RECRUTAMENTO E SELEÇÃO - FREQUÊNCIA 12/12/2023

O Sistema de Administração de Recursos Humanos

A Gestão Administrativa de Recursos Humanos é:

1. Interdisciplinar- Psicologia; Sociologia; Direito do Trabalho; SHST; Engenharia Industrial..
2. Envolve uma multiplicidade de conceitos- Técnicas de Aprendizagem e Mudança Organizacional;
Aplicação e interpretação de testes psicológicos e entrevistas; Planificação de carreiras; Desenho de
cargos; Satisfação no trabalho; Legislação do Trabalho; Absentismo; Encargos sociais; Eficiência e
Eficácia; Auditoria; etc..
3. Contingencial- Contexto Envolvente; T.I.; Cultura Organizacional; Valores Organizacionais;
Qualidade e Quantidade dos RH
4. Compartilhada- Diretor de RH, Chefias e CEO.
5. Um processo com impacto entre Pessoas (• Como as atrair? • Como as integrar? • Como as
motivar? • Como as formar?) e Organizações (• Como aumentar a produtividade dos RH • Como
gerir as recompensas • Como as monitorizar • Como gerir os custos com o pessoal?)

Técnicas Administrativas de RH
Externas: Pesquisa de Mercado de trabalho; Recrutamento e Seleção; Pesquisa de salários e
benefícios; Relações com sindicatos; Relações com entidades formadoras; Legislação do trabalho;
Outsourcing de Atividades.
Internas: Análise e descrição de funções; Avaliação de funções; Plano de carreiras; Avaliação do
desempenho; Política salarial; Remunerações e Benefícios; Formação e desenvolvimento; SHST;
Clima Organizacional.

Aplicação das Técnicas

Aplicadas Diretamente- Recrutamento; Entrevista; Seleção; Integração; Avaliação de
Desempenho; Formação.
Aplicadas Indiretamente- Analise e descrição de funções; SHST; Planeamento de RH; Plano
de Benefícios Sociais; Plano de Carreiras; Gestão das retribuições.

Administração de RH
Os 5 processos básicos da administração de rh
Processo: Provisão
Objetivo: Quem vai trabalhar na organização?
Atividades: •Pesquisa de mercado de RH •Recrutamento •Seleção
Processo: Aplicação
Objetivo: O que vão fazer as pessoas na organização?
Atividades: •Integração de RH •Desenho de funções •Avaliação de Desempenho
Processo: Manutenção
Objetivo: Como manter as pessoas na organização?
Atividades: •Remunerações e compensações •Benefícios •HST •Relações com os sindicatos
Processo: Desenvolvimento
Objetivo: Como preparar e desenvolver as pessoas?
Atividades: •Formação •Desenvolvimento organizacional
Processo: Monitorização
Objetivo: Como saber quem são e o que fazem as pessoas?
Atividades: •Bases de dados/T.I. •Estatísticas •RU •Balanço Social

Os Objetivos da Administração de RH devem servir os objetivos do negócio

- A gestão administrativa de Recursos Humanos consiste no planeamento, coordenação e
controlo de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente das pessoas.
- A organização constitui o meio que permite às pessoas que nela colaboram alcançar os seus
objetivos individuais (profissionais ou não).

Indivíduos e organizações – O processo de “vida em comum”

As dificuldades da gestão administrativa de RH

➢Lida com meios e não com fins;
➢Lida com recursos vivos: complexos, diversificados e variáveis – as pessoas;
➢Os recursos humanos não estão apenas na área de RH mas alocados nos vários órgãos da
organização e sob a autoridade de diversos agentes;
➢A preocupação com a eficiência e eficácia das pessoas;
➢Trabalha em ambientes e condições que não controla totalmente e sobre os quais não tem grande
poder;
➢Os padrões de desempenho e qualidade das pessoas são complexos e diferenciados: variam com o
nível hierárquico, a área de atividade; a tecnologia utilizada e o tipo de tarefa executada;
➢Não lida diretamente com fontes de receita;
➢É muito difícil saber se está a fazer, ou não, um bom trabalho.
 Em Portugal...
• Portugal é culturalmente feminino;
• Existe baixa tolerância à incerteza;
• Departamentos de RH – papel especialista/centralista, com pouca delegação de
responsabilidades aos gestores de linha;
• Dedica-se pouco tempo à coordenação e criação de políticas de RH;
• Fracas competências de planeamento (Cunha, 2005).
• É comum a utilização de fontes de recrutamento baseadas no conhecimento pessoal;
• Grande utilização da entrevista como técnica de seleção;
• Maior promoção do empenhamento das chefias do da organização em si = favoritismos,
nepotismo, recompensas dadas por fidelidades pessoais e não por mérito;
• Recorre-se pouco às oportunidades de flexibilidade contratual.

Modelos Operacionais de Planeamento de RH´s

1. Modelo baseado na procura estimada do produto/serviço;
2. Modelo baseado em segmentos de cargos;
3. Modelo de substituição de postos-chave;
4. Modelo baseado no fluxo de pessoal;
5. Modelo de planeamento operacional integrado.

Modelo de planeamento operacional integrado

Modelo amplo que leva em conta 4 fatores:
Volume de produção planeado;
Mudanças tecnológicas que possam alterar a produtividade;
Condições de oferta e procura no mercado e comportamento dos clientes;
Plano de carreiras dentro da organização.

Do ponto de vista interno: Este modelo considera que a composição da força de trabalho é mutável:
existem entradas e saídas de pessoas e também movimentações dentro da organização.
▪ O modelo integrado é um modelo sistémico e mais abrangente de planeamento de RH´s.
▪ Modelos anteriores funcionam como esquemas quantitativos e numéricos:
- Pessoas como ativos tangíveis;
- Deixam de lado aspetos intangíveis: competências, conhecimentos, atitudes, comportamentos,
etc.

Processo de Planeamento
Questões de Planeamento (abordagem de diagnostico)
Onde estamos? (Analisar as condições externas, organizacionais e as características dos
trabalhadores)
Onde queremos chegar? (Definir a visão e formular os objetivos dos RH, baseados na eficiência e
equidade)
Como chegar lá? (Definir a estratégia de gestão de pessoas, escolher as atividades necessárias e os
recursos necessários para as levar a cabo)
Como fizemos? Onde estamos agora? (Analisar os resultados, avaliando as novas condições de
acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo)

A importância da decisão organizacional

Questões que se colocam: A necessidade existe? O preenchimento da vaga é urgente?
Quanto vai custar? Qual o orçamento disponível para o recrutamento?
- Tipo do cargo a ser preenchido;
- Tipo de profissional que a empresa quer;
- Situação do mercado (oferta e procura);
- Mercado local;
- Concorrência;
- Qualidade da mão-de-obra existente na empresa e no mercado...
A Nível Estratégico:
- Que estratégia tem a empresa face ao recrutamento?
Investidura: Reforço das experiências anteriores e das competências técnicas do candidato;
Desinvestidura: Reforço das competências sociais e formação técnica e de negócio dada no seio da
organização
- Quem recrutar e em que moldes?
Trabalhadores temporários; Freelancers; Consultores externos; Equipa de projeto; Trabalhadores
permanentes; Trabalhadores a termo certo; Estagiários; Trabalhadores em part-time; Trabalhadores
em full–time;
- Como recrutar?
Departamento RH; Equipa de Recrutamento; Outsourcing gerido a partir de dentro da empresa;
Agências de Recrutamento; Agências de TT; Modelo misto.
 Recrutamento
“O homem certo no lugar certo” Taylor
Recrutamento de Pessoal
Definição:
“processo a que recorrem as organizações para atraírem candidatos e preencherem os postos de
trabalho que se encontram vagos” Salgado et al. (2006)
“O Conjunto de atividades levadas a cabo por uma organização com o objetivo fundamental de
identificar um grupo considerável de candidatos, atraindo-os para a empresa e retendo-os pelo
menos no curto prazo” Taylor e Collins (2000).
- Tem por objetivo a atração de um leque potencial de candidatos, que permita liberdade e
qualidade de escolha.
- Relação com os objetivos estratégicos da empresa; alguns métodos de recrutamento são
superiores a outros, dependendo da função e dos objetivos; o sucesso do recrutamento
depende do sucesso de outras políticas de GRH.
- É basicamente um sistema de informação, através do qual a empresa divulga a oferta de
oportunidades de emprego que pretende preencher, mas também a própria cultura e
objetivos estratégicos ou a forma de estar no mercado.
- Importância de criar uma impressão positiva / realista da organização.

Objetivos do Recrutamento
• Fornecer à organização RH`s necessários de forma a considerar a eficácia organizacional,
garantindo ao candidato iguais oportunidades de ser escolhido para o posto a ocupar (Sekiou et al.,
1993);
• Adquirir competências que colmatem ou antecipem um deficit existente na organização;
• Aumentar o número de candidatos qualificados com um custo mínimo para a organização;
• Garantir que o selecionado ocupará o lugar que mais lhe convém a si e à organização; • Aumentar
a taxa de sucesso do subsequente processo de seleção reduzindo o número de candidatos
subqualificados;
• Diminuir a probabilidade de os selecionados virem a deixar a organização, por não terem recebido
informação suficiente sobre esta;
• Ir ao encontro das responsabilidades legais e sociais da organização.

Custos do Rendimento
O recrutamento tem custos:
• Diretos – custos inerentes ao processo de recrutamento
• Indiretos - custos de rotatividade ou manutenção de trabalhadores inadaptados decorrentes de
seleção inadequada.

Consequências da Contratação Inadequada de Trabalhadores

Tempo e Esforço
• Trabalhadores recém-contratados que demonstram mau desempenho exigem maior
acompanhamento que os restantes;
• Trabalhadores recém-contratados que demonstram mau desempenho interferem com o trabalho
de equipa e requerem maior esforço de formação.
Produtividade
• Trabalhadores com melhor desempenho não apreciam estar na mesma equipa de trabalhadores
com baixo desempenho.
Criatividade
• Os trabalhadores com pior desempenho produzem menos ideias;
• Casos estes sejam chefias, bloqueiam ideias porque não as entendem.
Imagem e Relações-Públicas
• Os trabalhadores recém-contratados que demonstram mau desempenho dão uma imagem negativa
perante os concorrentes e os seus colegas;
• Uma elevada rotação de pessoal dá uma imagem negativa aos candidatos a emprego.
Substituição de Pessoas
• Os recém-contratados com mau desempenho tendem a ter um nível mais elevado de absentismo;
• Necessidade de trabalhadores para “cobrir” o período que medeia a saída e a admissão de novos
trabalhadores para substituir os que saíram por mau desempenho.
Custos Adicionais
• Existe o custo do recrutamento de novos trabalhadores para substituir os trabalhadores que saíram
por mau desempenho;
• Novos trabalhadores com mau desempenho cometem mais erros e provocam reclamações.
Tempo e imagem do Dept. de RH
• Responsabilidade extra para disciplinar e desvincular os trabalhadores com mau desempenho;
• Trabalho suplementar no recrutamento de novos trabalhadores que substituam os que
demonstraram mau desempenho;
• Uma seleção deficiente reflete-se no departamento.

Caso - Custos do Recrutamento

• O custo de substituir um membro competente da equipa equivale a aproximadamente um ano de
salário dessa pessoa.
Reflete: todos os custos associados à perda de competências e produtividade; custos de substituição
e formação do novo membro

Richard Phelps (DRH da PWC): “Muitas vezes as organizações subestimam os benefícios financeiros
de reter os trabalhadores. Hoje em dia, com a economia a dar sinais de recuperação, é crucial que as
empresas considerem os custos totais de perder pessoas competentes por demissão destas”.

Critérios de Recrutamento
Com base nas decisões tomadas, fundamentadas na informação recolhida e, também, na análise de
funções, definem-se os critérios a utilizar no processo de recrutamento:
• Raciocínio – valoriza-se mais a abordagem aos problemas do que os conhecimentos específicos
sobre o problema;
• Habilitações literárias – o percurso escolar é altamente valorizado;
• Formação profissional – valoriza-se a aquisição de competências técnicas específicas para o
desempenho da função;
• Experiência profissional – a experiência anterior é relevante porque representa uma mobilização
pratica dos conhecimentos;
• Competências técnicas;
• Competências sociais e de relacionamento;
• Local de residência;
• Inserção de pessoas portadoras de deficiência e/ou situação de exclusão.

O Processo de Recrutamento
Um encadeamento de ações e decisões, constituído por crivos sucessivamente mais apertados que
nos permitirão chegar ao candidato que melhor se aproxima da resposta à necessidade da empresa.

Ciclo do Recrutamento

O Processo de Recrutamento – O que não fazer:

• Tornar o processo demasiado complicado;
• Não analisar os pedidos de pessoal para verificar se as tarefas podem ser feitas de outra forma;
• Ignorar os talentos internos;
• Não alinhar o processo de recrutamento com a cultura e os valores da organização;
• Não ter requisições de trabalhadores;
• Não formar chefias em recrutamento e entrevistas;
• Não maximizar as redes de conhecimentos dos nossos trabalhadores para atrair talentos;
• Ignorar o plano de sucessão;
• Recrutar em desespero.
O Processo de Recrutamento
- Necessidade & Estratégia de Recrutamento
Identificação de papel/tarefa (linha);
Como pode ser desempenhado? (HR/linha);
Requisição formal;
Especificações da vaga (analise + pacote salarial).
- Atração de Candidatos
Definição da estratégia de atração e avaliação;
Acordo com os chefias da linha e os recrutadores;
Escolha da fonte de recrutamento;
Implementação da estratégia.

Sistemas de Recrutamento:
• Informáticos
 - Numa multinacional, por norma, existem programas específicos de recrutamento. O
departamento de T.I. terá um papel importante na escolha de um bom sistema de
recrutamento, até porque tem que ser compatível com outros sistemas usados na empresa.
- Uma empresa mais pequena pode escolher um site que permite levar a cabo a recolha de
dados via internet e fazer a sua triagem (www.Cvitt.pt, p.e.).
• Não Informáticos
- Uma empresa que não recrute, mais de 20 pessoas ano, não necessita de investir num
programa específico de recrutamento. Uma boa folha de cálculo pode ajudar.

Caso Prático
Beach.co.uk
- É uma empresa industrial escocesa sedeada, com um escritório em Hertfordshire onde estão
sedeadas as áreas: comercial e de marketing;
- Produzem cozinhas e vedações em madeira; • Vendem através de uma serie de canais de
distribuição;
- Querem iniciar uma nova área de negócio de vendas online;
- Estão prestes a recrutar um novo gestor de marketing para gerir o projeto do negócio online
(uma área nova, por isso querem alguém com muita experiência em mkt digital e motores
de busca online).
Objetivos do negócio – aumentar os lucros no próximo ano.
- Constataram que as margens são baixas por venderem a retalho.
- Identificaram alguns novos produtos que podem fabricar, com desperdícios de madeiras que
sobram das cozinhas, e vender online a consumidores diretos aumentando a margem de
lucro.
- Perceberam que não sabiam nada acerca de vendas diretas mas reconheceram a
oportunidade e escolheram enveredar pelas vendas através de um site da empresa.
Defina como levaria a cabo o Processo de Recrutamento na Beach.co.uk
- Verificar se é necessário recrutamento:
• Empresa de criação de sites (queriam ser eles próprios a manter o controlo)
• Contratar um gestor de produto para os novos produtos (mas um dos diretores já tinha agarrado o
projeto e feito todos os estudos de fiabilidade e entrado em contacto com os fornecedores, não
fazia sentido colocar outras pessoas)
• As funções-chave necessárias: Conhecimentos de marketing através da Internet e e-commerce,
como construir um site e como levar as pessoas a visitar o site
- Como pode ser feito e por quem?
• O que é necessário fazer?
• É muito importante para o negócio?
• Qual vai ser o impacto para o negócio se não for feito?
• Qual vai ser o retorno do investimento nesta vaga?
• Que opções há para ter este trabalho feito?
O processo de Recrutamento Gestor de Marketing Digital
- Requisição de trabalhadores:
• Numa empresa como a Beech.co.uk esta situação é relativamente simples de ultrapassar;
• Numa multinacional é basilar que existam requisições para se conseguirem controlar custos e
recursos;
• Devem também existir um documento de finalização do processo, que irá permitir avaliar a
duração do processo e fazer um balanço do mesmo
Exemplo: (requisição de trabalhadores)
 - Requisição de Trabalhadores - Pacote Salarial
- Formas de o desenhar:
• Verificar os salários médios que se praticam internamente;
• Fazer um benchmark de salários em negócios semelhantes;
• Decidir quanto vale o cargo/ função para o negócio;
• Avaliar como está o mercado de RH e decidir que posição ter em termos de pacote salarial
- O que pode incluir:
• Salário;
• Prémios (por objetivos ou de produtividade);
• Prémios pagos por desempenho da equipa;
• Comissões (estão mais ligadas às vendas e por norma são uma percentagem das vendas ou lucros
obtidos);
• Ações;
• Benefícios (carro, seguro de saúde, cartão de crédito)

O Processo de Recrutamento

Formas de Recrutamento
O recrutamento pode ser interno ou externo:
• O interno foca-se na criação de oportunidades de desenvolvimento para os atuais colaboradores;
• O externo foca-se na pesquisa de talentos fora da organização.
• Ambas as orientações podem coexistir na mesma empresa conforme a situação da empresa, a
função a preencher e a composição atual do efetivo.

Candidatos Internos
- Conhecem a cultura;
- Podem necessitar de formação ou coaching;
 - Pode motivar os quadros pela existência de planos de carreira.

Candidatos Externos
- Permitem mudar a cultura;
- Menos dispendiosos (se forem mais jovens);
- Permitem:
- Colmatar necessidades em funções especificas;
- Colmatar necessidades em áreas geográficas específicas;
- Trazem formação técnica.

O Recrutamento Interno
• O pressuposto é o de que os colaboradores se devem envolver na organização;
• É encarado como uma via de reter talentos;
• A mobilidade e a rotação de funções desenvolvem o potencial dos colaboradores colocando-os em
posição de serem internamente recrutados para novos desafios.
• Pode ser desenvolvido através de uma movimentação vertical, horizontal ou diagonal, consoante
se trate de uma promoção dentro da mesma carreira, da transferência de alguém com o mesmo
estatuto vindo de outra área (s/promoção) ou de uma transferência envolvendo ao mesmo tempo
uma promoção.
• Implica promoção e/ou transferência, logo maior responsabilidade e/ou diversidade de funções.
- O que é necessário?
1. Profundo conhecimento das potencialidades internas dos colaboradores:
- Sistemas de avaliação de desempenho – revelar com objetividade o grau de eficácia
demonstrada pelos trabalhadores no exercício das suas funções, as qualidades profissionais
e pessoais evidenciadas
- Abertura para ouvir os colaboradores – conhecer as suas aspirações e interesses
profissionais - Facilidade em identificar o seu potencial de desenvolvimento na carreira.
2. Conhecimento do conteúdo das diversas funções e respetivas exigências profissionais;
• Esquema de evolução em cada setor (plano de sucessão*);
• Mecanismos de Rotação e Formação Contínua.
Será fácil concluir se existe internamente alguém com o perfil desejado!
*Plano de Sucessão
Processo dinâmico para, de forma sistemática, identificar, avaliar e desenvolver liderança
organizacional para aumentar o desempenho.
- Fases:
Identificar futuras necessidades de função-chave, de acordo com os objetivos estratégicos; criar e
avaliar candidatos para essas funções – identificar potencial e proporcionar-lhe as experiências de
desenvolvimento necessárias para os constituir como candidatos viáveis (formação, rotação
funcional, mobilidade); selecionar os candidatos que vão preencher as posições.

Vantagens do Recrutamento Interno

• Mais económico em termos monetários e de tempo;
• Mais rápido porque não se perde tempo no acolhimento e integração dos indivíduos;
• Maior índice de validade e de segurança porque se conhece as pessoas;
• Maior motivação dos colaboradores porque permite oportunidades de carreira;
• Estimula a motivação para a autoaperfeiçoamento e aquisição de novas competências;
• Aproveita os investimentos da empresa em formação, porque se evita a “fuga” de colaboradores.
 Desvantagens do Recrutamento Interno
• Exige condições de potencial desenvolvimento para que os colaboradores possam ser promovidos;
• Pode gerar situações de frustração, desmotivação e baixo moral dos que não conseguirem o
desenvolvimento de carreira;
• Princípio da incompetência;
• Pode existir descapitalização dos RH se não se investir nas competências de novo colaborador;
• A fixação no modus vivendi instituído e a relação continuada com as mesmas pessoas podem gerar
incapacidades crítica para questionar os procedimentos e reduzir as possibilidades de inovação;
• Sem regresso.

Fontes de Recrutamento Interno

• Criação de uma área de divulgação eletrónica interna das ofertas de novas posições (job posting);
• Bases de dados sobre as competências funcionais de cada função, de forma a orientar os gestores
de linha e potenciais interessados;
• Avaliação de desempenho do candidato interno e plano de carreira traçado;
• Promoções e reconversões;
• Nomeação direta (para cargos seniores e pela administração).

O Recrutamento Externo
- Quando havendo determinado posto de trabalho vago, a organização procura preenchê-lo
com candidatos externos à organização.
- Incide sobre um universo potencial vasto e desconhecido e pelo seu âmbito não consegue
chegar da mesma forma a todos os candidatos
- A pesquisa faz-se no mercado de recursos humanos externo à empresa e opera sobre uma
segmentação desse mercado conveniente à organização

Vantagens do Recrutamento Externo

• Entrada de “sangue novo” (novas formas de pensar e encarar os problemas);
• Renova e enriquece as pessoas da organização;
• Aproveita investimentos feitos, em formação, por outras empresas ou pelos próprios candidatos;
• Maior visibilidade da empresa no mercado de trabalho;
• Identificação de candidatos que permitem a constituição ou enriquecimento de uma base de
candidaturas útil para futuras oportunidades.

Desvantagens do Recrutamento Externo

• Mais demorado e com custos mais elevados do que o recrutamento interno;
• Comporta maiores riscos devido ao desconhecimento dos candidatos;
• É fator de desmotivação quando monopoliza todas as vagas existentes porque frusta as
perspetivas de carreira dos trabalhadores da empresa,
• Pode afetar a política salarial da empresa;
• Pode trazer maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o candidato e a empresa.

Fontes de Recrutamento Externo

Podem Usar-se Técnicas:
- Proativas - na busca de candidatos para posições específicas;
- Reativas - através da receção de candidaturas espontâneas;
 - Preventivas - acompanhamento de candidatos com potencial (ex.: contacto com
Universidades).

• Anúncios - sobretudo para funções júnior ou especializadas;

• Agências de recrutamento ou trabalho temporário – recurso a empresas especializadas que
servem de fonte e fazem a primeira triagem. Utilizada quando se está a recrutar em grande volume
e mais adequada para funções de menor responsabilidade.
• RECOMENDAÇÃO – sistema de recrutamento de baixo custo e elevado rendimento e resultados
rápidos;
• Relacionamento com estabelecimentos de ensino ou similares (estágios, road-shows, feiras de
emprego) – permite desenvolver potenciais à medida da empresa, aumenta a imagem de
responsabilidade social da empresa;
• e-RECRUITMENT – com recurso à internet (sites e portais de emprego e consulta a sites de
empresas). Pouco indicado para funções seniores é boa opção para funções especializadas;
• Executive Search – recurso a empresas altamente especializadas c/elevado conhecimento de
mercado, cuja missão é encontrar cargos altamente qualificados e experientes, para posições
seniores e de enquadramento chave na organização. Especializadas na pesquisa e contacto
confidencial de candidatos. Processo dispendioso, mas que se justifica porque o impacto do erro de
quadros diretivos, que têm grande autonomia e raio de ação nas suas funções, é grande para a
organização.

A Prospeção de Candidaturas
• Depois de se optar pelo recrutamento externo é necessário passar à:
Prospeção de candidaturas - Tipos de Profissionais:
- A - Raros e muito disputados ou bem colocados – não procuram emprego;
- B - Desempregados ou à procura do 1º emprego – estão em busca ativa de emprego;
- C - Empregados e relativamente satisfeitos profissionalmente mas abertos a uma mudança
de emprego
A - será necessário identificá-los e cativá-los para a empresa. Recorrer, p.e. anúncios não faria
sentido;
B - Nestes casos os anúncios podem ser ajustados bem como: análise de candidaturas espontâneas,
bases de dados de universidades, etc.
C - Muitas vezes preferem ser convidados a mudar, pode ser útil recorrer a ficheiros de profissionais
ou a redes de conhecimentos e, até mesmo, a antigos empregados.

A Prospeção de Candidaturas

Rede de Conhecimentos
• É uma opção expedita, rápida, eficaz e económica.
• É muito importante evitar mal entendidos quer aquando do recrutamento quer se o candidato não
for o selecionado – explicar a justificação de forma a não prejudicar as relações;
• Durante o processo de seleção: redobrar os cuidados para não se deixarem influenciar pela
amizade, posição social ou influência de quem apresentou o candidato.
• Esta opção de pesquisa de candidaturas é válida para qualquer necessidade da empresa – desde
candidatos a 1º emprego a profissionais a exercer funções na concorrência.
Candidaturas Espontâneas
• São, hoje em dia, uma importante fonte de recrutamento;
• Habitualmente chegam à empresa via e-mail, ou carta, com um texto que indica as motivações
profissionais e a oferta de serviços do candidato. Por norma, trazem em anexo um Curriculum Vitae
e solicitam uma entrevista;
• Empresas muito conceituadas são as que mais atraem este tipo de candidaturas.
- Como as tratar internamente:
• Candidaturas sem viabilidade na empresa – envio de uma carta/e-mail a agradecer o interesse
demonstrado lamentando não poder responder de forma positiva à pretensão do candidato (se a
quantidade e os meios logísticos permitirem). Vai ser uma nota positiva na imagem da empresa
• Candidaturas que possam vir a interessar num curto ou medio prazo – envio de uma carta/e-mail a
agradecer o interesse demonstrado salientando que a candidatura foi registada em base de dados
para eventual contacto posterior.
Base de Dados: idade, habilitações, contacto, elementos sobre a experiência profissional,
competências específicas, possível área de integração.
• Candidaturas que interessam no imediato – por existirem vagas disponíveis ou porque há
possibilidade de colaborar com a empresa, devem chamar-se de imediato os candidatos para fazer
um entrevista exploratória, uma vez que estas candidaturas são muito voláteis.
Universidades e Escolas
• São uma fonte interessante de recrutamento quando se pretende admitir candidatos ao 1º
emprego;
• Permite-nos escolher o curso superior, ou técnico profissional, que melhor se ajuste às
necessidades da empresa e até mesmo a escola cujo curso ou imagem mais interessa.
• Há certas escolas, com muito prestígio, de onde saem alunos com expetativas muito elevadas. Se a
empresa não estiver em situação de responder a essas expetativas o melhor será não recrutar esses
alunos – pode originar desmotivação profissional por desaproveitamento profissional.
- Como chegar aos alunos?
• Estabelecer contactos com as Associações de estudantes, Gabinetes de Saídas Profissionais ou
UNIVA (unidades de inserção na vida ativa);
• Solicitar às escolas uma sessão de apresentação da empresa, onde se apresenta: a estrutura,
objetivos, produtos, mercado, etc. e as oportunidades de emprego existentes.
Para além de funcionar como uma ação de Marketing da empresa, os interessados poderão
preencher uma ficha de candidatura ou entregar o seu CV.
• Proporcionar estágios aos alunos, gratuitos ou financiados por entidades oficiais. É uma ótima
metodologia para observar, avaliar e escolher os candidatos que mais interessam para integrar os
quadros da empresa.
Anúncios
• A publicação de anúncios continua a ser uma via muito utilizada e eficaz:
- Permite concretizar com precisão os principais requisitos do perfil desejado e, assim atrair
candidatos com as competências especificamente requeridas
- Como deve ser o anúncio para atingir os objetivos?
• Deve ser suficientemente atrativo para obter candidaturas;
• Deve ser preciso sobre a função e o perfil desejado (para ser seletivo);
• Deve ser concebido como uma mensagem publicitária para suscitar boas candidaturas e
desencorajar as más – realçando os aspetos positivos da empresa e da função, para os candidatos
ficarem com o desejo de integrarem a equipa.
- Que informações deve conter ?
• EMPRESA - a posição da empresa no mercado nacional e internacional e/ou o prestigio dos seus
produtos, p.e., para atrair comerciais, a solidez financeira e/ou volume de negócios quando recruta
financeiros ou a dimensão do efetivo para quadros da área de pessoal;
• FUNÇÃO – deve salientar a posição de destaque que ocupa no organograma, a autonomia com que
será exercida ou as contrapartidas remuneratórias previstas;
• Para afastar candidaturas inúteis – indicar alguns elementos do perfil que são fundamentais,
sublinhando que sem eles a candidatura não será considerada. Por exemplo: domínio de uma língua
estrangeira, técnicas específicas de controlo de qualidade, conhecimento de um tipo específico de
programação informática, grau académico necessário, etc.
• Para atrair o público alvo – é necessário tornar o anúncio visível: dimensão, introdução de cor,
arejamento e precisão das frases e a escolha do órgão de comunicação em que será publicado
(aquele que for mais lido pelos candidatos a atrair).
- MODELO AIDA (Redman & Mathews, 1992)
Modelo assente nas quatro facetas do processo de decisão do consumidor:

• Conteúdo do anúncio- O anúncio tem que se basear no perfil profissional traçado anteriormente e
deve expressar uma síntese da necessidade da empresa, integrando os seguintes elementos:
- Identificação do anunciante
- Identificação da Função
- Descrição sintética da função
- Perfil desejado
- As contrapartidas
1. Identificação do anunciante - empresa ou organismo onde existe a vaga. Chamando à atenção dos
principais motivos de prestigio e mediatização e para a localização geográfica.
• Por vezes há motivo para ocultar o nome da empresa mas, em regra, é desejável identificá-la e, de
preferência, com o logotipo
• Com a identificação da empresa faz-se publicidade, atraem-se os candidatos interessados e evita
que alguns se inibam de responder por não conhecerem o destinatário. Deve ser o nome da
empresa a encabeçar o anuncio a não ser que, se prefira dar mais enfoque à função.
2. Identificação da Função – deve constar o nome da função de forma bem visível, através de
carateres maiúsculos, carregados e de maior dimensão, associado por razões legais, ao indicativo
(M/F)…assim temos a certeza que não há mal entendidos relativamente a discriminação por género
mesmo quando o nome é masculino (Diretor) ou feminino (Secretária).
3. Descrição Sintética da Função– salientando os objetivos, enquadramento e responsabilidades.
4. Perfil Desejado – síntese das exigências requeridas para o desempenho da função e, que,
consequentemente os candidatos devem possuir, quer ao nível dos conhecimentos e experiências
profissionais quer das qualidades humanas.
5. Contrapartidas – remuneratórias e outros benefícios sociais que a empresa oferece e que deverão
ser suficientemente motivadoras para atrair candidaturas. Se for possível deve precisar-se com
bastante objetividade o montante oferecido para afastar os candidatos que à partida não estão
dispostos a aceitar as condições.
Exemplos - Anúncios:
Técnico comercial de equipamentos eletrónicos de segurança
Principais aspetos do perfil profissional:
• Nome, caracterização e localização da empresa (Porto) e a área de ação da função (região Norte);
• Enquadramento profissional (dependência do Diretor Comercial) e principais objetivos da função
(gestão da carteira de clientes, acompanhamento de instalações de equipamentos e da assistência
pós-venda);
• Principais componentes do perfil: formação em Engª Eletrónica e experiência de vendas;
• Contrapartidas: remuneração base e comissões; atribuição de viatura.

E-RECRUITMENT
• Com a penetração da Internet na esfera profissional e pessoal, esta tornou-se num meio
autónomo e suficiente para a generalidade dos intervenientes no Mercado de Trabalho, quer do
lado da oferta quer da procura.
• Há, mesmo assim, públicos que ficam fora do seu alcance:

Definição:
• É o processo de recrutamento realizado através da Internet, via e-mail ou através de qualquer
outro tipo de sistema de comunicação avançado, com o auxílio de um conjunto de ferramentas que
permitem a receção de candidaturas e a realização de triagens de candidatos online.
• Pode ser feito através do e-mail mas também de sistemas de comunicação avançados que
permitam introduzir filtros que façam a triagem de candidaturas (idade, habilitações, residência,
carta de condução, anos de experiência, etc.)
• Portais Específicos: associados aos media tradicionais. Têm o objetivo de mediar a relação entre
empregadores e candidatos – divulgam as necessidades de recrutamento das empresas e facultam-
lhes o acesso a candidatos que respondem especificamente a essas necessidades ou que constam
das suas bases de dados e possuem o perfil pretendido.
(Ex: www.expressoemprego.pt; www.emprego.sapo.pt; www.netemprego.pt, etc.)
• Sites de empresas de recrutamento e seleção: estas empresas preferem ter uma via própria para
satisfazer as suas necessidades de recrutamento para os clientes.
(Ex: www.egor.pt; www.netemprego.gov.pt/iefp; etc.)
• Sites das empresas em geral: muitas empresas preferem manter um canal aberto para receber
potenciais candidatos, divulgam no seu site as suas necessidades de recrutamento e aceitam ofertas
espontâneas de candidaturas que integram nas suas bases de dados.
• Serviços Oferecidos:
- Empresas (por vezes pagos):
• Possibilidade de divulgação das suas necessidades de colaboradores;
• Acesso aos CVs dos candidatos que responderam especificamente à necessidade expressa;
• Acesso a CVs da base de dados do portal;
• Triagem de candidaturas através de filtros configurados.
- Candidatos (geralmente gratuitos)
• Acesso generalizado a ofertas de emprego disponíveis e possibilidade de resposta eletrónica;
• Acesso a ofertas de emprego triadas por filtro referente a região/país, função, ramos de atividade,
habilitações, remuneração, etc.;
• Integração na base de dados do portal, após registo de um CV, que pode ser alterado a qualquer
momento e ser pesquisado por empresas;
• Possibilidade de ser informado de ofertas adequadas ao seu perfil, de acordo com o CV registado.
E-RECRUITMENT (Vantagens para a empresa)
• A empresa pode receber maior quantidade de candidaturas;
• Permite aceder a profissionais que não procuram ativamente emprego;
• O processo de recrutamento é mais célere;
• Reduz-se a burocracia associada à divulgação de ofertas e respetiva resposta;
• Menores custos;
• O sistema permite aplicar filtros que excluem automaticamente as candidaturas não adequadas ao
perfil pretendido;
• Quando há campos de inserção de dados dos candidatos estruturados há maior facilidade em
processar a informação e fazer comparações;
• A empresa pode receber, em curto espaço de tempo, candidatos de diferentes áreas geográficas.
E-RECRUITMENT (Vantagens para os candidatos)
• Podem aceder facilmente a páginas de diferentes empresas;
• O processo é mais rápido;
• O processo é simplificado;
• Os candidatos podem atualizar permanentemente a informação.
E-RECRUITMENT - Desvantagens para a empresa
• Não alcança pessoas com iliteracia informática ou com fraco uso das novas tecnologias;
• Pode produzir excesso de candidatos “inúteis”;
• O número elevado de candidaturas recebidas pode resultar num decréscimo de qualidade das
mesmas.
E-RECRUITMENT - Desvantagens para os candidatos
• A impessoalidade pode induzir a desconfiança de alguns candidatos;
• Os candidatos com iliteracia informática podem ter dificuldade no acesso/preenchimento dos
campos da página;
• Dada a sua presença no ambiente virtual, os CVs podem ser alvo de pirataria informática.
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A eficácia dos métodos de prospeção

• Algumas investigações sugerem que os anúncios de recrutamento proporcionam candidatos que,
apos a seleção, denotam maior rendimento nas funções (Caldwell e Spiney, 1983)
• Os métodos informais conduzem a empregados com menores taxas de absentismo e de abandono
da empresa.
• Como a seleção decorre em ambientes de informalidade e relacionamento interpessoal há maior
ajustamento entre os candidatos e o empregador e criam-se sentimentos de compromisso pessoal
entre os candidatos e os representantes organizacionais (Salgado et al., 2006)
• A procura de colaboradores com elevado rendimento e menor tendência para o abandono não
deve ser feita através do recurso a agência de emprego (Salgado et al., 2006)
• A internet pode ser apropriada para candidatos com literacia informática e que, pelas suas
características de personalidade, idade e de formação académica são mais propensos ao recurso a
esta forma de recrutamento. Existem dados que mostram que é um método mais rápido que os
tradicionais e faculta maior quantidade de candidatos.

Técnicas de recrutamento externo por função

- Finalistas- Influencia da família, gabinetes de apoio à saída profissional.
- Operários técnicos- Centros de emprego, anúncio na porta da empresa, imprensa local,
cinema e rádios locais, centrais sindicais.
- Pessoal de escritório- Imprensa local, anúncio na rádio, rede de conhecimentos
- Pessoal Administrativo Qualificado- Anúncios na imprensa ou agência de emprego local
especializada.
- Técnicos- Anúncios nacionais e regionais, revistas técnicas e profissionais.
- Pessoal técnico qualificado- Imprensa nacional qualificada, revistas profissionais, feiras de
indústria.
- Quadros Dirigentes- Recomendação, Head Hunting, anúncios nacionais/internacionais.