Gestão de

Projetos

O TERMO DE ABERTURA
DE UM PROJETO SIMPLES
NECESSIDADES E BENEFÍCIOS
DO TERMO DE ABERTURA
SEÇÕES DO TERMO DE ABERTURA
E SUA IMPORTÂNCIA PARA O PROJETO

TERMO DE ABERTURA
DO PROJETO
 TERMO DE ABERTURA
DO PROJETO
Profa. Fabiana Bigão Silva

Prezado aluno(a), Bem vindo(a) a nossa disciplina

de Gestão de Projetos! Até agora vimos os
conceitos de Projetos, Gerenciamento de
Projetos, Programas, Portfólios e Sucesso de
projetos. Além disso, vimos que os projetos
podem estar inseridos em diferentes estruturas
organizacionais, cada qual com características
que podem facilitar ou dificultar a execução dos
mesmos. Também aprendemos sobre o ciclo
de vida de um projeto e o comportamento da
maioria dos projetos ao longo do seu ciclo de vida.

No módulo Processos do Gerenciamento de Projetos,

passamos por todos os processos, as melhores práticas de
gerenciamento de projetos preconizadas pelo PMI – Project
Management Institute. O próximo passo agora é mostrar como
um projeto é iniciado. O início de um projeto, assim como seu
fim, deve ser formal. Você tem alguma idéia sobre como um
projeto é iniciado e autorizado? Vamos aprender juntos?

APRESENTAÇÃO
Este módulo pretender apresentar a você o Termo de Abertura, que consiste do primeiro
documento gerado no gerenciamento de projetos. Explicaremos os benefícios desse docu-
mento e o significado de cada seção do mesmo.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Ao final desse módulo você deverá ser capaz de:

• Identificar as necessidades e benefícios do Termo de Abertura.

• Conhecer as seções do Termo de Abertura e sua importância para o projeto.
• Saber elaborar o Termo de Abertura de um projeto simples.

Gestão de Projetos 1 Termo de Abertura do Projeto

 Termo de Abertura do Projeto
Como vimos no Módulo Processos do Gerenciamento de Projetos, no grupo de Iniciação
encontramos o primeiro processo do ciclo de vida do projeto, podendo ser considerado
como o pontapé inicial. É na Iniciação que o projeto é confirmado. Quando um projeto é
muito, muito grande, cada fase do projeto também começa com processos de Iniciação.

A primeira parada no grupo de Iniciação é o desenvolvimento do Termo de Abertura. Sabe

para que ele serve? Para autorizar o início do projeto e dar autoridade para o gerente de
projetos. Esse documento divulga a existência do projeto para todos os envolvidos.

É importante que esse documento esteja alinhado com a estratégia da organização. Você
se lembra quando falamos de alinhamento entre estratégica e gerenciamento de projetos
no módulo Introdução ao Gerenciamento de Projetos?

Não subestime o valor do Termo de Abertura do Projeto! Ele é um documento tão impor-
tante que um projeto não pode ser iniciado sem ele. O Termo de Abertura é o seu objetivo
para o projeto. Sem ele, o projeto não pode ser bem sucedido!

O Termo de Abertura proporciona, no mínimo, os seguintes benefícios:

• Reconhece a existência do projeto, formalmente. Ou seja, o projeto não existe sem ele.
• Dá ao gerente de projeto autoridade para gastar dinheiro e comprometer recursos.
• Fornece requisitos de alto nível para o projeto.

Além disso, o Termo de Abertura:

• É elaborado pelo Patrocinador (Sponsor), não pelo gerente de projetos.

• É criado na Iniciação do projeto.
• Não é mudado com freqüência.

O Termo de Abertura deve ser amplo o suficiente para que não precise ser alterado quan-
do o projeto sofrer mudanças. Mudanças no Termo de Abertura do Projeto devem levar à
análise de continuar ou não com o projeto.

A seguir vamos descrever cada seção do Termo de Abertura.

MISSÃO DO PROJETO
Imagem sugestão: Sugiro a imagem de um alvo com uma seta apontando para o meio dele.

A missão pode ser resumida na seguinte pergunta: O que é o projeto?

Essa seção deve apresentar o que o projeto pretende atingir. A declaração da missão de
um projeto deve ser sucinta!

Seria ideal se a missão possuisse as características SMART (Specific, Mensurable,

Achievable, Results-Oriented e Time-Oriented):

• Ser específica (Specific): não pode ser ambígua.

• Ser mensurável (Mensurable): você deve ser capaz de medir os resultados. As
medidas devem ser quantitativas e qualitativas sempre que possível.
• Ser atingível (Achievable): dados os recursos, os prazos e a capacitação adequada,
os objetivos devem ser atingíveis.

Gestão de Projetos 2 Termo de Abertura do Projeto

 • Estar baseada em resultados concretos (Results-Oriented): o verdadeiro teste de
um projeto efetivo é se ele atinge os resultados esperados. A declaração de missão
é uma medida clara para determinar se os resultados esperados foram, de fato,
atingidos.
• Estar orientada a um prazo bem definido (Time-Oriented): os períodos para a entre-
ga ou implantação do produto final do projeto devem estar bem claros na declara-
ção de missão do mesmo.

Na declaração de missão de um projeto devem ser enfatizadas as necessidades de negó-

cio a serem atendidas.

ATENÇÃO
Cuidado para não inserir funcionalidades específicas do projeto, muito menos detalhes de
implementação do mesmo!

NECESSIDADES E JUSTIFICATIVAS DO PROJETO

Esta seção aborda as necessidades, oportunidades ou problemas a serem resolvidos pelo
projeto. Podemos resumir essa seção com a seguinte pergunta: Por que esse projeto está
sendo realizado?

Nesta seção, devem ser considerados os fatos e situações vividas pela organização refe-
rentes, especificamente, ao contexto que será contemplado pelo projeto.

O tamanho e nível de profundidade dessa seção dependem do quanto o projeto é impor-

tante, do seu tamanho, da sua complexidade, sua prioridade e do seu custo. Não preci-
samos escrever cinco páginas de justificativa para um projeto pequeno, pouco complexo,
pouco prioritário e cujo valor é insignificante para a empresa, não é mesmo?

De qualquer maneira, em qualquer circunstância é importante definir a justificativa do

projeto.

DESCRIÇÃO DO ESCOPO
Entenda essa seção como: O que deve ser feito para concluir o resultado final do projeto?
Essa pergunta deve ser respondida tanto em termos do que o projeto realizará quanto em
relação ao que o projeto não implementará.

Objetivos
É na sub-seção Objetivos que nós discriminamos a relação de
ações que necessariamente serão implementadas no projeto.
Seja sucinto, específico. Escreva os objetivos com verbos de
ação.

Vamos ver alguns exemplos?

• Implementar a instalação física da central telefônica,

cabeamentos da telefonia, instalação dos equipamentos
e treinamento de usuários.

Gestão de Projetos 3 Termo de Abertura do Projeto

 • Orçar, definir e comprar os novos equipamentos em conformidade com os padrões
de qualidade da empresa, respeitando as normas internas de aquisição de hardwa-
re e software.
• Definir, orçar e contratar as obras necessárias à reforma do espaço onde os equi-
pamentos serão instalados.

Podemos considerar que os objetivos do projeto referem-se a um detalhamento da Missão.

Pense nessa seção como sendo como um contrato entre os stakeholders do projeto. Cada
um de seus tópicos deve ter sido rigorosamente cumprido ao final do projeto.

Se algum tópico não for cumprido, o cliente pode não aprovar o projeto. Não podemos
esquecer de que o gerente de projetos é avaliado em termos dos resultados que oferece
à empresa.

Os objetivos de um projeto são, necessariamente, a explicitação prática destes resultados.

Contra-escopo
Discrimina a relação de ações que NÃO serão implementadas pelo projeto.

O objetivo principal do contra-escopo é retirar toda e qualquer ambigüidade que porven-

tura tenha ficado subentendida na declaração dos Objetivos.

Esta seção é necessária e de extrema importância, pois evita que se criem falsas expec-
tativas quanto aos resultados esperados do projeto.

Vamos aos exemplos?

• O projeto não realizará políticas de segurança dentro da empresa sobre o sigilo das
senhas personalizadas de cada ramal.
• Este projeto não inclui treinamento dos colaboradores quanto às novas versões de
sistemas operacionais e outros aplicativos atualizados.
• Este projeto não contempla a ampliação do atual parque tecnológico da empresa,
restringindo-se apenas a substituição do mesmo por equipamentos novos.

RESTRIÇÕES
Uma restrição é qualquer coisa que iniba a ação da equipe do projeto. São aspectos
limitadores da solução. O gerente de projetos deve respeitar as restrições ao planejar e
executar o projeto.

Geralmente é o cliente que impõe as restrições. Essas restrições podem estar relaciona-
das a custos, prazos de execução, limitação de pessoal, entre outras coisas. Pode ser
que o projeto tenha alguma data de entrega apertada e que não pode ser alterada devido
circunstâncias que fogem ao controle do projeto. Ou talvez
o projeto tenha um orçamento fixo.

O não cumprimento das restrições significa ferir

as determinações do projeto.

Você consegue imaginar exemplos de restrições?

Gestão de Projetos 4 Termo de Abertura do Projeto

 Veja abaixo:

• A solução a ser implementada deverá oferecer acesso simultâneo a, no mínimo,

1000 usuários para cada antena de telecomunicações instalada.
• Os equipamentos utilizados na solução não podem ficar mais que 3 horas indispo-
níveis por mês.
• O custo do projeto não deverá ultrapassar R$200.000,00.
• O prazo de implantação do projeto deverá ser de, no máximo, 18 meses após a
aprovação do Termo de Abertura.

É aconselhável que as Restrições do projeto sejam explicitadas à parte dos Objetivos,

deixando claro o que limita o projeto.

Fique de olho! Pode surgir alguma confusão

quanto ao que se considera uma Restrição e
quanto ao que se considera o Contra-Escopo
do projeto. Veja a diferença abaixo:

Enquanto uma Restrição particulariza os objetivos a serem buscados por um Projeto,

o Contra-Escopo exclui literalmente elementos que não serão sequer considerados no
desenvolvimento do projeto.

PREMISSAS
Premissas são condições pré-assumidas como verda-
deiras. São suposições do projeto.

As premissas geralmente são impostas pela equi-

pe do projeto e, caso não sejam respeitadas,
aumentarão os riscos do projeto.

Podemos considerar que as premissas são

verdades em que se baseiam as expectati-
vas, previsões e estimativas relacionadas ao
projeto.

Veja os exemplos abaixo:

• A parte de infra-estrutura de rede é de responsabilidade da empresa. È assumido

neste projeto que o cabeamento estruturado esteja pronto para suportar a migra-
ção do parque tecnológico.
• O projeto considera que já existirá fiação elétrica e instalações hidráulicas pré-
-instaladas nas fábricas e usinas do contratante, estando elas adequadas aos
padrões e normas vigentes no mercado.
• O projeto considerará que os equipamentos de hardware tais como microcompu-
tadores, notebooks, impressoras (matriciais, jato de tinta e a laser) e os scanners
estarão disponíveis na data da realização do projeto.
• É assumido que os fornecedores que não apresentarem um grupo significativo de
outros clientes com soluções similares às que serão desenvolvidas no projeto esta-
rão automaticamente desqualificados como candidatos a parceiros tecnológicos
para a execução do projeto.

Gestão de Projetos 5 Termo de Abertura do Projeto

 Fique de olho! Pode surgir alguma confusão quanto ao que se considera uma Restrição e
quanto ao que se considera uma Premissa!

Veja a diferença abaixo:

As Restrições apontam fatores limitantes quanto aos Objetivos do projeto. Geralmente

são determinadas pelo cliente ou contratante do projeto.

As Premissas determinam condições-chave a partir das quais o projeto será planejado,

sendo normalmente definidas por parte da equipe do projeto. O objetivo de estabelecer
Premissas é reduzir os riscos para o projeto. Desta forma, as Premissas definem pontos de
partida para o próprio desenvolvimento do projeto de forma a torná-lo, de fato, exeqüível.

ATENÇÃO
Atenção! Tanto as Premissas como as Restrições oferecem um “terreno firme” sobre o qual
as soluções do Projeto serão desenvolvidas! Caso sejam violadas, podem alterar o curso das
ações e decisões a serem tomadas, influenciando também o planejamento de atividades e os
custos associados a cada uma delas.

RESUMO DO ORÇAMENTO
Obviamente, nesse momento de elaboração do Termo de Abertura, temos poucas infor-
mações detalhadas para fazer o planejamento e, claro, o orçamento do projeto. Mas
temos uma descrição macro do escopo. Com base nessa descrição, é possível criar um
orçamento preliminar do projeto.

O orçamento deve considerar, de forma macro, os esforços necessários para completar

o projeto. Além disso, deve contemplar a aquisição de computadores, mobiliário, softwa-
res e quaisquer outros suprimentos e equipamentos necessários ao desenvolvimento do
projeto. Qualquer recurso material ou humano do projeto, material de escritório, telefo-
nia, deslocamento, estadia e alimentação devem ser considerados. Aqui também entram
custos com contratação de terceiros, consultores, treinamentos.

Quando o projeto entrar na fase de planejamento propriamente dito, em que planos deta-
lhados de escopo, prazos, riscos, aquisições, dentre outros serão realizados, será possível
elaborar um planejamento detalhado dos custos do projeto, levando em consideração
todos os aspectos acima.

A tabela abaixo mostra um exemplo de Resumo do Orçamento para um projeto de uma

Festa Infantil.

Produto Valor Unitário Quantidade Estimada Valor total

Animação R$ 100,00 4 R$ 400,00
Brinquedos R$ 170,00 2 R$ 340,00
Sonorização R$ 250,00 1 R$ 250,00
Buffet R$ 2.000,00 1 R$ 2.000,00
Bebidas R$ 450,00 1 R$ 450,00
Lembrancinhas R$ 1,90 90 R$ 171,00
Convites R$ 1,20 50 R$ 60,00
Decoração R$ 390,00 1 R$ 390,00
Doces R$ 60,00 8 R$ 480,00
TOTAL ESTIMADO R$ 4.541,00

Gestão de Projetos 6 Termo de Abertura do Projeto

 CRONOGRAMA DE MARCOS DO PROJETO
Mesmo considerando que o planejamento minucioso das fases de um projeto ainda não
teve início, uma expectativa sobre os principais marcos de um projeto pode ser necessária.

Os marcos são os principais eventos do projeto. Eles mostram a conclusão de alguma

fase ou de um conjunto de atividades. Normalmente os marcos do projeto estão vincula-
dos às macro-entregas previstas.

A lista de marcos é uma boa ferramenta para mostrar ao cliente ou à alta administração
do projeto.

Segue abaixo um exemplo deste item, considerando as macro-fases de um projeto de

desenvolvimento e implantação de um novo sistema de controle de transações nas filiais
de uma organização comercial:

FASE 1: Estudo de viabilidade técnico-financeira Janeiro

FASE 2: Planejamento detalhado da implementação Janeiro - Fevereiro
FASE 3: Implementação da solução Março - Agosto
FASE 4: Implantação Agosto - Setembro
FASE 5: Encerramento do Projeto Setembro

É interessante a inserção das estimativas de prazos para a execução de cada uma das
fases acima descritas. Normalmente, os clientes exigem conhecê-los previamente, mesmo
que seja em termos de previsões.

ATENÇÃO
Atenção! Mesmo que seja realizado um levantamento mais detalhado das ações a serem
tomadas para o desenvolvimento do projeto, deve-se deixar bem claro ao cliente que tratam-
-se de estimativas ainda pouco profundas.

PARTES INTERESSADAS

Quem afetará o projeto ou será afetado por ele?

Nessa seção devemos identificar as principais partes interessadas e, caso seja possível,
descrever resumidamente a influência (positiva ou negativa) que poderão exercer no projeto.

Gestão de Projetos 7 Termo de Abertura do Projeto

 Exemplo:

Foram identificadas as seguintes partes interessadas do projeto:

Sr. Rodrigo Araújo, do departamento de Tecnologia da Informação.

Sra. Jussara Castanheira Prado, do setor de Compras.

Sr. Rui Barros Ferreira, do departamento de serviço ao cliente.

Todos eles estão à disposição para apoiar o projeto, conforme a neces-

sidade do gerente de projetos.

EQUIPE DO PROJETO
Para que o projeto seja conduzido, devem-se definir os principais
“papéis” necessários à execução do projeto. Nessa seção podem
ser recomendados perfis de conhecimento desejáveis, incluindo aí
as habilidades e skills necessários à sua composição. É claro que
nesse momento do projeto ainda não sabemos exatamente todas
as necessidades de recursos, muito menos as quantidades dos
mesmos. Mas os principais “papéis” podem ser identificados aqui.

Observe o exemplo:

• Um profissional para gerenciar a equipe de Projeto, com boa capacidade de comu-

nicação oral e escrita, liderança, iniciativa e de espírito empreendedor e proativo.
• Um profissional de nível sênior, com alta capacidade de trabalho em equipe e de
transferência de conhecimentos, com experiência comprovada na tecnologia Y por
mais que 3 anos.
• Dois profissionais de nível pleno, com boa capacidade de trabalho em equipe, com
grande nível de conhecimentos e experiência comprovada mínima de 1 ano na
tecnologia Y.
• Um profissional com experiência mínima de 3 anos em documentação de projetos.

BENEFÍCIOS
Alguns Termos de Abertura não discriminam a seção de objetivos. Essa seção é interes-
sante porque nos diz quais são as vantagens que a organização e o cliente terão após a
implementação da solução do projeto.

Essa seção responde à seguinte pergunta: Quais são os ganhos relacionados às mudan-
ças originadas a partir da incorporação das novas soluções provenientes do desenvolvi-
mento do projeto?

Esta seção agrega valor às soluções a serem desenvolvidas. Ela deve ser redigida consi-
derando as melhorias a serem alcançadas.

Vamos aos exemplos?

• Otimização do desempenho do sistema de controle de logística, de forma a prepa-

rá-lo para uma integração com os sistemas de fornecimento internacionalmente
usados pela organização.

Gestão de Projetos 8 Termo de Abertura do Projeto

 • Aperfeiçoamento dos processos de gestão de logística e de controle de produção,
permitindo economia de custos no gerenciamento dos mesmos nos médio e longo
prazos.
• Capacitação tecnológica dos profissionais da empresa, tornando-os aptos a expan-
direm as novas funcionalidades para toda a rede de fornecimento e de consumo,
tanto da organização quanto em todas as suas empresas coligadas.

Fique atento! Pode surgir alguma dúvida quanto ao que se considera um Benefício e
quanto ao que se considera uma Necessidade e Justificativa do projeto! Veja a diferença
abaixo:

As Necessidades e Justificativas do projeto abordam principalmente os problemas e

pontos de melhoria a serem resolvidos pelo projeto. Essa seção descreve por que esse
projeto está sendo realizado.

Os Benefícios mostram os ganhos com o projeto, às vantagens a serem obtidas com a

implantação do mesmo.

De forma bem resumida, as Necessidades e Justificativas mostram o “antes” e os

Benefícios mostram o “depois” do projeto.

GERENTE DO PROJETO E NÍVEL DE AUTORIDADE

Essa seção deve responder à seguinte pergunta: Quem tem
autoridade para liderar o projeto?

O gerente do projeto é a pessoa responsável pelo planejamento,

execução, controle e finalização do projeto. É ele que responde-
rá pelo sucesso ou fracasso do mesmo. O gerente do projeto é
designado pelo Sponsor.

APROVAÇÕES
Nessa seção devemos simplesmente colocar a lista de aprova-
dores do Termo de Abertura com seus respectivos nomes, e um
espaço para suas assinaturas.

Num processo iterativo entre o líder de projeto, sua equipe e os demais stakeholders
envolvidos com a iniciativa do projeto, o Termo de Abertura é aprovado quando não há
mais nenhuma dúvida a respeito do que deve ser feito.

Este documento passa a ser considerado efetivamente como uma espécie de contrato
firmado entre a equipe do projeto e os envolvidos que o aprovaram.

O documento em anexo mostra um exemplo completo de um Termo de Abertura referente

à Atualização do Parque de Informática de uma empresa.

ATENÇÃO
O documento “Termos de Abertura.doc” esta disponibilizado na biblioteca da disciplina.

Gestão de Projetos 9 Termo de Abertura do Projeto

 Síntese
Nesse módulo aprendemos sobre o Termo de Abertura, sua necessidade e benefícios.
Ainda conhecemos as seções do Termo de Abertura e sua importância para o projeto.

O próximo passo é aprender um pouco sobre o escopo do projeto. Esse assunto será
tratado no próximo módulo.

Gestão de Projetos 10 Termo de Abertura do Projeto

 Referências
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VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais compe-

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Prof. Erix Morato Pró-reitora de Planejamento SETOR DE EDUCAÇÃO A

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Prof. Mateus José Ferreira
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FUNDAÇÃO MINEIRA DE UNIVERSIDADE FUMEC
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