Livro-Texto - Unidade IV

Unidade IV
Unidade IV
7 SISTEMAS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
A administração é uma questão de habilidades, e não depende da técnica ou

experiência. Mas é preciso antes de tudo saber o que se quer.
Sócrates
Você já empreendeu algum negócio que tenha crescido, ganhado proporções inimagináveis?
Imagine então que isto tenha ocorrido e procure dar-se conta de como é que você faria para
controlar um negócio que envolvesse, muito rapidamente, quarenta vezes o tamanho inicial!
Solucionar problemas organizacionais requer enfoque para sistemas, o que significa olhar as questões
obtendo delas uma visão mais ampla.
Oliveira (2008) define um sistema como sendo um conjunto de partes integrantes e

interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo
e efetuam determinada função. Para o mesmo autor, a administração é o sistema estruturado
e intuitivo que consolida um conjunto de princípios, processos e funções para alavancar,
harmonicamente, o processo de planejamento de situações futuras desejadas e seu posterior
controle e avaliação de eficiência, eficácia e efetividade, bem como a organização – estruturação
– e a direção dos recursos das organizações para os resultados esperados com a minimização dos
conflitos pessoais.
Assim, entenderemos que o sistema de administração de recursos humanos representa um olhar

para a área como um conjunto de subsistemas, mas que precisam de convivência harmônica para
o cumprimento de seus principais objetivos que não ficam dissociados para fins de avaliação de
desempenho.
Observação
O tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos desenvolve e gerencia

planos de carreira nas empresas, analisa estratégias institucionais,
elabora planos táticos e operacionais de recrutamento, seleção,
avaliação e treinamento de pessoal. Para isso, o gestor em RH precisa
dominar as técnicas de gerenciamento de pessoas (Guia do Estudante,
2012).
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GERENCIAMENTO DE PESSOAS
7.1 Subsistema de provisão de recursos humanos
Ainda é fácil de resgatar em suas lembranças seus primeiros momentos à frente das empresas
realizando suas entrevistas? Você se lembra de como ia sua ansiedade, como você acreditava (ou não)
naquilo tudo que se apresentava diante de seus olhos? Lembra-se da esperança?
Chiavenato (2004) descreve os sistemas de provisão como os responsáveis pelo ingresso de pessoas
na organização. Envolve: pesquisa de mercado, recrutamento, seleção bem como a integração de pessoas
à organização. A eficácia é encontrada por meio da identificação, atração e retenção do talento visado.
Encontrar talentos no mercado significa explorar o ambiente organizacional em termos de: espaço,
tempo e lei da oferta e procura.
O autor descreve ainda que o comportamento da organização é orientado de acordo com o mercado
de trabalho, que pode apresentar-se com peculiaridades em relação à oferta e à procura:
• Situação de oferta
— Excessiva quantidade de ofertas de vagas;
— competição entre empresas para obter candidatos;
— intensificação dos investimentos em recrutamento;
— redução das exigências aos candidatos e abrandamento do processo seletivo;
— intensificação dos investimentos em treinamento;
— ênfase no recrutamento interno;
— desenvolvimento de políticas de fixação do pessoal (retenção do capital humano);
— orientação para as pessoas e para seu bem-estar;
— intensificação dos investimentos em benefícios sociais.
• Situação de procura
— Insuficiente quantidade de ofertas de vagas;
— falta de competição entre as empresas;
— redução nos investimentos em recrutamento;
— aumento das exigências aos candidatos e maior rigor no processo seletivo;
— redução nos investimentos em treinamento;
— ênfase no recrutamento externo;
— desenvolvimento de políticas de substituição do pessoal (melhoria do capital humano);
— orientação para o trabalho e para a eficiência;
— redução ou congelamento dos investimentos em benefícios sociais.
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Unidade IV
Novas expectativas e tendências no âmbito social e da educação e novas tendências tecnológicas,

políticas e internacionais são algumas razões para as mudanças que estão ocorrendo no âmbito do
mercado de trabalho, segundo Bates e Bloch (1997). Os autores descrevem fatos observados nas
empresas, como: a imprevisibilidade e a mudança contínua, organizações menos hierárquicas, trabalhos
concentrados em torno de processos, projetos e equipes, desvinculados de funções e/ou hierarquia, foco
na organização central, declínio de carreiras lineares, necessidade de aprendizado contínuo, diversidade
de qualificações, pessoas, estilos de vida e expectativas. Esse é o cenário que vivenciamos e devemos
observar no desenrolar das atividades de gerenciamento de pessoas, visto que tais mudanças afetam
diretamente as práticas de uma organização.
Diante dessas novas possibilidades, a seleção de candidatos busca “investigar” características primordiais
ao cargo que atendam a esse novo perfil, procurando diversificar e realizar simulações, para que possam ser
avaliadas a conduta e postura do candidato frente às situações postas à análise. O principal desafio é atrair
e reter talentos para sobrevivência e crescimento da empresa. O novo paradigma do mundo do trabalho é
aquele em que a empresa deve tornar-se um lugar de desejo para o profissional de talento. Assim, a área
de recrutamento e seleção (R&S) é percebida como estratégica. O recrutador e selecionador precisarão ter
amplos conhecimentos do ambiente e da cultura da empresa, lembrando que a escolha é mútua. Buscam
profissionais que saibam fazer muito, mas também saibam ser.
Saiba mais
“A Administração de Recursos Humanos é uma base para a criação das

políticas sociais da empresa. Está voltada ao fator principal que garante o
funcionamento de qualquer organização: as pessoas”.
Leia este artigo de Thais Fátima L. Oliveira e muitos outros no site <http://
www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/recursos-humanos/
administracao-de-recursos-humanos-1283/artigo/>.
Conhecida como um dos principais processos da gestão de pessoas, o R&S deve ser trabalhado
como uma área estratégica, pois tem como objetivo básico aperfeiçoar, ou, no mínimo, manter o
capital intelectual de uma organização. Pode-se afirmar que se trata de um cartão de visita de uma
organização, haja vista que é por meio desse setor que o candidato obtém o primeiro contato oficial
com ela. Portanto, deve ser uma área na qual os gestores devem deter especial atenção.
7.1.1 Processo de recrutamento
Podemos definir recrutamento como uma atividade de convocação de candidatos, com potencial
para uma determinada vaga, portanto, trata-se de uma atividade convidativa e de atração.
O recrutamento pode ser de três tipos básicos: externo, interno ou misto. O primeiro trata da busca
de candidatos no mercado de trabalho. O segundo refere-se à busca de atração de candidatos na
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própria empresa, ou seja, é permitido aos colaboradores ascender a cargos mais elevados. O terceiro
é a combinação dos dois primeiros tipos: a mescla de candidatos que provém do mercado de trabalho
e da própria empresa. As fontes de recrutamento podem ser: jornal, internet, anúncio em revistas
especializadas, indicação de outras empresas e agências de recrutamento – para o recrutamento externo.
No caso do recrutamento interno, as fontes podem ser: cartazes nas dependências da empresa, intranet,
indicação de gestores, entre outros. Para o caso do recrutamento misto, utiliza-se a combinação de
várias fontes. Vale ressaltar que a escolha da fonte de recrutamento é um elemento primordial, pois
dela dependerá o sucesso ou fracasso do processo, haja vista que devemos analisar o cargo para o qual
estamos recrutando e a partir disso decidir qual fonte utilizar.
Observação
De acordo com o Guia do Estudante (2012), há grande demanda

por formados na área de RH. A porta de entrada para o recém-formado
é o trabalho operacional ligado à contabilidade, como as folhas de
pagamento. No entanto, ultimamente, essa área tem tomado uma
função próxima ao apoio à gerência de cada empresa, demandando
mais qualificação do profissional.
Recrutamento externo
Vamos nos deter com mais detalhes nesse tipo de recrutamento, por ser o mais utilizado pela maioria
das empresas, uma vez que tem maiores implicações no cotidiano das organizações. O recrutamento
externo é o preenchimento das vagas ofertadas pela captação de candidatos qualificados no mercado.
É utilizado por empresas que desejam “injetar sangue novo” na organização.
• Vantagens
— Entrada de pessoas com experiências, posturas e ideias novas, possibilitando, assim, uma nova
forma de ver e analisar as dificuldades da organização, com novas formas de resolvê-las.
— Possibilita a renovação e o enriquecimento dos recursos humanos da empresa, com a entrada
de pessoas qualificadas.
— Os investimentos em aperfeiçoamento e desenvolvimento, feitos por outras empresas ou pelo
próprio candidato, são aproveitados, minimizando, assim, possíveis gastos com treinamento e
desenvolvimento pelo menos em curto prazo.
• Desvantagens
— É um processo, geralmente, mais demorado e caro do que o recrutamento interno. A escolha

dos recursos a serem utilizados, das técnicas, de processos, como: entrevistas, aplicação de
testes, exames médicos, liberação do candidato de outro emprego e/ou de compromissos,
levam bastante tempo.
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Unidade IV
— É um processo que custa caro, pois são necessários investimentos em diversas técnicas de
recrutamento.
— A priori, é um processo que não oferece muita garantia à empresa quanto à procedência do
candidato, como também à qualidade dos seus serviços e de sua origem profissional, visto que
a empresa não possui absoluta certeza dos dados coletados.
— O recrutamento interno, utilizado como única fonte de recrutar pessoas, pode gerar na empresa
sérios conflitos e desmotivação, sendo visto como um ato desleal por parte da empresa, que
não valoriza os seus trabalhadores.
— Quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em desequilíbrio, a política salarial da
empresa é afetada, o que, por sua vez, influencia as faixas salariais internas, podendo gerar um
desequilíbrio nesse setor.
As principais técnicas utilizadas num processo de recrutamento externo são:
— Consulta aos arquivos de candidatos: espécie de banco de dados, que deve ser organizado de
forma a facilitar o seu acesso a qualquer pessoa. É interessante que a empresa mantenha esse
banco sempre atualizado e receba possíveis candidatos sempre, mesmo sem disponibilidade de
vagas no momento. Esse é um dos meios mais rápidos de recrutamento.
— Apresentação de candidatos por parte dos trabalhadores da própria empresa. É um meio rápido
e de baixo custo, que estimula os funcionários a recomendarem candidatos às vagas na empresa,
possibilitando, assim, um rápido fluxo de informações a respeito do cargo e da empresa.
— Cartazes ou anúncios na portaria da empresa. Esta coloca anúncios na portaria solicitando
candidatos para determinada vaga e especificando suas necessidades. É um recurso barato, no
entanto essa rapidez vai depender de vários fatores, dentre elas: a localização da empresa, o
tamanho do anúncio, a movimentação no local onde o anúncio está afixado.
— Contato com sindicatos e associações de classe.
— Contatos com universidades e escolas, agremiações estaduais, diretórios acadêmicos e centros
de integração empresa-escola.
— Conferências e palestras em universidade e escolas. É um recurso que visa promover a
organização, gerando, assim, uma atitude favorável em relação a esta. São expostos de maneira
atrativa os objetivos, sua estrutura e as oportunidades de trabalho.
— Contato com outras empresas que atuam no mesmo mercado. Trata-se de uma cooperação
mútua, em que há troca de informações a respeito de possíveis candidatos.
— Viagens de recrutamento em outras localidades. É um recurso dispendioso, utilizado quando
o mercado de recursos humanos local já está saturado, ou quando não existe mão de obra
qualificada.
— Anúncios em jornais e revistas. É um recurso amplamente utilizado e dispendioso. Atinge um
amplo contingente de pessoas e deve ser bem formulado para ter o efeito esperado.
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— Agências de recrutamento. É um dos mais dispendiosos meios, apesar de ser eficiente e ter
tempo reduzido.
Fatores como custo e tempo são importantíssimos nesse tipo de processo, dependendo em muitos
casos da continuidade deste. A técnica a ser utilizada, geralmente, envolve uma relação custo-benefício,
uma boa saída à utilização de mais de uma técnica.
Recrutamento interno
Realizado dentro da própria organização, pode ser uma transferência, promoção, programa de
desenvolvimento ou plano de carreira.
• Vantagens
— Proximidade;
— economia;
— rapidez;
— conhecimento;
— promoção;
— aumento do moral de trabalho.
• Desvantagens
— Insuficiência de pessoas para cobrir as vagas;

— impedimentos de liberação do selecionado;
— os não selecionados podem ficar desmotivados;
— pode-se transformar em carreirismo.
• Meios
— Quadro de avisos;
— comunicação interna;
— consulta ao banco de talentos;
— periódicos da empresa e indicações.
7.1.2 Processo de seleção
O processo de seleção é uma atividade de avaliação, verificação do perfil dos candidatos recrutados
em relação ao perfil do cargo. Nada mais é do que as características básicas que um ocupante de um
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cargo deve ter para desempenhar um bom trabalho na função. Tem como principal tarefa a escolha
entre os candidatos recrutados daqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo
vago.
Os procedimentos básicos do processo seletivo são: descrição e análise do cargo (na descrição
são analisados o que o ocupante faz, quando, como e por que faz; na análise são analisados
os requisitos mentais e físicos, as responsabilidades envolvidas e as condições de trabalho), as
técnicas de seleção (entrevista, testes de conhecimentos ou de capacidades, testes psicométricos,
testes de personalidade, dinâmicas de grupo e grafologia) avaliação e pareceres finais, controle
da seleção (adaptação do novo empregado à empresa e vice-versa, análise, acompanhamento e
avaliação do período probatório).
Assim, a seleção de pessoal não é, ou não deve ser: um mero preenchimento de vaga, apenas a tarefa
de recrutar pessoas, a simples aplicação e correção de provas práticas e técnicas psicológicas, a restrita
ação de entrevistar pessoas, uma ação em curto prazo, um instrumento para colocar em prática os itens
restritivos a candidatos e que envolvem discriminação de pessoas.
A seleção pode ser de três tipos: externa, interna ou mista. A seleção externa é composta de candidatos
do mercado de trabalho. A seleção interna é composta de candidatos da própria empresa, ou seja, que
já fazem parte do seu quadro de colaboradores. A seleção mista é a combinação de candidatos captados
tanto no mercado de trabalho como na própria empresa. Vale lembrar que a opção por recrutamento
externo implica seleção externa; a opção por recrutamento interno implica seleção interna, já que se
trata de processos complementares.
7.1.3 Coleta de informações sobre o cargo
A coleta de informações a respeito do cargo que se pretende preencher pode ser realizada de cinco
maneiras diferentes:
• Descrição e análise do cargo: consiste no levantamento de características intrínsecas (conteúdo

do cargo) e extrínsecas (requisitos necessários que o cargo exige de seu ocupante) do cargo.
Na verdade, o importante para a seleção são as informações a respeito dos requisitos e das
características que um possível ocupante do cargo deverá ter.
• Aplicação da técnica dos incidentes críticos: consiste numa espécie de observação e anotação,
pelo superior direto, dos principais fatos e comportamentos dos ocupantes de determinado
cargo, sendo tal observação fruto do contato cotidiano com pessoas que tiveram bom e mau
êxito nessas funções.
• Requisição de empregado: consiste na análise dos dados apresentados na requisição do
empregado, feito pelo superior imediato, que especifica os requisitos e as características
fundamentais que um candidato deverá possuir para ocupar determinado cargo. Esse é um
dos mais utilizados meios em empresas, em que não existe um sistema de descrição e análise
de cargos.
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• Análise do cargo no mercado: trata-se de um meio utilizado quando a empresa ainda não
possui o cargo. Faz-se uma pesquisa no mercado em empresas similares, analisando-se as
características necessárias ao candidato, o conteúdo do cargo, os requisitos do candidato,
entre outros aspectos.
• Hipótese de trabalho: trata-se do levantamento aproximado do conteúdo do cargo e suas
exigências em relação ao seu ocupante (requisitos e características necessárias). Com
esses dados em mãos, o órgão selecionador tem como identificar candidatos potenciais ao
cargo. Em muitos casos, esse órgão codifica os dados obtidos numa ficha profissiográfica,
que, por sua vez, contém todos os aspectos considerados importantes ao ocupante
do cargo. As principais vantagens da ficha profissiográfica são: descrição resumida e
atualizada das aptidões, habilidades e traços da personalidade do ocupante do cargo,
ser uma lista das principais características sociais necessárias para o pleno exercício das
funções e responsabilidades inerentes ao cargo a ser preenchido. De posse de tais dados,
o selecionador pode escolher os meios mais adequados para a seleção.
7.1.4 Etapas da seleção
A seleção pode ser composta por diversas etapas, dentre elas: entrevista (individual ou de grupo),
dinâmica de grupo, provas práticas e situacionais, aplicação de testes psicológicos, entre outras. O mais
importante é que as técnicas escolhidas façam parte de um processo compreendido no todo, ou seja,
cada etapa seja complementar à outra.
• Entrevista: método que enfatiza a obtenção e o registro de dados e informações.

Configura-se como a técnica de seleção que mais influencia a decisão final acerca do
aproveitamento ou não de um candidato a emprego. Tem como objetivos estabelecer se o
candidato tem como assumir o cargo proposto e promover uma imagem clara e objetiva
da ocupação ao candidato.
• Testes de capacidade ou de conhecimentos: atividades estruturadas que colocam o
candidato diante de situações problemas, reais ou fictícias. Seu objetivo principal é
avaliar o grau de noções, conhecimentos e habilidades adquiridas por meio do estudo, da
prática ou do exercício.
• Testes psicométricos: é uma definição objetiva e estandardizada de amostra do comportamento.
Referem-se a aptidões, interesses ou características do comportamento humano. Seu
objetivo é oferecer um diagnóstico e prognóstico do potencial de desenvolvimento das
aptidões encontradas. Somente podem ser realizados por psicólogos(as).
• Testes de personalidade: instrumentos de pesquisa e investigação psicológica que visam
avaliar interesses, atitudes, valores e traços de personalidade, assim como sua dinâmica de
funcionamento. Somente podem ser aplicados por psicólogos(as).
• Dinâmicas de grupo ou técnicas de simulação: vivência grupal, lúdica, que têm por objetivo
reconhecer as potencialidades e dificuldades dos candidatos, de forma mais espontânea e
criativa.
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• Grafologia: é o estudo da grafia, que reflete a disposição fisiológica, estética e emocional da

pessoa, objetivando conhecer seu potencial latente ou desenvolvido. Uma caneta e uma folha
em branco são suficientes para sua aplicação. O candidato deve redigir um texto e acrescentar
sua assinatura, não sendo necessário a presença dele no local da seleção.
• Seleção 360 graus: é uma novidade em seleção, em que todas as interfaces de um trabalho
participam do processo. O candidato é entrevistado por seus futuros superiores de diversos
níveis hierárquicos, seus colegas, fornecedores e clientes, tomando assim contato com
todas as áreas nas quais irá atuar. A vantagem, segundo os especialistas, é que se cria uma
corresponsabilidade de todos sobre o sucesso ou fracasso do profissional aprovado.
• Softwares de R&S: estão sendo bem-aceitos. Alguns programas permitem um exercício de
conhecimento de si mesmo e dos demais membros das equipes de trabalho, visualizando a
situação ideal de equipes e estabelecendo planos de carreiras e programas de desenvolvimento.
As atividades de recrutar e selecionar podem vir a cargo da área de gerenciamento de pessoas, de

consultorias especializadas e/ou dos próprios requisitantes (líderes de área). Entretanto, lembre-se
de que essas atividades devem ser compartilhadas com os líderes; sempre que possível, envolva‑os
no processo. Recrutar e selecionar são processos de extrema relevância nas organizações de
alto desempenho, pois neles estão inseridas as expectativas de crescimento tanto por parte da
organização como das pessoas envolvidas. Portanto, dar atenção a esses processos implica boas
perspectivas para todos.
Saiba mais
Leia a íntegra da entrevista “A seleção vai além da captação de talentos”

concedida ao RH.com.br pela consultora Elizenda Orlickas. Nesta entrevista,
ela pontua fatores que podem comprometer o êxito de uma seleção e que
o processo requer muito profissionalismo de quem o conduz. Disponível
em:
<http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Capa/>.
7.2 Subsistema de aplicação de recursos humanos
Pegue o seu salário atual e divida pelo seu primeiro salário. Veja quantas vezes você já multiplicou
seus ganhos? Você está contente ou acha que deveria ter ido bem mais longe? Sabia que há pessoas que
torcem, juntamente com você, para que esses ganhos se tornem muito maiores?
O processo de aplicação dos recursos humanos envolve: sua socialização na organização, a análise
de cargos, o desenho de cargos e a avaliação do desempenho humano, conforme descreve Chiavenato
(2004). Vimos que é desafiante encontrar os talentos certos, mas é ainda mais desafiante mantê-los
satisfeitos e produtivos na organização.
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7.2.1 Para promover a socialização
Em faculdades e grupos militares é tradição realizar-se um trote. O objetivo dele é semelhante ao

que se busca fazer ao socializar uma pessoa na empresa, ou seja, integrá-la no menor tempo possível
afim de que ela já se sinta parte do grupo. Chiavenato (2004) sugere muitas medidas socializantes para
essa integração:
• fornecer informações da empresa ao candidato ainda em seleção;

• entrega simulada das tarefas que o novo funcionário terá de executar;
• nomeação de um tutor para acompanhá-lo;
• nomeação de um grupo de trabalho para integração;
• programas específicos incluindo: visitação, experimentação de produtos, de serviços.
Tudo o que se pretende é que o novo colaborador tenha acesso à cultura organizacional no menor
prazo possível, de tal sorte que ele possa incorporá-la e que o desajuste com ela não seja um desafio
extra à sua estabilidade no novo cargo.
• Principais itens de um programa de integração
— A missão e os objetivos da organização;

— as políticas, isto é, os meios preferidos através dos quais os objetivos deverão ser alcançados;
— como a organização está estruturada – o que cada departamento faz;
— arranjo físico das áreas de utilização do novo membro;
— os principais produtos e serviços realizados pela organização;
— regras e regulamentos internos;
— horário de trabalho, de descanso e de refeições;
— dias de pagamento e de adiantamento de salários;
— benefícios sociais oferecidos;
— apresentação aos colegas e superiores;
— responsabilidades básicas confiadas ao novo participante;
— tarefas do cargo;
— objetivos do cargo;
— visão geral do cargo.
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7.2.2 Integração e a socialização ao ambiente de trabalho
Após vencer a “maratona” do recrutamento e a seleção, o selecionado tem pela frente a tarefa de
se integrar no contexto organizacional que o aguarda. Para algumas pessoas, pode ser um momento
de ansiedade, dúvidas e incertezas, por isso a organização deve cercar-se de cuidados para torná-lo
proveitoso para os envolvidos. Os novos trabalhadores devem ser integrados na missão, visão, objetivos
organizacionais e cultura organizacional.
A maneira como a organização realiza a socialização de seus trabalhadores é de fundamental

importância, pois ressalta a relevância daquela pessoa/cargo para o alcance de seus objetivos, também
serve para situar o novo trabalhador no cenário daquela organização. É um processo feito a quatro
mãos, pois a organização influenciará no comportamento do trabalhador e vice-versa. A adaptação é
mútua, visto que a pessoa se adaptará às normas e rotinas da organização e esta se adaptará à forma
de trabalhar dessa pessoa.
Esse período é crucial para o desenrolar das atividades, visto que nele a pessoa pode sentir-se insegura,
observando mais do que executando, avaliando a postura da organização, por isso é importante que ela
se sinta num ambiente seguro e acolhedor. Nesse momento, a expectativa de ambas as partes é intensa;
portanto, faz-se necessário que a organização esclareça todos os pontos possíveis, como o cargo em si,
salários e benefícios, jornada laboral, local de execução das atividades e expectativa em relação ao novo
trabalhador. Também é importante que o trabalhador esclareça possíveis dúvidas que não tenham sido
explicadas no processo seletivo e ainda persistam nesse momento inicial.
Muitas organizações preparam um programa de integração, que pode ser feito individual ou
coletivamente, no qual o trabalhador tem oportunidade de conhecer vários pontos importantes na
empresa, como: ambientes de trabalho, função de cada área, normas de segurança, políticas da empresa,
entre outros.
Segundo Chiavenato (2004), um programa de socialização deve abordar os pontos listados a seguir.
• Assuntos organizacionais: missão, objetivos, políticas e diretrizes, estrutura organizacional,

produtos e serviços, regras e procedimentos internos e segurança no trabalho.
• Benefícios sociais: jornada laboral e sistema de folgas, formas e datas de pagamentos e programa
de benefícios sociais disponível.
• Relacionamento: apresentação à equipe de trabalho.
• Deveres do trabalhador: responsabilidades, visão do cargo, tarefas e objetivos do cargo, metas e
resultados a alcançar.
Para esse autor, as principais vantagens do programa de socialização são as elencadas abaixo.
• Reduzir a ansiedade das pessoas.

• Reduzir a rotatividade, uma vez que muitas pessoas saem da empresa logo no momento inicial.
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• Economizar tempo, já que, conhecendo melhor a organização, o trabalhador perde menos tempo
buscando informações.
• Desenvolver expectativas realísticas, pois o trabalhador fica sabendo o que se espera dele.
Saiba mais
Leia o artigo de Ricardo Gomes Filho intitulado “Trote universitário:

quando perdemos nossos filhos?” disponível em: <http://colunas.cbn.
globoradio.globo.com/platb/miltonjung/2009/02/13/trote-universitario-
quando-perdemos-nossos-filhos/>.
Resende (1991) afirma que, por intermédio do cargo, sabe-se o que a pessoa faz na empresa,
quais as suas responsabilidades, a sua importância, o nível hierárquico que ocupa. Segundo
Chiavenato (1997), o cargo é a composição de todas as atividades desempenhadas por seus
ocupantes, os quais fazem parte de um todo e ocupam uma posição na estrutura organizacional.
Robbins (1999) considera que os cargos representam, para a organização, a base da aplicação
das pessoas nas tarefas organizacionais. Para elas, constituem-se em uma das maiores fontes de
expectativas e motivação na organização.
A seguir faremos um breve retrospecto das concepções de cargo ao longo das teorias
administrativas.
De acordo com Chiavenato (1997), Frederick Taylor, por meio de um processo empírico e vivencial,
defendia as seguintes ideias que, posteriormente, foram denominadas como Administração Científica:
aumento da eficiência operacional, racionalização do trabalho, análise e divisão do trabalho operário,
preocupação com o método de trabalho, ênfase nas tarefas e conceito de “homo economicus”. Outra
teoria de fundamental importância para compreensão do comportamento do homem no ambiente de
trabalho foi a Teoria Clássica desenvolvida por Henri Fayol, que tinha como princípios básicos: conhecer,
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Já a Escola das Relações Humanas, idealizada por Elton
Mayo, teve como fundamentação básica: a necessidade de humanizar e democratizar a administração,
o desenvolvimento das Ciências Humanas, com ênfase aos aspectos emocionais e ao comportamento
social dos trabalhadores.
Após o advento da Administração Científica e com o movimento das Relações Humanas, surgem, a
partir de 1960, novos modelos de desenhos de cargos. Antes desse período, existiam modelos, como o
modelo clássico ou tradicional, o modelo humanístico, entre outros. O modelo clássico ou tradicional
procurava uma separação entre pensamento (gerência) e execução da atividade (operariado); os cargos
eram projetados segundo modelo de fazer, e não de pensar.
Dentro da perspectiva do modelo da Administração Científica, os cargos são projetados dentro dos
seguintes princípios: redução de custos, padronização das atividades, ênfase na tarefa e na tecnologia,
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fundamentado na estrutura organizacional, busca eficiência pela racionalização do trabalho, baseado

em ordens e imposições, e as recompensas devem ser salariais e materiais.
Chiavenato (2000) aponta como principais desvantagens e limitações desse modelo os seguintes
pontos: a existência de cargos simples e repetitivos, tornando as atividades monótonas; desmotivação
pelo trabalho, trabalho individualizado e isolado, monopólio da chefia e centralização das decisões.
Segundo Robbins (1999), os cargos estão sendo ajustados e adequados ao crescimento profissional
das pessoas, transformando-se em atividades de equipes com elevado teor social, influenciando, assim,
na satisfação das pessoas e no rendimento das tarefas que desempenham, o que impacta diretamente
nos procedimentos organizacionais e permite a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento
pessoal do ocupante.
Como afirma Chiavenato (1997), para funcionar nas organizações precisam existir pessoas em seus
postos de trabalho que sejam capazes de desempenhar adequadamente os papéis para que foram
selecionadas, admitidas e treinadas.
7.2.3 Administração de cargos
Seu objetivo principal é descrever e analisar os cargos, com o intuito de especificar características,
habilidades e conhecimentos que uma pessoa precisa ter para ocupar tal cargo e, assim, a organização
tem como melhor os administrar. A avaliação de cargos é uma técnica que propicia a disposição
hierárquica de todos os cargos de uma organização. Os principais métodos de avaliação de cargos são:
• Método do escalonamento: hierarquização dos cargos baseada num breve sumário sobre eles
mesmos. Primeiro, faz-se uma análise de cada cargo e, em seguida, estabelece-se quem é o mais
importante e assim consecutivamente. É o método mais primitivo.
• Método das categorias predeterminadas: os cargos são comparados, em termos gerais, com base
numa escala de valores previamente definida, com o objetivo de medir suas diferenças.
• Método da comparação de fatores: técnica analítica, na qual os cargos são comparados
detalhadamente com os fatores de avaliação que foram determinados pela organização.
• Método de avaliação por pontos: é um dos mais utilizados. É uma técnica analítica (comparação
dos cargos pelos fatores de avaliação em suas partes componentes) e quantitativa (atribuem-se
pontos para cada aspecto do cargo e um valor total é obtido pela soma dos pontos). Baseia-se
num trabalho anterior de análise dos cargos.
7.2.4 Benefícios da avaliação de cargos
• Possibilita a definição dos diferentes níveis de competência, atribuições e responsabilidades de

cada cargo.
• Facilita na definição de critérios relativos nos processos de recrutamento, seleção, treinamento e
avaliação de desempenho.
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• Permite definir critérios e estruturar o sistema salarial.

• Poderá auxiliar na motivação dos trabalhadores.
A grande contribuição da administração de cargos para a política de recursos humanos consiste em

possibilitar a classificação dos cargos, de forma que sejam analisados e avaliados, constantemente, para
que se tenha sempre o quadro de cargos atualizados, proporcionando menos distorções possíveis. Os
métodos de análise de cargos são: observação, entrevista e questionário, podendo também ser utilizada
a combinação de dois ou mais métodos. A análise de cargos pressupõe três fases: planejamento,
preparação e execução.
A administração de cargos consiste na base de todos os processos da área de Gerenciamento de

Pessoas, visto que alimentam, com importantes informações, os processos de recrutamento e seleção,
administração salarial, treinamento, avaliação de desempenho, higiene e segurança do trabalho. Também
informa ao gestor imediato o conteúdo e as especificações dos cargos de sua equipe, pois descrição e
análise de cargos é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, ou seja, esse subsistema de
Gerenciamento de Pessoas necessita da constante participação dos gestores de área, pois, sem eles,
o processo ficará distorcido, já que estão intimamente relacionados com os cargos com que lidam
cotidianamente.
7.2.5 Avaliação de desempenho
A avaliação faz parte de nossas vidas, mesmo antes de nascermos: ainda no ventre materno, é
feita uma avaliação de nossas medidas físicas e comparadas ao padrão previsto para tal momento da
evolução do bebê. Quando nascemos, os médicos verificam novamente todas as medidas e fazem uma
avaliação mais apurada. Isso ocorre durante toda a vida e até a morte, pois geralmente se faz algum
tipo de avaliação para verificar sua causa. Assim, a avaliação é corriqueira em nossas vidas, mas existe
uma indagação: por que a maioria das pessoas teme ser avaliada? Na escola, o grande temor dos
estudantes é o dia da avaliação e, quando profissionais, muitos temem em saber que vão ser submetidos
ao processo de avaliação de desempenho.
É interessante porque, mesmo em empresas sem esse processo formalizado, existe, de maneira
implícita, a temida avaliação! Nesse caso, ela poderá tornar-se injusta, já que não está baseada em
critérios definidos pela organização, estando, muitas vezes, associados à percepção de cada gestor, sobre
o que é ou não considerado um bom desempenho.
A avaliação de desempenho é uma técnica muito antiga, mas ainda pouco utilizada nas organizações.
Muitos podem ser os motivos, mas é fato que se trata de um processo extremamente benéfico para a
organização e os trabalhadores, pois torna o processo mais transparente e idôneo, facilitando inclusive
o planejamento de carreiras e os relacionamentos.
Define-se, pois, a avaliação de desempenho como um procedimento sistemático que aprecia não só
o desempenho de cada pessoa no cargo, como também seu potencial de desenvolvimento. As empresas
devem definir, com clareza, os indicadores que pretende avaliar. Essa definição poderá ser feita pela
99
Unidade IV
direção, pela área de gerenciamento de pessoas e/ou por uma comissão. Atualmente, as empresas não
adotam uma postura centralizadora, em que apenas a direção define os indicadores, mas, sim, uma
comissão. Os indicadores são específicos de cada empresa, pois correspondem à sua expectativa para
com seus trabalhadores e está em sintonia com sua política, missão e objetivos. Podemos citar como
exemplo de indicadores: trabalho em equipe, assiduidade e produtividade.
Lembrete
A empresa deve definir, explicitamente, o que ela considera trabalho

em equipe, assiduidade, produtividade e todos os demais critérios que julga
importante para a avaliação de desempenho de seus trabalhadores.
A seguir, algumas recomendações importantes sobre os indicadores.
Os indicadores devem ser sistêmicos, visualizando a empresa em um conjunto homogêneo e

integrado que privilegia seus aspectos relevantes.
• Devem também ser escolhidos em conjunto para evitar distorções e não desalinhar outros critérios
de avaliação.
• Devem ser:
— indicadores financeiros;
— indicadores ligados ao cliente;
— indicadores internos;
— indicadores de inovação.
• Devem basear-se em índices objetivos de referências, como:
— indicadores de desempenho global (mercado e empresa);

— indicadores de desempenho grupal (equipe);
— indicadores de desempenho individual (de cada trabalhador).
• Devem levar em conta o contexto geral (índices internos e externos à empresa):
— índices de ordem econômica;

— aspectos importantes do mesmo ramo de negócio.
• Deve ser um elemento integrador das práticas de gerenciamento de pessoas:
— provisão (recrutar e selecionar);
100
— recompensa (remuneração e benefícios sociais);

— desenvolvimento (treinamento);
— manutenção (segurança, higiene, qualidade de vida no trabalho e relações sindicais);
— monitoração (banco de dados e sistema de informação gerencial).
A avaliação de desempenho deve atuar como forma de retroação às pessoas, abrangendo a

competência pessoal, a competência tecnológica, a competência metodológica e a competência
social.
Cada empresa deverá definir a metodologia mais apropriada, estando essa definição muito
relacionada à sua forma de gestão. Por exemplo: uma empresa centralizadora adotará metodologia
centralizadora, assim como a avaliação feita somente pelo superior imediato ou por uma
comissão. Algumas empresas tornam esse processo mais democrático e utilizam metodologias
mais participativas, nas quais o próprio trabalhador avalia o seu desempenho.
7.2.6 Metodologias
• Autoavaliação: avaliação feita pelo trabalhador, com base nos critérios, previamente, definidos
pela organização, com o auxílio de seu superior.
• Avaliação feita pelo superior imediato: avaliação feita pelo superior imediato, conta com o
auxílio da área de Gerenciamento de Pessoas para realizar o planejamento e acompanhamento de
melhorias.
• Avaliação feita pelo trabalhador e seu superior: avaliação feita pelos envolvidos diretamente no
desempenho de cada pessoa, ou seja, pelo próprio trabalhador e pelo seu superior, num processo
de troca e complementação. Muito utilizada nas empresas.
• Avaliação feita pela equipe de trabalho: a equipe de trabalho realiza a avaliação de cada um de
seus membros e planeja estratégias de melhorias.
• Avaliação para cima: a equipe avalia seu superior e proporciona-lhe um feedback sobre seu
desempenho e deste sobre o desempenho da equipe.
7.2.7 Tendências para avaliações de desempenho
Os novos métodos caracterizam-se por uma colocação totalmente inovadora, focada na

autoavaliação e autodireção das pessoas, numa participação maior do trabalhador no planejamento de
desenvolvimento pessoal e focada no futuro e na melhoria contínua do desempenho.
a. Avaliação Participativa por Objetivos (APO)
É um sistema democrático, participativo, envolvente e motivador, que proporciona retornos

tanto para a organização como para as pessoas envolvidas, baseando-se na formulação de
101
Unidade IV
objetivos consensuais. Prima pelo comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos
conjuntamente formulados e pela negociação sobre a alocação dos recursos e meios necessários
para o alcance dos objetivos.
O desempenho é entendido como o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o

alcance dos objetivos formulados. Dessa forma, busca a constante monitoração dos resultados
e comparação com os objetivos formulados, num processo de retroação intensiva e contínua
avaliação conjunta.
b. Avaliação dialógica
É um processo amplo de interação em que avaliador e avaliado aprendem e crescem com

autonomia, responsabilidade e competência. Compreende as seguintes etapas: identificação do
que vai ser avaliado (constituição, negociação e estabelecimento de padrões); construção dos
instrumentos de medida e avaliação; procedimento de medida e avaliação; análise dos resultados
e tomada de decisão quanto aos passos seguintes.
c. Feedback 360 graus
É um conjunto de dimensões diferentes de avaliação, na qual se realizam os seguintes tipos

de avaliação de um mesmo trabalhador: avaliação superior, avaliação invertida (avalia o próprio
superior), autoavaliação e avaliação dos pares (colegas de função similar). Parte do princípio de
que o feedback é um processo de mudança de comportamento pela comunicação a uma pessoa
ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras
pessoas.
Esses tipos de avaliação de desempenho são focadas no desempenho futuro, acreditando que é
necessário um forte mecanismo de motivação por recompensas materiais e simbólicas. Têm como
objetivo maior assegurar um desempenho conforme as necessidades da organização e os objetivos
de carreira do avaliado. Primam pelo contrato de desempenho, que é um acordo negociado entre o
avaliado e o avaliador quanto às responsabilidades de ambos, durante o período considerado, e as metas
e objetivos que devem ser alcançados.
7.2.8 Etapas de uma avaliação de desempenho
1ª fase: treinamento em avaliação de desempenho (conscientização);
2ª fase: elaboração de métodos de avaliação de desempenho;
3ª fase: entrevistas de avaliação de desempenho;
4ª fase: apuração e tabulação de dados;
5ª fase: relatório final.

102
7.2.9 Métodos de avaliação de desempenho
• Escalas Gráficas: método bastante utilizado e divulgado, considerado o mais simples. Realiza a
avaliação por fatores predefinidos e graduados.
• Método da Escolha Forçada: faz a avaliação por frases descritivas de alternativas de tipos de
desempenho individual. O avaliador deve escolher, entre as frases apresentadas, qual se aplica ao
desempenho do avaliado.
• Método de Pesquisa de Campo: método pelo qual um especialista em avaliação de desempenho
realiza entrevista com o superior do avaliado, buscando conhecer causas, origens e motivos do
desempenho.
• Método dos Incidentes Críticos: baseia-se em extremos (comportamento desejável ou indesejável),
não considera o meio termo. Nesse método, o avaliador descreve os comportamentos positivos e
negativos apresentados pelo avaliado.
• Método de Comparação aos Pares: é realizada uma comparação entre os comportamentos dos
trabalhadores (de dois em dois).
• Método de Frases Descritas: o avaliador escolhe, numa lista previamente preparada, as frases que
correspondem ao desempenho do avaliado e aquelas que estão relacionadas ao comportamento
que ele não apresenta.
O guru de administração, Tom Peters (2000), acredita que os seguintes itens podem contribuir para
a avaliação de desempenho:
• deve ser constante;

• demanda tempo;
• poucas categorias de avaliação;
• redução da complexidade dos procedimentos e formulários de avaliação formal;
• objetivos claros e específicos;
• decisões de retribuição salarial devem sem conhecidas por todos;
• o bom desempenho deve ser publicamente comemorado.
Vale lembrar que a avaliação de desempenho pode ser um instrumento riquíssimo para a gestão
dos recursos humanos na organização, caso não seja usada como “caça às bruxas” e forma de
retaliação. Portanto, ao adotar esse subsistema de aplicação de pessoas, procure utilizar um método
interessante para sua empresa e de um tipo de avaliação que agregue valor à organização e aos seus
trabalhadores.
103
Unidade IV
Saiba mais
Acesse o site <www.catho.com.br> e faça uma pesquisa salarial on-line.
Veja em <http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=asc
7qeatk> um modelo de norma para cargos e salários.
7.3 Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos
Você acredita que uma pessoa pode ser feliz, de verdade, trabalhando na mesma coisa desde seu
primeiro dia trabalho até o último em sua vida útil? Você gostaria de ser esta pessoa? Isto não lhe
pareceria uma condenação? Ou uma consequência da pessoa ter mantido apenas suas capacidades
iniciais sem nada incorporar?
O subsistema de desenvolver pessoas é uma das áreas estratégicas do Gerenciamento de Pessoas;

entretanto, em algumas organizações, ela não vem recebendo a devida atenção. Como está essa área
na organização em que você trabalha? Você já observou por que algumas organizações, quando têm
que reduzir custos, esse é um dos segmentos mais afetados? Algumas empresas não percebem o quão
relevante é investir em qualificação profissional, além de não perceberem que treinamento não é custo,
mas sim, investimento.
Quantas empresas não têm onerosos prejuízos com profissionais não habilitados a exercer alguma
atividade ou manusear um equipamento? Por exemplo, numa grande indústria do segmento têxtil, um
equipamento de alto custo foi quebrado várias vezes por profissionais que não sabiam manuseá-lo. Um
simples treinamento resolveu esse obstáculo, e os trabalhadores passaram a sentir-se mais seguros e
confiantes no exercício de suas atividades.
É necessário refletir sobre a situação, visto que o preparo do profissional para essa nova realidade
do mercado laboral, em que aprendizado contínuo e treinamento integrado aos negócios são elementos
primordiais, tanto para o profissional como para a organização. É um processo de mão dupla, pois ambos
saem ganhando: a organização, porque tem um profissional qualificado, e o trabalhador, porque agrega
mais valor à sua empregabilidade.
No que diz respeito à empregabilidade, podemos refletir sobre a estabilidade no emprego, que foi
bruscamente rompida até mesmo no setor público, e sobre o profissional que precisa investir em planos
de gestão de carreira e constantemente aperfeiçoar-se, sem perder de vista sua área de atuação. O
profissional precisa fazer diferença, ser essencial para aumentar sua empregabilidade e contribuir de
forma significativa para o seu crescimento e o da empresa na qual trabalha.
Vale ressaltar que existe uma pequena diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas.
Treinamento é focado no presente, busca melhorar habilidades e capacidades relacionadas ao
104
desempenho do cargo atual; já desenvolvimento de pessoas está mais voltado para o futuro, buscando
o desenvolvimento de habilidades e capacidades para o desempenho de cargos futuros. Na verdade, são
processos complementares, nos quais a organização deve focar sua atenção.
Desenvolver os recursos é uma atividade estratégica que algumas poucas organizações fazem
com primazia enfocando: treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento operacional.
Representam os investimentos que a empresa faz para que seus colaboradores tornem-se melhores.
Chiavenato (2004) desenvolve toda sua teoria pautado nas premissas: pessoas têm enorme capacidade
para aprender novas habilidades, captar informações, adquirir novos conhecimentos, modificar atitudes
e comportamentos, bem como desenvolver conceitos e abstrações.
O treinamento é a principal ferramenta para o desenvolvimento organizacional, porque ele lida com
o prazer que as pessoas manifestam ao encontrarem a oportunidade para serem mais do que são. É um
processo educacional que evoluiu muito nos últimos anos.
Para levantar as necessidades de treinamento, pode-se lançar mão de diferentes meios:
• avaliação de desempenho;
• observação;
• questionários;
• solicitações dos supervisores e gerentes;
• entrevistas com supervisores e gerentes;
• reuniões interdepartamentais;
• exame de empregado;
• modificações no trabalho;
• entrevistas de desligamento;
• análises de cargo;
• relatórios periódicos;
• benchmarking.
Chiavenato (2004) descreve que a programação do treinamento é fundamental para seu êxito, mas
que, para alcançá-la, alguns pontos devem ser considerados com extrema atenção:
• abordagem de uma necessidade específica de cada vez;

• definição clara do objetivo do treinamento;
• divisão do trabalho a ser desenvolvido em módulos, pacotes ou ciclos;
• determinação do conteúdo do treinamento;
105
Unidade IV
• escolha dos métodos de treinamento e da tecnologia disponível;

• definição dos recursos necessários para a implementação do treinamento, como tipo de treinador,
ou instrutor, recursos audiovisuais, máquinas, equipamentos ou ferramentas necessárias, materiais,
manuais etc.;
• definição do público-alvo: número de pessoas, disponibilidade de tempo, grau de habilidade,
conhecimentos e tipos de atitude, características pessoais e de comportamento;
• local onde será efetuado o treinamento, considerando as alternativas: no cargo, fora do cargo,
mas na empresa e fora da empresa;
• época ou periodicidade do treinamento, horário ou ocasião propícia;
• cálculo da relação custo-benefício do programa;
• controle a avaliação dos resultados para verificação de pontos críticos que demandem ajustes e
modificações no programa para melhorar sua eficácia.
7.3.1 Objetivos do treinamento
Os principais objetivos do treinamento são:
• captação de recursos humanos para a execução imediata de várias atividades próprias da organização;
• oferecer oportunidades para a qualificação das pessoas, não somente visando a sua atual função,
mas também possíveis funções que possam a vir exercer futuramente;
• facilitar o processo de mudança de atitude das pessoas, com vistas a criar um clima mais satisfatório
entre os trabalhadores;
• aumentar a motivação dos trabalhadores e torná-los mais abertos e receptivos às técnicas de
supervisão e gerência.
Os objetivos do treinamento podem ser mensuráveis (horas de treinamento, por exemplo) ou não
quantificados; no entanto, o que realmente importa, para sua plena e eficaz efetivação, é que ele
encaminhe as ações elaboradas no plano de formação dos trabalhadores, estando sempre em coerência
com a missão, a filosofia e os objetivos da organização.
De uma forma geral, os objetivos de capacitação refletem as mudanças sociais, econômicas e

tecnológicas por que o mercado, onde a empresa atua, passa, exigindo assim a efetivação de planos de
formação e aperfeiçoamento profissional flexíveis, dinâmicos e atualizados.
7.3.2 Métodos de treinamento e desenvolvimento
Vale ressaltar que treinar implica desenvolver dentro do moderno gerenciamento de pessoas;
portanto, está intimamente relacionado com educação. Alguns métodos podem ser utilizados nesse
processo, como:
106
• rotação de cargos: espécie de rodízio entre cargos variados;

• posições de assessoria: o trabalhador dá assessoria em algumas áreas, o que permite a troca de
aprendizado;
• aprendizagem prática: o trabalhador é colocado diretamente no novo posto de trabalho e aprende
com a prática;
• participação em cursos e seminários externos: aquisição de novos conhecimentos teóricos de
forma pontual;
• exercícios de simulação: são criadas situações hipotéticas para serem resolvidas na prática como
forma de aprendizado;
• treinamento fora da empresa: aquisição de novos conhecimentos teóricos de forma mais
continuada do que cursos e seminários;
• estudo de casos: são criadas situações hipotéticas para serem resolvidas como forma de
aprendizado;
• jogos de empresa: situações lúdicas, das quais emergem aprendizado para o dia a dia da
organização;
• centros de desenvolvimento internos: ambientes de aprendizado continuado, específico para
determinada organização.
7.3.3 Etapas de um programa de treinamento e desenvolvimento
Executar um programa de treinamento e desenvolvimento requer cuidados específicos, pois,

geralmente, envolve grande dispêndio de recursos financeiros e materiais. Portanto, o planejamento de
um programa de treinamento é indispensável.
Envolve as seguintes etapas:
1. Identificar o cliente. Caso o programa esteja sendo realizado por uma consultoria externa, verifique
se ela realmente é especializada na temática em que deseja trabalhar e solicite que o programa seja
adequado à realidade de sua organização.
2. Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT): trata-se do levantamento das reais

necessidades de treinamento de cada área da organização. Para tal procedimento, a descrição de cargos
é extremamente importante, pois poderá ser utilizada como um referencial para confrontar as reais
necessidades do cargo e as habilidades que seu ocupante possui; ao se constatarem déficits, deve-se
investir em treinamento. Esse levantamento geralmente é feito pelo gestor de cada área com assessoria
da área de gerenciamento de pessoas. Sua periodicidade é semestral ou anual, dependendo de cada
organização.
3. Diagnosticar o entrave: verificar em quais áreas, segmentos e/ou funções há maior necessidade
de qualificação.
107
Unidade IV
4. Elaborar um programa de treinamento:
a) Público-alvo: é necessário que se defina com clareza quem serão as pessoas a serem treinadas e
que sejam adequadas à linguagem e metodologia do treinamento.
b) Objetivos: devem ser claramente explicitados para todos os envolvidos (organização, instrutores
e treinandos).
c) Definição dos temas: está relacionada aos objetivos do treinamento e é um desdobramento desses.
d) Metodologia: forma como será transmitido um treinamento. De fundamental importância, pois

será crucial no nível de aprendizado.
e) Processos e técnicas: são recursos utilizados para dinamizar o treinamento e facilitar o aprendizado,
como as dinâmicas de grupo.
g) Tempo e custo: deverá ser estimado com precisão o tempo necessário para realizar um determinado
treinamento, levando em conta os seus objetivos. O custo é fundamental para dar clareza à
organização do valor a ser dispendido. É importante que se faça uma análise do custo e benefícios
que a organização terá.
5. Convocação dos treinandos: é necessário que cada treinando saiba por que está sendo convidado
a realizar o treinamento, pois daí dependerá sua abertura para o aprendizado.
6. Os instrutores: a escolha dos instrutores é de extrema relevância, pois um instrutor inapto poderá
comprometer todo o aprendizado.
7. Executando um programa de treinamento: trata-se dos procedimentos práticos para a realização

do próprio treinamento, como a organização de sala e de recursos materiais.
8. Avaliação os resultados: muitas vezes esquecida ou ignorada, essa etapa é fundamental para
verificar a eficácia do treinamento, também para rever possíveis entraves transcorridos no processo e
evitá-los futuramente.
Para Dutra (1996), a carreira pode ser definida como sequências de posições ocupadas e trabalhos
realizados durante a vida de uma pessoa, envolvendo vários estágios de transição diretamente
relacionados com necessidades, motivos, aspirações individuais, expectativas e imposições da organização
e da sociedade.
De acordo com Bateman (1998), a gestão de carreiras passou por mudanças significativas com o fim
da relação estável e o alto grau de diversidade de carreiras na sociedade do conhecimento, influenciando
sobremaneira os cargos. Como afirma Dutra (1996), gerenciar a carreira passou a ser um ponto de
controvérsia entre a organização e o indivíduo. No entanto, esse autor acredita que o termo gerenciar
carreira é identificar traços, valores e perspectivas individuais, estabelecer metas de realização e metas
108
de desenvolvimento, que assegurem um desenvolvimento adequado a cada etapa da vida. Afirma,

ainda, que é preciso planejar cada etapa de acordo com suas características específicas, considerando a
preservação da saúde, da capacidade física e mental, a vida familiar e as demandas financeiras.
Saiba mais
Leia a revista T&D Inteligência Corporativa, publicação oficial do ASTD

Global Network – Brazil e capítulo brasileiro da American Society for
Training and Development – ASTD.
Essa publicação é pensada e editada para ajudar os gestores na tomada

de decisões e nas suas ações do dia a dia em busca de resultados que
contribuam para a competitividade e a inovação empresarial.
7.4 Subsistema de manutenção de recursos humanos
Já pensou em treinar alguém e esta pessoa ir embora da empresa logo em seguida? Mas, em
contrapartida, já pensou se você não treinar a pessoa e ela resolver ficar na empresa?
Todo o esforço por recrutar, selecionar, treinar e outros, envolvidos com o talento que a organização
incorpora ao seu quadro, pode se perder muito facilmente e ocorre a cada dia, deixando perplexos
aqueles que investiram suas expectativas nele. O subsistema de manutenção é aquele que trabalha mais
focado na retenção dos talentos, pois abrange: remuneração, benefícios sociais, higiene e segurança do
trabalho e relações sindicais, de acordo com Chiavenato (2004).
Recompensas são oferecidas para:
• aumentar a responsabilidade e a consciência do indivíduo e do grupo;

• ampliar a interdependência para com terceiros e para com o todo;
• ajudar a consolidar o controle que o todo exerce sobre seu próprio destino;
O dinheiro pode ser efetivo instrumento motivador desde que seja percebido pelo colaborador como
justo e equitativo em relação aos seus esforços. O salário, geralmente, é definido de acordo com a lei
da oferta e da procura, ou seja: quanto mais escassa uma função é no mercado, mais valorizada ela é e
vice-versa. A disponibilidade financeira da empresa pode vir a influenciar a forma como ela negocia os
salários que disponibiliza, além da política adotada pela empresa para remunerar seu corpo funcional,
por exemplo: se adota remuneração fixa ou variável.
As empresas procuram definir uma remuneração justa para seus trabalhadores. Mas o que seria
justo dentro de um sistema de produção capitalista, cuja maior valia é ponto de sobrevivência para
as empresas? A grande maioria dos trabalhadores não está satisfeita com o salário que recebem e
109
Unidade IV
fazem um julgamento de que a empresa poderia melhorar a condição deles. Caso tenha alguma dúvida,
faça uma pequena enquete com cinco trabalhadores do seu local de trabalho e pergunte a eles o que
acham do salário que recebem. Além disso, há uma grande diferença entre “salário justo” e “salário
compensador”. O primeiro é dimensionado em razão do esforço físico e intelectual empreendido pelo
ocupante de determinado cargo para desempenhar suas atividades rotineiras. Já o segundo é o que vem
a mais em relação ao “salário justo” e motiva a uma produtividade e comprometimento maior por parte
do trabalhador. Para equilibrar essa relação entre salário como elemento de “justiça” e “motivação”, é
necessário um amplo conhecimento de todos os cargos da organização, por isso, a administração de
cargos auxiliará na composição da determinação salarial. Portanto, a organização deve considerar, na
administração de salários, tanto seu equilíbrio interno como o externo. Nesse caso, a organização deverá
definir qual a sua política: se pagará abaixo, acima ou na média de mercado.
A representatividade do salário para o trabalhador está diretamente relacionada ao padrão de vida

que levará. Para a organização, o salário representa tanto um custo – pois se reflete no custo final de
seu produto ou serviço – como um investimento, aplicação financeira em trabalho que pressupõe um
retorno maior pelo lucro.
A seguir, algumas breves definições para elucidar conceitos:
• salário: valor pago ao trabalhador pelo trabalho desenvolvido na organização;

• remuneração: é o valor atribuído ao cargo (aqui incluído tanto o salário direto como o indireto);
• salário direto: é o que o trabalhador recebe em dinheiro ao final do mês;
• salário indireto: são os benefícios sociais recebidos pelo trabalhador e que se tornam um
complemento, como: planos de saúde, tíquete-alimentação, entre outros;
• salário nominal: é o salário bruto, sem descontos;
• salário real: é o valor efetivamente recebido pelo trabalhador, já incluídos os descontos, tanto os
previstos em lei como os específicos de cada organização, que devem ser acordados entre ela e
seus trabalhadores.
Assim, a remuneração é algo a mais do que o próprio salário, mas nem sempre os trabalhadores
percebem isso ou a organização realiza um endomarketing (marketing interno) eficaz. Quanto a esse
último ponto, afirma-se que algumas organizações deixam de utilizar-se dos benefícios sociais que
disponibilizam como elemento motivador, perdendo, desse modo, um precioso espaço.
Na determinação da política salarial, a organização e o trabalhador ganham nos seguintes aspectos:
• transparência na definição do salário a ser pago a cada trabalhador;

• clareza quanto a sua posição perante a oferta de mercado;
• equidade salarial;
• equilíbrio entre custo e investimento;
110
• influência positiva no clima organizacional;

• transparência na política salarial.
Lembrete
A participação ativa do trabalhador nas decisões caracteriza a empresa

adepta da gestão participativa, que deve acompanhar o sistema de
remuneração variável, dotando os seus membros de influência tanto nas
decisões quanto nos resultados.
7.4.1 Tendência da remuneração salarial
Uma grande tendência na remuneração salarial é a remuneração variável. Seu objetivo pode
ser definido como o alinhamento e a convergência de esforços para melhorar o desempenho da
empresa. Esta deseja gerar a atitude da busca sempre contínua de melhorias, pelo vínculo entre
desempenho e recompensa, e envolver o comprometimento do trabalhador nos momentos de
risco e lucro da empresa.
A remuneração por resultados consiste na fixação de uma meta e uma bonificação a ser recebida
quando atendida essa meta, que é previamente negociada entre a empresa e seus trabalhadores, explica
Zimpeck (1990). Para sua eficácia, é importante que seja claro o modelo matemático utilizado para a
medição dos resultados, o que, consequentemente, justificará o pagamento da bonificação. O sistema
não produzirá efeitos na motivação dos trabalhadores ou da equipe se as metas estabelecidas estiverem
fora de seu alcance. Por esse motivo, é importante a sua participação tanto no estabelecimento das
metas de desempenho quanto no estabelecimento da bonificação, que deve assumir um valor capaz de
realmente recompensar os resultados considerados bons.
A remuneração por resultados tem como objetivos: reforçar o espírito de equipe, trazer aos
trabalhadores uma visão mais ampla do negócio, tornando-os mais influentes no processo de mudanças,
pois está sempre pronto a criar novas soluções e alternativas de sucesso, defende Paschoal (1998).
Já a participação nos lucros implica a divisão dos lucros da empresa com os trabalhadores,
baseando-se numa determinada fórmula, sem que essa divisão seja resultado do atendimento
de metas prefixadas. Na realidade, não existem metas de desempenho a serem alcançadas nesse
modelo, consequentemente, não requer uma cultura de gestão participativa, explica Zimpeck
(1990). Portanto, não fica explícita a ligação direta entre desempenho pessoal e o resultado
alcançado pela empresa.
A participação acionária oferece ao trabalhador copropriedade da empresa, possibilitando maior

comprometimento, divisão de lucros e riscos e, consequentemente, uma visão maior do negócio. Os
interesses do trabalhador e dos donos da empresa tornam-se similares, e seu foco direciona-se para a
convergência de esforços na busca pelos mesmos resultados.
111
Unidade IV
7.4.2 Benefícios sociais
Numa sociedade como a brasileira, que sofre de carências básicas como alimentação e saúde, os
benefícios sociais oferecidos pelas organizações tornam-se elementos não só de recompensar pessoas,
mas também de atração e manutenção no ambiente de trabalho. Os benefícios sociais podem ser
classificados de várias maneiras.
• Quanto à sua exigibilidade
— Benefícios legais: exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda por convenção
coletiva. Exemplos: 13º salário e férias.
— Benefícios espontâneos: concedidos por deliberação da organização. Exemplos: gratificações e
bônus.
• Quanto à sua natureza
— Benefícios monetários: concedidos em dinheiro pela folha de pagamento, geralmente, e que

geram encargos sociais. Exemplos: férias e 13º salário.
— Benefícios não monetários: benefícios não financeiros oferecidos pela prestação de serviços,
vantagens ou facilidades aos trabalhadores que deles usufruem. Exemplos: refeitório e
transporte.
• Quanto aos seus objetivos
— Benefícios assistenciais: têm como objetivo prover o trabalhador e, em alguns casos, sua
família, de condições de segurança e previdência para imprevistos e/ou emergência. Exemplos:
assistência médico-hospitalar e funerária.
— Benefícios recreativos: visam proporcionar condições físicas e psicológicas de repouso, lazer e
diversão. Exemplos: grêmio e áreas de lazer no intervalo do trabalho.
— Planos supletivos: visam proporcionar facilidades, conveniências e utilidades para melhorar
a qualidade de vida. Exemplos: horário flexível de trabalho, convênios com supermercados e
outros.
Muitas empresas adotam plano de benefícios sociais fixos, ou seja, já existe um plano previamente
definido, e cabe ao trabalhador usufruir ou não dele. Já outras empresas vêm adotando uma metodologia
inovadora e mais eficaz: é um plano de benefícios sociais, em que o trabalhador tem a opção de escolher
o que mais se adequar à sua necessidade. Por exemplo: se um trabalhador já tem plano de saúde, ele
pode optar pelo plano odontológico. Claro que são estabelecidos parâmetros de equivalência entre os
benefícios para que, assim, um trabalhador não seja mais beneficiado do que o outro.
Claro que o plano de benefícios tem a tendência de satisfazer às necessidades sociais, de autoestima
e autorrealização. Mas, deve ter os seguintes princípios: retorno do investimento (devem trazer retorno à
112
organização) e mútua responsabilidade (custeio compartilhado entre trabalhador e organização, pois, se

não houver nenhum tipo de custeio por parte do trabalhador, pode vir a ser considerado, pela legislação
trabalhista, como salário indireto e gerar complicações para a organização).
Um plano de benefícios deve contemplar as seguintes etapas: estabelecimento de objetivos e

estratégias de benefícios, envolvimento de todos os participantes, inclusive do sindicato, comunicação
dos benefícios e monitoramento dos custos. O salário é importante, sim, mas um bom plano de benefícios
sociais pode auxiliar muito na motivação e no comprometimento do trabalhador na organização. Nesse
aspecto, cabe à área de gerenciamento de pessoas coordenar essa atividade, pesquisando tanto interna
como externamente estratégias eficazes.
7.4.3 Segurança, saúde e qualidade de vida no trabalho
Segurança, saúde e qualidade de vida no trabalho são fatores preponderantes para o trabalhador
e a organização, pois visam criar condições físicas e psicológicas saudáveis para o pleno exercício
das atividades laborais, também atender a responsabilidades legais e morais que a organização tem,
assegurando um local de trabalho seguro.
As atividades de segurança e saúde no trabalho são desenvolvidas, geralmente, por profissionais

especializados e devidamente qualificados, como: técnico de segurança no trabalho, médico do
trabalho, enfermeiro e/ou auxiliar de enfermagem do trabalho. Seguem uma legislação específica
(Normas Regulamentadoras – NR), devendo o profissional de gerenciamento de pessoas ter noções
sobre o assunto.
No que diz respeito às questões relacionadas à qualidade de vida, são atividades e, na verdade,
um estilo de gestão, que visa melhorar o ambiente de trabalho, as quais devem ser desenvolvidas por
profissionais com foco em pessoas. Não devem ser uma atividade centralizada na área de gerenciamento
de pessoas, que pode até ficar responsável por desenvolver estratégias de ação, mas sua aplicabilidade, e
se possível até o seu planejamento, deve ser executada em parceria com os gestores de linha.
Lembre-se de que criar um ambiente seguro tanto no aspecto físico como mental pode gerar
alto custo, mas, com certeza, terá retorno garantido em forma de maior produtividade, qualidade,
comprometimento e envolvimento. Assim, o subsistema de manutenção de pessoas tem como objetivo
maior manter as pessoas no trabalho de maneira positiva tanto para o trabalhador como para a
organização.
Saiba mais
O anuário de acidentes de trabalho é produzido sob um rigoroso controle
técnico, com a participação de profissionais do Ministério da Previdência
Social (MPS), do Ministério do Trabalho e Emprego e da Empresa de
Tecnologia e Informações da Previdência Social (Dataprev), podendo ser
obtido na forma impressa ou eletrônica.
113
Unidade IV
Navegue pelo site <www.segurancaetrabalho.com.br>, o portal

temático para segurança do trabalho, com informações técnicas e conteúdo
eletrônico: biblioteca, enciclopédia da OIT e muito mais.
7.5 Subsistema de monitoração de recursos humanos
Você já usou um carro cujo marcador de velocidade não estivesse funcionando? Já se sentiu mais
quente que o normal sem um termômetro por perto que pudesse indicar qual a temperatura do corpo?
Como são tomadas as decisões em situações como essa? Quais os riscos?
Não se pode conduzir um equipamento complexo como um avião sem instrumentos que
indiquem altitude, temperatura, velocidade, que não possua um bom rádio, radar e outros
equipamentos indispensáveis. Assim é numa organização de grandes proporções. Um gestor de RH
não poderá balizar suas iniciativas nem tampouco avaliar sua eficácia se não possui indicadores
de desempenho. O subsistema de monitoração é composto por banco de dados e sistema de
informações e auditoria de recursos humanos.
Para Chiavenato (2004) o processo de controle é simples e permite ao gestor agir de forma equilibrada:
• estabelecimento de padrões desejados;

• monitoração de desempenho;
• comparação do desempenho com os padrões desejados;
• ação corretiva, se necessário.
Observação
Há um projeto de lei que proíbe os empregadores de monitorar seus

empregados por meio de equipamentos de filmagem. O texto abre apenas
duas exceções: por motivos de segurança patrimonial ou para estudo da
segurança e saúde do trabalhador. Mesmo nesses casos, o monitoramento
seria provisório e a divulgação das imagens proibida, salvo em investigações
de órgãos públicos.
7.5.1 Sistemas de informações
As comunicações internas são a mola mestra para a monitoração das pessoas, pois facilita os
relacionamentos e dinamiza os processos, tornando-os mais eficientes e eficazes. Aos gestores de linha,
cabe a missão de fomentar esse processo, pois, além de ser um elemento fundamental na execução
das atividades organizacionais, é um instrumento básico para auxiliar na satisfação das necessidades
humanas dos trabalhadores.
114
Lembre-se de que, para o gestor de pessoas, o sucesso ou fracasso de um programa de

gerenciamento de pessoas está diretamente relacionado à forma como o sistema de informação
é planejado e desenhado. O sistema de informação de gerenciamento de pessoas é utilizado
para coletar, registrar, armazenar, processar, analisar e dinamizar o acesso de seus dados.
É disponibilizado por meios eletrônicos. Os principais objetivos do sistema de informação de
gerenciamento de pessoas são: redução de tempo e custo no processamento da informação e dar
suporte à tomada de decisão.
Vale ressaltar que, atualmente, o sistema de informação de gerenciamento de pessoas não é mais
restrito ao gestor dessa área, sendo, geralmente, disponibilizado para a alta direção, os gerentes de linha,
e os trabalhadores de uma forma geral.
As organizações monitoram pessoas, processos e máquinas, num seguimento cíclico e repetitivo,

composto de quatro etapas:
• estabelecimento de padrões desejados: a organização estabelece o padrão que ela tem como
expectativa alcançar;
• monitoração do desempenho: a organização acompanha o desempenho, tendo como balizador o
padrão estabelecido previamente;
• comparação do desempenho com os padrões desejados;
• ação corretiva, caso haja necessidade.
O sistema de informação de gerenciamento de pessoas poderá contemplar os seguintes pontos:
• planejamento estratégico da área de gerenciamento de pessoas;

• formulação de objetivos e planos de ação da área;
• registros e controles de pessoal (terá como finalidade a elaboração da folha de pagamento e
administração de benefícios);
• emissão de relatórios variados sobre: remuneração, treinamentos, área médica e plano de
carreiras;
• emissão de relatórios sobre cargos e seções. Trata-se de um sistema integrado que contempla
informações variadas, alimentadas por todos os demais subsistemas de gerenciamento de
pessoas. O acesso a essas informações dependerá do nível de abertura da organização e de
sua forma de gestão.
• Sistema de informação gerencial
Tem como objetivo básico facilitar a tomada de decisão pelo gestor de linha, haja vista que é
planejado para colher, processar, armazenar e disseminar a informação.
115
Unidade IV
• Sistema de informação aos trabalhadores
Informações disponibilizadas aos próprios trabalhadores a seu respeito, sobre o seu trabalho, cargo,
departamento e da organização em que trabalham.
• Sistema de monitoração de pessoas
Vale ressaltar que, na maioria das organizações, atualmente, o controle das pessoas está deixando
de ser basicamente externo, feito por punições, e baseando-se no conhecimento do trabalhador e na
informação que ele tem como retroação de seu trabalho e contribuições à organização. É importante
ressaltar que o monitoramento de pessoas nas organizações deve ser compreendido como uma forma
de seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento dos trabalhadores dentro dos limites
aceitáveis.
Vamos deter-nos um pouco mais no que diz respeito à jornada de trabalho, ponto de extrema
divergência e possível fonte de conflitos na organização.
A jornada de trabalho é a determinação das horas que o trabalhador deve cumprir, devendo essa
quantidade ser estabelecida no contrato individual de trabalho, atender à convenção coletiva e à
legislação trabalhista. Na jornada devem ser contempladas as horas de entrada e saída (com limites
de tolerância) e os intervalos para refeição e descanso. O cumprimento dessa jornada está diretamente
relacionado com a produtividade, por isso o seu monitoramento é acompanhado de forma muito
próxima pelos gestores.
Com o objetivo de adequar a jornada de trabalho às suas necessidades e às conveniências de seus

trabalhadores, algumas organizações adotam algumas medidas, como: criação de um calendário anual
de trabalho, o estabelecimento de férias coletivas, semana de trabalho reduzida, horário flexível de
trabalho, trabalho compartilhado (trabalho compartilhado entre duas ou mais pessoas), trabalho remoto
(realizado em casa, mas conhecido como home office) e trabalho em tempo parcial.
• Balanço social
Documento que lista os investimentos realizados em benefícios para os trabalhadores da organização

e a comunidade. Divulga a responsabilidade social (compromisso da organização para com a sociedade
em geral) da organização. Pode ou não ser divulgado, depende da filosofia da organização. Geralmente,
contempla indicadores laborais, indicadores sociais, indicadores do quadro funcional, projetos de
educação e projetos relacionados à qualidade de vida.
Contudo, o principal ativo de uma organização é o capital intelectual, ou seja, é tudo o que você
sabe. Assim, afirma-se que o subsistema de monitoramento de pessoas é alimentado pelos demais
subsistemas de gerenciamento de pessoas e deve ser utilizado como um aliado dos trabalhadores, e não
como uma forma de controle.
116
Saiba mais
Leia o artigo de Alessandri Campos Vilanova e Silva intitulado “Processos
de gestão de pessoas”. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/processos-
de-gestao-de-pessoas/33239/>
8 DIFICULDADES BÁSICAS NA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Se tens dificuldade em cumprir um intento, não penses logo que seja

impossível para o homem; pensa quanto é possível e natural para ele, e que
também pode ser alcançado por ti.
Marco Aurélio
Você cursa Gestão de Recursos Humanos e uma hora vai assumir o RH de alguma empresa. Você já
pensou nisso? Tem ideia de quais serão seus primeiros desafios? Quais serão seus maiores desafios?
Não é simples gerenciar pessoas. Há quem diga que basta gostar de pessoas para bem fazê-lo. Mas
lidar com as pessoas é muito desafiante, pois começa com o desafio de lidar internamente com cada
um de nós.
Kwasnicka (1995) aponta que os fatores de diferenciação na política de pessoal agravam a

complexidade da gestão:
• diferenças entre ambientes empresariais;

• diferenças entre objetivos empresariais;
• diferenças entre tecnologias empregadas;
• diferenças de mercado de mão de obra.
Caso todas as empresas fossem iguais, RH poderia ser uma ciência e, desta forma, os processos que
se reproduzissem também reproduziriam os mesmo resultados. Mas, conforme descreve a autor, há
ambientes empresariais em que reina a competitividade, em que há cultura para os dribles às questões
trabalhistas e outras peculiaridades.
Há empresas que mergulham seu pessoal em uma aventura pela escalda ao topo da participação de
mercado. Ela pode ser extremamente saudável, mas, seja como for, exigirá do RH esforços sem limite
para atrair, reter e desenvolver talentos nessa perspectiva. Empresas altamente modernizadas, como
a Petrobras, precisam de uma força de trabalho que não está disponível ao ritmo de crescimento da
companhia e os profissionais de RH. Em situações como essa, precisa se desdobrar para manter o quadro
completo.
117
Unidade IV
Outro enorme desafio é iniciar operações em locais muito diferentes um do outro, como as
regiões Sul e Norte do Brasil, onde as características para a força de trabalho são muito diferentes.
Cada planta terá particularidades que tornarão quase impossível a aplicação de uma prática
comum a ambas.
Lembrete
Ao enfrentar dificuldades para atingir um objetivo, não pense logo que

ele seja impossível; pense que, se for possível para o ser humano, você
também pode alcançá-lo.
8.1 Função de Staff da ARH
Todas as operações de negócios podem ser resumidas em três fatores:

pessoas, produtos e lucros. As pessoas vêm em primeiro lugar. Se você não
tiver uma boa equipe não poderá fazer muito com o resto.
Lee Iacocca
Há quem professe que por trás de um grande homem há sempre uma grande mulher. Você acredita
nisso? As pessoas precisam de outras, como suporte, para que suas ações se sustentem? Qual o valor
daquela pessoa nos bastidores?
Staff significa apoio. É comum se destacar a área de Recursos Humanos para que funcione como
apoio às demais até por sua natureza. Tudo continuaria sempre assim não fosse a vantagem competitiva
das organizações passar a residir mais constantemente nas mãos das pessoas. Em empresas de serviços
em que essa ocorrência é mais comum, ao invés de significar “apoio”, a área de RH é a principal, a base
da estratégia.
Quando reunimos pessoas formamos um grupo. Somente um trabalho estruturado, consciente

e muito profissional pode transformar este grupo em uma equipe, com metas comuns, todos numa
mesma direção otimizando assim seus esforços. A característica individualista que está presente neste
modelo de liderança faz do trabalho uma tarefa solitária. Não há cooperação, cada um realiza seu
trabalho de forma solitária sem nenhum tipo de interação com o grupo. O espírito de trabalho em
equipe é substituído por uma acentuada divisão de tarefas, muitas vezes independentes, o que causa
um distanciamento natural entre os membros do grupo.
Outro ponto negativo e que não poderemos deixar de citar é quanto à separação clara entre os níveis
hierárquicos dos funcionários, privilegiando aos que são de “linha”, em detrimento aos funcionários de
staff.
De acordo com a teoria clássica de administração (Fayol, 1994), na organização linear os órgãos de
linha, ou seja, os órgãos que compõem a organização, seguem rigidamente o princípio escalar (autoridade
118
de comando). Porém, para que os órgãos de linha possam executar suas atividades especializadas,
tornam-se necessários órgãos prestadores de serviço especializados, como assessoria, recomendações,
conselhos, e outros. Esses não obedecem ao conceito de princípio escalar nem possuem autoridade de
comando. Tais serviços e assessorias não podem ser impostos obrigatoriamente aos órgãos de linha,
mas simplesmente oferecidos. Sua autoridade – chamada de autoridade de staff – é simplesmente
autoridade de especialista e não autoridade de comando.
8.2 Centralização e descentralização da ARH
Quem manda mais em sua casa? Tudo se concentra em você para que seja decidido ou você
compartilha as decisões com outras pessoas? Em quais outros lugares você toma decisões? Como elas
são tomadas?
Atualmente, as empresas mais modernas e com visão estratégica estão revendo seus posicionamentos
e descentralizando as atividades de gerenciamento de pessoas. No início, isso gerou certo mal-estar
entre os profissionais da área de Gerenciamento de Pessoas, pois se vislumbrava que ela estaria em
extinção e seus representantes estariam perdendo campo de trabalho. Qual o profissional dessa área que
nunca se assustou ao ler um artigo sobre o fim da área de RH?
A tomada de decisões está descentralizada e não existe mais o monopólio do Gerenciamento de

Pessoas sobre as estratégias de ação com relação aos trabalhadores. O importante agora é compartilhar
decisões. O Gerenciamento de Pessoas atua mais como uma consultoria interna, dando suporte às demais
áreas da organização. Nesse novo cenário, os gestores de pessoal são os próprios gerentes de linha. Você
pode perguntar: e a área de Gerenciamento de Pessoas vai acabar? Isso vai depender muito da sua
forma de conduzir as coisas! Claro que espaço há e muito. Ainda continuaremos a ter os especialistas de
Gerenciamento de Pessoas, profissionais qualificados para dar suporte aos gestores de linha, haja vista
que estes são os responsáveis diretos pelo desempenho de sua equipe.
Ocorre que, muitas vezes, pode existir um conflito entre o especialista de Gerenciamento de Pessoas
e o gestor de linha. Às vezes, podem discordar sobre pontos de vista, formas de disciplina e forma de
conduzir um problema, entretanto ambos devem compreender que fazem parte de um conjunto e
precisam somar esforços para solucionar possíveis impasses.
Além disso, vale lembrar que nas organizações de pequeno porte, e em algumas de médio porte, não
existe a especialidade de Gerenciamento de Pessoas, cabendo aos gestores de linha, exclusivamente, a
execução das atividades relacionadas às pessoas. À medida que a organização vai crescendo, aumenta
a demanda por uma abordagem mais complexa nas atividades de Gerenciamento de Pessoas, sendo
delegadas a especialistas, que devem assessorar e dar consultoria interna às demais áreas, conforme
mencionamos anteriormente.
O movimento de centralização e descentralização é cíclico, com aspectos regionais e setoriais. Este

movimento pode representar, em primeira análise, a perda de poder e controle por parte do gestor
interno. Dependendo da orientação da empresa em função dos elementos mais fortes no ambiente, sua
orientação mais produtiva ou a escassez de mão de obra poderão orientar sua opção.
119
Unidade IV
Centralizar é a opção de muitas empresas, especialmente as mais novas e apresenta as seguintes

vantagens e desvantagens:
• Vantagens
— especialistas reunidos em um só órgão;

— a especialização é estimulada;
— dentro do departamento, manifesta-se elevada integração;
— delimita-se a área de gerenciamento de pessoas;
— dá-se ênfase à funções, tarefas e atividades da área;
— ideal para empresas de pequeno porte.
• Desvantagens
— concentração de decisões no staff da área;

— monopólio e exclusividade das decisões e execução no staff da área;
— práticas muito homogêneas e padronizadas – burocráticas;
— o status quo é mantido e conservado;
— o foco da ação é distante;
— administração autoritária e autocrática.
De acordo com o exposto, fica explícito que a descentralização é bem mais vantajosa tanto para os
especialistas da área de Gerenciamento de Pessoas, como para os gestores de linha. Não precisa haver
esse temor de que a área vai acabar e perderemos nosso campo de atuação! Basta desenvolvermos um
trabalho atuante, participativo, criativo e em sintonia com a missão e política da organização. Vejamos
a história abaixo e reflitamos sobre o assunto:
Conta uma velha história popular que um especialista em grandes construções prediais,
em visita a uma cidade, deparou-se com uma imponente construção. Curioso por conhecer as
minúcias do trabalho, aproximou-se e perguntou ao primeiro trabalhador à vista o que ele estava
fazendo. Cansado, abatido e muito suado, o trabalhador respondeu-lhe, sem sequer lhe dirigir
o olhar, que estava quebrando uma pedra maldita. Insatisfeito com a resposta, o especialista
aproximou-se de outro trabalhador e repetiu a pergunta. Deste obteve a resposta de que estava
preparando pedras para uma construção, mas não entrou em detalhes. Ainda insatisfeito com
as respostas obtidas, o especialista procurou o terceiro trabalhador que encontrou. Este estava
cantarolando uma melodia, parecia alegre e respondeu-lhe com entusiasmo e orgulho que estava
ajudando a construir a catedral da cidade, o que se tratava de um grande empreendimento para
o país.
120
Interessante, não é? Todos os três trabalhadores executavam a mesma atividade, mas tinham uma
percepção diferente sobre o que faziam. É exatamente nessa percepção mais ampla, na motivação,
no comprometimento e no envolvimento do trabalhador, que, tanto a área de Gerenciamento de
Pessoas como os gestores de linha devem somar esforços para que possam contribuir efetivamente
com a construção de um ambiente de trabalho mais prazeroso e alinhem os objetivos individuais aos
organizacionais e vice-versa.
Quando a opção é pela contratação de terceiros, as decisões passam a ser mais compartilhadas e o
Gerenciamento de Pessoas atua mais como uma consultoria interna dando suporte às demais áreas da
organização.
• Vantagens
— ações e decisões compartilhadas e tomadas pelos gestores de linha;

— não há monopólio das decisões relacionadas às pessoas;
— adequação das práticas às necessidades individuais;
— foco no cliente interno, a área de gerenciamento de pessoas atua com consultoria interna;
— favorece a administração compartilhada e participativa.
• Desvantagens
— pode haver uma perda de fronteiras e limites da área de gerenciamento de pessoas;

— pode haver uma dispersão dos especialistas da área de gerenciamento de pessoas;
— a terceirização de algumas atividades burocráticas é necessária.
Lembrete
O movimento de centralização e descentralização é cíclico, com aspectos

regionais e setoriais.
Resumo
Chiavenato (2004) descreve os sistemas de provisão como os

responsáveis pelo ingresso de pessoas na organização. Envolve: pesquisa
de mercado, recrutamento, seleção bem como a integração de pessoas à
organização. A eficácia é encontrada por meio da identificação, atração
e retenção do talento visado. Encontrar talentos no mercado significa
explorar o ambiente organizacional em termos de: espaço, tempo e lei da
oferta e procura.
121
Unidade IV
O recrutamento pode ser de três tipos básicos: externo, interno ou

misto. O primeiro trata da busca de candidatos no mercado de trabalho. O
segundo refere-se à busca de atração de candidatos na própria empresa,
ou seja, é permitido aos colaboradores ascender a cargos mais elevados. O
terceiro é a combinação dos dois primeiros tipos: a mescla de candidatos
que provém do mercado de trabalho e da própria empresa.
Os procedimentos básicos do processo seletivo são: descrição e análise

do cargo (na descrição são analisados o que o ocupante faz, quando,
como e por que faz; na análise são vistos os requisitos mentais e físicos,
as responsabilidades envolvidas e as condições de trabalho), as técnicas
de seleção (entrevista, testes de conhecimentos ou de capacidades, testes
psicométricos, testes de personalidade, dinâmicas de grupo e grafologia),
avaliação e pareceres finais, controle da seleção (adaptação do novo
empregado à empresa e vice-versa, análise, acompanhamento e avaliação
do período probatório).
O objetivo principal da Administração de Cargos é descrever e analisar

os cargos, com o intuito de especificar características, habilidades e
conhecimentos que uma pessoa precisa ter para ocupar tal cargo e, assim,
a organização tem como melhor os administrar.
Os novos métodos para avaliações de desempenho caracterizam-

se por uma colocação totalmente inovadora, focada na autoavaliação e
autodireção das pessoas, numa participação maior do trabalhador no
planejamento de desenvolvimento pessoal e focada no futuro e na melhoria
contínua do desempenho.
Todo o esforço por recrutar, selecionar e treinar pode perder-se muito

facilmente. O subsistema de manutenção é aquele que trabalha mais
focado na retenção dos talentos pois abrange: remuneração, benefícios
sociais, higiene e segurança do trabalho e relações sindicais.
Exercícios
Questão 1. Leia o texto:
A empresa Monsanto utiliza um programa que pode ser classificado como remuneração variável,
pois os seus 660 funcionários participam de um jogo desafiador. Grupos de 10 a 12 trabalhadores
de diversas áreas e níveis hierárquicos reúnem-se para definir as metas de cada uma das unidades.
Batizadas de design teams, essas equipes decidem tudo, da forma de pagamento até os participantes do
programa. Só há uma regra predefinida: sem lucro, não há prêmio.
122
Porque
A política de remuneração salarial variável visa ao alinhamento e à convergência de esforços para

melhorar o desempenho da empresa, que deseja gerar atitude de busca contínua de melhorias pelo
vínculo entre desempenho e recompensa.
A respeito dessas duas afirmações, é correto afirmar que:
A) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

B) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
C) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
D) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
E) As duas afirmações são falsas.
Resposta correta: alternativa B.
Justificativa:
Verifica-se que a afirmativa “A empresa Monsanto utiliza um programa que pode ser
classificado como remuneração variável, pois os seus 660 funcionários participam de um jogo
desafiador. Grupos de 10 a 12 trabalhadores de diversas áreas e níveis hierárquicos reúnem-se
para definir as metas de cada uma das unidades. Batizadas de design teams, essas equipes decidem
tudo, da forma de pagamento até os participantes do programa. Só há uma regra predefinida: sem
lucro, não há prêmio.” é verdadeira, pois a remuneração por resultados, praticada pela Monsanto,
é uma das modalidades da remuneração variável e, conforme se pode analisar no livro-texto,
consiste na fixação de uma meta e uma bonificação a ser recebida quando atendida essa meta,
previamente negociada entre a empresa e seus trabalhadores, conforme explica Zimpeck (1990).
Para sua eficácia, é importante que seja claro o modelo matemático utilizado para a medição
dos resultados, o que, consequentemente, justificará o pagamento da bonificação. O sistema não
produzirá efeitos na motivação dos trabalhadores ou da equipe se as metas estabelecidas estiverem
fora de seu alcance. Por esse motivo, é importante a sua participação tanto no estabelecimento
das metas de desempenho quanto no estabelecimento da bonificação, que deve assumir um valor
capaz de realmente recompensar os resultados considerados bons.
Quanto ao fato da primeira situação ocorrer porque “A política de remuneração salarial variável
visa ao alinhamento e à convergência de esforços para melhorar o desempenho da empresa, que deseja
gerar atitude de busca contínua de melhorias pelo vínculo entre desempenho e recompensa.” também
é verdadeira, pois a política de remuneração variável reforça o espírito de equipe, propiciando aos
trabalhadores uma visão mais ampla do negócio, tornando-os mais influentes no processo de mudanças,
à medida que está sempre pronto a criar novas soluções e alternativas de sucesso do negócio, vitalizando
o processo de melhorias contínuas. Esse processo direciona todos os colaboradores para a busca de
melhores resultados, o que lhes proporcionará mais satisfação, além de maior remuneração.
123
Unidade IV
Questão 2. Entre os pilotos que compõem o quadro da Cia. Aérea Lunar, alguns têm demonstrado
desempenho acima da média. Para esses, o departamento de Recursos Humanos (RH) resolveu estabelecer
um plano de recompensas diferenciado daquele utilizado para o restante da Companhia. Celso, analista
de RH, fez um levantamento das diferentes estratégias para recompensar esse grupo de pilotos. Quais
das estratégias de recompensa relacionadas abaixo são mais indicadas para esse caso?
A) Aquelas que estão diretamente vinculadas ao critério dos objetivos de realização empresarial,
aliadas ao tempo de serviço no cargo.
B) Aquelas que atingem indivíduos de desempenho acima do esperado, sem que o tempo de serviço
seja levado em conta.
C) Aquelas que contemplam resultados globais, perceptíveis, porém impossíveis de serem
quantificados.
D) Aquelas que contemplam resultados setoriais, perceptíveis, porém impossíveis de serem
quantificados.
E) Aquelas que se referem aos indivíduos de desempenho acima do esperado e que trabalham há
mais tempo na empresa.
Resolução da questão na Plataforma.
124
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 1
DSCF3853.JPG. Disponível em: <http://mrg.bz/e51OCk>. Acesso em: 2 fev. 2012.
Figura 2
LOOKINGTOWARDHEAVEN.JPG. Disponível em: <http://mrg.bz/ke0xcp>. Acesso em: 2 fev. 2012.
Figura 5
HANABI060716DYSN133.JPG. Disponível em: <http://mrg.bz/0owBf4>. Acesso em: 2 fev. 2012.
Figura 6
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano nas organizações. 8ª. Ed. São Paulo: Atlas, 2004,
p. 303 (adaptada).
Figura 7
p. 305 (adaptada).
Figura 8
p. 307 (adaptada).
Figura 9
SW_CELL_PHONE_BAD_NEWS.JPG. Disponível em: <http://mrg.bz/eSKipw>. Acesso em: 2 fev. 2012.
Figura 11
DSC00571_1.JPG. Disponível em: <http://mrg.bz/wkTyPC>. Acesso em: 2 fev. 2012.
Figura 12
MONEYHAND0202083.JPG. Disponível em: <http://mrg.bz/DGI6Dr>. Acesso em: 2 fev. 2012.
Figura 13
ATT00001.JPG. Disponível em: <http://canais.sol.pt/photos>. Acesso em: 2 fev. 2012.

125
Figura 16
MONEYGOD032208.JPG. Disponível em: <http://mrg.bz/LCDNe2>. Acesso em: 2 fev. 2012.
Figura 18
IMGP6267.JPG. Disponível em: <http://mrg.bz/sB1K9t>. Acesso em: 2 fev. 2012.
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Reino Unido, França e Espanha, 1992.
AVATAR. Direção: James Cameron. 162 min. son. color. Estados Unidos, 2009.
MAUÁ: o imperador e o rei. Direção: Sergio Rezende. 135 min. son. color. Brasil, 1999.
MONSTROS S.A. Direção: Pete Docter, David Silverman e Lee Unkrich. 92 min. son. color. Estados
Unidos, 2001.
NÁUFRAGO. Direção: Robert Zemeckis. 144 min. son. color. Estados Unidos, 2001.
O GLADIADOR. Direção: Ridley Scott. 155 min. son. color. Estados Unidos e Reino Unido, 2000.
O ÚLTIMO samurai. Direção: Edward Zwick. 154 min. son. color. Estados Unidos, 2003.
SOCIEDADE dos poetas mortos. Direção: Peter Weir. 128 min. son. color. Estados Unidos, 1989.
SUCESSO a qualquer preço. Direção: James Foley. 110 min. son. color. Estados Unidos, 1992.
TEMPOS Modernos. Direção: Charles Chaplin. 87 min. P&B. Estados Unidos, França e Reino Unido, 1936.
TROIA. Direção: Wolfgang Petersen. 136 min. son. color. Estados Unidos, 2004.
WALL Street: poder e cobiça. Direção: Oliver Stone. 125 min. son. color. Estados Unidos, 1987.
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Unidade I – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO

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28. maio 2012 (adaptada).
131
Unidade I – Questão 2: LOUREIRO, M. Falta de motivação diminui rendimento no trabalho. Diário
do ABC. Disponível em: <http://www.dgabc.com.br/News/1764962/falta-de-motivacao-diminui-
rendimento-no-trabalho.aspx>. Acesso em 24 abr. 2012 (adaptada).
Unidade II – Questão 1: GERENTE X LÍDER. Fortune. Disponível em: <http://inatitude.wordpress.

com/2009/02/04/gerente-x-lider/>. Acesso em 26 mar. 2012 (adaptada).
Unidade II – Questão 2: PARA RECRUTADORES, senso de responsabilidade dos candidatos pesa

mais que boa formação. Administradores.com. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/
informe-se/carreira-e-rh/para-recrutadores-senso-de-responsabilidade-dos-candidatos-pesa-mais-
que-boa-formacao/44185/>. Acesso em 26 mar. 2012 (adaptada).
Unidade III – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO

TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009. Administração.
Questão 14. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em:
26. mar. 2012.
Unidade IV – Questão 1: CHIAVENATO, I. Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000 (adaptada).
Unidade IV – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO

TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2006. Administração.
Questão 18. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em:
26. mar. 2012.
132
133
134
135
136
Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

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Unidade IV

A administração é uma questão de habilidades, e não depende da técnica ou

Oliveira (2008) define um sistema como sendo um conjunto de partes integrantes e

Assim, entenderemos que o sistema de administração de recursos humanos representa um olhar

O tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos desenvolve e gerencia

7.1 Subsistema de provisão de recursos humanos

Novas expectativas e tendências no âmbito social e da educação e novas tendências tecnológicas,

“A Administração de Recursos Humanos é uma base para a criação das

7.1.1 Processo de recrutamento

De acordo com o Guia do Estudante (2012), há grande demanda

— É um processo, geralmente, mais demorado e caro do que o recrutamento interno. A escolha

As principais técnicas utilizadas num processo de recrutamento externo são:

— Insuficiência de pessoas para cobrir as vagas;

7.1.2 Processo de seleção

7.1.3 Coleta de informações sobre o cargo

• Descrição e análise do cargo: consiste no levantamento de características intrínsecas (conteúdo

7.1.4 Etapas da seleção

• Entrevista: método que enfatiza a obtenção e o registro de dados e informações.

• Grafologia: é o estudo da grafia, que reflete a disposição fisiológica, estética e emocional da

As atividades de recrutar e selecionar podem vir a cargo da área de gerenciamento de pessoas, de

Leia a íntegra da entrevista “A seleção vai além da captação de talentos”

7.2 Subsistema de aplicação de recursos humanos

7.2.1 Para promover a socialização

Em faculdades e grupos militares é tradição realizar-se um trote. O objetivo dele é semelhante ao

• fornecer informações da empresa ao candidato ainda em seleção;

• Principais itens de um programa de integração

— A missão e os objetivos da organização;

7.2.2 Integração e a socialização ao ambiente de trabalho

A maneira como a organização realiza a socialização de seus trabalhadores é de fundamental

• Assuntos organizacionais: missão, objetivos, políticas e diretrizes, estrutura organizacional,

• Reduzir a ansiedade das pessoas.

Leia o artigo de Ricardo Gomes Filho intitulado “Trote universitário:

fundamentado na estrutura organizacional, busca eficiência pela racionalização do trabalho, baseado

7.2.3 Administração de cargos

7.2.4 Benefícios da avaliação de cargos

• Possibilita a definição dos diferentes níveis de competência, atribuições e responsabilidades de

• Permite definir critérios e estruturar o sistema salarial.

A grande contribuição da administração de cargos para a política de recursos humanos consiste em

A administração de cargos consiste na base de todos os processos da área de Gerenciamento de

7.2.5 Avaliação de desempenho

A empresa deve definir, explicitamente, o que ela considera trabalho

A seguir, algumas recomendações importantes sobre os indicadores.

Os indicadores devem ser sistêmicos, visualizando a empresa em um conjunto homogêneo e

• Devem basear-se em índices objetivos de referências, como:

— indicadores de desempenho global (mercado e empresa);

• Devem levar em conta o contexto geral (índices internos e externos à empresa):

— índices de ordem econômica;

• Deve ser um elemento integrador das práticas de gerenciamento de pessoas:

— provisão (recrutar e selecionar);

— recompensa (remuneração e benefícios sociais);

A avaliação de desempenho deve atuar como forma de retroação às pessoas, abrangendo a

7.2.7 Tendências para avaliações de desempenho

Os novos métodos caracterizam-se por uma colocação totalmente inovadora, focada na

a. Avaliação Participativa por Objetivos (APO)

É um sistema democrático, participativo, envolvente e motivador, que proporciona retornos

O desempenho é entendido como o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o

É um processo amplo de interação em que avaliador e avaliado aprendem e crescem com

c. Feedback 360 graus

É um conjunto de dimensões diferentes de avaliação, na qual se realizam os seguintes tipos

7.2.8 Etapas de uma avaliação de desempenho

1ª fase: treinamento em avaliação de desempenho (conscientização);

2ª fase: elaboração de métodos de avaliação de desempenho;

3ª fase: entrevistas de avaliação de desempenho;