AULA 2

GESTÃO DE PESSOAS

Profª Janete Schmidmeier

CONVERSA INICIAL

Na aula anterior, tratamos dos conceitos que envolvem a gestão de

pessoas no cenário organizacional em que atuamos, bem como algumas
particularidades e tendências futuras. Tivemos, ainda, a oportunidade de
conhecer os subsistemas da área de gestão de pessoas e entender o papel do
gestor de pessoas, no sentido de implementar as políticas e programas e garantir
a qualidade de todos os processos.
Nesta aula, iremos nos aprofundar em algumas das funções tanto da área
de Gestão de Pessoas quanto do próprio gestor e entender o papel de cada um
dentro desses processos.
Destacamos para esta aula os processos de atração e seleção de pessoas;
gestão de carreiras, remuneração e benefícios; qualidade de vida e saúde
ocupacional; treinamento e desenvolvimento de pessoas; e aprendizagem
organizacional e gestão do conhecimento.
Espero que você aproveite muito os conteúdos que serão explorados em
cada tema.

TEMA 1 – ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE PESSOAS

“O talento vence jogos, mas só o trabalho em equipe vence

campeonatos”. (Michael Jordan)

Para iniciar nossa discussão sobre atração e seleção de pessoas, vamos

analisar alguns dados interessantes.

De acordo com uma pesquisa da Talenses, consultoria de recrutamento

e seleção, realizada com mais de 2.500 profissionais de diferentes níveis
hierárquicos (de analistas a presidentes), sobre os fatores que os
atrairiam para uma nova oportunidade profissional, a combinação entre
salário e bônus é apontada por 84% dos analistas e 82% de
coordenadores e gerentes respondentes como o ponto mais importante
para uma mudança profissional. Para os diretores, VPs e presidentes
entrevistados, apenas 57% a consideram relevante para a decisão de
uma mudança. Mais relevantes do que a remuneração, esse grupo de
profissionais valoriza o ambiente de trabalho e o clima organizacional
(67%), os desafios (62%), a cultura organizacional (62%) e a perspectiva
atual do negócio (58%). (Remuneração..., 2018).

Portanto, ao recrutar e selecionar candidatos para determinado cargo, é

importante analisar os fatores motivadores de cada um e adequar os processos
neste sentido.

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Créditos: Andrey_Popov/ Shutterstock

As técnicas utilizadas nos processos de recrutamento estão em constante

inovação, algumas delas são técnicas antigas e agora estão sendo
implementadas por diferentes mídias. Alguns dos métodos mais populares e
inovadores demonstrados para alcançar potenciais candidatos e talentos são:

• Desafios criativos na identificação de candidatos improváveis –

Quando os recrutadores contratam pessoas, uma coisa a ter em mente é
que as habilidades podem ser ensinadas, mas as atitudes não podem.
• Tecnologia de vídeo – O vídeo fornece um toque pessoal e permite que
um relacionamento comece em um nível face a face em vez de uma voz
em um telefone ou um nome em uma pilha de currículos.
• Plataforma móvel – Devido à mobilidade ser realizada à mão, a taxa de
resposta é alta e permite mais flexibilidade nas maneiras de alcançar esses
candidatos qualificados.
• Mídias sociais e redes profissionais – Esses canais online alteraram a
forma como os recrutadores encontram as habilidades e o talento que
estão procurando.
• Big Data – Recrutadores estão usando software especializado para
analisar milhares de aplicativos e currículos. Essas ferramentas ajudam a
filtrar todas as informações por habilidades e qualificações.
• Técnicas estranhas e bem-sucedidas – Em recentes tentativas de
alcançar candidatos, os recrutadores estão começando a aplicar formas
não convencionais de encontrar os candidatos ideais.

E, para concluir a discussão sobre recrutamento, seguem mais algumas

dicas para um recrutamento eficaz:

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 • Divulgar as vagas de sua empresa de forma eficiente;
• Oferecer um local de trabalho atraente;
• Filtrar bem o perfil dos candidatos antes das entrevistas pessoais;
• Estimular o senso de responsabilidade;
• Valorizar a sua rede de funcionários.

A próxima etapa, após recrutar os candidatos à vaga, é a seleção. Para

conseguir selecionar os melhores talentos, as organizações estão deixando de
dar aos gerentes de área e profissionais de RH a responsabilidade direta e muitas
vezes exclusiva pelas decisões de contratação. A seleção está sendo conduzida
por grupos funcionais cruzados e focada em competências de liderança, tanto
quanto em habilidades profissionais. Isso pode ajudar a garantir uma abordagem
mais diversificada à seleção e diminuir a subjetividade do processo.
Outras ações são fundamentais na garantia da qualidade e assertividade
nos processos de seleção. Dentre elas, podemos destacar:

• Defina as atribuições do cargo e o perfil da vaga;

• Planeje o recrutamento e seleção de pessoas;
• Tenha cuidados especiais na entrevista – Questione sobre metas,
desempenhos e opinião sobre outros empregos. Tenha atenção também à
postura, ao modo de falar e à expressão corporal;
• Realize dinâmicas – Quando estrategicamente elaborada, a dinâmica em
grupo é uma ferramenta muito eficiente para a contratação de excelentes
colaboradores;
• Tenha uma comunicação clara com os candidatos;
• Dialoguem sobre práticas e experiências anteriores.

Saiba mais
Na prática organizacional
Um exemplo de sucesso é o Grupo Votorantim — multinacional brasileira
—, que desenvolveu um sistema de mapeamento capaz de cruzar dados reais de
pessoas que se enquadram nos requisitos exigidos pela empresa.
A partir daí, acontece uma abordagem dos profissionais apontados pela
ferramenta de recrutamento e seleção. Para isso, a empresa envia uma
comunicação para o escolhido, perguntando se desejaria participar do processo
seletivo da instituição.

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 Segundo a empresa, normalmente a maioria dos contatados aceita o
convite e, visto que já haviam passado por uma triagem rigorosa, a possibilidade
de estarem aptos para serem contratados pela empresa é bem alta.
Saiba mais em:
17 DICAS para acertar no recrutamento e seleção de pessoas. Gupy, 2018.
Disponível em: <https://www.gupy.io/blog/acertar-selecao-de-pessoas>. Acesso
em: 31 jul. 2019.

A indústria de recrutamento e seleção está evoluindo, mas para se

diferenciar e obter vantagens competitivas é necessário melhorar continuamente
o desenvolvimento de novas formas de alcançar e engajar o talento que a
organização está procurando. Encontrar a contratação certa é uma tarefa
multifacetada que exige que os recrutadores descartem as técnicas tradicionais
que estão se tornando obsoletas.

TEMA 2 – GESTÃO DE CARREIRAS, REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS

“A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo.” (Peter Drucker)

A gestão de carreira, no passado, era definida como promoção para o

próximo nível gerencial. Os “planos” de carreira de quinze anos eram comuns.
Porém, o cenário atual está diferente em dois sentidos. Primeiro, poucos são os
profissionais que se mantêm em uma organização por tanto tempo para poder se
beneficiar de planos de carreira definitivos e longos. Segundo, a responsabilidade
pela gestão de carreira passou a ser do próprio profissional, com o apoio do seu
gestor e de profissionais da área de gestão de pessoas.
Em nível organizacional, podemos definir a gestão de carreira como um
processo que impulsiona os funcionários a entenderem e desenvolverem melhor
as suas habilidades e interesses profissionais, usando essas habilidades e
interesses de forma mais eficaz, tanto dentro da empresa quanto depois de saírem
dela.

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 Atividades específicas de gerenciamento de carreira podem incluir o
fornecimento de avaliações realistas orientadas para a carreira, a publicação de
vagas abertas e a oferta de atividades formais de desenvolvimento de carreira. O
desenvolvimento de carreira engloba uma série de atividades ao longo da vida
que contribuem para a exploração, estabelecimento, sucesso e realização da
carreira de uma pessoa.
O Planejamento de carreira é o processo deliberado por meio do qual o
profissional se torna consciente de suas habilidades pessoais, interesses,
conhecimentos, motivações e outras características; adquire informações sobre
oportunidades e escolhas; identifica objetivos relacionados à carreira; e
estabelece planos de ação para atingir metas específicas.
Resumindo, a gestão de carreira é um planejamento consciente das
etapas, planos, metas e ações que um profissional deve tomar no sentido de
garantir sua realização profissional e financeira.

Créditos: Hyejin Kang/ Shutterstock

E como a realização financeira é parte fundamental de uma carreira de

sucesso e atua como fator motivador para o alcance de melhores resultados,
vamos tratar de remuneração e seus componentes.
Quando tratamos de remuneração, o primeiro argumento a ser considerado
é que o indivíduo “está disposto a investir o seu melhor à medida que obtém
retornos justos e adequados ao seu investimento pessoal. Por isso, a forma de
gerenciar a remuneração e as recompensas é fator primordial de atração,
captação, retenção e manutenção das pessoas” (Stadler et al., 2014, p. 31).
E quais os componentes da remuneração? Analise o quadro a seguir:

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Quadro 2 – Componentes da remuneração

Remuneração Remuneração Benefícios e

Fixa Variável Serviços
• Salário mensal • Participação nos • Seguro de vida e
• Salário por obra lucros e resultados seguro saúde
(empreitada, (PLR) • Vale transporte
projeto) • Bônus e Ações

Fonte: Stadler et al., 2014, p. 33

Vale lembrar que os fatores que motivam a busca por melhores resultados
por parte dos colaboradores não englobam somente a remuneração financeira,
ou seja, envolve fatores como: oportunidades de desenvolvimento, estabilidade
no emprego, orgulho de pertencer a determinada empresa, reconhecimento e
autoestima, qualidade de vida, oportunidades de encarreiramento, bom
relacionamento, autonomia, cultura e clima organizacional.
Assim, baseado neste argumento, é importante conhecer o que é e a
diferença entre o sistema de remuneração tradicional e o sistema de remuneração
estratégica.
O sistema de remuneração tradicional tem como base para a remuneração
a contribuição do cargo para os objetivos organizacionais e não como o indivíduo
o desempenha. Este tipo de remuneração é viável em um ambiente estável, sem
mudanças tecnológicas e de mercado.
Porém, esta não é uma realidade comum no cenário organizacional atual.
Portanto, as organizações estão privilegiando o sistema de remuneração
estratégica, no qual a remuneração é vinculada ao desempenho individual do
profissional e as compensações adicionais ao salário são feitas por meio de
adicionais, bonificações, recompensas financeiras etc. O que é importante
destacar neste tipo de remuneração é que um dos seus princípios é remunerar de
forma distinta os profissionais que mais contribuem para o sucesso da
organização.
Saiba mais
Para conhecer mais sobre a remuneração estratégica, leia o artigo
SISTEMAS de Remuneração Tradicionais e a Remuneração Estratégica.
Carreiras, S.d. Disponível em: <https://carreiras.empregos.com.br/seu-
emprego/sistemas-de-remuneracao-tradicionais-e-a-remuneracao-estrategica/>

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Acesso em: 16 jul. 2019.
Assista também ao vídeo sobre esta temática acessando o material on-line.

TEMA 3 – QUALIDADE DE VIDA E SAÚDE OCUPACIONAL

Um colaborador competente, mas deprimido e com baixa autoestima se

torna improdutivo. (Chiavenato, 2008)

Quando falamos de gestão de pessoas, os líderes buscam ampliar o

comprometimento dos integrantes de sua equipe, a fim de melhorar os resultados
individuais, do grupo e da organização. E uma das formas de aumentar este
comprometimento é por meio da Qualidade de Vida do Trabalho – QVT.
A área de gestão de pessoas é responsável por desenvolver
procedimentos que estimulem os colaboradores a trabalharem motivados por
meio da satisfação pessoal. Mas, para garantir a assertividade destes
procedimentos, é fundamental identificar as necessidades dos colaboradores e os
fatores que estão prejudicando a sua qualidade de vida no ambiente profissional.
Mas, afinal, qual a definição de qualidade de vida no trabalho? Segundo
definição de Albuquerque (2003, p. 2), QVT é “um conjunto de ações de uma
empresa que envolve diagnóstico e implantação de melhorias e inovações
gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho,
visando propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a
realização do trabalho”.
De acordo com França (1997, p. 80), “QVT é o conjunto de ações de uma
empresa que envolvem a implantação de melhorias e inovações gerenciais e
tecnológicas no ambiente de trabalho”.
Já está claro que garantir a QVT dos colaboradores impulsiona os fatores
motivacionais no sentido de garantir melhores resultados. Vamos, então,
conhecer mais detalhadamente os benefícios de se investir em QVT, sendo eles:

• Aumento da produtividade, devido ao engajamento dos

colaboradores;
• Maior satisfação dos clientes, aumentando a clientela;
• Mais reconhecimento e confiança, conquistando bons
fornecedores e parceiros;
• Redução da rotatividade e do absenteísmo, o que evita prejuízo
na economia;
• Retenção de talentos, isto é, com QVT na empresa, o capital
humano de qualidade permanece;
• Redução de gastos com saúde e afastamento dos colaboradores;

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 • Clima organizacional mais favorável, o que permite mais
produtividade, menos conflitos, melhora na imagem da empresa. (A
importância..., 2019).

Quando analisamos os fatores que promovem a qualidade de vida no

trabalho, a saúde ocupacional é um dos principais. E o que é saúde ocupacional?
A saúde ocupacional trata, basicamente, da redução ou extinção de riscos
para a saúde do colaborador em seu ambiente de trabalho. Dentre estes riscos,
devem ser considerados os riscos físicos, químicos, biológicos e ergonômicos,
bem como condições estressantes que podem prejudicar a integridade física e
mental dos indivíduos.
Portanto, o desafio dos gestores e profissionais da área de gestão de
pessoas é promover condições que atendam às necessidades físicas e
emocionais dos colaboradores.
Segundo Knapik (2012, p. 280), “as empresas estão sentindo os efeitos do
estresse e despertando o interesse dos gestores por programas de QVT,
pensando na satisfação do empregado e no aumento da produtividade”.
Concluindo, os colaboradores de uma organização desempenham suas
atividades por vários motivos, ou seja, para suprir suas necessidades – retorno
financeiro, necessidade de crescimento, realização pessoal. Portanto, o desafio
dos gestores de pessoas está em observar as necessidades pessoais dos
membros de suas equipes e direcionar suas estratégias de gestão na busca da
satisfação destas necessidades, mantendo a QVT e sua saúde física e mental.
Saiba mais
Para conhecer mais sobre qualidade de vida no trabalho, leia o Capítulo 5,
páginas 85 a 88, do livro Gestão de pessoas: conceitos e estratégias, de Sonia
Mara Romero, disponível na Biblioteca Virtual.
Além disso, assista ao vídeo sobre esta temática, acessando o material on-
line.

TEMA 4 – TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

“As pessoas são diversas e têm diferentes formas de aprender e de se

engajar, de interpretar as informações, de se comunicar e de gerar sentido
pessoal.” (Larissa, 2019)

Para iniciar nosso estudo sobre treinamento e desenvolvimento – T&D, vamos

analisar a evolução da visão e importância dada ao T&D pelos gestores e
organizações.

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 Chiavenato (2015) explora a mudança de paradigma em relação ao
treinamento e desenvolvimento de pessoas elencando a diferença de foco entre
organizações tradicionais com uma cultura de obediência e organizações
contemporâneas com uma cultura de compromisso, conforme quadro a seguir:

Figura 3 – Cultura de obediência e cultura de compromisso

Fonte: Chiavenato, 2015, p. 53

Levando em consideração esta evolução, é possível perceber que, na

cultura do compromisso, existe uma mudança de foco de responsabilidade no que
tange aos processos de aprendizado, trazendo a responsabilidade para o próprio
profissional, com apoio da área de gestão de pessoas e dos líderes de equipe.
Segundo Knapik (2012, p. 297), “as mudanças nos programas de T&D são
incrementais, buscando atender às necessidades de novas competências
exigidas pelos novos modelos de gestão”.
Assim, falando em competências e papel dos líderes, uma das principais
competências exigidas do gestor de pessoas é o “treinamento da equipe, ou seja,
o contínuo treinamento e desenvolvimento dos participantes da equipe, reduzindo
suas dissonâncias, incrementando as comunicações e enriquecendo o
conhecimento, habilidades e competências” (Chiavenato, 2015, p. 120).
Treinamento e desenvolvimento são os processos utilizados para
incrementar o desenvolvimento profissional e pessoas, mas existem diferenças
entre ações de treinamento e ações de desenvolvimento. O treinamento tem por
objetivo preparar o profissional para realizar uma atividade específica, com
resultados a curto prazo. Já o desenvolvimento tem por objetivo preparar o
profissional para desafios futuros, a médio e longo prazos.

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 Os processos de treinamento e desenvolvimento podem ter diversos
objetivos envolvidos, dentre eles a transmissão de informações, desenvolvimento
de habilidades, comportamentos e atitudes e desenvolvimento de conceitos. O
importante para o gestor de pessoas é se envolver na elaboração do plano de
T&D de sua equipe e garantir a qualidade dos processos e o incremento dos
resultados individuais e da equipe após a realização dos processos de
treinamento e desenvolvimento.
Um dos fatores de sucesso no T&D é o seu planejamento minucioso.
Romero (2013) sugere as seguintes etapas de elaboração de um plano de
treinamento:

• Identificação das necessidades de T&D (diagnóstico);

• Planejamento e programação das ações de T&D;
• Execução da ação de T&D;
• Avaliação dos Resultados.

Este último item, a avaliação dos resultados de T&D, tem estado no foco
de inúmeras discussões acerca da efetividade das ações, ou seja, o quanto as
intervenções para treinar e desenvolver os profissionais e equipes estão surtindo
o resultado esperado no dia a dia da equipe.
Um dos métodos utilizados para garantir a eficácia das ações de T&D é o
Modelo 6D’s, desenvolvido por Wick et al. (2011), no qual são apresentadas 6
disciplinas que transformam educação em resultados para o negócio, por meio de
etapas no processo de T&D, sendo eles:

• D1 – Determinar os resultados para o negócio;

• D2 – Desenhar uma experiência completa;
• D3 – Direcionar a aplicação para a prática;
• D4 – Definir a transferência do aprendizado para o dia a dia;
• D5 – Dar apoio à performance;
• D6 – Documentar os resultados.

Os processos que utilizam o modelo 6D’s ampliam a experiência dos

treinamentos e ações de desenvolvimento para além das “salas de aula”, tendo
como foco a aplicabilidade do conteúdo para a melhoria da performance e dos
resultados, ou seja, preocupa-se com uma experiência expandida.

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 Ademais, ao tratar da questão da experiência expandida, outro modelo
bastante atual determina as etapas de uma experiência de aprendizagem
completa, conforme figura a seguir:

Figura 4 – Experiência de Aprendizagem Completa

Experiência de Aprendizagem Completa

Transferência
Ouvir
do
falar Convocação Intervenção, Resultados
Preparação aprendizado
sobre o ou inscrição aplicação alcançados
e prática com
programa
apoio

Foco tradicional de T&D

Fonte: Orlean, 2018, p. 17

Saiba mais
Para um maior aprofundamento nos modelos e métodos de T&D, leia as
páginas 201 a 203 do livro Gerenciando com as pessoas: transformando o
executivo em um excelente gestor de pessoas, de Idalberto Chiavenato,
disponível na Biblioteca Virtual.
Além disso, assista ao vídeo sobre esta temática, acessando o material on-
line.

TEMA 5 – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E GESTÃO DO

CONHECIMENTO

“Gerenciamento é substituir músculo por pensamentos, folclore e

superstição por conhecimento, e força por cooperação.” (Peter Drucker)

Em vários dos temas tratados até o momento, o processo de constantes

mudanças pelas quais as organizações estão passando ficou evidente. Assim, a
aprendizagem organizacional tem relação direta com estas mudanças no cenário
que impulsionam as mudanças nas organizações.
Mas, antes de iniciar o estudo da relação entre a aprendizagem
organizacional e as mudanças que ocorrem nas organizações, é importante
ressaltar que as organizações aprendem. Segundo Takahashi (2015), esta é uma
forma ilustrativa de tratar o tema, pois são os indivíduos que aprendem, e o que

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ocorre nas organizações é um processo de aprendizado. Este processo ocorre
por conta das mudanças e dos fluxos de conhecimento que permeiam o ambiente
organizacional.
Portanto, aprendizagem organizacional “refere-se a como a aprendizagem
acontece na organização, isto é, às habilidades e processos de construção e
utilização do conhecimento” (Bitencourt, 2001, p. 70).
Complementando, Fisher e White (2000, p. 245) argumentam que “a
aprendizagem organizacional é um processo reflexivo, desempenhado por
membros em todos os níveis da organização que envolve a coleta de informações
dos ambientes externo e interno, [nos quais] essas informações são filtradas
através de um o processo de sensemaking coletivo, que resulta em interpretações
compartilhadas que podem ser usadas para instigar ações, resultando em
mudanças duradouras no comportamento da organização e nas teorias em uso”.
Além disso, como todo o processo de aprendizagem organizacional
envolve algum processo de mudança, existem, segundo Simart (2017), quatro
estágios, os quais compreendem:

1. aprendizagem individual;
2. validação da aprendizagem;
3. estruturação da aprendizagem;
4. aprovação da aprendizagem.

Ademais, é importante conhecer os processos de aprendizagem

organizacional e a própria cultura da organização e equipe em que atuamos.
Segundo Takahashi (2015), a cultura e a postura organizacional perante os
momentos de mudança podem facilitar ou inibir os processos de aprendizagem e
em que medida a organização absorve e utiliza o conhecimento.
Assim, neste momento, que tal conhecer um pouco mais sobre a relação
de aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento? Para Prange (2001),
toda aprendizagem organizacional envolve algum tipo de conhecimento, ou seja,
a aprendizagem só pode ser analisada no ambiente organizacional considerando
a noção de conhecimento e sua institucionalização.
Vamos iniciar conceituando o que é o conhecimento organizacional. Para
Probst et al. (2002, p. 29), conhecimento “inclui tanto a teoria quanto a prática, as
regras do dia a dia e as instruções de como agir. O conhecimento baseia-se em
dados e informações, mas, ao contrário deles, está sempre ligado a pessoas”.

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 O conhecimento é dividido em conhecimento tácito e conhecimento
explícito. O conhecimento tácito envolve o conhecimento adquirido por meio das
experiências vividas, sendo, portanto, mais subjetivo, e tendo seu
desenvolvimento vinculado à observação e à prática. Já o conhecimento explícito
está associado ao conhecimento adquirido por meio de metodologias, gráficos,
livros, treinamentos etc. Trata-se do conhecimento baseado na racionalidade e
em processos formais de aprendizado.
Independentemente do tipo de conhecimento, ele é de extrema importância
para a consolidação das melhores práticas. Portanto, as organizações precisam
geri-lo para garantir suas vantagens competitivas, ou seja, precisam desenvolver
uma gestão do conhecimento.
Segundo Falcão e Bresciani Filho (1999), a gestão do conhecimento é o
processo organizacional consciente e sistemático de coleta, organização,
compartilhamento e análise do acervo de conhecimento usado para atingir
objetivos.
Segundo Takahashi (2015), existem inúmeros modelos de gestão do
conhecimento. Um dos mais difundidos é o modelo de Block (1998, p. 188), sendo
que “este modelo está baseado em quatro dimensões: conteúdo (conhecimento
estratégico relevante), cultura (modelos mentais e padrões de regras), processo
(sequência de atividades) e infraestrutura (sistemas de informações)”.
O modelo de Block (1998) apresenta as etapas do processo de gestão do
conhecimento, sendo elas:

• Definir o objetivo do conhecimento;

• Identificar o conhecimento disponível;
• Registrar o conhecimento;
• Disseminar o conhecimento;
• Utilizar o conhecimento.

Enfim, a aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento têm

estado nas pautas de discussão nas organizações, a fim de impulsionar os
processos de inovação e adaptação às mudanças de tecnologia e do mercado, e
com o objetivo de garantir a manutenção de sua vantagem competitiva.

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Saiba mais
Para um maior aprofundamento sobre o tema, leia o Capítulo 7, páginas
173 a 190 do livro Competências, Aprendizagem Organizacional e Gestão do
Conhecimento, de Adriane Roseli Wunsch, disponível na Biblioteca Virtual.
Além disso, assista ao vídeo do tema no material on-line.

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REFERÊNCIAS

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