UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

CENTRO
CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SOCIOECONÔMICAS - ESAG
ADMINISTRAÇÃO EMPRESARIAL

PROJETO GESTÃO POR COMPETÊNCIA DO CARGO DE COORDENADOR DE

TI NA EMPRESA GESTÃO OPME

Alana A. B. Rossi
Maria Eduarda S Cabral
Samantha F. Silveira

FLORIANÓPOLIS
2021
RESUMO

Neste trabalho foi realizada uma proposta de recrutamento, seleçã o e desenvolvimento

da vaga de coordenador de tecnologia para a empresa Gestã o OPME. Estudando a
empresa e as competências que o cargo exigia, foi desenvolvido a melhor maneira para
atrair os melhores candidatos. Para fazer a seleçã o dos candidatos foi estruturado um
processo que envolve os responsá veis estratégicos da empresa para que haja maior
assertividade na escolha. Todas as etapas foram pensadas para que o novo funcioná rio
preenchesse os requisitos técnicos e culturais. Além de toda a parte de recrutamento e
seleçã o, foram elaborados projetos de onboarding e de desenvolvimento, pois nã o basta
contratar o novo funcioná rio, é preciso oferecer benefícios que o faça escolher a
empresa durante o seu dia a dia.

Palavras-Chave: Recrutamento. Seleção. Desenvolvimento.

2
INTRODUÇÃO

Com mercado cada vez mais exigente, será maior a exigência de conhecimento,
experiência e competências comportamentais, profissionais técnicos mais preparados e
capacitados. Por esse motivo a contrataçã o de um novo funcioná rio deve ser muito bem
estruturada.
Neste trabalho foi feito um processo de seleçã o e integraçã o para um cargo de
coordenador na á rea de tecnologia. A empresa que solicitou a contrataçã o é a Gestã o
OPME, uma consultoria especializada para operadoras de saú de.
A Gestã o OPME iniciou suas atividades em 2011 com apenas três funcioná rios,
sendo dois deles, só cios casados. Em 2021 a empresa conta com 50 funcioná rios para
atender centenas de operadoras espalhadas por todo o país. Sendo pioneira em
consultoria de OPME no Brasil, conquistou inú meros clientes e admiradores.
Em 2019 a empresa passou a ser do regime tributá rio Lucro Presumido, tendo
alto faturamento e alta visã o estratégica de mercado. Os só cios ainda lideram o comando
da empresa de perto, mas atualmente cogitam a possibilidade de abrirem o capital para
investidores interessados.
Com a empresa crescendo veio a necessidade de cargos mais estratégicos, como
por exemplo, o coordenador de TI, que vai conseguir agregar muito na á rea.
Em anexo está o organograma, mostrando como estã o desenhados os cargos e os setores
atualmente.

3
Figura 1 - Organograma

4
DESENVOLVIMENTO

O cargo selecionado para aná lise de competências da atividade foi o de

Coordenador de TI. Levando-se em consideraçã o o crescimento do segmento nas
empresas, penso ser de extrema relevâ ncia a pontuaçã o das competências de um líder
em uma á rea que assume responsabilidades crescentes.

2.1 Perfil de Competências da Atividade

O cargo em questã o necessita de diversas competências por se tratar de uma

coordenaçã o. É preciso ter conhecimento na á rea de recursos humanos para selecionar
sua equipe, fazendo a parte de seleçã o. Como coordenador, é preciso saber desenvolver
líderes e estimular o trabalho em equipe, prezando pela colaboraçã o e alto desempenho
de todos.
É necessá rio que o candidato tenha ensino superior em administraçã o ou em
tecnologia da informaçã o, com experiência de 3 anos em gestã o de planejamento de
processos. A experiência é exigida por ser a parte que irá determinar o sucesso da
funçã o.
Alguns conhecimentos sã o de extrema importâ ncia. Ferramentas de plano de açã o e de
negó cios sã o exigidas para serem utilizadas no cotidiano da equipe. Segundo Robson, o
uso dessas ferramentas mostram por onde a equipe deve caminhar durante o processo
para chegar ao objetivo desejado.
Sobre as competências necessá rias, Dutra separa em três pontos: entregas,
complexidade e espaço ocupacional. Dentro do espaço ocupacional estã o as
competências necessá rias frente à s necessidades da organizaçã o. No caso dessa vaga, o
relacionamento interpessoal é de fundamental importâ ncia, assim como liderança,
rapidez de raciocínio e segurança nas decisõ es.

5
 No quadro abaixo é possível comparar os conhecimentos necessá rios, atitudes e
habilidades.

Quadro 1 - Competências necessá rias para o cargo

CONHECIMENTO ATITUDE HABILIDADE

Planejamento em Proativo Ferramentas tecnoló gicas

processos

Gestã o de pessoas Á gil Raciocínio ló gico

Conhecimento em 5W2H Líder Trabalho em equipe

Conhecimento em matriz Ser dominante Habilidade com rotinas

SWOT administrativas

Conhecimento em PDCA Ser detalhista Boa escrita

Persistente
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2021.

2.2 Recrutamento/ Captação e Seleção

Demonstrar quais foram os procedimentos adotados para o recrutamento e

seleçã o, desde os requisitos para a vaga, o anú ncio, à s açõ es do processo seletivo. Se
tiver questioná rio ou dinâ mica, apresentá -los.
Conjunto de procedimentos que visam atrair e orientar pessoas potencialmente
qualificadas para o provimento de cargos de uma organizaçã o, essa é a definiçã o de
recrutamento.
Existem duas fontes de recrutamento, a forma interna e a externa. O
recrutamento interno busca os candidatos dentro da pró pria empresa, envolvendo
processos de promoçã o, remanejamento ou transferência. O externo busca os candidatos
no mercado de trabalho, podendo trazer para empresa novas personalidades e talentos.
Na vaga em questã o, o recrutamento será externo, realizado através de grandes
canais de comunicaçã o. O LinkedIn é uma ó tima opçã o, pois se trata de uma rede social
destinada ao mercado de trabalho e carreiras. Sites de empregos como empregos.com e

6
Infojobs sã o outras opçõ es interessantes com alto índice de assertividade, pois é um
canal onde as pessoas buscam as oportunidades que mais se identificam. Na Gestã o
OPME há um mural de recados na cozinha, o que possibilita a divulgaçã o das vagas neste
local para que os funcioná rios indiquem candidatos. Segue imagem de um possível
anú ncio a ser postado.

Figura 2 - Anúncio da vaga no LinkedIn da empresa

Fonte: Elaborado pelas autoras, 2021

Além da arte foi criado uma descriçã o para que mais candidatos fossem atraídos
pela publicaçã o.

7
Essa postagem é seguida de uma descriçã o:
“Você tem experiência em desenvolvimento de projetos e liderança de equipe? Venha
trabalhar na empresa que é líder em soluçõ es de OPME no Brasil. Veja mais em
gestaoopme.com.br”

Apó s o recrutamento vem a fase da seleçã o, que é um processo de escolha entre

os candidatos recrutados dos mais adequados aos cargos existentes na organizaçã o,
visando garantir a eficiência e o desempenho do pessoal e a eficá cia organizacional.

Nossa seleçã o segue três etapas: Triagem por telefone, teste técnico e entrevista.
A triagem é realizada pela recrutadora da empresa em no má ximo três dias por vaga. É
nela que se valida as informaçõ es do candidato, questionando o interesse pela vaga,
alinhamento da funçã o e informaçõ es da empresa. Essa etapa é a primeira eliminató ria.

A segunda etapa é o teste técnico, sendo aplicada pela mesma pessoa da etapa
anterior e avaliada pelo CEO da empresa. O tempo de execuçã o da prova é de uma hora,
sendo aplicada em dois dias, ou seja, os candidatos farã o o teste no mesmo momento.
Essa parte é para analisar o conhecimento de gerenciamento de projeto do possível
futuro funcioná rio. Essa etapa é eliminató ria e leva o candidato à ú ltima fase.

O teste é composto por perguntas específicas que possibilitam validar as

competências dos candidatos.

1) Quais as atividades que você realizou no seu ú ltimo projeto, e qual foi o retorno que
obteve?

2) Cite uma situaçã o conflituosa pela qual você passou. Como você reagiu?

3) Suponha que no dia anterior ao prazo final da entrega de um projeto você encontrou
algum problema, como você agiria?

4) Qual foi o motivo da sua saída na sua ú ltima experiência profissional?

5) De que forma suas habilidades agregaram para os resultados da empresa? em

metodologias á geis.

8
 A ú ltima etapa é a entrevista, onde é escolhido o candidato ideal. Quem realiza
essa etapa é o CEO da empresa, por se tratar de um cargo de liderança com alta
importâ ncia estratégica para a empresa. O tempo de duraçã o dessa etapa é de 30
minutos à 1 hora, dependendo do andamento. Ela é de extrema importâ ncia para
conhecer mais a fundo os candidatos, entender sobre as experiências profissionais e
avaliar se há fit cultural entre possível funcioná rio, vaga e empresa.

2.3 Onboarding
O onboarding se trata de um processo para integrar o novo colaborador à equipe,
cultura e forma de operaçã o da organizaçã o, com o objetivo de assegurar a adaptaçã o e a
retençã o desse profissional. É o processo de integraçã o de novos colaboradores em uma
instituiçã o, para que eles possam obter os conhecimentos, as habilidades e os
comportamentos necessá rios a fim de efetivamente se tornarem parte da equipe.

Novos funcioná rios precisam de informaçõ es específicas sobre seu papel

cotidiano, incluindo expectativas de desempenho e a amplitude de recursos à sua
disposiçã o. Eles também precisam entender a estrutura de liderança e as relaçõ es que
devem desenvolver dentro da empresa.

O onboarding sugerido para a vaga em questã o começa com um café da manhã

para todo o time, apresentando o novo colaborador, proporcionando maior integraçã o e
descontraçã o entre as pessoas. Ao final do café é realizada a entrega do brinde, trazendo
uma sensaçã o de pertencimento da empresa, esse brinde pode ser um caderno
personalizado, uma garrafa ou algum material de escritó rio, é apó s esse momento é
realizado uma apresentaçã o mais formal da equipe e a exposiçã o das regras bá sicas da
empresa com foco na estratégia empresarial, tendo em vista que está entrando um
coordenador.
A ú ltima parte do dia é um tour pela empresa, passando por todos os setores,
fazendo com que o funcioná rio conheça os setores e saiba onde procurar o que precisa. É
preciso ter ciência que o onboarding nã o é apenas no primeiro dia, é dever da empresa,
integrar o novo colaborador e deixá -lo familiarizado com tudo e com todos. Sendo assim,
listamos algumas atividades para serem realizadas na primeira semana. A
demonstraçã o de todas as plataformas e equipamentos deve ocorrer de forma gradual
9
durante a primeira semana, para que tenha tempo de a pessoa conhecer com calma
todos os processos.
Reuniã o com a equipe técnica para entender o Core Business da empresa e aquilo
que ela entrega aos seus clientes é essencial, ainda mais em uma empresa de tecnologia.
Para finalizar a primeira semana, pensamos em realizar treinamentos diá rios com cada
equipe para direcionar o colaborador com a cultura da empresa e repassar ao time as
funçõ es e os objetivos de cada um nas semanas.

2.4 Avaliação de Desempenho

Segundo Chiavenato (2010) a avaliaçã o do desempenho é uma apreciaçã o
sistemá tica do desempenho de cada pessoa no cargo e do seu potencial de
desenvolvimento futuro. Toda avaliaçã o significa um processo de estimar ou julgar o
valor, a excelência ou as qualidades de alguma pessoa.
Através da aná lise, percebemos que a avaliaçã o de desempenho é um tema de
muita discussã o nas empresas em virtude de representar uma forma viá vel de alinhar a
perspectiva organizacional com a perspectiva humana nas empresas, perspectiva
humana essa muito importante para um bom relacionamento entre colaborador, vida
profissional e vida pessoal.
A proposta de avaliaçã o de desempenho promove a auto aná lise do colaborador a
partir da resposta de um questioná rio, permitindo assim a pontuaçã o de pontos fracos e
fortes. As respostas dessa avaliaçã o servirá de norteador para o superior verificar o
quã o alinhado o colaborador está em relaçã o a percepçã o externa.
Marras (2002) destaca que foram encontradas diversas vantagens na aplicaçã o e
utilizaçã o da avaliaçã o de desempenho dentro da organizaçã o que sã o:
• Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento;
• Definir o grau de contribuiçã o (individual ou grupal) nos resultados da empresa;
• Descobrir novos talentos na organizaçã o;
• Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados;
• Fornecer feedback aos empregados;
• Subsidiar programas de mérito, promoçõ es e transferências.

10
 O método de avaliaçã o do desempenho é um meio de buscar dados para que
possam ser analisados e transformados em informaçã o ú til e precisa, auxiliando a
tomada de decisã o e colaborando para a melhoria contínua do desempenho humano.
Dentre as avaliaçõ es existentes, para a empresa Gestã o OPME, o grupo destacou duas
principais avaliaçõ es a serem feitas para direcionar a avaliaçã o de desempenho e dar o
feedback necessá rio ao colaborador.
As avaliaçõ es que serã o utilizadas, serã o a Autoavaliaçã o e a avaliaçã o de 180º. Segundo
CHIAVENATO (2009), a autoavaliaçã o é a avaliaçã o por meio do qual o pró prio
empregado faz uma aná lise de suas pró prias características de desempenho. Portanto,
essa seria a avaliaçã o de autocrítica pessoal envolvida no processo de avaliaçã o de
desempenho. Já visando a aná lise de liderança sobre o perfil de colaborador, será
aplicada também a avaliaçã o de 180º, no qual o profissional recebe feedback do seu
gestor direto. Este, por sua vez, também é avaliado por seus subordinados. Por se tratar
de uma orientaçã o individual e direcionada, é uma das formas mais efetivas de
desenvolver pessoas. Além disso, melhora o clima interno, já que o líder se propõ e a
escutar o que o time tem a dizer.
Portanto, para termos um programa eficaz de avaliaçã o de desempenho, as duas
avaliaçõ es terã o pesos, a autoavaliaçã o terá peso zero, e a avaliaçã o de 180º peso total. O
objetivo deste programa será apontar ao colaborador pontos que ele enxerga como
sendo fraco nele que pode ser visto como ponto forte através da aná lise do seu gestor,
mantendo o equilíbrio entre o que ele acha dele pró prio com o que o seu gestor direto
acredita ser potencial ou nã o em suas soft skills.
Através do resultado destas avaliaçõ es, o feedback com pontos positivos e a
melhorar serã o juntamente conversado com o colaborador, visando melhoria constantes
e aprimoramento de atividades e características, para que na pró xima avaliaçã o de
desempenho que ocorrerá em 06 meses, esses pontos sejam destacados e acompanhado
seus avanços, assim a métrica para promoçõ es e aumento de níveis serem expostos e
visualizados por todos.
A importâ ncia desta avaliaçã o, além de tudo, é a percepçã o que o colaborador
tem, e proporciona meios para que cada colaborador conheça o que as pessoas ao seu
redor pensam a seu respeito, assim a avaliaçã o pode contribuir para a autopercepçã o e a
percepçã o do entorno social. A partir do crescimento e desenvolvimento dessas soft

11
skills, o programa de desenvolvimento de pessoas vem para deixar todos os pontos a
melhorar tratados para ter um colaborador 100%.

2.5 Programa de Desenvolvimento de Pessoas

Para a organizaçã o se destacar no mercado de trabalho, seus colaboradores sã o

sua principal ferramenta, ou seja, estã o diretamente ligados à execuçã o de tarefas,
responsá veis pelo sucesso da mesma , assim como à imagem da empresa diante do
mercado, investir em seus funcioná rios é a forma mais eficiente para alcançarem seus
objetivos.
Como os colaboradores sã o os recursos mais valiosos de uma instituiçã o, é
preciso ajudá -los a desenvolver suas habilidades e competências para que cresçam
profissionalmente e entregam bons resultados. Todas as pessoas em todos os níveis da
empresa devem ter bem desenvolvida sua capacidade de criar trabalho e conhecimento
organizacional, contribuindo de maneira efetiva para o sucesso dos negó cios, oferecidos
através da Educaçã o Corporativa.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) destacam diferentes tipos de treinamento,
para aperfeiçoamento no desenvolvimento de pessoas, como:
● Treinamento de integraçã o: adaptaçã o do funcioná rio à organizaçã o;
● Treinamento técnico-operacional: capacitaçã o do individuo para o desempenho
das tarefas especificas a sua categoria profissional;
● Treinamento gerencial: desenvolvimento de competências técnicas,
administrativas e comportamental;
● Treinamento comportamental: soluçã o de problemas de relacionamentos no
ambiente de trabalho.

Portanto, para que a empresa consiga qualificar seus colaboradores, a equipe

selecionou 4 abordagens interessantes para serem oferecidas trimestralmente aos
colaboradores (sempre intercalada com uma avaliaçã o de desempenho) para qualificar e
alinhar a cultura e qualidade de trabalho aos colaboradores, como por exemplo:
● Palestra com parceiros de negó cios, visando alinhar o time a questõ es
relacionadas ao principal negó cio da empresa;
12
● Treinamento de metodologias á geis;
● Programa de desenvolvimento de Lideranças;
● Oficinas de aperfeiçoamento de Excel e plataformas de otimizaçã o de processos
internos.
A partir do desenvolvimento de todos esses pontos para qualificaçã o profissional do
indivíduo como pessoa e como colaborador, estaremos a um passo de tornar ele com a
sensaçã o de capaz para o mercado de trabalho e enfatizar os conhecimentos recebidos
em prá tica na organizaçã o, visando também a qualidade de vida no mesmo aliado ao
trabalho na Gestã o OPME.

2.6 Programa de Qualidade de Vida no Trabalho

Atualmente, o trabalho tem um importante valor na nossa sociedade e ocupa um

espaço significativo na vida das pessoas, pelas extensas jornadas de trabalho e
significâ ncia que o trabalho têm na vida das pessoas, elas passam grande parte de suas
vidas dentro das organizaçõ es, ou seja, disponibilizando e dedicando a maior parte do
seu tempo ao trabalho.
Desse modo, percebe-se que a atividade profissional na atualidade é muito
importante e exerce forte influência sobre a vida das pessoas, entã o se cada vez mais o
colaborador se sentir pertencente, ter conforto e unir sua vida profissional à pessoal
junto à organizaçã o mais disposto ele estará .
De acordo com França (2014), a qualidade de vida no trabalho é um conjunto de
açõ es adotadas na empresa para proporcionar a melhoria no ambiente organizacional,
como a definiçã o de procedimentos da tarefa e o cuidado com o ambiente físico. Através
deste conceito, é notó rio o necessá rio investimento em qualidade de vida no trabalho
para proporcionar bem-estar para os colaboradores, porque as pessoas precisam estar
motivadas para que sejam produtivas e desenvolvam um trabalho de qualidade, mas
para isso precisam se sentir valorizadas e satisfeitas com o trabalho que executam.
Alguns dos pontos positivos que sã o destacados com a qualidade de vida no trabalho
sã o:

● Reduçã o dos níveis de estresse

13
● Aumento da produçã o e motivaçã o da equipe
● Colaboradores mais saudá veis e felizes
● Melhora do clima organizacional
● Maior retençã o de talentos, reduzindo a taxa de turnover ou rotatividade de
colaboradores dentro da empresa

Para realizarem suas atividades, os funcioná rios devem ter suas boas condiçõ es
de trabalho respeitadas, ou seja, o ambiente de trabalho deve ser favorá vel e de boa
qualidade, diante deste contexto, a equipe trouxe algumas medidas que sã o
imprescindíveis para essa qualidade de vida aos colaboradores, sendo elas:

● Criaçã o de um ambiente de descanso aconchegante;

● Salas especiais com isolamento para momentos que exijam maior concentraçã o;
● Ambientes com temperatura agradá vel, mesas adequadas, cadeiras anatô micas,
boa iluminaçã o e pausas estratégicas;
● Flexibilizaçã o das horas de trabalho com a criaçã o de escalas criadas a partir das
necessidades da equipe (considerando a possibilidade de Home Office);
● Happy Hour quinzenal com o intuito de promover a integraçã o e troca de
experiências entre os colaboradores;

Através destas medidas, a equipe visa priorizar um ambiente que proporciona à s

pessoas uma sensaçã o de leveza, gostar pelo que faz e reconhecimento de seu “eu”
pessoa. Segundo Lacombe (2014), um bom gestor prioriza um ambiente que
proporcione à s pessoas uma execuçã o de suas atividades de forma eficiente e eficaz,
capaz de elevar a capacidade da equipe. Tal ambiente promove que promova as pessoas
que exerçam suas competências com comprometimento e realizem seus desejos
profissionais para alcançarem recompensas e reconhecimentos profissionais adequados.
Um programa que a equipe identificou como sendo excelente para a Gestã o OPME
é o programa “Seu Filho é um Talento”. Este programa visa aproximar ainda mais a vida
pessoal do colaborador junto ao reconhecimento de seus membros familiares pela
organizaçã o que o colaborador tanto ajuda, além desses benefícios, ainda prioriza a
interaçã o entre os colaboradores e aproximaçã o da família ao ambiente de trabalho da
pessoa.
14
Este programa funcionará da seguinte forma:
● Cada colaborador poderá apresentar junto à equipe de recursos humanos da
empresa os boletins/notas dos seus filhos ou enteados;
● Esse programa terá duraçã o curta e será realizada no segundo semestre do ano
● A equipe de Recursos humanos da empresa irá analisar todos os filhos que
tiveram notas acima da média e classificar os mais talentosos;
● Como estímulo aos filhos que mantiverem suas notas acima da média
institucional, todos que tiverem suas notas acima da média ganharã o vale livros em
livrarias, para incentivar ainda mais a leitura, e os mais bem colocados terã o a chance de
ganhar brindes acordados com o gestor da empresa como notebooks, tablets e celulares.

Já os benefícios elencados pelo grupo na aplicaçã o do projeto:

● Colaboradores mais felizes em compartilhar as conquistas de quem amam no
ambiente de trabalho;
● Ambiente de descontraçã o entre os funcioná rios e aproximaçã o de seus
familiares.

A importâ ncia de programas como esse em organizaçõ es é de suma importâ ncia,

tendo em vista que um funcioná rio satisfeito e motivado, torna-se mais criativo e mais
produtivo no ambiente de trabalho, ele se dedica mais e desempenha melhor cada
atividade profissional.

2.7 Programa de Gestão do Conhecimento

A gestã o do conhecimento é fundamental para o desenvolvimento do negó cio.

Assim, o responsá vel pela elaboraçã o do quadro de colaboradores da empresa, por
exemplo, precisa identificar quais sã o as formaçõ es acadêmicas exigidas para cada
funçã o da organizaçã o. Além disso, é importante que sejam analisados quais sã o os
conhecimentos necessá rios para os colaboradores da empresa, e sempre manter
alinhado à cultura e negó cio da empresa.
Um programa interessante que a equipe estruturou para a aplicaçã o desta gestã o
de conhecimento é a de parceria junto à universidades e faculdades para o oferecimento
15
de descontos em pó s graduaçã o e cursos para especializaçã o. Como a empresa atua com
o foco em Saú de, e grande parte do seu quadro de colaboradores é composto por
enfermeiras, a empresa ofereceria também, a partir de todo o processo de
desenvolvimento de competências e aná lise de desempenho, bolsas de especializaçã o
para a á rea de interesse do colaborador, tendo assim um foco de aperfeiçoamento
pessoal e profissional.
Outra medida interessante que o grupo elencou é a criaçã o de uma biblioteca na
empresa, para que os colaboradores possam retirar livros e também solicitar a compra
de novos materiais, além do grupo perceber que por ter muitos clientes que oferecem
materiais didá ticos, podem fazer parceria para manter essa biblioteca sempre equipada
com livros de interesse e foco nas soluçõ es oferecidas pela empresa, além de livros de
gestã o de processos, foco em vendas e lideranças.
Outra medida que o grupo elencou como muito importante seria a adoçã o do
programa “café com a liderança” esse programa visa reformar a cultura da empresa e a
transparência nos resultados atingidos pela empresa, sendo eles, alcance de metas,
porcentagem de atingimento de resultados e demonstrar ao colaborador a importâ ncia
de cada um deles no atingimento dessas metas, sempre com o mantra do ilustre Simon
Sinek “100% dos clientes sã o pessoas. 100% dos funcioná rios sã o pessoas. Se você nã o
entende de pessoas, você nã o entende de negó cios”.

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Em consideraçã o ao projeto de desenvolvimento de pessoas na empresa Gestã o

OPME, tendo como foco o cargo de Coordenador de TI, pudemos listar as principais

16
competências e conhecimentos essenciais para o cargo. Além do que, desenvolvemos
uma proposta de recrutamento baseada no perfil dos candidatos e necessidades da vaga.
Nesta etapa, levamos em consideraçã o os conhecimentos teó ricos necessá rios, como
também as atitudes (soft skills) do candidato, as quais foram de suma importâ ncia para
que o mesmo pudesse ser alinhado aos valores da empresa.
Pensando no prosseguimento da contrataçã o do novo colaborador, pensamos em
uma rotina de onboarding para tornar ainda mais agradá vel e eficiente o processo de
recepçã o daquele na companhia. O projeto conta com uma rotina especial no primeiro
dia de recepçã o na empresa, como também uma continuidade de integraçã o na primeira
semana também.
Dando ênfase a diminuiçã o da rotatividade de colaboradores na companhia,
planejamos um processo avaliativo o qual conta com quatro níveis de testes, dando uma
ampla participaçã o de todos na avaliaçã o individual e de toda a equipe, a fim de
convergir os resultados e alinhar as divergências. Consideramos de extrema relevâ ncia o
processo de avaliaçã o, pois é nele onde a empresa poderá elencar os pontos necessá rios
de melhoria, e destacar os bons resultados obtidos no período.
Neste mesmo viés de retençã o do colaborador, buscamos implementar prá ticas
que pudessem trazer estímulos e desenvolvimento pessoal e profissional. Além de
pensar na criaçã o de um ambiente confortá vel e aconchegante para o bem-estar de toda
a equipe.

REFERÊNCIAS

17
Avaliação de Desempenho: tudo o que você precisa saber!. Solides, 2021. Disponível
em: <https://blog.solides.com.br/avaliacao-de-desempenho/>. Acesso em: 04, ago 2021.

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Administração de recursos humanos. 4. ed. ver.

e atual. Barueri, SP: Manole, 2010.

FRANÇA, A. C. L. Qualidade de vida no trabalho-QVT: conceitos e práticas nas

empresas da sociedade pós-industrial. 2. ed. Sã o Paulo: Atlas, 2004.

HOBERT, Ralf. Educação Corporativa: o que é, como funciona e quais suas

vantagens?. Robert Half Talent Solutions, 2018. Disponível em:
<https://www.roberthalf.com.br/blog/educacao-corporativa-o-que-e-como-funciona-e-
quais-suas-vantagens-rc>. Acesso em: 25, jul 2021.

LACOMBE, Francisco. Recursos humanos: Princípios e Tendências. 2ª. ed. Sã o Paulo:

Saraiva, 2014

MARRAS, P. J. Administração de Recursos Humanos: subsistemas de treinamento e

desenvolvimento. 3. ed. Sã o Paulo: Futura, 2000.

Objetivos e benefícios de um programa de qualidade de vida no trabalho. Siteware,

2018. Disponível em: <https://www.siteware.com.br/blog/gestao-de-
equipe/programa-de-qualidade-de-vida-no-trabalho/>. Acesso em: 10, ago 2021.

O Guia Completo para um Novo Onboarding de Funcionários. Pipefy.

<https://www.pipefy.com/pt-br/artigos/onboarding-funcionario/#>. Acesso em: 17, jul
2021.

TACHIZAWA Takeshy; FERREIRA, Victor Clá udio Paradela; FORTUNA, Antô nio Alfredo
Mello. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios.
2.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2001.

TOTVS, Equipe. Onboarding: o que é, como funciona e como implementar?. TOTVS,

2021. Disponível em: <https://www.totvs.com/blog/negocios/onboarding/>. Acesso
em: 17, jul 2021

18