duas maneiras mais efetivas de

desenvolver habilidades e garantir uma carreira plena de satisfação.

EXERCÍCIOS:

1. Comente o conceito de Competência.

2. Comente de que forma a Competência do indivíduo pode ajudar uma
organização.
3. Quais são os itens de Competência?
4. Comente os elementos de Competência.
5. Comente a diferença entre treinamento e desenvolvimento.
6. Qual a principal ferramenta da Competência? E porque ela é tão
utilizada na organização?
7. Comente o conceito de Habilidade. Como podemos verificar a habilidade
de um colaborador numa empresa?
 GESTÃ O POR COMPETÊ NCIA E AS
PESSOAS COMO TALENTOS

DESENVOLVENDO COMPETÊNCIA EM SELEÇÃO DE PESSOAL:

Ao falarmos em mudanças, é comum ouvirmos a frase: “Ah! Se não fosse às

pessoas!” Tudo seria mais fácil: certamente não haveria lugar para todo mundo
no almoxarifado da empresa. Mudar, com as pessoas e através das pessoas,
exige do Selecionador de Pessoal uma postura diferenciada.

Entender a alma humana é algo que nos desafia constantemente; por isso,
buscamos ter intimidade com características mais comuns que encontramos
nos seres humanos. É, pois, um conjunto de possibilidades, de princípios
gerais que tendem a ser seguidos pela maioria das pessoas.

As Pessoas são Únicas e Complexas:

As pessoas têm uma identidade própria – indivisível – que as distinguem das

outras, a sua personalidade. Existem vários fatores que influenciam no
desenvolvimento da personalidade das pessoas, entre eles: a herança
biológica, experiência vivida, quer coletiva, quer individual, e o ambiente.

Devido a esta singularidade, não podemos formular receitas, mas princípios,

pressupostos e diretrizes de ação que podem ser considerados nos
relacionamentos com as pessoas. Não existe lógica quando o assunto é o ser
humano.

Uma razão básica que afasta definitivamente uma interpretação lógica do ser
humano é que suas ações são fundamentalmente baseadas em emoção. A
regra de ouro dos relacionamentos é: faça aos outros o que deseja que façam
a você.

As Pessoas têm Potencial Proativo:

As pessoas têm capacidade de criar o próprio futuro. Isto decorre de nossa

capacidade de desenhar os cenários do futuro incerto e de direcionar nossas
energias neste sentido. Possuímos a capacidade de nos autodeterminarmos,
usando soberanamente nossa vontade.

Mas, infelizmente, o que observamos é que as pessoas, na sua grande

maioria, são acomodadas e esperam o que lhe digam o que fazer; sendo
assim, a postura mais comum é a da reação.
As Pessoas Precisam das Pessoas:

Somos seres sociais. As pessoas dependem umas das outras, como um

departamento depende do outro. E, como no relógio, quando um dos elos de
engrenagem quebra ou sai do ponto, a “máquina” não funciona ou atrasa.

Organizações são organismos vivos e orgânicos e, portanto, interdependentes.

A competição instintiva e predatória aniquila as possibilidades de compreensão
entre os seres vivos bem intencionados, carentes e dependentes, trazendo a
cooperação e o coletivismo.

Precisamos de seis abraços por dia, segundo especialistas. Somos

extremamente carentes. Basta sermos atenciosos e carinhosos com as
pessoas e facilmente a tocamos com nossa sensibilidade. Teu chamego é meu
xodó e teu xodó me faz um bem!

COMPETÊNCIAS GERENCIAIS:

Competências são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessárias

para uma pessoa desempenhar atividades. As competências desenvolvem-se
por meio de experiência profissional, educação formal e informal e convivência
familiar e social.

As competências importantes para o desempenho de tarefas gerenciais

agrupam-se em quatro categorias principais – intelectuais, interpessoais,
técnicas e intrapessoais. Essas categorias não são estanques, mas se
relacionam entre si.

Competências Intelectuais:

Para produzir, processar e utilizar informações, os administradores aplicam

suas competências ou habilidades intelectuais. Em essência, as habilidades
intelectuais abrangem todas as formas de raciocinar; são as competências
usadas para elaborar conceitos, fazer análises, planejar, definir estratégias e
tomar decisões.

Competências Interpessoais:

Essas competências são as que o gerente usa para liderar sua equipe,
trabalhar com seus colegas, superiores e clientes e se relacionar-se com todas
as outras pessoas de sua rede de contatos. Quanto mais elevada à posição na
carreira e, dependendo da atividade, as competências interpessoais podem ser
tão ou mais importantes para administradores do que as competências
técnicas.
Competência Técnica:

A competência técnica abrange os conhecimentos sobre a atividade específica

do gerente, da equipe e da sua organização. Se você é um administrador em
um banco, a competência técnica compreende os conhecimentos sobre o ramo
bancário e sobre o banco específico que você trabalha.

Algumas pessoas trazem da escola as competências técnicas básicas de uma

profissão: economistas, advogados, engenheiros, por exemplo. Outros
adquirem no próprio trabalho os conhecimentos e as técnicas de uma
profissão.

Competência Intrapessoal:

A competência intrapessoal compreende todas as relações e formas de

reflexão e ação da pessoa a respeito dela própria, como: autoanálise,
autocontrole, automotivação, autoconhecimento, capacidade de organização
pessoal e administração do próprio tempo.

OS TALENTOS NA ORGANIZAÇÃO:

No mercado de trabalho atual, a cada dia que passa, o capital humano tem
adquirido maior importância para o crescimento e desenvolvimento das
organizações. Tal importância tem se intensificado pelo motivo das pessoas
serem um dos grandes diferenciais dentro das empresas.

As corporações estão em busca de profissionais diferenciados, com talentos e

capacidade de crescer dentro da empresa, e que possam trazer resultados
para a organização; esses profissionais constituem o talento humano de uma
instituição. Mas na busca por talentos, as empresas tem encontrado
dificuldades para atingirem esse objetivo, pois gerir talentos é algo que
demanda planejamento e política de gestão de recursos humanos.

Dessa forma, é necessário que as empresas tenham um objetivo bem definido

na hora de realizar a gestão de talentos; foi-se o tempo em que as pessoas
dentro das organizações não passavam de meros operários que realizavam
trabalhos repetitivos. Hoje, elas constituem não apenas a mão-de-obra da
empresa, mas sim, uma parte extremamente importante da organização.

Essa importância, enfatizada por Chiavenato, na afirmação do autor de que “as

organizações funcionam por meio das pessoas, que delas fazem parte e que
decidem e agem em seu nome”, ou seja, são as pessoas que dão vida ao dia-
a-dia da instituição. São elas que fazem os processos funcionarem e que levam
à empresa ao crescimento e desenvolvimento, realizando isso por meio de
tomada de decisão, planejamentos de curto, médio e longo prazo, das
inovações dos processos, da criação de novos produtos e serviços, das
análises de mercados, da identificação de oportunidades de crescimento
empresarial, da ampliação das atividades da corporação e de todas as demais
áreas que necessitem de que a mente humana seja colocada em ação a fim de
viabilizar o progresso da empresa.

Entretanto, ainda não são todas as empresas que têm a visão de que as
pessoas podem ser um dos principais diferenciais para que a organização se
destaque no mercado ante as demais. Dessa forma, vemos que, de
organização para organização, existe uma visão distinta da importância das
pessoas dentro das atividades da empresa, visão esta que vai desde locais em
que os talentos humanos são extremamente representativos, até empresas que
dão muito pouca ênfase ao papel desempenhado pelos seus colaboradores.

PLANO DE CARREIRA:

O processo de Gestão de Carreira passa por uma adaptação de rota devido às

emergentes necessidades no ambiente empresarial, o foco técnico enfatizado
como guia fundamental recebe hoje um aliado importante – o Desenvolvimento
de Competências Humanas, de valores de caráter e comportamento.

Percebe-se que os investimentos na formação técnica e desenvolvimento

profissional feito pelas organizações, podem se perder pela falta de
competência dos profissionais nas relações humanas, ou seja, forma-se um
excelente técnico e o perde em seguida devido a problemas nas relações com
cooperadores e clientes.

Estudo de Caso: Um empresário demitiu um excelente cooperador, no qual

havia investido muito tempo e dinheiro, com cursos de especialização, estágios
internos e mentorização, por anos nutriu altas expectativas de suprir uma série
de deficiências em seu empreendimento através daquele colaborador, mas
findo o período de formação, aquele profissional mostrou-se inapto para se
relacionar com sua equipe, em seguida criou alguns impasses com clientes e
fornecedores devido a sua inflexibilidade, seus colaboradores tornaram
adversários internos e o empresário teve que desenvolver um “esquema”
especial na relação com este colaborador para não perdê-lo, dando a este
sempre a impressão de que estava no controle.

O resultado foi um grande desastre, perderam-se outros profissionais, clientes

e até fornecedores endureceram o jogo; por fim, a única alternativa para
deixada ao empresário para que este não levasse sua empresa à falência, foi à
demissão deste “valoroso” colaborador.
Questão: O que poderia ser feito pelo empresário ou pela organização
para a reversão deste quadro, pois tecnicamente aquele colaborador era
apto para exercer as funções da organização?

Dentro desta perspectiva de carreira, está àquela visão acomodada de

promoção, aumento de salário como resultado do “tempo de casa”, esta linha,
aliás, acaba de engessar o processo de Gestão de Recursos Humanos diante
dos inúmeros direitos adquiridos com a CLT debaixo do braço.

A inovação se torna uma tarefa distante e quase impraticável diante das

obrigações trabalhistas assumidas e o aumento da folha de pagamento, sem
que isso represente melhorias efetivas das pessoas e dos processos; este
modelo já faliu, embora muitas organizações insistam em permanecer nesta
prática.

A nova mentalidade da Gestão de Carreira despreza completamente o foco e a

maioria das ações vinculadas à mentalidade descrita acima, é um processo
moderno, eficiente e economicamente viável; empresas bem estruturada e que
primam pela eficiência administrativa já trabalham nesta perspectiva vinculadas
aos macros objetivos da organização.

Neste momento a Gestão de Carreira deve contemplar os aspectos

fundamentais do ser humano, pois ele é o foco inicial e final de qualquer
projeto, os preceitos aplicados pelas empresas que já trabalham nesta visão
tratam essencialmente da: Gestão de Talentos, Gestão de Resultados, Gestão
de Competências e Habilidades, Gestão de Conhecimento e Remuneração
Estratégica.

Desenvolvem-se e avaliam-se as competências, habilidades, expectativas,

posturas, visão e comportamentos em todos os aspectos a luz dos projetos e
focos da organização, isso feito de forma muito particularizada, permitindo
casamentos duradouros, estáveis e satisfatórios para as partes, pois os
interesses e motivos são comuns.

Neste contexto se mantém a motivação e é natural o desenvolvimento de um

ambiente com os ingredientes necessários ao sucesso; vale ainda dizer que
este modelo de gestão de carreira traz o aspecto da responsabilidade mútua
sobre os resultados, tirando da empresa a carga de protagonizar a história de
sucesso ou fracasso de sua equipe.

Esta visão traz a Gestão de Carreira para o campo estratégico, tornando-se

empresa competitiva e atualizada, deixando de ser um processo rígido de
reconhecimento por constrangimento.

Ao investir no desenvolvimento de carreira de sua equipe, trate evidentemente

das questões técnicas com o máximo de excelência, dando ênfase também as
questões humanas antecipem situações avaliando o caráter e o
comportamento dos seus colaboradores, perceba as forças e deficiências de
personalidade, decida se vale a pena investir nas personalidades mais
complexas, envolva as pessoas, exponha-as às situações diversas, avalie o
comportamento, faça correções, eduque, re-avalie.

Quando tratarmos da Gestão de Carreira, seja na busca de uma colocação no

mercado de trabalho ou no desenvolvimento profissional dentro de uma
empresa, estamos inicialmente falando de gente, de relações interpessoais, de
diversidade na formação, cultura e visão da vida, são pessoas motivadas e
comprometidas que fazem o sucesso dos empreendimentos.

TALENTO E CAPITAL HUMANO:

Mesmo que as percepções das empresas quanto à importância das pessoas

dentro da organização tenham se mostrado distintas, com algumas delas ainda
não considerando os colaboradores como diferencial nas atividades das
empresas, existe uma tendência crescente do aumento da valorização do fator
humano nas instituições, tendo em vista que as empresas têm visto o
importante papel desempenhado pelos seus colaboradores em seus trabalhos.

Porém, as empresas não estão em busca apenas de comporem suas equipes,

mas sim de talentos, profissionais com potencial e capacidade para
desenvolverem e crescerem dentro da organização, pessoas que se
identifiquem com a missão, visão e valores da organização, a fim de que a
empresa e colaborador possam alcançar o sucesso empresarial e profissional,
respectivamente.

Os grandes profissionais, talentosos e que se destacam na organização, são

considerados como estrelas de qualquer empresa; vemos assim a importância
de se ter não apenas pessoas, mas profissionais com diferencial, com algo
mais a ser oferecido à empresa, ou seja, verdadeiros talentos para fazerem
parte do quadro de colaboradores das instituições.

E quando a empresa desenvolve o quesito de talentos humanos ela também

aperfeiçoa seu capital humano. Como diz Chiavenato, “o conceito de talento
humano conduz necessariamente ao conceito do capital humano – o
patrimônio inestimável que uma organização pode reunir para alcançar a
competitividade e o sucesso”.

Sendo assim, tanto o talento humano quanto o capital humano constituem

fatores muito importantes dentro das empresas e que podem aumentar a sua
competitividade empresarial. O papel das pessoas dentro das empresas tem
tomado grandes proporções, a ponto das pessoas caracterizarem um dos
principais diferenciais dentro das instituições; e as projeções para o futuro são
de que o capital humano adquira uma importância cada vez maior no ambiente
empresarial.

Além dessa perspectiva para o futuro do capital intelectual dentro das

organizações, Ulrich afirma também que “as empresas bem sucedidas serão
aquelas mais experientes em atrair, desenvolver e reter indivíduos com
habilidades, perspectivas e experiências suficientes para conduzir um negócio
global”.

Diante desses fatos, é importante que as empresas se preparem para o novo

cenário que está surgindo, a fim de que elas estejam aptas para gerir o seu
capital humano de uma forma inovadora e eficiente. Diante da importância que
o capital humano vem ganhando no cenário empresarial, as corporações têm
buscado formas de atrair pessoas com alto potencial profissional para
integrarem suas equipes de atuação; essa atração acaba por ser bastante
focada em jovens talentos, pois dessa forma, a empresa pode treiná-los e
capacitá-los de acordo com a missão, visão e valores da organização.

Nessa busca por jovens talentos, os programas de trainees e de estágio têm se

destacado como duas ferramentas de identificação e atração de jovens com
grande potencial profissional, além de trazer excelentes resultados às
empresas.

TRAINEES:

Os programas de trainees são uma forma utilizada pelas empresas para atrair
e identificar jovens talentos. Os processos de seleção de trainees são extensos
e rigorosos, avaliando diversos itens, como relacionamento interpessoal, poder
de persuasão, conhecimentos gerais e técnicos, iniciativa, liderança, entre
outros atributos.

Os candidatos escolhidos são contratados pelas empresas em regime de CLT

(Consolidação das Leis do Trabalho), porém diferem dos demais colaboradores
por receberem treinamento intensivo, a fim de desenvolverem o potencial
identificado no candidato durante o processo seletivo, para que em curto
espaço de tempo, esses talentos ocupem cargos estratégicos e de decisão
dentro da empresa.

Os programas de trainees estabelecem uma relação de crescimento e ganho

mútuo entre a empresa e trainee, onde ambos são beneficiados. De um lado o
jovem colaborador é contemplado, por ter acesso a uma formação de alta
qualidade, baseada em treinamentos e capacitações intensivas e constantes;
do outro lado, a empresa também ganha, por ter um profissional de alto nível
integrado a sua equipe.
Entretanto, há de se destacar a importância de que os trainees se identifiquem
com o perfil da instituição, a fim de que ele possa colocar seu potencial em
prática, focado nos mesmos objetivos e valores da organização, evitando assim
possíveis frustrações, tanto para a empresa quanto para o colaborador, pois
em muitos casos, o trainee não consegue sucesso no local de trabalho, por ter
um perfil de atuação profissional que se distingue muito da área de atuação da
empresa.

EXERCÍCIOS:

1. Porque as empresas estão buscando tantos talentos humanos?

2. Comente as possíveis deficiências de um Plano de Carreira.
3. Como é visto atualmente o processo de um Plano de Carreira?
4. Comente a diferença entre talento humano e capital humano.
5. O que é um Trainee?
6. Comente a importância de um trainee para uma empresa.
 LIDERANÇA PARA GESTÃ O DE
COMPETÊ NCIA

UM TEMA MUITO FREQUENTE:

A liderança sempre foi um dos mais frequentes temas da literatura sobre

gestão de empresas; e, a despeito de tantas variantes de sua definição
surgidas aqui e ali, em inúmeros debates ao longo do tempo, o tema tem sido
também, um dos que sempre apresentam bom nível de consistência interna.

Isso é importante, pois, em administração as idéias mudam muito rapidamente

e, portanto, um de seus conteúdos específicos, como é a liderança, somente
pode mostrar relativa precisão na descrição da parcela da realidade que lhe
toca, quando pode oferecer aos seus praticantes um vocabulário confiável, em
que os termos usados tem significados estáveis.

Disso dependerá a clareza das reflexões e a qualidade das aplicações que

venhamos a fazer dessa disciplina. Entretanto, ainda que isso venha sendo
menos premente do que no caso de muitos outros termos usado em gerência,
também liderança tem precisado se redefinir em algum grau, isso se deve
como já foi sugerido, as profundas mudanças havidas, principalmente nas
últimas duas décadas, no campo dos negócios em particular, e no jargão da
disciplina que os descreve – a administração.

ORIGEM DA LIDERANÇA:

Vários fatos da história nos dariam bases para vários relatos, a principal, a qual
nasce na região da Mesopotâmia. Foi à região onde provavelmente começou a
História, por volta de 4.000 a.C; rica região da Ásia Menor, localizada nas
planícies banhadas pelos rios Tigre e Eufrates, os quais lançam suas águas no
Golfo Pérsico. A Mesopotâmia corresponde a atual território da República do
Iraque.

Aos feitos da civilização, destacam-se a invenção da escrita cuneiforme (forma

registrada para representar sons da língua). Por ser criativo, ele inventou
roupas, instrumentos, ferramentas, as linguagens e outros dispositivos que
somados a estes aceleram os processos de mudança, desencadeando o
progresso e o surgimento das organizações.

Tudo isto nos leva a crer que a mudança é um fenômeno que vem
acompanhando o homem desde os seus primórdios; por isso, as mudanças já
não nos surpreendem; o que nos causa espanto é a velocidade e a
profundidade com que elas acontecem, e em sintonia com as mudanças, o
líder é capaz de se adequar as mudanças e preparar seu grupo para um novo
estágio.

As pessoas que se destacam como líderes, estarão projetando sua posição

para um nível mais elevado, alcançando uma nova etapa e fazendo mudanças
no meio em que vivemos.

E como muitos se tornaram líderes? Como é possível chegar a este patamar?

Será que liderança é para todos? Como é possível se destacar como líder?
São perguntas difíceis de respostas, pois muitas vezes a liderança é algo que
não se atinge e muito menos pode ser delegada. Mas tentaremos ao menos
entender como a liderança é vista nas organizações e os seus possíveis
aspectos.

CONCEITO DE LIDERANÇA:

Liderança é um processo social na qual se estabelece relações entre as

pessoas. O processo de liderança se verifica em infinitas situações: na família,
no trabalho, no esporte, na escola, na política e no comércio. Ao observar o
processo de liderança em qualquer dos espaços sociais; nota-se que todas as
pessoas podem exercer influências sobre as outras; e, portanto, que toda
pessoa é, potencialmente, um líder.

Liderança pode ser definida como o processo de exercer influência sobre um

indivíduo ou um grupo, nos esforços para a realização de objetivo em
determinada situação.

Ser líder é ter uma visão global, uma relação entre o homem e seu ambiente de
trabalho; a principal atividade de um gestor ou de líder é a de conduzir
pessoas; saber ensinar e também aprender, sendo este último de vital
importância.

Estudos sobre liderança, desenvolvidos entre 1910 e 1970, sintetizados por

Taylor e Hawtorne deram maior atenção a aspectos comportamentais e
pessoais relacionados a trabalho. O modelo de liderança proposto por
McGregor (a Teoria X e Y) foi revolucionária para a época, tornando-se um dos
principais pilares para a Administração.

Existe atualmente, por parte dos líderes de equipes, uma grande carência de
conhecimentos voltados às técnicas de gestão de pessoas, aliada à ausência
de uma visão abrangente e adequada às técnicas e aos conceitos atuais sobre
a gestão de pessoas. Esta carência poderia ser minimizada com uma
combinação de ações voltadas à formação dos líderes e colaboradores da
empresa, e à conscientização e ao aumento da motivação e da qualidade.

A grande questão é: podemos superar as dificuldades enfrentadas pelos

líderes de equipes durante a adequação das técnicas tradicionais às modernas
técnicas de gestão de pessoas no intuito de aumentar a produtividade e a
satisfação de seus colaboradores?

Em grande parte das relações trabalhistas existe “quem manda e quem

obedece”, e às vezes ocorrem conflitos de relacionamentos, porque muitos
pensam que liderança é apenas mandar; pelo contrário, liderança é aquela que
lidera seu grupo de uma maneira que consiga definir as tarefas, cobrar
desempenho, entre outros, sem que seus subordinados percam a motivação ou
fiquem insatisfeitos com seu trabalho.

Liderar não é uma tarefa simples, pelo contrário, liderança exige paciência,
disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um
organismo vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos.

Desta forma, pode-se definir liderança como um processo de dirigir e

influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo.
Porém, existem três implicações importantes nesta definição:

1. A liderança envolve outras pessoas: Onde houver mais de uma pessoa,

haverá a necessidade de um líder, o que contribuirá na organização de
um trabalho, tarefa ou mesmo no convívio familiar.
2. A liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre líderes e
os demais membros do grupo: A distribuição de poder dentro de uma
empresa é sua ponte para o crescimento.
3. A liderança é a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vários modos seus seguidores – pode até faltar recursos,
só não pode faltar à criatividade para criá-los. A liderança do indivíduo é
o exercício adequado da função de líder, exercitando sua capacidade de
persuasão, argumentação e carisma.

OBJETIVO DA LIDERANÇA:

O objetivo da liderança deve ser melhorar o desempenho de homens e

máquinas, melhorar a qualidade, aumentar a produção e, simultaneamente, dar
às pessoas orgulho pelo trabalho que fazem. Dito de forma negativa, o objetivo
da liderança não é apenas encontrar e registrar as falhas humanas, mas
eliminar as causas das falhas: ajudar as pessoas a fazer um trabalho melhor
com menos esforço.
Especificamente, um líder deve descobrir através dos cálculos, sempre que os
números existirem ou por julgamento, quando os números não existirem, quem,
se for o caso, dentre seus colaboradores, está fora do sistema, de um lado ou
de outro e, portanto, precisa de ajuda pessoal ou merece algum tipo de
reconhecimento.

O líder também é responsável pela melhora do sistema – isto é, possibilitar que

todas as pessoas, em bases constantes, façam um melhor trabalho com mais
satisfação.

Uma outra responsabilidade é obter uma redução cada vez maior de

variabilidade dentro do sistema, para que as diferenças perceptíveis entre as
pessoas diminuam constantemente.

TIPOS DE LIDERANÇA:

1. Autoritário – Aquele que determina as idéias e o que será executado

pelo grupo, e isso implica na obediência por parte dos demais. É
extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao
trabalho de cada membro do grupo. Consequência: A reação do grupo
de modo geral fica hostil e se distancia por medo.
2. Indeciso – Não assume responsabilidade, não toma direção efetiva das
coisas. Consequência: A reação do grupo é ficar desorganizado,
gerando insegurança e atrito.
3. Democrático – É o líder do povo, pelo povo e para com o povo,
preocupa-se com a participação do grupo, estimula e orienta, ouve e
acata as opiniões do grupo, ponderando antes de agir. É impessoal e
objetivo nas suas críticas e elogios; para ele, o grupo é o centro das
decisões. Consequência: A reação do grupo é de interação,
participação, colaboração e entusiasmo.
4. Liberal – Aquele que participa o mínimo do processo administrativo. Dá
total liberdade ao grupo para traçar diretrizes. Apresenta apenas
alternativas ao grupo. Consequência: A reação do grupo geralmente é
ficar perdido, não ficando coeso.
5. Situacional – É aquele que assume seu estilo de liderança dependendo
mais da situação do que da sua personalidade. Consequência: A
reação do grupo é de segurança e motivação por certo tempo.
6. Emergente – Diz respeito àquele que surge e assume o comando por
reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos
diretamente relacionados a uma situação específica. Consequência: O
grupo reage bem, participa, colabora, sabendo que se houver
emergência, o líder saberá o que fazer.
A CONDUTA DE UM LÍDER:

A conduta do líder deve ser única e definida, sem oscilações e posições

contraditórias. Deve o líder portar-se de forma idêntica em todos os campos de
atuação.

Os requisitos para uma boa liderança são: não seja pedante; megalomaníaco;
reclamador; inconstante; egoísta; precipitado; antipático.

Lembre-se que há diferenças entre um chefe e um líder, tais como:

CHEFE LIDER
TEM VISÃO CURTA TEM VISÃO PANORÂMICA
ADMINISTRA RECURSOS LIDERA PESSOAS
HUMANOS DA EMPRESA
PRECISA GANHAR SEMPRE PRECISA GANHAR MAIS DO QUE
PERDER
UM TEM TODO O PODER O OUTRO TEM COMPETÊNCIA
CONFLITOS SÃO CONFLITOS SÃO LIÇÕES
ABORRECIMENTOS
CRISES SÃO RISCOS CRISES SÃO OPORTUNIDADES

EXERCÍCIOS:

1. Comente o conceito de Liderança.

2. Qual são os objetivos da Liderança em uma organização?
3. Comente os tipos de Liderança existentes.
4. Comente as diferenças entre chefe e líder em uma organização.
 DESAFIOS DA GESTÃ O DE
COMPETÊ NCIA

O FUTURO DA COMPETÊNCIA:

O desenvolvimento e a decisão de novas tecnologias são essenciais para o

crescimento da produção e o aumento da produtividade; tais ambientes
competitivos impuseram às empresas processos de mudanças organizacionais
e de formulação estratégica.

A propensão de uma empresa inovar depende das oportunidades tecnológicas

que ela tem pela frente; além disso, as empresas diferem de sua capacidade
de reconhecer e explorar as oportunidades tecnológicas.

Para inovar, uma empresa precisa descobrir quais são as oportunidades,

estabelecer estratégias apropriadas, ter capacidade de transformar insumos
em inovação real e fazê-lo mais rápido que seus concorrentes; exigindo a
necessidade de considerar aspectos intangíveis, das quais:

1. Como o aprendizado e o desenvolvimento humano; a busca de novas

formas de contornar a estabilidade.
2. As condições adversas, como o uso do sistema de organização em
rede, e o cultivo de competências na busca de eficiência.
3. Maior capacitação técnica, científica e organizacional.

A questão da identificação das competências essenciais é um elemento

orientador da reorganização institucional da pesquisa. A boa definição da
competência essencial permite chegar claramente aos processos fundamentais
e aos produtos a serem oferecidos, além de identificar as competências
humanas necessárias ao desenvolvimento dos projetos de pesquisa.

Uma estrutura de competência é vista como um link entre o desenvolvimento

de pessoas como estratégia empresarial; a gestão de competência utiliza a
estrutura de competências para alinhar objetivos estratégicos de uma empresa
com seus processos-chave da gestão de recursos humanos.

Alguns autores apontam a importância da gestão de sistema de inovação

científico tecnológico localizado em organização de pesquisa, e o
desenvolvimento que trabalha basicamente com recursos públicos para
garantirem o sucesso no processo de transferência de tecnologia; dividir custos
e riscos em parceria e por ser fonte de conhecimento.
No contexto de interação social entre pessoas e objetivos, a estratégia
competitiva dispõe de uma estrutura formal para a troca de informações e de
uma gestão de recursos humanos que traça diretrizes de recrutamento, de
realização dos trabalhos definidos, do monitoramento de desempenho e de
recompensa por produtividade.

Aponta que o lado humano tem papel decisivo no processo de inovação das
empresas; assim, cabe à empresa propiciar um ambiente adequado ao
desenvolvimento e ao uso de novas tecnologias, fortalecendo o clima de
trabalho e cultura organizacional, disseminando valores e incentivos
relacionamentos condizentes com estilo gerencial participativo.

Para que haja desenvolvimento de produtos e serviços é imprescindível que a

estratégia seja bem definida e repassada à equipe para a sua implementação
no sentido de facilitar o trabalho da gestão de competência visando melhorar o
trabalho das equipes de decisão nas grandes organizações.

VANTAGEM COMPETITIVA DA COMPETÊNCIA:

A vantagem competitiva, isto é, a ocorrência de níveis de desempenho

econômico acima da média do mercado devido às estratégias adotadas pelas
empresas, é explicada de forma diferenciada por quatro correntes de
pensamentos sobre a estratégia empresarial, as quais estão agrupados em
dois eixos de análise.

No primeiro eixo, localizam-se duas teorias associadas aos aspectos estáticos

da concorrência fundamentados na noção de equilíbrio econômico, ou seja, a
teoria do posicionamento estratégico e a teoria baseada em recursos.

A teoria do posicionamento estratégico, que prioriza a vantagem competitiva

como resultado exógeno à organização, sendo uma questão de
posicionamento decorrente da estrutura da indústria, da dinâmica da
concorrência e do mercado, orientada por uma visão de fora para dentro da
organização (paradigma outside-in).

A teoria baseada em recursos reconhece as especificidades das organizações,

explicando as vantagens competitivas principalmente por meios de fatores
internos às firmas, ou seja, uma visão de dentro para fora da organização
(paradigma inside-out).
Teoria da Organização Industrial:

O estudo enfatiza o conteúdo das estratégias, constituindo na verificação

empírica das relações entre as condições externas e as estratégias internas,
procurando identificar os fatores responsáveis pelo sucesso ou fracasso das
empresas.

Um estudo feito por Porter (1989) tem como fundamento o modelo da

organização industrial, a qual estuda a lucratividade dos oligopólios,
objetivando a implementação de políticas de regulamentação governamental.

De acordo com esse modelo, o desempenho das empresas em uma indústria

depende do comportamento dos agentes econômicos com respeito a preços e
a custos, sendo que esse comportamento é determinado pela estrutura do
setor no qual as empresas estão inseridas.

Numa outra perspectiva, ou seja, considerando o poder dos monopólios em

favor das empresas na formulação de estratégias. Neste sentido, a estrutura da
indústria determina o comportamento dos compradores e vendedores, que por
sua vez, determina a performance das empresas.

Desta forma resumida, a posição da empresa dentro da indústria é o

determinante crucial do sucesso ou fracasso das empresas, implicando que a
estratégia de negócios das empresas deve ter como base a estrutura de
mercado na qual as mesmas operam. Assim, a análise de Porter (1989) é
fundamentalmente externa, baseada na estrutura da indústria.

Teoria Baseada em Recursos:

No final dos anos de 1980, diversos trabalhos na área de administração

estratégica indicaram que as diferenças existentes entre as performances das
empresas dentro de uma mesma indústria mostravam-se expressivamente
superiores às diferenças de desempenho entre as indústrias, significando que
os fatores internos às empresas exerciam um impacto maior em comparação
aos fatores externos, isto é, a estrutura industrial.

Podemos afirmar que a Teoria Baseada em Recursos diverge tanto da Teoria

Econômica Tradicional, já que as diferenças entre as empresas são tratadas
como acidentais e eliminadas pelo mecanismo de mercado, quanto a Teoria da
Organização Industrial, que considera as diferenças de desempenho
decorrentes de fatores externos e não atribuídos aos recursos.

Assim, de acordo com Hamel (1994), para alcançar diferenças de performance,

é essencial que as empresas sejam capazes de gerar valor e não possuir
recursos distintos, implicando a mudança na própria natureza da concorrência,
uma vez que a competição entre recursos e competência é mais importante
que a concorrência entre produtos.
A principal consequência dos pressupostos da Teoria Baseada em Recursos é
que a diferença de desempenho entre as empresas, ou melhor, a obtenção de
vantagem competitiva, é explicada pela heterogeneidade de recursos. Isso
significa que a fonte básica para a vantagem competitiva são os recursos e as
competências desenvolvidas e controladas pelas empresas, os quais são
elementos escassos e valiosos, assim como de difícil e custosa imitação e
substituição.

Em outros termos, as imperfeições do mercado de recursos possibilitam a

obtenção de performance acima da média do mercado, sendo os recursos
essenciais para as empresas conquistarem vantagem competitiva.

Em resumo, podemos afirmar que as teorias tradicionais de estratégias não

explicam de forma adequada à dinâmica dos ambientes competitivos, nos
quais a maioria das organizações compete atualmente, bem como os desafios
enfrentados pelos executivos ao criar e gerir as capacidades organizacionais.

EXERCÍCIO:

1. Faça um breve comentário a respeito do futuro da Competência nas

grandes organizações.
 APÊ NDICE DAS COMPETÊ NCIAS
SOCIAIS E EMOCIONAIS

Este apêndice representa um resumo de competências sociais e emocionais

que fazem a diferença no dia-a-dia dos profissionais daqueles responsáveis por
gestão.

Competência Pessoas com Essa Competência...

Auto Percepção Conhecer os próprios estados
interiores, preferências e recursos.
Percepção Emocional – Reconhecer Sabem que emoções estão sentindo e
as próprias emoções e seus efeitos por que; reconhecem como seus
sentimentos afetam seu desempenho.
Auto Avaliação precisa – Conhecer São conscientes de seus pontos
os próprios recursos, capacidades e fortes e deficiências; são capazes de
limitações. reflexão, aprendendo com a sua
experiência.
Autoconfiança – Um forte senso do Apresentam-se de maneira segura;
próprio valor e da própria capacidade. são capazes de expressar opiniões
impopulares e são decididas.

Competência Pessoas com Essa Competência...

Auto Regulação
Auto Controle – Manter sob controle
as emoções e impulsos
Confiabilidade – Demonstra
integridade e responsabilidade
Inovação – Ser aberto a novas idéias
e procedimentos; sendo também
flexível às mudanças.
Motivação
Realização – Intuito de melhorar
sempre ou atingir um padrão de
excelência.
Lidar com os próprios impulsos e
recursos.
Gerenciam bem seus sentimentos
impulsivos e pensam com clareza;
mantendo-se concentrado sob
pressão.
Agem de forma ética, admitem seus
próprios erros e assumem posições
firmes e coerentes.
Buscam sempre novas idéias, geram
novas idéias e examinam soluções
originais para problemas.
Tendências emocionais que facilitam
o alcance das metas.
São orientados para resultados, com
forte empenho em atingir objetivos e
padrões.