Gestão de Projetos

Material Teórico
Gestão

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Ms. Edson Nunes

Revisão Textual:
Prof. Ms. Alessandra Cavalcanti
 Gestão

• Introdução
• O Gerente de Projetos
• Indicadores de Desempenho
• Gerenciando um Projeto

OBJETIVO DE APRENDIZADO
· Conhecer sobre conceitos de gestão aplicados a projetos; aplicar
indicadores de desempenho na gestão de projetos.
 Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem
aproveitado e haja uma maior aplicabilidade na sua
formação acadêmica e atuação profissional, siga
algumas recomendações básicas:
Conserve seu
material e local de
estudos sempre
organizados.
Aproveite as
Procure manter indicações
contato com seus de Material
colegas e tutores Complementar.
para trocar ideias!
Determine um Isso amplia a
horário fixo aprendizagem.
para estudar.

Mantenha o foco!
Evite se distrair com
as redes sociais.

Seja original!
Nunca plagie
trabalhos.

Não se esqueça
de se alimentar
Assim: e se manter
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte hidratado.
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e
horário fixos como o seu “momento do estudo”.

Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma

alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo.

No material de cada Unidade, há leituras indicadas. Entre elas: artigos científicos, livros, vídeos e
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você também
encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados.

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discussão,
pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o contato
com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e aprendizagem.
UNIDADE Gestão

Introdução
Em outra unidade, você viu os conceitos e as características de projeto, de
processo e suas interligações. Viu, também, quais são as fases de um projeto, os
tipos de cronogramas de modo a fazer com que o projeto seja realizado dentro do
prazo estabelecido e um resumo do ciclo de vida de um projeto, além dos tipos
de projetos de modo a escolher as melhores técnicas e ferramentas, quando da
execução de um projeto.

Estes assuntos são de grande relevância para o tema que você irá estudar nesta
unidade, a gestão de um projeto.
Explor

O que é gestão? O que é necessário para gerir um projeto?

Segundo Valeriano (2001), administrar, gerir ou gerenciar envolve as atividades

de planejar, de decidir, de implementar as ações consequentes, utilizando-se dos
meios necessários, a fim de atingir seus objetivos.

A gestão de projetos é a disciplina responsável pela administração e

Gestão de Projetos organização de recursos na execução de um projeto, de acordo com o tempo e
com os recursos disponíveis.

Um projeto se aproveita de uma oportunidade ou de uma necessidade e tem

como missão satisfazer ou exceder as expectativas das partes interessadas, neste
sentido, a questão da gestão de projetos se torna de fundamental importância. De
posse da missão, entramos no assunto gestão que se refere ao ato de gerir ou de
administrar um negócio ou um desejo, de modo a concretizar sua realização, por
meio de um conjunto de atividades e/ou de operações.

Para exemplificar melhor, Chiavenato (2008) diz que a missão é a razão do

próprio negócio, conforme figura 1 a seguir:

Tecnologia: modo de
fazer (como fazer)
Qual o negócio
da empresa

Missão da Empresa Produtos/serviços

O que fazer
Qual é o cliente e o que
tem valor para ele?
Mercado
(para quem vender)

Figura 1: Missão de uma empresa e suas interfaces com o negócio

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 Seguem alguns exemplos da missão de uma empresa:

McDonald’s: “Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um

ambiente limpo e agradável.”
Hospital das Clinicas: “Salvar vidas”
Disney: “Divertir e alegrar as pessoas.”

Portanto, a missão da empresa direcionará a missão do projeto e este por sua vez
terá um propósito ou um objetivo de atender às necessidades do cliente. Segundo
Carvalho (2012), gestão é uma atividade que depende de profissionais capacitados
na condução de todas as atividades necessárias à realização dos objetivos do projeto
e de técnicas específicas para a sua realização da melhor maneira possível.

Importante! Importante!

Os objetivos de um projeto têm que estar em sintonia e alinhados com a missão do

projeto. Os objetivos do projeto estão definidos no escopo do projeto que como já
visto na unidade anterior, é um documento formal que define o que será realizado e o
objetivo final a ser alcançado de acordo com os desejos, as ansiedades e as expectativas
dos atores do projeto. A aceitação formal do escopo fica definida na documentação ou
no contrato em que é obrigatória a sua assinatura.

Segundo Costa Junior (2012), os objetivos devem ser Simples, Mensuráveis,

Atingíveis, Relevantes e Temporais (SMART); veja a seguir a definição de
cada um deles:
• Simples: significa uma ação direta que produz um resultado desejado ou
esperado, traduzindo a necessidade de se alcançar um resultado no tempo
determinado;
• Mensuráveis: os objetivos têm que ser redigidos de modo a que possam ser
medidos, pois todo o objetivo deve ser controlado e monitorado, a fim de
possíveis ações de melhorias;
• Atingíveis: uma vez colocada a unidade de medida a ser alcançada (pode
ser percentual, valor financeiro, datas, etc.) este deve ser possível de ser
alcançado, pois valores inalcançáveis trazem desinteresse dos colaboradores
em buscá-los, enquanto para valores fáceis demais, a empresa ou o projeto
deixa de melhorar nas proporções que lhe são possíveis;
• Relevantes: o projeto deve gastar tempo e recursos em ações importantes
que darão o retorno esperado. Uma vez definido os indicadores, os mesmos
devem ser monitorados constantemente de modo que ações de correções
sejam realizadas de modo rápido e eficaz;
• Temporais: as metas devem ser revistas, de modo a trazer constante
aprimoramento.

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UNIDADE Gestão

Os objetivos do projeto se transformarão em atividades que a equipe deverá

executar, sendo redigida com o máximo de cuidado, com clareza e sem ambiguidades.

Ainda, em relação aos objetivos do projeto, Valeriano (2001) diz que a redação
deve conter:
• A ação: deve ser iniciado por um verbo no infinitivo, por exemplo, projetar,
desenvolver, construir, transformar, modernizar, ensaiar, levantar, etc.;
• O objeto: sobre a qual a ação se exerce ou se executa, por exemplo, uma
ponte, um edifício, uma simulação, um software, etc.;
• Requisitos, restrições ou condições complementares: de desempenho, de
tempo, de local, de qualidade, de quantidade, etc.

São exemplos de objetivos de um projeto: Abrir uma empresa de consultoria

em projetos de manutenção de máquinas alimentícias até o final do ano, ou,
preparar o Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) um semestre antes do final do
curso de graduação.

Trocando ideias...Importante!
Você reparou que nos exemplos acima referentes aos objetivos do projeto estão
descritos os produtos que serão entregues? No primeiro exemplo o produto é uma
empresa de consultoria em manutenção de máquinas alimentícias e, no outro
exemplo, é o TCC, portanto produto do projeto é o que será entregue ao cliente e
deve estar referenciado no objetivo do projeto.

O produto é o novo bem ou serviço criado pelo projeto que deverá ser
criteriosamente descrito com todos os seus requisitos que expressam critérios
a serem observados, geralmente em forma de especificações ou por normas e
no escopo do projeto. Em geral, os requisitos do produto e o escopo do projeto
possuem os prazos, as normas a observar, as restrições técnicas e/ou recursos
e requisitos administrativos, tais como relatórios semanais, mensais, planilha de
custos, termos de confidencialidade, etc.

Assim, de forma conjunta, a missão, os objetivos e o produto proveniente do

projeto têm que satisfazer ou exceder as expectativas das partes interessadas e para
tanto há necessidade de planejar o projeto de modo estratégico, seja ele do setor
público, privado ou acadêmico. Neste cenário entra em cena o gerente de projetos
que, além dos conhecimentos específicos, deve possuir bastante criatividade,
sensibilidade no trato com as pessoas e grande capacidade organizacional e atenção
aos mínimos detalhes do projeto. É o que você verá no item a seguir!

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O Gerente de Projetos

Figura 2
Fonte: iStock/Getty Images

Dependendo da complexidade do projeto, o gerente de projetos é literalmente

“bombardeado” por uma série de dados e de informações que deverá ser transfor-
mada em conhecimentos.
Explor

Qual a diferença entre dados, informação e conhecimento?

Segundo Possolli (2012), o conhecimento deriva da informação, assim como

esta deriva dos dados. Em outras palavras, os dados em si não são dotados de
relevância, propósito ou significado, porém são de extrema relevância para obter a
informação que são os dados interpretados e dotados de relevância e de propósito.
No meio empresarial, o conhecimento pode ser interpretado como a combinação
de dados e de informações dotados de expertise, de habilidades e de experiência
para a valorização dos ativos e o apoio ao processo decisório.

Veja na Tabela 1, a seguir, os conceitos de dados, de informação e de

conhecimento.
Tabela 1 – Dado, Informação e Conhecimento
Conceitos Definição Características
Facilmente:
• Estruturado
Engloba simples observação
Dado • Obtido por máquinas
sobre o estado do mundo.
• Transferível
• Quantificado
Exige:
• Consenso em relação
Dado dotado de relevância e
Informação ao significado
de propósito.
• Mediação humana
• Unidade de análise
Dificilmente:
Informação valiosa da mente • Estruturado
Conhecimento humana. Engloba reflexão, a • Obtido por máquinas
síntese e o contexto. • Transferível
• Tácito.
Fonte: Possolli (2012)

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UNIDADE Gestão

Além da transformação de dados em informações e em conhecimentos, o gestor

deve possuir austeridade, ou seja, capacidade de conduzir de forma adequada as
várias atividades para a conclusão, bem como ter:
• Capacidade de organização até dos menores e menos relevantes procedimentos;
• Capacidade de resolução de conflitos, envolvendo pessoas dos mais diversos
níveis hierárquicos;
• Visão macro do projeto, a fim de gerenciar o tempo e o andamento das fases
do projeto;
• Capacidade de compreender a complexidade do projeto, obtendo subsídios
para trabalhar em paralelo ao projeto geral com vários projetos menores.

É dever do gerente de projetos assegurar a execução do projeto com garantia de

qualidade técnica, de acordo com os recursos pré-estabelecidos e consenso de todos
os stakeholders, que são os indivíduos e as organizações envolvidos no projeto, ou
que serão afetados positiva ou negativamente pelo resultado final. Os stakeholders
devem ser identificados e gerenciados, pois são elementos-chaves no projeto.

É conveniente identificar as partes interessadas ainda na fase de planejamento do

projeto, prevendo o máximo possível os respectivos interesses em cada fase envolvida.
A figura 2, a seguir, exemplifica os possíveis stakeholders de uma empresa:

Figura 3 – Stakeholders de uma empresa

Fonte: Acervo do Conteudista

O gerente de projetos pode trabalhar individualmente ou em equipe dependendo

da complexidade e do tamanho do projeto. Para projetos menores há possibilidade
da gerência de uma única pessoa, enquanto para projetos complexos, nos quais
estão envolvidas várias fases e grandes quantidades de recursos, há necessidade de
uma equipe (CARVALHO, 2012).

Ainda segundo Carvalho (2012), cabe ao gerente de projetos garantir a

manutenção e a execução do projeto, de acordo com suas atribuições que são:
• Estabelecer metas coerentes e prazos realistas a serem cumpridos;
• Evitar eventuais desvios em relação aos objetivos propostos e descritos no projeto;

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 • Promover as eventuais correções de procedimentos para atender a tais
objetivos;
• Identificar os problemas e as necessidades surgidas no decorrer do projeto,
buscando possíveis soluções;
• Transformar em ações objetivas as contradições observadas no escopo, no
tempo, no custo, na qualidade e em demais variáveis;
• Equilibrar os interesses entre as partes envolvidas.

Uma importante ferramenta, que ajuda o gerente de projetos a desenvolver

suas atividades de modo satisfatório, são os indicadores de desempenho que ve-
remos a seguir.

Indicadores de desempenho

Figura 4
Fonte: iStock/Getty Images

Você já reparou que em quase tudo na vida temos que atender a alguns requisitos
mínimos? Por exemplo, nas disciplinas de um curso de graduação que deseja cursar,
você tem que atingir a uma nota mínima para ser considerado aprovado, antes
mesmo de cursar você tem que atender a alguns requisitos como, por exemplo, ter
concluído o ensino médio. Em um relacionamento afetivo você tem que atender
a algumas ou a várias expectativas de seu par, em um jogo de futebol seu time
tem que fazer mais gols que seu adversário, para você poder ser aprovado em
nossa disciplina de Gestão de Projetos, além de atender a nota mínima, você
também deverá realizar as atividades dentro do prazo estipulado. A estes requisitos
chamaremos de indicadores de desempenho.

Note que dependendo do curso de graduação, do relacionamento afetivo

ou se o jogo é de futebol ou de basquete os requisitos se alteram, fazendo um
paralelo com a Gestão de Projetos, já que cada projeto tem seus indicadores de
desempenho. Portanto, para cada projeto deveremos dar valores aos indicadores
de desempenho que por sua vez se transformarão em metas.

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UNIDADE Gestão

Exemplificando, tomando como base o seu curso de graduação, podemos tomar

dois indicadores de desempenho para que você seja considerado aprovado: a nota
e a entrega das atividades no prazo. Para estes indicadores de desempenho
fazerem sentido, temos que valorizá-los, por exemplo, nota final mínima: 6,0 em
uma escala de zero a dez e entrega das atividades em no máximo 15 dias, após
seu início. A Tabela 2 a seguir exemplificará os indicadores de desempenho, as
metas e os critérios de aprovação em relação a estes indicadores.

Tabela 2 – Indicadores de desempenho, meta e critérios de aprovação no curso de graduação

Indicador de desempenho Meta Aprovado Reprovado Critérios de aprovação
Nota final mínima 6,0 pontos Nota >= 6,0 Nota <= 6,0 Ambos os indicadores
Entrega das atividades no prazo 15 dias Dentro do prazo Fora do prazo aprovados

Obviamente há outros critérios de aprovação, por exemplo, não cometer

plágio em suas atividades, formatar corretamente as atividades, etc. O ideal é
o aluno tentar atingir a nota máxima, porém para critérios de aprovação, neste
exemplo em específico, a nota mínima de 6,0 e entrega das atividades no prazo
garante a aprovação.

Segundo Custódio (2015), os principais motivos para adoção de indicadores

de desempenho são: cumprimento dos objetivos, proteção dos resultados e a
eliminação de reincidência de erros e identificação precoce de possíveis desvios, a
fim de dar um direcionamento dos esforços na direção correta.

Como saberemos em um projeto qualquer qual(is) indicador(es) de desempenho

Explor

deveremos monitorar, e quais metas deveremos adotar para que o mesmo atendam
as expectativas?

Revendo alguns conceitos já explanados, devemos considerar que os objetivos

de um projeto tem que estar em sintonia e alinhados com a missão do projeto.
Os objetivos do projeto estão definidos no escopo do projeto que por sua vez se
transformará em indicadores de desempenho com suas respectivas metas.

Lembre-se de que um projeto é caracterizado por ser único e ter limitações de

tempo e de recursos, o que nos dá ao menos dois indicadores de desempenho;
o tempo e os recursos são importantes, independentemente da complexidade
do projeto.

Segundo Costa Junior (2012), a meta é o caminho que a empresa deve

seguir para alcançar os objetivos desejados, direcionando as organizações e
descrevendo os pontos-chave para a obtenção do sucesso, correspondendo à
descrição do que fazer.

Os objetivos correspondem às ações específicas e mensuráveis as quais

constituem os passos para que a empresa consiga atingir suas metas, enquanto os
indicadores de desempenho podem ser definidos como representações visuais ou
numéricas que expressam a situação de uma atividade qualquer.

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 Os indicadores de desempenho são de extrema importância no monitoramento,
no gerenciamento e no acompanhamento das metas e dos objetivos. O indicador
traduz a real situação da atividade em estudo, que se for expressa graficamente
deverá ser clara em relação aos eixos e ao tipo de gráfico, enquanto se for expressa
por valores, deverá conter a unidade de valor utilizada.

Para facilitar a interpretação dos indicadores de desempenho, os mesmos

são geralmente divididos em classes e tipificados, conforme veremos a seguir no
próximo tópico.

Tipos de Indicadores de desempenho

Segundo Custódio (2015), os indicadores são definidos pela alta administração
e devem conter os procedimentos para sua forma de coleta, de monitoramento,
de auditoria e de planos de ações para o atingimento dos objetivos propostos de
forma previa.

A escolha dos indicadores deve ser realizada de forma a atingir resultados de

rendimento (produtividade, eficácia do uso de recursos, rentabilidade do processo,
etc.), custos (produção, qualidade, financeiro, etc.), qualidade (retrabalhos, refugos,
não conformidade, etc.) dentre outros.

Segundo Costa Junior (2012) e Custódio (2015), em geral, estes indicadores de

desempenho são divididos em classes, conforme alguns exemplos a seguir:
· Indicadores estratégicos: é o conjunto de medidas, a fim de monitorar
se as ações realizadas pelas organizações estão em sintonia com a visão
estratégica da empresa;
· Indicadores de produtividade: monitoram a utilização de recursos para
a produção de um bem ou serviço, podem também ser definidos como
medidas de eficiência econômica que mostra como os recursos de entrada
(inputs) são convertidos em produtos (outputs). Estes indicadores tem a
finalidade de otimizar os inputs e maximizar os outputs;
· Indicadores de qualidade: indicam os critérios e os níveis de aceitação de
um produto ou serviço; podem também ser interpretados como o grau de
satisfação dos produtos ou dos serviços e consiste na condição necessária
para garantir o sucesso de uma operação de manufatura ou de um serviço;
· Indicadores da capacidade: monitoram a capacidade de um processo
para atingir a quantidade de itens ou de serviços estipulados em uma
determinada unidade de tempo;
· Indicadores de velocidade: podem ser interpretados como a capacidade
de reação às necessidades de produção e de processamento, em geral,
quanto maior for a capacidade de reação, maior serão os benefícios da
empresa, pois haverá menos necessidade de estoques finais e menores áreas
ocupadas com produtos em processo, além de garantir menores prazos de
entregas de produtos ou de serviços;

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UNIDADE Gestão

·· Indicadores de confiabilidade: está relacionado em atender aos requisitos

solicitados de modo a atender aos critérios de qualidade, de custo e de
prazo, simultaneamente;
·· Flexibilidade: está relacionado à capacidade de mudanças no processo,
de modo a atender a uma nova demanda ou a uma mudança no escopo
do projeto;
·· Custos: um dos principais objetivos e desejos de um empreendimento é
obter o máximo de produtividade a um custo baixo. Este objetivo é alcançado
tomando medidas contra o desperdício e melhor aproveitamento, tanto
dos recursos de transformação de bens quanto os recursos dispensados na
execução dos serviços.

Gerenciando um projeto

Figura 5
Fonbte: iStock/Getty Images

Segundo Lima (2010), é importante, também, para um desempenho satisfatório

aplicar em cada fase do projeto o gerenciamento da integração, o gerenciamento do
escopo, o gerenciamento do tempo, o gerenciamento dos custos, o gerenciamento
da qualidade, o gerenciamento do RH, o gerenciamento das comunicações, o
gerenciamento de riscos e o gerenciamento de suprimentos. Ao final de cada fase
do projeto convém efetuar análises, ações corretivas e lições aprendidas. A seguir,
você verá detalhes e objetivos de cada um dos nove tipos de gerenciamento aplicados
a um projeto, lembrando sempre da interdependência de cada gerenciamento e
a necessidade de indicadores:
• Gerenciamento da integração: tem por objetivo integrar os trabalhos do
projeto aos processos usuais da organização. O desenvolvimento, o controle
e o desempenho global projeto são coordenados e integrados pelo processo
de gerenciamento da integração, além do mais, é também responsável pela
integração e pelo controle de eventuais mudanças do projeto.

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 • Gerenciamento do escopo: é um documento formal que define o que será
realizado e o objetivo final a ser alcançado de acordo com os desejos, as
ansiedades e as expectativas dos atores do projeto. A aceitação formal do
escopo fica definida na documentação ou no contrato em que é obrigatória a
sua assinatura.
• Gerenciamento do tempo: é um processo crítico, não havendo possibilidade
de recuperação após perdido. É controlado por cronogramas que já vimos em
detalhes em outra unidade.
• Gerenciamento dos custos: visa assegurar que o projeto seja realizado dentro
das expectativas financeiras e orçamentárias aprovadas no escopo. Define,
também, os recursos necessários para a execução do projeto desde os humanos
até os materiais (equipamentos e insumos).
• Gerenciamento da qualidade: visa garantir que o projeto seja concluído com
a qualidade desejada e de acordo com suas especificações de planejamento,
garantia e controle, a fim de garantir a satisfação de todos os envolvidos.
• Gerenciamento do RH (Recursos Humanos): tem por objetivo maximizar
o desempenho das pessoas envolvidas nos quesitos de planejamento,
de organização, de recrutamento, de alocação e de desenvolvimento de
equipes. O papel do gerente neste quesito é de fundamental importância
no sentido de estimular, motivar e na integração e na comunicação de
todas as pessoas envolvidas.

Deve haver uma especial atenção em relação à equipe, definindo claramente

o papel e as responsabilidades de cada um e na promoção do crescimento
das pessoas pelo simples fato de estarem trabalhando juntos, trocando ideias
e experiências e, para tanto, as equipes devem ser equilibradas em termos de
conhecimentos e de experiências.
· Gerenciamento das comunicações: consiste no planejamento e na
distribuição das informações, por meio de relatórios de desempenho
e, finalmente, a comunicação do encerramento administrativo do
projeto. O gerenciamento das comunicações deve fazer uso de todas
as ferramentas necessárias para garantir a destinação da comunicação
de maneira clara, objetiva e apropriada. Os relatórios de desempenho,
por exemplo, são instrumentos muito importantes na comunicação e no
encerramento do projeto.
· Gerenciamento de riscos: são condições que, caso ocorram, podem
comprometer ou impedir a realização do projeto, deste modo, é importante
definir no planejamento as atividades relacionadas ao gerenciamento de
riscos, descrevendo todos os riscos do projeto, suas causas e consequências,
a fim de desenvolver procedimentos, técnicas, monitoramento e controle
dos riscos e, desta forma, reduzir as ameaças e aumentar as possibilidades
de sucesso do projeto.

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UNIDADE Gestão

·· Gerenciamento de suprimentos: é a área de conhecimento que trata dos

processos de obtenção de bens e serviços de fora da organização com o
objetivo de realizar o projeto. O gerenciamento de suprimentos consiste em
4 (quatro) etapas:
·· Planejamentos das aquisições: defini o que contratar, quando contratar e
se o suprimento será comprado ou fabricado;
·· Preparação das aquisições: identifica os principais fornecedores em
potencial e as especificações do processo de compra;
·· Obtenção de propostas: recebe as propostas dos fornecedores;
·· Seleção de fornecedores: escolha dos fornecedores que apresentaram
propostas de fornecimento. Quando da seleção dos fornecedores há
necessidade de administrar os contratos, controlando os serviços ou os
produtos adquiridos e o cumprimento e o encerramento do contrato. É
recomendável que se realizem avaliações de desempenho dos fornecedores
para utilizações futuras.

A figura 6, a seguir, ilustra de forma esquemática as fases do gerenciamento

de projetos:

Escopo

Suprimentos Tempo

Riscos Integração Custos

Comunicações Qualidade

RH

Figura 6
Fonte: Adaptado de iStock/Getty Images

Importante! Importante!

Vale ressaltar, novamente, a interdependência das fases do projeto, sendo a fase de

integração a central em relação a este quesito.

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 Segundo Valle (2012), o gerenciamento de projetos possibilita vários
benefícios, como:
• A obtenção de melhores resultados em relação aos objetivos descritos no
escopo do projeto, aos prazos, aos custos e à qualidade;
• A contribuição na melhora dos processos decisórios, pois permite otimizar a
alocação de recursos e minimizar os riscos envolvidos;
• A melhora no auxílio do controle gerencial das fases do projeto;
• O agente auxiliador em eventuais mudanças e/ou revisões durante a execução
do projeto, assim como nas documentações destas revisões;
• A diminuição dos riscos de fracasso do projeto, atendendo aos prazos, aos
orçamentos e à qualidade requerida pelos clientes;
• O aumento da segurança das partes interessadas, por meio de antecipações de
situações desfavoráveis;
• O favorecimento da elaboração de estimativas para projetos futuros.

Quando tratamos dos benefícios específicos em relação à organização, aos altos

administradores e aos clientes, estamos falando de:

Que consiste na melhoria da produtividade, no aumento dos lucros, na melhora do

Benefícios para a organização
ambiente entre os funcionários, na melhoria da competitividade da empresa, na
melhora do fluxo de trabalho e nos processos relativos ao projeto; bem como na maior
capacidade e expertise nas soluções do negócio, na diminuição do número de projetos
mal sucedidos, nas melhorias nos processos de tomada de decisões, nas melhorias nos
processos de recompensas, na integração mais fluida dos resultados dos projetos;

Que consiste em maior confiança nos resultados dos esforços do trabalho, na redução da
Benefícios para os altos quantidade de mudanças durante a execução do projeto, em maior rapidez na apresentação
de produtos, de acordo com os requisitos dos clientes, em melhores decisões, em melhoria
administradores no processo de comunicação, em maior confiabilidade na capacidade empresarial da
organização, em melhora no processo de aprovação de novos projetos;

Que consiste na confiança da alta administração, no líder de projetos e na equipe,

Benefícios para os clientes
além de confiança na apresentação do produto solicitado, na entrega dentro dos
prazos e nos preços estipulados. Há que se considerar ainda, maior clareza no processo
de planejamento e de execução dos trabalhos, maior satisfação com o resultado do
projeto, melhor definição do produto e melhorias na comunicação de seus requisitos, no
relacionamento de trabalho com a equipe de projetos.

Discutimos bastante sobre gestão e suas interfaces, na busca de melhorias e

no papel do gerente de projetos como facilitador e impulsionador na obtenção do
sucesso dos projetos, por meio de conhecimentos, de habilidades, de atitudes, de
técnicas e de indicadores. Veremos em outras unidades conteúdos com o objetivo
de aprofundarmos nossos conhecimentos sobre a Gestão de Projetos.

Vamos nessa!

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UNIDADE Gestão

Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

 Livros
Gestão de Projetos
CARVALHO, F. C. A. Gestão de Projetos.1. ed. São Paulo: Pearson Education do
Brasil, 2012. (e-book)
Gestão em processos produtivos
COSTA JUNIOR, E. L. Gestão em processos produtivo. Curitiba: Intersaberes,
2012. (e-book).
Gestão da Qualidade e Produtividade
CUSTÓDIO, F. C. Gestão da Qualidade e Produtividade. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2015. (e-book).
Gestão da inovação e do conhecimento
POSSOLLI, G. E. Gestão da inovação e do conhecimento. Curitiba: Intersaberes,
2012 (e-book).
Gerenciamento Estratégico e Administração por projetos
VALERIANO, D. Gerenciamento Estratégico e Administração por projetos. São
Paulo: Makron books, 2001. (e-book)

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Referências
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JUNIOR, R. Fundamentos em Gestão de
Projetos: Construindo Competências para Gerenciar Projetos. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2011.

DO VALLE, A. B. et al. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. 2. ed.

Rio de Janeiro: FGV, 2012.

KANABAR, V.; WARBURTON, R. D. Gestão de Projetos. São Paulo: Saraiva, 2012.

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