1. Como atrair talentos para o meu setor?

O primeiro passo para a construção de uma equipe é a atração de profissionais com

perfil adequado as necessidades do seu setor. Para que a atração seja um sucesso é de suma
importância o entendimento daquilo que tem atraído os profissionais dentro das organizações.
A conquista de pessoas através de propostas de valor é a chave para atração de talentos,
muito mais do que apenas benefícios físicos e tangíveis, a atração envolve aspectos como:
oportunidade de aprendizado, perspectiva de desenvolvimento, feedback, ambiente de trabalho,
qualidade de vida, estilo de liderança. O gestor deve construir junto a equipe um bom lugar para
se trabalhar e agir com pro atividade, de modo estratégico, visando atrair e desenvolver talentos
para o presente e para o futuro da organização.

"Qualquer empresa com certo poder pode comprar tecnologias e equipamentos que quiser, mas
não pode comprar a sua equipe. Esta é conquistada e construída. A questão não é só material, é
uma questão de relacionamento." (Jorge Gerdau Johannpeter, presidente da Câmara de Políticas de
Gestão, Desempenho e Competitividade do Governo Federal)

Neste sentido, gerenciar o clima organizacional e investir na qualidade de vida no

trabalho podem ser excelentes ferramentas para a atração. Segundo pesquisa desenvolvida pela
Hay Group, o que mais tem atraído profissionais para as empresas são os seguintes itens:
● Possibilidade de alcançar seus objetivos pessoais de carreira
● Alinhamento entre valores organizacionais e individuais
● Imagem corporativa (reputação)
● Estímulo e valorização ao alto desempenho

Antes mesmo de selecionar um bom profissional, o gestor deve pensar estrategicamente

em como pode melhorar o clima do seu setor a fim de que ele seja mais atrativo aos
profissionais que estão chegando. Segue algumas sugestões de medidas que podem ser
implantadas:
● Avaliação de desempenho
● Investimento em programas de desenvolvimento
● Reconhecimentos não-financeiros
● Feedbacks periódicos

Atividade Prática: O que eu posso implantar no meu setor hoje para atrair mais talentos para
minha área.
2. Como selecionar o talento certo para minha área?

Um processo seletivo efetivo, capaz de identificar e selecionar pessoas alinhadas aos

valores da empresa é o primeiro passo para evitar futuros problemas com retenção e construir
uma equipe que gere resultados e tenha engajamento com a empresa.
Fica evidente que muitos gestores não sabem como fazer uma entrevista e conduzem
esse processo como um simples “bate papo”, sem nenhuma metodologia ou critério. Essa falta
de preparo leva a opiniões bastante subjetivas sobre os candidatos, confusão na hora da escolha
e falhas irreparáveis na contratação. O resultado disso é alta rotatividade de profissionais na
organização, além de desperdícios significativos de dinheiro envolvido no processo e tempo de
treinamento despendido com a pessoa errada.
Não podemos eliminar a responsabilidade da área de recursos humanos no processo e,
muito menos, afirmar que os gestores tenham que ser tornar verdadeiros experts em entrevistas
de seleção. Pretendemos, no entanto, ressaltar a importância de preparar os gestores para, no
mínimo, conduzir o processo de forma mais pragmática e menos subjetiva.
Nesse sentido é importante que o gestor aprenda a observar não apenas aspectos
técnicos de sua competência, mas, também, ter a percepção de comportamentos, atitudes e
interesses do candidato e, que esses, estejam alinhados ao perfil da empresa.

Para refletir:
Como estou trabalhando na descrição de cargo para a seleção?
Que método estou utilizando junto ao RH para selecionar os melhores candidatos?
Como estou fazendo minha entrevista?
Como estou avaliando os candidatos?
Como faço a decisão pelo melhor candidato?

2.1 Levantamento de Perfil

O levantamento de perfil é um processo que permite conhecer as atividades que o novo

funcionário irá desenvolver. E para saber o perfil do candidato ideal, primeiramente é
necessário delimitar o cargo que essa pessoa vai ocupar; e ninguém melhor que o superior
imediato para passar essas informações. É através dessa etapa que se define as condições
necessárias do candidato em relação aos aspectos técnicos e comportamentais. Quanto mais a
descrição for detalhada e assertiva, mais chances o RH terá de encaminhar bons candidatos.
 Uma boa análise de cargo deve contemplar competências técnicas e comportamentais.
Para isso precisamos primeiro entender a definição de competência e como esse conceito pode
ajudar na hora de tomar decisões em relação ao perfil do profissional desejado.
Competência, segundo o Novo Dicionário da Língua Portuguesa, é a capacidade de
apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão,
idoneidade. Uma competência compreende um conjunto de conhecimentos, habilidade e
atitudes que justificam um alto desempenho.
Então, Competência não é o apenas o "conhecimento" do que fazer, não é a "habilidade
necessária", nem mesmo a "aptidão potencial". Seria a capacidade de colocar tudo isso em ação,
alcançando o resultado desejado.
As Competências técnicas estão relacionadas a Inteligência Intelectual, ou seja, a
quantidade de conhecimento formal e acadêmico que um indivíduo conseguiu adquirir (domínio
do idiomas, formação acadêmica, domínio de metodologias, etc)
As Competências Comportamentais dizem repeito a Inteligência Emocional, ou seja, ao
nível de equilíbrio e adequação com o indivíduo interage com o meio em que está inserido. São
exemplos de competências comportamentais: Pró-atividade, flexibilidade, criatividade,
organização, comunicação, foco em resultados, planejamento, administração do tempo, etc.
As Competências Comportamentais tem sido preocupação recente do mercado de
trabalho, pois percebe-se que muitos colaboradores são exímios tecnicamente, mas acabam
sendo desligados das suas organizações em função da falta de Competências Comportamentais.
Foi para atender essa demanda dos gestores e dos selecionadores, que passaram a
precisar saber mais sobre as competências comportamentais dos candidatos que surgiu ao
técnica de ENTREVISTA POR COMPETÊNCIA.

A entrevista por competência exige alguns passos preliminares, como:

● Definir as competências da sua área.
● Definir as competências essenciais para cada cargo
● Fazer o levantamento do perfil ideal para a posição
● Fazer o planejamento da entrevista
● Estabelecer um padrão de comparação entre os candidatos

Para ajudar no levantamento do PERFIL IDEAL é importante ter em mente:

● Os valores e missão da empresa e da área
● Os motivos para a abertura da vaga
● As atribuições e atividades desempenhadas pelo novo colaborador
● Nível de responsabilidade, decisões e ações exigidas pelo cargo
 ● As informações que deverão ser passadas para os candidatos: salário, benefícios, horário
de trabalho, local, etc
● Eventuais exigências legais para o desempenho da função
● As competências técnicas que são imprescindíveis para o cargo
● As competências comportamentais importantes para o desempenho pleno da função, ou
seja, o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de comportamentos que
podem indicar o nível de equilíbrio e adequação com o que o novo colaborador irá
interagir com o meio em que está inserido.

Antes de começar o recrutamento você precisa decidir se busca um perfil que seja
comum a sua equipe, com o intuito de evitar conflitos e ter uma adaptação mais rápida ou um
perfil diferente, para agregar valor e ganhar em criatividade.
Então, mais do que fazer a descrição da vaga e o perfil do candidato ideal, deve-se
conhecer a cultura, os valores e os princípios não só da empresa, mas da área que está
contratando, bem como da equipe de onde a vaga se originou. Mais que isso, conhecer e
entender a missão, a visão, os objetivos estratégicos, os princípios da empresa para não contratar
uma pessoa desalinhada com as necessidades da empresa.
Nessa etapa de levantamento de perfil é importante o fortalecimento da parceria entre
selecionador e requisitante. A responsabilidade do gestor é fornecer todas essas informações de
descrição de atividades e comportamentos imprescindíveis para que o RH consiga elaborar um
processo consistente.
Podemos dividir o levantamento do perfil em 3 etapas. Primeiramente, o gestor deve
fazer a descrição das atribuições do cargo. Em seguida levantar as competências necessárias
para que a pessoa consiga exercer essas atribuições. Na última etapa o gestor deverá elencar as
competências mais importantes.
A seguir temos um quadro com exemplo da descrição de cargo de uma função
(selecionador de pessoal), mostrando que cada item da descrição é um indicador de uma ou mais
competências e assim como a descrição do cargo, todas as informações sobre o cargo, equipe,
liderança, atribuições, relacionamentos, entre outros, são de grande importância para se chegar
ao perfil de competências ideal.

CARGO: Analista de Recrutamento&Seleção

Descrição das atribuições Competências necessárias para exercer a atividade
Seleciona Currículos Agilidade, atenção concentrada, foco no perfil procurado,
detalhista, objetivo
Convoca para processo seletivo Dinamismo, empatia, boa comunicação e expressão verbal
Faz entrevistas Organização, planejamento, empatia, habilidade de
formular perguntas abertas específicas, habilidade para
ouvir, capacidade de percepção e observação, boa
comunicação, ético
Faz dinâmicas de grupos Organização, planejamento, empatia, capacidade de
percepção e observação, boa comunicação, flexibilidade,
bom humor, ético
Aplica testes Conhecimento técnico de testes específicos, administração
do tempo, empatia, relacionamento interpessoal, bom
humor
Faz laudos Capacidade de síntese, foco em resultados, boa
comunicação escrita
Negocia com requisitante Habilidade de negociação, empatia, habilidade de
relacionamento interpessoal, habilidade de solucionar
conflitos, foco no cliente
Trabalha em conjunto com Trabalho de Equipe, empatia, habilidade para ouvir
requisitante
Cumpre prazos conforme Administração do tempo, organização e planejamento
regulamento interno do setor estratégico

Depois de analisar esse quadro o gestor poderá elencar as competências mais

importantes para o cargo, para fazer esse levantamento, o gestor deve ter em mente o quadro
mostrado anteriormente, além de fazer os questionamento a seguir:
● Quais são os conhecimentos, as habilidades e atitudes necessárias para fazer este
trabalho?
● O que torna um candidato perfeito para este cargo?
● O que torna um candidato inadequado para este cargo?
● Qual é a parte mais difícil deste trabalho e quais habilidades a tornarão fácil?

2.2 Entrevista

A entrevista deve ter algumas etapas fundamentais:

1. Apresentação pessoal do gestor: Em primeiro lugar, apresente-se, estabelecendo o
rapport para deixar o candidato à vontade, num ambiente descontraído.
 2. Informações pessoais e profissionais: Neste momento, cheque as informações
profissionais (onde trabalhou, datas, motivos das saídas, formação acadêmica, etc.) e pessoais
(local de moradia, interesse pessoais, questões familiares, etc.) contidas no currículo e
investigue informações que faltem ou que sejam inconsistentes. Use o método de entrevista por
competência que você aprenderá a seguir para tonar essa fase mais produtiva.
3. Para finalizar, dê a oportunidade ao candidato para expressar algo que ele ache
importante ou para fazer alguma pergunta. Explique sobre a vaga e sobre sua área (desafios,
qualidades, expectativas, entre outros)

Na hora da entrevista é muito fácil o candidato passar uma impressão errada ao gestor
que está despreparado, lembre-se "nem tudo que parece é". As percepções, sentimentos, valores
e preconceitos podem facilmente levar a escolha de uma pessoa que não é tão adequada para a
função. Por isso é essencial que o gestor utilize algumas técnicas para minimizar os erros.
É imprescindível, na hora da entrevista, observar o candidato como um todo. A
comunicação não se restringe apenas a fala, mas também a linguagem corporal (voz, gestos,
postura e outras expressões)
Usando a técnica da entrevista por competência é possível obter algumas vantagens no
momento da seleção:
● Mais foco, mas objetividade e um processo mais sistemático
● Maior facilidade em prever o desempenho futuro do candidato
● Maior garantia de uma contratação de sucesso
● Boa adequação do profissional a empresa e a atividade a ser desempenhada
● Turnover mais baixo e melhora na produtividade
● Diminuição da influência de opiniões, sentimentos ou preconceitos pessoais.
● Maior dificuldade do candidato em mentir
● Minimização da possibilidade de respostas prontas para as perguntas
● Conhecimento mais profundo do comportamento dos candidatos

Afinal, como funciona esse modelo? A entrevista por competência baseia-se em

comportamentos do indivíduo no passado em situações chave, pois a melhor maneira de prever
o futuro é através de padrões utilizados no passado.
A entrevista por competência, portanto, baseia-se em comportamentos passados e não
em opiniões ou pretensões do profissional. Para isso são usadas 3 perguntas fundamentais:

Qual era a situação? CONTEXTO

Qual a sua ação diante dessa situação?AÇÃO
Qual o resultado que sua ação gerou? RESULTADO
 Lembre-se, o sucesso da sua entrevista depende da qualidade de suas perguntas. O
principal erro que os gestores cometem na hora da entrevista é basear suas perguntas no futuro.
Esse tipo de pergunta conduz o candidato a dar uma opinião sobre si mesmo, que muitas vezes
não é verdadeira, além disso perguntas baseadas em hipóteses podem fazer o candidato falar o
que o entrevistador quer ouvir. Vamos perceber a diferença nesses exemplos.

O QUE VOCÊ FARIA? O QUE VOCÊ FEZ?

Como corretor de imóveis você vai enfrentar Como corretor de imóveis você vai enfrentar
situações de pressão e ansiedade. Você lida situações de pressão e ansiedade. Conte-me
bem com esses fatores? uma situação em que você teve que trabalhar
Erro: Pergunta indutiva em que o candidato sob pressão.
provavelmente irá falar aquilo que o Acerto: Pergunta baseada em uma situação
entrevistador quer ouvir. passada, que dará subsídios para o
entrevistador avaliar o tipo de pressão, como o
candidato se comportou e quais os resultados
que teve.
Como você reagiria diante de um cliente Você já teve que enfrentar um cliente
explosivo e agressivo? explosivo e agressivo? Como foi?
Erro: Pergunta teórica que induz o candidato a Acerto: Pergunta baseada em algo que o
falar sobre uma hipótese. candidato já fez na situação que precisa ser
explorada.
Quais seus defeitos e qualidades como líder? Conte-me qual foi o grupo mais difícil que
Erro: Pergunta muito usada nos processos você teve que liderar. O que você fez?
seletivos. O candidato vem para a entrevista Acerto: Evita respostas prontas e através da
com a resposta pronta. resposta você conseguirá perceber de forma
indireta as qualidades e defeitos do candidato.

Tipos de perguntas que não devem ser feitas:

a) Perguntas fechadas
Ex.: Você gosta de trabalhar nessa área?
PS.: As perguntas fechadas levam à resposta curtas, monossilábicas, não ajudam a observar
competências, mas são de grande importância numa situação especifica da entrevista
comportamental: para fazer calar.
Quando o entrevistador está diante de um candidato prolixo, que já respondeu e continua
falando, a melhor técnica é interromper com uma pergunta fechada, e assim que o candidato
responder, entrar imediatamente com outra pergunta comportamental.

b) Perguntas de múltipla escolha

Ex.: Ao desenvolver um projeto, você: Planeja antes com a equipe? Conversa com as pessoas
envolvidas e pede sugestões? Ou decide tudo sozinho?

Esse tipo de pergunta dá ao candidato a possibilidade de escolher a melhor resposta e não

acrescenta informação significativa sobre o seu perfil de competências.

c) Perguntas indutivas
Ex.: Você acredita ter uma influência positiva sobre sua equipe?
“Acredita que não continuou no último emprego porque não via possibilidade de
desenvolvimento para sua carreira?”

Esse tipo de pergunta já entrega para o candidato a melhor resposta, não trazendo nenhuma
contribuição significativa

d) Perguntas hipotéticas
Ex.: O que você faria se fosse o diretor da empresa?
“O que você faria se percebesse que alguém da sua equipe não gosta de você?”

Esse tipo de pergunta já é conhecido pelos candidatos que ensaiam respostas em frente ao
espelho. Além disso, ninguém viveu o futuro, para dar respostas verdadeiras sobre o que faria
numa situação hipotética; por isso não agrega nenhum valor verdadeiro.

e) Perguntas que iniciam com “por quês”

Ex.: “Por que você agiu sem pensar?”
“Por que falou dessa forma?”

Esse tipo de pergunta é imatura e deixa a entrevista cansativa e entediada, não trazendo
nenhuma contribuição significativa.

f) Investigação por interpretação terapêutica

Ex.: “Fale sobre você”
“Como você se vê”
Esse tipo de pergunta, também muito comum, já é bem conhecida dos candidatos e não traz
nenhuma objetividade de observação de competências especificas.

g) Investigação por ideias e ponto de vista do selecionador.

Ex.: “Você não acha que esta é a melhor forma de administrar essa situação?”
“Você concorda comigo que o autoritarismo é improdutivo?”

Ao fazer uma pergunta, pense no que ela poderá acrescentar de conhecimento sobre um
comportamento especifico do candidato, já que o objetivo da entrevista é conhecer esse
comportamento e prever se é compatível com o perfil da vaga. As perguntas acima estão fora da
metodologia de Foco em Competências, pois são perguntas vazias, não acrescentam
conhecimento de comportamentos específicos do perfil do candidato, não fornecem a
possibilidade de prever comportamentos futuros ou a presença de competências especificas,
imprescindível para o cargo.

A forma como a Entrevista Comportamental é conduzida nos dá condições de minimizar esses

problemas, uma vez que todas as pessoas são capazes de falar sobre acontecimentos passados e
exemplificar a sua atuação, o que permite ao entrevistador fazer perguntas estratégicas para a
observação de comportamentos específicos futuros.

A experiência vivida pelo candidato deve ser investigada em todos os detalhes

Para isso o entrevistador deverá desenvolver habilidade para formular:
● Perguntas personalizadas
● Perguntas situacionais
● Perguntas abertas, especificas com verbo de ação no passado

Atividade Prática: Faça o levantamento das principais competências necessárias para sua área
e elabore algumas perguntas que você poderá utilizar em futuros processos seletivos.

Na hora da entrevista só aceite o CAR (Contexto, Ação, Resultado) completo. O

objetivo será colher todos os comportamentos relevantes do histórico do candidato e
classificá-los para compreender e avaliar sua qualificação e capacitação para o cargo proposto.
Tendo essas informações de maneira completa, poderemos analisar suas competências,
comparando-as com aquelas que foram definidas.
Exemplo que ajudam a identificar o CAR completo. Em algumas respostas
comportamentais analisaremos a presença do CAR:
1) “ Tivemos uma greve e faltou 60% do quadro de funcionários, mas no final todos os clientes
foram atendidos”.
● Contexto: houve uma greve e faltaram 60% dos colaboradores.
● Ação: qual foi?
● Resultado: todos os clientes foram atendidos. Como? De que forma?
Não aceitamos respostas vazias ou generalizadas. Perguntas específicas pedem respostas
específicas.

2) “O líder alertou que estávamos com problemas comunicação. Então fiz um levantamento e
identifiquei que o problema era treinamento”.
● Contexto: problemas de comunicação
● Ação: fez um levantamento e identificou falta treinamento.
● Resultado: qual foi?
Resposta incompleta que gera a necessidade de uma pergunta complementar.

3) “Estava há dois meses sem folga no domingo. Minha folga caiu no primeiro domingo do mês
e as lojas iriam abrir até tarde, por causa do feriado. Troquei minha folga e fui trabalhar, apesar
de ser meu aniversário de casamento. Foi muito bom, porque tivemos um grande movimento”.
● Contexto: estava sem folga há dois meses e a próxima folga caiu em véspera de feriado
quando a loja abriria.
● Ação: administrou compromissos, trocou a folga e foi trabalhar no dia que seria de
folga
● Resultado:foi boa a ação tomada, pois o movimento da loja foi bom naquele dia.

CAR completo

4) “ Estava percebendo um comportamento estranho no colaborador. Então, comecei a observar

sua rotina do dia-a-dia e descobri que ele estava lesando a empresa. Em flagrante, chamei o
segurança, fiz um BO e o demiti”
● Contexto: notou o comportamento estranho
● Ação: observou a rotina do dia-a-dia e descobriu que lesava a empresa.
● Resultado: deu flagrante, fez BO e o demitiu.

CAR completo
5) “ O fornecedor estava atrasado com a entrega da matéria-prima. Faltou matéria-prima e a
produção parou por algumas horas, mas o problema não era nosso”.
● Contexto: atraso da matéria prima na produção.
● Ação:qual foi? Não está presente na resposta
● Resultado: o problema permaneceu por falta de ação
Essa resposta exige perguntas complementares para obter do candidato a resposta que
contenha o CAR completo.

Rejeite respostas vazias

Não aceite do candidato declarações vazias, imprecisas, incompletas, ou seja, declarações que
fornecem poucas informações e não permitem a classificação como comportamentos.

Exemplos:
● “ Cansei de realizar tarefas que não eram minhas”
Sugestão de intervenção: “Eu gostaria de saber quais as tarefas que você realizava que
não faziam parte das suas atribuições”.
● “Eu sempre fui uma pessoa muito ativa”
Sugestão de intervenção: “De-me um exemplo de uma situação na qual você
demonstrava ser ativa.”
● “Pretendo voltar a estudar em breve”
Sugestão de intervenção: “O que você tem feito para voltar a estudar e o que pretende
estudar?
● "Eu sempre fui uma pessoa que se deu bem com todo o mundo. Eu acho que sempre
devemos nos respeitar"
Sugestão de intervenção: "Eu solicitei que você contasse uma situação. Poderia me dar
um exemplo de quando isso aconteceu?"

Atividade Prática: Forme uma dupla e pratique as perguntas elaboradas por você na atividade
anterior. Usando as técnicas de intervenção e fazendo anotações para posterior avaliação.

Fatores que garantem uma boa entrevista:

● Rapport: O entrevistado deve estar a vontade para expor suas questões pessoais e
profissionais, inclusive comportamentos negativos. Trabalhe o clima da entrevista,
sendo facilitador de um clima de descontração e bem-estar que permita que o candidato
se expresse com tranqüilidade.
 ● Não alimente falsas expectativas. Por mais que você tenha gostado do candidato e até
pense em aprová-lo, a entrevista não é hora para falar sobre isso. Contenha-se e deixe o
feedback final a cargo do RH.
● Saiba ouvir e observe os comportamentos
● Não tire conclusões precipitadas
● Cuidado com o seu comportamento não verbal. Da mesma forma que você, o candidato
também percebe seu comportamento não verbal e pode se influenciar por ele.

2.3 Dinâmicas/ Cases

Outros dois métodos que são muito utilizados nos processos seletivos são as dinâmicas
e os cases. Em conjunto com o RH pode-se decidir qual é o melhor método para o processo
seletivo em questão.
As dinâmicas de grupo são uma excelente forma de saber como uma pessoa reage e se
comporta na interação com outras pessoas, quais suas qualidades e dificuldades apresentadas.
Em uma dinâmica bem conduzida o candidato dificilmente conseguirá mentir ou encobrir um
comportamento. O RH deverá escolher e conduzir a dinâmica para o processo, baseado nas
competências levantadas pelo gestor, que poderá participar como observador no dia da aplicação
da dinâmica.
Os cases são outra alternativa que está sendo muito utilizada. Os cases são baseados em
situações reais ou fictícias vividas ou não pela empresa, em que o candidato deverá apresentar
uma solução para um tipo de problema apresentado. Podem ser utilizados durante uma dinâmica
ou questionário e o objetivo principal é testar os conhecimentos técnicos do candidato em
questão, sua capacidade de análise e de resolução de problemas. O gestor pode criar junto ao
RH algum case compatível com a sua área.
Exemplo de case:
Olhando a mensagem abaixo responda (em inglês ou português) as seguintes perguntas:
Sobre qual tema o auditor está fazendo questionamentos?
Como você responderia a pergunta 3, considerando que a empresa segue o rito legal.

2.3 Avaliação e Decisão Final

 Após a fase de entrevista, chega a altura de selecionar candidato com o perfil mais
adequado para a vaga. A sua decisão final deverá ter por base alguns critérios fundamentais
como a competência do candidato para realizar a função pretendida, o seu real interesse no
cargo, o seu potencial de crescimento na empresa e a sua capacidade de se inserir no ambiente
de trabalho existente.
Não existe uma maneira convencional para pontuar atributos e competências. Cada
pessoa pode escolher a melhor forma para indicar o nível de competências encontradas no
candidato e pode escolher seu uso. Abaixo, temos uma sugestão de pontuação que permite a
comparação final entre os candidatos.

Critérios para conceituar competências:

4= Acima da competência esperada
3= Aprovado
2= Favorável
1= Favorável com restrições
0= Não recomendado

Exemplo:

Foco em Relacionamento
Flexibilidade Total
resultado Interpessoal
Maria 4 2 2 8
João 1 0 3 4
José 4 3 1 8

Depois de uma cuidadosa avaliação de todos os fatores referidos, tome a decisão de

quem deve contratar. Lembre-se de escolher levando em consideração todo o processo:
entrevista, parecer do RH, competências, postura, assessment, dinâmicas, cases, entre outros.
Avalie cuidadosamente cada candidato e não se centre unicamente num só, excluindo todos os
restantes. Tenha em consideração que a sua primeira escolha poderá recusar a oferta de emprego
e assim terá dificuldade em lembrar-se dos pontos fortes dos restantes candidatos.
Poderá acontecer que vários candidatos possuam o perfil adequado. neste caso opte
sempre pelo candidato a emprego que traga valor acrescentado à empresa, alguém que possa
completar pelo menos algumas das lacunas existentes. Caso queira impulsionar mudanças na
empresa, pode selecionar candidato que pensa ter maior capacidade de iniciativa e de
liderança, mas se precisar de alguém com maior capacidade técnica, então opte pelo candidato
com maior experiência na área da vaga disponível.
3. Integração

O processo de recrutamento e seleção é, na maioria das vezes, custoso para a empresa

tanto do ponto de vista financeiro (pesquisas mostram que a reposição de um funcionário custa
em média 20% do salário anual da pessoa que saiu) quanto do de processos. Por isso é
indispensável pensar no processo de entrada desse profissional na empresa. Não pensar neste
processo é um erro e pode fazer a sua empresa desperdiçar todo o investimento feito no
recrutamento e seleção.
Uma integração bem feita traz diversos benefícios, entre eles:
● Cria senso de envolvimento e pertença do colaborador com a empresa;
● Informa claramente expectativas da empresa sobre a postura esperada;
● Acelera drasticamente o processo de adaptação;
● Evita perda de tempo com dúvidas sobre assuntos básicos;
● Proporciona alta produtividade desde os momentos iniciais, já que o colaborador é bem
informado sobre aspectos cotidianos.

Por esse motivo podemos explorar algumas das melhores práticas para fazer a integração do
novo colaborador em sua equipe.

Planejamento
A entrada de um funcionário significa para ele uma nova etapa de sua vida. Tudo será
novo, as pessoas com quem ele trabalhará, os processos e até as nomenclaturas e jargões que
cada empresa utiliza. Portanto, neste momento de mudança e incerteza para ele, é importante
facilitar a sua entrada com um processo simples e direto. Deixar o processo complicado, cheio
de papelada pode ser tão ruim quanto não ter nenhum processo.
Garanta que o funcionário tenha um cronograma e uma lista de tarefas clara do que ele
tem que cumprir para garantir um processo de entrada facilitado. Os materiais que o
funcionário deve acessar, devem conter treinamentos, organogramas, códigos de cultura e tudo
mais que possa ser útil para ele já se sentir parte da empresa.

Treinamento de Qualidade
Pesquisas demonstram que um novo funcionário leva até um ano para atingir o seu nível
máximo de produtividade. Como acelerar isso? Fazendo um bom treinamento. Faça um
planejamento de quais treinamentos o colaborador deve passar, incluindo: procedimentos do
setor, rotinas, acessos, entre outros. Permita a equipe participar montando um cronograma que
contenha: Assunto, horário, facilitador (colega que irá passar o assunto).
 A integração tem a ver com a maturidade da equipe, ou seja, ou grau de conexão entre
seus membros. Isso porque pode acontecer de as pessoas colaborarem pouco ou, o que é pior,
“ajudarem” os colegas a falhar, seja ativamente ou por omissão. O gestor deve estar atento para
essa situação, criando uma cultura de integração que seja benéfica para os novos colabores.

Estabeleça metas claras

É impressionante a quantidade de empresas que contratam pessoas e não estabelecem
metas para elas na sua entrada. Se você não estabelecer uma meta clara para a pessoa, como
esperar que ela dê o resultado esperado?
No processo de entrada, estabeleça quais os objetivos principais dele especialmente para
o curto prazo. Acompanhe a performance neste início de trabalho e faça feedbacks contantes.
Isso dará auto confiança para o funcionário desempenhar suas funções cada vez melhor e mais
rapidamente.

4. Mantendo a equipe

Você já se perguntou o que mais tem atraído os profissionais?

Segundo pesquisa divulgada pela Hay Group, realizada com 98 empresas brasileiras
entre o ano de 2008 a 2011, a retenção de talentos é impactada por 6 fatores.

Valores e Liderança
 A percepção favorável sobre o comportamento da liderança é essencial para garantir
vínculo das pessoas às empresas. Além disso, os valores organizacionais precisam ser
vivenciados no dia a dia da liderança. Os profissionais precisam confiar que suas empresas são
bem administradas e posicionadas para o sucesso.

Percepção de Suporte
O suporte é o alicerce para que os profissionais alcancem seu máximo desempenho.
Esse estudo comprova que o grupo dos que querem ficar nas organizações percebe maior
autonomia, estrutura e processos mais organizados e a gestão de desempenho justa e
meritocrática.
Além disso, os que pretendem ficar por mais de 5 anos tem uma percepção mais
positiva no que se refere à adequação ao cargo, ou seja, consideram que fazem bom uso de suas
qualificações e avaliam o trabalho como desafiador e interessante.

Oportunidades de desenvolvimento
A existência de oportunidades de desenvolvimento também tem um impacto direto na
retenção. 72% das pessoas que pretendem ficar mais de 5 anos nas empresas reconhecem que
existem boas oportunidades para alcançarem seus objetivos pessoais de carreira. Já no grupo dos
profissionais que desejam deixar as companhias em até 2 anos esse percentual cai para 36%.
O superior imediato é figura chave no processo de retenção de profissionais, uma vez
que é o responsável pelo desenvolvimento direto de sua equipe e por transmitir ao grupo as
possibilidades de desenvolvimento que a empresa oferece. Entre os que querem permanecer nas
empresas, 60% acreditam que o superior imediato auxilia o seu desempenho e 73% o enxergam
como um incentivador na busca por desafios.

Equilíbrio entre vida pessoal e profissional

Ter um maior equilíbrio entre vida pessoal e profissional é bastante valorizado e melhor
percebido por aqueles que pretendem ficar por mais tempo nas empresas. As práticas de
mercado comprovam a importância de reconhecer os diferentes ciclos de vida do profissional e
as necessidades que acompanham cada momento.

Estrutura e processos
Estrutura e processos que possibilitem a eficiência na execução também são percebidos
como melhores para os que pretendem ficar. Estruturas organizacionais que permitam um
auxilio de trabalho ágil e eficiente são fortes aliadas do bom desempenho do negócio.

Engajamento
 Todos os fatores apresentados até o momento impactam fortemente na obtenção do
engajamento e, conseqüentemente, da efetividade dos profissionais. O engajamento apresenta a
maior diferença entre aqueles que pretendem ficar e os que desejam sair. O engajamento é o
vínculo afetivo, a vontade de ir além, e indica o entusiasmo pelo trabalho e pela organização.
Em um cenário em que as pessoas são um fator determinante do sucesso organizacional,
é um ativo vital. Os profissionais que pretendem permanecer por mais tempo nas organizações
tem maior orgulho de pertencer e disposição para fazer um esforço extra.

O clima
O estudo também identificou que as empresas que apresentam melhores resultados de
clima organizacional, tem maior probabilidade de reter seus profissionais.
Os profissionais reconhecem que tem estímulo ao autodesenvolvimento; existe
acompanhamento próximo do gestor direto e coaching ; o bom desempenho está atrelado a
oportunidades de carreira ; o gestor estimula a busca por desafios como forma de
desenvolvimento e a capacitação para exercer a função é considerada adequada.
Quanto mais efetivos os profissionais se sentem, menores são as intenções de deixarem as
empresas. Dentre os fatores de maior impacto na efetividade das organizações, destacamos:
confiança na liderança e no futuro da empresa; transparência na comunicação; gestão de
desempenho atrelada às oportunidades de desenvolvimento; oportunidades de desenvolvimento
diversificadas; autonomia e existência recursos de trabalho adequados.

Atividades
Atividade Prática: O que eu posso implantar no meu setor hoje para atrair mais talentos para
minha área.

Atividade Prática: Faça o levantamento das principais competências necessárias para sua área
e elabore algumas perguntas que você poderá utilizar em futuros processos seletivos.

Atividade Prática: Forme uma dupla e pratique as perguntas elaboradas por você na atividade
anterior. Usando as técnicas de intervenção e fazendo anotações para posterior avaliação.