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O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS

Professores :

Me. André Giandon

Me. Andreia Mileski Zuliani Santos

Esp. Emerson Roger Zuliani

Objetivos de aprendizagem
• Compreender o que é projeto e os principais conceitos relacionados ao Gerenciamento de Projetos.

• Explicar as principais características de Projetos, Programas, Portfólio e do Escritório de Projetos.

• Definir o papel dos principais envolvidos nos projetos.

• Analisar os tipos de estruturas organizacionais e sua relação com o planejamento e controle dos projetos.

• Entender o Guia PMBOK® e sua aplicação para o gerenciamento de um projeto.

Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:

• Definindo Projeto e o Gerenciamento de Projetos

• Programa, Portfólio e Escritório de Projetos

• O Gerente de Projetos e sua Equipe

• Tipos de Organizações

• O Guia PMBOK®

Introdução
Como é dinâmico nosso ambiente de trabalho, não? Você já se questionou se as práticas para administrar os negócios estão
evoluindo de forma a acompanhar as mudanças?

Globalização, avanços tecnológicos, disponibilidade de informação e outros fatores fizeram uma verdadeira revolução nos
negócios das organizações. Temos um ambiente mais dinâmico e competitivo, com mudanças rápidas e em constante evolução. Os
produtos e processos estão cada vez mais complexos, aumentando o número de interfaces, de variáveis e, muitas vezes,
aumentando a quantidade de empresas envolvidas em uma mesma iniciativa.

Os clientes também se transformaram. Eles esperam respostas cada vez mais rápidas, frequentemente demandando produtos e
serviços customizados ou de uso exclusivo. Há ainda novos valores que afetam a percepção da importância e dos princípios de
responsabilidade social, especialmente de sustentabilidade, que também impactam a forma de conduzir os negócios.

Nesse ambiente de mudanças e de complexidade, o gerenciamento de projetos se desenvolve como uma disciplina da
administração voltada para a organização de equipes e para o gerenciamento orientado ao resultado.

Trabalho em equipe! Conceito-chave para administrar negócios na dinâmica atual. Para Luecke (2010, p. 17), “uma equipe é um
pequeno número de pessoas com habilidades complementares que são comprometidas com uma meta comum pela qual se
consideram mutuamente responsáveis”. Toda equipe precisa de organização e de liderança. O papel do líder da equipe e suas ações
para conduzir o trabalho têm íntima relação com o ato de gerenciar um projeto. O líder, chamaremos de gerente de projetos, o
principal responsável por organizar um planejamento focado em resultados e motivar as pessoas para que entreguem os objetivos
do projeto.
As práticas de gerenciamento de projetos, consolidadas a partir da corrida espacial, evoluíram significativamente nos últimos anos
(SHENHAR; DVIR, 2010). O contexto tecnológico, econômico e social promove um aumento na demanda por mudanças e
inovações nas empresas. Esse cenário tende a gerar uma grande quantidade de projetos formais nas organizações,
consequentemente uma valorização das práticas de gerenciamento de projetos, e temos mais investimentos na disciplina de
gerenciamento de projetos.

Neste estudo, vamos entender o que são projetos, o que é o gerenciamento de projetos e a importância dos projetos para a rotina
das organizações. Você irá compreender como diferenciar projetos de operações rotineiras (trabalhos continuados). Existem,
ainda, outras formas de organizar o trabalho, como programas ou portfólios, que são tipos especiais de conjuntos de projetos ou de
outras ações que serão apresentados aqui. Além disso, o conceito de escritório de projetos será visto como uma alternativa para
organizar as informações de projetos, programas ou portfólios das empresas.

Qual o papel do gerente de projetos? Veremos isso também, bem como o papel de algumas das partes interessadas do projeto,
principalmente da equipe que está mais próxima do gerente de projetos. Vamos conhecer ainda um pouco sobre a influência da
estrutura organizacional na realização dos projetos.

Para saber um pouco mais sobre a importância dessas práticas de gerenciamento, vamos conhecer um pouco da história do
gerenciamento de projetos e seu valor para as organizações.

Por fim, veremos uma das principais referências em gerenciamento de projetos da atualidade: “Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK®”.

Avançar

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O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Vamos começar definindo o que é um projeto, o que é uma operação continuada e o que vem a ser gerenciamento de projetos.

As empresas e a organização dos negócios são dinâmicas. Isso significa que há uma constante transformação para que a empresa
possa se adaptar às necessidades de mercado, do ambiente no qual atua e até para atender suas demandas internas de
desenvolvimento. Nesse contexto, muitas empresas estão sempre em busca de melhorias ou de inovações. Para inovar ou para
melhorar, é preciso mudar, são as mudanças organizacionais.

Equipes temporárias são formadas para que essas mudanças possam ser definidas e implementadas de forma controlada pelas
empresas. Atender a um pedido especial de um cliente, criar uma linha de produtos, solucionar um problema ou aproveitar outras
oportunidades, muitas vezes, essas equipes temporárias são chamadas de força-tarefa por possuírem um objetivo específico.
Temos aqui o contexto de um projeto.

De acordo com a ISO 10.006 - Diretrizes para a Qualidade de Gerenciamento de Projetos, o projeto é um processo constituído por
grupos de atividades coordenadas e controladas com datas definidas para início e término, realizado para o alcance de um objetivo
específico, incluindo limitações de tempo, custo e recursos (XAVIER, 2009).

A realização dessas atividades coordenadas e controladas pode envolver vários sujeitos dentro de uma organização, e estes, por
sua vez, podem estar ou não cientes do seu envolvimento com o projeto. Isso porque há atividades que exigem um maior
envolvimento e dedicação em relação ao conhecimento e entendimento do projeto como um todo, como é o caso dos profissionais
de gerenciamento de projetos.

Com o passar do tempo, esses profissionais do gerenciamento de projetos passaram a buscar o desenvolvimento das práticas de
gerenciais. Algumas associações foram criadas, dentre elas, temos o Project Management Institute - PMI.

Criado na década de 60, o PMI é uma associação internacional de profissionais que atuam em projetos. Segundo o Guia PMBOK®,
um dos mais importantes livros editados pelo PMI, o projeto “é um esforço temporário, empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado único”(PMI, 2013).

Algumas características dos projetos podem nos ajudar compreender ainda mais as definições apresentadas.

• Projeto possui objetivo definido: os projetos possuem objetivos claros. Um exemplo de objetivo definido para uma indústria é
criar uma unidade na região sul do país. Observe que é possível identificar o término do projeto quando a nova unidade está pronta
para a operação.
• Projeto é temporário: significa que há um período definido, normalmente com prazo estabelecido para atingir o objetivo. Ou
seja, uma indústria não ficará eternamente criando uma nova unidade, há um período para desenvolver esse trabalho, na maioria
dos casos, com prazo rígido definido.

• Projeto possui produto, serviço ou resultado único: o desenvolvimento e as entregas finais do projeto são únicos. Nesse
sentido, cada vez que uma indústria abre uma nova unidade, o trabalho e as entregas são exclusivos. Por mais que se tenha a
mesma sequência do processo industrial e/ou um layout praticamente idêntico ao das unidades anteriores, em cada caso haverá
uma série de variáveis diferentes a serem administradas, tais como: mão de obra local, legislação local, aspectos logísticos e
fornecedores, questões econômicas e outros fatores.

• Projeto é desenvolvido progressivamente: visto que os projetos são únicos, na maioria dos casos não se consegue planejar
totalmente as ações do projeto para depois implantar o plano. Vamos pensar em custos. Ao definir uma nova planta industrial, o
projeto é aprovado com base em investimentos similares com um valor global estimado. Uma vez autorizado, é possível definir um
orçamento inicial, mas os detalhes da nova indústria ainda não estão claros. O diretor pode solicitar um tipo de cobertura especial,
acabamentos diferenciados no setor de atendimento, a inclusão de uma área de lazer ou de descanso que não existe em outras
unidades. Todas essas escolhas não são definidas no primeiro dia ou no primeiro mês do projeto. Elas acontecem na medida em que
o diretor e sua equipe debatem a evolução dos planos ao longo do tempo. Assim, o orçamento precisa ser ajustado, podendo
aumentar ou diminuir, conforme a equipe vai fazendo suas escolhas, e, assim, outros objetivos e entregas podem ser redefinidos.
Ou seja, o projeto vai sendo desenvolvido progressivamente.

Para compreender bem a definição de projeto, é interessante avaliar o que não é projeto. Há várias formas de classificar o trabalho
nas organizações. Aqui, vamos olhar o trabalho segundo duas categorias: (1) operações continuadas ou ações rotineiras e (2)
esforços temporários ou projetos.

As operações continuadas são aquelas ações realizadas continuamente nas empresas. Praticamente, enquanto existir a empresa,
aquela ação continuada será realizada. Normalmente, são os trabalhos rotineiros. São exemplos de operações continuadas:
atendimento ao público em uma loja de departamentos, controle de acesso de pessoas e veículos, processamento da folha de
pagamento, produção de automóveis em uma linha de montagem, fabricação de peças, controle de almoxarifado, expedição.
Observe que, ao longo dos anos, enquanto existir a empresa, tais ações existirão.

Por outro lado, os projetos são únicos. Quando o objetivo é atingido, o projeto é encerrado e a equipe é desmobilizada. Ou seja,
aquela organização de equipe (temporária) deixa de existir.

Xavier (2009, p. 06) cita alguns exemplos de projetos:

a. Lançamento de um produto ou serviço;

b. Construção de uma garagem;

c. Desenvolvimento de um software;

d. Implantação de uma nova tecnologia;

e. Planejamento e implementação de uma mudança organizacional;

f. Implantação de um novo treinamento para os funcionários;

g. Construção de um complexo industrial;

h. Organização de um evento (seminário, reunião, congresso, torneio esportivo ou outros).

Você irá observar que projetos acontecem em qualquer tipo de organização. Todas as organizações buscam se adaptar às
necessidades ou aproveitar oportunidades de mercado, atender exigências legais, aprimorar seus processos, inovar, dentre outras
ações desenvolvidas por equipes temporárias.

Nem sempre as iniciativas temporárias nas empresas são percebidas como projetos, por isso podem não ser formalizadas como
projetos, mas atendem suas características. Além dos projetos nas empresas, temos ainda outros tipos de projetos, inclusive os
projetos pessoais. Vamos conhecer mais alguns exemplos de projetos:

a. Realizar uma festa de encerramento de ano para 500 funcionários e familiares;

b. Criar um planejamento estratégico;

c. Criar ou reformular um catálogo de produtos;

d. Treinar e participar de uma prova esportiva, como uma maratona ou a escalada de uma montanha;

e. Organizar e realizar uma viagem de férias especial, como percorrer os caminhos de Santiago de Compostela;

f. Criar uma peça de teatro.

Vale observar que não é a natureza do trabalho que define ou não um projeto, e sim as características presentes. Uma rede
bancária pode autorizar financiamentos ao longo de toda a sua existência (operação rotineira) e pode realizar um final de semana
especial, com o objetivo de aprovar centenas ou milhares de financiamentos (projeto). Uma indústria automotiva pode fabricar
continuamente milhares de veículos (operação rotineira), pode criar um novo veículo (projeto) ou fabricar uma edição especial com
somente 100 unidades diferenciadas (projeto). Uma loja de departamentos atende continuamente o público (operação rotineira),
eventualmente pode se organizar para fazer um dia especial de promoção, como Black-Friday ou saldão de fim de ano (projeto).

Os projetos são muito importantes para as organizações. São esses esforços temporários que impulsionam a inovação e as
mudanças nos negócios. É também por meio de projetos que as empresas transformam as propostas do planejamento estratégico
em operações. Para Shenhar e Dvir (2010), o único jeito de as empresas mudarem, implementarem uma estratégia ou obterem
vantagem competitiva é por meio de projetos.

Projeto é sempre temporário. Temporário não significa curto prazo. Temporário significa que o projeto
termina quando o objetivo for atingido. A construção de uma usina para gerar energia pode levar mais dez
anos, mesmo assim é temporário, é um projeto.

Um projeto pode ter um ou vários objetivos, que são definidos a partir das expectativas dos principais envolvidos (SHENHAR;
DVIR, 2010).

Até meados dos anos oitenta, os objetivos do projeto eram basicamente objetivos técnicos, quando se considera o início do grande
despertar do gerenciamento de projetos. A partir da década de 90, os objetivos passaram a focar a necessidade de satisfação de
um objetivo comercial ou um objetivo de negócios (KERZNER; SALADIS, 2011c).

Projeto não é algo novo. A muralha da china e as pirâmides no Egito são exemplos de projetos da antiguidade. É possível dizer que
projetos sempre existiram. Aqui você pode estar se perguntando: qual o motivo de falarmos tanto em projetos no ambiente de
negócios nos últimos anos? A novidade é que a quantidade de projetos tanto formais quanto informais está aumentando muito nos
últimos tempos. A novidade é a forma como estruturamos os projetos, é o desenvolvimento de práticas com a finalidade de
atender as necessidades gerenciais de trabalhos temporários no contexto atual. A novidade é o gerenciamento de projetos.

A realidade é que a quantidade e a complexidade dos projetos estão aumentando significativamente nos últimos tempos. E o que
as empresas devem fazer? Vamos pensar juntos. Em uma pequena empresa, quando a demanda por visitas aos clientes começa a
aumentar, quando o número de transações aumenta, o proprietário da empresa sente a necessidade de contratar uma ou mais
pessoas com funções exclusivas à comercialização de produtos ou serviços. Da mesma forma, quando a quantidade de contratos
aumenta em uma empresa, surge a necessidade de contratar advogados ou mesmo de criar um departamento jurídico.

Dessa forma, com o aumento da quantidade e complexidade de projetos, o mercado demanda mais gerentes de projetos
(VALERIANO, 2015). O investimento nas práticas de gerenciamento de projetos passa a ser uma necessidade nas organizações.
Assim, o gerenciamento de projetos estruturado se desenvolveu até a forma como o conhecemos atualmente. E vale observar,
ainda, que as práticas de gerenciamento de projetos estão em constante evolução.

O gerenciamento de projetos é “a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para
atender aos seus requisitos” (PMI, 2013).

O gerenciamento de projetos abrange uma série de atividades, que vai desde o planejamento do projeto, com a definição do
escopo, dos prazos de execução até a entrega final do produto sendo construído, alinhando expectativas com os patrocinadores e
interessados do projeto, reduzindo riscos e garantindo que o orçamento não seja extrapolado.

Segundo Kim Heldman (2006), o planejamento é a atividade mais importante do gerenciamento do projeto, pois ele define um
padrão a ser empregado durante o desenrolar do projeto e será utilizado como balizador para acompanhamento das atividades.
Mas gerenciar projeto não é apenas planejar e controlar o projeto, para o Guia PMBOK®, o gerenciamento de projetos pode ser
realizado com a aplicação da integração de 47 processos gerenciais. Esses 47 processos podem ser agrupados em dez áreas de
conhecimento ou podem ser agrupados em cinco grupos de processos.

Vale observar que o gerente de projetos, juntamente com sua equipe, definirá quais processos são necessários para um projeto em
questão e qual o grau de detalhamento de cada processo gerencial.

Para gerenciar os projetos, além de compreendermos as dez áreas de conhecimento e os cinco grupos de processos, é importante
entender o ciclo de vida dos projetos. O ciclo de vida de um projeto é definido por suas fases, normalmente sequenciais e de
acordo com sua área de especialização. Por exemplo, projetos de software possuem ciclos de vida típicos, começando pelo
levantamento de requisitos, projeto do software, programação, testes e implementação, em outros segmentos, as fases poderão
ser diferentes. As fases definem o ciclo de vida de um projeto e cada fase pode ter um encerramento, o que não quer dizer que o
projeto acabou.

Já os grupos de processos não são fases, não são etapas do projeto e nem sempre são sequenciais. Observe, na Figura 1, esses
grupos de processos e a intensidade de atividades em cada um deles. Repare que, mesmo antes de terminar a iniciação, já estamos
planejando e esse planejamento se estende mesmo depois de iniciada a execução e termina quando já começou o encerramento do
projeto.

Figura 01 - Fases de um projeto

Fonte: o autor.

Um projeto pode conter várias fases e cada uma delas poderá conter atividades referentes aos cinco grupos de processos.

Segundo Shenhar e Dvir, o gerenciamento de projetos não , é responsabilidade somente dos gerentes e sas
equipes, é responsabilidade de todos os envolvidos.

O gerenciamento de projetos não é um modismo, é uma resposta dos administradores para vários fatores que estão mudando as
regras da economia global, a forma de fazer negócios e os princípios da produção. Muitos desses fatores você deve identificar na
rotina de seu trabalho. Vamos citar alguns deles no Quadro 1.
Quadro 1 - Fatores que contribuem para a criação de projetos

Fonte: o autor.

Face às características citadas, o trabalho em equipes multidisciplinares passa a ser uma necessidade real nas organizações. São
equipes temporárias que demandam uma nova forma de organizar o trabalho.

Neste estudo, vimos o que é um projeto, o que é uma operação continuada e o que é gerenciamento de projetos. Além disso,
também vimos o que são fases de um projeto e o que são grupos de processos e a diferença entre eles.

• Trabalhos rotineiros e repetitivos são operações continuadas, não são projetos;

• Projeto tem objetivo, é temporário, gera produtos, serviços ou resultados exclusivos, é desenvolvido
progressivamente;

• Temporário não significa curto prazo;

• Projetos sempre existiram.

PROGRAMA, PORTFÓLIO E
ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Agora vamos tratar de outros temas relacionados ao gerenciamento de projetos. Dentre as formas de organizar o trabalho nas
organizações, não temos apenas projetos e operações continuadas. É importante compreender também os conceitos de
programas e portfólios para que se possa organizar adequadamente o trabalho. Outro conceito importante é o conceito de
escritório de projetos. Por isso, nesta aula veremos a definição de programas, de portfólio e de escritório de projetos.

Você saberia explicar o que é um programa? O termo programa possui mais de uma aplicação na Língua Portuguesa. A palavra
possui significados que podem diferenciar quando ela é utilizada em contextos diferentes.

Certamente você já utilizou o termo programa para se referir a um software. Também já deve ter participado de algum evento,
como uma conferência ou peça de teatro, em que recebeu um papel com o programa das atividades do evento. Podemos pensar em
um programa como o happy-hour no final de um dia de trabalho. Esses exemplos não fazem parte do conceito de programa que
estudaremos aqui.

De maneira simplificada, no ambiente de projetos, poderíamos dizer que programa é um conjunto de projetos, mas não é apenas
isso. O programa é um conjunto de projetos e outras ações que possuem uma característica de relacionamento entre os
componentes do programa que veremos a seguir.

Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2013, p. 9), programa é:

Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a

obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem
gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho
relacionado de fora do escopo dos projetos distintos do programa.

No caso dos programas, há uma pessoa ou uma unidade da organização que assume a responsabilidade de administrá-lo como um
todo. É importante observar que, no caso de um gerente de programa, sua administração está ligada aos aspectos do programa
como um todo, entretanto esse gerente não gerencia diretamente os projetos.

Os programas podem ainda incluir uma série de empreendimentos cíclicos e repetitivos, tal como o Programa Espacial Brasileiro,
composto por vários projetos (XAVIER, 2009). Programas podem incluir atividades funcionais, projetos executados
simultaneamente ou um após o outro, como um Programa de Educação Continuada (MAXIMIANO, 2007).

Em geral, projetos geram resultados e programas geram benefícios. Uma boa dica para compreender o conceito de programa é
associar ao exemplo “programa de governo”. As ações governamentais como projetos, programas e ações continuadas, quando
administradas coordenadamente, trazem vários benefícios que não existiriam se as ações fossem administradas de forma isolada.

Programa não é apenas um conjunto de projetos. São projetos (ou outras iniciativas) que, quando
administrados coordenadamente, trazem benefícios que não existiriam, caso as iniciativas ou projetos
fossem gerenciados isoladamente.

Que tal pensarmos em um programa de redução de acidentes em uma fábrica? Neste programa, podemos ter os seguintes
projetos:

a. Redefinir o layout da produção;

b. Pintar a fábrica e implantar um novo sistema de sinalização;

c. Analisar criticamente e adequar os procedimentos do sistema da qualidade;

d. Instalar equipamentos de proteção coletiva.

Neste mesmo programa, que visa reduzir os acidentes, poderiam existir ainda ações continuadas, dentre elas, podemos imaginar
as seguintes:

a. O Diálogo Diário de Segurança – DDS (uma conversa diária de 5 a 10 minutos sobre prevenção de acidentes e temas
relacionados);

b. Manutenção semanal de um mural informativo com dicas, lembretes e outras informações relacionadas à segurança do
trabalhador;

c. Treinamentos ou palestras mensais.

Se todas essas iniciativas, os projetos e as ações forem
disponíveis, se cada iniciativa fosse planejada e realizada
mesmo gerente de projetos assuma o gerenciamento
treinamentos e palestras e outra, a reorganização do
responsáveis para que se organizem para gerar o máximo
administrados coordenadamente, teremos benefícios que não estariam
de forma totalmente isolada. Observe que não há necessidade de que um
de todos os projetos. Poderíamos ter uma pessoa administrando os
layout da fábrica. O importante é a coordenação geral orientar esses
de benefícios possíveis.

Problemas mais complexos tendem a ser solucionados com programas. Por exemplo, para combater uma epidemia ou melhorar a
qualidade de vida de um estado, um único projeto não poderia solucionar tais problemas. Porém um conjunto estruturado de
iniciativas, como um programa, poderia ser a melhor alternativa para buscar a solução.

Muitos programas são criados a partir de projetos ou ações já existentes. Algumas das ações do exemplo de redução de acidentes
já poderiam estar ocorrendo anteriormente à decisão de se criar o programa. Por exemplo, os treinamentos e palestras
possivelmente já ocorriam antes da criação do programa. Entretanto, a partir de agora, ganham uma nova perspectiva por fazerem
parte de uma iniciativa mais ampla. Além disso, nem todos os projetos ou ações do programa possuem seu início no mesmo
período.

É possível observar que os benefícios do programa ocorrem mais intensamente após a conclusão de vários projetos.

Vamos, agora, falar sobre portfólios. Assim como programa, a palavra portfólio pode ter outros significados distintos do que
veremos a seguir. Mas, agora, vamos direto ao ponto.

Portfólio é um conjunto de projetos ou programas, ou outras tarefas, agrupadas para facilitar o gerenciamento eficaz dos
trabalhos, a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos de uma organização. Os projetos ou programas do portfólio
podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados (PMI, 2009).

No caso de programa, os seus componentes (ações continuadas, outros programas ou projetos), quando administrados
coordenadamente, podem potencializar os benefícios gerados, ou seja, possuem algum tipo de critério ou característica que faz
com que os gestores entendam que é melhor coordenar o trabalho como um todo, analisando principalmente a possibilidade de
“somar esforços” dos resultados dos componentes para potencializar os benefícios.

Já no caso de portfólio, os seus componentes (programas, ações continuadas e projetos) podem não ter relação alguma, seja
gerencial, de benefícios ou de recursos compartilhados, componentes de um portfólio podem ser completamente independentes.

Na Figura 2, é possível observar que os projetos A e B, e a Ação Continuada foram agrupados criando um programa, visando a
potencializar seus benefícios. Além desse programa, a empresa também possui em seu portfólio os projetos F e C, o Programa X e o
Programa 2, e a Ação B.
Figura 02 - Portfólio, programas e projetos

Fonte: adaptada de The Standard for Program Management (PMI, 2008).

Frequentemente, as empresas definem anualmente seu portfólio para o próximo ciclo. Por exemplo, no mês de outubro a empresa
reavalia todas as suas ações e define seu portfólio para o próximo ciclo de dois ou três anos. No mês de outubro seguinte, o mesmo
trabalho de reavaliação de portfólio será realizado.

Embora não seja uma regra, é comum que pequenas e médias empresas possuam apenas um portfólio. Por outro lado, as grandes
empresas tendem a possuir mais de um portfólio. Uma empresa do setor de energia poderia ter um portfólio relacionado a
petróleo e gás, e outro portfólio relacionado a investimentos em energias renováveis. O portfólio está relacionado à priorização
das ações e ao controle global de resultados da organização. Trata-se de uma visão do todo, estando, assim, diretamente ligado aos
objetivos mais amplos e estratégicos das organizações.

Para definir seu portfólio, a organização avalia quais são os projetos mandatórios, que automaticamente entram no portfólio
(como projetos necessários por imposições legais) e avaliam as outras oportunidades de negócios (vários projetos, programas,
ações). Entretanto não existem recursos (sejam financeiros, humanos ou tecnológicos) para executar todas as iniciativas
propostas. Assim, a organização realiza uma análise de qual a melhor combinação de iniciativas que é possível realizar dentro de
suas limitações que estão mais alinhadas com seus objetivos estratégicos, gerando o melhor resultado global.

No vídeo Gerenciamento de PORTFÓLIO, utilizando Project Model Canvas - PMO Summit, o professor
José Finocchio explica como é possível gerenciar portfólio de maneira simples e barata.

Para assistir, acesse o link disponível em: https://www.youtube.com/ watch?v=umK4sYFNthU Acesso em:
.

19 abr. 2016.

Fonte: o autor.

Vamos compreender agora o conceito de Escritório de Projetos. O Escritório de Projetos também é conhecido como PMO, sigla
que tem origem no inglês Project Management Office.
Na medida em que a quantidade de projetos foi aumentando, algumas empresas perceberam certa dificuldade para monitorar e
controlar os projetos e seus resultados. Quando um diretor cria um projeto, ele delega a responsabilidade de execução para um
gerente de projetos. Ou seja, há aqui uma descentralização de poder. Por meio da autorização de um projeto, o diretor transfere ao
gerente de projetos autoridade para tomar decisões sobre aquisições, equipes, máquinas, equipamentos e uso de outros recursos,
para que possa realizar as atividades do projeto.

Com essa descentralização da tomada de decisão, um efeito indesejado que pode surgir: a perda do controle ou das informações
dos projetos, resultando ainda em perda de conhecimento organizacional. Muitas informações sobre contratos, sobre
produtividade, soluções técnicas e outras acabam desaparecendo nas gavetas e computadores dos gerentes de projetos. Isso criou
barreiras para a obtenção de informações importantes para o futuro dos negócios das empresas. Esse cenário motivou os gestores
a buscarem alternativas nos processos de administração que resultaram na criação do conceito de Escritório de Projetos.

O Escritório de Projetos (PMO) é uma estrutura organizacional criada para gerir as informações de projetos. Na medida em que
uma empresa observa que a quantidade e complexidade dos projetos estão aumentando, as pessoas sentem a necessidade de ter
um departamento que possa observar ou até controlar os projetos.

A demanda pela criação do Escritório de Projetos surge naturalmente. De forma análoga, um departamento jurídico é criado
quando uma empresa observa que a quantidade de contratos está aumentando e a gestão desses contratos carece de mais
atenção. Assim, quando aumenta a quantidade de projetos ou a complexidade destes, a empresa naturalmente percebe a
necessidade de ter um departamento que zele pela organização dos projetos, ou seja, um Escritório de Projetos.

As funções do Escritório de Projetos podem variar de uma organização para outra, como ocorre com qualquer departamento.
Voltando àquela analogia, observe que o departamento jurídico de uma empresa A é organizado especificamente para realizar
determinadas funções interessantes para esta empresa, que podem ser completamente diferentes do departamento jurídico de
uma empresa B. O mesmo acontece com Escritórios de Projetos. O Escritório de Projetos da empresa A tende a ser
completamente diferente da empresa B.

Esse departamento chamado de Escritório de Projetos pode ser uma estrutura com dez pessoas ou até com uma quantidade muito
menor. Várias empresas possuem Escritórios de Projetos formados por um ou dois profissionais. Na maioria absoluta dos casos, os
profissionais do Escritório de Projetos não gerenciam os projetos.

Funções comuns dos profissionais do Escritório de Projetos são: organizar informação de projetos, reportar status de projetos,
definir modelos de documentos ou metodologia de gerenciamento de projetos, apoiar os gerentes de projetos, participar da
priorização do portfólio da organização, apoiar o planejamento estratégico, solucionar conflitos de recursos entre projetos e
outros.

Ao final deste estudo, vimos o que é um programa, um portfólio de projetos e a diferença entre eles. Também vimos o que é um
Escritório de Projetos e a importância dele em uma organização que trabalha com diversos projetos.

• Programa é um conjunto de iniciativas que geram benefícios que só existem quando as iniciativas são
administradas coordenadamente;

• Portfólio é um conjunto de iniciativas que podem não possuir relação nenhuma entre elas;

• Pequenas e médias empresas, usualmente, possuem um único portfólio;

• Gerenciamento de portfólio envolve a priorização das iniciativas da empresa visando a avaliar qual a
melhor combinação de iniciativas para atingir o objetivo estratégico da empresa;

• Escritório de Projetos é uma área organizacional que realiza funções relacionadas à administração de
projetos.
 O GERENTE DE PROJETOS E SUA
EQUIPE

Não existe projeto sem pessoas. São as pessoas que desenvolvem as atividades para que os projetos entreguem seus resultados.
Vamos, agora, analisar o papel do gerente de projetos e de sua equipe, mas, antes de chegarmos nesse tema, vamos conhecer
alguns aspectos básicos sobre o gerenciamento de pessoas em projetos.

O gerenciamento das pessoas nos projetos possui uma dinâmica própria pelo fato de o projeto ser uma entidade ou organização
temporária. Várias práticas da administração de recursos humanos usadas habitualmente em operações continuadas também
podem ser aplicadas diretamente para gerenciar um projeto, mas algumas precisam ser adaptadas.

Um dos aspectos importantes para o gerenciamento de recursos humanos é a motivação da equipe de trabalho. Teorias
motivacionais como a Teoria de Maslow, a Teoria de McGregor ou a Teoria de Herzberg são válidas para a administração de
pessoas no projeto. Entretanto, para a prática dessas teorias, é necessário considerar que o projeto é uma entidade temporária.

Com a entrega dos objetivos do projeto, a equipe deixa de existir. Após o término do projeto, algumas pessoas são dispensadas,
outras são alocadas em outros projetos e outras são alocadas em funções rotineiras das organizações. Considerando as teorias
motivacionais comentadas anteriormente, o gerente de projeto precisa adequar essas e outras teorias à realidade de que a equipe
deixará de existir na conclusão dos trabalhos.

As empresas possuem uma estrutura organizacional definida, com cargos e funções definidos, para que os processos de trabalho
sejam realizados ordenadamente. De forma análoga, o projeto como uma entidade criada para entregar um objetivo deve possuir
uma organização das responsabilidades de cada um dos membros da equipe envolvida. Nessa estrutura organizacional temporária,
o gerente de projetos está a frente quando se pensa nas responsabilidades para a entrega do projeto, como veremos a seguir.

O gerente de projetos “é a pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos
do projeto” (PMI, 2013, p. 16). Mas seu papel é um pouco diferente de um gerente funcional, pois nem sempre o gerente de
projetos possui a autoridade formal que um gerente de um departamento possui. Usualmente, gerentes funcionais são
responsáveis por uma área específica de uma organização (como marketing ou produção, por exemplo) e possuem autoridade total
sobre os aspectos ligados à administração das pessoas de sua área. Por outro lado, o gerente de projetos precisa constituir uma
equipe, que pode envolver profissionais de várias áreas, sem possuir autoridade hierárquica sobre elas.

O gerente de projetos pode se reportar a um gerente funcional, a um gerente de operações, ao gerente de um portfólio ou
diretamente à alta administração da organização (PMI, 2013).
De qualquer forma, o principal responsável pelo projeto como um todo, bem como por seus resultados, sem dúvida alguma, é o
gerente de projetos. Embora nem sempre o gerente de projetos consiga autonomia para escolher os membros do seu time, ele é
responsável por definir quem fará cada atividade do projeto.

O gerente de projetos é um agente de mudanças. Suas ações estão fortemente relacionadas com a solução de conflitos, visto que
ele atua nos processos de gerenciamento da integração do projeto. Para exercer seu papel na integração do projeto, o gerente atua
principalmente com processos ou eventos de comunicação.

Qual o perfil ideal para um gerente de projetos? O gerente de um projeto deve possuir formação técnica na
área do projeto?

Uma das questões mais antigas do gerenciamento do projeto é se o gerente de projetos deve ser um especialista da área foco do
projeto ou deve ser um generalista, especializado em gerenciamento.

Aqui vale o comentário popular “depende do caso”. O que é certo é que a equipe de gerenciamento precisa ter em seu time pessoas
com conhecimento técnico e pessoas com conhecimento de práticas de administração. Entretanto, ao mapearmos as atribuições
do gerente de projetos, veremos que ele é o responsável por gerenciar a execução do trabalho. Assim, se o gerente de projetos
possui excelência nas habilidades gerenciais, ele não precisa compreender detalhadamente a área foco do projeto, mas alguém de
sua total confiança em sua equipe de técnicos deve ter a capacidade de orientá-lo sobre a tomada de decisão no projeto.

Veja as competências que o Guia PMBOK® indica a respeito do que o gerente de projetos deve possuir (PMI, 2009, p. 17):

• Conhecimento em gerenciamento de projetos;

• Desempenho ligado à capacidade de aplicar seus conhecimentos de gerenciamento de projetos;

• Comportamento como atitudes, personalidade e liderança, que permitam guiar a equipe do projeto.

Observe na relação anterior que as competências desejadas não estão ligadas à área fim do projeto e sim às competências
gerenciais do profissional de gerenciamento. Complementando tudo isso, observe as habilidades interpessoais recomendadas
para um gerente de projetos no Guia PMBOK® (PMI, 2009, p. 18):

• Liderança;

• Construção de equipes;

• Motivação;

• Comunicação;

• Influência;

• Tomada de decisões;

• Consciência política e cultural;

• Negociação;

• Ganho de confiança;

• Gerenciamento de conflitos;

• Coaching.

Apesar disso, não é incomum as empresas nomearem um especialista da área fim do projeto para assumir a função gerencial. É
comum que um engenheiro civil seja o gerente de projetos da construção de um novo edifício ou que um analista de sistemas
assuma o gerenciamento de um projeto de desenvolvimento de software. Em certos casos, isso pode ser visto como uma falha,
visto que se está promovendo um técnico para uma função gerencial. Há um risco de se perder um bom técnico e ganhar um
péssimo gerente.

Tendo por base o contexto citado, podemos imaginar que geralmente engenheiros e analistas não são preparados durante sua
formação básica para as funções gerenciais. Por isso, é usual que após a graduação esses profissionais identifiquem a necessidade
de aprimorar sua capacidade gerencial e busquem programas de pós-graduação em diversas áreas de gestão, como os cursos de
gerenciamento de projetos.

Como citado anteriormente, o projeto é desenvolvido por pessoas e, principalmente, pela equipe do projeto. A equipe do projeto
são todos os profissionais que possuem responsabilidades para executar as atividades do projeto.

Essa equipe normalmente pode incluir pessoas que possuem os seguintes papéis (PMI, 2009):

• Pessoal de gerenciamento de projetos;

• Recursos humanos do projeto;

• Especialistas de suporte;

• Representantes de usuários ou de clientes;

• Vendedores, fornecedores e terceiros;

• Parceiros de negócios.

Essa equipe pode dedicar-se ao projeto em tempo integral ou em tempo parcial ao desenvolvimento do projeto.

Podemos identificar, ainda, grupos específicos de pessoas para melhor definir os papéis e responsabilidades. Alguns membros da
equipe possuem atribuições específicas para auxiliar o gerente de projetos. Portanto, a equipe de gerenciamento de projetos é um
subconjunto da equipe do projeto responsável pelas atividades de gerenciamento do projeto e liderança (PMI, 2009, p. 256).

Algumas atividades do projeto podem ser executadas por terceiros. Esses terceiros também fazem parte da equipe, porém não
fazem parte da organização executora.

Os terceiros são pessoas de outras organizações que atuam em atividades de desenvolvimento dos produtos do projeto. E como
diferenciar terceiros de fornecedores? Você pode adotar a seguinte regra: o fornecedor entrega algum insumo que é consumido
pelas atividades realizadas pela equipe do projeto. Por exemplo, um fornecedor fornece tijolo. A equipe do projeto (ou um terceiro)
constrói uma parede. As atividades do projeto fazem parte do cronograma do projeto. Todas as atividades necessárias para a
entrega dos objetivos do projeto fazem parte dele. Assim, todas as pessoas envolvidas no desenvolvimento dessas atividades
podem ser tratadas genericamente como membros da equipe do projeto.

Se uma empresa possui um comprador alocado no departamento de compras, que é responsável por adquirir materiais,
equipamentos e serviços para o projeto, o comprador é membro da equipe do projeto, pois existem atividades no cronograma que
são de sua responsabilidade.

Gerenciar tudo isso é um grande desafio para o gerente de projetos. Um desafio que sempre gera aprendizado e superação. Nem
sempre uma abordagem gerencial adotada em um projeto funciona em outro. E é essa dinâmica que torna as pessoas que
trabalham com projetos pessoas mais interessantes, pois aprendem a modelar propostas de soluções, de alternativas para
solucionar problemas específicos. Um dos benefícios de se trabalhar por projetos é aprender a adaptar-se e ser mais flexível para
os diferentes problemas que enfrentamos. Superação, talvez essa seja a palavra que melhor define o que é ser gerente ou membro
de uma equipe de projetos.

Segundo o Guia PMBOK®, gerentes de projetos e suas equipes usam um modelo, ou processo decisório, tal como o modelo de seis
fases mostrado a seguir:

• Definição do problema: explorar, esclarecer e definir o problema completamente;

• Criação da solução do problema: prolongar o processo de criação de novas ideias por meio do brainstorming de soluções
múltiplas e do desencorajamento de decisões prematuras;

• Ideias para a ação: definir critérios de avaliação, avaliar os prós e contras das alternativas, selecionar a melhor solução;

• Planejamento da ação da solução: envolver os principais participantes a fim de ganhar sua aceitação e o compromisso de fazer
com que a solução funcione;
• Avaliação da solução: análise pós-execução, avaliação e lições aprendidas;

• Avaliação do resultado e do processo: avaliar se o problema foi bem resolvido ou se os objetivos do projeto foram atendidos.

O gerente de projetos está constantemente negociando coisas. Assim, desenvolver habilidades de negociação é uma questão de
sobrevivência para os gerentes de projeto. Embora nem todos os membros das equipes de projeto atuem negociando no projeto,
os profissionais, que, de alguma forma apoiam o gerente de projetos em sua função (equipe de gerenciamento), também devem
desenvolver a habilidade de negociar.

A negociação é parte integral do gerenciamento de projetos e aumenta a probabilidade de êxito dele. Para negociar, as seguintes
habilidades e comportamentos são úteis (PMI, 2013):

• Analisar a situação;

• Diferenciar entre desejos e necessidades, tanto dos outros quanto os seus;

• Focar nos interesses e questões ao invés de posições;

• Ser realista no que se solicita e se oferece;

• Ao fazer uma concessão, demonstre que está cedendo um valor;

• O estilo de negociação ganha-ganha é desejado, mas nem sempre alcançável, se possível, não permita que as pessoas se
retirem achando que alguém ‘tirou vantagem’ dela;

• Escute com atenção e tenha total preocupação em comunicar-se de maneira clara.

Os profissionais de gerenciamento de projetos desenvolvem a capacidade de perceber as necessidades gerenciais de cada

ambiente de negócios e de criar mecanismos gerenciais que atendam a cada projeto especificamente. Os profissionais treinados
em gerenciamento de projetos passam a ter uma visão sobre a gestão dos negócios, passam a compreender a dinâmica atual e a
complexidade para entregar os resultados para as empresas.

As práticas de gerenciamento de projetos fazem ainda com que os profissionais consigam perceber a necessidade de integração
entre várias áreas de conhecimento. A prática de planejamento e controle de projetos permite que tais profissionais desenvolvam
modelos mentais estruturados e adaptáveis para a solução dos problemas das organizações. Nesse contexto, saber executar
projetos passou a ser uma necessidade real dos executivos (ARCHIBALB; PRADO, 2011).

Para atestar o conhecimento de um gerente de projetos, o PMI (Project Manager Institute) criou várias
certificações para esse profissional, as quais vão desde a certificação técnica em gerenciamento de projetos
até as mais específicas, como profissional em gerenciamento de portfólio.

Para conhecer mais sobre essas certificações, quais competências são necessárias e quais as demais
certificações que são oferecidas pelo PMI, acesse a página do PMI Brasil no link disponível em:
https://brasil.pmi.org/ brazil/CertificationsAndCredentials/ WhichCertificationIsRightForYou.aspx Acesso .

em: 19 abr. 2016.

Profissionais que gerenciam projetos geram valor para os negócios, geram valor para as organizações. As pessoas não esperam que
você faça aquilo que é o básico, reproduzindo tudo o que todos conhecem. As pessoas esperam soluções mais rápidas, inteligentes
e baratas, buscando sempre os limites da capacidade dos profissionais. Vimos aqui algumas funções do gerente de projetos, de sua
equipe e algumas características do perfil desses profissionais, assim como os desafios e oportunidades do ambiente de projetos.
Agora você já sabe como se preparar para executar o seu próximo projeto com sucesso.
 • O gerente de projetos é o principal responsável pela entrega dos objetivos do projeto;

• Em muitos casos, o gerente de projetos não possui formação básica na área técnica do projeto;

• O gerente de projetos deve possuir habilidades interpessoais, como: liderança, motivação, influência,
comunicação, negociação e gerenciamento de conflitos, e outras;

• Todas as pessoas que executam atividades do projeto fazem parte da equipe do projeto, embora
algumas possam ser terceirizadas;

• O gerente de projetos pode receber apoio da equipe de gerenciamento nas ações necessárias para
gerenciar o projeto;

• Negociação é uma das principais habilidades para um gerente de projetos ter sucesso.

TIPOS DE ORGANIZAÇÕES

Você já sabe que existem vários tipos de projetos, que podem ser executados em diversos contextos. Os projetos podem ser
pessoais, empresariais, públicos, podem também ser executados por consórcios, por fundações ou parcerias entre os tipos de
entidades citados. Devido a essa variedade de possibilidades, é importante que você, que irá gerenciar ou participar de projetos,
saiba identificar claramente o contexto do ambiente do projeto, de forma que possa definir um planejamento realista conforme o
caso.

Pense na seguinte situação: imagine que você está planejando um projeto para realizar um show de final de ano para escolas. Se
essas escolas são escolas públicas, há uma série de restrições para aquisições e contratações que precisam ser consideradas para
que o planejamento de prazos, custos, riscos ou demais planos estejam de acordo com o contexto do setor público.

Por outro lado, se você irá realizar projetos para uma empresa familiar que não possui processos administrativos claramente
definidos, possivelmente terá funções mal definidas nos projetos, com interferências dos familiares, ou talvez poderá realizar
compras e contratações da forma como desejar, sem a definição de uma regra para a aquisição, trabalhando muitas vezes apenas
com um acordo de prestação de contas mensal ou ao final de cada etapa. Assim, você não deve se esquecer que, para realizar os
projetos com sucesso, é preciso compreender o tipo de ambiente onde se está atuando, a rotina local, o perfil dos envolvidos, a
cultura organizacional, a visão estratégica, tipo de negócio, infraestrutura, legislação aplicável e outras características da
organização. Tais fatores são conhecidos como fatores ambientais da empresa. Segundo o Guia PMBOK®, os fatores ambientais
da empresa se referem às condições fora do controle da equipe do projeto, que influenciam, restringem ou direcionam o projeto,
podendo ampliar ou restringir as opções para o gerenciamento dos projetos e ter influência positiva ou negativa nos resultados
(PMI, 2013).
Embora qualquer tipo e porte de organização possa executar projetos, somente algumas possuem o projeto foco de sua atuação,
projeto como seu principal gerador de resultados (ARCHIBALD; PRADO, 2011). Há empresas em que os projetos fazem parte do
trabalho diário dos profissionais e a principal fonte de renda dessas organizações são os projetos. Nesse caso, normalmente, sua
estrutura organizacional é definida pelos tipos de projetos que executam (KERZNER, 2009). Quando os projetos são responsáveis
por gerar as receitas (ou resultados) das empresas, podemos afirmar que eles são o negócio principal, a denominação em inglês é
também usual, assim, é comum dizer que o projeto faz parte do core business dessa instituição.

Exemplos de empresas que possuem projetos como negócio principal são algumas empresas do setor de tecnologia, construção
civil, construção pesada, indústria de fármacos, consultorias, institutos de pesquisa e outras (ARCHIBALD; PRADO, 2011).

Nesses casos em que os projetos geram os resultados, os processos rotineiros ou continuados oferecem suporte para que os
projetos possam ser desenvolvidos. Vamos pensar sobre o exemplo da construção civil. Se considerarmos uma construtora de
edifícios verticais, ao analisar o negócio dessa empresa, você identificará que a autoridade dos engenheiros de obra normalmente
é reconhecida, pois eles estão no comando do gerenciamento para a construção de empreendimentos que geram as receitas para a
organização. Assim, é usual que esse profissional determine as prioridades do trabalho do comprador da organização, por exemplo.
Ao analisar o caso, você perceberá que o processo de compras de materiais ou o processo de pagamentos (que são processos
rotineiros) acontece para dar suporte às atividades dos projetos. É comum ainda que o engenheiro da obra tenha opinião
determinante para mudanças nas rotinas de trabalho, contratações e demissões inclusive das áreas administrativas da
construtora.

Reflita agora sobre a outra possibilidade de geração de receitas: quando as empresas não possuem o projeto como principal
gerador dos seus resultados. Vamos aos exemplos?

Normalmente, imobiliárias, bancos, comércio varejista, lavanderias, postos de combustíveis, confeitarias, alguns prestadores de
serviços (como serviço de limpeza e jardinagem) são exemplos de organizações nas quais os processos rotineiros ou processos
continuados geram a maior parte do valor da instituição. Nesses casos, os projetos existem para melhorar, modificar ou corrigir
tais processos.

Em um banco, os projetos são desenvolvidos para criar linhas de produtos especiais, modificar o layout das agências, criar novos
departamentos, implantar sistemas de informação (softwares), adequar procedimentos à legislação. Esses projetos, na maioria
absoluta dos casos, melhoram as condições de trabalho para que as operações rotineiras gerem as receitas.

Vale destacar que todos os exemplos citados usualmente se enquadram nas características apresentadas. Entretanto não são
todas as empresas dos setores citados que se enquadram exatamente nas características apresentadas nos exemplos anteriores.

Há ainda casos de empresas que podem ser chamadas de empresas híbridas. Nelas, tanto os projetos quanto as operações
rotineiras geram receitas significativas (ARCHIBALD; PRADO, 2011). Imagine uma empresa que comercializa e instala sistemas de
ar-condicionado. Considere que ela atua com grandes instalações, como instalar todos os equipamentos de um prédio público ou
de um hospital. Nesse caso, tanto o comércio de equipamentos (operação continuada) quanto o serviço de instalações em um
edifício (projetos) geram receitas para a empresa.

Vamos, agora, avaliar o papel dos profissionais da organização e o reconhecimento da autoridade dos membros da equipe do
projeto em relação ao tipo de organização em que o projeto é executado.

Quando existe um departamento de marketing em uma empresa, os profissionais da organização e, muitas vezes, seus parceiros de
negócios reconhecem quem é a pessoa responsável pelo departamento e seus subordinados, compreendendo detalhes da
hierarquia e das relações internas de poder. A autoridade do gerente de marketing é reconhecida pelo cargo exercido. Outro ponto
a observar é que, normalmente, esse departamento existe praticamente durante toda a existência da organização. Se o gerente do
departamento de marketing autoriza a compra de uma impressora para sua área, normalmente o comprador, conhecendo sua
autonomia, inicia o processo de aquisição sem maiores questionamentos.

E, nos projetos, como as diferentes funções organizacionais (marketing, finanças, produção, recursos humanos) realizam o
atendimento aos pedidos dos membros de um projeto?

Em certos casos, alguns profissionais da organização não aceitam com facilidade solicitações dos membros do projeto,
especialmente se desconhecem a existência do projeto. Lembre que os projetos são temporários. O gerente de projetos ou sua
equipe possui temporariamente determinadas funções. Para que um comprador atenda a um pedido de um membro do projeto,
esse comprador precisa saber até que ponto aquela pessoa possui autoridade para fazer tal solicitação.

Ou seja, visto que os projetos são temporários, as pessoas precisam ser informadas sobre a existência do projeto, sobre os
membros da equipe do projeto, bem como as responsabilidades e a autoridade de cada papel exercido pelos membros do projeto.
Assim, torna-se importante, ao atuar com projetos, identificar nas empresas dois aspectos. Primeiro, de que forma o projeto está
ligado à organização. E, segundo, quem são os membros do projeto, suas respectivas funções, relações hierárquicas e nível de
autoridade.

O projeto pode estar ligado a um único departamento ou setor da empresa, pode ser um projeto interdepartamental, pode ser um
projeto executado, envolvendo um ou mais níveis organizacionais, ou pode estar ligado diretamente à alta direção. Nesse contexto,
devemos identificar para quem o gerente do projeto deve se reportar.

Os profissionais na empresa possuem seus cargos nos departamentos normalmente apresentados em um organograma. Porém,
independentemente de seus cargos, no ambiente do projeto, as relações hierárquicas entre os membros da equipe do projeto
poderão ser alteradas.

Todos esses aspectos citados interferem na autonomia do gerente de projetos e possuem relação direta com o tipo de estrutura
organizacional existente. Portanto, é muito importante que você, como gerente de projetos, perceba como é a estrutura
organizacional de sua empresa. O Quadro 2 relaciona a influência do tipo de estrutura organizacional no gerenciamento do
projeto (PMI, 2009, p. 22).

Quadro 2 - Influencia da estrutura organizacional

Fonte: PMI (2013, p. 22).

Considere que um projeto está sendo executado em uma organização funcional. O gerente do projeto deve estar preparado para
lidar com situações nas quais ele terá pouca autonomia decisória. Assim, ele deve desenvolver seu planejamento e abordagens de
trabalho ciente desse contexto. Por exemplo, para conseguir convocar uma reunião com o departamento de compras, na estrutura
organizacional funcional, o gerente de projetos tende a gastar mais tempo nessa atividade do que nos casos em que a estrutura
organizacional é projetizada. Situações como essa interferem na forma de definir os prazos e administrar o cronograma do projeto.

Quando um gerente de projetos atua em uma estrutura organizacional matricial, ele deve estar preparado para os conflitos
internos que deverão ocorrer entre as demandas dos departamentos funcionais e as demandas do projeto (VALERIANO, 2015).
Na estrutura matricial, as disputas por recursos e a definição das prioridades de trabalho dos recursos normalmente estão
presentes. Imagine que o projeto precisa de algumas horas semanais de um analista de recursos humanos. Para que o analista
trabalhe no projeto, ele precisará da autorização do gerente de recursos humanos. Caso esse analista trabalhe em rotinas de folha
de pagamento, por mais que a área de recursos humanos esteja comprometida com o projeto, nessas datas é provável que ele
deixe de lado as atividades do projeto e se dedique prioritariamente ao departamento.

O gerente de projetos deverá orientar a sua equipe quanto às características da organização, para que os membros da equipe
saibam como lidar com as demandas, preparando os recursos para as situações que irão enfrentar na organização do trabalho na
empresa.
 As organizações podem ser funcionais (o tipo mais comum atualmente), matriciais (que podem ser fracas,
balanceadas ou fortes) ou projetizadas. As organizações funcionais são agrupadas por especialidades, ou
seja, funções como departamento financeiro, departamento comercial e assim por diante. As organizações
projetizadas possuem todas as funções e especialidades agrupadas por projetos, assim, cada projeto irá
conter funções necessárias para a sua execução. Já as organizações matriciais correspondem a um misto de
funcionais e projetizadas, buscando trazer o melhor dos dois mundos.

Fonte: Heldman (2006).

Também podemos citar o nível de maturidade da organização em relação ao gerenciamento de projetos como um dos fatores
determinantes para o sucesso do projeto. Algumas organizações não conseguem perceber que trabalham em projetos. Outras
compreendem sua atuação com projetos, mas não possuem processos gerenciais definidos de forma a facilitar o gerenciamento de
projetos. Já as organizações que possuem um nível de maturidade maior em gerenciamento de projetos não apenas reconhecem
seus projetos e possuem processos gerenciais alinhados às diretrizes de gerenciamento de projetos, como reconhecem a
existência da função de gerenciamento de projetos e investem recursos na constante busca pela melhoria de suas práticas
gerenciais. Para Archibald e Prado (2011), cinco níveis de maturidade podem ser identificados nas organizações: inicial, conhecido,
padronizado, gerenciado e otimizado.

Considere duas organizações que, na prática, o trabalho é organizado de forma matricial. Naquela com mais maturidade em
gerenciamento de projetos, os desafios característicos desse tipo de estrutura são enfrentados com mais clareza entre as partes.
Já nas empresas com pouca maturidade, é comum ouvirmos afirmações que citam que o projeto está atrapalhando o trabalho,
consumindo os recursos que são “do departamento”.

Certas características de maturidade da organização em relação ao gerenciamento de projetos podem ser facilmente
identificadas. Por exemplo, o nome dos projetos é conhecido por todos, há evidências dos planos dos projetos, as pessoas
compreendem a função de um gerente de projetos, existem metas divulgadas dos projetos etc.

Para compreender um pouco mais sobre a maturidade da organização, existem modelos de diagnóstico organizacional que podem
ser utilizados para essa avaliação, inclusive com o estabelecimento de indicadores internos de maturidade e metas para melhoria
das rotinas internas.

Um modelo de maturidade muito conhecido é o OPM3®, desenvolvido pelo PMI®. No Brasil, um modelo muito difundido é o
Modelo de Maturidade desenvolvido por Darci Prado, Prado-MMGP (ARCHIBALD; PRADO, 2011).

• Todas as organizações podem executar projetos, porém algumas possuem sua principal fonte geradora
de receita nos projetos;

• Quando os projetos geram a maior parte dos resultados de uma organização, pode-se afirmar que o
projeto é parte do core business;

• A estrutura organizacional interfere de forma positiva ou negativa na autonomia e poder do gerente de

projetos;

• Existem estruturas organizacionais por projetos, estruturas projetizadas e estruturas matriciais;

• O nível de maturidade da organização nas práticas de gerenciamento de projetos também interfere na

qualidade do gerenciamento de projetos.

• O nível de maturidade da organização nas práticas de gerenciamento de projetos também interfere na

qualidade do gerenciamento de projetos.
Ao final deste estudo, vimos como os tipos de organizações podem influenciar nos projetos, quais são esses tipos e como é possível
medir a maturidade das organizações em projetos. A dificuldade em se executar um projeto bem-sucedido em uma organização irá
depender bastante de como ela está organizada e estruturada, por isso, é importante que você, como gerente de projeto, conheça
bem a estrutura da empresa na qual será realizado o projeto e suas influências culturais.

O GUIA DO PMBOK

O Guia PMBOK® é uma das principais referências para os profissionais que atuam ou desejam atuar com gerenciamento de
projetos. Além de contextualizar o que é projeto e outras definições importantes para compreender o gerenciamento de projetos,
esse guia organiza o conhecimento para que os profissionais possam acessar e conhecer as principais ferramentas e técnicas que
permitem implementar os processos de gerenciamento de projetos. O guia é um padrão para o gerenciamento de projetos,
baseado nas melhores práticas de gerentes de projetos no mundo todo, é uma das contribuições do PMI® mais conhecidas e mais
divulgadas.

Segundo o Project Management Institute - PMI, o Guia PMBOK® é um subconjunto do conjunto de conhecimentos para o
gerenciamento de projetos (PMI, 2013). É escrito por uma comissão de voluntários e revisado a cada quatro anos.

Um dos principais erros de profissionais iniciantes no gerenciamento de projetos é tratar o Guia PMBOK® como uma metodologia
e tentar implementá-lo na organização. Nesse sentido, esse guia não estabelece um passo a passo para gerenciar os projetos, mas,
sim, uma coletânea de ferramentas e técnicas, de forma que seja necessário a equipe e o gerente avaliarem a maneira adequada de
utilizar as práticas de acordo com a singularidade de cada projeto.

Não é incomum ouvirmos profissionais comentando que “implantar o Guia PMBOK®” burocratiza o processo de gerenciamento
de projetos da empresa. De certa forma, isso é correto, se fôssemos implementar, provavelmente isso realmente aconteceria
mesmo. A questão é que esse é um uso completamente errado do guia.

Ao atuar em projetos, você perceberá, na prática, uma das principais características de projeto, sua exclusividade, pois cada
projeto é único. Portanto, a melhor maneira de gerenciar um determinado projeto depende de vários fatores. Um projeto de curto
prazo, com poucos recursos envolvidos, de baixa complexidade, não demanda um gerenciamento tão estruturado e pode ser
gerenciado com processos gerenciais simplificados. Por outro lado, se pensarmos em projetos que possuem características como
tecnologias complexas, muitas interfaces, altos valores, desenvolvidos em ambientes de risco, um planejamento e controle bem
estruturado são necessários.

Para compreender melhor como se pode utilizar o Guia PMBOK®, vamos pensar em um guia de viagem. Ao programar uma
viagem para o exterior, você irá consultar um guia que contém uma relação de passeios, restaurantes, hotéis, pontos turísticos e
outras informações úteis para viajar. Mas não se espera que você tente fazer tudo que está no guia ou que uma informação
qualquer do guia seja igualmente útil para todos os casos. Dependendo do objetivo da viagem, passeio familiar, trabalho ou estudo,
você irá utilizar de forma diferenciada as informações ali contidas e irá escolher lugares e eventos diferenciados.

Em resumo, você irá perceber que o Guia PMBOK® possui uma enorme gama de ferramentas e técnicas que podem ser usadas
para qualquer tipo de projeto. É decisão do gerente de projetos e sua equipe escolherem os processos gerenciais a serem
desenvolvidos e documentados e qual o grau de detalhamento de cada processo.

Uma característica da organização que interfere nas decisões do gerente de projetos, quanto aos processos gerenciais, é a
existência ou não de uma metodologia de gerenciamento de projetos. Uma metodologia de gerenciamento de projetos define um
passo a passo para o gerenciamento de projetos da organização. Define modelos de documentos, fluxos decisórios e aprovações,
indicadores de desempenho, normas para arquivamento de documentos, tipos de registros necessários e vários outros aspectos
para uma determinada organização. Embora existam metodologias de gerenciamento de projetos conhecidas no mercado,
normalmente, uma metodologia possui características específicas para cada empresa. Por isso, boa parte das metodologias é
desenvolvida internamente, algumas vezes com o apoio de consultorias externas especializadas nesse serviço.

O conhecimento apresentado, no Guia PMBOK®, para o gerenciamento de projetos, é definido principalmente pelos quarenta e
sete processos gerenciais. Esses processos gerenciais podem ser organizados por dez áreas de conhecimento e também podem ser
organizados por cinco grupos de processos.

As dez áreas de conhecimento para o gerenciamento de projetos são (PMI, 2013):

• Gerenciamento da Integração do Projeto;

• Gerenciamento do Escopo do Projeto;

• Gerenciamento do Tempo do Projeto;

• Gerenciamento dos Custos do Projeto;

• Gerenciamento da Qualidade do Projeto;

• Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto;

• Gerenciamento da Comunicação do Projeto;

• Gerenciamento dos Riscos do Projeto;

• Gerenciamento das Aquisições do Projeto;

• Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto.

Os cinco grupos de processos são:

• Grupo de Processos de Iniciação;

• Grupo de Processos de Planejamento;

• Grupo de Processos de Execução;

• Grupo de Processos de Monitoramento e Controle;

• Grupo de Processos de Encerramento.

Conhecer todas as áreas de conhecimento, processos gerenciais e os grupos de processos certamente irá trazer mais segurança
para você tomar suas decisões nos projetos. Nem todas as ferramentas e técnicas apresentadas nos processos gerenciais são de
uso exclusivo em projetos. Algumas foram adaptadas, vieram de outras disciplinas da administração e sofreram pequenas
adaptações para que pudessem ser aplicadas com mais eficácia no ambiente de trabalhos temporários dos projetos.

Por isso, conhecer essas ferramentas e técnicas também irá ajudá-lo(a) em outras situações de sua carreira profissional. Por
exemplo, você irá conhecer, na área de gerenciamento de recursos humanos, tópicos ligados ao gerenciamento de conflitos,
relações de poder, motivação e desenvolvimento de uma equipe de trabalho. Assim, mesmo que você não atue diretamente como
gerente de projetos formais, certamente você terá melhores condições de trabalhar em equipe e compreender melhor vários
aspectos gerenciais das organizações.

Vamos falar mais sobre as áreas de conhecimento? É importante conhecer cada uma delas, mas é preciso lembrar que você não irá
“implementar” o gerenciamento de projetos na empresa segundo áreas de conhecimento, certo? Conhecer as áreas de
conhecimento fará com que você, durante sua rotina de trabalho, passe a perceber quais ferramentas e técnicas estão sendo
empregadas ou deveriam ser empregadas para assegurar melhores resultados no trabalho.

Vamos começar pelo escopo do projeto. O Gerenciamento do Escopo do Projeto é a área de conhecimento que define o que será
realizado e como será realizado. As práticas gerenciais dessa área irão ajudar a esclarecer para os envolvidos exatamente o que faz
e o que não faz parte do projeto. Embora todas as áreas de conhecimento tenham sua importância, o escopo é a área “base”, pois
vários outros planos do projeto dependem do planejamento do escopo. Por exemplo, como definir com precisão os custos ou as
contratações do projeto se o que será feito está mal definido?

Uma das questões mais presentes nos conflitos dos projetos está relacionada aos prazos de entrega. Para administrar os prazos de
entrega das fases do projeto e sua entrega final, o cronograma do projeto define atividades e respectivos prazos, para que seja
possível concluir as entregas do projeto conforme o prazo definido entre as partes. Na área de conhecimento gerenciamento do
tempo do projeto, o cronograma do projeto permite simular alternativas para o desenvolvimento do projeto e avaliar o impacto de
cada uma delas nos prazos.

Você sabe que uma das primeiras perguntas quando você apresenta uma nova ideia é: mas quanto isso vai custar? Para avaliar os
custos do projeto, a área de conhecimento gerenciamento dos custos do projeto estima os valores dos recursos necessários para
cada atividade e permite estabelecer um orçamento do projeto, incluindo o fluxo de caixa do projeto.

Gerenciamento da qualidade do projeto é a área de conhecimento que envolve avaliar a qualidade das entregas do projeto bem
como o desempenho da equipe de gerenciamento do projeto. Assim, o objetivo dessa área é assegurar que as rotinas de trabalho
cumpram as etapas definidas para os processos e, especialmente, que os produtos dos projetos possuam conformidade com os
requisitos especificados.

Os projetos são desenvolvidos por pessoas. O Gerenciamento de Recursos Humanos é a área de conhecimento que aborda todos
os aspectos relacionados à identificação de necessidades de mão de obra para o projeto, passa pela formação da equipe,
envolvendo, dentre outros aspectos, questões de remuneração e benefícios, motivação, treinamentos, e desenvolvimento da
performance do grupo.

Grande parte do tempo dos envolvidos do projeto, principalmente do gerente de projetos, é direcionado às ações de comunicação.
Pesquisas apontam que o gerente de projetos pode passar até 90% do seu tempo se comunicando. A área de conhecimento
definida para planejar, executar e controlar a comunicação do projeto é o Gerenciamento da Comunicação.

Visto que os projetos são únicos, você sabe que eles sempre envolvem incertezas. Todas as incertezas, favoráveis ou não aos
objetivos do projeto, são chamadas de riscos do projeto. Para identificar, mensurar e definir respostas aos riscos, a área de
conhecimento Gerenciamento de Riscos do Projeto foi definida.

Projetos consomem recursos, partes do projeto podem ser terceirizadas, por essas razões, temos a área de conhecimento
Gerenciamento das Aquisições do projeto. Essa área de conhecimento define as práticas para a contratação de terceiros e
fornecedores. Dentre os objetivos, está o de estabelecer o tipo de contrato mais adequado para cada tipo de contratação do
projeto, de forma que o relacionamento seja justo e, preferencialmente, que existam incentivos para as partes aprimorarem
constantemente seu desempenho.

Por fim, temos as áreas de integração e partes interessadas. O Gerenciamento da Integração do Projeto é a área de conhecimento
que inicia e finaliza o projeto e suas fases, além de estabelecer as práticas para solicitações e aprovações de mudanças dos
projetos.

A área de conhecimento Gerenciamento das Partes Interessadas do projeto apresenta as ferramentas e técnicas para que o
gerente de projetos e sua equipe possam identificar quem é quem no projeto, definir uma abordagem de relacionamento com cada
envolvido, identificar seus objetivos, necessidades e desejos, de forma a manter o relacionamento entre as partes sob controle.

Como já citado, temos 47 processos gerenciais que podem ser organizados segundo as áreas de conhecimento apresentadas nos
parágrafos anteriores ou os processos podem ser organizados em grupos de processos.

Vale observar que os grupos de processos não são fases e podem ser realizados uma ou mais vezes ao longo do projeto. Assim, não
existe uma única fase de planejamento ou uma única fase de execução, existem processos gerenciais para planejar e processos
gerenciais para executar o projeto.

É importante, ainda, observar que tais processos referem-se ao gerenciamento do projeto e não à área de especialidade dele. No
Quadro 3, são apresentadas as características que nos ajudam a entender o Guia PMBOK®.
Quadro 3 - O que é o Guia PMBOK ®

Fonte: organizado pelo autor, com base em trechos da introdução do Guia PMBOk ® .

Veremos, nesta disciplina, detalhes sobre tais áreas de conhecimento e sobre os grupos de processos. A organização dos 47
processos gerenciais, segundo as dez áreas de conhecimento, é uma visão mais didática, para que possamos conhecer técnicas
específicas do gerenciamento de projetos. Já a organização dos 47 processos gerenciais, segundo grupos de processos, é uma
visão mais próxima da realidade dos projetos.

É importante ressaltar que um projeto pode não ter os 47 processos gerenciais, dependendo da sua
dimensão e características. Por exemplo, um projeto interno pode não ter nenhuma aquisição a ser feita,
então os processos que estão contidos na área de conhecimento “Gerenciamento das Aquisições do
Projeto” não serão realizados.

A “ciência” do gerenciamento de projetos surgiu na década de cinquenta e, desde então, tem evoluído sempre. Além do PMI, outras
diversas organizações contribuíram para essa evolução (Quadro 4):

Quadro 4 - Organizações criadas para tratar do

gerenciamento de projetos

Fonte: Archibald e Prado (2011).

Archibald e Prado (2011) destacam a importância de três instituições, os já citados PMI e IPMA e o OGC - The Office of
Government Commerce. O OGC é um órgão do governo da Inglaterra responsável pelos investimentos do governo que
desenvolveu métodos e padrões para o gerenciamento de projetos, dentre eles:
• PRINCE2 – Projects IN Controlled Environments;

• MSP – Managing Sucessful Programes;

• Portfolio Management Guide.

• O Guia PMBOK® é uma das principais referências para os profissionais de gerenciamento de projetos.

• O Guia PMBOK® não é uma metodologia, e sim um conjunto de conhecimentos e melhores práticas.

• O Guia PMBOK é dividido em dez áreas de conhecimento e cinco grupos de processos.

• Ao todo, o Guia PMBOK 5ª edição contém 47 processos.

Ao final deste estudo, conseguimos entender melhor o que vem a ser o Guia PMBOK®, suas divisões em grupos de processo e as
áreas de conhecimento, com uma breve explicação. Esse guia contém as melhores práticas do mercado para o gerenciamento de
projeto, contudo é importante ressaltar que não é a única fonte de conhecimento para a prática de gerenciamento de projetos, mas
apenas o início.

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ATIVIDADES
1. Sabe-se que, por definição, projeto é um trabalho empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Sobre as
características de projetos, é possível afirmar:

I) Projetos são trabalhos desenvolvidos em curto prazo.

II) Quando o objetivo do projeto é atingido, o projeto termina.

Projetos são desenvolvidos progressivamente, ou seja, o planejamento evolui com o passar do tempo, conforme novas
III)
informações são obtidas.

IV) O que define ou não um projeto não é a natureza do trabalho, mas as condições nas quais o trabalho é executado. Por
exemplo, uma montadora de veículos atua como uma operação, mas pode realizar projetos quando lança um modelo de veículo.

a) Todas as afirmações são verdadeiras.

b) As afirmativas II e IV são verdadeiras.

c) As afirmativas I, II e III são verdadeiras.

d) As afirmativas II, III e IV são verdadeiras.

e) Nenhuma afirmação é verdadeira.

2. Segundo o Guia PMBOK@ (PMI, 2013), para gerenciar um projeto, é importante:

a) Saber definir o ciclo de vida dos projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.

b) Compreender as cinco áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.

c) Planejar totalmente o projeto antes de iniciar sua execução.

d) Compreender as dez áreas de conhecimento, cinco grupos de processos e o ciclo de vida de projetos, que é definido pelas suas
fases.

e) Sempre aplicar os 47 processos gerenciais no planejamento de um projeto.

3. Sobre as funções do Escritório de Projetos:

I) A função principal do Escritório de projetos é gerenciar os projetos.

II) As funções de um Escritório de Projetos podem variar de acordo com as necessidades específicas da organização.

III)Uma função possível do Escritório de Projetos é criar modelos de documentos ou a metodologia de gerenciamento de projetos
da empresa.

IV) O Escritório de Projetos pode ser formado por poucos profissionais, em certos casos, apenas uma pessoa assume o
Escritório de Projetos.

a) Apenas a Ié verdadeira.

b) Apenas as afirmações I e II são verdadeiras.

c) As afirmações I, III e IV são verdadeiras.

d) As afirmações II, III e IV são verdadeiras.

4. Sobre programas e portfólios, podemos afirmar que:

a) O portfólio é formado por um conjunto de programas.

b) Na maior parte das organizações, os programas são formados por apenas um portfólio.

c) Programa é um conjunto de iniciativas que, se administradas de forma coordenada, geram benefícios que não existiriam, caso
as iniciativas fossem administradas isoladamente.

d) Portfólio é um conjunto de projetos sempre relacionados entre si, os quais, se administrados coordenadamente, geram
benefícios que não existiriam, caso os projetos fossem administrados isoladamente.

e) Somente grandes empresas possuem portfólio.

5. São as pessoas que fazem do projeto um sucesso. O projeto é uma entidade temporária, que, assim como uma empresa, precisa
ter uma organização dos profissionais envolvidos em sua equipe de trabalho. Sobre as pessoas envolvidas na equipe do projeto:

I) O gerente de projetos, embora nem sempre possua poder hierárquico definido no organograma da empresa sobre os membros
da equipe do projeto, é o principal responsável pela entrega dos objetivos do projeto.

II) A equipe de gerenciamento é formada por membros da equipe do projeto que exercem ou apoiam o gerente de projeto no
exercício de sua função.

III) A equipe do projeto é formada somente por profissionais da organização na qual atua o gerente do projeto.

IV) Práticas de administração de pessoas aplicadas em operações continuadas não são válidas para gerenciar os membros da
equipe do projeto.

a) Somente a afirmativa I é verdadeira.

b) Somente as afirmativas I e II são verdadeiras.

c) Somente as afirmativas I e III são verdadeiras.

d) As afirmativas I, II e III são verdadeiras.

e) Todas as afirmativas são verdadeiras.

6. Uma das importantes atribuições do gerente de projetos é a construção de uma equipe de projeto que possua capacidade
técnica para a execução do projeto. Sobre a equipe do projeto:

a) É constituída somente pelas pessoas da empresa executora do projeto.

b) Possui profissionais que podem apoiar o gerente de projetos em sua função, especialistas de suporte, parceiros de negócios ou
outros envolvidos.

c) Sempre se dedica em tempo integral ao projeto.

d) É formada somente por técnicos especialistas na área do projeto, por exemplo, um projeto de desenvolvimento de sistemas
possui em sua equipe somente profissionais com formação em sistemas e tecnologias da informação.

e) Seus membros fazem parte do mesmo departamento em que atua o gerente de projetos, pois estão sempre subordinados a ele
hierarquicamente no organograma da empresa.

7. Em algumas organizações, os projetos são os principais geradores de receitas, em outras, a rotina é a principal fonte geradora
de receita. Essa característica usualmente influencia o tipo de estrutura organizacional adotado. Sobre esse assunto é correto
afirmar que:

a) A estrutura organizacional matricial possui a autoridade do gerente de projetos alta ou quase total.

b) Na estrutura organizacional projetizada, quem controla o orçamento do projeto é o gerente funcional.

c) A disponibilidade de recursos para o projeto é de moderada a alta, na estrutura organizacional matricial forte.

d) O gerente de projetos normalmente dedica tempo integral ao projeto na estrutura funcional.

e) Embora na estrutura matricial os recursos tenham dois chefes, isso raramente gera conflitos nas organizações.

8. Um dos fatores ambientais da organização é a sua maturidade no gerenciamento de projetos. Sobre os modelos de maturidade
em gerenciamento de projetos, podemos afirmar:

a) Os modelos de maturidade estão diretamente relacionados ao tipo de estrutura organizacional da empresa.

b) O modelo de Darci Prado (Prado-MMGP) considera cinco níveis de maturidade: inicial, conhecido, padronizado, gerenciado e
otimizado.

c) O modelo OPM3 avalia a competência técnica da organização na área fim do projeto.

d) O modelo Prado-MMGP define dois níveis de maturidade: empresas que geram receitas por projetos e empresas que geram
receitas em suas rotinas.

e) OPM3 é uma avaliação utilizada principalmente para o desenvolvimento do plano de carreira do gerente de projetos.

9. Sobre o Guia PMBOK®, podemos afirmar que:

I) É uma metodologia para gerenciamento de projetos.

II) Possui um conjunto de melhores práticas para o gerenciamento de projetos.

III) Possui 47 processos, dividido em 5 grupos de processos e 10 áreas de conhecimento.

IV) É obrigatória a utilização de todos os processos contidos no PMBOK, independentemente do tamanho do projeto.
a) Somente as afirmativas I e II são verdadeiras.

b) Somente as afirmativas II e III são verdadeiras.

c) Somente as afirmativas I, II e III são verdadeiras.

d) Somente as afirmativas I, III e IV são verdadeiras.

e) Somente as afirmativas III e IV são verdadeiras.

10. Segundo o Guia PMBOK, fazem parte das áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos as seguintes:

a) Gerenciamento do escopo do projeto, Gerenciamento do tempo e Planejamento do Projeto.

b) Gerenciamento de Custos, Gerenciamento do Tempo e Gerenciamento da Execução do Projeto.

c) Gerenciamento de Pessoas, Gerenciamento da Comunicação, Gerenciamento de Compras.

d) Gerenciamento de Escopo do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento de Riscos do Projeto.

e) Gerenciamento do Orçamento, Gerenciamento da Qualidade e Gerenciamento da Comunicação do Projeto.

Resolução das atividades

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RESUMO
As condições econômicas, tecnológicas e sociais fazem com que as organizações constantemente precisem estar inventando
coisas ou se reinventando para que possam se manter competitivas. Essa é a realidade dos projetos. O projeto é um trabalho
temporário, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único, ou exclusivo. Projeto é transformar uma ideia em uma
nova realidade.

Diferente das operações rotineiras, executadas sob condições repetitivas e, normalmente, bastante previsíveis, o projeto é sempre
um novo desafio para ser executado em condições únicas. Nas operações rotineiras, grande parte das variáveis é conhecida e
possui um histórico próprio dos dados de produção. No projeto, as metas são estabelecidas com base em premissas. Gastos
financeiros nas operações tendem a ser relativamente constantes, com sazonalidades conhecidas. Nos projetos, o fluxo de caixa é
totalmente variável.

Alguns projetos são administrados coordenadamente, muitas vezes, também junto com ações continuadas, visando a potencializar
seus impactos. Isso é um programa, programas geram benefícios que não existiriam, caso tais ações e projetos fossem
administrados isoladamente.

Temos, ainda, um portfólio que pode conter projetos, programas e ações continuadas. Uma pequena ou média empresa,
normalmente, possui apenas um portfólio que envolve praticamente todas as iniciativas dessa organização.

A forma como a empresa é administrada e organizada interfere nas práticas de gerenciamento de projetos. Estruturas projetizadas
são organizadas de acordo com os tipos de projetos que executam. Estruturas funcionais são organizadas segundo as funções
empresariais. O gerente de projetos precisa compreender o ambiente das empresas envolvidas no projeto, pois isso definirá sua
autonomia e disponibilidade de recursos.

O gerenciamento de projetos faz as coisas acontecerem nas empresas. Atualmente, o gerenciamento de projetos é visto como o
motor que impulsiona as mudanças e a inovação nos negócios. Aprender a gerenciar projetos é ampliar a capacidade de resolver
questões com base em modelos decisórios estruturados e planos bem desenvolvidos.

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Material Complementar

Leitura
Nome do livro: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®)

Autor: Project Management Institute

Editora: Saraiva

Sinopse um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia

:

PMBOK®) — Quinta Edição, reflete a colaboração e o conhecimento de

gerentes de projetos na ativa e fornece os fundamentos de
gerenciamento de projetos da maneira como são aplicados em uma ampla
variedade de projetos. Esse padrão, com reconhecimento mundial,
fornece aos gerentes de projetos as ferramentas essenciais para exercer
o gerenciamento de projetos e entregar resultados organizacionais.
Dentre as mudanças da quinta edição, podemos destacar a inclusão da
10ª Área de Conhecimento, o “Gerenciamento das Partes Interessadas”
aumenta o foco na importância de engajar as partes interessadas do
projeto de forma apropriada em decisões e atividades chave; a
redefinição do “fluxo de dados e informações do projeto”, para
proporcionar maior consistência e alinhamento com o modelo de dados,
informações, conhecimento e sabedoria, modelo utilizado na área de
gerenciamento do conhecimento; foram ainda acrescentados quatro
novos processos de planejamento: Planejar o Gerenciamento do Escopo,
Planejar o Gerenciamento do Cronograma, Planejar o Gerenciamento
dos Custos e Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas. Esses
processos foram criados para reforçar o conceito de que cada um dos
planos auxiliares está integrado ao plano de gerenciamento geral do
projeto.
 Na Web
Neste vídeo, Ricardo Vargas comenta sobre o perfil do gerente de
projetos, destacando a análise quanto ao gerente de projetos ter mais
conhecimento sobre a área técnica do projeto ou sobre práticas
gerenciais.

Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=Pa4pFoMadrE .

Acesso em: 25 abr. 2016.

Para saber mais sobre os tipos de organização e a influência no contexto

de projetos, acesse o Podcast Estrutura Organizacional, do Ricardo Viana
Vargas, no link disponível em: http:// www.ricardo-vargas.com/pt
/podcasts/organizationalstructure/ Acesso em: 19 abr. 2016.
.

Acesse

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REFERÊNCIAS
ARCHIBALD, R. D.; PRADO, D. S. Gerenciamento de Projetos para Executivos Nova Lima: INDG, 2011. .

HELDMAN, K. Gerência de Projetos guia para o exame oficial do PMI.

: 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

KERZNER, H. Project Management : a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 10th ed. New Jersey: John Wiley
& Sons, 2009.

KERZNER, H.; SALADIS, F. P. Gerenciamento de Projetos Orientado por Valor Porto Alegre: Bookman, 2011. .

_________. O que os Executivos Precisam Saber Sobre Gerenciamento de Projetos Porto Alegre: Bookman, 2011c. .

_________. O que os Gerentes Precisam Saber Sobre Projetos Porto Alegre: Bookman, 2011b. LUECKE, R. Criando Equipes.
.

Tradução Ryta Magalhães Vinagre. Rio de Janeiro: Record, 2010.

MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos como transformar ideias em resultados.

: 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

PASSOS, M. L. G. S. Gerenciamento de Projetos para Pequenas Empresas combinando boas práticas com simplicidade. Rio de
:

Janeiro: Brasport, 2008.

PHILLIPS, J. J.; BOTHELL, T. W.; SNEAD, G. L. The Project Management Scorecard measuring the success of project management
:

solutions. Woburn: Elsevier Science, 2002.

PMI - Project Management Institute. The Standard for Program Management . 2. ed. Pennsylvania: Project Management Institute,
2008.

_________. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) 5.ed. Pennsylvania: Project .

Management Institute, 2013.

SHENHAR, A. J.; DVIR, D. Reinventando o Gerenciamento de Projetos: a abordagem diamante ao crescimento e inovação bem-
sucedidos. Harvard Business School Press: M.Books, 2 010.

VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de Projetos . 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015.

XAVIER, C. M. S. Gerenciamento de Projetos como definir : e controlar o escopo do projeto. 2. ed. atual. São Paulo: Saraiva, 2009.

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APROFUNDANDO

Implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos

Em meados de 2011, a empresa TUDO Sistemas possuía uma grande quantidade de projetos em andamento e a cada mês surgiam
mais projetos, sendo necessária a contratação de mais consultores para implantar os sistemas e aumentando significativamente a
complexidade da operação. Já não se tinha visibilidade dos projetos como um todo, sendo necessário recorrer a cada gerente de
projeto, quando era necessário saber informações dos projetos. Associado a isso, a empresa possuía um sistema de controle de
projetos ineficiente e que estava sendo desativado.

Decidiu-se, então, criar um Escritório de Projetos centralizado, em que todo o portfólio de projetos fosse centralizado, sendo esse
escritório responsável pela contratação de mão-de-obra, fornecimento de consultores para os projetos, acompanhamento do
andamento dos projetos, avaliação estratégica de projetos, priorizando-os, e guardião da metodologia de gerenciamento de
projetos.

A implantação se iniciou em 2011 e, ao final do ano, já era possível colher os resultados. Um novo sistema de controle de projetos
foi desenvolvido e implantado, possibilitando colher informações de custos dos projetos. Foram implementados indicadores de
performance de prazos nos projetos, o que possibilitou avaliar quais projetos estavam no prazo e quais estavam fora. Todas as
informações do andamento do projeto foram centralizadas, e um painel de projetos foi criado, no qual era possível informar a
diretoria da empresa sobre os projetos, se estavam dentro do prazo e dentro do custo previsto.

Com a implantação do PMO, também foi possível estabelecer metas de desempenho no projeto e com isso foi criada uma
bonificação em projetos que obtinham resultados positivos economicamente, dividindo o lucro gerado pelo projeto aos seus
participantes. Com isso, houve um grande comprometimento das equipes em realizar o projeto dentro do prazo e com o menor
custo possível, sem comprometer a qualidade das entregas.

Em 2013, a empresa colhia os resultados, tendo um dos melhores faturamentos já registrados, com 80% dos projetos sendo
entregues no prazo e dentro do orçamento previsto.

Nesse caso, podemos afirmar, com certeza, que a implantação de um PMO (Escritório de Gerenciamento de Projetos) só traz
benefícios à organização que trabalha com projetos. Empresas que não centralizam seus projetos tendem a ter mais dificuldades
em cuidar dos seus projetos e a ter acesso a informações que normalmente estão espalhadas e sem padronização. Já as empresas
que implantaram o PMO de forma eficiente colheram os resultados, tendo informações precisas, padronizadas e constantes dos
projetos, além de formar um grande banco de dados de informações e lições aprendidas.

Fonte: o caso é verídico e vivenciado pelo professor coautor deste livro. O nome da empresa é fictícia, mas os fatos ocorreram.

PARABÉNS!

Você aprofundou ainda mais seus estudos!

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EDITORIAL

DIREÇÃO UNICESUMAR

Reitor Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva

Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin

Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ Núcleo de Educação . a Distância; GIANDON André; SANTOS Andreia Mileski
, ,

Zuliani; ZULIANI Emerson Roger.

,

Fundamentos do Gerenciamento de Projetos - PMI André Giandon; Andreia Mileski Zuliani Santos; Emerson Roger Zuliani.
.

Maringá-Pr.: UniCesumar, 2021.

61 p.

“Pós-graduação Universo - EaD”.

1. Gerenciamento 2. Projeto 3. EaD. I. Título.

ISBN 978-85-459-0401-4

CDD - 22 ed. 650

CIP - NBR 12899 - AACR/2

Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar

Diretoria de Design Educacional

Equipe Produção de Materiais

Fotos Shutterstock
:

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900

Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360

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PLANEJANDO UM
PROJETO

Professores :

Me. André Giandon

Me. Andreia Mileski Zuliani Santos

Esp. Emerson Roger Zuliani

Objetivos de aprendizagem
• Apresentar os processos de identificação das partes interessadas do projeto, elaboração do termo de abertura de projeto, bem
como as motivações para a criação de projetos.

• Apresentar o gerenciamento do escopo do projeto, com destaque para os processos de planejamento do escopo.

• Apresentar o gerenciamento do tempo do projeto, com ênfase na elaboração do cronograma e respectivas ferramentas e
técnicas para seu desenvolvimento.

• Apresentar os processos de gerenciamento de custos e gerenciamento da qualidade do projeto, enfatizando a elaboração do

orçamento e os índices de desempenho usuais da qualidade.
• Enfatizar o processo de revisão de planejamento, caracterizando as fases do projeto, grupos de processo, ciclo de vida dos
projetos e ciclo de vida de estimativas.

Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:

• O Início dos Projetos

• Planejamento do Escopo do Projeto

• Cronograma do Projeto

• Orçamento e Qualidade do Projeto

• Dinâmica do Planejamento

Introdução
Na unidade anterior, vimos algumas definições importantes para compreendermos o ambiente de projetos e fatores que podem
interferir na forma de administrá-los. Agora que você conheceu as principais definições e já conhece alguns motivos pelos quais as
práticas de gerenciamento de projetos vêm sendo mais valorizadas pelos profissionais e pelas organizações, vamos conhecer como
gerenciar um projeto.

Visando a organizar melhor a apresentação das ferramentas e técnicas úteis para o gerenciamento de projetos, é usual apresentar
as disciplinas do gerenciamento de projetos segundo as áreas de conhecimento, tais como: o gerenciamento de escopo, de tempo,
de riscos, custos e de outras, que serão vistas separadamente, em geral, cada uma delas em uma aula exclusiva. Essa separação de
disciplinas está alinhada à organização do Guia PMBOK®. É importante observar que tal separação é meramente didática, pois na
prática não se consegue separar por disciplinas a realidade de um projeto. Na prática, você irá aplicar nos projetos todo esse
conhecimento simultaneamente, embora seja possível reconhecer o uso de uma ou outra ferramenta, ou técnica relacionada a uma
disciplina específica.

No estudo desta unidade, você verá os processos gerenciais associados ao início dos projetos. Irá compreender que existem vários
motivos que nos fazem iniciar um projeto. Além disso, também aprenderá a importância de formalizar o início do projeto e de
compreender os diferentes objetivos que podem estar associados aos projetos. Essa formalização frequentemente é registrada em
um documento denominado Termo de Abertura do Projeto, que é assinado por uma pessoa que possui autoridade para criar um
projeto e atribuir a um gerente de projeto a responsabilidade por organizar a implementação do projeto. Esses processos são
executados no grupo de processos de iniciação de projetos.

Uma vez que os projetos são autorizados, é necessário dar continuidade à elaboração ou detalhamento do planejamento. Nesses
processos, o plano de gerenciamento do projeto e planos específicos são definidos, registrados e divulgados. É comum iniciarmos o
planejamento do projeto pela área de escopo do projeto, que define quais serão as entregas do projeto e suas respectivas
atividades.

Você verá, ainda, que cumprir os prazos para a execução do projeto, na maioria dos casos, é considerado um fator-chave de sucesso
do projeto. Por isso, irá conhecer o cronograma do projeto, que contém as atividades a serem executadas para entregar o escopo
do projeto, suas durações, recursos, a sequência de execução das tarefas e as datas de início e término delas.

Para fazer as atividades do projeto, precisamos organizar o trabalho de pessoas e oferecer orientações, materiais, ferramentas e
equipamentos para que possam desenvolver os produtos do projeto. Tudo isso tem um custo que precisa ser estimado para que as
organizações envolvidas no projeto definam a origem dos recursos financeiros para o projeto. Assim, é necessário conhecer o
processo de elaboração do orçamento do projeto. Além disso, os produtos e serviços devem atender a requisitos de qualidade. Por
isso, você verá os principais conceitos para compreender o orçamento e a qualidade do projeto.

Mas qual plano deve ser desenvolvido imediatamente após o início do projeto e qual pode ficar para depois? Quando os planos são
detalhados e como as áreas de conhecimento se relacionam? Uma vez definido o planejamento, o plano pode ser alterado? Para
responder esses e outros questionamentos sobre como as coisas acontecem, veremos a dinâmica do planejamento do projeto.

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O INÍCIO DOS PROJETOS

Afinal, como um projeto inicia? Você saberia responder?

Antes de responder a essa questão, que tal falarmos um pouco sobre cinema? Seja um clássico ou um lançamento, os filmes mexem
com as emoções das pessoas, contam estórias e também nos ajudam a criar histórias. Qual motivo faz uma pessoa ir ao cinema?
Poderíamos pensar em sair com a namorada, ver amigos, passar um tempo sozinho e tantos outros motivos, não?

Vamos voltar aos projetos. Quais motivos nos fazem iniciar projetos? Se você pensou que, assim como ir ao cinema, vários motivos
podem determinar que se deve iniciar um projeto, você está no caminho certo!

Veja algumas das várias situações que podem ser a causa determinante para iniciar um projeto:

• Mudança de uma norma, mudança de um procedimento ou de uma legislação;

• Um pedido de um cliente ou a determinação de um diretor;

• Datas especiais ou comemorativas;

• A atualização de um sistema de informação;

• Nova tecnologia disponível no mercado;

• Desenvolvimento de uma linha de produtos;

• Organização de uma viagem para turismo religioso.

Mas podemos organizar um pouco mais as ideias, uma empresa poderia classificar seus projetos segundo o tipo de motivação. Veja
mais exemplos organizados pelo tipo de motivação:

• Ações do Planejamento Estratégico - são projetos definidos durante a elaboração ou revisão de um planejamento estratégico.
O plano estratégico de uma indústria que fabrica computadores pode definir que a empresa irá criar um novo centro de
distribuição de componentes para a manutenção dos seus produtos.

• Projetos mandatórios - são os projetos que as organizações são obrigadas ou praticamente obrigadas a realizar. Isso pode
decorrer de uma legislação ou da necessidade de manter uma certificação, por exemplo.
• Solicitações de clientes - aqui temos os projetos que são desenvolvidos para atender um pedido de um cliente. Uma empresa
que desenvolve software, como um sistema de gestão empresarial, pode assumir um contrato com um cliente para a implantação
de um novo sistema ou a atualização de sistemas existentes.

• Melhoria de processos - são projetos que a própria empresa percebe uma demanda interna para manter ou melhorar sua
operação. Uma fábrica de perfis de alumínio pode importar um equipamento da China, visando aumentar sua produção, várias
atividades serão necessárias, como redefinir o layout da operação, aprovar projetos de reforma junto à prefeitura ou ao corpo de
bombeiros, construir a base de concreto armado, instalar os equipamentos, testar, treinar os funcionários, atualizar
procedimentos da qualidade, escrever manuais de operação, dentre outras ações que constituem esse novo projeto.

Quando pensamos que vários motivos nos fazem criar projetos, já podemos imaginar que a percepção dos envolvidos em relação
às áreas de conhecimento pode variar para cada caso. Por exemplo, há projetos em que o prazo é a prioridade, como a preparação
para uma festa em um feriado nacional. Outro exemplo poderia ser um projeto em que a qualidade pode ser prioridade em relação
ao prazo, como o desenvolvimento de uma nova técnica para realizar cirurgias.

Phillips, Bothell e Snead (2002) aconselham a determinar com os clientes qual o grau de importância de cada uma das variáveis da
tripla restrição logo no início do projeto. Segundo os autores, questões que envolvam conflito de ideias podem ajudar a
compreender qual é a dimensão mais importante da tripla restrição para aquele projeto. Vamos explicar melhor isso. Imagine que
você pergunte ao cliente: você prefere que a festa de comemoração dos 50 anos da empresa seja lembrada como o maior evento
do ano na cidade, com a animação da sua banda internacional preferida, mesmo que para isso a data da festa atrase algumas
semanas, ou prefere que o evento seja feito exatamente no dia do aniversário, com o melhor artista que conseguirmos para a data?
Tudo bem se gastarmos 10% a mais no orçamento para trazer a sua banda preferida na data do aniversário da empresa ou seria
mais interessante adiar algumas semanas, se com isso conseguirmos reduzir custos?

Tripla restrição é um conceito criado há muitos anos que indica que existe uma interdependência entre três
variáveis do projeto: escopo (ou qualidade), prazo e custos. Segundo esse pensamento, quando uma das três
dimensões da tripla restrição é alterada, ao menos uma das demais é afetada. Por exemplo, se o cliente pede
para entregar o projeto mais rápido, ou parte do escopo é cancelado, ou o custo aumenta. Se o cliente pede
para ampliar o escopo, ou o prazo é estendido, ou o projeto custa mais caro.

Shenhar e Dvir (2010) identificaram características comuns em certos projetos e determinaram uma classificação de projetos que
define a maneira de administrar. Segundo os autores, é necessário avaliar o projeto com base em sua novidade, tecnologia,
complexidade e ritmo. A novidade refere-se ao grau de inovação do projeto e possui relação direta com o grau de incerteza ou
riscos para o desenvolvimento do projeto bem como a dificuldade em estabelecer quais os requisitos para a definição do escopo do
projeto. A tecnologia representa os desafios tecnológicos, normalmente tais desafios afetam os prazos por demandarem um
esforço maior para realização de testes, afetando ainda a qualificação da equipe de execução e gerenciamento do projeto. A
complexidade está ligada ao tipo de sistema criado no projeto, se a sua implementação é apenas de uma montagem simples ou da
criação de novos sistemas complexos, por exemplo. Por fim, o ritmo representa o grau de urgência relacionado ao projeto, a
administração de um projeto de recuperação de desastre é diferente da administração de um projeto para lançar um produto no
mercado.

Assim, é necessário definir com os principais envolvidos os métodos de trabalho que serão adotados no projeto, bem como quais as
principais restrições ou critérios de sucesso.

Você deve ter observado que podem existir projetos que envolvem mais de uma organização, projetos de uma única empresa,
projetos de um departamento, projetos de um pequeno grupo de pessoas e projetos pessoais.

No caso dos pessoais, você pode decidir e começar como e quando desejar, visto que o objetivo e a necessidade de fazer algo,
normalmente, só dependem de você. Se pensarmos em uma empresa, ficaria muito complicado se cada funcionário iniciasse o
projeto em qualquer momento, seguindo seus próprios desejos.

Nas organizações, é fundamental que exista uma decisão formal para iniciar projetos, que exista um documento que autorize um
ou vários funcionários a dar início a ele.
Essa autorização precisa conter as informações básicas do projeto e quem vai ficar responsável por ele. No gerenciamento de
projetos, chamamos este documento de Termo de Abertura do Projeto, muitas vezes simplificamos, chamando apenas de TAP.

O Termo de Abertura do Projeto (TAP) é um documento que formaliza a existência do projeto em uma organização, registrando as
principais informações do projeto, sendo uma das mais importantes, como já citado, o nome do responsável pelo projeto. Quem
assina essa autorização é uma pessoa com poder para autorizar a execução de um projeto (VALERIANO, 2015), normalmente é um
presidente ou diretor. Vamos focar agora no TAP e depois voltaremos a falar sobre patrocinador.

Algumas características usuais do TAP são:

• normalmente é bastante resumido;

• contém uma breve descrição com o objetivo do projeto, as principais entregas, datas importantes (principalmente início e
prazo), custo total esperado, restrições, premissas, principais envolvidos e qualquer outra informação que a organização entender
como pertinente para registrar;

• contém o nome do gerente do projeto;

• é um documento interno da empresa executora (embora possa ser vistado também por parceiros ou clientes);

• contém a assinatura do patrocinador (é a pessoa que autoriza o projeto, normalmente um diretor ou presidente de uma
organização).

Entretanto essas características podem variar de organização para organização. Vamos entender melhor o TAP. Quando vamos
organizar uma festa, precisamos conversar com as pessoas mais importantes em termos de sucesso na organização do evento para
fazer ajustes na visão geral do projeto. Em uma festa de casamento, é importante conversar com a noiva, o noivo e provavelmente
os pais para compreender o que desejam. De forma similar, para elaborar o TAP, em uma organização, precisamos conversar com
os principais envolvidos ou interessados no projeto. Esses envolvidos são chamados de partes interessadas do projeto (ou
stakeholders). A partir do diálogo com as partes interessadas, poderemos organizar as principais ideias e formalizar um objetivo
que consiga atender ao máximo a expectativa de cada um.

O esforço ligado a conhecer a expectativa das partes interessadas e de redigir e aprovar o TAP faz parte dos processos de iniciação
do projeto ou de uma fase. Por isso, esses processos fazem parte do grupo de processos de iniciação.

Segundo o Guia PMBOK®, os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos são: Grupo de
Processos de Iniciação, Grupo de Processos de Planejamento, Grupo de Processos de Execução, Grupo de
Processos de Monitoramento e Controle e Grupo de Processos de Encerramento.

Fonte: PMI (2013).

Na iniciação, identificamos os envolvidos, ajustamos a definição da visão geral do projeto e registramos isso em um documento
chamado Termo de Abertura do Projeto. Veja que não temos tantas informações do projeto, pois o planejamento ainda não foi
desenvolvido. Aqui você pode se questionar se não seria melhor fazer o plano detalhado para depois aprovar o TAP.

Pense no exemplo da festa. Considere a festa de 15 anos de uma menina, em um momento inicial, o pai decide que fará a festa,
depois dessa decisão, o detalhamento do plano vai acontecendo ao longo dos dias. Isso é mais natural. Não se faz todas as escolhas
ou todos os orçamentos para depois decidir se haverá ou não uma festa. Considere, agora, o caso de uma construtora. Seria muito
caro para uma construtora se ela dispendesse uma grande quantidade de horas de seus engenheiros para detalhar todas as
propostas que ela irá fazer ou para escolher a cor da pintura da sala antes de ter certeza de que o projeto será realizado. Assim, a
empresa realiza uma estimativa razoavelmente boa, para depois detalhar o plano, caso o projeto venha a ser executado. Lembre-se
que isso é parte da característica de projeto, de elaboração progressiva do projeto.

Ou seja, o TAP somente autoriza o projeto, o planejamento será detalhado posteriormente. Evidente que há um risco associado a
isso, como demonstra a Figura 1, e é por isso que existem técnicas para minimizar tais problemas, as quais você irá conhecer ao
longo dos seus estudos sobre as práticas de gerenciamento de projetos.
 Figura 1 - Detalhamento das informações ao longo do tempo

Fonte: o autor.

Vamos, agora, ver um exemplo de Termo de Abertura de Projeto. Lembre do contexto de iniciação do projeto como um todo: há
uma demanda, vamos avaliar a demanda e decidir se um projeto pode ou não ser realizado. Veja um exemplo de termo de abertura
do projeto (Quadro 1).

Quadro 1 - Modelo de termo de abertura.

Fonte: o autor.

Usualmente, a pessoa que assina o projeto, autorizando sua execução, é denominado como patrocinador do projeto. Nas
empresas, normalmente, o patrocinador do projeto é um diretor ou presidente. Em qualquer caso, o patrocinador possui um nível
hierárquico superior ao gerente de projetos.

Observe que o TAP é uma visão geral do projeto, mas não deixa de ser um planejamento, é uma visão macro do planejamento do
projeto, realizado e aprovado com as informações disponíveis até o momento. Vale observar que, dependendo da metodologia de
gerenciamento de projetos da organização, vários outros documentos podem ter sido elaborados antes do TAP (KERZNER, 2009).
Dentre eles, estudos de viabilidade, proposta comercial, análise inicial de requisitos do projeto, definições preliminares da equipe
do projeto, análises de projetos anteriores e muitos outros.

Há casos em que esses esforços anteriores ao TAP são intensos e há casos em que eles praticamente não são executados. Para
compreender a função do TAP, considere-o como um tipo de contrato. Um contrato desenvolvido entre uma organização e o
gerente de projetos que se responsabilizará pelo sucesso do projeto.
Em alguns casos, quando assinamos um contrato, centenas de documentos foram estudados e analisados anteriormente. Por outro
lado, há casos em que o contrato é assinado praticamente como o único documento até o dado momento. Independente do caso, o
contrato sela um acordo e estabelece responsabilidades e limites. O mesmo ocorre com o TAP, ele estabelece responsabilidades,
sela o acordo entre a empresa e seu funcionário e formaliza a existência do acordo.

Por fim, comentamos anteriormente que o TAP é um documento bastante resumido e objetivo para a maioria das empresas.
Lembre que isso depende muito do contexto. O tamanho do termo de abertura varia dependendo da complexidade do projeto e
das informações conhecidas na ocasião da sua criação (VALERIANO, 2015). Se o projeto é a construção de uma usina, claro que o
TAP será muito detalhado. Se o projeto é uma festa junina na escola, o TAP será simplificado.

O importante é nunca iniciarmos o desenvolvimento do projeto sem documentar seus reais objetivos e o responsável por ele
(KERZNER, 2009). O TAP autoriza o projeto. Assim, ele deve ter a quantidade de informações suficiente (e não mais do que isso)
para que o gestor possa aprovar o início do projeto, para que possa oficializar para um funcionário (o gerente do projeto) que ele
possui, a partir da data autorizada, um projeto para desenvolver.

O TAP é importante não apenas para o executivo da empresa ou para o gerente de projetos, mas, sim, para a organização como um
todo, que precisa saber que o projeto existe, que sua realização está autorizada e quem é o responsável por conduzir os trabalhos.

Vimos aqui dois processos de gerenciamento de projetos: elaborar o termo de abertura do projeto e identificar as partes
interessadas do projeto. Esses dois processos gerenciais formam o grupo de processos de iniciação, o qual pode autorizar ou
cancelar um projeto ou uma fase de um projeto.

Um momento importante no início do projeto é a reunião de abertura ou, em inglês, Kick-off Meeting. Essa é
uma reunião que serve para explicar ao time do projeto e a todos os interessados o que é o projeto, como
ele será realizado, onde ele será realizado, quais os objetivos do projeto, quais as suas premissas e
restrições e, principalmente, um alinhamento das expectativas dos interessados no projeto.

A reunião de abertura é o momento ideal de comunicar a todos que o projeto começou. Cabe ao gerente de
projeto definir o melhor momento para a realização dessa reunião e quantas reuniões de abertura haverá
no projeto, se apenas uma no início, ou por fases, ou estágios do projeto, dependendo do tamanho deste.

• Termo de Abertura do Projeto: documento que autoriza o início do projeto, inclui um plano macro e o
nome do gerente do projeto.

• As partes interessadas do projeto devem ser consultadas para, eventualmente, ajustarem os objetivos
do projeto.

• O grupo de processos de iniciação possui dois processos gerenciais: elaborar o Termo de Abertura e
identificar as partes interessadas.
 PLANEJAMENTO DO ESCOPO DO
PROJETO

Quando se pensa em um projeto, uma questão a ser respondida tão logo quanto possível é: será feito exatamente o quê?
Precisamos ter certeza da resposta dessa questão. Não podemos correr o risco de que as partes interessadas do projeto tenham
uma visão diferente a respeito daquilo que será desenvolvido. De forma involuntária, por deficiência na comunicação ou mesmo
por uma análise equivocada, podem surgir falhas na definição da visão do projeto.

Veja um caso que ilustra uma situação similar desses tipos de diferentes visões sobre uma situação: imagine que você está
comprando uma casa. O vendedor comenta que a casa é espaçosa. Você logo imagina um grande quintal, bom espaço para lavar o
carro e brincar com os filhos. Ao conhecer a casa, você descobre um pequeno terreno na frente, com espaço para apenas
estacionar um carro. Mas, imaginando que as coisas poderão ser diferentes do outro lado do muro, você decide entrar. Ao
descobrir que não há quintal, você questiona ao vendedor se ele não havia dito que a casa era espaçosa. E ele responde a você que
sim. Afirma que, no piso superior, há quartos amplos, com banheira de hidromassagem e uma grande sala, uma área íntima para a
família.

Essas falhas de entendimento quanto ao que será entregue ou sobre como os produtos do projeto serão desenvolvidos devem ser
evitadas. Por isso, precisamos definir claramente os objetivos do projeto e o “como” chegaremos lá. Para que todos os demais
planos e entregas aconteçam corretamente, é necessário detalhar cada entrega do projeto, destacando suas principais
características e o trabalho que será executado. Definir o escopo do projeto envolve avaliar “o quê” será entregue bem como
“como” será desenvolvido. O escopo do projeto é “o trabalho a ser realizado” para entregar o escopo do produto (XAVIER, 2009).

Saber o trabalho que está incluído em cada entrega do projeto é importante.

Imagine que você está contratando um pintor para pintar uma sala. Há um trabalho a realizar. Esse trabalho é o escopo do projeto,
que irá resultar no produto final: a sala pintada. Um escopo bem definido não se limita a definir que serão aplicadas duas demãos
de tinta na parede, é importante combinar detalhes.

Quem limpará a sala depois da pintura? Talvez para você seja óbvio que isso é parte do trabalho do pintor, mas não para ele. Retirar
as luminárias, interruptores e tomadas, cobrir os móveis, desmontar uma estante, quem fará esse trabalho? Além disso, como
exatamente o trabalho será realizado?

Cobrir os móveis significa jogar um plástico qualquer sobre eles ou adquirir plástico bolha, proteger os cantos com papelão e
prender com fita adesiva? O escopo do projeto deve documentar o “como” o trabalho será realizado.

Existem cinco processos gerenciais na área de conhecimento escopo do projeto (PMI, 2013):
• Planejar o gerenciamento do escopo;

• Coletar os requisitos;

• Definir o escopo;

• Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP);

• Validar o escopo;

• Controlar o escopo.

O primeiro processo citado, planejar o gerenciamento do escopo, refere-se ao planejamento dos demais processos de
gerenciamento do escopo do projeto. Ou seja, envolve responder questões como: quem irá coletar os requisitos e como os
requisitos deverão ser documentados? Quem estará envolvido para definir o escopo? Qual o grau de detalhamento da EAP? Quais
softwares serão utilizados? Quais documentos serão gerados e quando? Quem poderá solicitar alterações do escopo e como o
escopo será controlado?

Um dos aspectos a serem avaliados para definir o escopo do projeto são os requisitos do projeto. Vários desejos e necessidades
são relacionados e, posteriormente, definidos como requisitos que farão parte do projeto ou serão excluídos. Ao propor um evento
de encerramento de ano em uma empresa, os colaboradores podem dar dezenas de ideias interessantes sobre como poderia ser a
festa. Mas nem todas as ideias serão aprovadas. Essa análise é conhecida como análise de requisitos. A análise de requisitos define
o que faz e o que não faz parte do projeto.

Várias interações são realizadas durante o processo de planejamento e várias mudanças são realizadas na definição do escopo do
projeto. Após várias simulações, inclusões e exclusões, o planejamento é aprovado.

Quando esse plano é aprovado, no que se refere ao escopo do projeto, é definida uma linha de base do escopo, uma referência para
a execução do projeto. É a partir da linha de base que o trabalho será realizado e controlado. Essa linha de base será a base para o
controle do projeto. Chamamos de linha de base o conjunto de três documentos: a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), a
Declaração do Escopo do Projeto e o Dicionário da EAP (PMI, 2013).

A EAP é uma decomposição hierárquica das principais entregas do projeto, considerada como o principal instrumento utilizado
para organizar o escopo do projeto (XAVIER, 2009). Normalmente, em uma apresentação gráfica, a EAP representa todo o
trabalho a ser realizado (MAXIMIANO, 2007).

Cada elemento da EAP representa um resultado de trabalho. O nível mais alto da EAP representa todo o trabalho necessário para
a entrega do projeto, por isso, esse componente normalmente recebe o nome do projeto.

Figura 2: EAP do projeto de Pintura da Sala

Fonte: o autor.

O escopo é uma das principais áreas de conhecimento para desenvolver um projeto. Todos os demais planos (como prazos,
qualidade, aquisições e outros) são baseados na análise do escopo do projeto (XAVIER, 2009).

Existem dez áreas de conhecimento para o Gerenciamento do Projeto, essas áreas são definidas para
gerenciar: escopo, prazo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições, partes
interessadas e integração do projeto.
 Fonte: PMI (2013).

Na EAP apresentada, há um componente chamado “limpeza”. Veja que somente a palavra limpeza não é o bastante para definir o
trabalho da limpeza, embora esse item seja uma das entregas principais do projeto. Seria necessário que alguém explicasse o
projeto como um todo, citando a que se refere o componente limpeza. Em outras palavras, seria necessário que alguém declarasse
o trabalho previsto para o projeto, citando uma breve explicação sobre a limpeza. Essa é a chamada Declaração do Escopo.

A Declaração do Escopo do Projeto explica o que é o projeto como um todo. Um arquiteto, antes de executar um projeto
detalhado, elabora um anteprojeto para a aprovação do cliente. No gerenciamento de projetos, esse anteprojeto é a declaração do
escopo do projeto (XAVIER, 2009). Essa declaração é um texto explicativo, uma visão geral do projeto, eventualmente detalhando
alguns componentes.

Um momento importante no início do projeto é a reunião de abertura ou, em inglês, Kick-off Meeting. Essa é
uma reunião que serve para explicar ao time do projeto e a todos os interessados o que é o projeto, como
ele será realizado, onde ele será realizado, quais os objetivos do projeto, quais as suas premissas e
restrições e, principalmente, um alinhamento das expectativas dos interessados no projeto.

A reunião de abertura é o momento ideal de comunicar a todos que o projeto começou. Cabe ao gerente de
projeto definir o melhor momento para a realização dessa reunião e quantas reuniões de abertura haverá
no projeto, se apenas uma no início, ou por fases, ou estágios do projeto, dependendo do tamanho deste.

Segundo o Guia PMBOK (2013), a Declaração do Escopo do Projeto deve conter os seguintes elementos:

• Objetivos do projeto.

• Descrição do escopo do produto.

• Entregas do projeto.

• Requisitos do projeto.

• Fronteiras do projeto.

• Critérios de aceitação do produto.

• Restrições do projeto.

• Premissas do projeto.

• Organização inicial do projeto.

• Riscos inicialmente definidos.

• Cronograma de marcos.

• Limitações de fundos.

• Estimativas de custos.

• Requisitos do gerenciamento de configuração do projeto.

• Especificações do projeto.

• Requisitos para aprovação.

 O Escopo do Projeto é uma lista de todo o trabalho que é necessário ser realizado para entregar o produto
ou serviço do projeto. Já o escopo do produto descreve quais as características que o produto ou serviço a
ser entregue pelo projeto irá conter, ou seja, são as especificações técnicas, medidas, requisitos funcionais
etc. do produto ou serviço. É importante conhecer esse conceito e separar o que é o escopo do projeto e o
que é o escopo do produto, na declaração do escopo do projeto.

Para completar a linha de base do escopo, o terceiro documento é o dicionário da EAP. O dicionário da EAP é um documento que
descreve detalhes, apresentando vários dados de cada pacote de trabalho da EAP. Dentre os dados, podem estar as atividades,
procedimentos, normas, equipamentos e vários outros aspectos que são importantes para o executor do trabalho.

Em resumo, todo e qualquer trabalho necessário para atingir o objetivo do projeto precisa estar incluso no escopo do projeto. São
trabalhos para a entrega do produto final do projeto, trabalhos para entregas intermediárias, bem como trabalhos para entregas
importantes para a própria equipe do projeto, como avaliar seu próprio desempenho, gerar relatórios e acompanhar indicadores.

Vale destacar que o escopo define claramente tudo o que será feito no projeto. Por essa razão, é comum comentar: “se está no
escopo, será realizado, se não está documentado no escopo, não faz parte do projeto”.

No ambiente de projetos, quando o assunto é escopo, frequentemente a primeira coisa que é lembrada pelos envolvidos é a EAP
do projeto. Por qual razão isso acontece? Por que as pessoas pensam e falam tanto sobre a EAP? A resposta pode estar relacionada
ao fato de que normalmente a EAP é apresentada no seu formato gráfico. Quando se fala em escopo, a EAP é o documento “mais
visual” do plano do escopo do projeto.

O uso de ferramentas visuais para desenvolver e apresentar planos está cada dia mais presente na rotina dos gerentes de projetos
e outros profissionais. Sobre o uso de ferramentas visuais no gerenciamento de projetos, podemos destacar aqui o Project Model
Canvas, uma metodologia de planejamento do projeto que utiliza um quadro (Canvas) para representar um planejamento macro
de um projeto (FINOCCHIO JUNIOR, 2013).

Embora o Project Model Canvas seja utilizado para visualizar o projeto como um todo, a sua apresentação possui vários itens
usualmente presentes nos planos para o gerenciamento do escopo do projeto. Dentre eles, podemos citar o objetivo do projeto,
sua justificativa, restrições e premissas, que normalmente aparecem também na declaração do escopo do projeto. Diretamente
relacionados ao escopo, temos o produto do projeto, os requisitos do produto do projeto e o grupo de entregas.

Para saber mais sobre o Project Model Canvas, acesse o link disponível em: www.pmcanvas.com.br Acesso.

em: 25 abr. 2016.

 Figura 3 - Project Model Canvas

Fonte: Finocchio Junior (2013).

O Project Model Canvas pode ser utilizado para envolver as partes interessadas no planejamento do projeto. Em relação aos
planos tradicionais, o modelo permite identificar mais facilmente os relacionamentos e a necessidade de integração entre
diferentes elementos do planejamento do projeto (FINOCCHIO JUNIOR, 2013). Com isso, o planejamento do escopo e outros
planos do projeto podem ser desenvolvidos a partir das informações do Project Model Canvas.

Neste estudo, vimos o gerenciamento do escopo do projeto. A área de conhecimento escopo do projeto envolve todas as decisões
para definir, planejar, executar e controlar o trabalho do projeto. Veremos, em outras unidades, que o desenvolvimento de outros
planos do projeto depende diretamente do planejamento do escopo. Assim, é fundamental um escopo bem definido e aprovado,
entretanto vale ressaltar que muitas vezes é necessário desenvolver outros planos sem que o escopo esteja totalmente detalhado.
Essa é a característica de elaboração progressiva do projeto que veremos em outras unidades.

• Escopo do projeto é o trabalho necessário para gerar as entregas do projeto.

• O gerenciamento do escopo do projeto é definido por cinco processos gerenciais: planejar o

gerenciamento do escopo, coletar requisitos, definir o escopo, criar a EAP, validar o escopo e controlar o
escopo.

• O planejamento do escopo não é definido uma única vez. Ao longo do projeto, o escopo do projeto vai
sendo detalhado.

• A Estrutura Analítica do Projeto representa visualmente o escopo do projeto.

• A linha de base do escopo possui três documentos: declaração do escopo, EAP e dicionário da EAP.
 CRONOGRAMA DO PROJETO

Vamos falar de prazos? Sem dúvida, um dos principais aspectos avaliados para determinar se um projeto é um sucesso é a entrega
do projeto no prazo. Mesmo em projetos pouco estruturados, é comum termos algum tipo de agendamento de prazos
estabelecido. Tamanha é a importância da administração de prazos, que há profissionais que chegam a confundir planejamento e
cronograma. Quando são questionados se possuem um plano de ação para um trabalho, apresentam um cronograma assumindo
que os conceitos de planejamento e cronograma se equivalem.

Para destacar a importância de um cronograma bem elaborado, vale ressaltar que o cronograma, ou a falta dele, é a causa de
muitos conflitos em projetos. Os conflitos em relação aos prazos são frequentes, não apenas na relação entre fornecedores e
clientes, mas também dentro da própria organização executora do projeto, entre os membros da equipe do projeto. Os autores
Thamhain e Wilemon (2012) realizaram intensas pesquisas sobre conflitos em projetos e apontaram que o cronograma é a
principal fonte de conflito em qualquer momento do ciclo de vida dos projetos (MEREDITH; MANTEL, 2012).

Veja algumas dicas de como montar um bom cronograma do professor Mario H. Trentim, MSc, neste artigo
publicado na Mundo PM.

Disponível em: http://projectdesignmanagement.com.br/blog/dicas-para- um-bom-cronograma/ . Acesso

em: 26 fev. 2018.
 Figura 4: Cronograma do projeto de Pintura da Sala

Fonte: o autor.

O cronograma do projeto estabelece as datas de início e término para as atividades do projeto (PMI, 2013). De acordo com as
práticas de gerenciamento de projetos, o cronograma é desenvolvido a partir de informações do escopo do projeto. Por isso, é uma
prática usual de muitos profissionais detalharem primeiramente as entregas do escopo. O escopo do projeto define o que será
feito, define o trabalho necessário para gerar as entregas do projeto.

Porém isso não significa que o escopo deve estar aprovado em sua versão final para que o planejamento do cronograma possa ser
realizado. É possível iniciar o planejamento do cronograma mesmo quando o escopo ainda está sendo detalhado. Nesse sentido,
vale destacar um dos pontos mais importantes do gerenciamento de projetos: o planejamento é interativo entre as áreas de
conhecimento e vários processos de planejamento são desenvolvidos simultaneamente (PMI, 2013). Ao analisar as atividades
necessárias para realizar o trabalho, é comum que a equipe perceba que alguns pacotes de trabalho, já definidos, são pouco
significantes e tais pacotes deixam de existir. Esses pacotes de trabalho passam a ser tratados como atividades de outro
componente do escopo.

De forma similar, ao planejar as atividades do cronograma, a equipe pode perceber que um pacote está complexo demais e por isso
é melhor dividi-lo em dois ou mais pacotes de trabalho menores. Essas interações são intensas e, em muitos casos, os processos de
criar a EAP e listar as atividades são tão dinâmicos que, em alguns projetos, eles são desenvolvidos praticamente ao mesmo tempo.

Vamos analisar um pouco mais a importância do cronograma? Embora seja a principal saída do planejamento do tempo, o
cronograma é apenas uma parte do plano de gerenciamento do tempo. Vamos pensar juntos em uma situação hipotética simples.
Imagine que você trabalha em uma rede de franquias, em que é responsável por organizar e realizar uma ação promocional para o
dia das mães. Parte dessa ação promocional envolve realizar uma panfletagem em escolas das proximidades das lojas da rede. Essa
panfletagem deverá ser realizada durante a quinta e a sexta- feira que antecedem o dia das mães. A transportadora que entregará
os panfletos às lojas informou que pode precisar de até três dias úteis para assegurar que entregará o material nas lojas. Você sabe
que a gráfica pode levar até 10 dias, após a entrega da arte final, para produzir os panfletos. Além disso, acredita que o designer
que irá preparar as imagens da campanha utiliza dois dias para propor as alternativas. Calculando essas datas, você chega a
conclusão que precisará da autorização da verba para todo esse processo cerca de um mês antes. Assim, você conclui que o
departamento de marketing precisa apresentar a ideia de realizar essa iniciativa para a direção do grupo com cerca de 40 dias de
antecedência, ainda assim correndo o risco de que algum imprevisto atrapalhe seus planos. Observe que, se tudo isso não estiver
pensado com antecedência, as possibilidades de falhas são grandes.

Seria possível realizar todas essas ações em apenas quatro ou cinco dias?

Possivelmente, sim. Entretanto certamente iria custar mais caro, muitas pessoas precisariam fazer horas extras, alguns conflitos e
insatisfações poderiam surgir e a probabilidade de falhas aumentaria significativamente.

Tratamos, no exemplo anterior, de um item apenas. Imagine que, em projetos que possuem centenas de atividades, não seria
possível avaliar os prazos do projeto sem o uso de técnicas mais específicas.
Todas as ações do projeto possuem uma ordem lógica de execução. É preciso compreender e executar essa ordem lógica das
tarefas. Por exemplo, não posso começar a servir o jantar sem antes preparar a comida. Quando os projetos não possuem um
cronograma definido, é comum que as pessoas passem tempo esperando. Esperam por informações, esperam por materiais,
esperam por equipamentos.

Conforme citado anteriormente, a lista de atividades do cronograma é criada a partir das entregas definidas no escopo do projeto.
A equipe do projeto irá planejar quais atividades precisam ser desenvolvidas para que cada entrega possa estar pronta. Com essa
lista de atividades, é necessário atribuir recursos para as atividades, sequenciar as atividades ou estabelecer a duração delas.

Segundo o Guia PMBOK®, os processos necessários para gerenciar os prazos do projeto são (PMI, 2013):

• Planejar o Gerenciamento do Cronograma;

• Definir as atividades;

• Sequenciar as atividades;

• Estimar os recursos das atividades;

• Estimar as durações das atividades;

• Desenvolver o cronograma;

• Controlar o cronograma.

O processo chamado “Planejar o Gerenciamento do Cronograma” envolve responder questionamentos como: quem irá planejar as
atividades, como as informações de planejamento serão coletadas e armazenadas, que tipo de técnica será empregada para
desenvolver o cronograma, qual a periodicidade de atualização do cronograma, como será o processo de mudanças do
cronograma, dentre outras questões da organização dos processos de gerenciamento do tempo. Ou seja, o processo Planejar o
Gerenciamento do Cronograma define detalhes de como os demais processos de gerenciamento do tempo serão realizados.

Exceto o controle do cronograma, que é realizado apenas após a aprovação do cronograma do projeto, após listar as atividades,
qualquer outro processo de gerenciamento do tempo pode ser realizado. Não há uma ordem lógica para que esses processos
sejam desenvolvidos. Em projetos pequenos, alguns desses processos estão tão integrados que fica difícil até perceber qual é
aquele que se está trabalhando em um dado momento.

Para atribuir recursos para as atividades, é necessário compreender os recursos humanos, materiais, equipamentos ou insumos
necessários para cada atividade do projeto. Quando você não possui conhecimento para desenvolver esse processo (e como pode
acontecer em vários outros), você pode consultar bases de dados comerciais, pode pesquisar projetos similares, verificar se há
histórico em sua própria empresa ou consultar especialistas. Esses especialistas, na realidade, são pessoas que já realizaram a
atividade em questão em trabalhos anteriores.

De qualquer forma, o gerente de projetos não deve fazer os planos sozinho. Não apenas sua equipe deve estar envolvida, mas,
principalmente, é fundamental envolver nas decisões de planejamento das atividades os executores do trabalho.

A atribuição de recursos para as atividades está intimamente ligada ao processo de estimativa de duração das atividades.
Dependendo do tipo de recurso utilizado, o prazo da atividade pode variar bastante. Um determinado trabalho pode ser realizado
manualmente ou com o auxílio de uma máquina, por exemplo. Isso, certamente, afeta diretamente os prazos e os custos das
atividades do projeto. Outra consideração é pensar que profissionais mais experientes tendem a desenvolver o trabalho com mais
velocidade. Assim, dependendo do perfil do profissional designado para o trabalho, a duração pode também sofrer variações.

Outro processo para determinação do cronograma é o sequenciamento das atividades. Esse sequenciamento pode depender da
própria natureza do trabalho ou da preferência da equipe do projeto. O primeiro caso pode ser exemplificado com a ideia de que
não é possível gravar um filme de ação sem antes contratar os atores. Por outro lado, a gravação da cena inicial do filme ou de uma
sequência final pode ser realizada em qualquer ordem, uma vez que, na edição ou produção, a ordem das cenas pode ser alterada.

Como já citado, todos esses processos são bastante interativos e várias possibilidades podem ser consideradas. Por isso, é possível
que a equipe de planejamento faça várias simulações variando recursos, prazos, tecnologias ou outras características das
atividades ou seu sequenciamento.

Após algumas simulações, a equipe chega a um resultado muito próximo do modelo de cronograma a ser adotado, possuindo a
relação de atividades praticamente definida, as durações estimadas, a sequência de atividades, recursos e outros atributos das
atividades do cronograma. Nesse momento, é necessário realizar o processo de desenvolvimento do cronograma. Esse processo
irá analisar os prazos do cronograma como um todo, incluindo considerações e verificações de calendário de trabalho das
empresas envolvidas, programação de manutenção de equipamentos e veículos, férias de funcionários, viagens programadas e
outros dados que normalmente não são inseridos nas fases iniciais de definição do modelo do cronograma.

Além disso, no processo de
adaptadas às necessidades
compreender isso, imagine
atividades, inserir recursos,
Porém já havia sido definido
desenvolvimento do cronograma, as datas de início e término, durações e outras abordagens são
da organização executora em termos de prazos anteriormente planejados para o projeto. Para
que, em um primeiro momento, ao realizar os processos gerenciais citados anteriormente (listar
durações, sequenciar atividades), o prazo calculado prevê a realização do projeto em dez meses.
anteriormente que restam apenas oito meses para que o projeto esteja concluído.

Para ‘ganhar’ esses dois meses, no processo de desenvolvimento do cronograma, outras ferramentas e técnicas são utilizadas para
comprimir o cronograma do projeto. Dentre as práticas para reduzir o prazo do projeto, podemos citar a compressão ou crashing e
o paralelismo ou fast tracking.

A prática de crashing pode ser realizada com o aumento de recursos humanos ou outros recursos no projeto, com a contratação de
mais colaboradores ou com a inclusão de horas extras. Na maioria absoluta dos casos, a consequência natural dessa estratégia é o
aumento de custos do projeto (MULCAHY, 2013).

Já a prática de fast tracking implica em antecipar atividades que normalmente só iniciariam após a conclusão de atividades
anteriores para que sejam parcialmente realizadas simultaneamente à atividade anterior. Por exemplo, criar a história antecede a
atividade filmar as cenas para a gravação de um filme. Entretanto, ao observar que o prazo para conclusão do projeto não será
cumprido, se essas atividades forem sequenciais, pode-se iniciar a gravação antes mesmo do roteiro estar concluído. Como você já
deve imaginar, o impacto do paralelismo é aumentar o risco do projeto, podendo afetar várias outras áreas de conhecimento (PMI,
2013).

Por fim, é importante observar que o projeto normalmente não é o único trabalho da organização, por isso, restrições de outros
projetos da empresa também são avaliados durante o desenvolvimento do cronograma. No desenvolvimento do cronograma,
também é interessante avaliar se o cronograma permitirá que o projeto tenha um ritmo adequado, se está preparado para o
controle e se irá contribuir com a motivação da equipe envolvida. O ritmo adequado do projeto é importante para que o uso dos
recursos no projeto, principalmente dos recursos financeiros, seja adequado à realidade da organização executora.

A avaliação quanto ao controle do projeto deve considerar que as durações das atividades preferencialmente estejam previstas de
tal forma que não sejam maiores que a periodicidade de controle. Isso significa que se o controle do projeto será realizado
quinzenalmente é interessante ter atividades de até quinze dias para que a conclusão das atividades possa ser avaliada a cada
ponto de controle. Se o controle é quinzenal, mas a maior parte das atividades dura mais de três meses, por exemplo, muitos
pontos de controle terão atividades com status “em andamento” e isso pode fazer com que a equipe literalmente perca o controle
sobre o projeto.

Quanto à motivação da equipe, esse fator está muito atrelado aos dois itens citados anteriormente. A equipe do projeto precisa
perceber que seu trabalho está valendo a pena, precisa ter condição de verificar que está realmente gerando os resultados para o
projeto. Além disso, não é bom quando o projeto possui picos de enorme esforço da equipe intercalados com longos períodos de
baixa intensidade de trabalho. O ritmo do esforço faz com que as pessoas mantenham o foco e o controle permite verificar que o
resultado está sendo gerado.

Hoje, existem várias ferramentas para se montar um cronograma, desde um simples Excel ou até
ferramentas mais sofisticadas que juntam diversas ferramentas para o gerenciamento de projetos. A
ferramenta mais conhecida, sem dúvida, é o MS-Project, por ser simples de aprender e se parecer muito
com o MS-Excel, mas há outras opções mais baratas e até mesmo gratuitas, basta fazer uma busca na
internet e você irá encontrar. O mais importante é encontrar uma ferramenta adequada ao tamanho do seu
projeto e que você consiga utilizá-la sem complicação, a fim de que possa ajudá-lo no planejamento e no
controle do seu projeto. Às vezes, dependendo do caso, um papel e uma caneta são mais funcionais do que
um software.
Para finalizar, há uma consideração importante. Os processos de gerenciamento do tempo do projeto não são realizados uma única
vez. Segundo Maximiano (2007), o processo de planejamento do cronograma não é uma etapa com início e fim estabelecidos, é um
processo contínuo, que começa junto com a definição do produto e acompanha todo o ciclo de vida do projeto. O autor destaca
que a cada mudança de fase do ciclo de vida, por exemplo, prazos, custos e outras variáveis do projeto precisarão ser revistas.

Vale lembrar ainda que, para existir um maior comprometimento das pessoas em relação aos prazos do projeto, o executor do
trabalho precisa estar envolvido na definição das atividades do cronograma. Quanto mais participativo o planejamento, maiores as
chances de sucesso do projeto (MAXIMIANO, 2007).

• O cronograma define as datas de início e término das atividades do projeto para que se possa concluir o
projeto no prazo.

• Cronograma é uma das principais causas de conflitos nos projetos.

• Os processos para elaborar o cronograma incluem: Definir as atividades, Sequenciar as atividades,

Estimar os recursos das atividades, Estimar as durações das atividades e Desenvolver o cronograma.

• Ao desenvolver o cronograma, reavaliamos decisões dos demais processos de gerenciamento do tempo

e consideramos as condições reais do trabalho, inclusive aspectos de agenda, conflitos de recursos com
outros projetos e outros fatores.

• Para reduzir os prazos dos projetos, podemos usar a técnica de compressão (crashing) ou paralelismo
(fast traking).

ORÇAMENTO E QUALIDADE DO
PROJETO

Ao desenvolver projetos e, especialmente, ao ler sobre gerenciamento de projetos, você perceberá que todas as áreas de
conhecimento são importantes, mas o custo do projeto sempre merece uma atenção especial. Quando apresentamos uma ideia,
seja para um colega de trabalho, seja para um amigo, não há como não comentar sobre o custo para a iniciativa. Algumas pessoas
percebem o custo de uma forma diferente, com um grau de importância muito maior que outras variáveis de sucesso de um
projeto.

Já que você sabe que essa pergunta ainda aparecerá muitas e muitas vezes na sua vida, vamos abordar o gerenciamento de custos
nesta aula. Avaliar custos passa pelas decisões de desenvolver ou comprar algo, pela cotação de insumos, orçamentação do projeto
como um todo, visando avaliar seu fluxo de caixa e necessidades de financiamento além de outros aspectos relacionados com o
custo para o desenvolvimento do projeto.

Nesta aula, trataremos ainda da análise da qualidade do projeto, outro fator muito lembrado para determinar o sucesso do projeto.
Temos dois aspectos-chave de análise quando tratamos do gerenciamento da qualidade do projeto: a qualidade dos produtos do
projeto e a qualidade do gerenciamento do projeto. Embora custo e qualidade sejam dois temas de grande importância, aqui você
terá um contato inicial com os temas citados. Tenha em mente que este material oferece uma visão geral dos temas que você
poderá estudar com maior profundidade em outras disciplinas. Certamente, no papel de gerente de projetos, você deseja ter uma
visão clara das melhores práticas da área e um conhecimento sólido para embasar decisões assertivas. Então uma das coisas que
precisa ter clareza é sobre as incertezas dos projetos e o grau de precisão de cada estimativa de acordo com o momento em que o
projeto está passando.

Nas fases iniciais do projeto, normalmente ainda existem questões a definir sobre os requisitos dos produtos do projeto. Além
disso, é muito comum que não se tenha clareza do “como” cada etapa será desenvolvida ou qual é o profissional que irá
desenvolver o trabalho. Observe que, nessas condições, é muito difícil ter precisão absoluta no orçamento. Conforme Kerzner
(2009), as estimativas podem “incorporar” uma variação próxima a 35% nos momentos iniciais do projeto, mas devem atingir um
nível de precisão com cerca de 5% de possibilidade de erro em sua versão definitiva, no momento de execução do projeto. Isso nos
leva a uma regra geral de que, no início dos projetos, temos poucas informações, com isso, a precisão da estimativa é baixa (Figura
05) e, assim, há alto risco de falha do projeto.

Figura 5 - Evolução do escopo e variação das estimativas

Fonte: PMI (2013).

Isso não implica em aceitar que “no começo do projeto é assim mesmo, não há como saber o orçamento”. Não se trata disso. Mas é
necessário ter ciência de que essa falta de informações é normal e, portanto, é fundamental definir mecanismos de controle e
práticas de gestão para assegurar que o projeto terá sucesso (SHENHAR; DVIR, 2010). Isso significa que você, no papel de gerente
de projetos, precisa atuar de forma que consiga fazer uma leitura das estimativas do projeto com uma visão ampla das
características e complexidade do ambiente de projetos, em um dado momento do ciclo de vida do projeto, e transmitir segurança
aos demais envolvidos de que o trabalho está sendo desenvolvido com o uso de ferramentas e técnicas que permitem fazer o
tratamento das incertezas e minimizam os desafios da natureza incerta dos projetos.

Outro ponto de atenção é que não é possível avaliar os custos isoladamente (assim como qualquer outra área de conhecimento em
gerenciamento de projetos). Não há como debater um corte de orçamento sem avaliar os impactos na qualidade, no escopo, nos
prazos e riscos do projeto. As estimativas de custos evoluem ao longo do tempo, em virtude da qualidade e quantidade de
informações disponíveis, e a análise de custos interfere e sofre interferências diretas das demais áreas de conhecimento. Além das
análises sobre a necessidade de dinheiro para a execução do projeto, no gerenciamento de custos, podemos ainda analisar a
viabilidade. Resumidamente, podemos dizer que é possível avaliar se os benefícios financeiros a serem gerados futuramente pelos
resultados do projeto são suficientes para justificar o investimento total do projeto.

Em muitas organizações, o desempenho do produto do projeto é analisado fora do projeto. Em outras, o gerenciamento de custos
pode incluir esse trabalho, nesses casos, o gerenciamento de custos pode incluir técnicas gerais de gerenciamento como retorno
do investimento e outras abordagens para análise da recuperação dos investimentos (PMI, 2013).

No passado, as decisões de custos do projeto eram analisadas somente em relação ao desenvolvimento do projeto, sem a análise
do impacto dessas decisões ao longo do ciclo de vida do projeto. Atualmente, há um consenso entre pesquisadores, empresários
ou governos, que, tão importante quanto os custos do projeto, são os custos para a operação dos produtos criados pelo projeto. Os
ciclos de vida do projeto e do produto passaram a ser avaliados juntos, considerando aspectos de desenvolvimento da solução,
fabricação, montagens, uso e manutenção e até a destinação final (descarte ou reuso) dos produtos do projeto (KERZNER, 2009).

Gerentes de projetos frequentemente são designados para participar da análise de viabilidade do investimento, esse processo
pode incluir técnicas como (KERZNER, 2009):

• Valor Presente Líquido (VPL).

• Taxa Interna de Retorno (TIR).

• Retorno sobre o Investimento (ROI).

• Payback.

Embora não seja o foco principal, neste momento, vamos comentar resumidamente essas análises, que você poderá conhecer
melhor nas disciplinas específicas.

O Valor Presente Líquido (VPL) considera o conceito do valor do dinheiro ao longo do tempo. O cálculo do Valor Presente Líquido
considera todas as entradas e saídas futuras do fluxo de caixa do projeto no presente, descontando-se uma taxa de juros. Quando
o resultado é maior que zero, segundo essa análise, o projeto é considerado viável. Caso o VPL seja menor que zero, o projeto é
considerado inviável.

A Taxa Interna de Retorno (TIR) compara o retorno do investimento do projeto com o retorno mínimo que se espera de um
investimento, a Taxa Mínima de Atratividade (TMA). A TMA seria a taxa de retorno mínima que o investidor passa a considerar a
possibilidade de investir em algo. Assim, se a TIR é maior que a TMA, é possível investir no projeto.

O payback é o número de períodos necessários para recuperar o capital investido, assim, buscaremos investir nos projetos com
menor tempo de payback em relação aos outros possíveis.

O valor agregado é a medida do trabalho realizado, expressa em termos do trabalho orçado para
determinado trabalho. Por exemplo, uma atividade tinha orçamento previsto de R$ 100,00, foi executada
50% da tarefa, logo o valor agregado da atividade é de R$ 50,00, independente do que foi gasto realmente.
A análise de valor agregado é uma excelente técnica que permite analisar o desempenho do projeto, quanto
ao seu prazo e ao seu custo, utilizada em larga escala em projetos. Para se aprofundar no assunto, consulte o
Guia PMBOK® (PMI, 2013, p. 217).
Vale observar que, em alguns casos, as organizações não realizam essa análise de viabilidade financeira e aprovam seus projetos
por outros critérios, tais como: benefícios futuros, uso eficiente dos ativos ou valorização da imagem organizacional (FINOCCHIO
JUNIOR, 2013). Após a aprovação do projeto, você, como gerente de projetos, irá desenvolver vários planos, entre eles: o
planejamento para administrar os custos do projeto, por isso, vamos agora conhecer um pouco mais sobre o gerenciamento de
custos.

Não existe uma maneira única de estimar os custos do projeto. Mas, em geral, para determinar o orçamento, você e sua equipe irão
coletar mais informações e analisar cada atividade do projeto e os respectivos recursos necessários. Dentre os recursos, temos os
recursos humanos, os insumos e materiais, máquinas, ferramentas e equipamentos diversos.

Sabendo quais os recursos necessários para cada atividade e o custo de cada
determinada. Essas estimativas de custos podem ter sido determinadas,
verificando histórico de projetos anteriores. Uma vez que você possua a
consolidar essas estimativas chegando a um custo global das atividades do
orçamento do projeto.
recurso, a estimativa de custo da atividade pode ser
além de outras práticas, por cotações ou mesmo
estimativa unitária de várias atividades, é possível
projeto. Esse é um grande passo para determinar o

Esse processo gerencial é conhecido como “estimar os custos”, que nada mais é, do que o desenvolvimento de uma estimativa dos
recursos financeiros que serão necessários para executar as atividades do projeto.

Considerando o aspecto qualidade e quantidade das informações disponíveis em um dado momento, você precisa observar que
tais estimativas devem ser refinadas ao longo do projeto, de acordo com informações coletadas e novas decisões com o passar do
tempo.

Como citado anteriormente, você pode somar diretamente os custos das atividades, entretanto isso ainda não caracteriza a
conclusão do orçamento do projeto. Sempre reforçando as diferenças entre uma operação continuada e os projetos, é preciso ter
em mente que o projeto sempre possui incertezas. Assim, dentre outras ações, antes de formalizarmos uma primeira versão do
orçamento do projeto, todas as incertezas (que, no gerenciamento de projetos, as chamamos de riscos) precisam passar por uma
análise, e uma reserva de custos para tratamento dos riscos deverá ser incorporada.

Nesse aspecto, é comum que sejam realizadas mais de uma estimativa para uma determinada atividade, considerando diferentes
cenários para as atividades do projeto. Imagine o seguinte: como ainda não sabemos a produtividade para a elaboração de uma
determinada entrega do projeto, não temos como ter certeza dos gastos que teremos. Nesse contexto, é possível determinarmos
uma estimativa otimista, uma estimativa provável e uma estimativa pessimista, e estudar estatisticamente os possíveis cenários do
projeto. Essa técnica é conhecida como estimativa de três pontos. Na Figura 6, temos quatro atividades e para cada uma são
considerados três diferentes cenários. O valor esperado da estimativa a incluir no orçamento é uma média ponderada das três
possibilidades.

Figura 6 - Estimativa de três pontos

Fonte: o autor.

Ao agregar os custos das atividades, o orçamento global do projeto pode ser previsto. No orçamento do projeto, além do custo das
atividades, é necessário incluir o valor das reservas para riscos. Para os riscos estudados, uma reserva de contingência é
estabelecida como parte da linha de base de custos, o valor dessa reserva é função da análise de riscos do projeto. Além desses
valores, a organização pode estabelecer uma reserva gerencial para tratamento das incertezas não estudadas, ou seja, para os
problemas desconhecidos até o momento (Figura 7).

Figura 7 - Agregação de custos e orçamento do projeto

Fonte: adaptado de Mulcahy (2013).

Outra prática que frequentemente é necessária é a análise do fluxo de caixa do projeto e a consequente observação da
necessidade de obtenção de financiamentos para que existam recursos financeiros suficientes.

Essas técnicas de agregação de custos e análises do uso dos recursos financeiros no tempo são práticas que podem fazer parte do
processo gerencial chamado de “determinar o orçamento”.

Para o Guia PMBOK®, determinar o orçamento é o processo de agrupar os custos estimados para estabelecer uma linha de base
de custos autorizada (PMI, 2013).

A linha de base de custos nada mais é do que a somatória dos custos orçados que foi aprovada após
conclusão do planejamento. Esses custos previstos só poderão ser alterados mediante aprovação formal
feito pelos procedimentos de gestão de mudança do projeto. A linha de base de custos tem o objetivo de
comparar o custo orçado para o projeto com o realizado ao longo do tempo.

Fonte: PMI (2013, p. 212).

Normalmente, os gerentes de projetos analisam e acompanham o orçamento do projeto com uso de um gráfico que representa a
soma dos recursos financeiros ao longo do tempo e resulta em uma curva conhecida como “curva S”.
 Figura 8 - Orçamento representado em curva S

Fonte: o autor.

A Figura 8 ilustra uma curva S, na qual, em cada mês, existe o registro dos custos orçados e realizados representados nas barras
verticais e os valores acumulados na curva S.

Você observou que, para chegarmos a uma boa análise do uso dos recursos do projeto, é fundamental
conhecermos também o cronograma das atividades do projeto. Assim, sempre observe que os processos de
planejamento, embora possam ser estudados separadamente por áreas de conhecimento, na prática
acontecem praticamente ao mesmo tempo, com tantas interfaces que é até difícil descrever todas elas.

Durante a execução do projeto, será necessário verificar se as despesas do projeto estão acontecendo conforme a previsão e as
eventuais medidas necessárias para que o projeto possa ser concluído dentro do orçamento previsto.

Esse é um processo de controle do uso do dinheiro no tempo. Controlar os custos consiste no processo de acompanhamento do
projeto, para atualização no seu orçamento e, para o gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos (PMI, 2013).

No controle de custos, dentre outras ações, o gerente de projetos irá avaliar o plano do projeto como um todo, a necessidade de
recursos e o desempenho do trabalho para documentar os desvios, rever previsões, solicitar mudanças e atualizar o plano de
gerenciamento do projeto.

Por fim, você pode estar se perguntando quem é responsável por cada um desses processos e quando exatamente cada processo
de gerenciamento de custos é realizado. Há outro processo de gerenciamento de custos que define certas “regras” sobre essas
questões para cada projeto, são informações definidas no plano de gerenciamento de custos.

Além dos três processos gerenciais citados, na área de gerenciamento de custos do projeto, temos o processo de Planejar o
Gerenciamento dos Custos.

De acordo com o PMI (2013), Planejar o Gerenciamento dos Custos é o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a
documentação para o planejamento, gestão, despesas e controle dos custos do projeto.

No processo Planejar o Gerenciamento de Custos, o gerente de projetos juntamente com sua equipe irão analisar o trabalho
necessário para a execução do projeto como um todo, de acordo com o plano de gerenciamento do projeto, e definirão o plano de
gerenciamento de custos.

Nesse plano de gerenciamento de custos, dentre outros aspectos, serão estabelecidos (PMI, 2013):

• Unidades de medida;
• Nível de precisão e exatidão;

• Limites de controle;

• Regras para medição do desempenho;

• Formatos de relatórios;

• Descrição dos processos de gerenciamento dos custos do projeto.

Assim, de acordo com o Guia PMBOK®, são quatro os processos de gerenciamento de custos a considerar quando planejamos e
executamos um projeto (PMI, 2013):

• Planejar o gerenciamento dos custos;

• Estimar os custos;

• Determinar o orçamento;

• Controlar os custos.

Vale relembrar que as práticas adotadas para o gerenciamento de projeto sempre devem considerar suas características básicas.
Assim, observe que as práticas de gerenciamento de custos em operações continuadas são diferentes das práticas adotadas para
projetos.

Em projetos, de certa forma, o processo de gerenciamento de custos é totalmente baseado em premissas e expectativas. Como
gerente de projetos, você irá conferir o desempenho em relação a um plano definido por premissas e os custos mensais podem ser
bastante diferenciados uns dos outros.

Por outro lado, em operações continuadas, normalmente temos a maior parte das variáveis controláveis de comportamento
relativamente previsíveis. Os orçamentos normalmente são baseados em históricos da própria operação e, normalmente, os
custos mensais são constantes ao longo do tempo, com sazonalidades típicas dos ciclos produtivos.

Vamos, agora, tratar da qualidade. Para atuar com qualidade, partimos do pressuposto que o trabalho e seus resultados devem
estar em conformidade com as especificações ou com os planos para sua execução. Mas como a qualidade influencia as decisões
gerenciais de um projeto?

Qual a importância da qualidade para cada tipo de projeto?

Os profissionais podem ter uma percepção em relação à importância da qualidade diferente, de acordo com a natureza do
trabalho. A qualidade esperada para a realização de uma cirurgia cardíaca é percebida de forma diferente quando comparada com
o nível de qualidade da embalagem de uma cafeteira elétrica. De maneira geral, um engenheiro admite certas falhas de qualidade
nos produtos que adquire a baixo custo para construir casas populares, mas terá outro nível de exigência quando adquirir insumos
para construir um imóvel de alto padrão.

Para pensar em qualidade, devemos diferenciar qualidade e grau. O grau está relacionado com as características gerais do produto,
já a qualidade está relacionada com a conformidade do produto em relação aos requisitos de qualidade definidos (MULCAHY,
2013). Um automóvel popular pode não possuir vidros elétricos, isso nada tem a ver com não ter qualidade. Possuir ou não vidros
elétricos está relacionado ao grau.

Os princípios, ferramentas e planos adotados para o gerenciamento da qualidade dos projetos usualmente estão alinhados às
abordagens e padrões de qualidade estabelecidos pela Organização Internacional de Normalização, conhecida pela sigla originada
pela sua designação em inglês, a ISO (International Organization for Satandardization). Nesse sentido, podemos destacar a
importância dos seguintes aspectos quando pensamos em qualidade (PMI, 2013):

• Satisfação do cliente;
• Prevenção ao invés de inspeção;

• Melhoria contínua;

• Responsabilidade da gerência;

• Custo da qualidade.

Para o Guia PMBOK®, três processos gerenciais devem ser observados para o gerenciamento da qualidade do projeto (PMI,
2013): planejar o gerenciamento da qualidade, realizar a garantia da qualidade e controlar a qualidade. Além disso, as decisões
quanto à qualidade do projeto envolvem uma análise de custo e benefício quando se considera o custo da conformidade e o custo
da falta de conformidade.

O custo da conformidade se relaciona aos gastos para prevenir as falhas, enquanto o custo da falta de conformidade está ligado
aos gastos decorrentes das correções das falhas que venham a surgir.

Sete ferramentas básicas da qualidade normalmente são consideradas (MULCAHY, 2013):

• Diagramas de causa e efeito, conhecidos também como diagramas espinha de peixe ou diagramas de Ishikawa;

• Fluxogramas, também chamados de mapas de processos;

• Folhas de verificação, como listas de verificação;

• Diagramas de Pareto;

• Histogramas;

• Gráficos de controle;

• Diagramas de dispersão.

Figura 9 - Ilustração das ferramentas da qualidade

Fonte: PMI (2013, p. 239).
O plano de gerenciamento da qualidade é a principal saída do processo planejar o gerenciamento da qualidade. Tal plano descreve
como as políticas de qualidade da organização serão implementadas e como a equipe do projeto planeja cumprir os requisitos da
qualidade do projeto estabelecido (PMI, 2013).

Esse plano pode conter componentes auxiliares, dentre os quais podemos relacionar (PMI, 2013):

• Plano de melhorias do processo: este plano pode definir limites do processo, a configuração do processo, suas métricas e metas
de desempenho. Frequentemente inclui uma representação gráfica das etapas dos processos e respectivas interfaces;

• Métricas da qualidade: atributos do projeto ou seus produtos e respectivo processo de medição;

• Listas de verificação: usualmente utilizadas para verificar se todas as etapas de um processo foram concluídas ou se o produto
contém uma lista de características.

Uma vez definido o plano de gerenciamento da qualidade, durante a execução do projeto, é necessário verificar se as ações
previstas no plano de qualidade estão de fato sendo realizadas.

Trata-se de assegurar a garantia da qualidade através de processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das
,

medições do controle para garantir o uso dos padrões de qualidade e das definições operacionais apropriadas (PMI, 2013).

Ao realizar a garantia da qualidade, as definições do plano de gerenciamento da qualidade são realizadas, implementando os
processos relacionados à prevenção de falhas ou desvios em relação ao plano.

Por fim, é necessário controlar a qualidade do projeto. O controle da qualidade do projeto foca em avaliar os resultados da
execução das atividades dos projetos, analisar as possíveis causas dos eventuais desvios. Esse processo auxilia a validação das
entregas dos produtos dos projetos atestando a qualidade dos mesmos. Esse processo pode ainda identificar desvios ou falhas na
execução das atividades do projeto ou em seus resultados, neste caso, uma solicitação de mudança é gerada.

• Qualidade das estimativas de custo dependem da disponibilidade de informações;

• As estimativas de custos normalmente precisam ser revisadas ao longo do projeto;

• Análises financeiras podem ser consideradas as principais análises para autorizar um projeto, dentre as
quais podemos destacar: TIR, VPL e payback;

• Estimar custos é uma estimativa dos recursos monetários para executar as atividades;

• Determinar o orçamento envolve agregar os custos das atividades ou pacotes de trabalho para criar
uma linha de base de custos;

• Controlar custos é controlar o uso dos recursos financeiros na execução do projeto;

• A qualidade pode ser percebida de diferentes maneiras, de acordo com a natureza da atividade;

• Planejar o gerenciamento da qualidade, realizar a garantia da qualidade e controlar a qualidade são os

processos definidos no Guia PMBOK® para o gerenciamento da qualidade do projeto.
 DINÂMICA DO PLANEJAMENTO

Quando iniciamos um projeto, não temos todas as informações necessárias para o seu desenvolvimento. Seja uma grande obra de
engenharia envolvendo várias empresas ou um projeto pessoal, como uma festa de casamento, quando se aprova que essa ideia
deve ser levada adiante, existem poucas informações detalhadas.

O valor da obra de engenharia, como no caso de uma construção de um prédio residencial, pode ser estimado pela área construída,
assim como uma primeira estimativa de prazos pode ser estimada por analogia aos prazos construtivos de edificações
semelhantes. Mas existem informações que não estão disponíveis nos momentos iniciais do projeto. Nesse caso, você pode pensar
sobre o custo real da fachada do edifício, os engenheiros só iniciarão a cotação dos fornecedores e equipamentos necessários após
a definição por parte dos arquitetos e clientes quanto ao tipo de material a ser utilizado na fachada.

Aqui, você poderia fazer a seguinte pergunta: mas tudo não deveria estar planejado com antecedência? Infelizmente, isso não é
possível na maioria absoluta dos casos.

Quando você tem apenas uma proposta para construção de um condomínio e nenhuma das unidades vendidas, dificilmente se tem
dinheiro e tempo disponível para investir em detalhamento do planejamento. Observe que existe a possibilidade de esse projeto
nem sair do papel, afinal, nenhuma unidade foi vendida.

Possivelmente, após receber várias propostas e o grupo estiver com dezenas de clientes, a construtora irá iniciar os esforços do
detalhamento dos planos e projetos. Reforçando a ideia, uma empresa não contrataria um projeto de paisagismo para uma obra
que ainda não se sabe se sairá do papel.

Essa característica também está presente nos projetos pessoais. Reflita sobre o projeto pessoal fazer a festa de casamento.
Considere que você irá organizar e realizar a festa de casamento do seu filho. No dia em que ele anuncia querer casar e define que
isso acontecerá daqui a dez meses, não há informação alguma sobre o planejamento do projeto casamento, apenas que há uma
expectativa de data. Depois disso, ele deverá confirmar se há um salão de festas disponível para a data, listar convidados, escolher
as músicas e a banda, definir o cardápio, dentre outras decisões.

Observe que você não terá todas as cotações de todos os fornecedores antes de decidir que irá fazer a festa. Normalmente, você
decide fazer e, somente após essa decisão, as cotações iniciam. Ao longo do tempo, as coisas podem mudar abrindo mão de certos
requisitos. Por exemplo, a estimativa do orçamento está acima do que se espera gastar, possivelmente será necessário esquecer a
ideia de ter uma banda com sete músicos e contratar apenas um tecladista para fazer um som ambiente.

Observe que o contexto de ir fazendo e planejando é normal. No passado, se falava muito em planejar primeiro e executar depois
do plano concluído. Hoje sabemos que a realidade não nos permite isso, a natureza dos projetos não nos permite isso (SHENHAR;
DVIR, 2010). Assim, é preciso desenvolver práticas e técnicas de planejamento adequadas para essa realidade, que sejam flexíveis
o bastante para aceitar as mudanças e ao mesmo tempo possuam mecanismos que permitam ter segurança nas decisões e
controles adequados para assegurar a geração do valor desejado aos envolvidos.

Mas as decisões por alteração ou detalhamento de planos ao longo do projeto não acontecem somente por escolhas da equipe ou
dos responsáveis pela tomada de decisão. Vários outros aspectos podem criar cenários diferentes daqueles previstos e demandas
por ajustes de planos eventualmente incluindo até alteração do escopo dos produtos do projeto. Fatores externos normalmente
são determinantes para as escolhas do projeto.

Archibald e Prado (2011) preferem evitar o termo fracasso do projeto e compreender o desvio da meta do projeto. Fatores
externos como o concorrente que lança um produto similar ou uma modificação de legislação podem ser causas inevitáveis para o
desvio da meta do projeto.

Você deve compreender muito bem sobre esses fatores externos. Pense nos aspectos econômicos, como a taxa de juros ou o
câmbio de uma moeda, e quanto às alterações de impostos, custo da energia, de combustíveis ou salários. Não se esqueça de
condições climáticas, catástrofes e acidentes. Observe que são muitos aspectos que não estão sob a gestão do gerente de projetos
e podem afetar diretamente o sucesso do projeto.

Ao longo do tempo, é muito comum que as tecnologias mudem (SHENHAR; DVIR, 2010). Oportunidades de usar novos produtos
ou alterar processos podem ser interessantes ao projeto. Há um comentário popular que cita que o “já que” é um dos maiores
perigos dos projetos. Já que estamos fazendo isso, vamos aproveitar e fazer aquilo. E o projeto nunca termina!

Conheço uma história de um casal que decidiu pintar o forro do banheiro na manhã do sábado de carnaval. Seria só um forro, só
uma manhã. Mas a esposa adorou o forro lindo do banheiro e começou... Sobrou um pouco de tinta? Já que está trabalhando nisso,
não quer aproveitar e pintar o forro do corredor? E por aí foi... Já que pintou o forro do corredor, vou buscar mais tinta e vamos
pintar as paredes... E o quarto... E a sala... O resultado foi o apartamento inteiro pintado, em todo o “feriado” de carnaval e muitas
dores pelo corpo! Embora, para o casal, o aumento do escopo do projeto possa ter sido interessante, no mundo corporativo essas
mudanças podem ser indesejadas. O aumento descontrolado do escopo sem ajustes de prazos e custos é denominado scope creep
(PMI, 2013). Também é indesejado que o gerente de projeto inclua entregas não solicitadas para agradar o cliente. Entretanto
mudanças controladas, processadas pelo controle integrado de mudanças, podem ocorrer (PMI, 2013).

Como destacado em outras aulas deste conteúdo introdutório, embora seja usual estudar as disciplinas de gerenciamento de
projetos separadamente por área de conhecimento (como escopo, comunicação, aquisições), na prática os planos são definidos e
executados simultaneamente. Para compreender a dinâmica do planejamento (e execução) do projeto, tenha em mente que os
processos gerenciais (tais como: “criar a EAP”, “listar as atividades”, “estimar os custos”, ou outros), como já citado, normalmente
são realizados simultaneamente. Além disso, podem acontecer mais de uma vez ao longo do projeto. Por isso, você deve ter em
mente que os processos de planejamento também ocorrerão simultaneamente aos processos de execução, monitoramento e
controle de projetos. Segundo Xavier (2009), os processos de gerenciamento não ocorrem somente uma vez durante o projeto,
podendo ocorrer em todas as fases.

Assim como outras áreas de conhecimento, o gerenciamento de projetos evolui ao longo dos anos. Era muito comum, no passado,
ouvirmos frases do tipo planejar primeiro e executar depois. Hoje, isso mudou muito. Com a velocidade da informação e da
evolução da tecnologia, vários processos precisam ser realizados várias vezes. Assim, o correto seria dizer planejar primeiro e
continuar planejando durante a execução. Shenhar e Dvir (2010) destacam que as revisões ao longo do projeto devem avaliar o
projeto em todas as suas dimensões e, se necessário, a definição dos critérios de sucesso do projeto pode ser alterada.

Abstraindo um pouco dos projetos, que tal fazermos um paralelo com uma visão estratégica de uma empresa? Digamos que uma
grande empresa pretende dobrar de faturamento nos próximos anos. Em reunião com acionistas, a direção da empresa é
questionada a respeito de a visão de longo prazo não estar otimista demais, visto que o cenário econômico não está mais tão
favorável assim. Em resposta, o presidente da empresa afirma que compreende o pessimismo do mercado naquele momento e
reafirma que a visão da empresa é realmente dobrar de tamanho em dez anos e que todos estão trabalhando para isso. Não é
momento de pensar em demissões ou em reduzir a produção. Entretanto, continua o presidente, isso não significa que fecharemos
os olhos para o mercado continuando com o plano exatamente como está até a próxima década. Nossa previsão era revisar o
planejamento estratégico anualmente como sempre fizemos. Em virtude da visão pessimista do mercado, revisaremos a cada seis
meses.

Ou seja, o plano está definido. Mas nada impede que depois de um tempo eu tenha um contexto que me leve a fazer alterações no
plano. O importante é que a empresa precisa gerar o máximo de valor possível aos seus acionistas, sempre tendo a visão de futuro
definida e a maturidade de compreender que os planos podem mudar.

Você pode, agora, usar a visão apresentada do planejamento estratégico dessa empresa e criar uma analogia com um projeto. O
importante é que o projeto gere o valor acordado entre as partes interessadas. Não se começa sem plano algum, sempre há algum
tipo de planejamento. Mas o fato de o plano estar aprovado não significa necessariamente que será seguido à risca até o final.
É claro que isso não representa uma autonomia total para as decisões do gerente do projeto. Normalmente, os limites do projeto
(prazos, custos, requisitos de escopo) estão previamente definidos em contrato. Se o orçamento aprovado é de 100 mil, espera-se
que os ajustes sejam feitos dentro dessa possibilidade de gastar 100 mil. Outra possibilidade é renegociar os limites, mas a
primeira situação é a mais comum nas organizações. Lembre-se, ainda, que mesmo os contratos possuindo termos aditivos para
revisar suas cláusulas, se for vontade das partes, em tese, qualquer coisa pode ser alterada. Mas é preciso considerar que, na
maioria dos projetos, não se pode presumir que o plano inicial se manterá até o fim do projeto, as mudanças acontecerão e os
planos precisam ser ajustados (SHENHAR; DVIR, 2010).

Os projetos atuais não são necessariamente tão bem definidos e compreendidos como no passado, a competição está levando as
empresas a assumirem riscos mais altos, como resultado, as tradicionais abordagens de gerenciamento de projetos precisam ser
adaptadas para projetos com objetivos mais “vagos” que buscam soluções inovadoras (KERZNER; SALADIS, 2011). Nesse sentido,
uma abordagem adaptativa e flexível considerando aspectos de tecnologia, ritmo, novidade e complexidade dos projetos deve ser
aceita, pois o planejamento atual deve ser ajustável e mutável na medida em que o projeto avança (SHENHAR; DVIR, 2010).
Mudanças ocorridas ao longo do ciclo de vida do projeto acionam uma necessidade de revisar um ou mais processos de
planejamento e, possivelmente, alguns dos processos de iniciação (PMI, 2013).

Entretanto vale uma ressalva. Procure sempre organizar o projeto de forma a entregar valor tão logo quanto possível. Em muitos
casos, é preciso dizer não. Esse “não” pode significar apenas um “não agora”, mas poderíamos renegociar um novo projeto, que
seria a fase II, após a conclusão do primeiro.

Projeto é sempre uma mudança. Assim, o gerente de projetos não pode ser a pessoa que é contra a mudança, afinal isso faz parte
da sua sobrevivência. O gerente de projetos é sempre a favor da mudança, mas da mudança planejada e controlada. Com a nova
dinâmica dos projetos, é necessário considerar o ciclo de vida adaptativo, também conhecido como “orientado” à mudança, que se
destina a facilitar a mudança e exige constante envolvimento das partes interessadas, conhecidos como métodos ágeis (PMI,
2013).

Uma consequência dessa dinâmica dos projetos é a importância dos processos de controle do projeto. É importante que o projeto
possua indicadores e sistemas de controle que busquem assegurar que o projeto irá gerar o valor para o qual foi criado. Quanto
mais dinâmico o ambiente, maior a importância dos processos de controle. Para entender essa relação, vamos fazer uma analogia
com uma viagem. Imagine que está um período de calor e você irá para a praia, embora não seja temporada. Você irá sozinho no
carro, ouvindo uma boa música, com tranquilidade, em uma estrada quase vazia no início da manhã. Nessa situação, você pode ir
com calma, tem tempo de ler as placas e, caso erre uma entrada, talvez não seja difícil, nem demorado fazer um retorno alguns
metros ou quilômetros depois. Por outro lado, imagine que é véspera de carnaval, você sai do trabalho na sexta-feira chuvosa e
pega a estrada. Caso erre uma entrada, isso custará caro, pode levar muito tempo e causar um desgaste emocional enorme. Ou
seja, esteja mais atento se o ambiente é dinâmico. Assim, quanto mais dinâmico, maior a necessidade de controles.

É importante prever os controles antecipadamente. Além disso, não podemos esquecer que o controle possui custo e consome
tempo das pessoas. E mais, é preciso preparar as pessoas para que estejam informadas sobre tais processos.

De forma resumida, podemos afirmar que o planejamento deverá acontecer continuamente ao longo do projeto, mas vale ressaltar
que suas alterações devem ser controladas, aprovadas e divulgadas. Por fim, é sempre importante lembrar: não existe fase de
planejamento, fase de execução e fase de controle no projeto. Existem processos gerenciais para planejar, processos gerenciais
para executar e processos gerenciais para controlar o projeto. Todos esses processos podem acontecer simultaneamente ao longo
das fases do projeto.

Tome como exemplo uma atividade de planejamento de equipe. Escolher os nomes das pessoas que irão trabalhar, programar o
treinamento e integração das pessoas, estimar os custos das atividades de acordo com a metodologia de trabalho e as horas dos
profissionais. Isso é planejamento, certo? Quando isso é realizado? Apenas no início do projeto e depois nunca mais se pensa nisso?
Certamente, não. Esses processos de planejamento ocorrem mais intensamente nos momentos iniciais do projeto e continuam
sendo realizados ao longo de sua execução.

As fases do projeto são definidas pelo ciclo de vida típico da sua área de especialização, elas não são
definidas pelos processos gerenciais. Um ciclo de vida de uma construção (como um prédio residencial)
pode conter uma fase de análise de viabilidade, uma fase de projetos de engenharia, uma fase de
construção, uma fase de entrega da edificação. Tais fases normalmente são sequenciais, já os processos de
 gerenciamento usualmente não são sequenciais.

Nos primeiros meses do projeto, há um grande esforço de planejamento e um menor esforço de execução ou controle. Já após
vários meses do projeto, o esforço de execução aumenta muito, o esforço de controle aumenta e o esforço de planejamento vai
sendo reduzido.

Na Figura 14, é possível observar o nível de esforço em cada grupo de processos.

Figura 10 - Nível de esforço ao longo do tempo

Fonte: PMI (2013, p. 51).

Durante a execução do projeto, o planejamento é atualizado várias vezes. Isso decorre pela falta de informações no início do
projeto, é a chamada elaboração progressiva do projeto. Segundo o Guia PMBOK®, a elaboração progressiva “envolve a melhoria
contínua e o detalhamento de um plano conforme informações mais detalhadas e específicas e estimativas mais exatas tornam-se
possíveis” (PMI, 2013, p. 6).

Existem informações da execução do projeto que são entradas para o planejamento. Por exemplo, há casos nos quais só é possível
ter certeza do nível de qualificação da mão e obra, após a contratação das equipes de execução. Um contexto similar pode
acontecer com o processo de contratação de serviços, só teremos certeza da tecnologia utilizada após contratar o fornecedor.

No exemplo da mão de obra, a equipe de planejamento determina o perfil das pessoas a contratar. Mas somente após ter os nomes
dos membros das equipes executoras e, muitas vezes, depois de monitorar seu trabalho é que poderemos ter certeza de sua
qualificação. Conforme esse desempenho, é possível refinar os detalhes dos treinamentos previstos, definir com mais precisão a
carga horária e outros detalhes da abordagem para apresentação do conteúdo.

Segundo uma pesquisa realizada em 2013 com mais de 650 empresas em vários países, 66,3% dos projetos
falham por problemas na comunicação, seguidos de problemas na definição do escopo com 59,2% e, em
terceiro, com 55,8% por problemas no cumprimento do prazo. Com um planejamento adequado,
possivelmente vários desses problemas poderiam ser resolvidos.
 Leia a matéria na íntegra no link disponível em: http://www.administradores. com.br/artigos/negocios/por-
que-os-projetos-falham/83397/. Acesso em: 20 abr. 2016.

No caso da contratação de um fornecedor, pode-se ter mais de uma tecnologia disponível para solucionar um problema, ter que
estudar as soluções de cada fornecedor. Por exemplo, você construiu sua casa e pretende cobrir parte de uma varanda. Pode ser
um toldo, uma cobertura fixa ou uma cobertura móvel. Vários fornecedores farão propostas com soluções que possuem
características diferentes. Após a escolha do fornecedor, posso detalhar melhor os prazos de execução da atividade, a necessidade
de integração do sistema de cobertura escolhido com outros elementos da residência. Ou seja, as características da solução
escolhida durante a execução do projeto permitirão que a equipe de planejamento melhore a precisão das estimativas dos prazos
para integração dos vários sistemas.

No passado, o gerente de projetos era designado para executar um plano e a medida de sucesso era satisfazer a restrição tripla
(escopo ou qualidade, prazo e custo). Atualmente, o gerente de projetos não só planeja e executa, mas contribui estrategicamente
com os negócios e o sucesso é medido por múltiplos critérios (KERZNER; SALADIS, 2011). O planejamento ADEQUADO é uma
das principais condições para que o projeto tenha sucesso, porém as alterações ao longo da execução são inevitáveis (XAVIER,
2009). Atualmente, a abordagem do gerenciamento de projetos adaptativa entende que o gerenciamento deve ser flexível,
mutável e adaptado, pois o trabalho do projeto é imprevisível, incerto, não linear e complexo, por isso, devemos planejar no início e
replanejar sempre que necessário (SHENHAR; DVIR, 2010).

• Pela característica de exclusividade do projeto (nunca foi feito antes), é praticamente impossível prever
todos os requisitos de suas entregas nos primeiros momentos do projeto.

• Muitas definições só ocorrem após o início do projeto, assim, faltam informações para detalhar todos os
planos.

• Detalhar o planejamento ao longo da execução é a característica elaboração progressiva do projeto. Isso

não é uma mudança, é um detalhamento de planos com uso de novas informações e estimativas mais
precisas.

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ATIVIDADES
1. Existem cinco processos gerenciais que constituem a área de conhecimento do escopo do projeto: Planejar o gerenciamento
do escopo, Coletar os requisitos, Definir o escopo, Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), Validar o escopo e Controlar o
escopo (PMI, 2013). Qual das afirmações a seguir melhor define o escopo do projeto?

a) É a lista de atividades que serão executadas para atingir o objetivo do projeto.

b) É a análise das necessidades de prazos e custos para desenvolver as atividades do projeto.

c) É definido por uma estrutura denominada EAP – Estrutura Analítica do Projeto.

d) É o trabalho necessário para atingir o objetivo do projeto, definido por três elementos que constituem a linha de base de
escopo: declaração do escopo, Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e dicionário da EAP.

e) É o trabalho necessário para definir as atividades do cronograma do projeto.

2. A declaração do escopo e a EAP são importantes documentos do escopo, pois:

a) Definem o custo total do projeto.

b) Definem as atividades do projeto.

c) São entradas para vários outros planos, como os planos de prazos e custos do projeto.

d) Formalizam o início do projeto, definindo o gerente do projeto e a autorização para iniciar os trabalhos.

e) Representam as principais premissas do plano do projeto.

3. O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos que visam assegurar que o projeto será entregue no prazo
estabelecido. Segundo o Guia PMBOK®, são realizados sete processos gerenciais para o gerenciamento do tempo. Identifique as
alternativas que possuem processos de gerenciamento do tempo:

I) Planejar o Gerenciamento do Cronograma; Definir as atividades.

II) Criar o Termo de Abertura do Projeto; Identificar as Partes Interessadas.

III) Sequenciar as atividades; Estimar os recursos das atividades; Estimar as durações das atividades.

IV) Coletar os Requisitos; Definir o Escopo; Criar a EAP.

V) Desenvolver o cronograma; Controlar o cronograma.

a) Somente I e II estão corretas.

b) Somente I, II e III estão corretas.

c) Somente II, III e IV estão corretas.

d) Somente I, III e V estão corretas.

e) Todas estão corretas.

4. Sobre o cronograma do projeto, é correto afirmar:

a) O cronograma do projeto só poderá ser construído após todo o escopo ter sido detalhado.

b) O cronograma do projeto deve ser elaborado apenas pelo gerente de projeto, sem a participação de outras pessoas, para não
influenciar nos prazos do projeto que precisam ser cumpridos.

c) O gerente do projeto pode iniciar o cronograma do projeto, mesmo com o escopo ainda sendo detalhado, porém só poderá
finalizá-lo quando todo o escopo estiver aprovado.

d) O cronograma, uma vez pronto, não poderá sofrer alterações de forma alguma até o final do projeto.

e) Todas as alternativas estão corretas.

5. Um dos primeiros documentos a ser criado quando se tem a ideia de um projeto é o Termo de Abertura do Projeto (TAP). Na
realidade, o TAP pode ser considerado “a certidão de nascimento” do projeto. Sobre o TAP, é correto afirmar:

I) O TAP é o planejamento do projeto, desenvolvido pela equipe do projeto e assinado pelo cliente, contendo todos os requisitos
do escopo do projeto.

II) O TAP é um documento que autoriza o projeto, por isso, deve conter, no mínimo, o objetivo do projeto e o nome do gerente do
projeto.

III)Uma das entradas para a elaboração do TAP é o planejamento do escopo do projeto, uma vez que é preciso compreender todos
os requisitos do escopo do produto para elaborar o TAP.

IV) Embora não exista um modelo único do TAP, na maior parte das empresas, este é um documento resumido com o objetivo
de autorizar o início do projeto.

a) Somente as afirmativas I e III estão corretas.

b) Somente as afirmativas II e IV estão corretas.

c) Somente as afirmativas I e IV estão corretas.

d) Todas as afirmativas estão corretas.

e) Nenhuma das afirmativas está correta.

6. Segundo o Guia PMBOK®, existem cinco grupos de processos para o gerenciamento do projeto: grupo de processos de
iniciação, de planejamento, de execução, de monitoramento e controle, e de encerramento. Sobre o grupo de processos de
iniciação de projetos, é correto afirmar:

a) Neste grupo de processos, a equipe do projeto é definida, tendo por base as atividades do cronograma do projeto.

b) É o momento no qual os indicadores de desempenho são definidos, com base nas regras de trabalho estabelecidas pelo gerente
de projetos juntamente com sua equipe de desenvolvimento.

c) É constituído por dois processos gerenciais: criar o termo de abertura do projeto e identificar as partes interessadas (ou
stakeholders).

d) Neste grupo de processos, as principais aquisições do projeto são realizadas.

e) É formado por processos gerenciais voltados para o detalhamento do planejamento do projeto, incluindo as dez áreas de
conhecimento do Guia PMBOK®.

7. Nem todas as informações estão disponíveis nos momentos iniciais dos projetos. Esse contexto no gerenciamento de projetos
implica em:

a) Não é possível iniciar o projeto quanto alguns requisitos não foram detalhados.

b) O gerente de projetos deve interromper o planejamento dos custos do projeto até que todas as informações estejam
disponíveis.

c) É necessário incluir sempre 10% a mais que os custos estimados.

d) Detalhar as estimativas continuamente ao longo do ciclo de vida do projeto.

e) O termo de abertura do projeto deve ser reavaliado.

8. O orçamento do projeto é:

a) É a principal informação utilizada para definir se um projeto deve ou não ser realizado, esse processo é conhecido como análise
de viabilidade do projeto.

b) É o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetários necessários para executar as atividades do
projeto.

c) Realizado no grupo de processos de iniciação do projeto.

d) Definido somente após a aprovação do cronograma do projeto.

e) A agregação dos custos das atividades ou pacotes de trabalho para criar uma linha de base de custos.

9. Sobre o gerenciamento da qualidade do projeto, podemos afirmar:

I) Sete ferramentas da qualidade são usuais para projetos, entre elas, temos o diagrama de Pareto, histograma e gráficos de
controle.

II) A qualidade pode ser percebida de diferentes maneiras.

III)Para o Guia PMBOK®, três processos gerenciais devem ser observados para o gerenciamento da qualidade do projeto:
planejar o gerenciamento da qualidade, realizar a garantia da qualidade e controlar a qualidade.

IV) Planejamos a qualidade pensando nos seguintes aspectos: Satisfação do cliente; Prevenção ao invés de inspeção; Melhoria
contínua; Responsabilidade da gerência; Custo da qualidade.
a) Somente a afirmativa I é verdadeira.

b) Somente as afirmativas I e II são verdadeiras.

c) Somente as afirmativas I e III são verdadeiras.

d) Todas as afirmativas são verdadeiras.

e) Nenhuma das afirmativas é verdadeira.

10. Nem todas as informações estão disponíveis nos momentos iniciais dos projetos. Esse contexto no gerenciamento de
projetos implica em:

a) Não é possível iniciar o projeto quanto alguns requisitos não foram detalhados.

b) O gerente de projetos deve interromper o planejamento dos custos do projeto até que todas as informações estejam
disponíveis.

c) É necessário incluir sempre 10% a mais que os custos estimados.

d) Detalhar as estimativas continuamente ao longo do ciclo de vida do projeto.

e) O termo de abertura do projeto deve ser reavaliado.

11. O orçamento do projeto é:

a) É a principal informação utilizada para definir se um projeto deve ou não ser realizado, esse processo é conhecido como análise
de viabilidade do projeto.

b) É o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetários necessários para executar as atividades do
projeto.

c) Realizado no grupo de processos de iniciação do projeto.

d) Definido somente após a aprovação do cronograma do projeto.

e) A agregação dos custos das atividades ou pacotes de trabalho para criar uma linha de base de custos.

12. Sobre o gerenciamento da qualidade do projeto, podemos afirmar:

I) Sete ferramentas da qualidade são usuais para projetos, entre elas, temos o diagrama de Pareto, histograma e gráficos de
controle.

II) A qualidade pode ser percebida de diferentes maneiras.

III)Para o Guia PMBOK®, três processos gerenciais devem ser observados para o gerenciamento da qualidade do projeto:
planejar o gerenciamento da qualidade, realizar a garantia da qualidade e controlar a qualidade.

IV) Planejamos a qualidade pensando nos seguintes aspectos: Satisfação do cliente; Prevenção ao invés de inspeção; Melhoria
contínua; Responsabilidade da gerência; Custo da qualidade.

a) Somente a afirmativa I é verdadeira.

b) Somente as afirmativas I e II são verdadeiras.

c) Somente as afirmativas I e III são verdadeiras.

d) Todas as afirmativas são verdadeiras.

e) Nenhuma das afirmativas é verdadeira.

13. As práticas de gerenciamento de projetos evoluíram nos últimos anos em virtude de uma nova realidade de produtos e serviços
mais complexos e uma dinâmica de planejamento foi definida. Sobre esse contexto, é possível afirmar:

a) O plano de projeto deve ser definido logo no início do projeto e, uma vez aprovado, não pode ser alterado.

b) Os processos de planejamento estão simplificados, visto que não é possível planejar muito em um ambiente incerto.

c) Mudar o projeto é considerado um fracasso.

d) O gerente de projetos não é mais um realizador de planos, ele deve adaptar o plano na medida em que novas informações
surgem.

e) O plano do projeto deve conter todo o detalhamento dos produtos do projeto.

14. Sobre o contexto atual para o planejamento de projetos, é possível afirmar:

I) Os projetos atuais não são necessariamente tão bem definidos e compreendidos como no passado.

II)A competição está levando as empresas a assumirem riscos mais altos, como resultado, as tradicionais abordagens de
gerenciamento de projetos precisam ser adaptadas para projetos com objetivos mais “vagos” que buscam soluções inovadoras.

III)Uma abordagem adaptativa e flexível, considerando aspectos de tecnologia, ritmo, novidade e complexidade dos projetos deve
ser aceita, pois o planejamento atual deve ser ajustável e mutável à medida que o projeto avança.

IV) Mudanças ocorridas ao longo do ciclo de vida do projeto acionam uma necessidade de revisar um ou mais processos de
planejamento e, possivelmente, alguns dos processos de iniciação.

a) Somente a afirmativa I é verdadeira.

b) Somente as afirmativas I e II são verdadeiras.

c) Somente as afirmativas II e III são verdadeiras.

d) Todas as afirmativas são verdadeiras.

e) Nenhuma das afirmativas é verdadeira.

Resolução das atividades

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RESUMO
Um projeto é um esforço temporário, que produz um resultado único, seja ele um produto ou serviço. Todo projeto tem início, meio
e fim. Um projeto precisa ter um início formal e documentado, para isso, utilizamos o Termo de Abertura do Projeto (TAP). O TAP
contém informações sobre o projeto, como seu objetivo, seu escopo preliminar, suas premissas, suas restrições, quanto irá custar,
qual o prazo previsto para execução, entre outras informações, que servirão de base para os patrocinadores aprovarem ou não
esse projeto.

A aprovação desse projeto depende de quanto o projeto irá gerar de retorno ao investimento, para isso, são utilizadas técnicas
para análise de viabilidade financeira do projeto, em que são calculadas as taxas de retorno sobre o investimento e o payback do
projeto.

Para que se possa avaliar se o projeto é viável, antes de mais nada, é necessário definir claramente qual será o escopo do projeto,
ou seja, o que precisará ser feito para que o produto ou serviço, objeto do projeto, seja entregue. O escopo precisa estar claro, bem
definido com todos os requisitos esperados pelos interessados no projeto e bem documentado. Uma forma de facilitar a
visualização do escopo do projeto é a utilização da EAP (estrutura analítica do projeto), que é uma estrutura hierárquica das
principais entregas do projeto. Após a EAP, é montado o Dicionário da EAP, que tem por objetivo descrever cada componente da
EAP, deixando-a mais clara possível, evitando, assim, qualquer dúvida sobre o que precisa ser entregue no projeto. Também é
necessário planejar como será controlado o escopo e quais são os critérios de aceitação de cada pacote de entrega do projeto, para
garantir, assim, a qualidade esperada do produto e do projeto.

Após o escopo definido, é hora de planejar quando serão entregues e como serão controlados os prazos de entrega. Nesse
momento, é desenhado o cronograma do projeto. Como vimos, o cronograma é algo feito de forma incremental, ou seja, as
entregas com o escopo mais detalhado já têm um cronograma mais detalhado também, e à medida que são colhidas mais
informações, esse cronograma é refinado. Após todo esse refinamento, o cronograma é finalizado, aprovado e gerada uma linha de
base do tempo, para que se possa medir o que foi previsto no projeto, comparando-o com o realizado e medindo, assim, a
performance do tempo.

Com base no escopo e no tempo do projeto, já é possível calcular quanto meu projeto irá custar e assim partimos para definir os
custos do projeto e o orçamento final dele. A gestão de custos no projeto é algo complexo, pois, muitas vezes, dependendo da área
de atuação, os valores orçados são incertos. Quanto mais informações, mais preciso será o orçamento do projeto, porém, em
projetos longos, as variações de custos poderão ser significativas. Por isso, a importância do planejamento do gerenciamento dos
custos, para dizer quando houver uma variação grande nos preços dos insumos ou de mão de obra, por exemplo, como isso será
refletido no planejamento do projeto.

A partir desse ponto, os demais planos vão sendo construídos, mas nada impede de que a execução do projeto seja iniciada. Não é
necessário esperar que todo o planejamento esteja concluído para que o projeto se inicie. As fases de iniciação, planejamento,
execução, encerramento e controle se sobrepõem, sendo que as atividades do projeto (execução) podem acontecer, mesmo que os
processos de planejamento ainda não tenham sido finalizados. Essa é a dinâmica do planejamento, em que vou planejando e
detalhando as atividades, na medida em que o projeto avança em sua execução.

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Material Complementar

Na Web
Para saber mais sobre o Project Model Canvas, acesse o link disponível
em: www.pmcanvas. com.br Acesso em: 25 abr. 2016.
.

Para facilitar a gestão de custos do projeto, é muito comum a utilização

de Indicadores de Performance (KPI’s). Para conhecer um pouco mais
sobre esses indicadores de performance, ouça o podcast Indicadores de
Desempenho do Ricardo Vargas no link disponível em: http://
www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/performanceindex/ Acesso em: 25
.

abr. 2016.

Acesse

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REFERÊNCIAS
ARCHIBALD, R. D.; PRADO, D. S. Gerenciamento de Projetos para Executivos Nova Lima: INDG, 2011. .

FINOCCHIO JÚNIOR, J. Project model Canvas gerenciamento de projetos sem burocracia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
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KENDRICK, T. Identifying and Managing Project Risk: essential tools for failure-proofing your project. 2nd ed. New York:
AMACOM, 2009.

KERZNER, H. Project Management : a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 10th ed. New Jersey: John Wiley
& Sons, 2009.

KERZNER, H.; SALADIS, F. P. Gerenciamento de Projetos Orientado por Valor Porto Alegre: Bookman, 2011. .

LUECKE, R. Criando Equipes Tradução Ryta Magalhães Vinagre. Rio de Janeiro: Record, 2010.
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MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos como transformar ideias em resultados.

: 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

MEREDITH, J. R.; MANTEL, S. J. Project Management : a managerial approach. 8th ed. New Jersey: John Wiley & Sons, 2012.

MERSINO, A. C. Inteligência Emocional para Gerenciamento de Projetos São Paulo: M. Books, 2009. .

NEWTON, R. O Gestor de Projetos. 2. ed. São Paulo: Person Prentice Hall, 2011.

PHILLIPS, J. J.; BOTHELL, T. W.; SNEAD, G. L. The Project Management Scorecard measuring the success of project management
:

solutions. Woburn: Elsevier Science, 2002.

PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) . 5. ed. Pennsylvania: Project
Management Institute, 2013.

RABECHINI JR., R. O Gerente de Projetos na Empresa . 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

SHENHAR, A. J.; DVIR, D. Reinventando o Gerenciamento de Projetos : a abordagem diamante ao crescimento e inovação bem-
sucedidos. Harvard Business School Press: M Books, 2010.

TERRIBILI FILHO, A. Indicadores de Gerenciamento de Projetos monitoração contínua. São Paulo: M Books, 2010.
:

VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de Projetos. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015.

XAVIER, C. M. S. Gerenciamento de Projetos como definir : e controlar o escopo do projeto. 2. ed. atual. São Paulo: Saraiva, 2009.

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APROFUNDANDO

Escopo do Projeto

Em meados de 2008, iniciamos um projeto em uma distribuidora, que tinha por objetivo controlar as compras e o almoxarifado dos
produtos de uso e consumo. O projeto já estava aprovado e já possuía um escopo preliminar contratado, contudo, pouco antes de
iniciar o projeto, o gerente de controladoria foi substituído. A pessoa que entrou assumiu o projeto. A partir daí, esse novo gerente
solicitou uma série de ajustes no escopo do projeto, aumentando significativamente o tamanho do projeto, com escopo além do
contratado e que levaria muito mais tempo e custaria muito mais caro.

O gerente de projetos levou a lista de solicitações novas à empresa fornecedora do sistema, que autorizou a mudança do escopo,
porém não fez uma nova negociação financeira com o cliente. Os custos aumentariam bastante, seriam necessários novos
membros na equipe para desenvolver a solução, porém foi deixado para negociar ao final do projeto, como aditivo de escopo.

O prazo final esperado para a entrega do projeto não foi alterado, sendo necessária a inclusão de mais pessoas no projeto como
previsto. O projeto iniciou sua execução, as entregas foram feitas de forma incremental, ou seja, conforme um pacote era
finalizado no desenvolvimento, já era colocado em caráter de teste no cliente. Conforme as entregas iam sendo feitas, novas
solicitações de alteração no escopo iam sendo feitas e todas sendo registradas e aprovadas pela diretoria da empresa fornecedora
do software.

Aqui é um caso clássico de que qualquer alteração no escopo do projeto, mesmo que não tenha impacto nos prazos ou custos do
projeto, precisa ser documentada e aprovada pelo Gerente do Projeto e pelos patrocinadores do projeto. Quando isso não ocorre,
haverá prejuízos para quem estiver fazendo o projeto. Nesses casos, a culpa é e sempre será do Gerente do Projeto, que é
responsável por cuidar do escopo, do custo, do prazo e da qualidade do projeto.

Neste momento, você deve ter percebido um erro fatal no gerenciamento do escopo. O cliente, no caso, o gerente de controladoria
da distribuidora, não havia aprovado as alterações de escopo formalmente. Ele estava solicitando as alterações, mas em nenhum
momento aprovou formalmente a mudança no escopo, que acarretava em impactos nos prazos, custos e qualidade do projeto
(tripla restrição).

Ao final de 6 meses (o projeto original era para 3 meses), com o prazo estourado, orçamento maior que o dobro do inicial e escopo
3 vezes maior, foi apresentada a conta dessas mudanças ao cliente. Na mesma hora, o cliente rejeitou mais da metade das
mudanças, alegando que, quando ele entrou, as solicitações feitas no início do projeto não eram mudanças de escopo, pois o
projeto não havia começado e, se houvesse alteração nos valores, deveria ter sido feito logo no início do projeto.

Fonte: caso verídico, com algumas adaptações relatadas ao autor deste livro. Nomes das empresas e pessoas foram preservados.

PARABÉNS!

Você aprofundou ainda mais seus estudos!

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EDITORIAL

DIREÇÃO UNICESUMAR

Reitor Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva

Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin

Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; GIANDON André; SANTOS Andreia Mileski
, ,

Zuliani; ZULIANI Emerson Roger.

,

Fundamentos do Gerenciamento de Projetos - PMI André Giandon; Andreia Mileski Zuliani Santos; Emerson Roger Zuliani.
.

Maringá-Pr.: UniCesumar, 2021.

74 p.

“Pós-graduação Universo - EaD”.

1. Gerenciamento 2. Projeto 3. EaD. I. Título.

ISBN 978-85-459-0401-4

CDD - 22 ed. 650

CIP - NBR 12899 - AACR/

Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar

Diretoria de Design Educacional

Equipe Produção de Materiais

Fotos Shutterstock
:

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900

Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360

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ENVOLVENDO AS
PESSOAS

Professores :

Me. André Giandon

Me. Andreia Mileski Zuliani Santos

Esp. Emerson Roger Zuliani

Objetivos de aprendizagem
• Entender os conceitos de equipe e partes interessadas do projeto.

• Conhecer os principais aspectos do gerenciamento da comunicação em projetos.

• Compreender o uso de ferramentas do gerenciamento de riscos de projetos.

• Apresentar os processos do gerenciamento da integração do projeto, observando as relações entre diferentes áreas de
conhecimento para a elaboração de um plano.
Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:

• Definindo as Partes Interessadas do Projeto

• Equipe do Projeto

• Planejamento da Comunicação

• Analisando as Incertezas

• Planejamento da Integração do Projeto

Introdução
Não existe projeto sem pessoas! São elas que determinam o sucesso ou fracasso do projeto. As pessoas planejam, fazem as
atividades do projeto, criam e resolvem problemas, analisam requisitos e qualidade das entregas do projeto. Poderíamos pensar
em uma lista enorme de ações e responsabilidades, que envolveriam todos os elementos do projeto, mas resumidamente vamos
dizer que temos que ter o máximo de cuidado para compreender, tratar bem e envolver as pessoas do projeto, para que seu
comprometimento nos ajude a fazer as entregas do projeto e atingir os objetivos. Nesta unidade, iremos estudar os vários grupos
de pessoas que podem interferir no sucesso do projeto. Desde a equipe de gerenciamento do projeto, que auxilia o gerente de
projetos em suas funções, passando pelas equipes de execução das tarefas principais do projeto e tarefas de apoio, terceirizados,
contratados, contratantes, clientes e várias entidades ou indivíduos que podem interferir na execução do projeto.

Esse estudo resulta no plano de gerenciamento das partes interessadas. As partes interessadas do projeto são todos os exemplos
citados anteriormente e mais alguns, que teremos que identificar, entender seus interesses, priorizar os grupos e pessoas, atender
seus pedidos (ou não) e monitorar seu engajamento nas ações do projeto. Vamos estudar, ainda, um grupo muito especial das
partes interessadas, a equipe do projeto. A equipe do projeto são todas as pessoas que possuem responsabilidades diretas na
execução de atividades que fazem parte do desenvolvimento das entregas do projeto. Vamos aprender a definir a equipe do
projeto, fornecedores, terceiros e a sua participação nas atividades do projeto. Os principais processos gerenciais relacionados a
definir a equipe, desenvolver a equipe e controlar seu desempenho serão apresentados.

Seja com a equipe ou com qualquer outra parte interessada, o gerente de projetos precisa estar constantemente monitorando as
expectativas e informando a situação do projeto, os desafios, próximos passos e outros aspectos da execução do projeto. Nesse
contexto, o planejamento da comunicação do projeto será apresentado. Muitas dúvidas existem sobre as soluções do projeto,
sobre detalhes de execução de atividades e potenciais impactos de cada decisão tomada. Todos os projetos possuem incertezas.
Essas incertezas são chamadas também de riscos do projeto. Na aula analisando as incertezas, vamos apresentar algumas técnicas
para a tomada de decisão na identificação e quantificação dos riscos, e ações para planejar as respostas aos riscos caso a
eventualidade venha a ocorrer no projeto.

Um importante papel do gerente de projeto é lidar com os conflitos que naturalmente surgem entre as diferentes disciplinas no
gerenciamento de projetos. Por exemplo, os responsáveis por garantir a qualidade do projeto desejarão inspecionar ao máximo o
trabalho e seus resultados, já a equipe responsável pelos custos desejará cortar despesas desnecessárias. Assim, o gerente de
projetos precisa ter bom senso para compreender o papel dos diversos envolvidos, a importância de cada área e identificar os
melhores caminhos para o projeto. Além disso, o gerente de projetos precisa obter autorização para iniciar e concluir fases do
projeto e o próprio projeto.

Estudaremos o gerenciamento da integração do projeto para compreender aspectos relacionados às diferentes necessidades, bem
como para avaliar maneiras de administrar as mudanças do projeto avaliando seus impactos nas diferentes áreas de
conhecimento, incluindo as autorizações para início e término de etapas ou para mudanças no projeto.

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DEFININDO AS PARTES INTERESSADAS

DO PROJETO
Em seu trabalho, você já ouviu falar sobre partes interessadas do projeto? Caso ainda não esteja envolvido com o gerenciamento
formal de projetos, talvez não utilize esse termo no cotidiano. Mas, certamente, se você é um profissional que de alguma forma se
envolve com planejamento estruturado de projetos sabe que esse é um termo usual no ambiente de projetos e que o
gerenciamento das partes interessadas é um aspecto crítico para entregar os resultados dos projetos. Algumas organizações
preferem adotar o termo em inglês, gerenciamento dos stakeholders do projeto. Vamos ver as definições e os aspectos de
gerenciamento das partes interessadas do projeto?

Partes interessadas (ou stakeholders) são todas as organizações e todas as pessoas que podem influenciar a realização do projeto
ou que de alguma forma podem sofrer algum tipo de impacto com sua implementação (PMI, 2013).

Considere um exemplo de que um empreendedor está em fase final de elaboração de um plano de negócios. Ele já está com os seus
estudos avançados e convencido de que sua proposta está desenvolvida o bastante para verificar sua viabilidade. Assim, o
empreendedor já gasta horas de seu tempo investindo no planejamento do projeto “abrir minha pequena empresa para revender
roupas na cidade de Maringá- PR”. Vamos ajudar esse empreendedor a identificar as partes interessadas do projeto.

Quais são todas as pessoas e todas as organizações que podem interferir na execução desse projeto ou
podem ser afetadas pela sua implementação?

A seguir, é apresentada uma possível relação de partes interessadas para o projeto “abrir minha pequena empresa para revender
roupas na cidade de Maringá-PR”. Ao ler a lista, faça sua análise crítica avaliando se realmente todos os elementos da lista são
partes interessada desse projeto:

• O empreendedor, a esposa e os filhos;

• Todos os familiares do empreendedor;

• O gerente do projeto (que pode ou não ser o próprio empreendedor);

• A equipe do projeto;

• A empresa onde atualmente o empreendedor trabalha;

• SEBRAE;

• Os concorrentes: lojas de roupas da região;

• A loja ao lado da futura instalação;

• Contador;

• Órgãos públicos (prefeitura, Governo do Estado, corpo de bombeiros, vigilância sanitária);

• Bancos da região;

• O Arranjo Produtivo Local (APL) do vestuário de Maringá;

• Futuros funcionários;

• A imobiliária que irá locar o ponto;

• Fornecedores de vestuário;

• A loja que irá vender os computadores e demais equipamentos de informática;

• O empreiteiro que fará a reforma do ponto;

• O arquiteto;

• A gráfica que fará o material promocional.

Ao analisar a relação de partes interessadas apresentadas, você pode ter identificado alguma organização ou pessoa que não
consideraria em sua lista. Além disso, certamente percebeu que podem existir conjuntos de partes interessadas que possuem
elementos identificados também separadamente. Um exemplo são os filhos como uma parte interessada e os familiares como
outra. Quando você relembra a definição e revisa cada elemento da lista, você percebe que todos os citados realmente são partes
interessadas desse projeto. E mais, há ainda muitos elementos que não foram citados anteriormente, que você pode ter anotado
como um complemento dessa lista.

No gerenciamento de projetos, uma das funções do gerente de projetos, junto com sua equipe, é definir a abordagem de
relacionamento com cada uma das partes interessadas do projeto (NEWTON, 2011). Mas essa lista seria enorme, certo? Certo,
realmente é enorme!

Vamos, ainda, observar que nem todas as partes interessadas possuem interesse favorável aos objetivos do projeto. Valeriano
(2015) apresenta, de forma bem-humorada, as partes interessadas como de um lado são aqueles que seguram o pau da barraca e,
de outro, são os que podem chutar o pau da barraca. Várias partes interessadas não estão de acordo com a realização do projeto
como um todo ou com a forma como o projeto está sendo realizado. Entretanto o passo a passo para organizar e administrar as
partes interessadas é muito similar entre aqueles que possuem interesse positivo ou negativo em relação ao projeto.

Uma vez definida a abordagem de relacionamento com uma parte interessada, essa abordagem será sempre
a mesma ao longo do projeto ou pode ser alterada?

Você já deve estar pensando que isso irá exigir um grande esforço de trabalho por parte do gerenciamento do projeto, para manter
o relacionamento certo com cada membro da lista.
Administrar o relacionamento com as partes interessadas é tão importante que existe uma área de conhecimento no Guia
PMBOK® criada exclusivamente para isso, é o Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto.

De acordo com o Guia PMBOK®, para essa área de conhecimento, temos quatro processos gerenciais (PMI, 2013):

• Identificar as partes interessadas;

• Planejar o gerenciamento das partes interessadas;

• Gerenciar o engajamento das partes interessadas;

• Controlar o engajamento das partes interessadas.

O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para identificar todas as
pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactadas pelo projeto, analisar as
expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento
apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto (PMI,
2013).

Observe na definição anterior que estamos tratando de TODAS as partes interessadas. Para conhecer essas partes interessadas, é
necessário realizar o primeiro processo gerencial: Identificar as partes interessadas. Essa identificação é uma lista muito ampla,
certamente mais ampla que a lista citada anteriormente sobre a abertura de um comércio varejista de roupas. Ou seja, nesse
processo gerencial, todas as partes interessadas devem ser listadas. O estudo aprofundado das partes interessadas “é
fundamental na administração de qualquer organização e no moderno gerenciamento de projeto” (VALERIANO, 2015).

Como já citado anteriormente, lições aprendidas de projetos anteriores são úteis. É natural que já existam registros de projetos
similares em sua própria organização que poderão o(a) auxiliar nesse trabalho. Porém, vale lembrar mais uma vez, que a lista
precisa ser revisada caso a caso e deverá ser atualizada ao longo do projeto.

Qualquer processo gerencial pode ser realizado uma ou mais vezes ao longo do projeto. Não existe uma
sequência totalmente definida quanto à ordem de execução dos processos gerenciais. Assim, identificar as
partes interessadas acontece ao menos uma vez nas etapas iniciais do projeto e pode acontecer novamente,
sucessivas vezes, ao longo do projeto como um todo.

Várias partes interessadas que não haviam sido identificadas, possivelmente, por não possuírem relevância alguma em um
primeiro momento, podem necessitar de especial atenção em outro momento do projeto. Imagine que uma determinada empresa
realiza loteamentos residenciais. Essa empresa estabelece parcerias com proprietários de grandes áreas para dividir as
responsabilidades e a lucratividade no loteamento que será implantado, realiza as obras de infraestrutura urbana e comercializa os
lotes. Considere que, em algum momento, a Igreja Católica entra em contato com a prefeitura solicitando à prefeitura uma área
para que possa ser criada uma entidade que irá oferecer treinamentos e atividades sociais aos jovens. Sabendo que essa empresa é
uma das mais conhecidas da região, o prefeito entra em contato com a loteadora e pede para que seja avaliada a possibilidade de a
loteadora criar uma área específica para essa atividade, além de uma praça a mais que as normas da cidade estabeleciam até o
momento. Nesse caso, a Igreja Católica como um todo, o bispo, o padre e os jovens se tornam partes interessadas que
anteriormente não eram consideradas para esse projeto.

É comum que as empresas criem um escritório de projetos para organizar melhor as informações de projetos ou obter outros
benefícios relacionados ao gerenciamento de projetos. Normalmente, as pessoas que atuam no escritório de projetos são
profissionais com mais conhecimento sobre gerenciamento de projetos que os demais colaboradores da organização (KERZNER,
2009). Por essa razão, é comum que o escritório de projetos possua a função de auxiliar o gerente de projetos a identificar as
partes interessadas.
 O escritório de projetos, também conhecido pela sigla PMO (do inglês, Project Management Office), é uma
área da organização (um departamento) que possui responsabilidades associadas à organização dos
processos de gerenciamento de projetos de uma empresa.

Um escritório de projetos pode possuir funções variadas, tais como: o apoio ao planejamento, elaboração de metodologia,
distribuição de recursos entre projetos ou outras. Ou seja, para as organizações que possuem um escritório de projetos, esse
escritório também é uma parte interessada do projeto para a qual o gerente de projetos precisa prever uma abordagem de
relacionamento.

Temos outra questão a resolver: como lidar com tantas partes interessadas? Você já deve ter ouvido falar sobre a Regra de Pareto.
A Regra de Pareto pode ser interpretada como 20% das causas geram 80% dos impactos. É um raciocínio similar a esse que
usaremos para solucionar a questão de precisarmos lidar com tantas partes interessadas, vamos classificar as que possuem uma
importância maior para o projeto. O processo de identificar as partes interessadas, além de relacionar quais são elas, também
estabelece o grau de interesse, o poder de influência de cada uma. Os princípios básicos de avaliação de atitude das pessoas em
relação ao projeto e seu poder de influenciar o resultado é uma imagem poderosa sobre com quem você deve trabalhar e quem
ignorar (NEWTON, 2011). Em termos práticos, a importância dessas ações é que o gerente de projetos e sua equipe compreendam
quem é quem. Ou seja, estamos buscando compreender quem são os decisores, os influenciadores dos decisores, o poder dos
envolvidos diretamente ou indiretamente no projeto e estabelecer algum planejamento sobre como iremos tratar cada um.

Segundo Newton (2011), é preciso pensar sobre quem você deverá ouvir e com quem deverá falar; esse público-alvo pode ser
dividido nas seguintes categorias:

• Pessoas envolvidas diretamente no projeto: equipe, fornecedores e terceiros;

• Clientes do projeto: pessoa ou grupo de pessoas para os quais o projeto será entregue, podendo incluir: patrocinador,
financiador, beneficiário, usuário final e cliente final;

• Outras partes interessadas: vasto grupo que pode incluir qualquer outro afetado pelo projeto ou ser capaz de afetar o
resultado do projeto.

Valeriano (2015) propõe que as partes interessadas podem ser agrupadas segundo seu maior campo de interesse: capital, produto
ou organização.

Sabendo quem é quem, a equipe de gerenciamento de projetos poderá realizar mais um processo gerencial da área de
conhecimento gerenciar as partes interessadas, o processo denominado: Planejar o gerenciamento das partes interessadas.

De acordo com o Guia PMBOK®, planejar o gerenciamento das partes interessadas “é o processo de desenvolver estratégias
apropriadas de gerenciamento para engajar as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do
projeto, com base na análise de suas necessidades, interesses, e impacto potencial no sucesso do projeto” (PMI, 2013). Como
resultado desse processo, temos o plano de gerenciamento das partes interessadas Para desenvolvermos esse plano, dentre
.

outras ações, precisaremos diagnosticar o status atual do relacionamento com cada parte interessada e definir um status
desejado.

Boa parte das informações desse plano serão subsídios para planejarmos os eventos de comunicação do projeto. Nesse aspecto, no
plano de gerenciamento das partes interessadas, poderemos incluir, dentre outras informações, que requisitos de comunicação
são necessários para manter (ampliar ou diminuir) o relacionamento com uma parte interessada (KERZNER, 2009). Ainda é
possível incluir motivos de distribuição da informação, meios de distribuição da informação, tempo e frequência de distribuição de
informação, dentre outros aspectos interessantes para o relacionamento.

Na prática, o plano de gerenciamento das partes interessadas é utilizado para que a equipe do projeto saiba qual a melhor maneira
de se relacionar com cada pessoa ou entidade. Dessa forma, pode se preparar melhor para as diversas situações do projeto. É
importante que você compreenda a importância disso. Uma vez que um membro da equipe sabe exatamente o perfil da pessoa (ou
instituição) com a qual irá se relacionar e qual é a expectativa ou necessidade de relacionamento, o membro da equipe se sente
mais seguro para suas atitudes durante o relacionamento. Por exemplo, caso eu saiba que o proprietário de uma organização, para
a qual a minha empresa presta serviços de consultoria, é uma pessoa centralizadora, de pouca conversa e grosseira, posso preparar
a minha equipe para lidar com essas características. Assim, um membro da minha equipe, ao participar de uma reunião na qual o
proprietário mudou o tom da conversa, o consultor não se sente acuado ou preocupado com a situação, visto que já esperava esse
tipo de comportamento. Assim, o consultor pode aceitar com mais tranquilidade tal postura e continuar focado em seu trabalho.

Comentamos até aqui de dois processos gerenciais da área de conhecimento gerenciamento das partes interessadas, quais sejam:
identificar as partes interessadas e planejar o gerenciamento das partes interessadas. Vamos, agora, compreender o processo
gerenciar o engajamento das partes interessadas.

Em sua opinião, cumprir exatamente as atividades planejadas inicialmente para o projeto é suficiente para o
projeto ser considerado um sucesso?

Durante a execução do projeto, é importante que os membros da equipe do projeto observem se as necessidades de comunicação
estabelecidas estão sendo cumpridas, se o relacionamento com as partes interessadas está sendo realizado com a frequência
prevista, no formato previsto (NEWTON, 2011). Nesse contexto, é interessante observar a percepção que as partes interessadas
estão tendo do projeto, para manter um relacionamento adequado com os envolvidos, visando a ter mais segurança que as
decisões do gerenciamento do projeto, que estão sendo vistas como adequadas para gerar os resultados da forma como as partes
interessadas desejam.

Tais ações normalmente são realizadas no processo chamado gerenciar o engajamento das partes interessadas Basicamente, .

podemos simplificar a definição desse processo destacando que é o processo que “executa” aquilo que foi proposto no plano, tal
qual nas abordagens de relacionamento, a periodicidade de comunicação e outros aspectos planejados.

Vamos, agora, compreender o outro processo de gerenciamento das partes interessadas do projeto, o processo denominado
controlar o engajamento das partes interessadas Como citado anteriormente, é natural que algumas partes interessadas possam
.

ter um interesse negativo em relação aos objetivos principais do projeto. Isso certamente irá resultar em uma série de conflitos
sobre as decisões do projeto. As partes interessadas precisam ser bem identificadas, seus interesses e expectativas corretamente
avaliados e constantemente atualizados (VALERIANO, 2015).

Neste artigo, Nate Solberg traz um caso de como fazer um gerenciamento de partes interessadas de forma
eficaz, utilizando as equipes principais do projeto. Leia o artigo na íntegra no link disponível em:
https://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/Articles/~/
media/9022ADD02E6542CDB08F8D23F733EBA8.ashx Acesso em: 22 abr. 2016.
.

Mesmo as pessoas que são favoráveis ao projeto, frequentemente, possuem opiniões distintas em relação às etapas do projeto. Ou
seja, o clima entre as pessoas pode mudar com o passar do tempo, com a realização das atividades e entregas do projeto. As
pessoas mudam de opinião, visto que, na medida em que o projeto vai sendo executado, vão descobrindo coisas interessantes,
importantes ou até equivocadas no projeto. Fato é que as pessoas só aprendem sobre um determinado projeto na medida em que
o executam.

Em virtude dessa mudança de opinião e de várias outras mudanças de cenário (tal como econômico, climático, rentabilidade da
organização), as necessidades e interesses variam ao longo do tempo. Por isso, é necessário controlar as mudanças de expectativas
para realizar ações corretivas ou reorganizar os planos do projeto, provavelmente redefinindo a abordagem de relacionamento
com uma parte interessada. Esse é o processo chamado de controlar o engajamento das partes interessadas .

Esse controle do engajamento é realizado com ações relacionadas a ajustes de estratégias de relacionamento, visando corrigir
eventuais aspectos definidos no plano de gerenciamento das partes interessadas que não estão gerando os impactos desejados de
engajamento. O gerente de projetos irá avaliar os vários problemas ou questões a serem definidos no projeto, os indicadores de
desempenho do trabalho e poderá indicar mudanças no plano de gerenciamento das partes interessadas.

Em suma, os processos podem ser explicados como:

• Identificar as partes interessadas: saber quem é quem;

• Planejar o gerenciamento das partes interessadas: desenvolver estratégias de relacionamento;

• Gerenciar o engajamento das partes interessadas: comunicar, executar o plano;

• Controlar o engajamento das partes interessadas: mudar o plano.

• Partes interessadas são todas as pessoas ou organizações que podem influenciar decisões do projeto ou
sofrer algum tipo de impacto pelo desenvolvimento do projeto ou de seus resultados.

• A equipe de gerenciamento do projeto deve identificar as partes interessadas, priorizar, definir

estratégias de relacionamento, gerenciar o relacionamento e controlar alterações no plano de
gerenciamento das partes interessadas do projeto.

• O escritório de projetos (PMO) é uma importante parte interessada, que pode também auxiliar o
gerente de projeto nas ações ligadas ao relacionamento com as partes interessadas.

• Todos os processos gerenciais podem acontecer mais de uma vez ao longo do projeto, assim, a lista das
partes interessadas pode ser ampliada ou reduzida.

• A opinião das partes interessadas muda ao longo do projeto.

EQUIPE DO PROJETO

Como determinar o sucesso do projeto? Cada projeto possui características únicas e critérios de sucesso praticamente exclusivos.
Mas, sem dúvida, para termos sucesso, precisamos de um excelente desempenho da nossa equipe de projeto, não é verdade? Você
já percebeu que a equipe do projeto é o “motor” da satisfação do projeto? É a equipe do projeto que irá se relacionar com as
diferentes partes interessadas para compreender as necessidades e definir àquelas que são possíveis de serem atendidas dentro
das restrições dos projetos.
 Restrições são todos os fatores que limitam as ações da equipe de projeto. Por exemplo, as férias coletivas
da equipe do projeto podem ser uma restrição, pois esta não pode ser alterada. Limites orçamentários
também são uma restrição ao projeto, a qual precisa ser devidamente documentada nos planos do projeto.

Para definir a equipe de projeto, Luecke (2010) cita que esta é organizada em torno de uma tarefa não rotineira, de duração
limitada, uma tarefa que pode levar uma semana, um ano ou mais, quando o trabalho é concluído, a equipe se desfaz. O autor
destaca, ainda, que formar uma equipe é a melhor abordagem quando ninguém tem a combinação certa de conhecimento,
sabedoria e perspectiva para uma tarefa, quando os indivíduos devem trabalhar juntos com um alto grau de interdependência e
quando a meta representa algo singular.

Você sabe quais aspectos são importantes para formar um bom time para
principais desafios de qualquer projeto é identificar as necessidades reais
equipe, a definição e “aquisição” dos membros da equipe e a formação de um
das principais tarefas para um gerente de projetos é gerenciar e motivar a
projetos é, acima de tudo, um gestor de pessoas (NEWTON, 2011).
trabalhar em seu projeto? Provavelmente um dos
de competências e habilidades importantes para a
time de valor para o projeto. Mas, sem dúvida, uma
equipe para que entregue o projeto. O gerente de

Há muitos outros desafios a tratar na área de gerenciamento de recursos humanos dos projetos. Vamos refletir um pouco. Qual o
motivo que faz com que as pessoas saiam das “suas vidas particulares” para trabalhar horas e horas nos projetos? Você, no papel de
gerente de projetos ou como líder de qualquer grupo de trabalho, deverá identificar a melhor maneira de lidar com aspectos
relacionados à motivação. Para Valeriano (2015), o gerente de projetos não é necessariamente um especialista no assunto do
projeto, ele deve ser um líder capaz de motivar e conduzir uma equipe especializada nas áreas de trabalho, inclusive de
gerenciamento.

Pense um pouco. Entregar o projeto é nosso objetivo principal, certo? É uma grande satisfação para os envolvidos quando
podemos olhar para trás e dizer “concluímos mais uma etapa”, não? Diferente do ambiente de trabalho em que as pessoas atuam
basicamente em operações repetitivas com as mesmas pessoas, nos projetos há alegria em terminar o projeto, mas pode se
transformar em tristeza ao saber que aquela equipe constituída temporariamente para solucionar o projeto deixará de existir. Se
você, como membro de uma equipe, chega ao final de um projeto e já possui outro no qual está engajado e garante seus
rendimentos, ótimo. Mas e se não existir um próximo projeto? Observe que há características específicas de projetos que nos
fazem pensar que a maneira adequada de trabalhar a motivação das pessoas é diferente nos projetos devido à característica de
temporariedade do projeto. Por ser temporário, o gerente de projetos normalmente possui autoridade e influência formal limitada
sobre os membros da equipe (NEWTON, 2011).

Quando nós tratamos do aspecto motivacional, debatendo as alternativas para criar condições de que as pessoas consigam se
motivar para trabalhar, usualmente um dos primeiros fatores que os profissionais pensam é a existência de uma remuneração
justa. Temos aqui mais uma aula importante para a equipe do projeto pensar. Como remunerar adequadamente os membros da
equipe do projeto? A definição de uma remuneração justa é um esforço e tanto em qualquer relacionamento de trabalho, nos
projetos não seria diferente.

Retome nossa reflexão sobre as diferenças entre projetos e operações continuadas. Pelo fato de ser temporário, pelo fato de gerar
um resultado exclusivo, o trabalho por projeto possui uma flutuação no esforço de trabalho grande ao longo do tempo. Em uma
operação continuada (por exemplo, na fabricação de peças para sistemas de ar-condicionado), o esforço de trabalho tende a ser
mais contínuo e equilibrado ao longo dos meses, tendo sazonalidades relativamente previsíveis ao longo do ano. Já no projeto,
usualmente, temos um pequeno esforço de trabalho nos momentos iniciais, um aumento significativo na fase de desenvolvimento
das entregas do projeto e, posteriormente, as equipes começam a ser desmobilizadas e a quantidade de pessoas vai diminuindo a
duas ou três pessoas no último dia. A legislação trabalhista define uma série de restrições para contratações e demissões. A equipe
do projeto precisa pensar como contratar e demitir todas essas pessoas ao longo do tempo, e, ainda, pensar na forma de
remuneração mais justa para todas elas.

Sabemos que existe a possibilidade de terceirizar atividades do projeto. Mas, ainda assim, há necessidade do estabelecimento de
uma série de regras para que exista uma remuneração justa e adequada para as pessoas. Vale observar que, na justiça do trabalho,
caso a empresa terceirizada não atenda todos os aspectos legais, o contratante poderá ser responsabilizado para que assuma
todas as determinações legais de remuneração e benefícios aos funcionários dos terceiros, como se fossem seus próprios
funcionários.

Falando em regras, temos outro ponto a estabelecer nos projetos. Quais os limites em relação ao comportamento das pessoas que
são admitidas no ambiente de um projeto em específico? Quais os horários de trabalho e tolerâncias? Que tipo de roupas a equipe
pode utilizar? Como é feito o controle do uso dos sistemas de informação? Essas regras também precisam ser estabelecidas para
cada projeto a ser executado. É evidente que, em um projeto pequeno e de pouca complexidade, essas regras podem ser definidas
informalmente em conversa com a equipe. Já nos projetos mais complexos, todas essas decisões podem ser documentadas e
divulgadas em um documento chamado “regras básicas”.

O gerente de projetos e sua equipe devem definir quais dos 47 processos de gerenciamento serão utilizados
em seu projeto e qual o grau de detalhamento e uso das ferramentas e técnicas para cada processo. Não se
espera que todos os processos, todas as ferramentas e todos os possíveis documentos sejam desenvolvidos
com igual esforço em todos os projetos. Cada caso é único.

A solução para todas as questões apresentadas anteriormente precisam ser redefinidas para cada projeto, pois cada projeto é
único. Vale ressaltar que, em várias empresas, é comum que boa parte das informações e definições serão aproveitadas de um
projeto para outro. Mas, de qualquer forma, precisam ser validadas.

Essas informações obtidas em projetos anteriores fazem parte dos ativos de processos organizacionais da empresa. Esses ativos
de processos podem conter várias informações úteis de processos já realizados e documentados na empresa e, entre eles, as lições
aprendidas de projetos anteriores em relação ao gerenciamento dos recursos humanos do projeto.

Contratações, demissões, terceirização, motivação etc. Veja que são vários aspectos relacionados ao gerenciamento de recursos
humanos que precisam ser observados. Em projetos pequenos, isso pode até passar despercebido por alguns gerentes de projetos,
mas, em muitos casos, tais ações podem ser determinantes para o sucesso do projeto.

Quanto maior a complexidade e importância do projeto para a organização, maior é o grau de detalhamento dos planos. Para você
compreender todos os processos de gerenciamento de projetos, sempre é interessante imaginar situações de grandes projetos.
Uma vez compreendidos os processos, o gerente de projetos pode escolher, junto com sua equipe, quais processos são adequados
para um determinado tipo de projeto. Para Valeriano (2015), o gerenciamento de pessoas não deve tratar só dos que trabalham no
projeto, mas de todo um universo de partes interessadas.

Temos no Guia PMBOK® quatro processos gerenciais na área de conhecimento Gerenciamento dos Recursos Humanos dos
Projetos. São eles (PMI, 2013):

• Planejar o gerenciamento de recursos humanos;

• Mobilizar a equipe do projeto;

• Desenvolver a equipe do projeto;

• Gerenciar a equipe do projeto.

Vamos conhecer, inicialmente, o processo gerencial “Mobilizar a equipe do projeto”. Esse processo envolve todas as atividades para
designação dos membros das equipes envolvidas no projeto ou a contratação de pessoal. Com base nas necessidades de
habilidades e conhecimentos necessários e em outras características, a organização irá definir os perfis dos profissionais
importantes para o projeto e buscará designar os profissionais ou contratar, caso não possua essas pessoas na empresa. O
resultado final desse processo são os nomes das pessoas definidos e disponibilizados para o trabalho do projeto. Outro processo
gerencial é o processo de “Desenvolver a equipe do projeto”.

Certamente, você já deve ter observado que os primeiros encontros entre pessoas designadas para solucionarem juntas um
problema possuem um clima de trabalho diferente do clima encontrado depois que esse grupo já convive há um bom tempo. O
projeto normalmente precisa reunir especialistas de diversas áreas para que juntos gerem os resultados do projeto. São
profissionais de diferentes formações, de diferentes hábitos, diferentes experiências profissionais.
Um grupo de pessoas reunidas em uma mesma sala não caracteriza um time de trabalho. Um time de trabalho precisa interagir
intensamente, trocar informação, trabalhar por um objetivo comum. Portanto, nesse processo, iremos realizar ações para
transformar um grupo de pessoas em um time. Realizar a integração de novos membros, expor as orientações de segurança do
trabalho, apresentar as regras de trabalho, provocar apresentações, debates e etc. são ações que buscam tornar àqueles
profissionais em uma equipe de valor focada nas necessidades do projeto. Esse processo normalmente está associado à realização
de eventos e treinamentos, que podem incluir treinamentos em questões técnicas do projeto ou em aspectos gerenciais. Portanto,
os prazos e custos dessas ações precisam ser previstos nos planos de tempo e custos, respectivamente.

Portanto, o processo de “Desenvolver a equipe do projeto” envolve ações que visam a tornar o grupo de profissionais designados
para o projeto um time de valor. São ações que desenvolvem os membros da equipe para que possam atuar a partir desse momento
juntos nas atividades do projeto.

Kerzner (2009) destaca que um grande problema para o gerente de projetos é a ansiedade presente quando um novo time é
formado. Para lidar com essa situação, o autor apresenta alguns temas para o gerente de projetos conversar com sua equipe:

• Objetivos relacionados ao projeto;

• Quem estará envolvido e os motivos;

• A importância do projeto para a organização ou departamento;

• O motivo pelo qual o membro da equipe foi selecionado e sua função;

• Os benefícios ou premiações caso o projeto seja um sucesso;

• Problemas ou restrições do projeto;

• Questionar sobre sugestões para o projeto;

• Questionar sobre interesses profissionais;

• Debater sobre os desafios pessoais e da equipe do projeto;

• Por que o conceito de equipe é tão importante para o projeto.

Durante a execução do projeto, é natural que novas demandas por recursos humanos venham a ser identificadas, além disso,
também é normal que existam divergências de opinião entre os membros da equipe. A produtividade da equipe pode estar aquém
da esperada ou a qualidade dos produtos gerados não está em conformidade com o previsto. Esses são alguns dos motivos que
muitas vezes levam o gerente de projetos a perceber que novos treinamentos ou novas contratações serão necessários.
“Gerenciar a equipe do projeto” é o processo gerencial que monitora a execução do projeto e propõe mudanças quando necessário.

Por fim, vamos destacar o processo gerencial “Planejar o gerenciamento de recursos humanos”. Nesse processo, são previstas a
maneira de realizar todas as ações dos demais processos. Por exemplo, quem fará as contratações, quais os critérios serão
utilizados, quem deverá receber treinamento, dentre outros aspectos. Esse processo irá definir um plano de gerenciamento de
pessoal.

O plano de gerenciamento de pessoal pode ser formal ou informal e incluirá o grau de detalhamento necessário para cada tipo de
projeto. Pode incluir os seguintes itens (PMI, 2013):

• Mobilização de pessoal: determina se serão pessoas da empresa ou contratados, se os profissionais trabalharão reunidos ou à
distância, tipo de apoio oferecido pelo departamento de recursos humanos para a contratação das pessoas do projeto etc.;

• Calendário de recursos: define os períodos de trabalho (dias úteis e turnos de trabalho), datas importantes para contratação,
histograma de recursos humanos;

• Plano de liberação de pessoal: métodos e datas de liberação de pessoal, custos associados, prazos necessários, dentre outros
aspectos;

• Necessidades de treinamento: tipo, conteúdo, formato, certificações e outras informações relacionadas aos treinamentos
necessários aos projetos;

• Reconhecimentos e recompensas: critérios para avaliação e premiação dos envolvidos;

• Conformidade: políticas da empresa, aspectos legais ou orientações sindicais a respeito do relacionamento com as pessoas na
organização;

• Segurança: políticas e procedimentos de segurança no trabalho.

Para dar uma ideia das principais coisas que um gerente de projetos pode fazer para obter o máximo da equipe, Newton (2011)
apresenta as seguintes tarefas de gestão de pessoas:

• Obter as capacidades e habilidades certas;

• Buscar qualidade em vez de quantidade;

• Atribuir funções claras e objetivos definidos;

• Ser claro sobre as atitudes que deseja no trabalho;

• Saber quando retirar uma pessoa da equipe;

• Garantir que exista desenvolvimento pessoal para os membros da equipe;

• Garantir que as pessoas tenham para onde voltar (após seu trabalho no projeto);

• Compreender a dinâmica própria da equipe;

• Estar próximo e estar disponível nos canais de comunicação;

• Estar atento com as pessoas geograficamente isoladas;

• Monitorar as pessoas e especialistas que atuam em tempo parcial (no projeto);

• Criar um ambiente de otimismo;

• Preparar-se antecipadamente para dispensar a equipe.

Luecke (2010) considera que a base para uma equipe eficaz envolve:

• Todos levarem algo necessário para a equipe;

• A definição da meta da equipe e os respectivos indicadores de desempenho;

• O comprometimento com a meta comum;

• Que cada membro contribua efetivamente, mas também se beneficie;

• Que o ambiente de apoio é fundamental para estimular o sucesso;

• Que as metas da equipe devem estar alinhadas às metas da organização.

O gerente de projetos deve se preparar ainda para os conflitos que são naturais no ambiente organizacional e não poderia ser
diferente nos projetos (VALERIANO, 2015). Os conflitos surgem por interesses distintos entre profissionais ou grupos, seja em
relação a objetivos, preferências ou desejos. Entretanto, quando bem administrados, os conflitos podem trazer benefícios
significativos para a organização (KERZNER, 2009).

A formação de equipes para projetos sempre será um desafio, tanto em organizações funcionais, nas quais
impera a hierarquia de cargos, como nas matriciais, em que o membro de um time pode estar em um projeto
hoje e amanhã, em outro. Acesse o artigo a seguir e saiba mais como montar uma equipe em ambientes
matriciais.

Disponível em: http://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/Articles/~/

media/CBBE7445A0E047A688429FB81CBD946F.ashx Acesso em: 22 abr. 2016. .
Muitos problemas nas equipes de projetos ocorrem pelo fato de ser muito comum que um integrante da equipe tenha dois chefes
(gerente de projeto e gerente funcional) (KERZNER, 2009). Esse aspecto faz com que o gerente de projetos esteja constantemente
negociando recursos com gerentes funcionais.

• A equipe é o “motor” que irá impulsionar os resultados e o sucesso do projeto.

• O gerenciamento de cada projeto é único, assim, o plano de gerenciamento de recursos humanos

precisa ser criado ou adaptado para cada projeto.

• O gerente de projetos não é um especialista na área do projeto, mas deve ser um líder que saiba criar
condições para que sua equipe esteja motivada.

• Os processos para gerenciar a equipe são: Planejar o gerenciamento de recursos humanos; Mobilizar a
equipe do projeto; Desenvolver a equipe do projeto; Gerenciar a equipe do projeto.

• O gerente deve estar preparado para lidar com conflitos não naturais no ambiente de projetos.

• A autoridade do gerente de projetos é limitada.

PLANEJAMENTO DA COMUNICAÇÃO

Quando falamos em sucesso da equipe do projeto, precisamos ter a segurança de que essa equipe realmente trabalha como um
time, uma das principais características que diferenciam uma equipe de valor e a intensidade e a qualidade das informações
trocadas entre os membros da equipe (LUECKE, 2010). Em uma equipe de valor, seu líder cria mecanismos que visam assegurar
que as pessoas estão trocando as informações necessárias e todos trabalhando para que, efetivamente, exista um
compartilhamento de informações entre os membros do grupo.
 Qual a importância de um bom fluxo de informações para o sucesso do projeto?

Não deve ser difícil de perceber que ter informações atualizadas é fator-chave em qualquer tipo de negociação. No gerenciamento
de projetos não poderia ser diferente. O gerente de projetos ou qualquer outro membro da equipe do projeto não pode tomar
decisões com base em informações desatualizadas, incompletas ou inconsistentes. Nesse contexto, organizar a comunicação do
projeto é uma responsabilidade básica do gerente de projetos. Uma pesquisa conduzida por Psner ( apud ARCHIBALD; PRADO,
2011) aponta que a comunicação é a principal habilidade para o exercício da função de gerente de projetos, 84% dos respondentes
citaram que saber ouvir e persuadir são os itens mais importante de um gerente de projetos. A equipe precisa de informações
claras para que possa executar seu trabalho e manter um relacionamento adequado com todas as partes interessadas. São
especificações técnicas, manuais, relatórios, propostas, processos, registros da qualidade e avaliações de desempenho, e muitas
outras informações necessárias para a execução do trabalho. Por isso, você deve estar atento aos projetos nos quais atua, se existe
uma boa comunicação e o que poderia ser feito para melhorar constantemente o uso das informações no projeto.

A pesquisa PMSURVEY, uma iniciativa global do PMI, apresenta a comunicação como uma das principais deficiências que as
empresas percebem em seus gerentes (Figura 1).

Figura 1 - Deficiências dos gerentes

Fonte: adaptada de PMSURVEY.org. (on-line).

Você irá perceber na rotina de trabalho de um gerente de projetos que esse profissional passa horas e horas de seu tempo
participando de reuniões, realizando telefonemas, lendo e transmitindo mensagens.

Investir em melhores práticas de comunicação não se trata apenas de incentivar os profissionais para que troquem mais
informação. É preciso treinar os membros de sua equipe (e, muitas vezes, até o cliente) para que possam se comunicar melhor. No
ambiente de projeto, você precisará compreender exatamente quais são as expectativas das partes interessadas, suas
necessidades e requisitos dos produtos.

As empresas que você conhece investem em formação específica para aprimorar as técnicas de
comunicação dos seus colaboradores? E você, investe na sua qualificação para desenvolver a sua
comunicação?
Desde a concepção inicial do projeto, as habilidades de comunicação já fazem diferença. Para aprovar o início de um projeto,
normalmente, é necessário vender a ideia do projeto e de seus benefícios para vários envolvidos. Assim, é preciso saber abordar as
pessoas, argumentar, apresentar informalmente e formalmente a proposta, validar os objetivos do projeto, negociar os limites do
projeto, tais como prazos e custos, e obter o apoio necessário de um membro da alta administração como patrocinador do projeto.
Nesse sentido, não apenas o gerente de projetos, mas também os membros de seu time precisam aprender técnicas de negociação,
aprender a redigir um bom relatório, aprender a analisar e sintetizar relatórios complexos, criar a capacidade de perceber o clima
do ambiente para adequar uma apresentação, conhecer tecnologias da informação, utilizar sistemas etc.

Assim, é importante definirmos previamente quais serão as ações de comunicação do projeto e como essas ações de comunicação
serão realizadas. Para isso, é comum que as empresas desenvolvam um plano de comunicação do projeto. O plano de comunicação
é peça fundamental para que a equipe e os demais interessados no projeto possam compreender como o trabalho está sendo
realizado, qual trabalho deve ser realizado, quais os impactos de cada ação do projeto.

Uma vez identificadas as partes interessadas do projeto, é necessário definir uma abordagem de relacionamento com cada parte
interessada e, especialmente, o processo de comunicação com cada uma delas. Todo esse processo de comunicação é previsto
quando se desenvolve o plano de comunicação do projeto.

Você já deve estar se questionando qual ação de planejamento fazer primeiro, mapeamento e identificação de necessidades das
partes interessadas ou outro plano qualquer. Esse processo é dinâmico e muito interativo, muitos planos são desenvolvidos
simultaneamente. Vale, ainda, observar que, a cada novo plano que se desenvolva, normalmente é necessário revisar e atualizar os
demais planos.

Sempre é interessante observar as diferenças dos projetos e das operações continuadas. Nas operações continuadas, em geral,
todos os envolvidos já conhecem o ambiente onde trabalham e já possuem seus sistemas de comunicação definidos. Em uma
fábrica, por exemplo, as pessoas se habituam a interpretar sinalizações de piso, placas, sons, gestos, relatórios periódicos etc. Isso
ocorre, pois, normalmente, a produção já acontece há um bom tempo. Assim, ao iniciar um trabalho, o novo profissional aprende a
utilizar um sistema de comunicação já estabilizado e em funcionamento, no qual os demais envolvidos, muitas vezes, já utilizam
dessas ferramentas de comunicação há vários e vários anos. Por outro lado, nos projetos, frequentemente temos equipes
formadas por profissionais que nunca haviam trabalhado juntos anteriormente, que possuem diferentes comportamentos em
relação à comunicação.

Também podemos destacar que, nas operações continuadas, os papéis e responsabilidades das pessoas são conhecidos pelos
envolvidos. Já nos projetos, são profissionais que muitas vezes irão trabalhar juntos somente naquela ocasião. Por exemplo, em
uma loja de departamentos, as pessoas já conhecem a operação, quem é quem, suas responsabilidades e seu perfil de uso nos
sistemas. Imagine um projeto para realizar um evento de divulgação dos produtos dessa loja de departamentos, vários prestadores
de serviços que serão contratados não se conhecem antes do projeto.

Ou seja, em muitos projetos, praticamente todos os eventos de comunicação são criados quase “do zero”. Precisamos conhecer a
necessidade de informação de cada envolvido. Precisamos definir quais informações podem ser divulgadas, há informações
confidenciais, há pessoas que não podem ter acesso a algumas informações. Tudo isso deve ser previsto no plano.

A comunicação pode ser formal ou informal, pode ser oral (reuniões, comissões, grupos de trabalho, videoconferências etc.),
escrita, por meio eletrônico, em filmes, na forma de objetos (amostras, modelos físicos etc.) (VALERIANO, 2015).

Cada envolvido no projeto possui diferentes necessidades de comunicação. Nesse aspecto, Newton (2011) sugere as seguintes
ações relacionadas à comunicação:
Quadro 1 - Ações de comunicação por público-alvo

Fonte: Newton (2011).

O Guia PMBOK® cita as seguintes informações como conteúdo usual dos planos de comunicação (PMI, 2013):

• Requisitos de comunicações das partes interessadas;

• Informações a serem comunicadas, incluindo idioma, formato, conteúdo, nível de detalhes;

• Motivo da distribuição daquelas informações;

• Intervalo de tempo/frequência para a distribuição das informações;

• Pessoa responsável por comunicar as informações;

• Pessoa responsável por autorizar a liberação de informações confidenciais;

• Pessoas ou grupos que receberão as informações;

• Métodos ou tecnologias utilizados para transmitir as informações, como memorandos, e-mails etc.;

• Recursos alocados para as atividades de comunicação, incluindo tempo e orçamento;

• Glossário, terminologia comum;

• Método para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das comunicações com o progresso e o desenvolvimento do projeto;

• Fluxogramas do fluxo de informações do projeto, fluxos do trabalho, lista de relatórios, planos de reuniões etc.;

• Restrições de comunicação, normalmente aspectos legais, tecnologias, políticas e outras.

Sempre é interessante lembrar que o conteúdo de qualquer plano bem como o grau de detalhamento são definidos caso a caso
para cada projeto. Assim, nem todos os planos de comunicação terão o mesmo conteúdo.

É interessante pensar que as maneiras de se comunicar são infinitas e os gerentes de projetos não precisam “se prender” em
recursos mais tradicionais de comunicação empresarial. Dependendo do projeto, um gerente pode pensar em utilizar brindes
personalizados com informações do projeto, peças de teatro, panfletagem ou blitz informativa, carro de som, faixas, aplicativos de
celular, gincanas ou jogos educativos e muito mais.

Considere, por exemplo, que seu projeto é organizar e realizar uma SIPAT - Semana Interna de Prevenção de Acidentes no
Trabalho. Você pode utilizar todos os recursos citados no parágrafo anterior.

Na prática, tenha atenção para prever as ações de comunicação e, possivelmente, um dos aspectos mais importantes é lembrar-se
de prever que a comunicação sempre envolve um custo e um esforço para a sua realização. Os exemplos dos parágrafos anteriores
apresentam uma ideia de como as ações de comunicação podem depender do uso de vários recursos. Mesmo um relatório também
consome recursos. Para desenvolver o relatório, é necessário coletar dados, analisar dados, redigir e, muitas vezes, apresentar os
resultados em reunião para vários interessados. São horas de trabalho que devem fazer parte dos demais planos do projeto. O
cronograma do projeto deve conter a atividade elaborar relatório, incluindo seus prazos, e, da mesma forma, o orçamento deve
prever seus custos.

O Guia PMBOK® define três processos gerenciais para que seja realizado o gerenciamento das comunicações do projeto (PMI,
2013):

• Planejar o Gerenciamento das Comunicações processo de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de
:

comunicação do projeto com base nas necessidades de informação e requisitos das partes interessadas e ativos de processos
organizacionais disponíveis.

• Gerenciar as Comunicações processo de criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar

: e de disposição final das informações
do projeto de acordo com o plano de gerenciamento de comunicações.

• Controlar as Comunicações processo de monitorar e controlar as comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto
:

para assegurar que as necessidades de informação das partes interessadas do projeto sejam atendidas.

Observe que o processo de gerenciar as comunicações é o processo que executa os eventos de comunicação definidos no plano de
gerenciamento das comunicações. O terceiro processo monitora a realização desses eventos de comunicação e avalia se existe
necessidade de alteração nas abordagens adotadas.

• Informação é matéria-prima da decisão.

• O gerente de projetos precisa estar atento para observar se os membros das equipes do projeto estão
compartilhando adequadamente as informações.

• O plano de gerenciamento das comunicações define as ações de comunicação do projeto (chamados de

eventos de comunicação).

• O processo de gerenciar as comunicações é um processo de execução do projeto, no qual os envolvidos

realizam os eventos de comunicação definidos no plano de comunicação.

• O processo de monitoramento e controle da comunicação avalia se os eventos de comunicação

previstos estão atingindo seus objetivos, e pode resultar na sugestão de alterações desses eventos.

ANALISANDO AS INCERTEZAS
Quando você inicia em um novo trabalho, normalmente há certa preocupação se você conseguirá ter sucesso, não é verdade?
Mesmo os profissionais de destaque no mercado sentem “o peso” de iniciar uma nova atividade ou de iniciar uma atividade que
domina, realizada em um contexto diferente. Qual o motivo da preocupação? Afinal, se é um trabalho que esse profissional está
acostumado a fazer. Normalmente se trata da ansiedade por estar em um contexto “novo”.

Você já sabe que o projeto, por definição, é exclusivo, gerando um produto novo, ou executado sob um contexto diferente de
qualquer outro projeto que já tenha sido executado. Dificilmente, um projeto de implantação de um software segue exatamente os
mesmos passos ou possui exatamente os mesmos problemas que projetos anteriores. O mesmo acontece em uma obra, seja de
infraestrutura ou na construção civil. Por mais que o projeto arquitetônico de uma casa seja idêntico ao de outra, são executados
em momentos diferentes, muitas vezes por pessoas diferentes, que possuem diferentes produtividades e diferentes abordagens
para lidar com as situações. Em uma obra, o aço atrasa, em outra, é o cimento que falta. Você já deve ter participado de alguma
forma do acompanhamento de uma reforma na casa de sua família ou em alguma empresa que trabalhou. Sempre existem
dificuldades, pois sempre existem incertezas. Todos os projetos envolvem riscos (KENDRICK, 2009).

Esse ambiente, incerto por estar enfrentando algo diferente ou em um contexto diferente daquele que está acostumado, é
exatamente o ambiente de projetos. No ambiente de projetos, chamamos todas as incertezas de riscos do projeto. Tanto as
incertezas que trazem impactos negativos quanto àquelas que trazem impactos positivos são analisadas no gerenciamento de
riscos do projeto.

As boas práticas são consequência da experiência, geralmente baseada em erros e fraco gerenciamento. Projetos de sucesso
geralmente estão associados a líderes que utilizam lições aprendidas de projetos anteriores e buscam avidamente os potenciais
problemas, e do esforço real de planejar efetivamente, especialmente os aspectos mais inovadores do projeto, sempre buscando
identificar os riscos (KENDRICK, 2009). Considere que você é o(a) gerente de um projeto ou programa público para desenvolver a
economia de uma cidade. Imagine que, nessa iniciativa, você precisa cadastrar interessados para participar de um programa de
treinamento que irá gerar novos negócios na região. Digamos que você e sua equipe estimaram a participação de algumas
centenas de pessoas por semana no processo de cadastramento. Mas o dobro da quantidade estimada se interessou. Isso é um
exemplo de risco positivo. Com mais cadastros, provavelmente você terá melhores condições de ter acesso a pessoas que possuem
o perfil desejado para o programa. Mas como lidar com o dobro do fluxo de pessoas e o dobro de cadastros para a análise?

O fato é que, no Gerenciamento de Riscos, você poderá estudar cenários futuros e planejar sua resposta caso algo diferente do
cenário mais esperado possa acontecer. No exemplo citado anteriormente, caso durante seus estudos sobre a operação de
cadastramento você já tenha avaliado com a equipe as várias possibilidades de participação ou não da população, sua equipe
estará preparada para enfrentar as possibilidades (e se ninguém aparecer, e se tivermos menos de 500 interessados, e se todos os
interessados nos procurarem na mesma semana? E se...?). Ou seja, a equipe tende a não se sentir insegura caso eventuais desvios
aconteçam, pois ela já se preparou para tais incertezas, envolvendo a solução dos eventuais problemas ou as ações a serem
realizadas para as possíveis oportunidades, a equipe estará preparada para tomar as decisões corretas.

Existem situações que não conseguimos prever durante o plano do projeto? Como lidar com essas questões
no plano do projeto?

Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento de riscos do projeto “inclui os processos de planejamento, identificação, análise,
planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto”(PMI, 2013).

Um acidente de trabalho, o atraso ou a quebra de um equipamento, o consumo de um material em quantidade diferente da

prevista, uma mudança de clima, o atraso para a tomada de uma decisão, a variação cambial diferente da esperada, são exemplos
de cenários que frequentemente afetam a tomada de decisão nos projetos. Para Kendrick (2009), além de riscos gerais, devemos
considerar riscos típicos do escopo, do cronograma e dos recursos. No gerenciamento do escopo, o autor destaca que um bom
detalhamento do escopo e que se observe com atenção sempre que há alguma flexibilidade nas entregas do projeto. Quanto ao
cronograma, o autor destaca a importância de dar credibilidade à agenda e, quando o projeto envolve muitos riscos, negociar a
inclusão de reservas de prazos.
Valeriano (2015) explica que, no entendimento comum, o risco é a possibilidade de ocorrência de um evento indesejável, devendo
ser analisado sobre a probabilidade de sua ocorrência e o impacto sobre o projeto.

Quando as incertezas são de eventos indesejados ao projeto, o Guia PMBOK® cita que o objetivo do gerenciamento de riscos é
reduzir a probabilidade ou o impacto desses eventos no projeto. Por outro lado, o guia complementa que, para eventos positivos
(incertezas favoráveis aos resultados do projeto), o objetivo do gerenciamento de riscos é aumentar a probabilidade e o impacto
desses eventos no projeto.

Para determinar quais são as potenciais incertezas que podem afetar o projeto, é necessário tentar prever quais são os riscos
positivos e os riscos negativos. Nesse processo, o gerente de projetos e sua equipe irão atuar basicamente revisando cada etapa do
projeto, cada entrega ou cada atividade (de acordo com as características do projeto) e listar todos os eventuais riscos que podem
acontecer. Essa análise irá envolver várias iniciativas, dentre elas, uma avaliação de documentos do projeto, a consulta com
profissionais especialistas, estudos de listas de verificação, uma análise SWOT (forças e fraquezas, ameaças e oportunidades) e
outras ações que visam a criar uma ampla lista dos potenciais problemas ou oportunidades que podem surgir nos projetos.

Algumas organizações toleram melhor os riscos, aceitam com mais facilidade sua existência e, consequentemente, não realizam
grandes esforços no sentido de evitar tais situações. Startups e ambientes de exploração (como petróleo) tendem a tolerar melhor
os riscos, as falhas são esperadas e aceitas, pois algumas iniciativas são tão bem sucedidas que compensam tentativas frustradas
(KENDRICK, 2009). Outras organizações possuem uma política de atuar com um grau de segurança maior sobre seus planos.
Nesse último caso, investem mais nas ações do que evitam situações de risco.

Uma das principais fontes de coleta de informação sobre os principais problemas que podem surgir no projeto são suas premissas
(KERZNER, 2009). Em geral, todas as premissas automaticamente definem a existência de um risco associado a ela. Quando
assumimos como premissa que não haverá nenhuma objeção de ambientalistas quanto à realização do projeto, automaticamente,
há um risco associado, pois caso um grupo de ambientalistas se posicione contra o projeto ou uma de suas atividades, o gerente de
projetos precisará lidar com essa situação que demandará mais esforços, ou seja, mais recursos, custos e prazos para a realização
do projeto.

Premissas são tudo aquilo que será considerado como verdadeiro e real para o projeto. Por exemplo, você
pode considerar que, em um projeto de construção, todo o material como concreto, tijolos, areia etc.
estarão disponíveis a um preço razoável quando for necessário, ou seja, não haverá problemas com a
entrega do material.

Fonte: Heldman (2006, p. 105).

Quando assumimos como premissa que existem fornecedores qualificados no local onde o projeto será realizado,
automaticamente, assumiremos o risco da não existência de tais fornecedores e a logística do projeto ficará mais complexa, mais
cara e as entregas, mais demoradas.

Além dos estudos dos componentes do projeto, é comum as equipes de projeto organizarem os riscos segundo sua categoria.
Normalmente, essas categorias são riscos técnicos, riscos externos, riscos organizacionais e riscos de gerenciamento de projetos.
A figura a seguir representa uma organização hierárquica dos riscos, conhecida como EAR - Estrutura Analítica de Riscos.
 Figura 2 - Estrutura analítica de riscos (EAR)

Fonte: PMI (2013, p. 317).

Uma ampla lista de riscos pode ser criada a partir das análises da equipe do projeto. Naturalmente, nem todos os riscos possuem o
mesmo grau de impacto no resultado global do projeto e nem todos os riscos possuem a mesma probabilidade de ocorrência. Por
isso, é necessário priorizar os riscos do projeto de forma que seja possível investir maiores esforços nos riscos mais importantes.
Essa análise, na maioria dos casos, está relacionada a um estudo de probabilidade de ocorrência de um evento de risco e do grau de
impacto desse evento.

De forma simplificada, poderíamos avaliar a lista de riscos estabelecida para o projeto e atribuir uma pontuação para a
probabilidade e uma pontuação para o impacto. O resultado do produto de probabilidade vezes o impacto definiria os riscos mais
importantes. Por exemplo, é possível atribuir uma pontuação de um a cinco para a probabilidade, sendo cinco a maior
probabilidade de ocorrência do evento e um a menor. Quanto ao impacto, um ao menor impacto e cinco ao impacto mais
significativo. Considere hipoteticamente oito eventos incertos no projeto, vamos identificá-los com letras, de “A” até “H”, assim
como demonstra o quadro, a seguir.

Quadro 2 - Lista de riscos do projeto

Fonte: o autor.
Após listar os riscos do projeto, a equipe irá analisar a probabilidade e o impacto do projeto, considerando uma pontuação de um a
cinco.

Quadro 3 - Probabilidade e impacto dos riscos

Fonte: o autor.

Após atribuir os pesos de probabilidade e impacto, o produto é realizado para definir a importância do risco.

Quadro 4 - Importância do risco

Fonte: o autor.

Com isso, a relação dos riscos pode ser reorganizada segundo a ordem de importância dos riscos.
 Quadro 5 - Riscos priorizados

Fonte: o autor.

Uma definição mais detalhada para a atribuição de probabilidade e impacto pode ser realizada para que a análise não fique tão
subjetiva. A figura a seguir ilustra definições de probabilidade e impacto para cada objetivo do projeto.

Figura 3 - Definição de escalas de impactos para quatro objetivos do projeto Fonte: PMI (2013, p. 318).

Fonte: PMI (2013, p. 318).

A probabilidade do evento pode ser determinada segundo um percentual, por exemplo, de dez a noventa por cento de
probabilidade. E o impacto, segundo as definições estabelecidas, pode variar de impacto muito baixo (0,05) até impacto muito alto
(0,80). De forma análoga ao exemplo citado anteriormente, o produto de probabilidade e impacto define a importância do risco.
Uma matriz de probabilidade e impacto pode auxiliar o gerente de projetos e sua equipe a identificar a importância de um
determinado evento de risco .
Figura 4 - Matriz de probabilidade e impacto

Fonte: PMI (2013, p. 331).

Uma vez identificada a importância do risco, uma resposta ao risco pode ser definida. Para os riscos negativos ou ameaças, quatro
estratégias de respostas podem ser escolhidas (PMI, 2013):

• Prevenir: esta estratégia envolve evitar a exposição ao risco ou se proteger, por exemplo, incluindo reservas de orçamento,
estendendo o cronograma ou eliminando entregas do projeto;

• Transferir: neste caso, a estratégia é transferir os impactos da ameaça a terceiros, por exemplo, com a contratação de seguros;

• Mitigar: envolve reduzir a probabilidade ou o impacto do risco, exemplos incluem optar por uma tecnologia mais conhecida
pela equipe, realizar testes-piloto e modelos eletrônicos;

• Aceitar: neste caso, a equipe do projeto identifica o risco, mas decide não agir segundo uma das estratégias anteriores.

Já para os riscos positivos ou oportunidades, temos as seguintes estratégias:

• Explorar: esta estratégia envolve buscar oportunidades para garantir que o evento ocorra, por exemplo, explorar
oportunidades que reduzam o tempo do projeto.

• Melhorar: neste caso, a estratégia é identificar causas que possam ajudar a melhorar a probabilidade de o risco ocorrer.

• Compartilhar: esta estratégia é semelhante a transferir, que envolve compartilhar a oportunidade com outro grupo mais
preparado para lidar com ela.

• Aceitar: este caso é igual ao dos riscos negativos, em que a equipe identifica a oportunidade, mas decide não agir.

Vimos como priorizar os riscos e como lidar com cada tipo de risco. Aqui você pode estar se perguntando quais são as práticas
adotadas para identificar esses riscos. Esse processo de identificação de riscos deverá acontecer continuamente ao longo do
projeto. Para isso, você poderá avaliar o ambiente (interno e externo) do projeto, estudar documentos do projeto (documentos
técnicos, planos de gerenciamento e outros), situações similares de outros projetos (lições aprendidas) e outras fontes de
informações. Não existe uma única maneira de fazer isso. Não existe um manual de gerenciamento de riscos que possa ser aplicado
diretamente, sem adaptar as práticas para o contexto específico do projeto em análise (KERZNER, 2009), algumas técnicas que
poderão auxiliar esse trabalho são: brainstorming, entrevistas, análise da causa raiz, técnica Delphi e outras (PMI, 2013).
 Uma técnica bastante utilizada para definição de riscos no projeto é uma chamada Delphi. Essa técnica
consiste em consultar um grupo de peritos em um determinado tema e cada indivíduo desse grupo faz suas
suposições, identifica os riscos e analisa suas estimativas e premissas. Após essa identificação individual,
todas as informações são submetidas a um facilitador, que analisa e emite um relatório síntese. Após essa
primeira etapa, os participantes recebem essa síntese e novamente fazem suas considerações, estimativas e
premissas. O processo se repete até que todos cheguem a um consenso.

Resumidamente, o gerenciamento de riscos envolve identificar os riscos, realizar uma análise para priorizar os riscos, planejar uma
resposta e, ao executar o projeto, controlar todos esses processos. Para o Guia PMBOK®, devem ser considerados os seguintes
processos gerenciais no gerenciamento de riscos do projeto (PMI, 2013):

• Planejar o gerenciamento de riscos;

• Identificar os riscos;

• Realizar a análise qualitativa dos riscos;

• Realizar a análise quantitativa dos riscos;

• Planejar as respostas aos riscos;

• Controlar os riscos.

No primeiro processo gerencial, é definido um plano de gerenciamento de riscos que organiza como os demais processos serão
aplicados no projeto. Um plano de gerenciamento de riscos pode incluir os seguintes elementos (PMI, 2013):

• Metodologia, que define as abordagens que serão adotadas para o gerenciamento dos riscos do projeto;

• Papéis e responsabilidades;

• Orçamento, que estima os custos relacionados ao gerenciamento de riscos, incluindo as reservas de contingência e de
gerenciamento do projeto;

• Prazos, que definem quais atividades de gerenciamento de riscos devem ser incluídas no cronograma do projeto;

• Categorias de riscos, que podem ser apresentadas como uma EAR - Estrutura Analítica dos Riscos;

• Definições e matriz de probabilidade e impacto dos riscos;

• Tolerâncias aos riscos;

• Formatos de relatórios;

• Acompanhamento.

Como vários outros processos gerenciais, os processos de gerenciamento de riscos serão realizados (e seus
documentos atualizados) várias vezes ao longo do projeto. Isso ocorre, pois, na medida em que o tempo
passa, a probabilidade e o impacto dos riscos variam, assim como alguns riscos deixam de existir e novos
riscos podem ser identificados.

Fonte: Kerzner (2009).

Vale lembrar que os resultados dos processos gerenciais da área de riscos do projeto irão impactar em outros processos e planos
(como ocorre na maioria absoluta dos processos). Por isso, ao avaliar os riscos, alguns componentes (entregas) poderão ser
incluídos ou excluídos da EAP, atividades serão incluídas ou excluídas do cronograma, novas necessidades de custos serão
identificadas e muitas outras mudanças nos demais planos decorrem da análise de riscos do projeto.

• Todas as incertezas do projeto são tratadas como riscos, que podem ser eventos favoráveis ou
desfavoráveis aos objetivos do projeto.

• O gerenciamento de riscos envolve basicamente identificar os riscos, priorizar, planejar as respostas e

monitorar os riscos.

• O gerenciamento de riscos é realizado ao longo do projeto, assim, todos os documentos e planos do

gerenciamento de riscos podem ser atualizados em qualquer momento.

• O planejamento de riscos impacta outras áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos.

• O Guia PMBOK@ define seis processos para o gerenciamento de riscos do projeto, que envolvem:
planejar o gerenciamento de riscos; identificar os riscos, realizar a análise qualitativa, realizar a análise
quantitativa, planejar a resposta aos riscos e controlar os riscos.

PLANEJAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO
PROJETO

Prazos, riscos, custos, qualidade, relacionamento com cliente e com outras organizações, não é fácil administrar tudo isso, não? Se
você tem experiência em atividades de projetos, certamente você concorda com isso. São muitas interfaces e variáveis a serem
administradas no projeto.

Pense sobre algumas das questões a seguir:

• O prazo inicialmente proposto precisará ser reduzido, qual o impacto dessa mudança no projeto? Vamos contratar mais
funcionários, fazer hora extra ou quem sabe alterar algumas entregas?
• A qualidade do produto está inadequada. Vamos controlar melhor as etapas intermediárias? Isso vai impactar custos ou
prazos? Quem assumirá essas tarefas?

Pensando nessa grande quantidade de variáveis a administrar e refletindo sobre como gerenciar essas questões, os profissionais
que atuam no gerenciamento de projetos identificaram a necessidade de criar uma área de conhecimento denominada
Gerenciamento da Integração do Projeto. Essa área de conhecimento possui ferramentas e técnicas para que os membros das
equipes do projeto possam lidar com as usuais mudanças frequentes em projetos. Controlar as mudanças é parte desta disciplina.
Além das mudanças, Gerenciamento da Integração do Projeto também é a área de conhecimento que liga o projeto à organização.
São práticas propostas para essa área que autorizam o início do projeto bem como definem ações necessárias para finalizar o
projeto, chegando a documentar a entrega formal do projeto concluído. O Gerenciamento da Integração consiste em atividades e
processos que visam assegurar a coordenação das várias partes do gerenciamento do projeto, incorpora e harmoniza, em um plano
de projeto, os dados relevantes dos demais planos, orienta a execução desse plano e exerce controle sobre as ações nele previstas
(VALERIANO, 2015).

Já que o assunto é integração, vamos relembrar as dez áreas de conhecimento para o gerenciamento de projeto propostas pelo
Guia PMBOK®? É importante que você tenha em mente todas as áreas, visto que o gerenciamento da integração deve considerar
planos e processos de todas as outras nove áreas. Conhecer as dez áreas de conhecimento é importante mesmo em planos menos
formais, pois isso tende a melhorar a qualidade das decisões. Vamos lá?

Lembre que são 47 processos gerenciais, que podem ser organizados em dez áreas de conhecimento ou organizados em cinco
grupos de processos. Para memorizar as dez áreas de conhecimento, como sugestão, comece com um termo muito utilizado no
passado, a chamada “tripla restrição” do projeto. A tripla restrição do projeto envolve avaliar escopo, prazos e custos. Temos aqui
as três primeiras áreas que você não pode esquecer:

• Gerenciamento do Escopo do Projeto;

• Gerenciamento do Tempo do Projeto;

• Gerenciamento dos Custos do Projeto.

Tripla restrição e sucesso do projeto são coisas diferentes. O sucesso do projeto está relacionado ao valor
gerado e à percepção que as partes interessadas têm desse valor, bem como do processo realizado para sua
obtenção. A tripla restrição significa que há uma interdependência nas decisões dessas três áreas de
conhecimento. Quando uma delas é alterada, no mínimo, uma das outras duas é afetada.

Anotações, quadros e esquemas irão ajudá-lo a memorizar tudo isso. Especialmente aos profissionais interessados em obter as
certificações do PMI, como as certificações CAPM ou PMP, é necessário conhecer as dez áreas de conhecimento. Vamos construir
um quadro com as dez áreas de conhecimento iniciando com a tripla restrição :

Quadro 6 - Lembrando das dez áreas de conhecimento – primeiro passo: tripla restrição

Fonte: o autor.
Agora pense nos itens que consomem o dinheiro do projeto. São eles pessoas e aquisições. Assim, logo abaixo de custos, coloque as
palavras para se lembrar do gerenciamento de recursos humanos e do gerenciamento de aquisições:

Quadro 7 - Lembrando das dez áreas de conhecimento – segundo passo

Fonte: o autor.

A primeira coluna é a coluna de escopo. Quando se pensa em produto, qual fator é considerado chave para que o escopo seja
aceito? Qualidade. Para entender quais as entregas do escopo que os clientes desejam e quais os critérios para que aceitem, você
precisará conversar com eles. Aí nos lembramos de Comunicação.

Quadro 8 - Lembrando das dez áreas de conhecimento – terceiro passo

Fonte: o autor.

Falamos que, por definição, todo projeto tem incerteza. Isso nos faz lembrar que existe uma área de conhecimento que trata de
incertezas. E pensando que uma das principais dúvidas do plano de um projeto é o prazo das atividades, aproveitamos para
lembrar que o tempo é o que gera muitas incertezas (ou riscos). Na parte de baixo da coluna do tempo (ou prazo) do projeto, vamos
lembrar-nos do gerenciamento de riscos.

Quadro 9 - Lembrando das dez áreas de conhecimento – quarto passo

Fonte: o autor.

Por fim, pense o quanto é difícil administrar todas essas áreas e como existem conflitos entre elas. O gerente de qualidade da
empresa deseja o máximo de inspeção, já o gerente financeiro deseja cortar custos. Como vimos anteriormente, a área que
administra essas mudanças é o gerenciamento da integração do projeto e os envolvidos que geram os conflitos são as partes
interessadas do projeto. Lembramos, então, das duas últimas áreas, gerenciamento da integração do projeto (coloque esta no
centro) e gerenciamento das partes interessadas do projeto, coloque no entorno, pois são as partes interessadas que definem
todas as características do projeto.

Quadro 10 - Lembrando das dez áreas de conhecimento – quinto passo

Fonte: o autor.

Utilize este quadro ou crie sua própria maneira de lembrar das dez áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos
propostas no Guia PMBOK®. Assim, dificilmente você se esquecerá de pensar nas dez áreas quando se deparar com as questões
dos projetos. Mesmo em iniciativas mais informais, procure “trabalhar” esse modelo mentalmente para que consiga ter uma visão
macro do todo do projeto.

Agora que relembramos das dez áreas de conhecimento, tenha em mente que temos nessas áreas, juntas, 47 processos gerenciais.
Cada processo gerencial possui algumas ferramentas e técnicas. As interações entre tais processos são extremamente intensas
que chega a ser complexo tentar mapear todos os relacionamentos.

Raríssimos são os casos de projetos implementados exatamente como o plano original, as mudanças decorrem pelo aumento do
conhecimento, busca por competitividade ou mudanças de expectativas ou desejos de clientes. Uma vez definidas as mudanças,
quase sempre a alteração implica em ampliação de custos e prazos (KERZNER, 2009).

Para tentar assegurar que nenhum detalhe passará despercebido em uma alteração de projeto, é importante que um processo de
mudança seja definido, o que chamamos de controle integrado de mudanças. Para tanto, o gerente de projetos e sua equipe
precisam definir um fluxo decisório para analisar e obter autorização para mudar. Como citado em outros trechos deste material,
procure ter em mente que estamos falando de projetos grandes e complexos para compreender os motivos da existência de cada
uma das práticas. Caso o projeto em que esteja atuando não seja tão complexo, algumas práticas podem ser adaptadas ou até
suprimidas.

Nesse contexto, pensando em grandes projetos, é comum que exista mais de um profissional envolvido na mesma decisão para
aprovar uma alteração de projetos. Para isso, é comum a criação de uma comissão que irá autorizar ou não a mudança. O papel do
gerente de projetos (e sua equipe) é identificar a demanda pela mudança, documentar, avaliar os impactos e apresentar ao comitê
de mudanças (ou apenas a um patrocinador do projeto). Nesses casos, não cabe ao gerente de projetos aprovar ou não a alteração,
ele avalia as alternativas e seus impactos e apresenta as opções. Quem decide é o comitê ou o patrocinador do projeto. A função do
gerente de projetos é gerenciar as interfaces e conflitos do projeto, administrar os problemas, criar e apresentar cenários.

Claro que cabe uma ressalva: em muitos casos (muitos mesmo), o papel de gerente de projetos é executado pelo próprio
especialista na área. Nesse caso, esse profissional possui dois papéis e irá executá-los simultaneamente. Por isso, muitas vezes não
consegue distinguir claramente as diferenças entre gerenciar o projeto, executar as suas atividades ou controlar suas mudanças.

Segundo o Guia PMBOK®, o Gerenciamento da Integração do projeto inclui os seguintes processos gerenciais (PMI, 2013):

• Desenvolver o termo de abertura do projeto;

• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;

• Orientar e gerenciar o trabalho do projeto;

• Realizar o controle integrado de mudanças;

• Encerrar o projeto ou fase.

Em uma rápida olhada nesses processos, observa-se que os processos integrantes desse gerenciamento são responsabilidades
diretas do gerente de projetos (ainda que auxiliado pela sua equipe), pois envolvem o recebimento da autorização do projeto, a
definição do planejamento do projeto, o gerenciamento e o controle integrado de suas alterações, e o encerramento do projeto
(VALERIANO, 2015).

Para iniciar um projeto, o Termo de Abertura do Projeto (TAP) é definido e autorizado, como já vimos em unidades anteriores. No
TAP, a alta administração deve delinear as intenções da organização na realização do projeto, definindo um escopo inicial e a
ligação do projeto com os objetivos da organização (MEREDITH; MANTEL, 2012).

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é o processo de:

definir, preparar e coordenar todos os planos auxiliares e integrá-los a um plano de gerenciamento de

projeto abrangente. As linhas de base e os planos auxiliares integrados do projeto podem ser incluídos no
plano de gerenciamento do projeto (PMI, 2013, p. 63).

O Plano de Gerenciamento do Projeto é o documento de mais alta importância do projeto, pois dele dependem todos os demais,
ele estabelece as fases do projeto e é básico para os planos subsidiários, com os quais é permanentemente integrado em um círculo
permanente de realimentações (VALERIANO, 2015).

O plano de gerenciamento do projeto varia em grau de detalhamento e evolui na medida em que a execução avança, sendo
detalhado e modificado para incorporar novas decisões (MAXIMIANO, 2007). O plano pode conter informações de naturezas
distintas, que podem ser empregadas e apresentadas de diferentes maneiras, contendo usualmente as seguintes informações
(VALERIANO, 2015):

• Escopo do projeto e produto;

• Linhas de base principais: do escopo, do cronograma e dos custos;

• Planos auxiliares do gerenciamento do projeto e o relacionamento entre eles;

• Aspectos básicos do ciclo de vida do projeto, suas fases;

• Metodologias empregadas, inclusive do próprio gerenciamento do projeto, sistemas, processos relativos aos gerenciamentos, a
comunicação, documentação, mudanças e atualizações;

• As atividades relativas à integração, com especial atenção às interfaces de cada gerenciamento, e sua interatividade com as
partes interessadas;

• Outros aspectos relevantes ao gerenciamento do projeto;

• Relacionamento com o escritório de projetos, especialmente no que se refere aos conhecimentos organizacionais e lições
aprendidas.

Durante a implementação do projeto, o gerente de projetos é o principal responsável por orientar e gerenciar todo o trabalho do
projeto. Esse processo é realizado com base nas informações do plano de gerenciamento do projeto, que pode ser atualizado
continuamente. Essa elaboração progressiva do plano de gerenciamento envolve um contínuo detalhamento de informações,
visando a tornar as estimativas mais exatas e incluir outras informações na medida em que as definições do projeto são tomadas. O
plano de gerenciamento do projeto é desenvolvido mediante uma série de processos integrados até o encerramento do projeto
(PMI, 2013).

Orientar e gerenciar o trabalho do projeto envolve executar as atividades do projeto, cabendo ao gerente de projetos dirigir as
ações, definir a equipe, administrar as comunicações, realizar as aquisições e manter o engajamento com as partes interessadas do
projeto.

O encerramento do projeto envolve avaliar lições aprendidas, realizar auditorias e avaliações do desempenho da equipe do
projeto, encerrar contratos, arquivar documentos e realizar outras ações ligadas ao processo de finalização do projeto ou de uma
fase. O processo de encerramento do projeto será visto em detalhes em unidades posteriores.
Se você está iniciando a carreira em gerenciamento de projetos ou está em transição e não tem muita
experiência ainda, mas deseja se certificar, o PMI possui uma certificação para você. O CAPM® - Técnico
Certificado em Gerenciamento de Projetos exige apenas 1500 horas de participação em projetos ou 23
horas de formação em gerenciamento de projetos. Essa certificação assegura que o profissional conhece as
melhores práticas e que tem compromisso com a profissão.

Para saber mais sobre essa e outras certificações em gerenciamento de projetos oferecidas pelo PMI,
acesse o link disponível em: https://brasil. pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/CAPM.aspx Acesso .

em: 25 abr. 2016.

• A integração do projeto envolve avaliar as interfaces entre as demais áreas de conhecimento para o
gerenciamento de projetos.

• O gerente de projetos é o principal responsável pela integração do projeto.

• Projetos complexos podem possuir um comitê de aprovação de mudanças. Em projetos mais simples, o
patrocinador do projeto usualmente aprova as mudanças.

• O papel do gerente de projetos no gerenciamento de mudanças é avaliar as opções e seus impactos para
apresentar alternativas para o comitê de mudanças autorizar.

• Além de definir o processo de aprovação de mudanças e da consolidação do plano de gerenciamento do

projeto, a área de integração é responsável pelos processos de iniciação e de encerramento do projeto.

• O plano de gerenciamento do projeto é o documento mais importante de um projeto, dele depende

todos os demais planos.

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ATIVIDADES
1. O Guia PMBOK® incluiu em sua quinta edição a área de conhecimento “gerenciamento das partes interessadas do projeto”.
Qual das alternativas a seguir melhor representa a definição de partes interessadas do projeto?

a) Partes interessadas são os clientes do projeto.

b) São as pessoas e organizações envolvidas no desenvolvimento do projeto.

c) São as organizações em que o projeto está sendo realizado.

d) São todas as pessoas ou organizações que possuem interesse favorável ao projeto.

e) São todas as pessoas ou organizações que podem ter algum tipo de interesse favorável ou desfavorável ao projeto.

2. De acordo com o Guia PMBOK®, temos quatro processos relacionados ao gerenciamento das partes interessadas: Identificar
as partes interessadas; Planejar o gerenciamento das partes interessadas; Gerenciar o engajamento das partes interessadas;
Controlar o engajamento das partes interessadas. Nesse contexto, qual das seguintes alternativas está correta:

a) Identificar as partes interessadas é o processo de nominar os membros da equipe do projeto.

b) Planejar o gerenciamento das partes interessadas é o processo de listar todas as pessoas ou organizações que possam afetar o
projeto ou, de alguma maneira, serem afetados pelos resultados do projeto.

c) Gerenciar o engajamento das partes interessadas envolve executar o plano de gerenciamento das partes interessadas,
abordando as questões na medida em que ocorrem, comunicando-se e trabalhando com as partes interessadas.

d) Controlar as partes interessadas envolve executar o plano de gerenciamento das partes interessadas, abordando as questões
na medida em que ocorrem, comunicando-se e trabalhando com as partes interessadas.

e) Gerenciar o engajamento das partes interessadas envolve monitorar os relacionamentos das partes interessadas, ajustar as
estratégias e redefinir os planos para o engajamento das partes interessadas.

3. São as pessoas que fazem do projeto um sucesso, assim, o gerente de projetos é acima de tudo um gestor de pessoas. Sobre o
gerenciamento dos recursos humanos do projeto, é correto afirmar:
a) A principal responsabilidade do gerente de projetos é designar os membros da equipe, preferencialmente, ele deve escolher as
pessoas próximas a ele.

b) Uma das etapas da formação da equipe do projeto é o desenvolvimento da equipe, nesse processo, o gerente de projetos tem
como preocupação central explicar as funções de cada membro da equipe para valorizar as características individuais.

c) O gerente de projetos deve ter em mente que cada projeto é único, assim, deverá definir um plano de gerenciamento de
recursos humanos (formal ou informal) para cada novo projeto.

d) A equipe deve ser alertada a respeito de que os conflitos devem ser evitados, pois sempre trazem prejuízos para as
organizações.

e) O gerente de projetos deve dedicar-se apenas em manter a equipe coesa, não se preocupando com a desmobilização do
pessoal, pois pouco importa o que acontecerá depois do projeto.

4. O plano de gerenciamento de recursos humanos pode ser formal ou informal. Esse plano pode conter:

I) Aspectos da mobilização e desmobilização de pessoal.

II) Calendários de recursos; treinamentos; reconhecimentos e recompensas.

III) Questões de conformidade com políticas da empresa para contratação de pessoal; orientações sobre a segurança do trabalho.

IV) Requisitos de entregas do projeto; critérios de aceitação de produto.

a) Somente as afirmações I e II estão corretas.

b) Somente as afirmações II e IV estão corretas.

c) Somente as afirmações I, II e III estão corretas.

d) Todas estão corretas.

e) Nenhuma das afirmações é correta.

5. Sobre a comunicação em projetos, é possível afirmar:

a) O plano de comunicação deve ser definido pelo gerente de projetos, considerando apenas as comunicações formais com a
equipe do projeto.

b) Sabendo que um dos diferenciais entre uma equipe de valor e um grupo qualquer é a intensidade de troca de informação, o
gerente de projetos deve estar atento para observar se existe troca constante de informação entre os membros da equipe.

c) O plano de comunicação pode ser definido sem identificar as partes interessadas do projeto, pois ele é desenvolvido
basicamente para a comunicação interna.

d) O principal objetivo do plano de comunicação é estabelecer as relações hierárquicas do projeto.

e) Uma vez definido o plano de comunicação, ele não poderá ser alterado.

6. O Guia PMBOK® define quais processos para o gerenciamento da comunicação do projeto?

a) Identificar as partes interessadas; Planejar a comunicação; Gerenciar Conflitos.

b) Identificar as partes interessadas; Gerenciar as comunicações; Gerenciar as partes interessadas.

c) Planejar o gerenciamento das comunicações; Gerenciar as comunicações; Controlar as comunicações.

d) Identificar as partes interessadas; Planejar o gerenciamento das comunicações; Gerenciar as comunicações; Controlar as
comunicações.

e) Planejar o gerenciamento das comunicações; Gerenciar as comunicações; Gerenciar Conflitos.

7. São elementos comuns nos planos de comunicação:

I) Plano de gerenciamento de equipe; Engajamento das partes interessadas.

II) Requisitos de comunicações das partes interessadas; Informações a serem comunicadas, incluindo idioma, formato, conteúdo,
nível de detalhes; Motivo da distribuição daquelas informações.

III)Intervalo de tempo/ frequência para a distribuição das informações; Pessoa responsável por comunicar as informações; Pessoa
responsável por autorizar a liberação de informações confidenciais.

a) Somente a afirmativa I é correta.

b) Somente a afirmativa II é correta.

c) Somente a afirmativa III é correta.

d) Somente as afirmativas I e II são corretas.

e) Somente as afirmativas II e III são corretas.

8. Sobre o gerenciamento de riscos do projeto, é correto afirmar:

a) Nem todos os projetos possuem incertezas, assim, o gerenciamento de riscos só é considerado para grandes projetos.

b) Risco é definido como todo evento que possa trazer um impacto negativo para o projeto.

c) Todas as incertezas do projeto são tratadas como riscos (positivos ou negativos).

d) Empresas tolerantes aos riscos (como as startups) não desenvolvem gerenciamento de riscos, pois toleram melhor o ambiente
incerto.

e) Para priorizar os riscos, estes devem ser listados segundo sua probabilidade de ocorrência, quanto maior a probabilidade de
ocorrência, mais prioritário é o risco.

9. Sobre o processo planejar o gerenciamento de riscos, é correto afirmar:

a) Deve ser executado uma única vez, tão logo quando possível, visando a antecipar todos os problemas ou oportunidades dos
projetos.

b) Normalmente, é apresentado em um formato de EAR (Estrutura Analítica de Riscos) no qual os riscos são classificados pelo
produto de sua probabilidade e impacto. Na EAR, os riscos mais críticos ficam no primeiro nível, depois os demais riscos são
apresentados nos níveis inferiores da estrutura.

c) Pode ser desenvolvido isoladamente, pois o plano de gerenciamento de riscos não depende de outros planos e não gera
informações para outras áreas de conhecimento.

d) O plano de gerenciamento de riscos pode ser atualizado sempre que se entender que é necessário, em qualquer momento do
projeto, na medida em que os eventos são realizados e novas informações surgem.

e) Tem por objetivo principal listar todos os riscos do projeto.

10. Sobre o gerenciamento da integração do projeto, é possível afirmar:

I) O planejamento da integração envolve definir, preparar e coordenar todos os planos auxiliares e integrá-los a um plano de
gerenciamento de projeto abrangente.

II) As linhas de base e os planos auxiliares integrados do projeto podem ser incluídos no plano de gerenciamento do projeto.

O Gerenciamento da Integração consiste em atividades

III) e processos que visam a assegurar a coordenação das várias partes do
gerenciamento do projeto.

IV) A integração incorpora e harmoniza, em um plano de projeto, os dados relevantes dos demais planos, orienta a execução
desse plano e exerce controle sobre as ações nele previstas.

a) Somente a afirmativa I está correta.

b) Somente as afirmativas I e II estão corretas.

c) Somente as afirmativas I e III estão corretas.

d) Somente as afirmativas II e IV estão corretas.

e) Todas as afirmativas estão corretas.

11. A integração do projeto envolve avaliar as interfaces entre as demais áreas de conhecimento para o gerenciamento de
projetos. Sobre essa área de conhecimento, é correto afirmar:

a) O Termo de Abertura do Projeto (TAP) e o plano de gerenciamento do projeto são documentos praticamente idênticos, diferem
apenas pelo fato de que o TAP é desenvolvido no início e o plano de gerenciamento do projeto, durante a implementação do
projeto.

b) O TAP é um documento que contém vários outros planos subsidiários, incluindo as linhas de base de escopo (EAP, declaração
do escopo e dicionário da EAP), linha de base de cronograma e linha de base de custos.

c) O plano de gerenciamento do projeto é parte do grupo de processos de iniciação do projeto e, uma vez aprovado, o início do
projeto está autorizado.

d) O plano de gerenciamento do projeto varia em grau de detalhamento e evolui na medida em que a execução avança, sendo
detalhado e modificado para incorporar novas decisões.

e) O gerente de projetos deve acompanhar o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, entretanto não é o
principal responsável por ele.

Resolução das atividades

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RESUMO
Nesta unidade, vimos as partes interessadas do projeto, a equipe do projeto, a comunicação, o planejamento de riscos e a
integração do projeto.

Vimos que as partes interessadas do projeto são pessoas ou organizações que podem interferir nas decisões do projeto ou que, de
alguma forma, são afetadas pela implementação do projeto ou seus impactos. Isso nos faz criar uma lista ampla de pessoas, grupos
e organizações, que precisa ser priorizada para que possamos definir a abordagem de relacionamento com cada uma das partes
interessadas. O planejamento dessa abordagem é importante para que a equipe do projeto esteja preparada para adotar a postura
correta de relacionamento com cada envolvido e para que os objetivos do projeto possam ser verificados, visando a atender, da
forma quanto possível, as necessidades e expectativas das partes interessadas.

Dentre as partes interessadas do projeto, temos a equipe do projeto. A equipe do projeto é a grande responsável pelo sucesso do
projeto, uma vez que é o grupo de profissionais que realiza as atividades do projeto. Administrar a equipe do projeto envolve não
apenas planejar quem são as pessoas necessárias para o projeto, mas também avaliar constantemente as relações interpessoais e
fatores que podem criar um ambiente favorável para que a equipe do projeto esteja motivada a trabalhar unida pelos objetivos do
projeto.

Vimos, ainda, que o grande diferencial entre um grupo de pessoas qualquer e um verdadeiro time é a troca constante de
informações. Para isso, estudamos o planejamento das comunicações do projeto. Nesse plano, os eventos de comunicação são
previstos, organizados, realizados e controlados, a fim de manter informadas as partes interessadas do projeto e assegurar que
todas as decisões do projeto são tomadas com base em informações precisas, completas e atualizadas.

Uma das principais características dos projetos é a incerteza sempre presente em seu desenvolvimento, tendo em vista que o
projeto nunca foi realizado anteriormente. Assim, estudamos o gerenciamento de riscos dos projetos. Todos os eventos incertos
dos projetos são tratados como riscos, que podem ser riscos positivos aos objetivos do projeto ou negativos aos mesmos. O
gerenciamento de riscos busca assegurar que os possíveis cenários estejam estudados e que o projeto tenha reservas de tempo e
dinheiro para atender às eventuais necessidades criadas por tais cenários.

Por fim, destacamos que existem divergências ou conflitos criados pelas diferentes necessidades de cada área de conhecimento do
projeto e precisamos administrar várias interfaces entre processos e variáveis diferentes. O gerenciamento da integração do
projeto administra a execução do projeto e todas as mudanças necessárias, definindo um processo decisório para o controle das
mudanças. Essa área de conhecimento é responsabilidade do gerente de projetos e é também responsável por iniciar e encerrar o
projeto, controlando, portanto, desde os momentos iniciais até a finalização total do projeto.

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Material Complementar

Na Web
Neste artigo, Nate Solberg traz um caso de como fazer um gerenciamento
de partes interessadas de forma eficaz, utilizando as equipes principais
do projeto. Leia o artigo na íntegra no link disponível em:
https://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/Articles/~/
media/9022ADD02E6542CDB08F8D23F733EBA8.ashx Acesso em: 25.

abr. 2016.

Acesse

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REFERÊNCIAS
ARCHIBALD, R. D.; PRADO, D. S. Gerenciamento de Projetos para Executivos Nova Lima: INDG, 2011. .

HELDMAN, K. Gerência de Projetos guia para o exame oficial do PMI.

: 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

KENDRICK, T. Identifying and Managing Project Risk essential tools for failure-proofing your project. 2nd ed. New York:
:

AMACOM, 2009.

KERZNER, H. Project Management : a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 10th ed. New Jersey: John Wiley
& Sons, 2009.

LUECKE, R. Criando Equipes Tradução Ryta Magalhães Vinagre. Rio de Janeiro: Record, 2010.
.

MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos como transformar ideias em resultados.

: 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

MEREDITH, J. R.; MANTEL, S. J. Project Management : a managerial approach. 8th ed. New Jersey: John Wiley & Sons, 2012.

NEWTON, R. O Gestor de Projetos . 2. ed. São Paulo: Person Prentice Hall, 2011.

PMI. U m Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) . 5. ed. Pennsylvania: Project
Management Institute, 2013.

VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de Projetos . 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015.

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APROFUNDANDO

Importância da Comunicação em Projetos

Quase sempre ouvimos relatos de problemas em projetos e é muito comum ouvirmos a expressão “...problemas de comunicação”. O
fato é que em quase todos os projetos sempre há falhas na comunicação.

Um caso recente de falha na comunicação, ou uma comunicação feita de forma equivocada, quase fez o cliente cancelar um
projeto. Por uma questão estratégica, o departamento de TI da empresa omitiu algumas informações sobre o desenvolvimento de
uma solução e repassou para a equipe de negócio, ou seja, os gestores de área, que o sistema estava pronto e só precisavam
realizar o treinamento e entrega da solução. Contudo a área de desenvolvimento estava apenas iniciando o desenvolvimento da
solução. Essa omissão custou caro para o negócio, pois o desenvolvimento precisava de 2 meses para finalizar o desenvolvimento e
mais 2 meses para entregar, mas a área de negócios precisava da solução em, no máximo 60, dias, para resolver problemas na
operação. Uma simples omissão de informação quase custou o cancelamento do projeto, que teve vários atrasos na visão da área
de negócios, mas na área de TI estava no prazo.

Nesse caso, veja que houve uma negligência a uma comunicação feita por meio de um documento. O usuário não analisou o
documento de forma correta, pois ele poderia ter apontado os problemas antes do desenvolvimento e poupado tempo e dinheiro
do projeto.

Em resumo, nesses dois casos, houve um problema de comunicação, um por omissão e outro por não se levar a sério uma
comunicação formal. Veja o quão importante é realizar uma comunicação bem feita. Imagine, então, se no segundo caso o analista
não tivesse feito a documentação? O problema ficaria do outro lado, de quem estava desenvolvendo a solução, trazendo prejuízos
ao fornecedor do software.

Veja que, neste caso, mesmo que o projeto esteja em dia, a percepção de prazos pode ser diferente para diferentes interessados no
projeto. Para a TI, estava tudo dentro do prazo, mas, para a área de negócios, estava totalmente fora do prazo. Ai a importância no
alinhamento de expectativas entre quem está realizando o projeto e os interessados no projeto.

Outro caso semelhante ocorreu em outro projeto que envolvia o desenvolvimento de um software. Um certo usuário chave passou
as informações e requerimentos para o analista de sistemas, que fez tudo certo, documentou tudo, passou para aprovação, o
documento foi aprovado e assim iniciou o desenvolvimento e entregou dentro do prazo combinado. Contudo, ao realizar a entrega,
o usuário falou que não era bem assim que ele gostaria, apontando diversos problemas no desenho da tela, na sequência de
informações, nas validações entre outros diversos problemas. Quando questionado se ele havia lido a documentação que foi
aprovada por ele, assim como o protótipo impresso, ele simplesmente disse que, como o texto era muito extenso, ele apenas
passou por cima e aprovou o documento. Em resumo, ele teve que pagar por todas as alterações que tiveram que ser feitas,
aumentando o prazo de entrega do projeto e consequentemente aumento no custo do projeto.

Fonte: caso baseado em fatos reais, adaptado para este livro e vivenciado pelo autor deste livro.

PARABÉNS!

Você aprofundou ainda mais seus estudos!

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EDITORIAL

DIREÇÃO UNICESUMAR

Reitor Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva

Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin

Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ Núcleo de Educação . a Distância; GIANDON André; SANTOS Andreia Mileski
, ,

Zuliani; ZULIANI, Emerson Roger.

Fundamentos do Gerenciamento de Projetos - PMI André Giandon; Andreia Mileski Zuliani Santos; Emerson Roger Zuliani.
.

Maringá-Pr.: UniCesumar, 2021.

68 p.

“Pós-graduação Universo - EaD”.

1. Gerenciamento 2. Projeto 3. EaD. I. Título.

ISBN 978-85-459-0401-4

CDD - 22 ed. 650

CIP - NBR 12899 - AACR/2

Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar

Diretoria de Design Educacional

Equipe Produção de Materiais

Fotos Shutterstock
:

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900

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ENTREGANDO
RESULTADOS

Professores :

Me. André Giandon

Me. Andreia Mileski Zuliani Santos

Esp. Emerson Roger Zuliani

Objetivos de aprendizagem
• Apresentar as definições de sucesso do projeto e sua evolução ao longo do tempo.

• Demonstrar práticas de gerenciamento de projetos que favorecem o desenvolvimento de um planejamento orientado aos
resultados.

• Contextualizar os processos de execução de projetos e as ações comuns dos principais envolvidos.

• Definir o monitoramento e controle em projetos, discutindo seus impactos nos resultados da organização e sua importância
para desempenho das equipes do projeto.

• Apresentar as práticas usuais para o encerramento do projeto.

Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:

• Sucesso em Projetos

• Foco no Resultado

• Processos de Execução de Projetos

• Monitoramento e Controle de Projetos

• Encerramento do Projeto

Introdução
O gerenciamento de projetos vem se consolidando como uma das principais disciplinas para a competitividade das organizações.
Os profissionais e organizações passaram a identificar com mais clareza nos últimos anos a importância das práticas do
gerenciamento de projetos para os resultados das organizações.

Entregar resultados. Esse é um mantra que está não apenas na cabeça dos executivos de grandes empresas, mas na rotina da
maioria absoluta dos profissionais. Cobramos resultados não apenas no trabalho, mas de todos que estão a nossa volta. Todo
projeto é desenvolvido para criar algo, para mudar algo, mas sempre para chegarmos a uma situação melhor que o cenário anterior
ao projeto.

Nesta unidade, vamos discutir o sucesso do projeto e como a definição de sucesso está evoluindo ao longo dos anos. Veremos que
a maneira como os administradores estão percebendo o sucesso do projeto mudou muito até chegarmos ao conceito de sucesso
atual. O sucesso do projeto, antes fortemente ligado ao sucesso do gerenciamento, cada vez mais está orientado para os
resultados gerados pelo projeto.

Por isso, vamos debater ainda como o planejamento pode ser organizado com uma orientação maior para os resultados. Nesse
contexto, um plano qualquer pode ser organizado de forma a definir as atividades que serão realizadas, mas também pode ser
orientado para os resultados criados pela conclusão das atividades.

Para entregar os resultados do projeto, veremos o papel dos principais envolvidos e as ações realizadas nos processos de execução
dos projetos. Aqui você poderá observar a importância do conceito de elaboração progressiva do projeto e da maturidade dos
envolvidos quanto à evolução da implementação do projeto.
Tão importante quanto os processos de execução do projeto são os processos de monitoramento e controle. Os processos de
monitoramento e controle são importantes não apenas para assegurar que as ações do projeto buscam seguir os planos e estão
focadas em entregar os resultados do projeto, mas também são importantes para motivar a equipe do projeto a continuar
trabalhando com forte orientação para alcançar os objetivos do projeto.

Veremos, ainda, o processo de encerramento do projeto. Aqui são ações realizadas para que o projeto possa ser concluído e
entregue adequadamente. Esses processos incluem várias atividades administrativas, como o encerramento de contratos e a
oficialização de entregas das etapas do projeto, como também o registro das lições aprendidas do projeto. Embora sejam
processos para encerrar o projeto ou as fases do projeto, veremos que são realizados ao longo do projeto e não apenas nos
momentos finais.

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SUCESSO EM PROJETOS
Será que o que define sucesso para você são os mesmos critérios que definem sucesso para outro profissional em sua organização?
Será que a definição de sucesso em projetos se altera ao longo dos anos? Antes que você conclua sua resposta para essas questões,
vamos um pouco mais adiante. Afinal, o que é sucesso?

Embora algumas pessoas possam acreditar que é simples explicar o que é sucesso, nem sempre é uma tarefa fácil. Lembre que cada
pessoa tem sua própria história. Com base em suas experiências pessoais, cada indivíduo irá criar uma série de preconceitos que
naturalmente deverão interferir na sua capacidade de percepção das coisas, na sua capacidade de percepção do sucesso.

Outro aspecto a considerar é que eventos recentes possuem grande influência na tomada de decisão das pessoas. Imagine que um
amigo foi assaltado recentemente. Durante alguns meses, ele terá sua percepção sobre os eventos do cotidiano alterada, de forma
que observará com mais atenção os cuidados necessários para a segurança pessoal. Mesmo em situações nas quais ele está
acostumado a vivenciar rotineiramente nos últimos anos, neste momento ele poderá alterar seu comportamento. Imagine que ele
comenta que não quer sair de casa para visitá-lo, como costumava fazer semanalmente, pois acha perigoso estacionar o carro na
rua onde mora. Observe que a rotina não foi alterada, mas a percepção sobre as condições daquela rotina, sim.

Até que ponto o histórico profissional e os preconceitos podem influenciar a visão de sucesso esperada para
o projeto? Os critérios de sucesso do projeto podem mudar ao longo do tempo?

É muito comum ouvirmos profissionais comentando que sucesso do projeto é cumprir exatamente o que foi acordado, ou melhor,
cumprir exatamente o que foi planejado. Você está totalmente de acordo com essa afirmação? Vamos pensar nas áreas de
conhecimento para tentar responder a esse questionamento.

Ao avaliarmos o escopo do projeto, o sucesso é entregar exatamente o que o cliente pediu? Normalmente, quando a demanda pelo
projeto partiu de uma necessidade de um cliente, existe um contrato firmado entre as partes. Cumprir os requisitos de escopo do
contrato determina o sucesso total do projeto?
Se considerarmos o cronograma do projeto, o sucesso seria iniciar e concluir todas as atividades exatamente nas datas estimadas?
De que forma iniciar e terminar as atividades exatamente nas datas estimadas impactam os resultados e o sucesso do projeto? E
quanto ao orçamento, o sucesso seria gastar centavo a centavo, exatamente o previsto para cada entrega ou fase do projeto?

E quanto ao tipo de projeto, os mesmos critérios de sucesso podem ser usados para todos os projetos? Para responder a essa
questão, quero que você pense em projetos históricos. A construção da Muralha da China, a viagem do homem à lua, a criação do
iPod, a primeira eleição direta do Brasil, o primeiro transplante de coração, a abertura dos jogos da Copa do Mundo FIFA de 2014.
Como seriam os critérios de sucesso para esses projetos? Seriam os mesmos ou seriam diferentes?

Você deve se lembrar de ter lido em unidades anteriores que o gerenciamento de projetos é uma disciplina que amadureceu muito
ao longo dos anos, mas ainda está evoluindo constantemente. Naturalmente, a história do gerenciamento de projetos precisa ser
analisada para que possamos conceituar o sucesso em projetos.

As práticas de gerenciamento de projetos, organizadas como uma disciplina estruturada da forma que temos hoje, iniciaram sua
consolidação a partir de planos desenvolvidos para grandes projetos militares e de engenharia. Portanto, não é de se estranhar que
neste período os profissionais responsáveis pelos projetos eram militares de altas patentes ou chefes de departamento, com sua
formação normalmente ligada às engenharias. A análise PERT (Program Evaluation and Review Technique) para estudo dos prazos
dos projetos foi amplamente utilizada. Nesse período, o sucesso do projeto estava fortemente ligado a cumprir as datas
planejadas.

PERT (Program Evaluation and Review Technique) foi criado pela Marinha Americana na década de 50. Esse
método é utilizado para gerenciar o projeto e fazer previsões e projeções de cronograma com alto grau de
confiabilidade. A PERT utiliza o valor esperado (ou média ponderada) para definir a duração do projeto. Esse
valor esperado é calculado com base em 3 estimativas (otimista, pessimista e provável) e, depois,
determinando o desvio padrão de cada atividade. Com isso, é possível se chegar às estimativas mais
precisas nos projetos.

Para aprofundar seus conhecimentos, consulte: HELDMAN, K. Gerência de Projetos: Guia Oficial para o
Exame do PMI. Rio de Janeiro, 2006, p. 261.

Fonte: adaptado de Heldman (2006, p. 261).

Com o passar dos anos, o gerenciamento de projetos foi ganhando novas disciplinas e o sucesso do projeto, naturalmente, passou a
incluir aspectos das novas disciplinas. A tripla restrição foi conceituada e foi entendida também como o sucesso do projeto. Desse
período, surgiu a visão de que o sucesso é cumprir o planejado. Entregar o que foi solicitado, dentro do prazo e custos definidos, e
com a qualidade esperada.

Com o tempo, a visão de que seria possível abrir mão do controle absoluto de uma restrição (por exemplo, aceitar um desvio de
custo ou tempo) em certos casos poderia ser aceitável (KERZNER; SALADIS, 2011). Nesse sentido, alguns autores passaram a
defender que é necessário perguntar ao cliente, durante a definição da visão do projeto (concepção inicial), qual a restrição mais
importante para o projeto em questão (PHILLIPS; BOTHELL; SNEAD, 2002; KERZNER; SALADIS, 2011; SHENHAR; DVIR, 2010).
Assim, o cliente poderia afirmar algo como: eu aceito pagar um pouco a mais se tal evento ocorrer exatamente em tal data. Ou o
cliente poderia até aceitar eliminar alguns itens do escopo, visando não criar aditivos no orçamento.

O plano de gerenciamento do projeto passou a ser definido com base nos objetivos do projeto e utilizado como referência para
avaliar o sucesso do projeto. Mas um aspecto importante foi adicionado posteriormente. No passado, as revisões do plano de
projeto não eram tão aceitas como são hoje. Atualmente, a necessidade de revisão do plano do projeto ao longo do projeto passou
a ser aceita com mais naturalidade (SHENHAR; DVIR, 2010). Ou seja, saímos de uma visão de planejar antes para executar depois,
para uma visão de planejar o possível, iniciar a execução e continuar planejando. Disso decorre a característica amplamente
divulgada de elaboração progressiva do projeto.

Mas o que é e como é desenvolvido o plano do projeto? O plano do projeto é um cenário desejado, construído a partir de uma
abstração criada pelo gerente de projetos e sua equipe em relação aos objetivos, necessidades e desejos das partes interessadas.
Vamos voltar ao cronograma. O cronograma é uma abstração de uma lista de atividades, sequenciamentos e estimativas de prazos
criados com base em premissas. Ora, se o projeto nunca foi realizado antes e o cronograma é baseado em suposições, é justo medir
o sucesso do projeto em relação a um documento “inventado” por uma equipe de projetos?

Reflexões como essa fizeram com que alguns autores mudassem drasticamente a visão de sucesso. Kerzner e Saladis (2010)
afirmam que “a nossa visão de sucesso mudou ao longo dos anos”. Os autores passaram a definir a geração de valor do projeto
como principal critério de sucesso.

Opera House de Sidney

O Opera House de Sidney é uma das maiores atrações turísticas do mundo, uma maravilha da arquitetura
visitada todos os anos por milhões de pessoas. O plano do projeto original (definido nos anos de 1950)
incluía uma estimativa de orçamento de 7 milhões de dólares australianos e um prazo de 5 anos. Mas o
projeto passou por enormes dificuldades - atrasos, conflitos e excesso de despesas. Dezesseis anos se
passaram antes que o Opera House fosse aberto, a um custo de 100 milhões de dólares.

Ao analisar pura e simplesmente em termos de tempo e desempenho orçamentário, pode-se concluir que o
projeto do Opera House foi um exemplo didático de fracasso de projetos. Mas ninguém mais se importa
sobre como o projeto foi administrado, e quase todos veem o Opera House como uma história de sucesso.
Ele proporciona renda e fama para a cidade de Sidney e continua sendo um dos prédios mais fascinantes do
mundo.

Fonte: Shenhar e Dvir (2010).

Qual valor deve ser considerado para concluir que o projeto é um sucesso? Depende do projeto. Além disso, como contextualizado
anteriormente, a visão das pessoas pode mudar ao longo do tempo. Aquilo que meu cliente considerava importante no início do
projeto pode não ser importante nos momentos finais do projeto.

Imagine que um investidor está iniciando a operação de uma escola. Na definição do projeto, pediu que fosse utilizada tecnologia
da informação de ponta, visando criar com isso mais um diferencial competitivo em relação à concorrência. Passados alguns meses,
dois eventos externos, evidentemente não planejados, precisam ser considerados: o governo alterou algumas leis que afetarão os
resultados financeiros da escola e um grande incêndio destruiu completamente uma de suas fábricas. O investidor pode optar por
priorizar o uso dos seus recursos financeiros para recuperar rapidamente as instalações e a imagem da fábrica incendiada e, com a
mudança de cenário, pede para adquirir os equipamentos de tecnologia da informação de baixo custo. Observe que a restrição
orçamentária não era vista inicialmente como um valor para o projeto da escola, mas passou a ser valorizada após eventos
externos.

Kerzner e Saladis (2010) destacam quatro variáveis importantes a considerar para a definição do sucesso do projeto: o valor
financeiro, valor ao cliente, valores internos e valores futuros, conforme descritos a seguir:

• Valor financeiro: de fácil aceitação pela ampla maioria das pessoas, valor financeiro está ligado a ter o custo do projeto menor
que o valor do benefício gerado pelo projeto. De certa forma, é possível afirmar que esse valor está diretamente ligado ao retorno
do investimento.

• Valor ao cliente: normalmente presente sempre que se fala em qualidade, este valor está relacionado a gerar os valores
desejados pelo cliente, de forma a cumprir todos os requisitos estabelecidos e assegurar que a entrega do projeto trará plena
satisfação ao cliente.

• Valores internos: os valores internos significam olhar para as necessidades ou desejos das pessoas envolvidas, principalmente
da organização executora. O objetivo aqui é assegurar que a equipe possa ter uma impressão positiva do ambiente de trabalho,
desejando continuar formando um time. Esse valor está ainda relacionado ao fato de que a organização precisa fortalecer o
conhecimento organizacional.
• Valores futuros: valores futuros estão relacionados a avaliar se a conclusão do projeto criará um bom cenário futuro para a
organização. Exemplos podem incluir: o projeto não deve prejudicar a imagem da empresa, o projeto não pode criar um resultado
que venha a desestabilizar a empresa futuramente (como fluxos de caixa, necessidades de manutenções constantes), o projeto não
deve gerar passivos trabalhistas, dentre outros fatores que possam trazer impactos negativos para o futuro da organização.

Com base em pesquisa realizada com dados de 15 anos em mais de 600 projetos em setores comerciais, governamentais e sem fins
lucrativos em vários países e documentados em centenas de estudos de casos, os autores Shenhar e Dvir (2010) sugerem uma
avaliação abrangente do sucesso do projeto em termos de curto ou longo prazo, definido em cinco grupos de medidas (Quadro 1).
Observe que os cinco grupos de medidas não divergem da sugestão de Kerzner e Saladis (2010) citada anteriormente.

Quadro 1 - Medidas específicas de sucesso

Fonte: Shenhar e Dvir (2010).

Hoje, há ainda uma análise sobre os resultados e benefícios reais da operação desenvolvida pelo projeto. Para compreender isso,
imagine que um projeto teve como objetivo implantar uma indústria, usando a justificativa de que criaria 500 novos empregos
diretos em um prazo de três anos. O sucesso do projeto pode também ser avaliado três anos depois de sua conclusão, verificando
se os empregos foram realmente gerados.

Note que, em alguns casos, pode ser complexo definir o sucesso do projeto. Vale ainda observar que o fato de termos hoje a visão
de que o sucesso está ligado à geração de valores não significa que o controle sobre prazos ou custos deva ser relaxado, ou que os
desvios passem a ser aceitos passivamente. Em virtude da dinâmica atual dos projetos, o controle tem um papel fundamental.
Além disso, o rigor de prazos ou custos pode estar presente nos valores definidos pelo cliente.

Com isso, como gerente de projetos, você deve ter a preocupação de combinar com o cliente quais são os reais critérios de sucesso
(PHILLIPS; BOTHELL; SNEAD, 2002), não deixando de observar seus próprios critérios. Você deverá, ainda, constantemente,
repensar sobre tais valores e manter contato constante com o cliente, visando identificar eventuais mudanças de
posicionamentos.

E projetos que fracassam? Que razões levam um projeto a falhar?

Pensar nas falhas também pode ser um bom exercício para que você evolua, evite problemas futuros e tenha melhor capacidade de
explorar as variáveis que podem interferir no sucesso ou fracasso dos projetos. Gerentes de projetos que possuem maturidade
sabem encarar o fracasso com um olhar mais sereno e geram um importante aprendizado com isso (KENDRICK, 2009). Falhar em
um projeto faz parte do contexto do trabalho por projetos. Claro que, na maior parte das vezes, você não deverá falhar. Mas, caso
isso ocorra, busque identificar as causas das falhas, gerar aprendizado e continuar assumindo novos desafios em outros projetos.

Uma ação que deve ser realizada pelo gerente de projeto é criar um mecanismo de registro, análise e divulgação das lições
aprendidas dos projetos. Aspectos positivos e negativos dos projetos devem ser avaliados para que essa experiência contribua não
apenas para a maturidade da organização no gerenciamento de projetos, mas também para que se possa definir com mais clareza o
sucesso de um projeto e os indicadores de desempenho que contribuirão para chegar lá.
Na prática, quais ações o gerente de projetos pode realizar tentando assegurar o sucesso do projeto? Sem dúvida, as citadas
anteriormente, como as lições aprendidas do projeto fazem parte da atenção do gerente do projeto quando se pensa em sucesso.
O registro e análise das lições aprendidas devem ser realizados tão logo quanto possível, e tendem a contribuir efetivamente com
o sucesso do projeto (KENDRICK, 2009). Deixar para pensar nisso apenas após a conclusão do projeto pode resultar em perda de
informações importantes. Imagine um projeto de 5 ou 6 anos, se o estudo das lições aprendidas ocorrer somente ao término do
projeto? As atividades de lições aprendidas devem ser incluídas na rotina da equipe do projeto. Essas ações podem ser realizadas
por eventos formais ou informais.

Informalmente, um bate-papo com a equipe do projeto pode ser considerada uma ação de lição aprendida. Algumas empresas
promovem um café da manhã, almoço ou outros tipos de eventos também com o objetivo de tratar de lições aprendidas dos
projetos. Ações mais formais como pesquisa de opinião, workshops, análise de documentos também podem ser usadas para
identificar, registrar e divulgar as lições aprendidas, conforme o caso.

Os registros das lições aprendidas são considerados ativos de processos organizacionais. Os ativos de processos organizacionais
são “planos, processos, políticas, procedimentos, e bases de conhecimento específicas usadas pela organização executora” (PMI,
2013, p. 531).

Além de avaliar os ativos de processos organizacionais, também é importante que o gerente de projetos compreenda o ambiente
no qual o projeto está sendo realizado. O ambiente da organização executora, clientes e o mercado em geral devem ser analisados
para que o gerente consiga conduzir o projeto com sucesso. Os chamados Fatores Ambientais se referem a todo o ambiente ao
qual o projeto se relaciona. O gerente de projetos deverá adaptar as atividades do projeto de acordo com os fatores ambientais
para que possa ter sucesso no projeto (VALERIANO, 2015). Dentre os fatores ambientais, podemos destacar a constituição
jurídica da empresa, se o projeto está sendo executado em uma organização pública ou privada, a cultura organizacional ou a
cultura do setor de atuação da organização, o modelo de negócios das organizações envolvidas, aspectos regionais do local do
projeto, dentre vários outros aspectos ambientais que podem influenciar o sucesso do projeto.

Por fim, vale ressaltar a visão de Shenhar e Dvir (2010): Projetos diferentes têm medidas de sucesso diferentes e essas medidas
podem ainda mudar ao longo do ciclo de vida do projeto. Os mesmos autores também observam:

O sucesso do projeto não pode ser julgado apenas pela restrição tripla. Tempo, orçamento e desempenho
são dimensões de curto prazo que não refletem o sucesso a longo prazo. Ele é um conceito multidimensional
e estratégico que deve considerar o sucesso a curto e longo prazo, e seu produto. Ele deve focar no sucesso
do negócio, assim como na eficiência com a qual o projeto é executado, e considerar os pontos de vistas
diferentes das partes interessadas (SHENHAR; DVIR, 2010).

Uma pesquisa realizada em 2014, sobre a maturidade em gerenciamento de projetos no Brasil, mostrou
415 profissionais em empresas privadas e constatou que 51,3% das empresas encontra-se no nível 2 de
maturidade, de uma escala de 1 a 5. A pesquisa também apontou que o grau de sucesso total nos projetos
chega a 49,9% dos projetos e 12,3% fracassam. Para efeitos de comparação, nas empresas que estão no
nível 5, o percentual de sucesso total dos projetos chega a 81% e apenas 5% fracassam. Para ter acesso a
pesquisa completa, acesse o link disponível em: http://www.maturityresearch.com/ novosite/2014
/download/1-Global/RelatorioMaturidade2014-Global-Parte- A-Indicadores.pdf Acesso em: 25 abr. 2016.
.

• Projetos diferentes possuem diferentes medidas de sucesso.

• A visão de sucesso mudou ao longo dos anos, antes baseada na restrição tripla (custo, tempo, escopo),
hoje envolve uma análise de valores que devem ser acordados com as partes interessadas, podendo incluir
ainda medidas de sucesso do produto do projeto.
 • Eficiência, impacto no cliente, impacto na equipe, sucesso comercial e direto e preparação para o futuro
são grupos de medidas de sucesso consideradas úteis para definir o sucesso de um projeto.

• Analisar constantemente as lições aprendidas favorece o sucesso de um projeto.

FOCO NO RESULTADO

Você já parou para observar quais são as práticas utilizadas pelos profissionais para planejar e monitorar o desempenho do
trabalho? Quais motivos fazem com que os planos de uma pessoa pareçam mais adequados? Um dos aspectos a analisar é o quanto
as pessoas conseguem orientar o seu planejamento para o resultado desejado. Provavelmente, um dos grandes benefícios do
gerenciamento de projetos é utilizar técnicas de planejamento que fazem com que as pessoas tenham uma tendência a olhar para
o resultado desejado. O gerenciamento de projeto faz com que os profissionais passem a avaliar mais criticamente as práticas
gerenciais. Possivelmente, isso é decorrente do fato de que em cada projeto que atuam enfrentam condições diferenciadas que os
levam a estudar quais as alternativas possíveis e quais as mais adequadas para cada situação. Ou seja, a quantidade de tentativas e
erros é maior. Um bom atleta, como um corredor de rua, aprende a vencer treinando. Por mais que a teoria seja importante,
somente ela não faz um bom corredor, o corredor aprende muito sobre correr correndo. Os gerentes de projetos aprendem mais
sobre práticas de planejamento e controle, pois estão sempre planejando, controlando e aprendendo com suas tentativas e erros
em vários projetos. Além disso, em virtude da elaboração progressiva do projeto, na qual os planos vão sendo gradativamente
detalhados na medida em que o tempo passa, os profissionais revisam constantemente os planos e as práticas gerenciais.

Esse intenso contato com ferramentas e técnicas de planejamento tende a fazer com que os gerentes de projetos desenvolvam
uma competência decisória orientada a modelos estruturados, tendo por base processos gerenciais que são combinados para
favorecer a criação de diferentes soluções para diversos cenários nos quais atuam. Ou seja, profissionais experientes em
gerenciamento de projetos treinam constantemente seu raciocínio e seu potencial de estudar cenários e solucionar problemas
(KENDRICK, 2009).

Na medida em que as empresas adquirem maturidade no gerenciamento de projetos, benefícios como a realização de mais
trabalho em menos tempo e com menos recursos se tornam facilmente perceptíveis (KERZNER, 2009).

Em muitas áreas de atuação, os profissionais não são treinados para planejar seu trabalho e praticamente não recebem
orientações sobre como atuar em equipe. Em muitas áreas de trabalho, as pessoas recebem formação, seja em cursos de
graduação, pós-graduação ou mesmo em uma formação técnica, apenas voltada para os problemas específicos daquele tipo de
trabalho, enfatizando a técnica e ignorando a necessidade de gerenciar ou coordenar as várias ações do trabalho. Pelo simples fato
de dominar as dez áreas de conhecimento do Guia PMBOK®, o profissional de gerenciamento de projetos amplia seu foco de
análise dos problemas considerando cada uma delas ao avaliar uma situação. Na medida em que o tempo passa, esse processo é
incorporado à rotina e realizado cada vez com mais facilidade. Kerzner (2009) argumenta que quanto mais o profissional se
especializa nas práticas de gerenciamento de projetos, melhor é o uso efetivo do seu tempo para gerar resultados (Figura 1).

Figura 1 - Produtividade e práticas de gerenciamento de projetos

Fonte: Kerzner (2009).

Considere, por exemplo, o uso de indicadores em projetos. Para estabelecer os indicadores de desempenho de um projeto, é
preciso avaliar indicadores usados anteriormente, analisar prós e contras, selecionar certos indicadores e verificar a sua
adequação ao projeto em questão. Esse tipo de análise ajuda os profissionais a refletirem sobre diferentes maneiras de monitorar
e controlar o trabalho. Os estudos em relação a quais indicadores utilizar permitem que os profissionais do gerenciamento de
projetos compreendam melhor as diferenças entre um indicador de desempenho da equipe e um indicador de resultados,
distinguindo mais claramente causas e efeitos das questões de trabalho.

Como definir um plano orientado para os resultados?

Ao organizar um planejamento, um profissional pode definir seu plano com ênfase maior para a atividade ou com uma ênfase
focada para o resultado. Pense em uma situação na qual uma pessoa percebe a importância da leitura e decide reorganizar sua
rotina para ler mais e com mais qualidade. As pessoas que orientam seu planejamento para a atividade, provavelmente, tendem a
organizar seu plano definindo “vou ler três horas por dia”. Nada de errado com um plano assim (e que ótimo que temos um plano
cujo objetivo é a leitura!), mas como poderíamos tornar esse plano mais orientado ao resultado?

Em um primeiro pensamento, talvez fosse possível adotar como meta “vou ler um livro a cada duas semanas”. Observe que já não
se está mais planejando as horas a serem dedicadas à leitura (plano orientado à atividade), mas temos um plano mais orientado
para o resultado desejado: a conclusão do livro. Será que ainda poderíamos melhorar esse plano?

Vamos considerar que essa atividade está sendo definida para que o leitor consiga obter aprovação em um concurso. Poderíamos
ainda incluir em sua meta o conhecimento adquirido ou sua expectativa de desempenho em exercícios simulados. Assim, o plano
poderia ser: ler um livro a cada duas semanas, dominando duas novas áreas de conhecimento por mês, obtendo 80% de avaliação
positiva nos simulados preparatórios. Observe a mudança do plano anteriormente orientado para o “ler mais” e depois orientado
para o resultado.

Em um projeto de revitalização de uma área urbana, poderíamos ter como planejamento “colocar as tubulações da região central
nos dois primeiros meses do projeto, e realizar as atividades de paisagismo nas praças no terceiro mês”. Esse objetivo poderia estar
orientado para “ter a rede de abastecimento em funcionamento até o segundo mês e as praças revitalizadas até o terceiro mês”.
Observe que a “rede em funcionamento” é diferente de “colocar as tubulações”, “praças revitalizadas” é diferente de “fazer
paisagismo”.

No ambiente de projetos, outro aspecto a ser observado é assegurar uma visão macro do planejamento e os reais objetivos do
projeto. O foco no resultado do projeto como um todo deve ter prioridade máxima em relação à realização das atividades
intermediárias. Algumas vezes, os profissionais falham ao controlar excessivamente as atividades do projeto e deixam de avaliar o
foco na conclusão do projeto como um todo.

O excesso de preocupação com pequenas atividades do projeto tende a tornar o ato de controlar como o objetivo do trabalho,
podendo chegar ao ponto de desviar o foco da entrega principal do projeto. Nesse sentido, imagine que o objetivo do projeto é
inaugurar uma escola e o gerente do projeto está excessivamente preocupado com prazos intermediários da pintura das paredes
dos corredores, deixando de lado o foco em entregar as salas de aula concluídas para início das atividades. É evidente que todas as
atividades do projeto devem ser bem feitas, mas o objetivo central do projeto deve ser observado para que as equipes direcionem
esforços em analisar com mais atenção os potenciais desafios ligados ao projeto como um todo.

Em casos extremos, profissionais menos experientes podem cometer a falha de exagerar nos esforços em
ter um plano definido segundo as melhores práticas de gerenciamento de projetos, que falham ao perder o
controle sobre as entregas do projeto.

Agora que vimos um pouco desse contexto, é possível começarmos a pensar como as práticas estudadas no gerenciamento de
projetos podem ser aplicadas para orientar o planejamento para os resultados. Uma das práticas mais difundidas no
gerenciamento de projetos é a elaboração da EAP - Estrutura Analítica do Projeto. Por definição, a EAP é orientada para as
entregas. Uma EAP corretamente elaborada possui pacotes de trabalho que resultam necessariamente na conclusão de uma
entrega, na transferência de algum valor ou resultado (XAVIER, 2009).

Outra prática relacionada ao escopo do projeto é a análise de requisitos. Quando debatemos com um cliente os requisitos
funcionais do projeto, há uma tendência de visualizarmos melhor a entrega necessária. Se o cliente informa que irá assar um leitão
inteiro no forno da churrasqueira, é mais fácil compreender as características da churrasqueira. A definição de requisitos
associada ao critério de sucesso, normalmente formalizado na declaração do escopo do projeto, e a EAP fazem com que as partes
interessadas compreendam mais claramente o resultado do projeto.

Profissionais experientes em gerenciamento de projetos tendem ainda a utilizar as práticas de gerenciamento de riscos com mais
naturalidade (KENDRICK, 2009). Ao adotar tais práticas, uma visão mais precisa dos impactos que poderão ser causados por
potenciais eventos incertos nos projetos permite que o projeto como um todo seja compreendido. O planejamento de riscos do
projeto passa pela análise dos pacotes de trabalho da EAP, observando detalhes de execução do projeto, e também passa pela
análise dos riscos macro do projeto, ampliando a capacidade de perceber os objetivos e resultados desejados para o projeto.

As práticas de gerenciamento de recursos humanos podem fazer com que os envolvidos no projeto definam processos de
avaliação de desempenho, visando a adotar premiações e benefícios. Quando essa análise é realizada, frequentemente existe um
balanceamento entre a avaliação individual dos profissionais e a avaliação do projeto como um todo para compor o processo de
avaliação de desempenho e bonificação dos envolvidos (KERZNER, 2009). Nesse aspecto, o gerenciamento de recursos humanos
também permite que as pessoas percebam a importância do resultado global do projeto e, com isso, consigam atuar de forma a
organizar suas ações, considerando o foco principal do projeto.

O gerenciamento das partes interessadas faz com que os profissionais identifiquem, priorizem e estabeleçam uma abordagem de
relacionamento com cada um dos envolvidos desde os momentos iniciais do projeto, contribuindo, assim, com a ampliação da visão
sobre os objetivos envolvidos no projeto. Poderíamos aqui avaliar cada uma das áreas de conhecimento e sua contribuição para
fazer com que os envolvidos melhorem sua visão quanto ao foco do projeto.
O gerenciamento de projetos permite ainda melhorar o desempenho da organização como um todo, ampliando sua capacidade de
atingir seus objetivos estratégicos. Isso é decorrente dos melhores resultados dos projetos e da maturidade dos gerentes de
projetos para estruturar planos. Para Archibald e Prado (2011),

Dominar a arte de executar projetos se tornou uma das necessidades de sobrevivência e progresso da
empresa moderna. Qualquer organização que inicia com seriedade nesta prática percebe isto rapidamente
[...]. O gerenciamento de projetos está diretamente relacionado com a obtenção de metas da organização.

Gerentes de projetos desenvolvem a capacidade de aplicar adequadamente vários conceitos, ferramentas e técnicas gerenciais.
Nesse sentido, os gerentes compreendem e passam a redigir e aplicar adequadamente vários conceitos necessários para planejar e
controlar o trabalho. Dentre eles, podemos destacar a capacidade de desenvolver o planejamento diferenciando e explicitando
claramente itens como: justificativa, objetivos, metas, atividades, resultados, benefícios, fatores críticos de sucesso, KPIs (Key
Performance Index), critérios de aceitação, riscos, restrições e premissas. Essa maturidade tende a aumentar o grau de maturidade
gerencial da organização, fazendo com que o gerenciamento de projetos passe a ser visto como um fator-chave para o
desempenho das organizações.

Segundo Kerzner e Saladis (2011), o treinamento em gerenciamento de projetos leva à habilidade em gerenciamento de projetos,
que é a fonte para as competências em gerenciamento de projetos, que é a base para a qualificação estratégica, que é o caminho
para a vantagem competitiva sustentada (Figura 19).

Figura 2 - Sucesso versus maturidade no gerenciamento de projetos

Fonte: Kerzner e Saladis (2011).

Recentemente, as práticas de planejamento que adotam ferramentas mais visuais, como o Project Model Canvas, também
facilitam o entendimento do todo do projeto (FINOCCHIO JUNIOR, 2013). Isso permite que os envolvidos possam estar
constantemente avaliando a visão macro do projeto e, com isso, tendem a direcionar seus esforços e planos para os resultados.

Práticas de monitoramento e controle de projetos podem também contribuir para que os envolvidos mantenham o foco nos
resultados. Muitas práticas de monitoramento e controle são associadas a análises de tendências. Assim, a cada ponto de
verificação, é possível analisar qual a tendência de um contexto e, consequentemente, avaliar o resultado global do projeto.
Um bom exemplo de prática de monitoramento e controle de projetos é a Análise de Valor Agregado. Na Análise de Valor
Agregado, o desempenho da equipe é avaliado, gerando indicadores de performance que permitem estudar a tendência futura de
uma variável (KERZNER, 2009). Algo como se continuarmos com essa performance teremos um aumento de 5% no custo global do
projeto.

Alguns dos indicadores da análise de valor agregado e outras análises de monitoramento e controle de projetos podem ser
agrupados em um painel gerencial dos projetos da organização. Esse painel, formado pela carteira de projetos, ou o portfólio de
projetos em execução, pode apresentar a avaliação dos indicadores de cada projeto e a tendência futura dos mesmos.

O valor agregado é a medida do trabalho realizado, expressa em termos do trabalho orçado para
determinado trabalho. Por exemplo, uma atividade tinha orçamento previsto de R$ 100,00, foi executada
50% da tarefa, logo o valor agregado da atividade é de R$ 50,00, independente do que foi gasto realmente.
A análise de valor agregado é uma excelente técnica que permite analisar o desempenho do projeto, quanto
ao seu prazo e ao seu custo, utilizada em larga escala em projetos. Para se aprofundar no assunto, consulte o
Guia PMBOK® (PMI, 2013, p. 217).

Ao analisar a atuação dos gerentes de projetos, Maximiano (2007) identificou suas responsabilidades como: planejador,
organizador, administrador de pessoas, administrador de interfaces, administrador de tecnologia, implementador e formulador de
métodos. Essa visão nos leva a acreditar que o gerente de projetos possui papéis variados, mas sem dúvida traz uma enorme
contribuição para que as organizações atinjam seus resultados.

• Os gerentes de projetos aprendem mais sobre práticas de planejamento e controle, pois estão sempre
planejando, controlando e aprendendo com suas tentativas e erros em vários projetos.

• Na medida em que as empresas adquirem maturidade no gerenciamento de projetos, benefícios como a

realização de mais trabalho em menos tempo e com menos recursos se torna facilmente perceptível.

• Profissionais experientes em gerenciamento de projetos tendem ainda a utilizar as práticas de

gerenciamento de riscos com mais naturalidade.

• Dominar a arte de executar projetos se tornou uma das necessidades de sobrevivência e progresso da
empresa moderna.
 PROCESSOS DE EXECUÇÃO DE
PROJETOS

Quando você decidiu buscar mais conhecimentos em gerenciamento de projetos, certamente deve ter pesquisado várias opções
de cursos avaliando cursos de curta duração, workshops, cursos de pós-graduação e outros. Acredito que você deve ter
encontrado em sua pesquisa treinamentos com temas como práticas para elaboração de cronogramas, orçamentos, análises de
riscos e outros processos e planos importantes para planejar um projeto. Talvez tenha percebido que muitos cursos possuem
ênfase em teoria e prática para planejar o projeto, certo? De certa forma, isso decorre pelo fato de que “o principal papel do
gerente de projetos é o de planejador” (MAXIMIANO, 2007). Mas depois de elaborar um bom plano, é preciso saber como
executar o trabalho, como fazer isso?

Processos de execução de projetos são tão importantes quanto os processos de planejamento. São processos de execução que
organizam e gerenciam equipes, a comunicação, as aquisições, o envolvimento das pessoas e vários outros aspectos necessários
para concluir o trabalho planejado do projeto. Processos de execução são os “processos de coordenação de recursos físicos
(pessoas, materiais e equipamentos) executando o que foi planejado de forma a atender às especificações do projeto” (XAVIER,
2009).

Com funções de gerente de projetos, você, obviamente, dedicará boa parte do seu tempo nos processos de execução de projetos.
Para Archibald e Prado (2011), a principal responsabilidade do gerente do projeto é fazer com que o projeto seja bem-sucedido,
para isso, ele deve: produzir o produto ou serviço do projeto, atingir objetivos de lucro, alertar a alta administração sobre o
andamento do projeto, tomar decisões, negociar recursos com os departamentos da empresa e outras ações. E se você está
iniciando sua carreira recentemente em uma posição de gerência ou liderança de projetos, certamente perceberá que a elaboração
dos planos do projeto é apenas uma pequena parte para obter sucesso nesse trabalho. Durante a execução, não estranhe se tiver a
sensação de que um dia se passou e a única coisa que fez foi resolver problemas de outras pessoas. Provavelmente, a maioria dos
seus dias será assim. A ênfase do gerente de projetos está em fazer com que as coisas aconteçam e, para isso, é necessário ajustar
demandas conflitantes, analisando interfaces, atendendo pedidos de diferentes profissionais e outras ações ligadas à integração
do projeto. Para realizar a integração do projeto, boa parte do tempo do gerente de projetos é gasto na comunicação. Projetos são
executados por comunicação (KERZNER, 2009). O gerente de projetos, pela própria natureza do trabalho, desenvolve um papel de
líder, e cabe ao líder assegurar que os membros de um time de trabalho estão trocando informações de maneira adequada.
 O que é exatamente executar o projeto?

Para Newton (2011), há cinco aspectos que o gerente de projetos deve estar atento:

• O tempo que o projeto está levando para ser entregue.

• Os recursos que estão sendo usados para as entregas.

• A qualidade do trabalho feito e das entregas produzidas.

• O escopo e o resultado.

• O cliente.

O autor explica que o tempo é mensurado em relação ao plano do projeto; os recursos devem ser monitorados em homem-hora,
pois uma entrega ineficaz é tão falha como uma entrega atrasada; a qualidade envolve principalmente observar se os produtos
atendem à finalidade para a qual era a especificação; o escopo inclui a análise de uma visão ampla avaliando se as entregas ainda
são relevantes para o resultado final desejado; e, quanto ao cliente, se deve monitorar constantemente suas expectativas
(NEWTON, 2011).

Nos processos de execução de projetos é que a visão ou o sonho do projeto é transformada em realidade. São processos-chave
para que o projeto possa entregar seus resultados. O Guia PMBOK® destaca oito processos gerenciais no grupo de processos de
execução de projetos (PMI, 2013). A partir desses processos, iremos compreender melhor as ações necessárias para a
implementação do projeto:

• Orientar e gerenciar o trabalho do projeto.

• Realizar a garantia da qualidade.

• Mobilizar a equipe do projeto.

• Desenvolver a equipe do projeto.

• Gerenciar a equipe do projeto.

• Gerenciar as comunicações.

• Conduzir as aquisições.

• Gerenciar o engajamento das partes interessadas.

Como você sabe, diferente das operações continuadas, em que as etapas do ciclo do processo produtivo são repetidas várias e
várias vezes, nos projetos, várias atividades são realizadas uma única vez no projeto. Existem muitas interfaces a ajustar. Por isso,
os estudos de cada passo a ser dado precisam ser avaliados e a equipe precisa ser constantemente orientada para que consiga
desenvolver as atividades do projeto.

Em uma operação continuada, a partir do momento em que o profissional aprende sua tarefa, é possível que ele passe muito tempo
sem precisar de um contato com seu supervisor para entender o que precisa ser feito. No projeto, a orientação precisa ser
constante. Em geral, o profissional compreende claramente as técnicas para realizar a atividade, mas precisa ter segurança do que
exatamente será entregue e de como sua atividade irá interagir com as demais.

Para orientar o trabalho, o gerente de projetos e sua equipe precisam recorrer aos documentos do plano do gerenciamento do
projeto e documentos técnicos que contêm requisitos e outras especificações dos produtos ou serviços a serem desenvolvidos.

Assim, como gerente de projetos, você deve se antecipar aos potenciais desafios do projeto, analisando constantemente o plano de
projeto e demais documentos para ter segurança que as coisas acontecerão da melhor maneira possível. Você deverá cobrar dos
responsáveis pelo desenvolvimento dos documentos de requisitos e especificações para que os mesmos estejam prontos no
devido tempo. Informações e materiais precisarão estar disponíveis no momento esperado.

Não existe projeto que não possua algum tipo de problema, pela sua própria natureza. Mas, em um mundo ideal, deveríamos ter
todas as especificações do projeto prontas antes da sua execução e todas as interfaces dos sistemas avaliadas, com as etapas de
execução planejadas. Embora saibamos que isso não é totalmente possível, é o que desejamos e sempre devemos buscar. Vamos
pensar em um exemplo desse contexto. Não deve ser papel do engenheiro da obra decidir sobre como ajustar elementos
estruturais com outros sistemas prediais durante a execução. O papel do engenheiro deveria ser administrar a execução, pois os
projetos já deveriam estar prontos e disponíveis antes do início da obra.

Como líder e principal responsável pelos resultados do projeto, você deverá defender sua equipe e, principalmente, assegurar que
existem boas condições para sua equipe trabalhar.

Dar boas condições de trabalho tem início quando mobilizamos a equipe do projeto, transformamos a equipe em um time,
administramos conflitos, oferecemos materiais, equipamentos e informações. Tenha em mente que essas coisas se repetirão várias
e várias vezes no projeto. Você não irá mobilizar toda a equipe para depois iniciar o trabalho. Pessoas entram e saem do projeto
constantemente e cabe a você, como gerente de projetos, estar atento(a) para que o grupo atue efetivamente como um time,
trocando informações e mantendo o foco nas entregas do projeto.

Não espere que a equipe improvise em campo, sem informações, com falta de materiais ou de equipamentos, pois isso possibilita
que falhas e acidentes ocorram. Eventuais falhas nas condições de trabalho podem ainda influenciar a motivação das equipes.

A execução do projeto é realizada por pessoas. São pessoas! As compras de materiais não acontecem sozinhas, o desenvolvimento
dos sistemas não surge do nada. São as pessoas que fazem o projeto acontecer. Por isso, é preciso estar atento às condições de
trabalho e, em especial, ao clima da equipe de projetos para que exista um ambiente no qual a equipe consiga estar motivada para
entregar os resultados desejados do projeto, tendo um desempenho eficaz em suas atividades.

Shenhar e Dvir (2010) destacam que o gerenciamento de projetos não é algo linear a previsível. É situacional, contextual e não um
conjunto de regras que se possa aplicar universalmente para todos os projetos. Os autores recomendam que o plano de projeto
possua três níveis:

• Um plano mestre, que lista os principais marcos e a visão geral do projeto.

• Uma série de planos de médio prazo, usualmente com horizonte de planejamento de poucos meses.

• Um plano de trabalho detalhado, atualizado constantemente, definindo as atividades de cada membro da equipe.

Nesse contexto, para a execução do projeto, o gerente do projeto precisará analisar a visão do projeto como um todo e
transformar essa visão em um plano semanal ou diário de atividades. Estabeleça uma rotina de reunir os principais técnicos e
membros da equipe de gerenciamento para detalhar o planejamento de curto prazo. Por exemplo, em um projeto de 24 meses,
uma vez por semana, se faz uma reunião para estudar as atividades das próximas cinco semanas e uma vez por mês se faz uma
reunião para estudar as atividades dos próximos quatro ou seis meses. Essa rotina faz com que o gerente tenha mais informações
úteis para transformar a visão de longo prazo do plano do projeto em uma programação de curto prazo.

Ao estudar os documentos relacionados aos projetos, tenha uma atenção especial com os processos de aquisições. Isso inclui a
compra de insumos, aquisição ou locação de máquinas e equipamentos e contratação de serviços. Em muitos casos, os
cronogramas de projetos possuem foco nas transformações físicas que serão executadas, mas possuem poucos subsídios para
avaliar as atividades de suporte e de preparação para que as coisas aconteçam. Por exemplo, em um plano de projetos para
construção de um edifício, a atividade construir paredes está sempre presente, mas raramente existe no cronograma a atividade
comprar tijolos e outros insumos ou contratar a equipe.

Você já sabe que ter informação disponível é fator-chave para a tomada de decisão e o compartilhamento de informações é a base
para transformar uma equipe em um time de alto desempenho. Como gerente de projetos, é interessante incluir na rotina da
equipe reuniões frequentes, rápidas e objetivas. Há casos em que membros da equipe sentem dificuldade em fazer seu trabalho
por falta de acesso aos seus supervisores. Luecke (2010) alerta para a importância do compartilhamento das informações entre os
membros da equipe. Nesse aspecto, o autor sugere observar:

• Se os membros da equipe estão dando voluntariamente todas as informações relevantes aos demais.

• Se alguma informação está sendo sonegada.

• Se as informações recebidas pela equipe são válidas e oportunas.

• Se as demais unidades da organização estão entregando as informações que a equipe precisa para fazer seu trabalho.

Saiba que durante a execução do projeto o gerente de projetos é, constantemente, solicitado para prestar informações sobre o
desempenho do trabalho. Por isso, é importante estabelecer na rotina de execução do projeto ações que fazem parte dos
processos de monitoramento e controle do projeto.
A produtividade das equipes precisa ser constantemente avaliada, visando dar suporte aos processos de monitoramento e
controle. As ações de monitoramento e controle podem interferir na produtividade das equipes e, consequentemente, criar
restrições para a execução do projeto. Além disso, é preciso considerar as variações de desempenho na produtividade conforme o
ciclo de desenvolvimento da tarefa. No início da atividade, há uma tendência de melhor produtividade que deverá melhorar na
medida em que o profissional vai se ambientando com suas tarefas.

Durante a execução do projeto, o gerente de projetos terá contato com várias pessoas pouco familiarizadas com as características
do ambiente de projetos. Mesmo em organizações que possuem projetos formais, é comum que alguns colaboradores da empresa
e mesmo membros das equipes de projetos tenham dificuldade para entender as razões pelas quais algumas atividades precisam
ser realizadas de forma diferenciada no ambiente de projetos. Nem sempre um comprador ou um advogado da organização
compreende as particularidades do ambiente de projetos.

Como se sabe, os envolvidos constantemente precisarão negociar e avaliar questões não previstas incialmente e conduzir
processos de análises de mudanças. Na prática, nem o escopo do projeto nem seus detalhes permanecem estáticos, e a resposta
para isso não é rejeitar as mudanças, mas gerenciar (NEWTON, 2011). Nesse aspecto, durante a execução do projeto, é preciso
garantir que existe um engajamento adequado entre os envolvidos. É responsabilidade do gerente de projetos, com apoio de sua
equipe, assegurar que existe o engajamento adequado entre as partes interessadas do projeto. O gerente de projetos precisará
organizar várias atividades formais e informar, visando a manter, ampliar ou reduzir o envolvimento de uma ou outra parte
interessada. Muitos riscos do projeto estão relacionados com o baixo envolvimento de alguns profissionais no momento adequado
dos projetos.

Por exemplo, imagine que sua indústria está construindo uma nova planta industrial e um dos principais equipamentos será
importado da China. Se as decisões de projeto, incluindo layout da fábrica e infraestrutura, forem tomadas sem o envolvimento do
engenheiro de segurança do trabalho, é possível que corredores estreitos ou posicionamento inadequado de sistemas de combate
a incêndio façam com que o corpo de bombeiros não aprove a operação. Portanto, durante a execução do projeto, esteja atento(a)
para envolver profissionais de diversas áreas de conhecimento na tomada de decisão.

Muitos projetos, principalmente de pequena complexidade, não consideram consultar um advogado para analisar os planos.
Obviamente, a contratação de mão de obra, de terceiros e de fornecedores possui relação direta com a execução do projeto. E,
caso os termos do contrato não estejam bem elaborados, há o risco de que problemas de execução de contratos venham
futuramente a criar entraves e até a inviabilizar a continuidade do projeto. Nesse contexto, o gerente de projetos deve assegurar
que os processos de contratação estão sendo realizados rigorosamente de acordo com as diretrizes do plano de gerenciamento do
projeto e constantemente consultar profissionais qualificados para realizar a análise de processos. O gerente de projetos deve
estar atento com os detalhes dos contratos, tais como: descrição do objeto do contrato, critérios de medição, condições das
multas, documentos legais, ajustes econômicos e vários outros aspectos de forma que o contrato possa ser justo e ao mesmo
tempo visando proteger a organização executora dos potenciais problemas de uma relação contratual. Em obras públicas, um
termo de referência mal definido, uma especificação pouco detalhada podem atrasar de forma significativa a execução do projeto.

O gerente de projetos deve manter o foco da equipe na entrega global do projeto. Alguns ajustes durante a execução acontecem e
são necessários para atingir o objetivo global do projeto. O foco das ações em um primeiro plano sempre deve ser o produto final
do projeto e, depois, em detalhes intermediários.

Para ajudar a manter o foco da equipe do projeto, o gerente de projetos precisará negar muitas solicitações das partes
interessadas. Em certos casos, algumas mudanças de escopo de produto precisam ser deixadas para depois. Além disso, os
membros das equipes de projetos precisam ter essa visão do foco no resultado final do projeto de forma a estarem
constantemente se ajudando, mesmo que, para isso, eventualmente seja necessário realizar ou apoiar o desenvolvimento de
alguma atividade inicialmente atribuída para outros profissionais ou departamento das organizações.

Lembrando a característica de elaboração progressiva dos projetos, tenha em mente que não existe uma etapa de planejamento e
uma etapa de execução. Existem processos de execução, tais processos serão realizados simultaneamente aos processos de
planejamento de projetos. Assim, o gerente de projetos e sua equipe realiza um esforço inicial grande nos processos de
planejamento, após certa maturidade dos planos, os processos de execução são iniciados enquanto o planejamento continuamente
vai sendo desenvolvido. Maximiano (2007) observa que os processos de planejamento e execução se sobrepõem.

O gerente de projetos deve assegurar que possui a equipe certa e as condições adequadas para realizar o trabalho. Manter a
combinação certa de pessoas no projeto e remover aquelas que não estão agregando valor é essencial (NEWTON, 2011). Em
questões que envolvam decisões nas quais o gerente de projetos tenha dificuldade para solucionar por não possuir o poder
desejado, o gerente de projetos precisará buscar o apoio dos altos executivos da organização, especificamente, do patrocinador do
projeto.
O gerente de projetos deve trabalhar para que o patrocinador do projeto tenha um nível de participação adequado. Um executivo
muito presente pode atrapalhar o andamento do projeto, no outro extremo, um executivo ausente pode fazer com que questões
importantes fiquem esperando muito tempo a solução e isso pode impactar não apenas as entregas do projeto, mas também o
clima do trabalho.

Para cada etapa ou cada questão a resolver, o gerente deve se certificar se as atividades estão bem compreendidas, se os riscos
foram avaliados, se possui a equipe certa para executar o trabalho, se materiais e informações estarão disponíveis no momento
certo. Novamente observe que os processos de execução do gerente estão fortemente ligados a atividades de planejamento, pois a
rotina do gerente envolve o planejamento.

A equipe possui a responsabilidade de organizar o trabalho em seu nível de execução, buscar e passar informações ao gerente de
projeto constantemente, colaborando para que o gerente possa antecipar os possíveis problemas e atuar com antecedência.
Lembre que a equipe é qualquer pessoa que possui responsabilidade de desenvolver alguma atividade do projeto.

Durante as obras de expansão no aeroporto de Guarulhos, o Exército Brasileiro conseguiu economizar

cerca de R$ 7 milhões, além de realizar as entregas antes do prazo. Segundo o Coronel Teixeira, durante a
execução da obra, identificou-se que várias atividades não seriam necessárias e, com isso, conseguiram
gerar uma grande economia financeira. Além disso, o exército aperfeiçoou o conhecimento técnico em
gerenciamento de projetos, o que permitiu gerenciar os projetos de grande escala com mais eficiência.

Assista a reportagem completa no canal oficial do Exército Brasileiro, no link disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=rOcgqRua978 Acesso em: 25 abr. 2016.
.

• O papel do gerente de projetos vai além do planejar, mas muitos cursos enfatizam apenas a elaboração
de planos.

• Na execução, o gerente irá ajustar demandas conflitantes, analisar interfaces e atender diferentes tipos
de pedidos.

• Cabe ao gerente de projetos assegurar que a equipe troque informações adequadamente.

• Existem oito processos para executar o projeto. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto é um deles.

• Projeto é executado por pessoas, assim, três processos de execução se relacionam diretamente à
equipe: mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto.

• Além da equipe, há outras partes interessadas no projeto, um processo de execução envolve engajar as
partes interessadas do projeto.

• Gerenciar as comunicações é outro processo de execução.

• Por fim, conduzir as aquisições e realizar a garantia da qualidade completam os oito processos de
execução do projeto.

• Projeto não é algo linear e previsível, o planejamento é elaborado progressivamente, ao longo da

implantação do projeto.
 MONITORAMENTO E CONTROLE DE
PROJETOS

Como principal responsável pelas entregas do projeto, o gerente de projetos precisa saber o que está acontecendo, por isso,
monitorar e controlar o trabalho é uma tarefa fundamental para que ele cumpra sua função. Como você sabe, todo projeto possui
incertezas devido à natureza dos projetos que são trabalhos únicos e exclusivos. É praticamente impossível saber se uma atividade
será realizada exatamente como o planejado antes de sua conclusão, por exemplo, como você pode ter certeza de que conseguiria
ler um texto em dez minutos antes de concluir a leitura?

O conteúdo do texto pode ser mais complexo do que imaginou inicialmente, o telefone pode tocar desviando sua atenção para
assuntos completamente diferentes. Vários tipos de eventos que não estão sob seu controle podem diminuir a produtividade da
sua leitura. Assim também ocorre nos projetos, temos vários eventos que não controlamos que interferem em nosso desempenho
e temos ainda recursos ou atividades que até podem estar sob nossa gestão, porém, por alguma razão, não apresentam os
resultados previstos inicialmente.

Não podemos prever mudanças econômicas, faltas dos membros da equipe, mudanças no quadro de empregados em nossa
organização, materiais e equipamentos que não atendem às especificações, dificuldades de integração das partes do projeto ou
tantas outras situações que podem ocorrer e levando a um desempenho das atividades ou resultados do projeto diferentes do
planejado. Além disso, as partes interessadas do projeto, em especial o cliente final e o patrocinador, podem mudar de opinião
modificando os requisitos iniciais ou critérios de sucesso das entregas do projeto. Esse tipo de contexto é bastante usual nos
projetos.

Segundo o Guia PMBOK®, os processos de monitoramento e controle são “os processos exigidos para acompanhar, analisar e
controlar o progresso e o desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e
iniciar as mudanças correspondentes” (PMI, 2013, p. 49).

E qual o seu papel como gerente de projetos? Você já deve ter em mente que o gerente de projetos é o principal responsável por
atingir os objetivos do projeto. Ou seja, o gerente de projetos é quem tem a responsabilidade de organizar o trabalho de forma a
assegurar os melhores resultados e, por consequência, o sucesso do projeto. Como gerente de projetos, você deverá prever os
tipos de controle a serem realizados no projeto. Shenhar e Dvir (2010) alertam para o fato de que a maioria dos problemas de
projetos não é técnica, mas sim gerencial. Os autores enfatizam que quando os erros técnicos causam o fracasso do projeto
geralmente é porque a gerência não usou um sistema correto para detectar os erros em tempo. É necessário que o gerente de
projetos tenha informações sobre as condições de trabalho do projeto e o desempenho das atividades. Para tanto, obviamente, é
importante compreender o que é controle. Para Kerzner (2009), o controle passa por um processo de três passos: monitorar,
avaliar e corrigir.
Primeiramente, vamos tratar do monitoramento. Monitorar é observar os eventos e as condições gerais nas quais as atividades do
projeto são executadas. No monitoramento, não há ação associada para tentar mudar os rumos do que está acontecendo, o
processo de monitoramento está fortemente relacionado a uma simples observação, a ter um diagnóstico dos fatos e saber como
estão as coisas. Para que os envolvidos tenham ciência disso, usualmente algum tipo de registro é necessário.

O registro pressupõe a criação de um ou mais documentos para formalizar uma observação. Registrar é documentar os fatos. O
registro pode ser um filme, uma fotografia, uma gravação, anotação ou outra forma de assegurar que o histórico do projeto está
sendo documentado e poderá ser consultado posteriormente. O registro é realizado para permitir que os fatos possam ser
estudados se necessário. Os registros são também importantes entradas para realizarmos as lições aprendidas dos projetos, são
anotações que futuramente irão subsidiar melhores estimativas nos planos de novas atividades ou novos projetos.

Ao realizar o monitoramento ou registros, alguns desvios em relação ao plano poderão ser identificados. Caso isso ocorra, algumas
ações podem ser necessárias para corrigir tais desvios. O controle é uma ação realizada quando se observa esse desvio, para que
se possa tomar um caminho que ajuste novamente as ações de trabalho de forma a atingirmos os objetivos do projeto. O controle é
uma ação ou decisão após a observação de uma diferença entre o planejado e o realizado.

Resumidamente, podemos afirmar que o monitoramento é a observação dos fatos; o registro é a documentação dos fatos; e o
controle é a ação para recolocar o projeto nos trilhos. Shenhar e Dvir (2010) enfatizam a importância de gerenciar projetos de
maneira flexível e adaptável, neste contexto, o resultado do controle é uma identificação de mudanças e um ajuste no acordo entre
os envolvidos.

Mas quando o gerente de projetos ou sua equipe realizam o monitoramento e controle? Podemos classificar o controle segundo o
momento em que é realizado. É possível classificar essas ações como três diferentes tipos: em tempo real, intermitente e posterior.
O monitoramento e controle em tempo real ocorrem continuamente ao longo do trabalho do projeto. Faça aqui uma analogia com
dirigir um carro: ao dirigir, o controle sobre os desvios do veículo é realizado constantemente. O controle intermitente é realizado
em intervalos de tempo regulares, por exemplo, semanalmente ou mensalmente. Um exemplo é realizar reuniões periódicas para
análise de um relatório de desempenho. O terceiro tipo é o controle posterior, realizado após a entrega dos projetos. Imagine que
dois anos após entregar a construção de um laboratório de pesquisas os responsáveis avaliam as condições de operação do
laboratório ou os benefícios que estão sendo gerados.

Rabechini Jr. (2011) avalia aspectos do gerenciamento do projeto para evitar conflitos e sugere algumas ações:

• Criação de um sistema de informação transparente e acessível.

• Estabelecimento de papéis e da responsabilidade das várias equipes de projetos.

• Realização de reuniões de revisão e acompanhamento de projetos.

• Estabelecimento de normas e procedimentos gerenciais.

• Desenvolvimento de processo de gerenciamento dos riscos do projeto, entre outras ações.

Quais desvios ou mudanças em relação ao planejado podem ocorrer em cada área de conhecimento e quais
controles realizar?

Para compreender a realidade de um projeto, você sempre pode tentar analisar as questões relembrando as áreas de
conhecimento em gerenciamento de projetos propostas no Guia PMBOK®.

Vamos pensar um pouco sobre o controle do escopo do projeto como exemplo de análise? O escopo do projeto define as entregas
do projeto e estabelece o trabalho necessário para desenvolver tais entregas. Ou seja, o escopo define “como” as coisas serão
realizadas. É natural que o cliente mude de opinião ao longo do projeto, pois o cliente aprende sobre o projeto somente após o seu
início. Por exemplo, na construção de uma casa, após o início das obras, o cliente pode ter contato com um fornecedor de um piso
especial que permite absorção de água e decide colocar esse piso em sua casa. Assim, será necessário contratar outra equipe,
preparar o terreno conforme a nova especificação de piso, envolvendo possivelmente mais fornecedores, e outras mudanças
podem vir a ser necessárias. Além disso, o cliente pode não aprovar o resultado da aplicação de um item no qual ele havia
escolhido, por exemplo, o cliente pode achar que o ambiente de uma sala não ficou como esperado, pois a pintura possui uma
tonalidade diferente do que ele imaginara.

Outra questão relacionada ao escopo é a ampliação do escopo ao longo do projeto. É muito comum que o cliente comece a
perceber oportunidades de fazer inclusões no projeto. Por exemplo, após iniciar a reforma de uma cozinha, o cliente acaba
decidindo reformar também a lavanderia. Essa ampliação do escopo do produto afeta completamente o projeto.

Meredith e Mantel (2012) apresentam algumas causas que requerem o controle do escopo:

• Problemas técnicos inesperados.

• Dificuldades técnicas insuperáveis.

• Cliente altera especificações.

• Incompatibilidades em interfaces.

• Mudanças do mercado.

E quanto ao cronograma do projeto, que desvios ou mudanças podem ser realizados? Imagine que sua equipe está desenvolvendo
um novo tipo de embalagem para uma loja de roupas. Considere que, por alguma razão, surgiu a oportunidade de a loja mostrar
seus produtos em um evento. A diretoria da empresa pede para que você antecipe a entrega da proposta da nova embalagem,
visando a aproveitar a oportunidade da feira. Outros projetos também podem influenciar o projeto em que está trabalhando.
Considere que na próxima semana será iniciada uma atividade crítica do seu projeto, mas a equipe que irá executá-la precisou ir
emergencialmente para outra cidade devido a um acidente em uma fábrica e deverá passar essa semana lá. Assim, será necessário
reorganizar a programação do seu projeto devido aos eventos externos ao projeto.

O cronograma também pode ser afetado por novas demandas de prazos. Imagine que algum visitante especial estará na cidade,
como uma autoridade civil, política ou o presidente de sua grande empresa. Essa visita não programada pode gerar uma nova
restrição de prazo ao projeto para que alguma entrega ou o projeto como um todo seja concluído antes da data da visita.

Imprevistos podem ocorrer em qualquer tempo e afetar diferentes áreas dos projetos. Como nas situações descritas
anteriormente, quando essas eventualidades ocorrem, é comum precisarmos mudar o projeto. Nesses casos, surgem as
solicitações de mudanças. Tais solicitações podem ocorrer para aproveitar oportunidades, corrigir desvios em relação ao planejado
ou solucionar problemas do trabalho.

Em outras unidades, vimos que as mudanças nos projetos devem ser submetidas a um processo de aprovação, pois, na grande
maioria dos casos, o gerente de projetos não possui total autonomia para aprovar as alterações. O gerente de projetos e sua
equipe de gerenciamento avaliam as opções propostas de mudanças quanto aos impactos nas diferentes áreas de conhecimento.
Com as opções estudadas, o cliente, o patrocinador ou um comitê de aprovação de mudanças determinam a autorização ou não
das mudanças propostas. Esse processo é chamado de controle integrado de mudanças. Quando uma mudança é aprovada, um
novo plano é definido, ou seja, existirá uma nova linha de base que irá orientar a execução do projeto.

Observe que as alterações não podem ser avaliadas isolando apenas uma área de conhecimento. O processo de integração no
controle de mudanças é fundamental. Ao alterar um contrato de um terceiro no projeto, certamente haverá impactos de prazos e
custos ou até em outras áreas como recursos humanos ou riscos. O gerente de projetos tem um papel fundamental para auxiliar os
demais envolvidos para que percebam os conflitos de interesses ou interfaces do projeto e para esclarecer as consequências das
possíveis decisões.

Valeriano (2015) observa qualquer necessidade de alteração (requisitos funcionais ou técnicos, custos, prazos, pessoal etc.) assim
que identificada tão cedo quanto possível e avaliada de acordo com o processo de controle integrado de mudanças do projeto.

Para assegurar a realização dos objetivos e preservar o padrão de desempenho, Maximiano (2007) cita as seguintes ferramentas
gerenciais para controlar o projeto: atualização do cronograma e orçamentos, verificação das entregas, visitas às instalações,
medições, preparação e análise de documentação, análise do objetivo ou necessidade e registros das reuniões.

Uma das práticas bastante difundidas para o monitoramento e controle do projeto é a análise do desempenho do projeto e revisão
de estimativas com o uso da Análise de Valor Agregado. Além de tornar mais claro o real desempenho da equipe do projeto, essa
análise permite corrigir os prognósticos do futuro do projeto.
 Análise de Valor Agregado é uma técnica de avaliação do andamento do projeto e do custo do projeto, que
utiliza o valor esperado de uma atividade na data da medição e compara com seu valor real. Para esta
análise, são utilizados os valores planejados da atividade (VP), os custos reais da atividade (CR) e o valor
agregado (VA).

As mudanças do projeto podem ainda ter impactos significativos na motivação da equipe do projeto. O próprio processo de
monitoramento e controle pode afetar a moral dos envolvidos e contribuir positivamente ou negativamente para que as pessoas
consigam se motivar. As pessoas precisam ser informadas sobre como os processos de monitoramento e controle serão realizados
para que possam estar preparadas para colaborar de forma adequada com o desenvolvimento desse trabalho. E não se esqueça de
que é importante que os profissionais recebam um feedback sobre o desempenho pessoal e o da equipe para que possa identificar
suas próprias falhas ou oportunidades de melhorias. Para Mersino (2009), alguns indivíduos precisam ser cobrados, quando são
lembrados dos seus compromissos, eles normalmente trabalham para cumpri-los.

O autor também alerta para que o gerente de projetos esteja preparado para trabalhar com pessoas que não estão dispostas a
serem cobradas por isso, um acordo sobre metas deve ser negociado, declarando as expectativas das pessoas e publicando as
responsabilidades dos membros da equipe. Ou seja, o processo de monitoramento e controle pode ter uma íntima relação com a
motivação dos envolvidos e, consequentemente, com o sucesso do projeto.

Quando a empresa possui um escritório de projetos (PMO), essa área da organização usualmente possui responsabilidades ligadas
ao processo de monitoramento e controle (KERZNER, 2009). É comum que o escritório de projetos defina a metodologia de
monitoramento e controle dos projetos. Outra atividade pertinente é o próprio escritório de projetos estar diretamente envolvido
no monitoramento e controle dos projetos, sendo o guardião principal desses processos.

O escritório de projetos pode ser visto como um ponto de apoio para que possa realizar uma análise crítica dos planos e trabalhos
realizados. Muitas vezes, a equipe desse escritório auxilia o gerente no relacionamento com as partes interessadas, auxilia na
identificação e monitoramento dos riscos do projeto, atuando diretamente nos processos de monitoramento e controle. Vimos
anteriormente que as lições aprendidas são uma grande fonte de informação para os gerentes de projetos, para que possam
administrar melhor os projetos. Nesse aspecto, o escritório de projetos também pode contribuir realizando ou apoiando o trabalho
de registrar, avaliar e divulgar as lições aprendidas (MEREDITH; MANTEL, 2012).

Vale observar que os processos de monitoramento e controle não precisam ser complexos. Quanto mais simplificados forem esses
processos, mais aumenta a tendência de que os envolvidos participem e utilizem seus resultados. O uso de controles visuais, como
sinalizadores, tendem a trazer bons resultados (FINOCCHIO JR., 2013).

Um relatório de status pode trazer sinalizadores coloridos que indicam se algum aspecto do projeto está ou não ocorrendo
conforme planejado. Uma tela simples pode resumir a situação de prazos, custos, escopo e riscos do projeto, associando para cada
uma dessas áreas de conhecimento um sinalizador verde (indicando que as coisas estão indo bem ou estão conforme o planejado),
amarelo (indicando algum ponto de atenção) ou vermelho (quando a situação está crítica ou fora do controle) (TERRIBILI FILHO,
2010). A Figura 20 ilustra um relatório de status do projeto.
 Figura 3 - Relatório de status

Fonte: o autor.

A análise dos indicadores de desempenho do projeto pode fazer com que uma mudança seja solicitada. Ao observar o baixo
desempenho de um time de trabalho, o gerente de projetos pode sugerir a criação de um treinamento. A inclusão desse
treinamento no projeto leva a uma mudança do escopo do projeto, um novo trabalho foi considerado necessário para entregar o
projeto: o treinamento. Essa nova ação afetará não apenas o escopo do projeto, irá afetar os prazos, pois teremos novas atividades,
os custos, novos riscos serão avaliados e outras dimensões do projeto podem ser afetadas.

Tudo isso nos leva a concluir ainda que não é possível controlar apenas uma área de conhecimento por vez. Quando existe uma
necessidade de mudança qualquer, todas as demais áreas de conhecimento poderão ser afetadas. Assim, é necessário realizar o
controle integrado de mudanças. Vários aspectos precisam ser analisados. É comum que as empresas possuam um fluxo decisório
para aprovação de mudanças definido previamente para formalizar as alterações.

Nesta unidade, você percebeu a importância dos processos de monitoramento e controle para o desempenho do projeto, não? Tais
processos são tão importantes quanto qualquer outro processo do projeto. Da mesma forma que é praticamente impossível ter um
desempenho de excelência ao dirigir um carro sem o painel, é um desafio similar administrar o projeto sem os processos de
monitoramento e controle.

Em um projeto, será necessário demonstrar o avanço do projeto de tempos em tempos. Um projeto longo
não precisa ter medições semanalmente, mas um projeto curto, de 6 meses, por exemplo, fazer uma
medição mensal poderá trazer desvios que não poderão ser mais recuperados. Cabe ao gerente de projetos
definir a melhor periodicidade e como será relatado aos interessados no projeto. A ferramenta mais comum
é o relatório de avanço do projeto, também chamado de relatório de status ou no inglês “status report”,
normalmente realizado de forma textual ou de apresentação de slides. Você poderá encontrar diversos
modelos na internet, mas o mais importante é ter um relatório simples, de fácil entendimento e que mostre
a situação real do projeto. Procure saber mais e avalie alguns modelos antes de definir o seu e, uma vez
definido, não o altere até o fim do projeto.
 • Todos os projetos possuem incertezas, várias condições que afetam o projeto não estão sob a gestão do
gerente de projetos.

• O controle é uma necessidade.

• Monitorar é acompanhar os fatos, o processo de controle pressupõe uma análise e uma ação.

• Escopo, prazos e custos requerem uma atenção especial do gerente de projetos.

• A maneira como se faz o controle interfere no moral da equipe.

• As mudanças devem passar por um processo de aprovação.

• O PMO pode participar ou apenas acompanhar o controle do projeto.

• O controle é realizado de forma integrada, envolvendo mais de uma área de conhecimento.

ENCERRAMENTO DO PROJETO

Quando realizamos os processos de encerramento dos projetos? A resposta pode parecer até óbvia, no final, mas a realidade pode
não ser exatamente assim. O esforço para encerrar o projeto é iniciado muito antes de estarmos próximos da finalização do
projeto. Você vai perceber os motivos para isso quando entender melhor as ações envolvidas nos processos de encerramento do
projeto.

Encerrar um projeto envolve formalizar o aceite do projeto concluído, transferir o projeto para a operação, arquivar documentos,
criar manuais, documentar as lições aprendidas, dentre outras ações. Segundo o Guia PMBOK®, o grupo de processos de
encerramento consiste em processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos de
gerenciamento do projeto, visando concluir formalmente o projeto, a fase ou as obrigações contratuais (PMI, 2013).

Você sabe que, pela definição do projeto, o projeto é uma entidade temporária. Lembrando que é temporário, uma das coisas que
se espera de todos os projetos é que exista um fim. Nos processos de iniciação do projeto, definimos um documento conhecido
como Termo de Abertura do Projeto (TAP). O TAP é um documento que “liga” o projeto à organização executora, definindo os
limites do projeto, objetivos e outras restrições, que tornam esse termo um planejamento macro do projeto. Por outro lado, para
os processos de encerramento do projeto, não temos um documento padrão que seja tão referenciado quanto o termo de abertura
do projeto. Assim como o processo de criar o termo de abertura, o processo de encerramento do projeto ou fase é parte da área de
conhecimento gerenciamento da integração do projeto. Portanto, é a área de integração que inicia o projeto e finaliza o projeto
bem como suas respectivas fases.
Por infelicidade de alguns profissionais, há casos em que o projeto vai sendo deixado de lado por seus executores e acaba tendo um
fim não planejado e não documentado. Isso não é bom para os objetivos do projeto, nem para as equipes envolvidas ou para a
organização executora. Nem sempre o encerramento do projeto é um processo fácil, quando o projeto falha, algumas causas
podem ser: o projeto não é mais necessário (por alguma mudança de contexto), o gerente do projeto não conseguiu apoio da alta
administração, o gerente de projetos não possui capacidade ou habilidade para fazer o projeto, o planejamento foi insuficiente
(MEREDITH; MANTEL, 2012).

Na sua opinião, qual a importância de formalizar o encerramento do projeto? Quais os seus benefícios?

Além dos aspectos de formalização do encerramento do projeto, veremos adiante que pode existir um aspecto legal relevante no
desenvolvimento do projeto e, portanto, há documentos que precisam estar organizados para eventuais consultas futuras.

Para formalizar a conclusão do projeto, todas as entregas do projeto devem estar concluídas. Normalmente, isso pressupõe o
desenvolvimento de um relatório que pode destacar as principais realizações do projeto e contém evidências da conclusão de
todas as fases do projeto. Normalmente, é assinado pelo cliente ou pelo patrocinador do projeto, esse documento irá formalizar o
encerramento do projeto. Nem sempre os gerentes de projeto se preocupam com esse encerramento formal.

Mas é fundamental que ele exista. Uma auditoria futura na empresa pode questionar a realização de uma ou outra entrega,
gerando demanda para que algumas atividades do projeto sejam refeitas. Com um documento de encerramento assinado, as
chances de uma situação como essa diminuem, pois antes de assinar o aceite do projeto, os envolvidos tendem a se certificar se
tudo está em ordem. O termo de encerramento é um respaldo para o gerente do projeto de que ele concluiu o projeto.

Antes de formalizar o encerramento do projeto, algumas ações de validação de produtos e avaliações do projeto tendem a ser
realizadas.

Avaliar o projeto inclui analisar algumas ações de monitoramento e controle e de encerramento do projeto. Nessas avaliações, o
desempenho das equipes de trabalho e outras análises de avaliação dos produtos do projeto podem ser realizados. O uso de
indicadores é comum para o monitoramento e controle do projeto, portanto, os relatórios de evolução dos indicadores podem ser
avaliados, criticados e documentados. A avaliação do projeto pode sugerir, ainda, alguns indicadores futuros para monitorar as
entregas do projeto e seus objetivos (KERZNER, 2009). Alguns documentos de avaliação do projeto podem ser requisitados para a
formalização do encerramento de contratos de terceiros e do próprio contrato principal do projeto.

Outra ação que pode ser realizada no processo de encerramento do projeto é o ato de transferir o projeto para a operação Para .

entender essa ação, vamos relembrar alguns pontos sobre as características dos projetos. Projetos são realizados para criar novos
produtos ou, no mínimo, para fazer adaptações em produtos existentes (aqui sempre considere produto em seu sentido mais
amplo que possível, incluindo resultado e serviços). Seja para criar algo ou adaptar algo, o projeto é sempre uma mudança. A
equipe do projeto transforma uma “certa ordem” que está estabelecida reorganizando de forma diferente. Ou seja, o trabalho ou
“as coisas” estavam estáveis, sofrem instabilidades durante o processo de implementação do projeto, para que sejam estabilizadas
futuramente de uma maneira diferente. Nesse contexto, após “redefinir” as coisas, os resultados da transformação voltam a ser
uma operação rotineira. Por isso, a equipe do projeto precisa transferir a entrega do projeto para uma equipe que irá operar o
produto (ou serviço) criado (ou adaptado) pelo projeto. Ou seja, há um momento de transição entre as ações temporárias da equipe
de projeto e as ações da nova rotina da equipe de operações (KERZNER, 2009). Por isso, precisamos pensar que existe uma
transferência de responsabilidades para a equipe da operação pós-projeto.

Pensando em um caso prático sobre transferência do projeto para a operação, podemos pensar em um exemplo de projeto que
criou uma UTI em um hospital. A equipe do projeto realizou as reformas, instalou equipamentos e sistemas, criou processos e fez
outras adequações. A equipe do projeto precisa explicar aos profissionais que irão atuar na nova UTI quais são as tarefas
necessárias para operar o prédio e seus equipamentos, incluindo aspectos sobre o uso e manutenção da UTI. Nesses casos, é muito
comum criar ou disponibilizar manuais de operação e manutenção aconteçam treinamentos ou entrega técnica dos novos
,

equipamentos.
Arquivar documentos também é uma ação que pode ser realizada no processo de encerramento de projetos (KERZNER, 2009). A
memória do projeto deve estar documentada e arquivada de forma organizada para consultas futuras. Para muitos documentos do
projeto, existe obrigação legal manter arquivados. A metodologia de gerenciamento de projetos da organização pode definir a
forma de armazenamento desses documentos, normalmente em conformidade com o sistema de gestão da qualidade da
organização.

Para os projetos de desenvolvimento, muitos documentos de engenharia precisam ser arquivados. Qualquer tipo de projeto de
infraestrutura, construção civil, redes de dados ou de energia e outros também necessitam dos registros técnicos do projeto
organizados. Já imaginou a infinidade de detalhamentos técnicos sobre sistemas existentes na construção de um prédio, um navio
ou uma fábrica? Se tais documentos são forem organizados durante a execução dos mesmos, certamente se torna um enorme
desafio tentar organizar o caos que pode ser criado ao longo dos anos.

Registros sobre os eventos durante o desenvolvimento dos produtos, sobre a produtividade da mão de obra, documentos do
próprio gerenciamento do projeto como cronogramas, orçamentos e outros planos são exemplos fáceis de imaginar de
documentos a serem arquivados. Muitos documentos do gerenciamento de projetos que são arquivados farão parte das lições
aprendidas das empresas e, consequentemente, serão integrados aos ativos de processos organizacionais.

Quando os projetos envolvem muitas organizações ou quando o projeto recebe financiamento externo, normalmente vários
relatórios de prestação de contas são realizados durante o projeto e precisam também ser arquivados de forma organizada. Vale
observar que é comum que mais de um formato de relatório seja necessário para atender as exigências de diferentes entidades
envolvidas no projeto (MEREDITH; MANTEL, 2012).

O registro das lições aprendidas é um importante componente do processo de encerramento do projeto. Como já citado
anteriormente, essas lições aprendidas constituem uma base de conhecimento que os profissionais poderão consultar para o
desenvolvimento de novos projetos. Embora cada projeto seja único, há decisões que podem trazer aprendizado para vários
outros projetos. Uma empresa que não documenta as lições aprendidas tende a perder seu conhecimento com o passar dos anos.

O esforço ou as atividades necessárias para as lições aprendidas do projeto não podem iniciar somente nos momentos finais do
projeto. A documentação das lições aprendidas deve ser incorporada como rotina na organização e a equipe do projeto deve
iniciar esse esforço tão logo quanto possível, evitando que importantes informações do projeto sejam perdidas. Imagine um
projeto de três ou quatro anos, se iniciarmos o processo de lições aprendidas somente no último ano, muitas informações serão
perdidas.

Outro aspecto que pode ser trabalhado nos processos de encerramento do projeto é a questão motivacional. Concluir um projeto,
ou mesmo parte dele, é um importante fator para que as equipes das organizações percebam que estão realizando o seu trabalho,
alcançando os macros objetivos da empresa e se preparando para novos desafios. Comemorar a conclusão de um trabalho é muito
importante para que os profissionais consigam se sentir motivados a seguir em frente. Como já destacado aqui, você, como
gerente de projetos, não deve deixar essa ação somente para o final do projeto. A cada passo importante, mostre para sua equipe
que o esforço está trazendo resultado.

Reconhecer o trabalho e parabenizar a equipe auxiliam para que o time possa se manter unido e focado no trabalho. É comum que
as equipes façam reuniões informais para comemorar a conclusão, como um happy-hour ou um café durante a tarde. Essas
comemorações devem ser planejadas e incentivadas, incluindo as ações de reconhecer publicamente a equipe pelo trabalho
realizado para manter o bom clima de trabalho.

Apresentar os resultados tais como soluções desenvolvidas ou mesmo apresentações institucionais, também costumam fazer
,

parte das ações de encerramento de projetos. Resultados e novos produtos podem ser divulgados em jornais, revistas, incluindo os
meios eletrônicos de divulgação internos da organização. Faixas e cartazes podem ser criados, tanto para expor resultados como
para reconhecer publicamente a equipe envolvida no projeto. A entrega de brindes e cartas de agradecimento para a equipe
também podem fazer parte dessas ações.

Procedimentos da qualidade das organizações envolvidas, diretrizes de trabalho ou restrições contratuais podem definir a
obrigatoriedade da existência de um relatório final do projeto. Esse relatório não possui um formato único definido e pode conter
várias informações do desenvolvimento do projeto, incluindo aquelas geradas pelos processos de encerramento do projeto. Da
mesma forma, pode estar definida a obrigatoriedade pela definição ou realização de auditorias.

É importante observar que todas essas ações consomem tempo e, consequentemente, envolvem custos que precisam ser
considerados no planejamento do projeto. Assim, é recomendado que o componente “encerramento do projeto” exista na EAP do
projeto, que suas atividades façam parte do cronograma, do orçamento e de qualquer outro plano que se julgue necessário para
que as ações de encerramento possam ser realizadas com base em um plano previamente definido.
Com tantas ações possíveis, fica mais fácil compreender os motivos para realizarmos os processos de encerramento para cada fase
do projeto ou ao longo do projeto. Informações, ações e documentos análogos aos citados anteriormente podem fazer parte do
processo de encerramento de uma fase, caracterizando a conclusão desta. Nesses casos, é importante observar ainda que o fato de
uma fase estar encerrada nem sempre significa que o início da fase subsequente pode ser realizado. A autorização de uma fase, em
geral, é realizada em processos e documentos independentes daqueles utilizados nos processos de encerramento.

Cada detalhe do projeto pode ser importante. Dentro das possibilidades, procure definir um método de trabalho de forma a
manter a organização das ações de encerramento para que isso não se torne um desafio nos momentos finais. Muitas informações
que parecem simples ao longo do projeto podem ser úteis no futuro.

Como gerente de projeto, tendo autoridade ou não, você será responsabilizado(a) pelas decisões e resultados do projeto. Por isso,
procure sempre ter seus dados organizados e disponíveis para que possa reconstituir alguns eventos ou justificar algumas
decisões. Os registros como e-mails, fotografias, filmagens podem ser grandes aliados no futuro para demonstrar seu trabalho, seu
valor e a realidade das condições do projeto. Use isso a seu favor, incluindo as ações de lições aprendidas, de registros e,
especialmente, tenha muita atenção na elaboração de relatórios. É fundamental que você possua evidências dos fatos, por isso,
não perca a chance de documentá-los.

Ter a oportunidade de consultar sua própria história e resgatar sua memória é um grande privilégio que certamente irá motivá-
lo(a) para o futuro e fortalecê-lo(a) para superar obstáculos.

Por fim, considere que os processos de encerramento são tão importantes quanto todos os demais processos do projeto, precisam
ser realizados com seriedade, pois têm um grande valor para o próprio gerente de projeto, para a equipe de desenvolvimento do
projeto e para as organizações envolvidas.

Alguns projetos poderão ter contratos com fornecedores. Durante o encerramento, é importante que se
faça o encerramento formal desses contratos. Para isso, existem duas ferramentas e técnicas utilizadas:
auditoria de aquisições e sistema de gerenciamento de registros. O gerenciamento de registros tem a
função de administrar o contrato com base na documentação, garantindo que o mesmo foi cumprido. Já a
auditoria de aquisições tem a função de avaliar se os acordos do contrato estão sendo cumpridos e estão
atendendo as necessidades pertinentes ao projeto. Para aprofundar seus conhecimentos, consulte:
HELDMAN, K. Gerência de Projetos Guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro, Elsevier, 2006.
:

• Os processos de encerramento envolvem encerrar o projeto ou fase.

• O encerramento do projeto deve ser formal.

• Os resultados do projeto normalmente são entradas para operações rotineiras, arquivos do projeto e
manuais podem ser elaborados.

• Avaliações, auditorias e registros históricos podem ser conduzidos.

• O processo de lições aprendidas é importante para a maturidade da equipe de gerenciamento.

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ATIVIDADES
1. Sobre o sucesso do projeto, é correto afirmar:

a) A metodologia de gerenciamento de projetos da empresa deve definir o critério de sucesso que será utilizado em seus projetos.

b) O gerente de projetos deve ter a preocupação de combinar com o cliente quais são os reais critérios de sucesso para o projeto
em questão.

c) A restrição tripla (escopo, prazo e custo) é a medida de sucesso adequada para os projetos atuais.

d) O critério de sucesso é único e as medidas de sucesso não devem ser alteradas ao longo da execução do projeto.

e) Não se deve utilizar mais de uma medida de sucesso em um projeto, visando a evitar que a equipe perca o foco.

2. Kerzner e Saladis (2010) destacam quatro variáveis importantes a considerar para a definição do sucesso do projeto: o valor
financeiro, valor ao cliente, valores internos e valores futuros. Sobre essa proposta, é correto afirmar:

I) Valor financeiro: refere-se ao projeto ser financeiramente autossustentável, não dependendo de financiamentos externos.

II) Valor ao cliente: refere-se a gerar os valores desejados pelo cliente, de forma a cumprir todos os requisitos estabelecidos e
assegurar que a entrega do projeto trará plena satisfação ao cliente.

III) Valores internos: olham para o bem-estar da equipe do projeto.

IV) Valores futuros: relacionados a avaliar se a conclusão do projeto criará um bom cenário futuro para a organização.

a) Somente a afirmativa I está correta.

b) Somente as afirmativas I e II estão corretas.

c) Somente as afirmativas II e III estão corretas.

d) Somente as afirmativas II, III e IV estão corretas.

e) Todas estão corretas.

3. O gerenciamento de projetos tende a contribuir para potencializar os resultados da organização. Isso ocorre pois:

a) Um dos principais papéis do gerente de projetos é planejar estrategicamente a organização.

b) Projeto é sempre uma iniciativa de inovação.

c) Os gerentes de projetos aprendem mais sobre práticas de planejamento e controle, pois estão sempre planejando, controlando
e aprendendo com suas tentativas e erros em vários projetos.

d) Projetos resultam em redução de custos para as organizações.

e) Gerentes de projetos não assumem riscos, evitando que a organização cometa falhas.

4. Maximiano (2007) identificou suas responsabilidades como: planejador, organizador, administrador de pessoas, administrador
de interfaces, administrador de tecnologia, implementador e formulador de métodos. Algumas práticas de gerenciamento de
projeto, que contribuem para que o gerente de projeto assuma esses papéis, são:

I) A Estrutura Analítica do Projeto (EAP), que permite visualizar as entregas do projeto.

II) A análise de riscos permite visualizar os impactos que poderão ser causados por potenciais eventos incertos nos projetos.

III)O gerenciamento das partes interessadas que definem processos de avaliação de desempenho, visando adotar premiações e
benefícios da equipe do projeto.

IV) Práticas visuais de planejamento, como o Project Model Canvas, que gera indicadores de performance para estudar a
tendência futura de uma variável.

a) Somente as afirmativas I e II estão corretas.

b) Somente as afirmativas III e IV estão corretas.

c) Somente as afirmativas I e IV estão corretas.

d) Somente as afirmativas II e III estão corretas.

e) Todas as afirmativas estão corretas.

5. Uma comunicação adequada é um dos principais fatores para executar o projeto. De acordo com Luecke (2010), para conduzir
uma equipe, é importante observar:

I) O gerente de projetos deve centralizar todas as informações para que a equipe sempre dependa dele e, assim, ele pode
monitorar cada atividade do projeto.

II) Se os membros da equipe estão dando voluntariamente todas as informações relevantes aos demais.

III) Se as informações recebidas pela equipe são válidas e oportunas.

IV) Se as demais unidades da organização estão entregando as informações que a equipe precisa para fazer seu trabalho.

a) Somente a afirmativa I está correta.

b) Somente as afirmativas I e II estão corretas.

c) Somente as afirmativas I e IV estão corretas.

d) Somente as afirmativas II, III e IV estão corretas.

e) Somente as afirmativas III e IV estão corretas.

6. Para Newton (2011), nem o escopo do projeto nem seus detalhes permanecem estáticos durante a execução, e a resposta para
isso não é rejeitar as mudanças, mas gerenciar. Nesse aspecto, o gerente de projetos deve:

a) Tentar impedir que as mudanças do projeto ocorram.

b) Assumir a responsabilidade para assegurar um engajamento entre as partes interessadas do projeto e implementar somente as
mudanças aprovadas.

c) Impedir que a equipe tome decisões com o cliente, visando evitar mudanças desnecessárias.

d) Criar um plano bastante detalhado e apresentá-lo para a equipe e para o cliente.

e) Realizar todas as mudanças assim que solicitadas pelo cliente.

7. Sobre o processo de monitoramento e controle, é correto afirmar:

a) Deve ser realizado após a fase de execução do projeto, visando avaliar a qualidade dos produtos e, se necessário, solicitar
ajustes.

b) A maior parte dos problemas em projetos são técnicas, por essa razão, o gerente de projetos aguarda que a equipe técnica
decida sobre as mudanças do projeto.

c) Um bom exemplo de controle de projeto é elaborar um relatório de status.

d) O objetivo do gerente de projetos é cumprir o planejado, assim, mudanças devem ser evitadas para garantir o sucesso do
projeto.

e) As necessidades de alteração, assim que identificadas, devem ser avaliadas por um controle integrado de mudanças.

8. Maximiano (2007) cita as seguintes ferramentas gerenciais para controlar o projeto:

I) Elaborar o termo de abertura do projeto.

II) Atualizar o cronograma e orçamentos, verificar as entregas.

III) Visitar instalações, preparar e analisar documentação.

IV) Analisar objetivos ou necessidades e registrar reuniões.

a) Somente a afirmativa I está correta.

b) Somente a afirmativa II está correta.

c) Somente a afirmativa III está correta.

d) Somente as afirmativas I, II e III estão corretas.

e) Somente as afirmativas II, III e IV estão corretas.

9. Quais das ações, a seguir, usualmente fazem parte dos processos de encerramento do projeto?

I) Realizar avaliações, arquivar documentos e analisar as lições aprendidas.

II) Solicitar mudanças para alterar requisitos do projeto.

III) Apresentar resultados, comemorar a conclusão e reconhecer o trabalho da equipe.

a) Somente a afirmativa I está correta.

b) Somente a afirmativa II está correta.

c) Somente a afirmativa III está correta.

d) Somente as afirmativas I e II estão corretas.

e) Somente as afirmativas I e III estão corretas.

10. Meredith e Mantel (2012) afirmam que nem sempre o encerramento do projeto é um processo fácil. Segundo os autores, isso é
decorrente de:

a) Nem sempre o gerente de projeto deseja encerrar o projeto.

b) Uma dificuldade de organizar todos os documentos do projeto.

c) Falta de tempo do gerente de projetos.

d) Um planejamento incompleto conduzido por um gerente de projetos inexperiente.

e) Um processo complexo de transferência dos resultados do projeto para a operação.

Resolução das atividades

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RESUMO
Nesta unidade, vimos o que é sucesso em projetos e as diferentes percepções que se pode ter. Vimos que não se pode medir o
sucesso de um projeto apenas se o mesmo cumpriu o prazo, os custos e a qualidade, mas sobre o seu real valor e o que ele trouxe
de benefícios para a empresa, sociedade e ao ambiente onde foi realizado.

Também vimos a importância de se documentar as lições aprendidas, não somente ao final do projeto, mas durante todo o projeto.
Essas lições serão valiosas para os projetos futuros e poderão prevenir riscos e problemas vindouros. As lições aprendidas
certamente ajudarão o gerente de projetos a entender melhor o ambiente organizacional.

Um projeto sempre tem um objetivo, seja criar um produto ou um serviço ou até mesmo mudar algo que já existe. Independente de
qual seja o objetivo do projeto, o gerente do projeto deve sempre manter a atenção e seu esforço no resultado do projeto,
buscando alcançar os objetivos estabelecidos. De nada irá adiantar cumprir todas as tarefas previstas para o projeto, se os
objetivos do projeto não forem alcançados.

Para se alcançar esses objetivos, a melhor forma é levantar os requisitos com o cliente, procurar conhecer o que o cliente deseja
com o projeto. Depois, tudo ficará mais fácil, como gerir os riscos, as pessoas etc.

Para se atingir os objetivos e o sucesso no projeto, não basta planejar, é preciso realizar, ou seja, executar o projeto. Tão importante
quanto o planejamento, a execução do projeto é o momento em que o gerente do projeto irá gerenciar as equipes, controlando o
que deve ser feito e quando deve ser feito. Durante a execução, vimos que será necessário gerenciar todos os processos
planejados, se o escopo está sendo cumprido, dentro do tempo previsto, se as pessoas estão sendo comunicadas adequadamente,
se os fornecedores estão cumprindo com os contratos, se a equipe do projeto está apta a realizar as atividades, se há incidências
de riscos identificados ou não, se a qualidade do projeto está dentro dos parâmetros definidos e se tudo está funcionando como foi
planejado ou se há desvios.

Com tudo isso gerenciado, é preciso documentar a evolução, controlando e monitorando o avanço do projeto. Vimos que existem
diversas técnicas para medição e a mais utilizada é a técnica de valor agregado, que nos dá informações sobre o andamento do
escopo, do prazo e dos custos.

E, por fim, se tudo estiver certo, temos que encerrar o projeto formalmente, registrando as lições aprendidas, armazenando a
documentação gerada, conferindo se os objetivos do projeto foram alcançados, encerrando contratos com fornecedores,
realocando as equipes dos projetos e nunca se esquecendo de comunicar a todos os interessados sobre o fim do projeto e quais os
benefícios alcançados.

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REFERÊNCIAS
ARCHIBALD, R. D.; PRADO, D. S. Gerenciamento de Projetos para Executivos Nova Lima: INDG, 2011. .

FINOCCHIO JÚNIOR, J. Project model Canvas gerenciamento de projetos sem burocracia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
:

KENDRICK, T. Identifying and Managing Project Risk essential tools for failure-proofing your project. 2nd ed. New York:
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AMACOM, 2009.

KERZNER, H. Project Management : a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 10th ed. New Jersey: John Wiley
& Sons, 2009.

KERZNER, H.; SALADIS, F. P. Gerenciamento de Projetos Orientado por Valor Porto Alegre: Bookman, 2011. .

LUECKE, R. Criando Equipes Tradução Ryta Magalhães Vinagre. Rio de Janeiro: Record, 2010.
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MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos como transformar ideias em resultados.

: 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

MEREDITH, J. R.; MANTEL, S. J. Project Management : a managerial approach. 8th ed. New Jersey: John Wiley & Sons, 2012.

MERSINO, A. C. Inteligência Emocional para Gerenciamento de Projetos São Paulo: M. Books, 2009. .

NEWTON, R. O Gestor de Projetos . 2. ed. São Paulo: Person Prentice Hall, 2011.

PHILLIPS, J. J.; BOTHELL, T. W.; SNEAD, G. L. The Project Management Scorecard: measuring the success of project management
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PMI. U m Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) . 5. ed. Pennsylvania: Project
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RABECHINI JR., R. O Gerente de Projetos na Empresa . 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

SHENHAR, A. J.; DVIR, D. Reinventando o Gerenciamento de Projetos : a abordagem diamante ao crescimento e inovação bem-
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TERRIBILI FILHO, A. Indicadores de Gerenciamento de Projetos monitoração contínua. São Paulo: M Books, 2010. :

VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de Projetos . 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015.

XAVIER, C. M. S. Gerenciamento de Projetos como definir : e controlar o escopo do projeto. 2. ed. atual. São Paulo: Saraiva, 2009.

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APROFUNDANDO
Em 2014, a empresa Tudo Bom Alimentos resolveu montar um projeto de indicadores de performance. Esse projeto tinha como
objetivo criar uma série de indicadores que pudessem mostrar o desempenho de diversas áreas da empresa, desde a produção
agrícola até a produção industrial. Foram elencados cerca de 100 indicadores de performance, de diversas áreas da empresa,
todos bem documentados e a forma de extrair esses indicadores.

O projeto foi planejado e a entrega se daria em 6 meses. O primeiro problema foi que o projeto demorou para ser aprovado, e isso
passou cerca de 8 meses até a aprovação. O projeto foi aprovado e pôde-se iniciar o desenvolvimento do projeto.

A equipe foi mobilizada, o desenvolvimento foi sendo executado e as entregas eram realizadas parcialmente, para que os usuários
pudessem realizar os testes e avaliar se os números estavam corretos.

Conforme os testes eram realizados, começou a perceber que alguns indicadores já não eram relevantes, com a demora na
aprovação do projeto, algumas informações já não faziam mais sentido e precisavam ser substituídas.

Neste momento, coube ao gerente de projetos tomar a decisão entre manter o escopo e a lista de indicadores conforme planejado
ou se mudava os indicadores para a nova realidade, a fim de buscar alcançar o objetivo principal do projeto, que era obter
informações sobre a empresa por meio de indicadores.

A decisão do gerente do projeto, nesse caso, foi alterar o escopo, substituindo os indicadores obsoletos por novos, que estariam
mais adequados à nova realidade.

Essa decisão foi assertiva, pois ao final do projeto este obteve êxito e os indicadores foram utilizados pela empresa e ficou
aderente à realidade da empresa. Se o gerente tivesse mantido o escopo original, certamente o projeto não obteria o mesmo
resultado e o painel de indicadores que foi criado poderia não ter sido utilizado após o encerramento do projeto.

Fonte: caso fictício, baseado em fatos reais que já ocorreram em diversos projetos vivenciado pelo autor deste livro.

PARABÉNS!

Você aprofundou ainda mais seus estudos!

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EDITORIAL

DIREÇÃO UNICESUMAR

Reitor Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva

Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin

Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; GIANDON André; SANTOS Andreia Mileski
, ,

Zuliani; ZULIANI Emerson Roger.

,

Fundamentos do Gerenciamento de Projetos - PMI André Giandon; Andreia Mileski Zuliani Santos; Emerson Roger Zuliani.
.

Maringá-Pr.: UniCesumar, 2021.

64 p.

“Pós-graduação Universo - EaD”.

1. Gerenciamento 2. Projeto 3. EaD. I. Título.

ISBN 978-85-459-0401-4

CDD - 22 ed. 650

CIP - NBR 12899 - AACR/2

Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar

Diretoria de Design Educacional

Equipe Produção de Materiais

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