Elaboração e Análise de Projetos

ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
APRESENTAÇÃO DA APOSTILA
Professor Esp. Lucas Farias Vieira
● Especialista em Controladoria e Custos (UniFatecie).

● Bacharel em Ciências Contábeis (UniFatecie).
● Professor Formador EAD - UniFatecie.
Ampla experiência como professor tutor, mediador e conteudista. Na área empresarial,

atuou como Encarregado de Certificação, com vasta conhecimentos em processos de
auditorias externas para Certificação e Recertificação dos selos: Forest Stewardhip
Council – FSC (Empresa Certificadora Control Union), Qualidade de Produto (Empresa
Certificadora Certa Qualidade), Pintura em Superfície Metálica (Empresa Certificadora
Instituto Falcão Bauer) e Ecolabelling - Rótulo Ecológico (Instituto Falcão Bauer). Atuou
também com consultorias e assessorias empresariais com foco na contabilidade
gerencial, redução de custos e precificação, além de desempenhar função de
Encarregado de Compras e Suprimentos em indústrias do setor moveleiro no Noroeste
do Paraná.
#CURRÍCULO LATTES#
http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.do?id=K8984174J8
APRESENTAÇÃO DA APOSTILA
Olá Aluno(a). Seja muito bem-vindo(a)!
Prezado(a) aluno(a), se você se interessou pelo assunto desta disciplina, isso já

é o início de uma grande jornada que vamos trilhar juntos a partir de agora. Proponho,
junto com você, construir nosso conhecimento sobre os conceitos acerca da Elaboração
e Análise de Projetos, onde aprofundaremos um pouco mais sobre projetos, abrangendo
os tipos de projeto, os aspectos e a gestão de um projeto.
Deste modo, na Unidade I começaremos a nossa jornada pela contextualização
e conceituação sobre Gestão de Projetos. Veremos também sobre os tipos de projetos,
conceito e definição de análise, e o planejamento estratégico.
Já na Unidade II, você descobrirá a importância da elaboração de um projeto, bem
como seu impacto dentro de uma organização. Ainda assim, voltaremos no tempo e
discutiremos sobre as origens e os precursores do projeto. Veremos os tipos de projeto,
as finalidades, e as etapas de elaboração de um projeto.
Em nossa Unidade III, vamos ampliar nossos conhecimentos sobre os aspectos
funcionais do projeto. Vislumbraremos os aspectos administrativos, legais, econômicos,
financeiros, técnicos, e de resultado. Deixaremos claro a diferença entre um projeto e
uma rotina (prática), para assim transparecer ainda mais nosso entendimento conceitual
sobre o projeto.
Por fim, na Unidade IV, o foco é trazido para a manutenção dos projetos.
Mudanças podem ocorrer, mesmo após as etapas de planejamento, porém, essas
mudanças devem ser estudadas e viabilizadas. Assim, entenderemos este processo e
em seguida veremos sobre a gestão de projetos. Abordaremos também sobre as
metodologias alternativas de desenvolvimento de projeto, veremos também suas
principais características, funcionalidades e benefícios. E para encerrar, veremos a
prática na elaboração e gestão de projetos.
Aproveito para reforçar o convite a você, para junto conosco percorrer esta
jornada de conhecimento e multiplicar os conhecimentos sobre tantos assuntos
abordados em nosso material. Esperamos contribuir para seu crescimento pessoal e
profissional.
Muito obrigado e bom estudo!

UNIDADE I
CONCEITUALIZAÇÃO
Professor Especialista Lucas Farias Vieira
Plano de Estudo:
● Introdução à elaboração e análise de projetos;

● Conceitos de Projetos;
● Conceitos de Análise;
● Tipos de Análise;
● Planejamento Estratégico.
Objetivos de Aprendizagem:
● Conhecer os principais conceitos sobre gestão e análise de projetos;

● Discutir sobre a metodologia do processo de planejamento em gestão de
projetos;
● Conhecer os tipos de análises e suas aplicabilidades na gestão e análise de
projetos.
INTRODUÇÃO
Olá Cara(o) Aluna(o)!
A Análise e Gestão de Projetos é uma área do conhecimento que pode ser

aplicada em diversos contextos e cenários. Você pode encontrar a gestão de projetos
na construção civil, no setor automobilístico, em indústrias dos diversos setores da
economia, e até mesmo no mercado de softwares.
Deste modo, eu pergunto a você caro(a) aluno(a): afinal, você sabe o que é a
Análise e Gestão de Projetos e como ela pode ser aplicada?
Nesta primeira unidade da nossa disciplina, iremos conhecer a área de
conhecimento da Análise e Gestão de Projetos. Em primeiro momento, vamos
entender os conceitos necessários referente ao tema, assim, entenderemos o que
realmente significa o termo projeto e o termo análise e gestão; em seguida,
compreenderemos sobre os tipos de análises e as metodologias da gestão de
projetos, utilizando como base o Guia PMBOK (que é um conjunto de práticas na
gestão de projetos, considerado a base do conhecimento sobre gestão de projetos
por profissionais da área), assim, buscaremos entender como deve ser elaborado e
analisado um projeto para que ele seja eficiente e eficaz quanto aos seus objetivos.
Ainda nesta unidade, veremos sobre o planejamento estratégico. Assim,
buscaremos entender e conceituar o planejamento estratégia, compreender sua
importância e impactos.
Venha comigo dar este primeiro passo na disciplina de Elaboração e Análise

de Projetos!
1 INTRODUÇÃO À ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/two-software-engineers-

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Caro(a) aluno(a), quando alguém utiliza o termo “projeto”, o que vem a sua
mente?
Sem dúvida, o termo projeto é muito utilizado em nosso cotidiano, e é também
aplicado nas diversas áreas do conhecimento, tais como engenharias, administração,
contabilidade, análise e desenvolvimento de sistemas, entre tantas outras.
Deste modo, imagine o seguinte: você e seu amigo irão fazer um bolo de
chocolate, ambos receberam os mesmos ingredientes, a mesma receita, o mesmo
tempo para a preparação, mesmo forno, enfim, as mesmas condições foram postas a
vocês. Você acredita que sairá o mesmo resultado?
Certamente não, mesmo com as condições iguais é possível que saia um
resultado diferente, visto que cada um terá uma maneira de executar o ‘projeto’.
Não obstante, em um mercado cada vez mais competitivo e acirrado, que tem
levado as organizações a viverem em permanente estado de mudança, percebe-se
que nos últimos anos, especialmente no Brasil, há uma busca incessante das
empresas no uso de melhores práticas de elaboração, análise e gerenciamento de
projetos.
Sendo assim, vamos então compreender agora sobre as terminologias e
conceitos.
2 CONCEITOS DE PROJETOS
Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/project-manager-working-

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É comum em nosso dia a dia utilizarmos a palavra projeto em diferentes

situações e contextos, como por exemplo, a famosa promessa de iniciar o “projeto”
vida saudável e fitness no começo do ano, o “projeto” financeiro, o “projeto” da casa
própria, e assim por diante. Mas afinal o que significa a palavra Projeto e o que é
necessário para compor um projeto?
Em vias gerais, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo. Assim, necessita de objetivos claros, medidas
de resultados, datas e cronogramas que atendam aos requisitos negociados e
explícitos dos envolvidos (stakeholders).
Neste sentido, já podemos entender que o projeto é realizado sob a forma de
um grupo de processos planejados e interdependentes.
De acordo com a norma ISO 10006 (2000) – Gestão da qualidade – que se
refere às Diretrizes para a Qualidade no gerenciamento de Projetos, projeto é:
Projeto: Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas

e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de
um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo,
custo e recursos.
NOTA 1 - Um Projeto individual pode fazer parte de uma estrutura de Projetos
mais abrangente.
NOTA 2 - Em alguns Projetos, o(s) objetivo(s) é (são) aperfeiçoado(s) e as
características do produto são definidas progressivamente, enquanto o
Projeto evolui.
NOTA 3 - O resultado de um Projeto pode ser uma ou várias unidades de um
produto.
NOTA 4 - A organização é temporária e estabelecida para o tempo de vida
do Projeto.
NOTA 5 - As interações entre as atividades do Projeto podem ser complexas.
Neste sentido, os projetos devem possuir três características essenciais: ser

único, temporário e progressivo. Deste modo, o quadro abaixo apresenta de forma
resumida as características de um projeto.
Quadro 01 – Características de um projeto
Temporário
Todo projeto tem
início, meio e fim.
Progressivo Único
As características do O produto ou
projeto são mais detalhadas serviço gerado é
à medida que em que é diferente.
maior o entendimento do
produto ou serviço.
Fonte: Adaptação de Xavier, Carlos; Xavier, Luiz; Reinert; Stoeckicht (2014, p. 08)
Neste sentido, quem pensa em gerir um projeto deve ter em mente que
comandar um projeto é realizar a administração prática e realista de elementos em
prol de um objetivo comum, que pode ser a construção de um imóvel, o
desenvolvimento de um sistema, a construção de um modelo novo de carro etc. Em
suma, gerir um projeto é alocar recursos necessários (material, pessoas, financeiro)
para tal e se planejar de alguma forma; é administrar.
É fato que os projetos ocorrem em praticamente todas as empresas e em todas
as suas áreas e níveis, gerando produtos e/ou serviços para clientes internos e/ou
externos. Como exemplo de projetos, de acordo com Xavier, Carlos; Xavier, Luiz;
Reinert; Stoeckicht (2014, p. 08), podemos citar:
● Lançamento de um novo produto ou serviço;

● Construção de uma garagem;
● Desenvolvimento de um software;
● Implantação de uma nova tecnologia;
● Realização de uma viagem;
● Publicação de um livro;
● Organização de um evento (festa, reunião, congresso, torneio
esportivo etc.);
● Planejamento e implementação de uma mudança
organizacional;
● Pesquisa de um novo produto;
● Construção de um edifício;
● Implantação de um novo treinamento para os funcionários.
Ainda assim, é importante ficar claro que a Gestão de Projetos visa otimizar o
tempo, o custo e a qualidade de um projeto, buscando maneiras efetivas de se atingir
um objetivo (GAUTHIER; IKA, 2012 apud DIAS; GONZALEZ; GUIMARÃES, 2017, p.
02), utilizando um tempo determinado, assim como orçamento e características
previamente estabelecidas.
Deste modo, podemos afirmar que a gestão de projetos destaca-se pelos
seguintes benefícios/características:
I. Simplicidade de propósito: um projeto deve possuir metas e objetivos
facilmente compreendidos.
II. Clareza de propósito: o projeto pode ser descrito claramente em poucos
termos: objetivos, escopo, limitações, recursos, administração, qualidade de
resultados e assim por diante.
III. Controle independente: pode ser protegido do mercado ou de outras
flutuações que afetam operações rotineiras.
IV. Facilidade de mediação: o andamento do projeto pode ser monitorado por
meio de sua comparação com metas e padrões (indicadores) definidos de
desempenho.
V. Flexibilidade de Emprego: a administração do projeto pode empregar
especialistas e peritos de alto padrão por períodos limitados, sem prejudicar os
arranjos de longo prazo na lotação de cargos.
VI. Conduz à motivação e moral da equipe: a novidade e o interesse específico
do trabalho do projeto devem ser atraentes às pessoas e levar à formação de equipes
entusiásticas e automotivadas.
VII. Sensibilidade ao estilo de administração e liderança: embora às vezes
capazes de autogestão, as equipes de especialistas automotivadas reagem
criticamente a certos estilos de liderança.
VIII. Útil ao desenvolvimento individual: trabalhar com uma equipe eficiente
favorece o desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal.
IX. Favorece a discrição e a segurança: os projetos podem ser protegidos de
ação hostil ou atividade de informação para defesa, pesquisa, desenvolvimento de
produto ou segurança de produtos sensíveis ao mercado ou de alto valor.
X. Mobilidade: os projetos podem ser executados em locais remotos, países
estrangeiros e assim por diante; são independentes.
XI. Facilidade de distribuição: a administração ou condução de um projeto inteiro
pode ficar livre de contrato, como, por exemplo, em um acordo BOT de construção,
operação e transferência (KEELLING, 2002).
Contudo, o termo Projeto possui uma vasta abrangência em diversos pontos,

conforme podemos observar no quadro abaixo:
Quadro 02 – Abrangência do termo projeto

Empreendimento É um evento que não faz parte da rotina da empresa. É
não repetitivo: algo novo para as pessoas que irão realizar.
O projeto é caracterizado por atividades encadeadas
Sequência clara e logicamente de modo a permitir que, durante a
lógica de eventos: execução, o acompanhamento e o controle sejam
precisos.
Todo projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto
Início, meio e fim: é. Tem uma característica temporal. Muitas vezes o
término de um projeto coincide com o início de outro.
Ao se iniciar um projeto, é de fundamental importância
Objetivo claro e saber aonde se quer chegar. Sem um objetivo claro,
definido: qualquer caminho parecerá poder atendê-lo e a
possibilidade de fracasso torna-se muito mais elevada.
O centro fundamental de qualquer projeto é o homem.
Conduzido por Sem ele o projeto não existe, mesmo que se disponha
pessoas: de modernos equipamentos de controle e gestão.
Todo projeto necessita ter estabelecidos valores para
prazos, custos, pessoal, material e equipamentos
Parâmetros envolvidos, bem como a qualidade desejada. É possível
definidos: que ocorra mudanças e variações no decorrer do
projeto, porém, os parâmetros iniciais vão atuar como
referências para o projeto e sua avaliação.
Podem envolver uma pequena quantidade de pessoas,
ou milhares delas. Podem levar menos de um dia, ou
Os projetos atingem vários anos. Podem ser aplicados a todas as áreas do
todos os níveis da conhecimento humano, e muitas vezes precisam ser
organização subdivididas em partes, de fácil gerenciamento e
controle, chamadas de subprojetos.
Fonte: Adaptação de Molinari (2010, p. 45).
Neste sentido, a Gestão de Projetos é uma técnica que pode ser utilizada de
diversas formas em diferentes setores e tipos de organizações. No ramo da pesquisa
e do desenvolvimento, ferramentas e técnicas são utilizadas e implementadas para
realizar projetos mais complexos de desenvolvimento de produtos, de maneira efetiva.
Na área da construção civil, a Gestão de Projetos é utilizada como ferramenta de
planejamento, gestão e controle dos projetos. No campo da engenharia, utiliza-se
cronograma de projetos e métodos quantitativos com o objetivo de alcançar maior
produtividade dentro dos sistemas manufaturados (KWAK; ANBARI, 2009 apud DIAS;
GONZALEZ; GUIMARÃES, 2017, p.02).
3 CONCEITOS DE ANÁLISE
Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/business-team-investment-

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Analisar um projeto refere-se em realizar um exame detalhado do projeto,

decompondo-o em processos e atividades menores, observando, assim, todos os
pormenores que formam o projeto.
Sendo assim, há diversos tipos de análise em projetos. Por exemplo, há a
análise dos custos em um projeto, a análise de viabilidade, análise dos processos de
execução, análise dos riscos, análise do escopo, análise do tempo e cronograma do
projeto, e assim por diante.
Ainda neste sentido, a análise de projeto modela o problema e consiste das
atividades necessárias para o entendimento do domínio do problema (o que precisa
ser feito em um projeto, por isto, é correto se dizer que a análise é um processo de
investigação.
Deste modo, a análise está muito próxima do planejamento e gerenciamento
de um projeto, visto que, para se ter o devido controle e monitoramento em um projeto
é necessário analisar o andamento do projeto junto com o plano e escopo do mesmo.
Isto quer dizer que, a análise é a distinção e a separação das partes de um todo
com vista a conhecer os respectivos princípios ou elementos. Ainda assim, também
se trata de um exame, que pode ser qualitativo ou quantitativo, dependendo do que
se pretende analisar.
Em outras palavras, podemos entender que uma análise busca enfatizar a
investigação de uma situação problema. Por consequência, o objetivo de uma análise
é levar o gestor a investigar e poder tomar decisões de maneira mais assertiva e
embasada.
Diante disto, a qualidade do processo de análise é um fator importante porque
um erro de concepção resolvido em uma fase de análise possui um custo; porém, se
este mesmo erro for detectado na fase de projeto o custo já é maior; na fase de
execução e implementação, o custo é maior ainda.
4 TIPOS DE ANÁLISES
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Os projetos, dentro de cada setor, podem ser classificados em função de sua

finalidade, quer seja de criar meios de produção, novos produtos, ou ampliar a
capacidade ou ainda, aumentar a produtividade de meios de produção já existentes.
Em um projeto há diversos fatores que podem impactar diretamente no sucesso
ou fracasso de um projeto, os principais são os custos, prazos, aquisições, riscos,
comunicações, recursos (materiais, máquinas, pessoas etc.), e qualidade.
Deste modo, como vimos o processo de análise busca enfatizar a investigação
de uma situação problema. Por consequência, o objetivo de uma análise é levar o
gestor a investigar e poder tomar decisões de maneira mais assertiva e embasada.
Assim, existe a análise dos riscos em um projeto, este processo ocorre
através das seguintes atividades: identificação dos objetivos do projeto; identificação
dos fatores de risco; estimativa do impacto dos riscos; definição da resposta aos
riscos; e redefinição do plano do projeto (ALENCAR; SCHMITZ, 2005).
A análise de risco busca mitigar os riscos internos e externos ao projeto. O
primeiro tipo de risco refere-se aquele que está ligado ao processo de
desenvolvimento, ou seja, ligado às nove áreas de conhecimento definidas no Guia
PMBOK® (PMI, 2017). Já os riscos externos estão ligados ao produto do projeto, ao
que entregaremos para o contratante. Esse risco, se é de negócio, é passível de
negociação.
Por outro lado, visando analisar a viabilidade financeira de um projeto, existem
alguns instrumentos e técnicas da matemática financeira que buscam auxiliar neste
processo, tais como o PayBack; Taxa interna de retorno (TIR); Fluxo de Caixa; Valor
Presente Líquido (VPL); Retorno sobre o Investimento (ROI); etc.
Assim, em síntese, a análise de viabilidade financeira visa demonstrar se o
projeto trará lucro ou não para a organização. Ou seja, a análise de viabilidade
econômica e financeira irá comparar os retornos que poderão ser obtidos com os
investimentos demandados, para decidir se vale a pena ou não investir.
Há ainda o processo de análise dos orçamentos e custos em um projeto, que
visa acompanhar e confrontar os custos orçados com os custos realizados. Vale
destacar também, que os custos são um fator determinante para um projeto, e que,
se mal administrados, podem comprometer drasticamente a saúde do projeto.
Por outro lado, a análise de progresso do projeto busca analisar e medir as
entregas dos trabalhos, a fim de verificar se o projeto está sendo desenvolvido no
tempo conforme o planejado. Isto quer dizer que é um exame do cronograma de
prazos que foi planejado com o que realmente está sendo executado.
Já a análise de qualidade pode ser entendida como o processo de auditoria
dos requisitos e dos resultados das medições de controle relativas à qualidade, para
garantir que sejam usados os padrões adequados e as definições operacionais
apropriadas. Ou seja, é a verificação se o produto do projeto está atendendo aos
requisitos de qualidade necessários, e que foram estipulados pelo cliente,
patrocinador ou consumidor.
Não obstante, uma vez que os dados foram organizados, faz-se necessário a
análise efetiva para compreender o seu estado atual e as implicações para o futuro.
Como regra geral, todos os dados devem ser vistos com a devida atenção e cuidado.
É importante não focar demais em dados passados pela mesma razão que não se
pode dirigir um veículo olhando apenas para o retrovisor.
Sendo assim, a equipe de análise de projeto deve avaliar o quanto o projeto
tem se alterado desde a linha base, o que significa em termos futuros e quais são as
causas para tais desvios (DISMORE; BREWIN, 2014).
REFLITA
Gestão de riscos e o poder das partes interessadas
Nosso país abraçou a realização de grandes eventos nos últimos anos. Fomos
escolhidos para sediar a Copa do Mundo 2014 e as Olimpíadas 2016.
Várias concessões, obras e iniciativas foram empreendidas para que o Brasil
tivesse condições de realizá-los dentro do calendário estabelecido.
Em um dos projetos relacionados com esses eventos havia uma pressão muito
grande de calendário, gerada por atrasos em uma das obras e a necessidade de
montagem do data center que viabilizaria a disponibilização de todos os sistemas
necessários para o uso dessa instalação. No entanto, o datacenter ficava dentro da
obra, que estava em atraso.
É importante ressaltar que a instalação de componentes computacionais não
pode ser feita em ambientes não refrigerados adequadamente, para não queimarem
por superaquecimento. Tampouco os equipamentos podem ficar expostos à poeira,
que danifica tanto as ventoinhas de refrigeração quanto os contatos internos dos
componentes.
Mesmo com o risco de atraso mapeado e gerenciado, e estando o cliente ciente
da situação, a qual em cada reunião de acompanhamento trazíamos à tona e
tentávamos de forma infrutífera estabelecer planos de contingência e ações de
mitigação, os dias insistiam em passar de forma mais rápida que a evolução das
atividades no cronograma da obra.
Vários planos de contingência propostos e negados...
- Podemos utilizar o datacenter do prédio atual?
- Não dá, pois há equipamentos de operação local que necessitam de
conexão na rede e de servidores locais para processar as informações.
- E se colocamos aqui apenas uma estrutura mínima e um canal de
comunicação para acesso a servidores em outro local?
- Não podemos correr o risco de uma queda de link ou demora de
resposta, pois impactará na velocidade da operação das atividades locais. E se
gerarmos um gargalo aqui, o evento fica severamente impactado.
- E uma “sala-cofre” em contêiner, atendendo a todas as normas e
disponibilizada ao lado do prédio?
- Sem chance! Estamos em um canteiro de obras e o custo de aluguel
desse tipo de solução não é comportado no projeto. Não há tempo para licitar um
aluguel como esse.
- E se...
- Não dá, pois...
- Talvez uma...
- Não é viável…
Restando uma semana para a data limite, o cliente nos informa: temos que
instalar e colocar em funcionamento, mesmo com o prédio em obras. Isso foi
determinado pelo governador do estado.
O que até então era risco deixou de ser. Virou fato!
Fizemos uma atualização da situação da obra e tínhamos apenas piso elevado
e ar-condicionado instalados e os dutos de cabeamento prontos. Os equipamentos de
operação que dependiam dos servidores e os equipamentos de armazenamento a
serem disponibilizados estavam sendo instalados e estariam prontos para entrar em
operação em cinco dias.
Tivemos que improvisar uma sala fechada com vários metros de lona preta,
rolos de fita adesiva e pedaços de divisória como peso no chão. Tivemos que isolar o
local com os dutos de ar-condicionado e os racks onde os equipamentos foram
instalados criando paredes de lona preta para poder conter a poeira e manter uma
temperatura aceitável para o funcionamento temporário dos equipamentos.
O difícil foi acertar as aberturas de saída de ar, que era jogado no bolsão de
lona pelo ar-condicionado, para que as paredes de lona não se desprendessem e
frequentemente reforçar as fitas durante os três dias que a construtora levou para
terminar as paredes e instalar porta e face de vidro do datacenter.
Tínhamos um prazo impossível de ser modificado e várias equipes trabalhando
em conjunto na viabilização da entrega dessa obra, que foi de suma importância para
a realização de um grande evento.
Fatores externos ao projeto, mesmo que mapeados e gerenciados, podem
impactar de forma significativa o projeto. Algumas vezes, o trabalho na busca de
planos de contingência não gera alternativas, tampouco é possível estabelecer ações
de mitigação em um cronograma que gerimos ou que é fruto de um contrato onde a
gestão de mudanças é complexa.
O cenário pode ter sua complexidade aumentada quando partes interessadas
envolvem a esfera política, ou mesmo toda a população de um país.
Por outro lado, soluções criativas podem viabilizar o contorno de situações
complexas, mesmo que de forma temporária.
Fonte: Vignochi et al. (2017, p. 139).
#REFLITA#
5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/one-chess-pieces-staying-

against-full-1007325445
O desenvolvimento de projetos é uma atividade cada vez mais estratégica no

cotidiano das empresas. Sua importância vem acompanhado da necessidade de
aumentar a eficiência ao longo dos ciclos de planejamento e execução dos projetos,
em função do correto alinhamento com os objetivos estratégicos do negócio e a
maximização na utilização dos diferentes recursos envolvidos no empreendimento
(MONTAGNER, 2012).
Caro(a) Aluno(a), de acordo com a linha de pensamento de Chiavenato e
Sapiro (2003, p. 40), “o planejamento estratégico é um processo de formulação de
estratégias organizacionais na qual se busca a inserção da organização e de sua
missão no ambiente em que ela está atuando”.
Neste sentido, o Planejamento Estratégico significa o caminho escolhido, as
ações estabelecidas e adequadas para atingir os objetivos propostos.
Ansoff (1981 apud ESTRADA; NETO; AUGUSTIN, 2011, p.121) conceitua o
planejamento estratégico como sendo:
[...] a análise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos

pontos fortes e fracos das empresas e da escolha de um modo de
compatibilização (estratégia) entre os dois extremos, compatibilização
esta que deveria satisfazer do melhor modo possível aos objetivos da
empresa. Uma vez escolhida a estratégia, chegava-se à solução
essencial, e a empresa deveria procurar implantá-la.
Sob o ponto de vista de Rasmussen (1990, p. 33), o planejamento estratégico

pode ser caracterizado como sendo uma “ferramenta primordial que a alta gestão
possui, no fim do século XX, para obter vantagem sobre os seus competidores e
conseguir identificar oportunidades no seu macroambiente operacional”.
Deste modo, o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento e
definição de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a
situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto a empresa tem
condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer
alguma influência; o planejamento é um processo contínuo, um exercício mental que
é executado pela organização independentemente de vontade específica dos seus
executivos.
Ainda assim, podemos entender o planejamento estratégico como um plano
antecipado do que será realizado no longo prazo. O planejamento estratégico é o
processo de pensar, criar, moldar e controlar o futuro da organização dentro de um
horizonte estratégico (MAUSS; SANTOS, 2007).
Deste modo, para planejar é preciso conhecer e compreender o contexto.
Relaciona-se com ao cumprimento de metas e objetivos de uma organização. Assim,
o objetivo do planejamento é definir uma direção para a empresa. Já estratégia, tem
a ver com o que será feito para atingir essas metas e objetivos. É, então, a combinação
dos fins (metas) e dos meios pelos quais a empresa pretender chegar aos seus
resultados (BRAGA; MONTEIRO, 2005).
Por outro lado, Sertek; Guindani; Martins (2007, p.36) caracteriza as estratégias
empresariais como sendo:
O padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus

padrões, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a
obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa
deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende
ser e a natureza da contribuição econômica e não econômica, que pretende
proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades.
Não obstante, o planejamento estratégico é compreendido como um conjunto

de atividades sistematizadas realizadas no seio de uma organização, direcionado aos
diversos clientes da mesma. Ela é intervencionista, pois sempre modifica, para
melhor, a estrutura, o processo e a cultura da instituição (BRAGA; MONTEIRO, 2005).
Matos; Matos; Almeida (2007, p.437) destacam que todo o processo de
“elaboração de um planejamento estratégico não pode ser considerado um simples
exercício de planejamento. Um planejamento estratégico deve refletir, sintética e
completamente, o raciocínio estratégico da organização”.
Ainda sob o ponto de vista de Braga e Monteiro (2005, p.25), “o planejamento
estratégico traça as diretrizes para o estabelecimento de planos de ação e contribui
para a sobrevivência e a continuidade (a longo prazo) do negócio”.
Chiavenato e Sapiro (2003, p.39) alertam que:
O planejamento estratégico está relacionado com os objetivos estratégicos

de médio e longo prazo que afetam a direção ou a viabilidade da empresa.
Mas, aplicado isoladamente, é insuficiente, pois não se trabalha apenas com
ações imediatas e operacionais: é preciso que, no processo de planejamento
estratégico, sejam elaboradas de maneira integrada e articulada todos os
planos derivados do planejamento estratégico.
Ainda assim, vale lembrar que o planejamento estratégico caracteriza-se por

ser um processo dinâmico e flexível, que permite incorporar as mudanças do
ambiente. Uma vez que a demanda por constantes inovações e por aperfeiçoamento,
exigida pelo mercado, não se restringe apenas ao cerne das organizações, mas está
presente na vida diária do indivíduo, antecipar-se a essas mudanças torna-se uma
necessidade, tanto empresarial, na busca por diferenciais competitivos, quanto
pessoal, na procura por autorrealização, e, por esses motivos é também aplicável
também na elaboração de projetos.
Neste sentido, para Braga e Monteiro (2005, p.17), “a estratégia é sempre
sistêmica e holística, pois envolve diversos componentes da organização de forma
integrada”.
Sendo assim, baseado em Matos José; Matos Rosa; Almeida (2007, p. 437):
A função do planejamento estratégico é complementar o raciocínio

estratégico da organização. O responsável pela implantação do plano
estratégico deve ser coordenador e comunicador. Ele deve assumir o
controle da implementação. Ele deverá fornecer informações e
relatórios analíticos que proporcionem aos gestores informações e
dados que possibilitem as tomadas de decisões.
Por outro lado, a estratégia precisa ser planejada. O planejamento estratégico

é a maneira pela qual a estratégia é articulada e preparada. Contudo, ele não é algo
que se faz uma vez a cada ano. Ele é descontínuo. Quanto maior for a mudança
ambiental, mas deverá ser feito e refeito de maneira contínua o planejamento
estratégico (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003).
Deste modo, o processo de planejar estrategicamente uma organização, exige
desenvolvimento prévio de um modo de pensar estrategicamente, a fim de se
controlar e se preparar para as possíveis mudanças futuras. Com isso, este modo de
pensar envolve diversas lacunas sobre o que fazer, como fazer, quando fazer, onde
fazer, qual a melhor maneira de fazer, para quem fazer, entre outras (BRAGA;
MONTEIRO, 2005, p.17).
Contudo, hoje um processo de planejamento vai muito além da análise de
dados, também percepção, insight, intuição, criatividade, síntese e a capacidade de
interconexão de processos complexos de observação que ocorrem na mente,
formando assim uma rede intrincada de pensamentos (MINTZBERG, 2004 apud
KICH; PEREIRA, 2014).
Assim, o pensamento estratégico é assim denominado por indicar uma gama
de pensamentos dedicados à estratégia, ou seja, o procedimento mental sobre a
operacionalidade de planos e projetos a serem estruturados.
Portanto, planejar é uma atividade de extrema importância dentro de um
projeto, pois é responsável por definir uma série de variáveis que darão dimensão ao
mesmo e nortearão o seu desenvolvimento. Assim, podemos mencionar quatro razões
básicas para o planejamento em um projeto, sendo: obter um melhor entendimento
dos objetivos do projeto; aumentar a eficiência da operação; eliminar ou reduzir as
incertezas; e prover uma base consistente para monitoramento e controle
(MONTAGNER, 2012).
SAIBA MAIS
Basicamente, na administração devemos considerar três tipos de indicadores
primordiais para avaliarmos o sucesso ou o fracasso de qualquer iniciativa: a
eficiência, a eficácia e a efetividade. Embora seja muito comum observarmos
empreendedores usarem essas três palavras como sinônimos, na verdade, cada uma
delas possuem significados bem distintos, funcionando como etapas na avaliação de
qualquer tipo de processo.
⮚ Eficiência: fizemos um uso racional dos recursos?
Antes de mais nada, é fundamental avaliar se a equipe cumpriu com as metas
de gastos estabelecidas já no início do projeto ou, ainda, se a meta estabelecida na
fase de planejamento realmente é razoável. Qualquer projeto deve ser avaliado em
um contexto, seja organizacional (interno), seja mercadológico (externo). Se houver
um aumento expressivo de custos – em outras palavras, desperdícios – pode ser que
o próprio fruto do projeto perca a sua competitividade, caso seja um produto ou
serviço, ou ainda, que os recursos financeiros do empreendimento fiquem
comprometidos. A eficiência, portanto, é um critério fundamental.
⮚ Eficácia: concluímos as etapas de ação?
Evidentemente, quando estabelecemos um planejamento não nos restringimos
a estabelecer metas de gastos, como também muitas outras. Para dizer que o projeto
teve eficácia é essencial verificar se todo o escopo, os objetivos e as metas foram
conquistados. Quer um exemplo? Uma campanha governamental de vacinação pode
ter como objetivo aplicar determinada vacina em cerca de 10.000 pessoas, no prazo
de 2 meses, nas regiões sul e sudeste. Se cada uma dessas metas foi conquistada,
podemos dizer que fomos eficazes em nosso projeto. No entanto, será que podemos
dizer que obtivemos efetividade? É o que veremos a seguir.
⮚ Efetividade: qual foi o impacto do projeto?
Pode parecer que se formos eficazes e eficientes certamente o projeto terá
sucesso, certo? Não é bem assim. Agora é chegado o momento de se avaliar os
verdadeiros impactos do projeto. No exemplo citado anteriormente, não deveríamos
ficar satisfeitos apenas com a execução do plano. Apenas o monitoramento de novas
incidências da doença a ser controlada poderá dizer quais foram os verdadeiros
impactos da ação. Em alguns casos, inclusive, os impactos são maiores do que o
esperado.
Fonte: PORTAL ARTIA, 2019. 3 dicas para avaliar o seu projeto. Disponível em:
https://artia.com/blog/3-dicas-para-avaliar-o-seu-
projeto/#:~:text=Estabele%C3%A7a%20objetivos%2C%20metas%2C%20indicadores%20e,realment
e%20houve%20sucesso%20ou%20n%C3%A3o.. Acesso em: 12/05/2021.
#SAIBA MAIS#
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a),
Nesta unidade foi apresentado a você os principais aspectos conceituais sobre

os temas projeto e análise de projetos.
Em primeiro momento, entendemos os conceitos necessários referente ao
tema; em diante, compreenderemos sobre as metodologias da análise de projetos,
utilizando como base o Guia PMBOK (que é um conjunto de práticas na gestão de
projetos, considerado a base do conhecimento sobre gestão de projetos por
profissionais da área).
Vimos sobre análise. Entendemos seu conceito e as aplicações para viabilidade
econômico-financeira de um projeto, riscos, qualidade, orçamentos e custos,
progresso de atividades.
Compreendemos assim, que a equipe de análise de projeto deve avaliar o
quanto o projeto tem se alterado desde a linha base, o que significa em termos futuros
e quais são as causas para tais desvios (DISMORE; BREWIN, 2014).
Em seguida, em nossa caminhada do conhecimento, vimos sobre o
planejamento estratégico, bem como sua definição, importância e relevância.
Assim, você já deve ter compreendido que um projeto um projeto se caracteriza
por três características essenciais: ser único, temporário e progressivo. Ainda assim,
um projeto é composto por fases essenciais, sendo a iniciação, o planejamento, a
implementação ou execução e, por fim, o encerramento.
Um projeto há uma série de atividades que precisam ser executadas, que
devem ser previamente planejadas, controladas e monitoradas antes e durante a sua
execução.
Deste modo, te aguardo no próximo capítulo para aprofundarmos ainda mais
nosso conhecimento.
Nos vemos no próximo capítulo!

LIVRO
Título: Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo competências para

gerenciar projetos
Autor: Marly Monteiro de Carvalho; Roque Rabechini Júnior
Editora: Atlas; 4ª edição (3 junho 2015)
Sinopse: Este livro apresenta um recorte que o difere dos demais publicados neste
campo de estudo. Sem deixar de abordar as práticas gerenciais adotadas na última
versão do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), o texto enfatiza a
importância do gerenciamento de projetos em termos organizacionais. Ou seja, dedica
boa parte de seu conteúdo na apresentação e no estudo de temas como: maturidade,
competências em gerenciamento de projetos, bem como carteira (portfólio) de
projetos, estruturas e estratégias organizacionais. A obra, também, dá uma
contribuição bastante significativa aos alunos e profissionais da área de
gerenciamento de projetos, pois se propõe a discutir casos reais e fictícios de
empresas, além de apresentar uma série de exercícios, que podem ser desenvolvidos
nos mais diferentes níveis de treinamento. Livro-texto para as disciplinas de Gestão
de Projetos dos cursos de Engenharia de Produção e de Administração de Empresas.
Obra recomendada também para cursos de especialização e MBA.
FILME/VÍDEO
Título: A grande aposta
Ano: 2015
Sinopse: Michael Burry (Christian Bale) é o dono de uma empresa de médio porte,
que decide investir muito dinheiro do fundo que coordena ao apostar que o sistema
imobiliário nos Estados Unidos irá quebrar em breve. Tal decisão gera complicações
junto aos investidores, já que nunca antes alguém havia apostado contra o sistema e
levado vantagem. Ao saber destes investimentos, o corretor Jared Vennett (Ryan
Gosling) percebe a oportunidade e passa a oferecê-la a seus clientes. Um deles é
Mark Baum (Steve Carell), o dono de uma corretora que enfrenta problemas pessoais
desde que seu irmão se suicidou. Paralelamente, dois iniciantes na Bolsa de Valores
percebem que podem ganhar muito dinheiro ao apostar na crise imobiliária e, para
tanto, pedem ajuda a um guru de Wall Street, Ben Rickert (Brad Pitt), que vive recluso.
REFERÊNCIAS
ALENCAR, Antonio Juarez; SCHMITZ, Eber Assis. Análise de risco em gerência
de projetos; 2ª ed.; Rio de Janeiro: Brasport, 2005.
ASSOCIAÇÃO Brasileira De Normas Técnicas (2000), NBR ISO 10006. Gestão da

qualidade: diretrizes para a qualidade no gerenciamento de Projetos. Rio de
Janeiro: ABNT, 18 p.
BRAGA, Ryon; MONTEIRO, Carlos. Planejamento estratégico sistêmico para

instituição de ensino. São Paulo: Editora Hoper, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico; Rio de

Janeiro: Editora Elsevier, 2003.
DIAS, Joyce Abrantes; GONZALEZ, Victor Manuel Gomez; GUIMARÃES, Julio

Cesar Ferro de. Gestão de Projetos: Origens e Trajetória para o Alinhamento com a
Sustentabilidade Ambiental; XVII Mostra de Iniciação Científica – Universidade
Católica de Caixas do Sul, Caxias do Sul, 2017.
DISMORE, Paul C.; BREWIN, Jeannette Cabanis. Manual de gerenciamento de

projetos; 2ª ed.; Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
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Planejamento estratégico pessoal. Revista de Ciências da Administração, Santa
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KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos: uma abordagem global. São Paulo:

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KICH, Juliane Ines Di Francesco; PEREIRA, Maurício Fernandes. Pensamento

estratégico nas organizações. Revista de Ciências da Administração, Santa
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MATOS, José Gilvomar R.; MATOS, Rosa Maria B.; ALMEIDA, Josimar Ribeiro de.
Análise do ambiente corporativo: do caos organizado ao planejamento estratégico
das organizações; Rio de Janeiro: Editora E-papers, 2007.
MAUSS, César Volnei; SANTOS, Anderson Fraga dos. A utilização da

controladoria e do planejamento estratégico para a maximização do resultado
econômico em empresas agrícolas. Enfoque: Reflexão Contábil, Maringá, v.26,
n.1, p.54-64, 2007.
MOLINARI, Leonardo da Mata Rezende. Gestão de Projetos: teoria, técnicas e

práticas; São Paulo: Editora Érica, 2010.
MONTAGNER, Carlos Alberto. Elaboração e análise de projetos. Curitiba: IESDE

Brasil S.A, 2012.
PORTAL ARTIA, 2019. 3 dicas para avaliar o seu projeto. Disponível em:
https://artia.com/blog/3-dicas-para-avaliar-o-seu-
projeto/#:~:text=Estabele%C3%A7a%20objetivos%2C%20metas%2C%20indicadore
s%20e,realmente%20houve%20sucesso%20ou%20n%C3%A3o.. Acesso em:
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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. A Guide to the Project Management

Body of Knowledge (PMBOK Guide). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017.
RASMUSSEN, U.W. Manual da metodologia do planejamento estratégico. São
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SERTEK, Paulo; GUINDANI, Roberto Ari; MARTINS, Tomás Sparano.

Administração e planejamento estratégico; Curitiba: Editora IBPEX, 2007.
VIGNOCHI, L. et al. O Gerente de Projetos Inteligente: depoimentos de quem sabe
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XAVIER, Carlos Magno da Silva; XAVIER, Luiz Fernando da Silva; REINERT,

Juliano Heinzelmann; STOECKICHT, Ingrid Paola. Gerenciamento de Projetos de
inovação, pesquisa e desenvolvimento (P&D): uma adaptação da metodologia
Basic Methodware; Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
UNIDADE II
PROJETOS
Plano de Estudo:
● Importância do Projeto;
● As origens do projeto;
● Os tipos de projetos;
● As finalidades de um projeto;
● As etapas do projeto e elaboração.
● Conhecer os impactos da gestão de projeto;

● Discutir sobre a importância da gestão de projetos na atualidade;
● Conhecer as etapas de um projeto, bem como seu funcionamento processual;
● Entender os tipos de projetos.
INTRODUÇÃO
Como vimos na unidade anterior, a gestão de projetos é um assunto importante

e que pode, direta ou indiretamente, impactar, tanto positivamente como
negativamente, nos resultados de uma organização. Neste sentido, algumas
empresas têm investido muito em treinamentos, processos, ferramentas e estruturas
com o objetivo de aumentar a maturidade e a eficiência de uma organização, porém,
ainda assim é possível observar uma série de falhas ligadas a esta prática.
Deste modo, eu pergunto a você caro(a) aluno(a): afinal, você sabe o que é a
Análise e Gestão de Projetos e como ela pode ser aplicada?
Nesta unidade, iremos conhecer a importância da Análise e Gestão de Projetos.
Em primeiro momento, vamos entender os impactos de uma boa gestão de projetos
na atualidade, abordando sua aplicabilidade e os principais benefícios. Em seguida,
voltaremos no tempo e vamos entender os primórdios da gestão de projetos, pois, é
importante entendermos a evolução da gestão de projetos.
Veremos também os tipos de projetos existentes. Entenderemos suas
finalidades e aplicabilidades.
Por fim, veremos as etapas e os processos que compõem um projeto, utilizando
como base o Guia PMBOK.
Venha comigo!
1 IMPORTÂNCIA DO PROJETO
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Como vimos na unidade anterior, podemos compreender um projeto como um

esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Assim, necessita de objetivos claros, medidas de resultados, datas e cronogramas
que atendam aos requisitos negociados e explícitos dos envolvidos (stakeholders).
Assim, a gestão de projetos tem como base não apenas as habilidades técnicas
para realizar o trabalho, mas reúne também as habilidades de gestão de pessoas e
de relacionamento com o cliente.
Portanto, as vantagens trazidas pela gestão de projetos precisam satisfazer a
todas as partes envolvidas no processo: desde o gerente (responsável pelo
planejamento, execução e supervisão do trabalho), a equipe de produção e o cliente
(PORTAL ARTIA, ONLINE, 2018).
Deste modo, a gestão de projetos proporciona maior controle dos processos.
Gerir um projeto grande é uma tarefa complexa, porém, através da gestão eficiente
de projetos é possível simplificar e otimizar. Afinal, este é um dos grandes benefícios
da gestão de projetos.
Através das práticas da gestão de projeto pode-se realizar o acompanhamento
e monitoramento centralizado de todas as etapas e fatores que englobam um projeto,
tais como recursos, risco, aquisições, qualidade, pessoas, prazo etc.
Outra vantagem da aplicação dos conhecimentos da gestão de projeto é o
cumprimento de cronograma. Por meio das técnicas da gestão de projeto é possível
estimar prazos, planejar e monitorar ações, e elaborar cronogramas de entrega de
atividades. Mas lembre-se, estamos aqui falando de estimativa e não certeza. Claro
que imprevistos podem ocorrer, e nisto, a gestão de projetos auxilia realizando o
acompanhamento e a verificação de todas as informações disponíveis, e assim, é
possível prever, minimizar e, até mesmo, evitar atrasos (PORTAL ARTIA, ONLINE,
2018).
No quesito qualidade, a gestão de projeto está alinhada à proposta do processo
de controle do projeto, ora, é o momento de análise do que foi feito, como foi feito, ou
como deverá ser refeito, em termos de qualidade. É importante frisar que esta etapa
não é linear no projeto, ou seja, não ocorre apenas após os dois outros processos
(ROCHA; COSTA; NOGUEIRA; BELMIRO, 2014).
Já quanto aos riscos, que de acordo com o PMI (2017, p.68), “risco é um evento
ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos
objetivos do projeto”. Assim, as técnicas de Gerenciamento de Riscos possibilitam a
chance de melhor compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros do
time de modo a identificar possíveis ameaças e oportunidades do projeto (VIANA,
2018).
Deste modo, em síntese, as vantagens da aplicação da gestão de projetos se
dão no maior controle sobre o projeto (abrangendo o controle dos custos, prazos,
qualidade, riscos, aquisições, recursos, pessoas), o cumprimento dos prazos
estipulados, o monitoramento da lucratividade, a minimização dos riscos, maior
engajamento da equipe envolvida, e como consequência, afeta diretamente na
satisfação do cliente/patrocinador (PORTAL ARTIA, ONLINE, 2018).
REFLITA
O canto da Sereia!
Em certa oportunidade, entrei em um projeto com toda a gana de fazer um

excelente negócio, o qual me daria visibilidade e resultado financeiro. Por estar
enfeitiçado, deixei de lado as boas e velhas práticas de gerenciamento de projetos,
um erro imensurável. Fiz exatamente o que odeio que façam comigo: prometer coisas
sem ter a certeza de que é possível realizar.
Quanto ao fato de ganhar dinheiro com o negócio, doce esperança... só não
faliu porque já tinha um nome relativamente bom no mercado e aquele projeto foi
entregue com qualidade, proporcionando muita visibilidade para novas oportunidades.
Porém, obtive um resultado financeiro abaixo das expectativas iniciais.
Foi uma lição difícil, que fez com que eu retornasse aos conceitos básicos e
resgatasse a essência de um bom gerenciamento de projetos: “fazer de tudo para que
o projeto não dê errado”, um conceito totalmente diferente da proposta “fazer de tudo
para o projeto dar certo”. E é por isso que, atualmente, invisto em um diagnóstico de
preparação executado com técnica e propriedade, através de um modelo de
questionário que me auxilia a definir três pontos fundamentais: expectativas do projeto
na visão do patrocinador, análise de competências técnicas e comportamentais da
equipe do projeto e, por fim, mapeamento do poder de decisão e interesse dos
gestores táticos/estratégicos, principalmente daqueles que medirão o meu trabalho e
me pagarão.
Faço isso por minha própria conta e risco, em todos os projetos, sem exceção,
para que eu realmente entenda o projeto além da técnica e saiba onde estou me
metendo, a ponto de definir se entro no jogo ou desisto do projeto – e, acredite, não
são raras as vezes em que declino do trabalho com muita tranquilidade, pois estou
convicto de que o correto é investir no único tempo sobre o qual tenho propriedade...
o presente! Chega de transferir frustrações para o futuro. Entendo que franqueza e
objetividade são um grande benefício para ambas as partes: cliente e fornecedor.
Afinal, se não for desta maneira, estaremos trabalhando com promessas inatingíveis
também chamadas de mentiras, que não podem ser administradas com boas práticas
ou metodologias de gerenciamento de projetos. Então, basta de prometer para
assumir negócios. É imprescindível eliminarmos as frases: “depois a gente vê” ou “na
hora a gente resolve”.
Já passou agora de todos criarmos um hábito correto e ético, utilizando o
gerenciamento de projetos para aquilo que ele se propõe... falar a verdade com o
máximo de propriedade e certeza possível, sem enganação, sem termos pomposos
ou apresentação de boas práticas somente no discurso. Nossas diretrizes devem ser
simples: clareza, propriedade e verdade, doa a quem doer. De fato, no início dói muito
investir tempo e dinheiro para dizer que você não quer fazer parte do projeto. Mas se
não for dessa forma não entrou no projeto, por um simples motivo: não quero fazer de
conta que gerencio projetos, comprometendo meu trabalho, minha reputação e o
dinheiro que levo para casa.
O raciocínio é muito simples: comece certo...ou não faça.
Fonte: Vignochi (2018, p. 45).
#REFLITA#
2 AS ORIGENS DO PROJETO
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A história registra grandes feitos da humanidade, desde o início das

civilizações, que podem ser classificados como projetos. O livro-base sobre o
gerenciamento de projetos, PMBOK® (PMI, 2008), reúne esses conhecimentos
divididos em nove áreas de conhecimento integradas: integração, escopo, prazo,
custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições,
considerando-se não só os processos de iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle e encerramento, como também os princípios e práticas
geralmente aceitos e aplicáveis (SILVEIRA; SBRAGIA; KRUGLIANSKAS, 2013, p.
575).
A Gestão de Projetos (GP) tornou-se uma área de conhecimentos amplamente
estudada a partir da década de 1980, apesar de sua complexidade. Ainda que a
gestão de projetos tenha se tornado mais popular e mais analisada desde então, não
há uma teoria unificada sobre o assunto, dificultando sua integração como uma
disciplina tradicional da administração (GAREL, 2013 apud DIAS, GONZALEZ,
GUIMARÃES, 2017, p. 02).
Neste sentido, de acordo com a linha de pensamento de Molinari (2010), a
origem da Gestão de Projetos tem um “pai” e uma “mãe”. O primeiro diz respeito ao
nascimento das escolas da Administração, que com o seu formalismo foi a base de
diversas técnicas e boas práticas no nascimento desta disciplina. A segunda, refere-
se ao Gerenciamento Empírico que, por ser de uma maneira informal, ou seja, o
sentimento baseado na experiência prática da execução das tarefas, serviu de
amadurecimento do processo de Gerenciamento de Projetos.
Historicamente, durante a Idade Média, a gestão de projetos era observada de
forma sutil e rudimentar, sendo incorporada na elaboração de artefatos.
Paralelamente, na construção civil, durante o desenvolvimento de variados tipos de
arquitetura, a gestão de projetos, em forma simples, era uma maneira de visualizar o
objeto a ser construído. Aos poucos, durante a evolução da civilização entre os
séculos, a prática de projetos passou a ser mais elaborada, sendo dividida por
profissões. Com o desenvolvimento de máquinas e indústrias, durante os séculos
XVIII e XIX, os projetos passaram a ter mais importância e serem mais elaborados.
Assim, a partir de 1930, a Gestão de Projetos passou a ser racionalizada, apesar de
ainda não ser considerada um modelo de gestão específico (GAREL, 2013 apud
DIAS, GONZALEZ, GUIMARÃES, 2017, p. 02).
Por outro lado, apesar Gestão de Projetos já ser utilizada, de maneira simples
e rudimentar, como uma forma de realizar projetos dos mais variados tipos, a origem
do termo “Gestão de Projetos” só passou a ser utilizado na modernidade, possuindo
um maior desenvolvimento nas décadas de 1950 e 1960 (GAUTHIER; IKA, 2012 apud
DIAS, GONZALEZ, GUIMARÃES, 2017, p.02).
Em 1969, com o termo já definido, ocorre nos Estados Unidos a criação do
Instituto da Gestão de Projetos (Project Management Institute, PMI), visando ampliar
as ferramentas e técnicas para a indústria em geral. Com o desenvolvimento da
instituição, práticas dentro do ramo da Gestão de Projetos foram tomadas ao longo
dos anos, tais quais: criação do livro base "Project Management Body of Knowledge",
cuja primeira publicação foi em 1987; desenvolvimento de certificação de projetos;
carta de princípios éticos para criação da profissão de gestor de projetos (GAREL,
2013 apud DIAS, GONZALEZ, GUIMARÃES, 2017, p. 03).
2.1 A Gestão de Projetos na atualidade
Nos últimos anos, o gerenciamento de projetos vem se tornando um domínio

do conhecimento cada vez mais estudado e utilizado, tendência que tem como marco
inicial a fundação do Project Management Institute (PMI), em 1969, e a subseqüente
publicação do Project Management Body of Knowledge (PMBOK). De acordo com
Rad e Raghavan (2000 apud MAXIMINIANO; ANSELMO, 2006, p. 395), “o
gerenciamento de projetos é uma das disciplinas que mais crescem no mundo de
hoje”.
Atualmente, em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, que tem
levado as organizações a viverem em permanente estado de mudança, temos
presenciado nos últimos anos a constante busca por parte das empresas no uso de
melhores práticas de gerenciamento de projetos, seja para se tornarem mais
eficientes ou apenas para redução de custos e mitigação de desperdícios.
Implantar projetos em uma empresa traz muitos benefícios, porém não é uma
tarefa fácil. Para garantir que tudo ocorra de acordo com o planejado e os objetivos
sejam alcançados, existe a gestão de projetos, uma série de processos e estratégias
que facilitam e agilizam a execução de um projeto. Nesse cenário, o gerente de
projetos é uma figura de destaque na atualidade, que precisa ter habilidades como
liderança, confiança e visão (PORTAL ARTIA, ONLINE, 2020).
No Brasil observa-se que, de maneira geral, o número de organizações que
estão fazendo uso do gerenciamento de projetos está aumentando. À medida que
cresce a procura por gerenciamento de projetos, maior é a necessidade de
compreender sua utilização, os benefícios e as possibilidades de aplicação na gestão
dos negócios, uma vez que as organizações diferem quanto ao estágio em que se
encontram (SILVEIRA; SBRAGIA; KRUGLIANSKAS, 2013, p. 575).
3 OS TIPOS DE PROJETOS
Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/people-different-skills-
connecting-together-online-1687380997
Atividades baseadas em projetos estão cada vez mais presentes em todos os

setores da atividade humana. Assim, comumente a palavra “projeto” é aplicada em
diversos contextos, como: “projeto arquitetônico”, “projeto de lei (jurídico)”, “projeto
pedagógico”; “projeto elétrico, hidráulico, naval”, “projeto de software”, “projeto de
marketing”, “projeto de pesquisa (educação, ciência, tecnologia)”, dentre tantas
outras.
Mas, lembre-se: um projeto é sinônimo de um processo único, que consiste em
um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término.
Deste modo, perceba que um projeto se caracteriza por três características
essenciais: ser único, temporário e progressivo.
Assim, um projeto pode ser de cunho social, pessoal, cultural, empresarial ou
de pesquisa. Isto quer dizer que o tipo de projeto varia muito com o seu objetivo, sua
finalidade.
Neste sentido, os projetos sociais se caracterizam por proporcionar melhoria
na qualidade de vida da sociedade. Este tipo de projeto pode ser tanto individual
quanto coletivo. Os movimentos realizados pelas ONG’s (Organizações não
Governamentais), que fazem campanhas para arrecadação de roupas com a
finalidade de distribuí-las para pessoas que necessitam, são um exemplo de um
projeto social.
Por sua vez, os projetos de cunho cultural, são aqueles voltados para
levarem qualquer tipo de manifestação artística para a população, como, por exemplo,
a dança, a música e o teatro. Assim, produção de filmes, livros, restaurações de
museus etc., são resultados de projetos culturais (PORTAL EUAX, ONLINE, 2018).
Os projetos educacionais são compreendidos como sendo um
empreendimento ou conjunto de atividades com objetivos claramente definido em
função de problemas, necessidades, oportunidades ou interesse de um sistema
educacional (MOURA; BARBOSA, 2011).
Já nos projetos empresariais, o objetivo é criar oportunidades, melhorar
soluções para um negócio já existente ou estruturar um novo negócio. Para tal, pode-
se citar como exemplo o desenvolvimento de um novo produto, a abertura de um
negócio, etc.
Ainda assim, quanto aos projetos pessoais, são geralmente individuais e se
baseiam em duas perguntas: “o que eu quero para mim?” e “como eu vou conseguir
isso?”. Em geral, as pessoas têm o costume de pensar e idealizar algo para o futuro
e estipular uma meta, seja um cargo dentro de uma empresa, viagens, aquisição de
bens materiais e afins (PORTAL EUAX, ONLINE, 2018).
Por outro lado, há também a classificação dos tipos de projetos levando em
consideração o ponto de vista econômico. Assim, há os projetos de implantação,
projetos de expansão ou ampliação, projeto de modernização, projeto de relocalização
e projeto de diversificação.
Os projetos de implantação são aqueles que dão origem a uma nova unidade
operacional, e por conta disso, normalmente demanda um longo tempo para ser
implantado, e o montante de investimento, no geral, é elevado. São exemplos deste
tipo de projeto: a construção de uma fábrica, um centro de distribuição próprio ou a
instalação de uma estrutura administrativa em um edifício comercial (MONTAGNER,
2012).
Já os projetos de expansão ou ampliação são muito parecidos com o modelo
anterior, a diferença é que este tipo de projeto trabalha em cima de uma base
preexistente. Este tipo de projeto requer alguns cuidados adicionais, pois pensar em
expandir ou ampliar uma unidade operacional deve-se levar em conta que a operação
está em funcionamento, e não pode ter suas operações prejudicadas por conta disto.
Os projetos de modernização geralmente demandam uma atividade intensa de
treinamento, pois ao instalar um novo equipamento ou uma nova tecnologia, faz-se
necessário treinar e capacitar as pessoas envolvidas nesta operação.
Por sua vez, os projetos de relocalização referem-se às situações em que
uma organização pretende realizar a mudança de suas instalações, seja por questões
pessoais ou incentivos fiscais. Assim, um projeto deste tipo, em função do
investimento ou do tempo de migração, pode ter o mesmo padrão de aprovação de
um projeto de implantação, pois tem em seu desenvolvimento atividades muito
similares entre si (MONTAGNER, 2012).
Por fim, quanto aos projetos de diversificação, este tipo de projeto envolve
menos as questões operacionais por ter foco no aspecto mercadológico. Assim, um
projeto deste porte envolve mudanças, como por exemplo, atendimento a novos
canais de distribuição, alteração do portfólio de produtos ou serviços; novos formatos
de comercialização, novo modelo de equipe comercial, etc. (MONTAGNER, 2012).
É comum em nosso dia a dia utilizarmos a palavra projeto em diferentes
situações e contextos, como por exemplo, a famosa promessa de iniciar o “projeto”
vida saudável e fitness no começo do ano, o “projeto” financeiro, o “projeto” da casa
própria, e assim por diante.
REFLITA
“Todo projeto é um trabalho, mas nem todo trabalho é um projeto”.
- Moura; Barbosa (2011, p.23)
#REFLITA#
4 AS FINALIDADES DE UM PROJETO
Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/project-management-
scheduling-concept-gantt-chart-1148670914
A Gestão de Projetos é uma técnica que pode ser utilizada de diversas formas
em diferentes setores e tipos de organizações. No ramo da pesquisa e do
desenvolvimento, ferramentas e técnicas são utilizadas e implementadas para realizar
projetos mais complexos de desenvolvimento de produtos, de maneira efetiva. Na
área da construção civil, a Gestão de Projetos é utilizada como ferramenta de
GONZALEZ; GUIMARÃES, 2017, p. 02).
Por outro lado, é fato que os projetos ocorrem em praticamente todas as
empresas e em todas as suas áreas e níveis, gerando produtos e/ou serviços para
clientes internos e/ou externos. Como exemplo de projetos, de acordo com Xavier,
Carlos; Xavier, Luiz; Reinert; Stoeckicht (2014, p. 08), podemos citar:
● Lançamento de um novo produto ou serviço;
● Construção de uma garagem;
● Desenvolvimento de um software;
● Implantação de uma nova tecnologia;
● Realização de uma viagem;
● Publicação de um livro;
● Organização de um evento (festa, reunião, congresso, torneio
esportivo etc.);
● Planejamento e implementação de uma mudança
organizacional;
● Pesquisa de um novo produto;
● Construção de um edifício;
● Implantação de um novo treinamento para os funcionários.
Sendo assim, embora os projetos sejam aplicados em diversos setores e com

diversas finalidades, as técnicas, metodologias e ferramentas da Gestão de Projetos
podem ser aplicadas de maneira adaptativa conforme a necessidade do projeto.
5 AS ETAPAS DO PROJETO E ELABORAÇÃO
Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/document-management-

system-dms-being-setup-1874749972
O Gerenciamento de Projetos (GP) é um ramo da Ciência da Administração

que trata da iniciação, do planejamento, da execução, do monitoramento, do controle
e do fechamento de projetos.
Assim sendo, o Gerenciamento de Projetos envolve a aplicação de
conhecimento, técnicas, ferramentas e habilidades às atividades do projeto, a fim de
atender aos seus requisitos. Sua aplicação ao longo de todo o trabalho permite a
avaliação do desempenho, o aprendizado contínuo e a antecipação do desempenho
futuro com razoável confiabilidade. Portanto, podemos dizer que o gerente de projetos
é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto (XAVIER, CARLOS;
XAVIER, LUIZ; REINERT; STOECKICHT, 2014).
Neste sentido, um projeto divide-se em fases que compreendem um conjunto
de atividades interdependentes (processos) de modo a se obter um controle melhor e
criar uma interdependência entre as atividades, constituindo o ciclo de vida do projeto.
O ciclo de vida define, para cada fase, as técnicas que serão utilizadas e as pessoas
envolvidas (MOLINARI, 2010). Assim, em um projeto tipicamente padrão temos 04
fases principais: iniciação, planejamento, implementação ou execução e
encerramento.
Quadro 04 – Fases de um projeto
Iniciação
Planejamento
Implementação/Execução
Conclusão
Fonte: Elaboração do autor.
A primeira fase do ciclo de vida do projeto é a fase de Iniciação, ela é o ponto

inicial dos projetos. Nesta etapa devem ser definidos os objetivos preliminares e o
custo-benefício entre outros pontos do projeto. Ainda nesta fase o objetivo ou
necessidade do projeto é identificado, podendo ser um problema ou uma oportunidade
comercial.
Na fase de Iniciação devem ser executadas algumas tarefas, como por
exemplo: a identificação de necessidade e/ou oportunidade; tradução dessas
necessidades e/ou oportunidades em um problema; equacionamento e definição do
problema; determinação dos objetivos e metas a serem alcançadas; análise do
ambiente do problema; análise das potencialidades ou recursos disponíveis; avaliação
da viabilidade de atingimento dos objetivos; levantamento ou estimativa dos recursos
necessários; elaboração da proposta do projeto; apresentação da proposta e venda
da ideia; avaliação e seleção com base na proposta submetida; e decisão quanto à
execução do projeto (MENEZES, 2009).
Em sequência, a segunda fase, denominada de Planejamento, envolve a
definição de uma metodologia de Gestão de Projetos a ser utilizada. Na prática, isso
significa escolher as melhores estratégias tendo em vista os recursos mobilizados e
os objetivos que devem ser perseguidos, juntamente com a estratégia para produzi-
los. Isso também é referido como “gerenciamento de escopo” (CAMARGO, 2019).
Ainda assim, vale ressaltar que a fase do planejamento inicia-se com uma ideia
ou um conceito já definido no estágio anterior, nesse ponto essa ideia deve ser
revisada e aprofundada, junto com o levantamento prévio de materiais, recursos
humanos e a programação de atividades do projeto.
Já na fase de Implementação/ Execução ocorre, de fato, a execução de todas
as ações programadas na fase anterior e junto com isso são controlados os recursos
e o tempo de execução para que esse projeto não saia do que foi planejado
(KEELLING, 2002).
Durante esta fase do projeto, as pessoas estão realizando as tarefas e as
informações de progresso estão sendo relatadas através de reuniões regulares da
equipe. O gerente do projeto usa essas informações para manter o controle sobre a
direção do projeto, comparando os relatórios de progresso com o plano do projeto
para medir o desempenho das atividades do projeto e tomar medidas corretivas
conforme necessário. Nesta fase ocorre a realização de algumas etapas, tais como: a
execução das etapas previstas e programadas; ativa-se a comunicação entre os
membros da equipe do projeto; utilizam-se os recursos humanos e materiais, sempre
que possível dentro do que foi programado (quantidade e períodos de utilização); e
efetuam-se as programações no projeto segundo seu status que é adotando os planos
e programas iniciais como diretrizes eventualmente, mutáveis (MENEZES, 2009).
Por fim, no último estágio do ciclo de vida de um projeto, denominado de
Conclusão, na qual é o momento de entregar as atividades, encerrar contas
bancárias, devolver maquinário e prestar as contas de encerramento do projeto.
Entretanto, a gestão de um projeto de software bem-sucedido compreende o
escopo do trabalho (abrangência, amplitude, objetivos) a ser realizado, os riscos em
que se incorre em custos e benefícios; os recursos exigidos e respectivas
responsabilidades; as tarefas a serem executadas; os marcos de referência a serem
acompanhados (pontos de revisão, aprovação, com seus respectivos produtos); o
esforço e custo despendido e a programação a ser seguida (FERNANDES, 1995 apud
REZENDE, 2005).
SAIBA MAIS
O trabalho na área de gestão de projetos requer o conhecimento sobre o que

é a norma PMI. O Project Management Institute (PMI) é uma organização sem fins
lucrativos que tem o objetivo de disseminar as melhores práticas de gerenciamento
de projetos em todo o mundo.
Essa entidade fomenta o debate sobre o tema por meio de publicações,
eventos e reuniões. Reconhecida em diversos países, a instituição tem mais de 700
mil integrantes localizados em diferentes países e que estão em constante
aperfeiçoamento profissional.
Tudo começou em 1969, durante um jantar em um restaurante que ficava a
apenas algumas quadras do City Hall, na Filadélfia, EUA. Esse jantar era uma
continuação de vários meses de discussões entre dois homens, Jim Snyder e Gordon
Davis, que decidiram ali a criação de uma nova organização.
O objetivo deles era proporcionar um meio de os gerentes de projeto se
reunirem, compartilharem informações e discutirem problemas comuns. Os debates
seguintes resultaram na primeira reunião formal, no Georgia Institute of Technology,
em Atlanta, EUA, em outubro de 1969.
Como subproduto, nasceu o Project Management Institute. Pouco tempo
depois, artigos de incorporação foram arquivados na Pensilvânia, assinados por cinco
pessoas oficialmente reconhecidas como fundadoras do PMI. São elas: James
Snyder, Eric Jenett, Gordon Davis, AE ‘Ned’ Engman e Susan C. Gallagher.
Portanto, o PMI é uma associação voltada para profissionais de gerenciamento
de projetos. Para melhor organização, ele é separado de acordo com capítulos, que
seguem uma categorização segundo regiões geográficas.
Isso significa que cada membro do PMI é vinculado a um capítulo e, juntamente
dos demais profissionais da mesma região, faz trabalhos voluntários para levar as
melhores práticas do gerenciamento de projetos ao conhecimento dos outros
profissionais. A ideia dessa integração é promover melhorias contínuas no setor e a
valorização do papel dos profissionais que nele atuam.
Atualmente, pode-se dizer que a mais expressiva contribuição do PMI é o
estabelecimento de melhores práticas de gerenciamento de projetos. Essas ações são
seguidas no mundo todo e estão compiladas em uma obra única, o PMBOK.
Fonte: Portal Project Builder, 2021. O que é PMI? Disponível em:

https://www.projectbuilder.com.br/blog/o-que-e-pmi/. Acesso em: 13/05/2021.
#SAIBA MAIS#
Chegamos ao fim de mais uma unidade. Nesta unidade entendemos a

importância e o impacto da gestão de projetos. Assim, vimos que, em síntese, as
vantagens da aplicação da gestão de projetos se dão no maior controle sobre o projeto
(abrangendo o controle dos custos, prazos, qualidade, riscos, aquisições, recursos,
pessoas), o cumprimento dos prazos estipulados, o monitoramento da lucratividade,
a minimização dos riscos, maior engajamento da equipe envolvida, e como
consequência, afeta diretamente na satisfação do cliente/patrocinador.
Posteriormente viajamos nas origens da Gestão de projetos, percorrendo no
espaço-tempo de seus primórdios até a atualidade. Mais especificamente, vimos que
no Brasil, observa-se, de maneira geral, que o número de organizações que estão
fazendo uso do gerenciamento de projetos está aumentando. À medida que cresce a
procura por gerenciamento de projetos, maior é a necessidade de compreender sua
utilização, os benefícios e as possibilidades de aplicação na gestão dos negócios, uma
vez que as organizações diferem quanto ao estágio em que se encontram.
Logo em seguida, abordamos os tipos de projeto, em especial os projetos
sociais, culturais, educacionais, empresariais, de pesquisa, e pessoais. Vimos
também sobre as finalidades de um produto.
Mas, lembre-se: um projeto é sinônimo de um processo único, que consiste em
um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término.
Deste modo, perceba que um projeto se caracteriza por três características
essenciais: ser único, temporário e progressivo.
E por fim, compreendemos as etapas que compõem um projeto. Para isso,
entendemos um pouco sobre o ciclo de vida de um projeto, bem como as fases que o
compõe. Assim, entendemos que em um projeto tipicamente padrão temos 04 fases
principais: iniciação, planejamento, implementação ou execução e encerramento.
Deste modo, te aguardo no próximo capítulo para aprofundarmos ainda mais
nosso conhecimento.
LIVRO
Título: Gestão De Projetos: as melhores práticas

Autor: Harold R. Kerzner
Editora: Bookman; 3ª edição (5 outubro 2016)
Sinopse: Altos executivos de empresas de classe mundial discutem abertamente
estudos de caso que demonstram a evolução do pensamento e as reais estratégias
que os ajudaram a chegar à excelência em gestão de projetos em menos de seis anos!
Seguindo as orientações do Project Management Institute, líderes de diversos setores
falam de: Gerenciamento de risco do projeto; Gerenciamento do portfólio; O escritório
de projetos; Equipes integradas e equipes virtuais; Gestão de projetos em culturas
multinacionais.
FILME/VÍDEO
Título: Jobs
Ano: 2013.
Sinopse: Em 1976, Steve Jobs abandonou a faculdade e junto com seu amigo, o
gênio da tecnologia Steve Wozniak, iniciaram uma revolução nos computadores com
a invenção do Apple 1, o primeiro computador pessoal. Construído na garagem dos
pais de Jobs, o Apple 1 e a formação da empresa Apple mudaram o mundo para
sempre. Steve Jobs não se incomodava em passar por cima dos outros para atingir
suas metas, o que fez com que tivesse dificuldades em manter relações amorosas e
de amizade.
REFERÊNCIAS
CAMARGO, Robson. Ciclo de vida de um projeto: saiba cumprir etapas para ter
mais sucesso; 2019. Disponível em: https://robsoncamargo.com.br/blog/Ciclo-de-
vida-de-um-projeto. Acesso em: 13/05/2021.


Saraiva. 2002.
MAXIMINIANO, Antonio Cesar Amaru; ANSELMO, Jefferson Leandro. Escritório de

gerenciamento de projetos: um estudo de caso, Revista De Administração, São
Paulo, v.41, n.4, 2006.
MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas, 2009.

MONTAGNER, Carlos Alberto. Elaboração e análise de projetos. Curitiba: IESDE

Brasil S.A, 2012.
MOURA, Dácio G.; BARBOSA, Eduardo F. Trabalhando com projetos:

planejamento e gestão de projetos educacionais. Petrópolis: Editora Vozes, 2011.
PORTAL ARTIA, 2018. Gestão de Projetos: seu guia completo para gerenciar
projetos do início ao fim. Disponível em: https://artia.com/blog/gestao-de-projetos-o-
que-e-para-que-serve/. Acesso em: 13/05/2021.
PORTAL ARTIA, 2020, Qual a importância da gestão de projetos para uma

empresa? Disponível em: https://artia.com/blog/importancia-da-gestao-de-projetos/.
Acesso em: 13/05/2021.
PORTAL EUAX, 2018. O que é um projeto? Entenda sua definição e utilidade.

Disponível em: https://www.euax.com.br/2018/08/o-que-e-um-projeto/. Acesso em:
13/05/2021.
PORTAL PROJECT BUILDER, 2021. O que é PMI? Disponível em:

REZENDE, Denis Alcides. Engenharia de software e sistemas de informação;

3ªed.; Rio de Janeiro: Brasport, 2005.
ROCHA, Alexandre Varanda; COSTA, Frederico Steiner; NOGUEIRA, José
Francisco; BELMIRO, Tânia Regina. Gerenciamento da qualidade em projetos; Rio
de Janeiro: Editora IDE, 2014.
SILVEIRA, Gutenberg de Araújo; SBRAGIA, Roberto; KRUGLIANSKAS, Isak.

Fatores condicionantes do nível de maturidade em gerenciamento de projetos:
um estudo empírico em empresas brasileiras; Revista De Administração, São Paulo,
v.48, n.03, 2013.
VIANA, Ricardo Vargas. Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK

Guide; 6ª ed.; Rio de Janeiro: Brasport, 2018.
VIGNOCHI, Leandro. Lições aprendidas em projetos: depoimentos de quem

aprendeu com os próprios erros. Rio de Janeiro: Brasport, 2018.

Juliano Heinzelmann; STOECKICHT, Ingrid Paola. Gerenciamento de projetos de
UNIDADE III
ASPECTOS FUNCIONAIS DO PROJETO
Plano de Estudo:
● Aspectos administrativos e legais;

● Aspectos econômicos;
● Aspectos técnicos e financeiros;
● Diferenças entre projetos e prática;
● Aspectos dos resultados.
● Conhecer os aspectos que englobam um projeto: administrativos, legais,

econômicos, financeiros, técnicos e de resultado;
● Discutir e confrontar as características entre projeto e prática;
● Compreender os aspectos de um projeto.
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, iremos conhecer os aspectos que englobam a Análise e Gestão

de Projetos. Em primeiro momento, vamos entender os impactos dos aspectos legais
e administrativos; posteriormente, veremos sobre os aspectos econômicos e suas
particularidades. Em seguida, veremos ainda sobre os aspectos técnicos e
financeiros.
Ainda assim, acredito que já tenha ficado clara para você as definições e
conceitos do termo projeto, mas ainda assim, é importante entendermos e confrontar
as características do projeto ao da rotina. Deste modo, buscaremos deixar claro as
diferenças entre ambos os conceitos.
E por fim, encerraremos esta unidade, compreendendo ainda sobre os
aspectos do resultado de um projeto.
Venha comigo!
1 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS E LEGAIS

Um projeto, além das definições e conceitos que já vimos, pode ser

compreendido como um conjunto de informações, que são coletadas e processadas,
de modo que simulem uma dada alternativa de investimento para testar sua
viabilidade. Deste modo, traremos para o contexto empresarial e de negócios o termo
projetos.
Assim sendo, há alguns aspectos envolvidos nesta abordagem de projetos.
Então, caro(a) aluno(a), vamos primeiramente entender sobre os aspectos
administrativos e jurídico-legal.
Sendo assim, os aspectos administrativos compreendem a estrutura
organizacional que será necessária para a operação do projeto.
Deste modo, o custo destas estruturas será alocado ao projeto, no caso do
custo operacional e no caso do custo de implantação (custo este que poderá ser
amortizado quando da operação do empreendimento). Outro fato importante é o
treinamento das pessoas que farão parte da operação do projeto.
Por outro lado, os aspectos legais e jurídicos tendem a apresentar uma relação
indireta para com o projeto. Por exemplo, é o que ocorre com a forma societária da
companhia, seu tipo, quais são os sócios e qual a participação societária de cada um,
o registro da empresa na Junta Comercial, entre outros fatos.
Assim, podemos entender que os aspectos legais estão relacionados com as
exigências legais e/ou incentivos fornecidos pelos governos federal, estadual e
municipal. Nestas categorias enquadram-se os impostos, os incentivos fiscais (para
exportação, para investimento em áreas incentivadas e/ou em setores
predeterminados, para que possa ser feita depreciação acelerada etc.), os incentivos
estaduais e/ou municipais para favorecer a instalação de indústrias em determinado
local.
2 ASPECTOS ECONÔMICOS
Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-illustration/money-idea-balance-

investor-compare-business-1910370667
Os aspectos econômicos em um projeto estão atrelados a três perspectivas:

mercado, localização e escala.
Assim sendo, pode ser que a oportunidade para o surgimento do mercado
tenha ocorrido em virtude de uma análise de mercado. De qualquer modo, são os
elementos fornecidos pela análise de mercado que determinarão de modo
fundamental muitas das características do projeto.
Neste contexto, a quantidade demandada do produto, seu preço de venda, os
canais de distribuição, formação de estoque, descontos etc., tornam a análise de
mercado um dos primeiros aspectos a serem considerados no projeto para verificação
de sua viabilidade.
O passo seguinte é com a localização do projeto, para tal, é necessário procurar
o local ideal para situar a alternativa de investimento em pauta.
A escolha da localização dependerá de diversos fatores, como por exemplo o
mercado, a escala pretendida, considerações técnicas etc. Além disso, é de primazia
importante analisar a disponibilidade local dos diversos bens de produção
intermediários, como a mão-de-obra, energia, matérias-primas e as condições
ambientais como: necessidade de controle de poluição, legislações municipais e
locais, restrições ao uso da terra, clima, resistência do solo etc.
Por sua vez, a preocupação com a escala está atrelada, entre outros fatores,
com o estudo do mercado, da localização e dos aspectos técnicos. A existência de
economias de escala pode ser um aspecto determinante na escolha de determinada
capacidade de produção.
3 ASPECTOS TÉCNICOS E FINANCEIROS

Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/engineer-technician-
designing-drawings-engineering-engine-1492926674
Os aspectos técnicos em um projeto dizem respeito às considerações

referentes à seleção entre os diversos processos produtivos, à engenharia do projeto,
ao arranjo físico (layout) dos equipamentos dentro da fábrica, dentre outros fatores.
Assim, ocasionalmente, pode ser que os processos de produção se
apresentem em alternativas claramente definidas e com tecnologias maduras, ou seja,
sem que haja previsão de grandes mudanças tecnológicas a médio prazo (como
ocorre, por exemplo, com os processos e produção de cimento, celulose, papel etc.).
Nestes casos, frequentemente, já há, entre os especialistas da área, certo consenso
sobre qual seja a melhor opção de tecnologia, de fluxograma e cadeia produtiva, e de
fornecedor dos equipamentos.
Uma vez acordado que os processos são operacionais, isto é, que funcionam,
os aspectos técnicos passam a sofrer um tratamento econômico e/ou financeiro dentro
da própria estrutura do projeto. Assim, deve-se observar que, nesta etapa, os
elementos da parte técnica são essenciais para a definição das necessidades de
matérias-primas, rendimentos etc. Estes elementos constituem a base física da
elaboração dos cronogramas (físico e financeiro de implantação do projeto) e das
projeções de resultados.
Por outro lado, a concorrência entre as empresas vem aumentando, com isso
dar um passo no escuro, em alguma tomada de decisão, podem ser fatais às
empresas, com isso estudos de viabilidades em projetos se tornam cada vez mais
importantes. O planejamento financeiro pode ajudar a reduzir alguns custos e
melhorar o controle, como também ajuda a angariar mais investidores e mitigar os
riscos de fracasso financeiro no projeto.
Assim, os aspectos financeiros, por sua vez, envolvem a análise das diversas
maneiras para a composição do capital a ser investido no projeto, pois nem sempre o
projeto é desenvolvido apenas com capital próprio, necessitando assim, de
empréstimos, financiamentos, investidores, patrocinadores ou até mesmo de
sociedades.
Assim sendo, a restituição e/ou remuneração do capital alheio (denominado
também de capital de terceiros), deverá ser levada em conta nas projeções de
viabilidade do projeto. Portanto, o custo da remuneração das diversas fontes (ou seja,
o custo do 'capital) é um elemento importante a ser considerado, visto que possui
impacto na análise do projeto.
Ainda assim, faz-se necessário uma análise das propostas de capital
disponíveis no mercado, bem como um comparativo entre as taxas de juros do capital
a ser tomado.
Portanto, quando analisamos a viabilidade econômico-financeira de um projeto,
estimamos a perspectiva de desenvolvimento e desempenho do produto e do serviço
e os resultados das ações.
Agora caro(a) aluno(a), imagine que você é um investidor que realiza aportes
grandes em projetos, assim, quando você investe em um projeto você espera um
retorno mínimo financeiro sobre o investimento, correto?!
Com toda a certeza sua resposta foi um belo e sonoro “SIM”, e este retorno
mínimo esperado é o que denominamos de Taxa Mínima de Atratividade. Ela refere-
se a uma taxa de juros que representa o mínimo que o investidor se propõe a ganhar.
Ela é considerada pessoal e intransferível, pois cada investidor tem a sua propensão
ao risco do negócio, ou seja, não existem fórmulas nem algoritmos para calcular a
TMA.
SAIBA MAIS
Entendendo o que é um fluxo de caixa
Para entender o que é um fluxo de caixa projetado, é necessário reduzir o termo

e compreender sua essência. “Fluxo de caixa” é uma ferramenta simples, mas eficaz
para o controle financeiro de uma empresa.
Basicamente, é o registro diário das entradas e saídas de dinheiro, além disso,
com ele é possível controlar contas a pagar e a receber. Nesse caso, você poderia
perguntar se é como um balanço financeiro, mas não é bem assim. O fluxo de caixa
não tem nada a ver com lucro, prejuízo ou outros termos do tipo. Ele, na verdade, é
uma ferramenta mais fria, sem avaliações de sucesso ou não.
A seguir, para que você compreenda melhor, vamos exemplificar com um fluxo
de caixa de 3 dias de uma empresa. O fluxo começa com a companhia tendo
R$5.000,00 parados no caixa.
● dia 1: entrada – R$ 450 | saída – R$ 600;

● dia 2: entrada – R$ 0 | saída – R$ 800;
● dia 3: entrada – R$ 0 | saída – R$ 100.
Nesse exemplo, percebe-se que a empresa começou com R$ 5.000 no caixa e

terminou com R$ 3.950. Isso não significa, porém, que ela teve prejuízo, já que o fluxo
de caixa é imediatista e fala sobre o poder diário de pagamento da empresa.
Controlar o fluxo de caixa é a primeira etapa para composição do fluxo de caixa
projetado. Além das entradas e saídas, é preciso coletar todas as informações da
contabilidade, como pagamentos, recebimentos e prioridades ao longo de um período
de tempo.
Possivelmente você já tem alguma forma de organizar tudo isso — com papéis
impressos ou planilhas digitais. Mas vai facilitar muito se você usar algum tipo de
recurso tecnológico, como por exemplo, um sistema para gestão financeira.
Agora que você já sabe o que é fluxo de caixa, vale a pena entender outro
aspecto importante que compõem o fluxo de caixa projetado: a análise da viabilidade
econômica da empresa.
Ela é importante, porque é por meio dela que você conseguirá identificar as
possibilidades de crescimento da empresa e planejar o futuro da companhia para o
longo prazo.
Ao analisar a viabilidade econômica, você deverá contabilizar cada despesa de
forma minuciosa, identificando, por exemplo:
• valores de comissões a serem pagos;
• custos com horas extras;
• custos com salários;
• valores devidos de férias;
• custos com décimo terceiro;
• custos mensais fixos — água, luz, internet, aluguel;
• custos mensais variáveis.
Após essa análise, ficará mais fácil entender quanto dinheiro será necessário
para arcar com todas as despesas de um período previamente determinado, e quais
delas são prioritárias ou não para a empresa.
Dessa forma, podemos entender a análise da viabilidade econômica como o
segundo passo em direção ao fluxo de caixa projetado.
Como o próprio nome sugere, o fluxo de caixa projetado será uma projeção de
entradas e saídas financeiras da empresa durante um determinado período.
Isso é importante, pois permite criar um histórico do que acontece dentro da
empresa. Com a projeção de um fluxo de caixa, é possível prever situações e agir
antes que elas aconteçam.
Essa ferramenta representa um artifício essencial para antecipar falhas ou
situações de risco que tornem sua empresa vulnerável a imprevistos, além de permitir
que você identifique a necessidade de realizar investimentos.
No curto prazo, o fluxo de caixa projetado tem como objetivo identificar quando
a empresa tem dinheiro sobrando no caixa, e quando está faltando recursos. O fluxo
de caixa projetado pode ajudar você a escolher as melhores datas para pagar
fornecedores e outros vencimentos, por exemplo.
No longo prazo, pode ajudá-lo a:
● planejar as atividades financeiras da empresa;
● analisar a liquidez do negócio;
● controlar a situação financeira da empresa;
● gerenciar o capital de giro de forma mais precisa.
Fonte: Portal Flua, 2019. Fluxo de caixa projetado: o que é e como fazer. Disponível em:
https://www.flua.com.br/blog/fluxo-de-caixa-projetado-o-que-e-e-como-fazer/. Acesso em: 14/05/2021.
#SAIBA MAIS#
4 DIFERENÇAS ENTRE PROJETOS E PRÁTICA
Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/meetings-home-property-

engineering-companies-group-780808468
Como já vimos, o termo projeto é muito utilizado em nosso cotidiano, e é

também aplicado nas diversas áreas do conhecimento, tais como engenharias,
administração, contabilidade, análise e desenvolvimento de sistemas, entre tantas
outras.
Você estudou nas Unidades anteriores e está ciente de que a origem de todo
projeto é um esforço concentrado de criação para se atingir objetivos. Deste modo,
temos claro que um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo. São características de um projeto: ser
temporário, ser único e ser progressivo.
Caro(a) aluno(a), já deve ter ficado claro para você que projeto e processos são
diferentes, embora possuam algumas características similares. Repare no quadro
abaixo as principais similaridades e convergências relacionadas aos termos.
Quadro 05 – Projetos x Processos Operacionais
Trabalho nas organizações
Tipos Operações/Processos Projetos
Similaridades Realizados por pessoas;
Limitados aos recursos disponíveis;
Planejados, executados e controlados.
Diferenças Contínuo e repetitivo Temporários e únicos
Fonte: Adaptação de Xavier, Carlos; Xavier, Luiz; Reinert; Stoeckicht (2014, p.09)
Assim, a Gestão de Projetos é uma técnica que pode ser utilizada de diversas
formas em diferentes setores e tipos de organizações. No ramo da pesquisa e do
desenvolvimento, ferramentas e técnicas são utilizadas e implementadas para realizar
projetos mais complexos de desenvolvimento de produtos, de maneira efetiva. Na
área da construção civil, a Gestão de Projetos é utilizada como ferramenta de
GONZALEZ; GUIMARÃES, 2017, p. 02).
Mas, e quanto a prática? Será que projeto e prática (rotina) são a mesma coisa?
Bom, evidentemente rotina e projeto são coisas diferentes. Assim, vamos
diferenciar então projetos de rotina. O quadro abaixo evidencia as principais
diferenças entre um projeto e a rotina.
Quadro 06 – Diferenças entre Projetos e Rotina
ROTINA PROJETOS
Executa e mantém padrões Altera e cria novos padrões
Duração indeterminada Duração definida
Produtos previsíveis Incerteza sobre os resultados
Atividade repetitiva Atividade inovadora
Baixo risco Alto risco
Domínio ao executar tarefas Tarefas complexas
Elevado nível de automação Baixo nível de automação
Planejamento fixo Planejamento dinâmico
Problemas previsíveis Problemas imprevisíveis
Aprende antes de executar Aprende durante a execução
Visão completa do processo Visão incompleta do processo
Desempenho conhecido Desempenho variável
Processos estáveis Criação de novos processos
Conhecimento específico Conhecimento multidisciplinar
Tarefas muito detalhadas Atividade com poucos detalhes
Fraca reação às mudanças Forte reação às mudanças
Técnicas de controle simples Técnicas de controle complexas
Equipe permanente Várias equipes
Fonte: Adaptação de Moura; Barbosa (2011, p. 25).
Portanto, é evidente que projetos e rotina são atividades diferentes. Enquanto

o projeto é algo relacionado a produção de um produto/serviço novo e único, a rotina
é destinada a padronização. Outro fato é que, em um projeto o desempenho é variável
e há o envolvimento de várias equipes. Já a rotina é executada com uma equipe
permanente e o desempenho já é conhecido.
5 ASPECTOS DOS RESULTADOS
Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/professional-project-

manager-icons-about-planning-1335698219
Já quanto aos aspectos de resultado em um projeto, refere-se ao produto final

de todo o projeto. Assim, a preocupação com este aspecto diz respeito a conformidade
do produto final do projeto com os requisitos anteriormente definidos, isto é, através
do escopo e do plano do projeto.
Para tal é fundamental compreender e administrar as expectativas em volta do
projeto. Vale destacar que, cada parte interessada em um projeto carrega consigo
suas expectativas e anseios para com o projeto.
Portanto, a análise detalhada do escopo e do plano do projeto faz-se essencial
para que o produto saia conforme e satisfaça todas as partes interessadas.
Aqui, nos aspectos de resultado, é fundamental ter bons indicadores. Ao criar
metas e implementar programas, o dono do negócio e/ou gestor de projetos devem
estar atentos ao bom andamento dos projetos e ao rumo para o qual suas atitudes
estão levando o empreendimento. Entretanto, mesmo após elaborar um planejamento
sólido e sustentável, deixando claro à equipe quais são os pontos fundamentais e os
objetivos do projeto, tudo pode ir por água abaixo e o projeto fracassar se não houver
um eficiente controle e monitoramento constante do andamento da ação (PORTAL
ARTIA, ONLINE, 2020).
Assim, perceba que, para que o resultado saia conforme o planejado é
essencial o controle e monitoramento em todas as etapas do projeto, pois qualquer
desvio pode comprometer o projeto. Para tal, é importante que o gestor de projetos
tenha dados concretos e tempestivos sobre o real andamento do projeto, para que,
assim, ele tome decisões mais assertivas.
Outro fator importante, é a avaliação sistemática da eficiência de cada setor
que integra o projeto. Isto significa, avaliar o desempenho de todos os envolvidos
garante um bom andamento das atividades e permite corrigir pequenos desvios que
podem comprometer os resultados da empresa inteira (PORTAL ARTIA, ONLINE,
2020).
REFLITA
Uma novidade que você precisa saber é que existem diferenças entre a análise
de projetos do ponto de vista privado e do ponto de vista social. Vamos ver mais
detalhadamente cada uma delas.
A avaliação do ponto de vista social acontece quando projetos são submetidos
à apreciação de instituições financeiras, como o Banco Nacional de Desenvolvimento
(BNDES), para captar recursos, normalmente recursos públicos, e quando são
submetidos à apreciação de órgãos públicos, como órgãos ambientais, prefeitura,
entre outros, para autorizar a implantação ou para receber algum tipo de incentivo ou
de subsídio.
Do ponto de vista privado, o empresário está preocupado com a rentabilidade
e a geração de valor para os acionistas de um investimento; do ponto de vista social,
a preocupação central é com os resultados que o projeto pode trazer para toda
comunidade. Por exemplo, uma indústria química ou de celulose ou uma usina de
açúcar e álcool que poluirá os rios e a atmosfera pode ser um excelente projeto do
ponto de vista empresarial, mas ser um projeto de aceitação duvidosa do ponto de
vista social. Haverá sempre grupos de interessados favoráveis e grupos de
interessados contrários à implantação de projetos que tenham maior visibilidade e
impacto.
O empresário tem seus fatores valorizados através de preços de mercado.
Todavia, sabe-se que os preços de mercado não refletem perfeitamente os benefícios
e os custos para a sociedade, daí a necessidade de o analista de projeto estimar o
Preço Social para a análise de projeto do ponto de vista público e social. Como no
exemplo anterior da indústria de celulose, um projeto pode ser excelente do ponto de
vista privado e péssimo do ponto de vista social. Logo, a análise é realizada por meio
do cálculo do custo social de um projeto.
Quer dizer que o mesmo insumo a ser utilizado em um projeto pode ter dois
valores diferentes dependendo do foco de quem faz a análise? Isso lhe parece
estranho?
Pode até parecer estranho, mas sim, é isso mesmo! Na visão do empresário,
por exemplo, um lote de dez hectares, localizado no perímetro urbano onde ele
pretende implantar uma indústria, pode ter um valor de mercado totalmente diferente
do valor social para a sociedade. As políticas públicas adotadas pelos governos na
área fiscal, na de salários e na de câmbio, por exemplo, podem provocar distorções
na precificação dos recursos utilizados quando se analisa um projeto. Esses
desequilíbrios são encontrados na economia ao observarmos as diferenças entre
preços de mercado considerados pelos empresários e pelos preços sociais.
Preços de mercado: são os preços observados no nosso cotidiano nas
transações com fornecedores. Normalmente, para se evitar problemas com a não
uniformidade desses preços, são utilizados preços médios.
Preços sociais: são aqueles preços que não são diretamente observados no
nosso cotidiano. Refletem o custo de oportunidade para a economia e para a
sociedade e necessitam ser arbitrados para precificação dos fatores de produção
usados em projetos que deveriam ser considerados pelos técnicos do setor público
ao analisarem um projeto que pode apresentar reflexos sociais se implantado.
Fonte: Carvalho (2011, p. 79 - 80).
#REFLITA#
Chegamos ao fim da nossa unidade. Nesta unidade compreendemos acerca

dos aspectos relacionados a um projeto. Aqui, o foco foi voltado para os projetos
empresariais e corporativos.
Assim sendo, pudemos compreender sobre os aspectos administrativos e
legais, sendo os administrativos correspondentes à estrutura organizacional que será
necessária para a operação do projeto. E os aspectos legais, compreendendo as
exigências legais e/ou incentivos fornecidos pelos governos federal, estadual e
municipal.
Ainda em nossa trilha do conhecimento, entendemos sobre os aspectos
econômicos. Vimos que esses aspectos, em um projeto, estão atrelados a três
perspectivas: mercado; localização e escala.
Em seguida, vimos os aspectos técnicos e financeiros. Lembrando que, os
aspectos técnicos englobam as considerações referentes à seleção entre os diversos
processos produtivos, à engenharia do projeto, ao arranjo físico (layout) dos
equipamentos dentro da fábrica, dentre outros fatores.
Por outro lado, os aspectos financeiros estão ligados à viabilidade financeira do
projeto. Envolvem a análise das diversas maneiras para a composição do capital a ser
investido no projeto, pois nem sempre o projeto é desenvolvido apenas com capital
próprio, necessitando assim, de empréstimos, financiamentos, investidores,
patrocinadores ou até mesmo de sociedades.
Vimos ainda sobre as diferenças conceituais de projeto e rotina, distinguindo-
as em processos totalmente diferentes.
Portanto, espero que tenha ficado evidente a você aluno(a), que projetos e
rotina são atividades diferentes. Enquanto o projeto é algo relacionado a produção de
um produto/serviço novo e único, a rotina é destinada a padronização. Outro fato é
que, em um projeto o desempenho é variável e há o envolvimento de várias equipes.
Já a rotina é executada com uma equipe permanente e o desempenho já é conhecido.
E por fim, vimos sobre o aspecto dos resultados de um projeto. Vimos que os
aspectos de resultado referem-se ao produto final de todo o projeto. Assim, a
preocupação com este aspecto diz respeito a conformidade do produto final do projeto
com os requisitos anteriormente definidos, isto é, através do escopo e do plano do
projeto.
Aguardo você no próximo capítulo para aprofundarmos ainda mais nosso
conhecimento.
LIVRO
Título: Lean Inception: como alinhar pessoas e construir o produto certo
Autor: Paulo Caroli
Editora: Editora Caroli (18 setembro 2020)
Sinopse: Não importa o tamanho ou a área da empresa, todas se deparam com
dúvidas e obstáculos no momento de lançar um novo produto: Por onde começar?
Onde e por quem será o produto usado? O que é realmente útil para o utilizador?
Quais destas funções são possíveis? Estes são exemplos de algumas das questões
que surgem durante o processo. Porém, existe uma resposta rápida e extremamente
eficaz para todas as dúvidas: a Lean Inception! Após mais de uma década a trabalhar
com inceptions, Paulo desenvolveu o método que vai auxiliá-lo a si e à sua equipa a
colocar as ideias em ação! Além disso, aqui também aprenderá o que é um MVP -
Minimum Viable Product-- e como construi-lo para garantir o sucesso do seu negócio.
FILME/VÍDEO
Título: O preço do amanhã
Ano: 2011.
Sinopse: Em um futuro próximo, o envelhecimento passou a ser controlado para
evitar a superpopulação, tornando o tempo a principal moeda de troca para sobreviver
e também obter luxos. Assim, os ricos vivem mais que os pobres, que precisam
negociar sua existência, normalmente limitada aos 25 anos de vida. Quando Will Salas
(Justin Timberlake) recebe uma misteriosa doação, passa a ser perseguido pelos
guardiões do tempo por um crime que não cometeu, mas ele sequestra Sylvia
(Amanda Seyfried), filha de um magnata, e do novo relacionamento entre vítima e
algoz surge uma poderosa arma com o sistema e organização que comanda o futuro
das pessoas.
REFERÊNCIAS
CAMARGO, Robson. Ciclo de vida de um projeto: saiba cumprir etapas para ter
mais sucesso; 2019. Disponível em: https://robsoncamargo.com.br/blog/Ciclo-de-
vida-de-um-projeto. Acesso em: 13/05/2021.
CARVALHO, Claudinê Jordão de. Elaboração e gestão de projetos. Florianópolis:

Departamento de Ciências da Administração / UFSC; [Brasília]: CAPES: UAB, 2011.


Saraiva. 2002.
MAXIMINIANO, Antonio Cesar Amaru; ANSELMO, Jefferson Leandro. Escritório de

gerenciamento de projetos: um estudo de caso, Revista De Administração, São
Paulo, v.41, n.4, 2006.
MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas, 2009.



PORTAL ARTIA, 2018. Gestão de Projetos: seu guia completo para gerenciar
projetos do início ao fim. Disponível em: https://artia.com/blog/gestao-de-projetos-o-
que-e-para-que-serve/. Acesso em: 13/05/2021.
PORTAL ARTIA, 2020, Qual a importância da gestão de projetos para uma

empresa? Disponível em: https://artia.com/blog/importancia-da-gestao-de-projetos/.
Acesso em: 13/05/2021.
PORTAL ARTIA, 2020. A importância da avaliação e da mensuração de

resultados de Projetos. Disponível em: https://artia.com/blog/a-importancia-da-
avaliacao-e-da-mensuracao-de-resultados-dentro-das-empresas/. Acesso em:
17/05/2021.
PORTAL EUAX, 2018. O que é um projeto? Entenda sua definição e utilidade.

Disponível em: https://www.euax.com.br/2018/08/o-que-e-um-projeto/. Acesso em:
13/05/2021.
PORTAL FLUA, 2019. Fluxo de caixa projetado: o que é e como fazer. Disponível
em: https://www.flua.com.br/blog/fluxo-de-caixa-projetado-o-que-e-e-como-fazer/.
Acesso em: 14/05/2021.
REZENDE, Denis Alcides. Engenharia de software e sistemas de informação;

3ªed.; Rio de Janeiro: Brasport, 2005.
SILVEIRA, Gutenberg de Araújo; SBRAGIA, Roberto; Kruglianskas, Isak. Fatores

condicionantes do nível de maturidade em gerenciamento de projetos: um
estudo empírico em empresas brasileiras; Revista De Administração, São Paulo,
v.48, n.03, 2013.
VIGNOCHI, Leandro. Lições aprendidas em projetos: depoimentos de quem

aprendeu com os próprios erros. Rio de Janeiro: Brasport, 2018.

Juliano Heinzelmann; STOECKICHT, Ingrid Paola. Gerenciamento de projetos de
UNIDADE IV
GESTÃO DOS PROJETOS
Plano de Estudo:
● Manutenção dos projetos: do papel para a prática;

● Gestão de projeto;
● As metodologias alternativas;
● A prática de elaboração e gestão de projetos.
● Conhecer os aspectos de manutenção em um projeto;

● Compreender e discutir sobre a gestão de projeto;
● Compreender as metodologias alternativas;
● Levantar os aspectos práticos da elaboração e gestão de projetos.
INTRODUÇÃO
Seja bem-vindo(a) em nossa quarta Unidade!
Nesta unidade, iremos conhecer sobre a manutenção de projetos desde a

teoria até a prática. Assim, poderemos entender como deve ocorrer a manutenção de
um projeto, pois é normal que haja a necessidade de manutenção e mudanças.
Deste modo, por mais que o planejamento seja bem detalhado e sólido, no meio
da execução do projeto pode ocorrer a alteração de alguns fatores que impactam o
projeto, e por consequência surgir a necessidade de alteração de algum aspecto no
projeto. Este processo de mudança deve ser bem controlado; para que a mudança
ocorra é necessário uma série de avaliações: não basta mudar por mudar.
Em seguida, entenderemos sobre a gestão de projetos. Em nossa trilha do
conhecimento, conceituamos e entendemos o contexto de um projeto. Assim, agora
entendemos o que é a gestão de projetos.
Ainda assim, compreenderemos as metodologias alternativas aplicáveis em um
projeto. Entenderemos suas vantagens e/ou benefícios para um projeto.
E por fim, encerraremos esta unidade, compreendendo a prática de elaboração
e gestão de projetos. Então venha comigo, vamos desbravar estes assuntos da
Elaboração e Análise de Projetos!
Venha comigo!
1 MANUTENÇÃO DOS PROJETOS: DO PAPEL PARA A PRÁTICA

As características e circunstâncias específicas do projeto podem influenciar as

restrições nas quais a equipe de gerenciamento do projeto precisa se concentrar.
Esses fatores estão relacionados de tal forma que se algum deles mudar, pelo menos
um outro fator provavelmente será afetado. Imagine por exemplo, se o cronograma for
abreviado, muitas vezes o orçamento precisará ser ajustado para incluir recursos
adicionais a fim de concluir a mesma quantidade de trabalho em menos tempo.
Deste modo, se não for possível um aumento no orçamento, o escopo ou a
qualidade do projeto poderão ser reduzidos para entregar o produto do projeto em
menos tempo, com o mesmo orçamento.
Portanto, devido a potenciais mudanças, o desenvolvimento do plano de
gerenciamento do projeto é uma atividade elaborada de forma progressiva e interativa
ao longo do ciclo de vida do projeto.
Assim, por uma série de fatores, seja interna ou externa, às vezes se faz
necessário uma mudança de escopo; o que pode parecer um desvio e, na maioria das
vezes, se apresenta como tal. Porém desvios acontecem e devem ser absorvidos pelo
planejamento como um tratamento adequado a fim de garantir o bom funcionamento
do projeto.
Por escopo, podemos entender como a soma dos produtos, serviços e
resultados a serem fornecidos na forma de um projeto. Consiste na definição do
trabalho que deve ser executado para entregar o produto, serviço ou resultado com
as características e funções especificadas (PMI, 2017).
Neste sentido, avançar um projeto sem uma definição clara do escopo e um
bom gerenciamento afetará de forma direta setores relacionados ao prazo, custo e
qualidade, podendo gerar prejuízos e levar o projeto ao fracasso.
Por mais que cada profissional confie na qualidade e nas virtudes de seu
trabalho, muitas vezes se vê frente a frente com tarefas que vão muito além do tempo
proposto e das tarefas inicialmente propostas. Por isso é fundamental definir limites
do que é preciso fazer. Como consequência, em gestão de projetos, este ato
denomina-se de escopo (MOLINARI, 2010).
Portanto, em um projeto bem-sucedido a equipe de projeto deverá: selecionar
os processos apropriados e necessários para cumprir os objetivos do projeto; usar
uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos; cumprir
os requisitos para atender as necessidades e expectativas das partes interessadas; e
obter um equilíbrio entre as demandas correntes do escopo, tempo, custo, qualidade,
recursos e riscos, para, assim, gerar o produto, serviço ou resultado (PMI, 2017).
Por outro lado, as causas das variações, as razões por trás das ações
corretivas tomadas ao longo do processo, e outros tipos de lições aprendidas do
controle de mudanças do escopo, devem ser documentadas para que estas
informações se integrem a um banco de dados histórico tanto para o projeto em
andamento quanto para outros projetos da organização.
Sendo assim, quando necessárias mudanças, estas devem ser baseadas em
fundamentos sólidos de negócio. É necessário entender que, quanto mais avançado
estejam as fases do ciclo de vida do projeto, mais caras são as mudanças no escopo.
Assim, em um projeto existem várias mudanças ao longo de sua execução, exigindo,
portanto, algum tipo de processo de controle de mudanças (ENAP, 2014).
2 GESTÃO DE PROJETOS
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holds-laptop-782845411
O Gerenciamento de Projetos (GP) é um ramo da Ciência da Administração

que trata da iniciação, do planejamento, da execução, do monitoramento, do controle
e do fechamento de projetos.
Assim sendo, o Gerenciamento de Projetos envolve a aplicação de
conhecimento, técnicas, ferramentas e habilidades às atividades do projeto, a fim de
atender aos seus requisitos. Sua aplicação ao longo de todo o trabalho permite a
avaliação do desempenho, o aprendizado contínuo e a antecipação do desempenho
futuro com razoável confiabilidade. Portanto, podemos dizer que o gerente de projetos
é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto (XAVIER, CARLOS;
XAVIER, LUIZ; REINERT; STOECKICHT, 2014).
No que tange ao planejamento, consiste em uma prática administrativa que
procura ordenar as ideias das pessoas, de forma que seja possível criar uma visão do
caminho que deve ser seguido (estratégia) e, também, ordenar as ações que serão
realizadas através do plano estratégico, permitindo o alcance da visão de futuro.
Ainda assim, é importante frisarmos que a fase de planejamento de um projeto
é a etapa responsável pelo detalhamento de tudo aquilo que será realizado pelo
projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação dos
recursos envolvidos, análise de custos etc., para que, no final desta etapa, ele esteja
suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos
(LEANDRO, 2012, p. 42).
No entanto, dentro do período de um projeto são identificadas duas fases
perfeitamente distintas do projeto, sendo a fase de planejamento e a fase de
execução.
Na etapa de planejamento deve-se definir os objetivos do projeto, sua forma de
evolução e as providências necessárias para materializá-lo a partir da situação atual
para a situação desejada (produto/ serviço), especificando as oportunidades de
comprometimento e participação. Esta fase se encerra com a elaboração e aprovação
do plano do projeto, que refere-se a uma linha de ação predeterminada, planejada.
No plano de projeto é evidenciado como evoluirá a fase de execução.
Durante o planejamento, o escopo é definido e descrito com maior
especificidade conforme as informações a respeito do projeto são conhecidas (ENAP,
2014).
Em seguida, com a aprovação do plano do projeto, inicia-se então a fase de
execução das atividades. Repare que agora, na fase de execução, todas as atividades
de planejamento já foram realizadas, restando agora a materialização do que já foi
planejado.
Ainda assim, como já vimos no decorrer das unidades anteriores, a gestão de
projetos destaca-se pelos seguintes benefícios/características:
I. Simplicidade de propósito: O projeto possui metas e objetivos facilmente
entendidos.
II. Clareza de propósito: O projeto pode ser descrito claramente em poucos
termos: seus objetivos, escopo, limitações, recursos, administração, qualidade
de resultados e assim por diante
III. Controle independente: O projeto pode ser protegido do mercado ou de
outras flutuações que afetam operações rotineiras.
IV. Facilidade de mediação: O andamento do projeto pode ser medido por meio
de sua comparação com metas e padrões definidos de desempenho.
V. Flexibilidade de Emprego: A administração do projeto pode empregar ou
cooptar especialistas e peritos de alto padrão por períodos limitados, sem
prejudicar os arranjos de longo prazo na lotação de cargos.
VI. Conduz à motivação e moral da equipe: A novidade e o interesse específico
do trabalho do projeto devem ser atraentes às pessoas e leva à formação de
equipes entusiásticas e automotivadas.
VII. Sensibilidade ao estilo de administração e liderança: Embora às vezes
capazes de autogestão, as equipes de especialistas automotivadas reagem
criticamente a certos estilos de liderança.
VIII. Útil ao desenvolvimento individual: Trabalhar com uma equipe de projeto
eficiente favorece o desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal.
IX. Favorece a discrição e a segurança: Os projetos podem ser protegidos de
ação hostil ou atividade de informação para defesa, pesquisa, desenvolvimento
de produto ou segurança de produtos sensíveis ao mercado ou de alto valor.
X. Mobilidade: Como entidades independentes, os projetos podem ser
executados em locais remotos, países estrangeiros e assim por diante.
XI. Facilidade de distribuição: A administração ou condução de um projeto inteiro
pode ficar livre de contrato, como, por exemplo, em um acordo BOT de
construção, operação e transferência (KEELLING, 2002).
Portanto caro(a) aluno(a), a Gestão de Projetos é uma técnica que pode ser
utilizada de diversas formas em diferentes setores e tipos de organizações. Apesar da
grande diversidade de pesquisas no tema Gestão de Projetos, não há convergência
nos estudos sobre fatores de sucesso ou fracasso de projetos.
SAIBA MAIS
O trabalho na área de gestão de projetos requer o conhecimento sobre o que

é a norma PMI. O Project Management Institute (PMI) é uma organização sem fins
lucrativos que tem o objetivo de disseminar as melhores práticas de gerenciamento
de projetos em todo o mundo.
Essa entidade fomenta o debate sobre o tema por meio de publicações,
eventos e reuniões. Reconhecida em diversos países, a instituição tem mais de 700
mil integrantes localizados em diferentes países e que estão em constante
aperfeiçoamento profissional.
Tudo começou em 1969, durante um jantar em um restaurante que ficava a
apenas algumas quadras do City Hall, na Filadélfia, EUA. Esse jantar era uma
continuação de vários meses de discussões entre dois homens, Jim Snyder e Gordon
Davis, que decidiram ali a criação de uma nova organização.
O objetivo deles era proporcionar um meio de os gerentes de projeto se
reunirem, compartilharem informações e discutirem problemas comuns. Os debates
seguintes resultaram na primeira reunião formal, no Georgia Institute of Technology,
em Atlanta, EUA, em outubro de 1969.
Como subproduto, nasceu o Project Management Institute. Pouco tempo
depois, artigos de incorporação foram arquivados na Pensilvânia, assinados por cinco
pessoas oficialmente reconhecidas como fundadoras do PMI. São elas: James
Snyder, Eric Jenett, Gordon Davis, AE ‘Ned’ Engman e Susan C. Gallagher.
Portanto, o PMI é uma associação voltada para profissionais de gerenciamento
de projetos. Para melhor organização, ele é separado de acordo com capítulos, que
seguem uma categorização segundo regiões geográficas.
Isso significa que cada membro do PMI é vinculado a um capítulo e, juntamente
dos demais profissionais da mesma região, faz trabalhos voluntários para levar as
melhores práticas do gerenciamento de projetos ao conhecimento dos outros
profissionais. A ideia dessa integração é promover melhorias contínuas no setor e a
valorização do papel dos profissionais que nele atuam.
Atualmente, pode-se dizer que a mais expressiva contribuição do PMI é o
estabelecimento de melhores práticas de gerenciamento de projetos. Essas ações são
seguidas no mundo todo e estão compiladas em uma obra única, o PMBOK.
Fonte: Portal Project Builder, 2021. O que é PMI? Disponível em:
#SAIBA MAIS#
REFLITA
“Projeto é um problema programado para ser resolvido!”

- Dr. J. M. Juran
#REFLITA#
3 AS METODOLOGIAS ALTERNATIVAS
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A Gestão de Projetos objetiva definir e atingir objetivos, de modo a otimizar o

uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, materiais, energia, espaço etc.) durante a
evolução de um projeto.
Assim, precisamos então entender o que o termo metodologia quer representar.
Para tal Charvat (2003, p. 32), afirma que:
Uma metodologia é um conjunto de orientações e princípios que podem ser

adaptados e aplicados em uma situação específica. Em ambiente de projetos
essa orientação é uma lista de coisas a fazer. Uma metodologia pode também
ter uma abordagem específica, modelos, formulários e também check lists,
usados durante o ciclo de vida do projeto.
Deste modo, uma metodologia aplicada em gestão de projetos refere-se a um

conjunto de processos, métodos e ferramentas para o alcance dos objetivos do
projeto. E, portanto, a metodologia deve prover um roteiro (passo a passo) para o
gerenciamento do projeto.
Como visto, elaborar, desenvolver e gerir um projeto envolve várias
competências e técnicas, pois envolve qualidade, custos, orçamentos, prazos,
pessoas, recursos, e assim por diante. Deste modo, a gestão de projetos é um assunto
importante e que pode, direta ou indiretamente, impactar, tanto positivamente como
negativamente, nos resultados de uma organização.
Deste modo, podemos perceber que a Gestão de Projetos é composta por uma
série de atividades diferentes, como: planejamento do trabalho, estimativa dos
recursos necessários para a execução do projeto, estimativa de prazos e elaboração
de cronogramas, organização do trabalho, aquisição de recursos materiais e
humanos, designação de tarefas, direção de atividades, controle e monitoramento da
execução das atividades, reportar o progresso, e análise dos resultados.
Assim, para que uma prática seja considerada uma metodologia, faz-se
necessário a ela algumas características essenciais, são elas:
● Um nível recomendado de detalhes;
● Uso de modelos;
● Técnicas padronizadas de planejamento, programação e controle;
● Formato padronizado de relato de desempenho;
● Flexibilidade na aplicação nos projetos;
● Flexibilidade para melhorias, quando necessário;
● Facilidade de entendimento e aplicação;
● Ser aceita e aplicada em toda a Organização (KERZNER, 2001).
Sendo assim, existem vários métodos que podem ser utilizados para organizar
o trabalho, incluindo métodos ágeis e métodos tradicionais. Os representantes dos
métodos ágeis mais conhecidos são o Scrum e o Kanban, e por parte dos métodos
tradicionais é representado pelo guia PMBOK (Project Management Body of
Knowledge).
Neste cenário, é muito comum as pessoas confundirem o Kanban com o
Scrum, ou pensar que o Scrum necessariamente precisa do Kanban para funcionar,
mas não é bem assim.
O Scrum é um método ágil para a gestão de projetos. Ele é muito utilizado em
equipes de desenvolvimento de software porque reúne um conjunto de boas práticas
que facilitam o trabalho em equipes dessa natureza, como reuniões periódicas, lista
de requisitos a serem atendidos, feedbacks constantes sobre o produto, entre outros
(PORTAL ARTIA, ONLINE, 2019).
Deste modo, a principal característica do Scrum é ser interativo e incremental,
além de focar na entrega de valor de um negócio no menor tempo possível. Esta
ferramenta sugere um excelente conjunto de práticas e conceitos que se encaixa
perfeitamente no desenvolvimento de produtos, propondo um autogerenciamento
dinâmico, versátil e altamente adaptável que se torna muito eficiente durante a
execução de projetos que possuem como objetivo final a entrega de um ou mais
produtos (CRUZ, 2013).
Já quanto ao Kanban, refere-se a um sistema, ou seja, uma ferramenta para
auxiliar no trabalho da equipe, como uma linguagem de programação, por exemplo.
Ele não é prescritivo ou impõe regras para que o trabalho seja feito corretamente,
apenas possibilita que o time de trabalho execute suas tarefas com mais clareza e
colaboração. E é por isso que, obviamente, o Kanban não funciona como um
substituto para o Scrum, no entanto, se utilizados juntos podem formar um casamento
perfeito (PORTAL ARTIA, ONLINE, 2019).
Assim, o Kanban facilita a visualização dos riscos do projeto; permite que o
Product Owner e o Time de Desenvolvimento visualizem possíveis gargalos que estão
atrasando entregas; e indica produtividade individual de cada membro, já que cada
cartão entregue pode ter um responsável definido (PORTAL ARTIA, ONLINE, 2019).
Por outro lado, a metodologia tradicional, definida através do PMBOK (que é o
guia básico para a Gestão de Projetos, constituindo a base do conhecimento sobre o
assunto), a gerência de um projeto é dividida em grupos de processos, no qual o
quadro abaixo expressa esses grupos.
Quadro 07 – Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos
Monitora-
Iniciação Planejamento Execução mento e Encerramento
Controle
Fonte: Elaboração do Autor.
Assim, cada grupo de processo é composto por suas finalidades e atividades

correspondentes, conforme já vimos nas unidades anteriores. Portanto, estes grupos
estão descritos contemplando práticas das nove áreas de conhecimento, são elas:
I. Gerenciamento de integração do projeto;

II. Gerenciamento do escopo do projeto;
III. Gerenciamento de tempo do projeto;
IV. Gerenciamento de custos do projeto;
V. Gerenciamento da qualidade do projeto;
VI. Gerenciamento de recursos humanos do projeto;
VII. Gerenciamento das comunicações do projeto;
VIII. Gerenciamento de riscos do projeto;
IX. Gerenciamento de aquisições do projeto.
Não obstante, muitos defendem que o uso da abordagem ágil é a melhor

solução, principalmente na área de tecnologia, e outros afirmam que o tradicional
funciona para qualquer projeto, além de transpassar mais segurança. Há ainda quem
diz que os dois anteriores estão certos e ao mesmo tempo também não estão, porque
um ambiente de projeto é muito mais complexo do que um modelo padrão, ou um
conjunto de boas práticas, e o gerente de projetos e sua equipe precisam usar a
inteligência para enxergar o que é melhor em cada momento da sua gestão, que deve
ser compartilhada (CRUZ, 2013).
Portanto, a metodologia ágil não é melhor que a tradicional, e o inverso também
não é verdade. O que se busca entre essas metodologias é a união entre elas para
agregar mais força às equipes de gerenciamento de projeto e mostrar a “crença” de
que só uma dessas metodologias resolveria todos os problemas pode ser um grande
risco.
Assim, cabe ao gestor buscar entender o projeto para aplicar a metodologia (ou
combinação de metodologias) que será mais eficiente no projeto. Lembre-se: um
projeto é um processo único, com suas particularidades, premissas e características.
4 A PRÁTICA DE ELABORAÇÃO E GESTÃO DE PROJETOS
Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/mechanical-engineer-

working-install-chilled-water-1683287431
De modo geral, o número de organizações e companhias que estão fazendo

uso do gerenciamento de projetos está aumentando. À medida que cresce a procura
por gerenciamento de projetos, maior é a necessidade de compreender sua utilização,
os benefícios e as possibilidades de aplicação na gestão dos negócios, uma vez que
as organizações diferem quanto ao estágio em que se encontram (SILVEIRA;
SBRAGIA; KRUGLIANSKAS, 2012, p. 575).
Assim sendo, caro(a) aluno(a), segundo Kerzner (2001, p. 24), “o alcance da
excelência em gerenciamento de projetos não é possível sem um processo repetitivo
que possa ser utilizado em cada projeto”. Esse processo repetitivo é a metodologia de
gerenciamento de projetos, conforme foi exposto à você no decorrer de nossa linha
de conhecimento.
Como vimos, apesar da grande diversidade de pesquisas no tema Gestão de
Projetos, não há convergência nos estudos sobre fatores de sucesso ou fracasso de
projetos. Assim, como uma forma de promover maior eficiência e eficácia na
implementação da Gestão de Projetos, precisamos nos atentar ao ciclo de vida do
projeto.
Para tanto, o gerente de projetos e sua equipe devem abordar com cuidado
cada processo de um projeto, bem como suas entradas e saídas, e determinar quais
são aplicáveis ao projeto em que estão trabalhando.
Deste modo, é evidente que um projeto deve ser subdividido em fases que
compreendem um conjunto de atividades interdependentes de modo a se obter um
controle melhor e criar uma interdependência entre as atividades, constituindo o ciclo
de vida do projeto. O ciclo de vida define, para cada fase, as técnicas que serão
utilizadas e as pessoas envolvidas (MOLINARI, 2010).
Portanto, no contexto de cada uma das fases de um projeto (iniciação,
planejamento, implementação/execução, controle e monitoramento, e encerramento)
as atividades estão relacionadas de maneira lógica, sendo que a conclusão de cada
uma delas está associada a uma entrega.
Atualmente, com os avanços tecnológicos existem diversas ferramentas
computacionais, softwares e sistemas que visam auxiliar o profissional na gestão de
um projeto. Dentre as principais metodologias no gerenciamento de um projeto,
temos: SCRUM; CMMI; e o MPS.BR.
Não obstante, outro fato importante na prática da elaboração e gestão de
projetos é a seleção do projeto, que na maioria dos casos, esta é uma etapa anterior
ao próprio projeto. Assim, após a proposta de um projeto, a organização deverá
realizar uma análise de viabilidade, que é analisar se vale ou não o esforço para o
desenvolvimento do projeto, abrangendo questões econômico-financeiras, e de outros
aspectos. Após esse estudo, a instituição, por meio de seus representantes, deverá
decidir sobre a realização ou não do projeto (convido você a retornar no Reflita da
unidade II de nossa disciplina, lá você encontrará um exemplo prático sobre a decisão
de aceitar ou não um projeto).
REFLITA
Não tenho tempo para planejar!

Após entender e acreditar na gestão de projetos, iniciei uma cruzada para
convencer diretores de organizações a utilizarem as boas práticas de gerenciamento
de projetos. Passado um período de esforços infrutíferos, mudei a minha abordagem
e passei a falar das boas práticas do PMBOK Guide, do PRINCE2, dos métodos ágeis
elaborados a partir de projetos da tecnologia da informação, da Metodologia ZOPP,
proveniente da Alemanha, do método FEL para megaprojetos e até mesmo das
metodologias híbridas, que são elaboradas a partir de boas práticas e adaptadas à
maturidade e à cultura da empresa.
Basicamente, apresentava a aderência do planejamento estruturado,
comprovando que tinha aplicação consagrada na Inglaterra, nos Estados Unidos, na
Alemanha, além daquelas modalidades que podiam ser adaptadas ao ambiente,
sempre com argumentos fundamentados que mesclavam teoria e aplicação prática.
Entre tantas apresentações, recordo de uma oportunidade onde fui chamado
para demonstrar o que o gerenciamento de projetos propunha para a diretora
industrial. Após uma explicação detalhada, perguntei qual era a percepção sobre a
aplicação do planejamento com ferramentas e técnicas consagradas. De imediato ela
comentou que a proposta tinha lógica, porém o principal problema era que suas
equipes estavam tão assoberbadas que não tinham tempo para aplicar as boas
práticas. Dada a colocação, solicitei que ela imaginasse um mundo onde teria todo o
tempo que quisesse. Como assim? - ela indagou.
Novamente, solicitei que imaginasse que, a partir daquele momento, as equipes
teriam o prazo que desejassem para planejar. Após chegarmos a um consenso, ficou
claro que, sem a restrição temporal, a falta de tempo para planejar não seria mais
problema. Após estar convicto do entendimento, questionei: Então me diga: como
você conduziria o planejamento dos seus projetos?
Dez segundos se passaram e ela não conseguiu formular uma resposta. Então
afirmei: “Seu problema nunca foi falta de tempo, e sim, o fato de não saber planejar”.
Após mais dez segundos de total silêncio, expliquei com muita calma e
ponderação que o tempo economizado quando se ignoram as boas práticas de
gerenciamento de projetos era consumido em investimentos na reparação de erros,
devido à falta de planejamento. Portanto, tínhamos duas opções: assumir a rotina de
investir mais tempo e dinheiro para refazer, ou começar a arrumar tempo para planejar
e não errar.
Pela expressão facial da minha cliente, percebi o impacto positivo que essa
conversa gerou. Uma semana após esse diálogo iniciamos os trabalhos e, após um
ano, a mesma diretora que acreditava que sua equipe não tinha tempo para planejar
foi convidada a palestrar em um evento de gerenciamento de projetos, para
demonstrar os resultados da aplicação do planejamento estruturado.
Bingo! Sucesso!
Fonte: Vignochi (2017, p. 51).
#REFLITA#
Chegamos ao fim de mais uma unidade. Nesta unidade compreendemos sobre

a manutenção de um projeto. Por uma série de fatores, seja interna ou externa, às
vezes se faz necessário uma mudança de escopo; o que pode parecer um desvio e,
na maioria das vezes, se apresenta como tal. Porém desvios acontecem e devem ser
absorvidos pelo planejamento como um tratamento adequado a fim de garantir o bom
funcionamento do projeto.
Deste modo, a manutenção de projeto é importante neste quesito, sendo
instrumento para a incorporação das mudanças necessárias para que o projeto possa
atingir os resultados pretendidos.
Em seguida, vimos sobre a gestão de projetos. Pudemos entender que o
Gerenciamento de Projetos envolve a aplicação de conhecimento, técnicas,
ferramentas e habilidades às atividades do projeto, a fim de atender aos seus
requisitos. Sua aplicação ao longo de todo o trabalho permite a avaliação do
desempenho, o aprendizado contínuo e a antecipação do desempenho futuro com
razoável confiabilidade. Portanto, podemos dizer que o gerente de projetos é a pessoa
responsável pela realização dos objetivos do projeto.
Ainda assim, vimos sobre as metodologias alternativas na elaboração de um
projeto. Uma metodologia aplicada em gestão de projetos refere-se a um conjunto de
processos, métodos e ferramentas para o alcance dos objetivos do projeto. E,
portanto, a metodologia deve prover um roteiro (passo a passo) para o gerenciamento
do projeto.
Deste modo, existem vários métodos que podem ser utilizados para organizar
o trabalho, incluindo métodos ágeis e métodos tradicionais. Os representantes dos
métodos ágeis mais conhecidos são o Scrum e o Kanban, e por parte dos métodos
tradicionais é representado pelo guia PMBOK (Project Management Body of
Knowledge).
E por fim, vimos sobre a prática da elaboração e gestão de projetos, que como
vimos no decorrer de nossa disciplina, é um processo que é composto por várias
atividades, e que, como defendido pelo PMBOK, a gestão de projeto é definida pelo
ciclo de vida, sendo: iniciação, planejamento, execução e implementação e
encerramento. Mas lembre-se, o controle e monitoramento faz parte de todas as
atividades executadas, principalmente na fase de execução e implementação.
Vale lembrar também que, atualmente, com os avanços tecnológicos existem
diversas ferramentas computacionais, softwares e sistemas que visam auxiliar o
profissional na gestão de um projeto. Dentre as principais metodologias no
gerenciamento de um projeto, temos: SCRUM; CMMI; e o MPS.BR.
Deste modo, espero que você tenha compreendido esses processos e suas
importâncias para a gestão eficiente de um projeto.
Um Forte Abraço, e um até logo!
LIVRO
Título: 21 Erros Clássicos da Gestão de Projetos
Autor: Eli Rodrigues
Editora: BRASPORT; 1ª edição (7 outubro 2014)
Sinopse: Por que projetos fracassam? Embora cada projeto seja uma aventura única
e sem precedentes, muitos falham exatamente pelos mesmos motivos. Este livro traz
uma coletânea de 21 erros clássicos, obtidos através de relatos de mais de mil alunos
de gestão de projetos dos mais diversos setores da economia. Estruturado de forma
didática e bem-humorada, apresenta detalhadamente cada situação, permitindo ao
leitor conhecer essas experiências, em vez de se arriscar apenas com suas próprias.
Os primeiros capítulos abordam os erros do gerente, relacionados à sua postura e
valores. Nos seguintes, os erros das equipes que influenciam diretamente os
resultados. E, nos capítulos finais, são abordados os erros da organização, que muitas
vezes inviabiliza todo o esforço de gestão de projetos realizado.
FILME/VÍDEO
TÍTULO: Os Estagiários
Ano: 2013.
Sinopse: Billy (Vince Vaughn) e Nick (Owen Wilson) são grandes amigos e trabalham
juntos como vendedores de relógios. Eles são pegos de surpresa quando seu chefe
(John Goodman) fecha a empresa, por acreditar que o negócio esteja ultrapassado.
Com problemas financeiros, eles conseguem a inscrição em uma seleção de estágio
no Google. Mesmo sem terem a garantia que serão contratados, eles partem para a
sede da empresa e lá precisam lidar com a diferença de idade entre eles e os demais
competidores.
REFERÊNCIAS
CHARVAT, Jason. Project Management Methodologies. John Wiley & Sons, NJ,
2003.
CRUZ, Fábio. Scrum e guia PMBOK: unidos no gerenciamento de projetos; Rio de

Janeiro: Brasport, 2013.
ENAP – ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. Gestão de

Projetos: teoria e prática; Brasília: Editora ENAP, 2014.

Saraiva. 2002.
KERZNER, Harold. Project Management: A system approach to planning,

scheduling and controlling. John Wiley & Sons, 7ª edição, 2001.
LEANDRO, Gilsomar Calafange. Um estudo sobre o gerenciamento de projetos;

Campina Grande: Universidade Estadual da Paraíba - UEPB, 2012.


PMI – Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of

Knowledge (PMBOK Guide). 6th ed. Newtown Square: PMI, 2017.
PORTAL ARTIA, 2019. Scrum: o que é, como funciona e por que é incrível.
Disponível em: https://www.atlassian.com/br/agile/scrum. Acesso em: 18/05/2021.

SILVEIRA, Gutenberg de Araújo; SBRAGIA, Roberto; Kruglianskas, Isak. Fatores

condicionantes do nível de maturidade em gerenciamento de projetos: um
estudo empírico em empresas brasileiras; Revista De Administração, São Paulo,
v.48, n.03, 2013.
VIGNOCHI, Leandro, et al. O Gerente de Projetos Inteligente: depoimentos de

quem sabe fazer projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2017.

Juliano Heinzelmann; STOECKICHT, Ingrid Paola. Gerenciamento de Projetos de
CONCLUSÃO GERAL
Neste material, busquei trazer para você os principais conceitos a respeito da

elaboração e gestão de projetos. Para tanto abordamos as definições teóricas
e, neste aspecto acreditamos que tenha ficado claro para você o quanto a
Elaboração e a Gestão de Projetos são importantes, e o quanto essa boa
gestão pode impactar positivamente no andamento de um projeto, englobando
todas as vertentes que vimos.
Destacamos também que, como visto, a gestão de projetos tem destaque pelos
seguintes benefícios/características: simplicidade e clareza de propósitos;
controle independente; facilidade de mediação; flexibilidade de emprego;
conduz à motivação e moral da equipe; sensibilidade ao estilo de administração
e liderança; é útil ao desenvolvimento individual; favorece a discrição e a
segurança; mobilidade e facilidade de distribuição.
Neste contexto, vimos também algumas metodologias alternativas e frisamos
que, o que se busca entre essas metodologias é a união entre elas para
agregar mais força às equipes de gerenciamento de projeto e mostrar a
“crença” de que só uma dessas metodologias resolveria todos os problemas
pode ser um grande risco.
Além dos aspectos teóricos que contribuíram profundamente para o
entendimento dos assuntos aqui abordados, levantamos também aspectos
históricos, desde os primórdios da gestão de projetos até a atualidade.
A partir de agora acreditamos que você já está preparado para seguir em frente
desenvolvendo ainda mais suas habilidades para criar, desenvolver e gerir
projetos de sucesso no mercado e realizar bons negócios.
Até uma próxima oportunidade. Muito Obrigado!

Elaboração e Análise de Projetos

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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS

Professor Esp. Lucas Farias Vieira

● Especialista em Controladoria e Custos (UniFatecie).

Ampla experiência como professor tutor, mediador e conteudista. Na área empresarial,

Olá Aluno(a). Seja muito bem-vindo(a)!

Prezado(a) aluno(a), se você se interessou pelo assunto desta disciplina, isso já

Muito obrigado e bom estudo!

● Introdução à elaboração e análise de projetos;

● Conhecer os principais conceitos sobre gestão e análise de projetos;

Olá Cara(o) Aluna(o)!

A Análise e Gestão de Projetos é uma área do conhecimento que pode ser

Venha comigo dar este primeiro passo na disciplina de Elaboração e Análise

Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/two-software-engineers-

Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/project-manager-working-

É comum em nosso dia a dia utilizarmos a palavra projeto em diferentes

Projeto: Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas

Neste sentido, os projetos devem possuir três características essenciais: ser

Quadro 01 – Características de um projeto

● Lançamento de um novo produto ou serviço;

Contudo, o termo Projeto possui uma vasta abrangência em diversos pontos,

Quadro 02 – Abrangência do termo projeto

Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/business-team-investment-

Analisar um projeto refere-se em realizar um exame detalhado do projeto,

Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/intelligence-bi-business-

Os projetos, dentro de cada setor, podem ser classificados em função de sua

Gestão de riscos e o poder das partes interessadas

Fonte: Vignochi et al. (2017, p. 139).

Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/one-chess-pieces-staying-

O desenvolvimento de projetos é uma atividade cada vez mais estratégica no

[...] a análise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos

Sob o ponto de vista de Rasmussen (1990, p. 33), o planejamento estratégico

O padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus

Não obstante, o planejamento estratégico é compreendido como um conjunto

O planejamento estratégico está relacionado com os objetivos estratégicos

Ainda assim, vale lembrar que o planejamento estratégico caracteriza-se por

A função do planejamento estratégico é complementar o raciocínio

Por outro lado, a estratégia precisa ser planejada. O planejamento estratégico

Nesta unidade foi apresentado a você os principais aspectos conceituais sobre

Nos vemos no próximo capítulo!

Título: Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo competências para

ASSOCIAÇÃO Brasileira De Normas Técnicas (2000), NBR ISO 10006. Gestão da

BRAGA, Ryon; MONTEIRO, Carlos. Planejamento estratégico sistêmico para

CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico; Rio de

DIAS, Joyce Abrantes; GONZALEZ, Victor Manuel Gomez; GUIMARÃES, Julio

DISMORE, Paul C.; BREWIN, Jeannette Cabanis. Manual de gerenciamento de

KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos: uma abordagem global. São Paulo:

KICH, Juliane Ines Di Francesco; PEREIRA, Maurício Fernandes. Pensamento

MAUSS, César Volnei; SANTOS, Anderson Fraga dos. A utilização da

MOLINARI, Leonardo da Mata Rezende. Gestão de Projetos: teoria, técnicas e

MONTAGNER, Carlos Alberto. Elaboração e análise de projetos. Curitiba: IESDE

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. A Guide to the Project Management

SERTEK, Paulo; GUINDANI, Roberto Ari; MARTINS, Tomás Sparano.

XAVIER, Carlos Magno da Silva; XAVIER, Luiz Fernando da Silva; REINERT,

● Conhecer os impactos da gestão de projeto;

Olá Cara(o) Aluna(o)!

Como vimos na unidade anterior, a gestão de projetos é um assunto importante

Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/concept-compliance-rules-

Como vimos na unidade anterior, podemos compreender um projeto como um

Em certa oportunidade, entrei em um projeto com toda a gana de fazer um

Fonte: Vignochi (2018, p. 45).

Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/graphic-designers-work-

A história registra grandes feitos da humanidade, desde o início das

Nos últimos anos, o gerenciamento de projetos vem se tornando um domínio

Atividades baseadas em projetos estão cada vez mais presentes em todos os