Gerenciamento de Projetos e Qualidade

WBA0050_v1.
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Gerenciamento
de Projetos e Qualidade
Gerenciamento de Projetos e Qualidade
Autor: Maurinei Rafael Rossi
Como citar este documento: ROSSI, Maurinei Rafael. Gerenciamento de Projetos e Qualidade.
Valinhos: 2014.
Sumário
Apresentação da Disciplina 03
Unidade 1: Estrutura de Gerenciamento de Projetos 04
Assista a suas aulas 26
Unidade 2: Processos de Gerenciamento de Projetos 34
Unidade 3: Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo 73
Unidade 4: Gerenciamento da Qualidade, das Comunicações e de Riscos 131
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Apresentação da Disciplina
Bem-vindo à disciplina de Gerenciamento de Projetos e Qualidade, nesta disciplina você terá

acesso às melhores práticas para o gerenciamento de programas e projetos de todos os portes.
A aplicação destas melhores práticas será decisiva para o sucesso dos programas e projetos
corporativos que você conduzirá em sua carreira profissional.
O Project Management Institute (PMI) é um dos principais institutos de classe mundial que
organiza e dissemina estas melhores práticas e será referência para as aulas que estão
organizadas da forma descrita a seguir.
Aula 1 Aula 3
• Estrutura de gerenciamento de • Gerenciamento de integração.
projetos. • Gerenciamento do escopo.
Aula 2 • Gerenciamento do tempo.
• Processos de gerenciamento de Aula 4

projetos.
• Gerenciamento da qualidade.
• Gerenciamento das comunicações.
• Gerenciamento de riscos.
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Unidade 1
Estrutura de Gerenciamento de Projetos
»» Compreender os principais conceitos da estrutura de gerenciamento de projetos nas

organizações e seus ciclos de vida.
»» Definir projetos, programas e escritório de projetos (PMO).
»» Analisar os principais tipos de estrutura organizacional: funcional, por projeto ou
matricial.
»» Conceituar partes interessadas (stakeholders).
»» Entender o ciclo de vida do produto e do projeto.
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Introdução se haverá necessidade do processo de
iniciação de um novo projeto.
Imagine a seguinte situação: seu chefe
Assim sendo, pode-se definir um projeto
vai até a sua mesa e diz que o sistema
da seguinte forma (Guia PMBOK – Project
de faturamento da companhia está com
Management Body of Knowledge):
problemas.
• Empreendimento temporário, com
Em sua opinião, isto é um projeto? Antes
início e fim.
de responder a esta pergunta e continuar a
leitura, vale a pena refletir sobre o assunto. • Cria um produto, serviço ou resultado
único.
A sua resposta nesta situação deveria ser
“depende”. Para responder a esta pergunta, • É elaborado progressivamente: as
os responsáveis pelo faturamento características distintas de cada
da companhia (Departamentos de projeto único serão detalhadas
Faturamento, Tecnologia da Informação) progressivamente, à medida que se
deveriam analisar o problema e entender possui melhor entendimento sobre o
se o incidente ocorrido continuará sendo projeto.
tratado como uma tarefa rotineira através
de chamado (ticket) no Service Desk ou
5/161 Unidade 1 • Estrutura de Gerenciamento de Projetos
para trabalho adicional, se o gerente de
Para saber mais projetos não concluir o projeto no prazo
Para entender um pouco mais sobre o que é o e com custo acordado (além de cumprir
PMI (Project Management Institute), sua história, outros objetivos), deve ser afastado
sua abrangência mundial e suas melhores do cargo. Por que uma afirmativa tão
práticas em gerenciamento de projetos acesse o categórica? Estudos realizados pela
site do PMI. Disponível em: <http://brasil.pmi. Standish Group em 2004 indicam que
org/>. Acesso em: 22 de março de 2015. Logo somente 34% dos projetos são bem-
em seguida, selecione a opção Sobre o PMI (no sucedidos. Isto significa que se está
canto superior esquerdo do site). fazendo um gerenciamento de projetos
incompetente e que é preciso mudar
Lembre-se que um gerente de projetos (Mulcahy, 2007).
deve elaborar um plano de gerenciamento
que possa ser acordado, que as pessoas Para saber mais
considerem realista e, mais importante, ao
Para saber mais sobre o Standish Group acesse
qual possam confiar as suas reputações. o link disponível em: <http://www.standishgroup.
Está na hora de alguém dizer isso em voz com/>. Acesso em: 22 de março de 2015.
alta: excluindo as mudanças aprovadas
O parágrafo da renomada escritora, projeto assim que o mesmo for entregue
instrutora e palestrante mundialmente com a sessão de lições aprendidas. Como
conhecida em gerenciamento de projetos, na definição de projeto mencionada
Rita Mulcahy, é muito relevante para anteriormente (Empreendimento
entender a importância do Gerente temporário, com início e fim) o Gerente
de Projetos. Este profissional possui a de Projetos também deixa de exercer seu
responsabilidade de realizar a entrega do papel quando o projeto é encerrado.
projeto no prazo, orçamento e qualidade Você deve estar questionando, na
acordada com a companhia e/ou cliente empresa que trabalho estes papéis e
final (“on time, on budget and high quality”). responsabilidades não estão claramente
Caso isto não seja possível, o Gerente de definidos, ou seja, trata-se de uma
Projetos tem a obrigação de recomendar empresa com estrutura matricial fraca
que a companhia redirecione ou até (veja esta definição logo à frente) que não
mesmo a elimine o projeto em questão. possui uma estrutura “projetizada” em
Quando se gerencia, deve-se dizer que seu “DNA” e neste caso realmente a vida
se está Gerente de Projetos e não que se do Gerente de Projetos se complica um
é Gerente de Projetos, ou seja, o Gerente pouco. Enfim, nem tudo é um mar de rosas
de Projetos encerrará sua participação no como diz o ditado popular, mas, mesmo
nesta situação, tenha a convicção que se você aplicar as melhores práticas do PMI em suas nove
áreas de conhecimento (Figuras 1.1 e 1.2), as quais serão estudadas ao longo dos nossos quatro
encontros, você terá sucesso nos projetos de sua empresa.
Figura 1.1: As Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.
Fonte: Adaptado do PMBOK.

Figura 1.2: As Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.
Fonte: Professor Projeto. Disponível em: <http://professorprojeto.blogspot.com.
br/2011/04/mapas-mentais-pmbok.html>. Acesso em: 22/03/2015

Link
Rosalina e o Piano - Partes 1 e 2
Descrição: Este filme aborda conceitos básicos de gestão de projetos de forma lúdica e
participativa. Os desafios que Rosalina encontra para realizar o que parece uma simples tarefa,
levar um piano do 3º subsolo até o 18º andar, é a tônica do vídeo. Aprenda com a Rosalina como
gerenciar um projeto com muita competência.
Parte 1
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=r9kZOGZSN1Q&feature=related>.

Acesso em: 22/03/2015.
Parte 2
Disponível em: <http://www.youtube.com/

watch?feature=endscreen&v=AejHb8aA4OU&NR=1> Acesso em: 22/03/2015.

2. O que é um Programa?
Um programa é um conjunto de projetos que podem ou não utilizar os mesmos recursos. Este
conceito normalmente é empregado em soluções de grande complexidade no qual se encontra
mais de um projeto a ser entregue. Estes vários projetos são conduzidos por Gerentes de
Projetos individuais que se reportam ao Gerente de Programas, tornando a gestão mais efetiva,
reduzindo risco, proporcionando economias de escala.
Imagine a construção do Boeing 787, o avião comercial mais moderno que já foi produzido pelo
homem, seria praticamente impossível construir um avião deste porte com apenas um projeto.
Então, nesse caso, como melhor prática pode-se utilizar o conceito de Gerência de Programas,
apresentado na Figura 1.3.
Link
Assista ao vídeo. Disponível em: <http://www.tecmundo.com.br/aviao/14491-boeing-787-
o-aviao-mais-moderno-ja-produzido-pelo-homem.htm>. Acesso em: 22/03/2015.

Figura 1.3: Estrutura de um programa com vários projetos.
A Figura 3 tem como objetivo exemplificar, para efeito de aprendizagem acadêmica, o que seria
um Programa da Construção do Boeing 787-8 (obviamente, este programa na vida real é muito
mais complexo do que o descrito nesta figura). Para traduzir um pouco desta complexidade,
veja na Figura 1.4 um desenho macro do Boeing 787-8 disponibilizado pela Boeing na internet.
Figura 1.4: Desenho Macro do Boeing 787-8.
Fonte: Tecmundo. Disponível em: <http://www.tecmundo.com.br/aviao/14491-boeing-787-o-
aviao-mais-moderno-ja-produzido-pelo-homem.htm>. Acesso em: 22/03/2015.

3. Escritório de Projetos ou Pro- mais define ferramentas visando
gramas (PMO: Program or Pro- maior desempenho na gestão dos
ject Management Office) projetos.
3. E, finalmente, além de possuir as
Um departamento que centraliza o funções descritas nos itens 1 e 2,
gerenciamento de programas e projetos. é diretamente responsável pelo
Nas companhias, o PMO normalmente resultado dos projetos da companhia
possui as seguintes funções: (“on time, on budget and high quality”).
1. Estabelecer políticas, metodologias Nesta modalidade, o PMO é o
e padrões para o gerenciamento de responsável por fornecer Gerente de
programas e projetos. Programas ou Projetos para os vários
projetos da companhia.
2. Estabelecer políticas, metodologias
e padrões para o gerenciamento O PMO é uma estrutura organizacional
de programas e projetos. e não uma pessoa. Em algumas
Adicionalmente organiza empresas, esta estrutura organizacional
treinamentos e proporciona é corporativa, ou seja, está ligado ao CEO
orientação aos vários departamentos (Chef Executive Officer) e gerencia um
clientes de uma empresa, além do portfólio de projetos que está totalmente
alinhado ao Plano Estratégico da nos projetos.
Companhia, o que normalmente ocorre • Priorizar projetos com maior
quando a empresa possui uma Estrutura rentabilidade para a companhia.
Organizacional por Projeto ou Matricial
Forte. Em outras empresas, o PMO é • Reduzir custos.
departamental e neste caso o alinhamento
segue as diretrizes do departamento em 4. Estrutura Organizacional
que está estruturado.
Um projeto não ocorre em um vácuo. Os
Em nossa visão, o PMO Corporativo projetos são influenciados pela cultura,
possui vantagens em relação ao PMO pelas políticas de administração e pelos
Departamental, que podem ser as citadas procedimentos das organizações aos quais
a seguir. pertencem – também os influenciando. Os
melhores gerentes de projetos procuram
• Padronizar a metodologia empregada
identificar essas influências e gerenciá-las
nos projetos da companhia.
para beneficiar o projeto e a organização
• Melhor visualização das (MULCAHY, 2007).
interdependências entre projetos.
Sabendo disso, antes de iniciar qualquer
• Racionalizar os recursos envolvidos
projeto, você deve entender qual é a paralelamente às atividades
estrutura organizacional da(s) empresa(s) operacionais do dia a dia.
em que o projeto será desenvolvido.
Esta estrutura organizacional pode ser 2. Por projetos: toda organização é
classificada em relação à autoridade estruturada por projeto, o time do
exercida pelo Gerente de Projetos, a saber. projeto se reporta ao Gerente de
1. Funcional: é a forma de organização Projetos, possui dedicação integral
mais tradicional existente, ou seja, ao projeto (full time) e quando o
por departamentos (Comercial, projeto é finalizado a equipe precisa
Financeiro, Compras, Manufatura). ser realocada para outro projeto
Em geral, os projetos ocorrem em (os “sem lar”). Esta estrutura
um único departamento, caso haja funciona muito bem em empresas
necessidade de informações ou onde o Core Business é a entrega de
atividades de outros departamentos, projetos (exemplo: Consultoria de
a hierarquia da companhia será Implantação de Sistemas e Empresas
acionada. O time do projeto possui de Engenharia Civil).
dedicação parcial ao projeto (part
time) e suas atividades são realizadas 3. Matricial: esta estrutura busca
maximizar as forças das organizações funcionais e por projeto. O time do projeto se
reporta a dois gestores: o gerente de projetos e o gerente funcional (exemplo: Gerente
Financeiro). O time do projeto possui dedicação parcial ao projeto (part time) e suas
atividades são realizadas paralelamente às atividades operacionais do dia a dia.
• Matriz forte: o poder é do Gerente de Projetos.

• Matriz fraca: o poder é do Gerente Funcional, neste caso, o poder do Gerente de
Projetos é comparado a de um Coordenador ou Facilitador.
• Matriz equilibrada: o poder é compartilhado entre o Gerente de Projetos e o
Gerente Funcional.
5. Partes Interessadas (Stakeholders)
Um bom Gerente de Projetos não precisa ser um profundo conhecedor técnico da área de
especialização em que o projeto será desenvolvido (exemplo: no Projeto de Implantação
do ERP SAP de uma empresa de manufatura, o Gerente de Projetos não precisa conhecer
profundamente os módulos deste ERP. Obviamente caso tenha este conhecimento adicional ele
terá um diferencial na gestão do projeto). No entanto, existem algumas habilidades essenciais
de um Gerente de Projetos, como as descritas a seguir.
• Habilidades no gerenciamento de pessoas.
• Habilidades de gestão (negociação, liderança e mentoria).
• Comunicação interpessoal.
• Postura pró-ativa e iniciativa.
• Trabalho em time.
• Coragem gerencial.
• Adaptação a mudanças.
• Orientação a resultados.
Além do mais, é vital que o Gerente de Projetos entenda o ambiente do projeto, bem como suas
partes interessadas (stakeholders). Os stakeholders são todas as entidades ou pessoas cujos
interesses podem ser impactados de forma positiva ou negativa pelo projeto, os principais
stakeholders incluem: gerente de projetos, cliente, fornecedor, time do projeto, patrocinador do
projeto, governos em todas as esferas (Figura 1.5).

Figura 1.5: A relação entre as partes interessadas e o projeto. Exemplo: no Programa do Boeing 787-
8, o ICAO (International Civil Aviation
Organization), que institui normas
mundiais de segurança de voo, foi um dos
stakeholders deste programa.
O gerenciamento das partes interessadas é
fundamental para o sucesso do projeto e o
seu sucesso enquanto Gerente do Projeto.
Assim sendo, um bom Gerente de Projetos
deve tomar as seguintes providencias em
relação aos stakeholders.
• Identificar todos eles.
• Determinar todos os seus requisitos.
• Determinar suas expectativas.
• Gerenciar suas influências.
• Comunicar-se, comunicar-se,
comunicar-se, comunicar-se. descarte do produto lançado. Um
produto pode demandar vários
6. Ciclo de Vida do Produto e projetos ao longo do seu ciclo de
Projeto vida, por exemplo, imagine que o
Boeing 787-8 citado anteriormente
Um ciclo de vida é o conjunto de etapas apresente um consumo excessivo
a ser desenvolvido. Como já diz o próprio de combustível após dois anos do
nome, um ciclo possui início, meio e fim. seu lançamento e depois de muitas
Quando se chega ao fim de um ciclo, análises a Boeing decida iniciar um
deve-se sempre avaliar o resultado do novo projeto para correção de alguns
que foi desenvolvido. O PMBOK conceitua mecanismos específicos que evitarão
dois ciclos de vida, os quais precisam ser o consumo excessivo de combustível.
apresentados a vocês:
1. Ciclo de vida do produto: inicia-se 2. Ciclo de vida do projeto: muito
na concepção de um novo produto similar ao ciclo de vida do produto,
e abrange o desenvolvimento, ou seja, possui início, meio e fim. No
a produção, o lançamento, o entanto, as fases do ciclo de vida
acompanhamento e, finalmente, o dos projetos de uma empresa serão
estruturadas de acordo com seu segmento, como no exemplo a seguir:
• Construção: viabilidade, planejamento, plantas de projeto, construção, entrega e
ativação.
• Sistemas de Informação: análise de requisitos, projeto de alto nível, projeto detalhado,
codificação, teste, instalação, conversão e operação.

Glossário
PMI (Project Management Institute): o Instituto de Gerenciamento de Projetos é a uma das
maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos. Seu trabalho para
a profissão auxilia mais de 700.000 membros, profissionais certificados e voluntários em
praticamente todos os países do mundo a aumentar o sucesso das suas empresas, evoluir
em suas carreiras e tornar a profissão mais madura.
PMBOK (Project Management Body of Knowledge): é um conjunto de práticas em gerência
de projetos levantado pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a base da
metodologia de gerência de projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na forma
de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos.
Projeto: é um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a
produzir um produto, serviço ou resultado únicos. É temporário no sentido de que tem
um início e fim definidos no tempo, e, por isso, escopo e recursos definidos. É único no
sentido de que não se trata de uma operação de rotina, mas um conjunto específico de
operações destinadas a atingir um objetivo em particular. Assim, uma equipe de projeto
inclui pessoas que geralmente não trabalham juntas – algumas vezes vindas de diferentes
organizações e de múltiplas geografias.

?
Questão
para
reflexão
Explique como o gerente de projetos deve atuar em
uma estrutura matricial fraca. Você acredita que
é possível mudar a cultura de uma organização,
transformando-a em estrutura matricial forte? Como?
23/161
Considerações Finais
Nesta aula, foram apresentados os principais conceitos de gerenciamento de

projetos e programa sobre a ótica do PMI (Project Management Institute) e do PMBOK
(Project Management Body of Knowledge). Além do mais, conceituam-se as diferentes
estruturas organizacionais e a influência de cada uma delas no gerenciamento dos
projetos. Você verificou que é vital ao Gerente de Projetos entender o ambiente do
projeto, bem como suas partes interessadas (stakeholders). Finaliza-se esta aula com
o ciclo de vida de produtos e projetos, explicando suas principais diferenças.
24/161
Referências
MULCAHY, R., Preparatório para o Exame de PMP. 5. ed. EUA: RMC Publications Inc., 2007.
PMBOK, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3. ed. EUA: Project
Management Institute Inc., 2004.
HARVARD Business Review, Gestão e Implantação de Projetos. 1. ed. São Paulo: Campus. 2005.
KERZNER, H., Gestão de Projetos. 2. ed. São Paulo: Bookman. 2005.
KOSCIANSKI, A. Qualidade de Software. São Paulo: Novatec Editora, 2006.
THIRY-CHERQUES, H. R. Modelagem de Projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas. 2004.

Assista a suas aulas
Aula 1 - Tema: Projeto, Programa e Aula 1 - Tema: Gerenciamento de Projetos e

Portfólio – Bloco I Áreas do Conhecimento – Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f- pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
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26/161
Aula 1 - Tema: Estruturas Organizacionais – Aula 1 - Tema: Ciclo de Vida do Projeto

Bloco III e do Produto – Bloco IV
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
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27/161
Questão 1
1. Dois gerentes de projetos acabaram de perceber que estão em uma
organização de matriz fraca e que seus poderes, enquanto gerentes de
projetos, são muito limitados. Um deles descobre que na verdade é um
facilitador de projetos e outro percebe que atua como coordenador
de projetos. Qual é a diferença entre um facilitador de projetos e um
coordenador de projeto?
a) O facilitador do projeto não pode tomar decisões.
b) O facilitador do projeto pode tomar mais decisões.
c) O facilitador do projeto está subordinado a um gerente de nível mais alto.
d) O facilitador do projeto tem alguma autoridade.
28/161
Questão 2
2. Quem tem mais poder em uma organização por projetos?
a) O gerente de projetos.
b) O gerente funcional.
c) A equipe.
d) Todos compartilham o poder.
29/161
Questão 3
3. Todos os itens a seguir representam as características de um projeto,
exceto:
a) Temporário.
b) Início e fim definidos.
c) Atividades inter-relacionadas.
d) Repete-se a cada semestre.
30/161
Questão 4
4. Todos os itens a seguir representam o esforço da equipe para gerenciar
as partes interessadas (stakeholders), exceto:
a) Identificar as partes interessadas.
b) Entregas adicionais para as partes interessadas.
c) Determinar as necessidades das partes interessadas.
d) Gerenciar as expectativas das partes interessadas.
31/161
Questão 5
5. O ciclo de vida do projeto é diferente do ciclo de vida do produto,
porque o ciclo de vida do projeto...
a) ...inicia-se na concepção de um novo produto e abrange o desenvolvimento, a produção, o
lançamento, o acompanhamento e finalmente o descarte do produto lançado.
b) ...não incorpora uma metodologia.
c) ...de uma empresa serão estruturadas de acordo com seu segmento (construção civil,
consultoria).
d) ...pode abranger muitos projetos.
32/161
Gabarito
1. Resposta: A interessadas.
O coordenador do projeto está subordinado 5. Resposta: C

a um gerente de nível mais alto e tem
autoridade para tomar algumas decisões. A alternativa A diz respeito ao ciclo de vida
O facilitador do projeto não tem autoridade do produto.
para tomar decisões. A alternativa B não diz respeito nem ao
ciclo de vida de projeto e nem de produto.
2. Resposta: A
Já a alternativa D diz respeito ao ciclo de
O gerente de projetos. vida de produto.
3. Resposta: D
Repete-se a cada semestre.
4. Resposta: B
Entregas adicionais para as partes

33/161
Unidade 2
Processos de Gerenciamento de Projetos
Objetivos
»» Compreender o que é feito nos grupos de processos de gerenciamento de projetos.

»» Compreender o que é feito durante cada um dos processos dos grupos de processos de
gerenciamento de projetos (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento/Controle
e Encerramento).
»» Analisar as principais interações dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.
34/161
Introdução
Enquanto o ciclo de vida do projeto, que você estudou na aula passada, descreve o que você
precisa para fazer o trabalho, o processo de gerenciamento de projetos descreve o que você
precisa fazer para gerenciar o projeto. Estes processos estão organizados em cinco grupos
(Figura 2.1) denominados grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Figura 2.1: Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos.
Grupos de Processos de
Gerenciamento de Projetos
Processos de Iniciação Processos Processos Processos de Encerramento
de Planejamento de Execução
Processos de Monitoramento e Controle
35/161 Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos

Os especialistas em qualidade utilizam o ciclo PDCA – Planejar (Plan), Fazer (Do), Controlar
(Check) e Agir (Act), Figura 2.2 – para melhorar a qualidade dos processos empresariais. O PDCA
pode ser correlacionado com os processos de gerenciamento de projetos:
• Iniciação Iniciar o ciclo PDCA.

• Planejamento Planejar.
• Execução Fazer.
• Monitoramento e Controle Controlar e Agir.
• Encerramento Encerrar o ciclo PDCA.

Figura 2.2: Ciclo PDCA
Fonte: WIKIPÉDIA. Disponível em: < http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PDCA>. Acesso em: 33/03/2015.

Para saber mais
O artigo escrito por José Ernesto Lima Gonçalves apresenta um panorama dos processos
empresariais que nos ajuda a entender a origem dos grupos de processos de gerenciamento de
projetos.
GONÇALVES, J. E. L. As Empresas são Grandes Coleções de Processo. RAE Eletrônica, São Paulo, v.40, n.
1, p. 6-19, mar. 2010. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v40n1/v40n1a02.pdf>.
Acesso em: 22/03/2015
2.1. Grupo de Processos de Iniciação
O Grupo de Processos de Iniciação (Figura 2.2) começa um projeto ou uma fase do projeto e
as saídas definem a finalidade do projeto, identificam os objetivos e autorizam o gerente de
projetos a iniciar o projeto (PMBOK).

Figura 2.2: Grupo de Processos de Iniciação.
Fonte: PMBOK.

O Grupo de Processos de Iniciação inclui os Figura 2.3: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP).
seguintes processos de Gerenciamento de

Projeto.
1. Desenvolver o Termo de Abertura
do Projeto (TAP): este processo
trata principalmente da autorização
do projeto ou, em um projeto com
várias fases, de uma fase do projeto.
É o processo necessário para
documentação das necessidades
de negócios e do novo produto,
serviço ou outro resultado que deve
satisfazer esses requisitos. O TAP liga
o projeto ao trabalho em andamento Fonte: PMBOK.
da organização e autoriza o projeto – Desenvolver a Declaração Preliminar

ver Figura 2.3. do Escopo do Projeto: este é o processo
necessário para produzir uma definição
preliminar de alto nível do projeto usando
o TAP junto com outras entradas para os processos de iniciação. Este processo aborda e
documenta os requisitos do projeto e da entrega, os requisitos do produto, os limites do
projeto, os métodos de aceitação e o controle de alto nível do escopo (Figura 2.4).
Figura 2.4: Desenvolver a Declaração Preliminar do Escopo.
Fonte: PMBOK.

Em algumas empresas, o processo de 2.2. Grupo de Processos e de
iniciação somente começa após uma Planejamento
análise criteriosa de viabilidade do
projeto. Nesta análise, são determinados a Gostaríamos de estabelecer neste
atratividade e os riscos do projeto. momento um paralelo entre planejar um
projeto e utilizar um simulador de voo
para um novo modelo de avião. Somente
através de treinamento e de muitas horas
na frente de um simulador de voo (com
certificação no final) um piloto poderá
pilotar um novo modelo de avião. O
procedimento do piloto no simulador de
voo evita riscos e reduz custos, pois os
erros cometidos no simulador não trarão
qualquer consequência para a sociedade
e a empresa dona do avião. No caso do
planejamento de um projeto é a mesma
coisa: é muito mais vantajoso quando se

investe tempo em planejar adequadamente a probabilidade de entregar o projeto no prazo,
no orçamento e com a qualidade esperada em vez de realizar o “fazejamento”, ou seja, não
planejar e sair fazendo.
Assim sendo, o tempo empregado no planejamento do projeto inicialmente pode ser entendido
como custo adicional pelos executivos das companhias, mas a execução planejada evidencia
redução do retrabalho e economia de tempo, recursos e dinheiro – Figura 2.5.

Figura 2.5 – Grupo de Processos de Planejamento.
Fonte: PMBOK.

Figura 2.6: Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto.
O Grupo de Processos de Planejamento
inclui os seguintes Processos de
Gerenciamento de Projetos:
1. Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto: principal
fonte de informação de como o
projeto será planejado, executado,
monitorado e encerrado. Este
plano integra todos os demais
planos existentes nas áreas de
conhecimento em gerenciamento de
projetos (Figura 2.6).
Fonte: PMBOK.
Planejamento do escopo: documenta

como o escopo do projeto será definido,
verificado e controlado e como a Estrutura
Analítica do Projeto (EAP) será criada e 2. Definição do escopo: processo
definida (Figura 2.7). necessário para desenvolver a
declaração do escopo como o maior
grau de detalhamento possível. É
Figura 2.7: Planejamento do Escopo.
importante deixar claro o que faz
parte do escopo e o que não faz parte
do escopo do projeto, ou seja, definir
muito bem as fronteiras do projeto
(Figura 2.8).
Fonte: PMBOK.

Figura 2.8: Definição do Escopo. Pode-se visualizar a EAP como uma
árvore de cabeça para baixo, na
qual a raiz/tronco é o projeto a ser
entregue e as folhas são as entregas
deste projeto (Figura 2.9).
Figura 2.9: Criar EAP.
Fonte: PMBOK.
3. Criar EAP (Estrutura Analítica do

Projeto): fraciona o projeto em
entregas menores, as entregas
em atividades e as atividades em
atividades filhas e assim por diante. Fonte: PMBOK.

Figura 2.10: Desenvolvimento do cronograma.
4. Desenvolvimento do cronograma:
este é o processo necessário para
analisar os recursos, restrições
do cronograma, durações e
sequências de atividades para criar o
cronograma do projeto – Figura 2.10.
Fonte: PMBOK.
Os demais Processos de Gerenciamento de

Projetos existentes no Grupo de Processos
de Planejamento que são descritos pelo
PMBOK em relação às suas Entradas e
Saídas estão listados a seguir:
1. Definição da atividade.
2. Sequenciamento de atividades.
3. Estimativa de recursos da atividade.
4. Estimativa de duração da atividade.
5. Estimativa de custos.
6. Orçamentação.
7. Planejamento da qualidade.
8. Planejamento de recursos humanos
9. Planejamento das comunicações.
10. Planejamento do gerenciamento de riscos.
11. Identificação de riscos.
12. Análise qualitativa de riscos.
13. Análise quantitativa de riscos.
14. Planejamento de respostas a riscos.
15. Planejar compras e aquisições.
16. Planejar contratações.
Para saber mais

Veja neste artigo uma introdução aos Grupos de Processos de gerenciamento de projetos com base
no PMBOK.
Leia mais em: <http://www.devmedia.com.br/grupos-de-processos-segundo-o-
pmbok/27106>. Acesso em: 22/03/2015.
2.3. Grupo de Processos de Execução
O Grupo de Processos de Execução (Figura 2.11) é constituído por processos responsáveis pela
execução dos processos definidos no Grupo de Processos de Planejamento, com a finalidade de
cumprir os requisitos do projeto. A equipe do projeto deve determinar quais são os processos
aplicáveis para cada tipo de projeto. Este grupo de processos envolve a coordenação das
pessoas e dos recursos, além da integração e realização das atividades do projeto de acordo
com o plano de gerenciamento do projeto. Este grupo de processos também aborda o escopo
definido na declaração do escopo do projeto e implanta as mudanças aprovadas.
Figura 2.11: Grupo de Processos de Execução.
Fonte: PMBOK.

O Grupo de Processos de Execução inclui os seguintes Processos de Gerenciamento de Projetos.
1. Orientar e gerenciar a execução do projeto.
2. Realizar a garantia da qualidade.
3. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto.
4. Desenvolver a equipe do projeto.
5. Distribuição das informações.
6. Solicitar respostas de fornecedores.
7. Selecionar fornecedores.

2.4. Grupo de Processos de Monitoramento e Controle
Este grupo de processos (Figura 2.12) possui processos que permitem que a Equipe do Projeto
analise a execução do projeto, identificando potenciais problemas e aplicando planos de
ações corretivos no momento mais adequado. A equipe do projeto deve estabelecer quais
são os processos a serem utilizados de acordo com a característica do projeto. Desta forma, o
desempenho do projeto será medido regularmente com o intuito de identificar variações em
relação ao plano de gerenciamento e linha de base do projeto.

Figura 2.12: Grupo de Processos de Monitoramento e Controle.
Fonte: PMBOK.

O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle inclui os seguintes Processos de
Gerenciamento de Projetos.
1. Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
2. Controle integrado de mudanças.
3. Verificação do escopo.
4. Controle do escopo.
5. Controle do cronograma.
6. Controle de custos.
7. Realizar o controle da qualidade.
8. Gerenciar a equipe do projeto.
9. Relatórios de desempenho.
10. Gerenciar as partes interessadas (stakeholders).
11. Monitoramento e controle de riscos.
12. Administração de contrato.

2.5. Grupo de Processos de Encerramento
O Grupo de Processos de Encerramento inclui os processos utilizados para formalizar o término

de todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto – ver Figura 2.13.

Figura 2.13: Grupo de Processos de Encerramento.
Fonte: PMBOK.

O Grupo de Processos de Encerramento inclui os seguintes Processos de Gerenciamento de
Projetos.
1. Encerrar o projeto.
2. Encerramento do contrato.
2.6. Interações Entre Grupos de Processos
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão interligados – ver Figuras 2.14 e

2.15, normalmente a saída de um grupo de processo é entrada para outro grupo de processo

(exemplo: O Grupo de Processo de Planejamento fornece ao Grupo de Processo de Execução
um Plano de Gerenciamento de Projeto que será seguido durante a execução do projeto).
Figura 2.14: Interações entre os grupos de processos em um projeto.
Fonte: PMBOK.

Figura 2.15: Interações entre os grupos de processos em um projeto.
Fonte: Professor Projeto. Disponível em: <http://professorprojeto.blogspot.com.
br/2011/04/mapas-mentais-pmbok.html>. Acesso em: 22/03/2015.

Glossário
Grupos de processos: são processos organizados em grupos afins.
Interação: é um tipo de ação que ocorre entre duas ou mais entidades quando a ação de
uma delas provoca uma reação da outra ou das restantes.
PMP (Project Management Professional): essa certificação é um documento emitido
pelo Project Management Institute (PMI) que atesta profundos conhecimentos nas boas
práticas de gerenciamento de projetos, responsabilidade social e ética, baseados na
norma PMI-ANSI denominada PMBOK.

?
Questão
para
reflexão
Na sua visão, existe algum Grupo de Processos de

Gerenciamento de Projetos mais importante? Explique.
Por que os grupos de processos de planejamento
e execução demandam mais tempo de um projeto
segundo o PMBOK? Explique.
62/161
Nesta aula, foram apresentados os Grupos de Processos de Gerenciamento de

Projetos. Você verá que estes são grupos de processos utilizados nas nove áreas de
conhecimento do PMBOK e também na elaboração do Plano de Gerenciamento do
Projeto. Caso você esteja pensando em fazer o exame para certificação PMP (Project
Management Professional) todos estes grupos de processos e as áreas de conhecimento
serão muito demandadas no exame, porém gostaria de ressaltar que nossas aulas não
foram desenvolvidas com o objetivo da certificação PMP.
63/161
Referências
MULCAHY, R., Preparatório para o Exame de PMP. 5. ed. EUA: RMC Publications Inc., 2007.
PMBOK, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3. ed. EUA: Project
HARVARD Business Review. Gestão e Implantação de Projetos. 1. ed. São Paulo: Campus. 2005.
KERZNER, H., Gestão de Projetos. 2. ed. São Paulo: Bookman. 2005.
THIRY-CHERQUES, H. R. Modelagem de Projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas. 2004.

Aula 2 - Tema: Iniciação do Projeto - Bloco I Aula 2 - Tema: Planejamento do Projeto -

Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Bloco II
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f- Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
1d/11614748a2361cb7bc1ec3fb49ee1983>. pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/63237e8d2f1127e746bfd071df783594>.
65/161
Aula 2 - Tema: Execução, Monitoramento Aula 2 - Tema: Encerramento, Áreas

e Controle - Bloco III do Conhecimento e Processos - Bloco IV
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f- pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/5b2b9f278c64fccc7d2d8892d855a5d4>. 1d/94be05d8433df9636eb2dac7a61f72bf>.
66/161
Questão 1
1. O termo de abertura do projeto (TAP) é criado em qual grupo de proces-
sos de gerenciamento de projetos?
a) Execução
b) Planejamento
c) Encerramento
d) Iniciação
67/161
Questão 2
2. Qual dos itens a seguir não é uma entrada do grupo de processo de
iniciação?
a) Os processos da empresa.
b) A cultura da empresa.
c) EAPs históricas.
d) A declaração do escopo do projeto.
68/161
Questão 3
3. O gerente de projetos está seguro que o produto do projeto foi concluí-
do de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. Em qual parte do
processo de gerenciamento de projetos ele está?
a) Iniciação
b) Planejamento
c) Execução
d) Monitoramento e controle
e) Encerramento
69/161
Questão 4
4. As restrições de alto nível do cronograma do projeto acabam de ser de-
terminadas. Em qual grupo de processos de gerenciamento de projetos
você está?
a) Iniciação.
b) Planejamento.
c) Execução.
d) Monitoramento e controle.
e) Encerramento.
70/161
Questão 5
5. Somente é possível detalhar um cronograma do projeto depois de criar...
a) ...o orçamento do projeto.

b) ...a estrutura analítica do projeto (EAP).
c) ...o plano de gerenciamento de projeto.
d) ...a avaliação detalhada dos riscos.
71/161
Gabarito
1. Resposta: D A pergunta cita restrições de alto nível e
não nível detalhado, quando se fala em
informações de alto nível do projeto as
2. Resposta: D mesmas estarão contidas no TAP (grupo
de iniciação), pois ainda não se tem muito
A declaração preliminar do escopo será
conhecimento dos detalhes do projeto.
criada durante este grupo de processo. A
declaração do escopo do projeto (Opção
D) é uma saída do grupo de processos de
5. Resposta: B
planejamento e não da iniciação.
3. Resposta: E
A alternativa E é a correta, pois o

enunciado descreve a entrega do produto
do projeto, sendo assim o projeto deve ser
encerrado.
4. Resposta: A
72/161
Unidade 3
Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo
Objetivos
»» Compreender os principais conceitos do gerenciamento de integração (controle integrado

de mudanças, plano de gerenciamento do projeto, termo de abertura do projeto).
»» Conceituar o gerenciamento do escopo e detalhar a utilização da EAP (Estrutura Analítica
do Projeto).
»» Entender os principais conceitos do gerenciamento de tempo e a elaboração do
cronograma do projeto.
73/161
Introdução os stakeholders requisitam mudanças
no escopo original do projeto (change
Os processos de gerenciamento de request). Com esta ferramenta é possível
projetos e programas não ocorrem de analisar os aspectos de escopo, custo e
forma independente. Uma estimativa de tempo para que não ocorram impactos na
custos precisa considerar reservas para qualidade das entregas do projeto.
eventuais riscos que possam ocorrer. Figura 3.1: Tripla Restrição
A contratação de mais pessoas para
o projeto ou até mesmo a aquisição
de equipamentos poderá demandar
mudanças nos custos e cronograma do
projeto. Ao lidar com cada situação, o Custo Qualidade Tempo
gerente de projetos está integrando os Escopo
processos de gerenciamento de projetos.
Uma ferramenta que acompanha o gerente
de projeto durante todas as fases do
projeto é a Tripla Restrição apresentada
na Figura 3.1, principalmente quando
74/161 Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo

3.1. Gerenciamento de Integração
A Figura 3.2 já foi utilizada em nossa primeira aula, porém gostaria de contar com a mesma
figura para focar nossos estudos na Área de Conhecimento de Gerenciamento de Integração.
Figura 3.2: As Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
Fonte: Projeto. Disponível em: <http://professorprojeto.blogspot.com.br/2011/04/mapas-mentais-pmbok.html>. Acesso em: 22/03/2015

Nesta caixa, pode-se observar que a Área 3.2 Desenvolver o Termo de
de Conhecimento Gerenciamento da Abertura do Projeto (TAP)
Integração possui os seguintes processos
de gerenciamento de projetos. Um TAP não é o Plano de Gerenciamento
do Projeto, portanto nesta fase do
1. Desenvolver o Termo de Abertura do
projeto ainda não será possível definir o
Projeto (TAP).
cronograma e o plano de risco detalhados
2. Desenvolver o plano de do projeto. O TAP deve ser entendido como
gerenciamento do projeto. a Certidão de Nascimento do Projeto,
3. Orientar e gerenciar a execução do sem o ele o projeto não existe em uma
projeto. estrutura organizacional e o gerente de
4. Monitorar e controlar o trabalho do projetos não possui autoridade para iniciá-
projeto. lo. Além do mais, depois da elaboração
5. Realizar o controle integrado de do TAP, a equipe de projeto está pronta
mudanças. para provocar a reunião inicial do projeto
(Kickoff) com todos os stakeholders
6. Encerrar o projeto ou fase do projeto.
necessários. Este é o momento que a alta
administração deverá ter certeza que está

investindo seu dinheiro no projeto certo alinhados com a estratégia da companhia,
sob a ótica da atratividade e risco. O Anexo com maior ROI (Return on Investments) e
A apresenta um exemplo do Termo de menor risco serão priorizados no Portfólio
Abertura do Projeto (TAP), os elementos de Projetos das empresas.
mais importantes são provenientes do Os riscos de um projeto podem ser
PMBOK e outros podem ser adicionados classificados em Alto, Médio e Baixo.
de acordo com a cultura de projetos das
empresas. A priorização de projetos também deve
levar em consideração a escassez de
3.2.1 Métodos para Seleção de recursos (cada vez maior nas companhias),
o tempo e o orçamento.Após a análise de
Projetos
viabilidade dos projetos, os mesmos devem
Existem vários critérios para selecionar um ser organizados, priorizados e publicados
novo projeto, principalmente analisando em um portfólio de projetos (gestão
a estratégia da companhia (5-year plan), visual) e a cada nova fase do projeto os
a atratividade (viabilidade técnica e stakeholders devem avaliar novamente os
financeira) e os riscos do projeto. Desta seguintes aspectos (Figuras 3.3 e 3.4):
forma, é possível garantir que os projetos

1. Alinhamento com as estratégias da companhia.
2. Atratividade.
3. Riscos.
Figura 3.3: Análise do Portfólio de Projetos.
Fonte: Adaptado do PMBOK

Figura 3.4: Análise do Portfólio de Projetos
Em cada fase do projeto, os stakeholders se reúnem com a equipe do projeto e, de acordo com
o momento da companhia e o andamento do projeto, será decidido se o projeto continuará
(próxima fase) ou não. As decisões possíveis dos stakeholders são apresentadas na Figura 3.7.

Figura 3.5: Decisões das Fases do Projeto.
GO - Próxima fase
Kill - Eliminar Projeto
Redirect - Redirecionar Projeto
Para saber mais

Para saber mais sobre “Soluções e Ferramentas de Gerenciamento de Projetos”, acesse o link
disponível em: <http://escritoriodeprojetos.com.br/ferramentas-de-gerenciamento-de-
projetos.aspx>. Acesso em: 22/03/2015.
3.3 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
O grande desafio da equipe é desenvolver um plano de gerenciamento do projeto que seja bem
aceito, aprovado, realista e formal. Para que isto ocorra, o projeto deve conter os seguintes
itens:
1. Definição da metodologia.
2. Gerenciamento das iterações e interações.
3. Reuniões com os principais stakeholders de definição das expectativas em relação às
entregas do projeto.
4. Aprovação do plano de recursos (carga e período de atuação no projeto) junto aos
respectivos recursos.
Para saber mais

O artigo descrito a seguir revela a importância dos recursos humanos para as companhias.
TANURE, B. e EVANS P. A Importância do RH. RAE Eletrônica, São Paulo, v.5, n. 5, dez. 2006.
Disponível em: <http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/4640.pdf>. Acesso em:
22/03/2015
5. Validar os papéis e responsabilidades dos departamentos e pessoas da organização em

relação ao projeto (comprometimento), incluindo os stakeholders, sponsor, gestores,
equipe.
6. Aplicar as reservas de risco ao cronograma e ao orçamento do projeto.

7. Analisar impactos de outros projetos em seu projeto.
8. Consolidar as premissas e restrições do projeto descritos no TAP.
9. Gerenciamento de configuração que determina como os documentos do projeto
(considerados ativos organizacionais) serão gerenciados (incluindo versionamento de
documentos) e armazenados de forma íntegra e segura.
10. Estabelecer a metodologia e processo de gestão da mudança.
11. Acordar os formatos de relatórios e planos de comunicação.
12. Estabelecer a metodologia e o processo de gestão de mudanças.
13. Aprovar o plano de gerenciamento do projeto para a equipe do projeto.
14. Realizar reuniões com o sponsor (patrocinador) do projeto para informar quais são os
requisitos descritos no TAP que não poderão ser cumpridos.

3.3.1 Sistema de Controle de informando como as mudanças são
Mudanças gerenciadas.
2. Definição de um comitê de gestão da
Trata-se de um conjunto formal de mudança.
procedimentos, documentos, sistemas de
3. Utilizar a metodologia 5W2H para
acompanhamento e alçadas de aprovação
detalhar a mudança – Figura 3.8.
para autorização de mudanças no escopo
do projeto. As mudanças afetam todo • What: o que deve ser feito
o plano de gerenciamento do projeto e (etapas, ações).
precisam ser devidamente aprovadas • Why: por que será feito
e posteriormente comunicadas aos (justificativas, motivos).
principais interessados na companhia.
• Where: onde será feito (local).
O sistema de controle de mudanças
integrado poderá incluir: • When: quando será feito
(tempo, prazos).
1. Um plano de controle de mudanças • Who: por quem será feito
que deve estar descrito no plano de (responsabilidade).
gerenciamento do projeto, ou seja, • How: como será feito (método,
processo).
• How much: quanto custará fazer (custo).
4. Relatórios e formulários da mudança.
Figura 3.8: Planilha 5W2H.
Fonte: Adaptado de <http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/386_7.ferramentas.pdf>. Acesso em 22/03/2015

3.3.2 Linha de Base
A linha de base é utilizada para estabelecer aquilo que foi acordado originalmente no plano de
gerenciamento do projeto.
Com a linha de base é possível medir o desempenho do projeto de uma forma geral. Podem-se
estabelecer linhas de base para escopo, cronograma, custos e qualidade e recursos.
3.3.3 Aprovações do Plano de Gerenciamento do Projeto
O plano de gerenciamento do projeto é um documento formal que será usado para gerenciar a
execução do projeto e inclui itens como datas de término do projeto, marcos e custos. Portanto,
deve receber aprovação formal da administração, do sponsor (patrocinador), da equipe
do projeto e de outras partes interessadas. A aprovação formal significa autorização com
assinaturas (Mulcahy, 2007).
3.3.4 Reunião de Partida do Projeto (Kickoff)
Uma reunião com todas as partes do projeto (clientes, fornecedores, equipe do projeto,

alta administração, agências, gerência 3.4 Orientar e Gerenciar a
funcional e patrocinador) é realizada no fim Execução do Projeto
do grupo de processos de planejamento,
antes do início do trabalho no projeto. Todos os processos de execução deverão
Esta é uma reunião de comunicação e ser integrados pelo gerente de projetos
coordenação para garantir que todas e devidamente documentados no plano
as partes estejam familiarizadas com os de gerenciamento de projeto. As ações
detalhes do projeto e com as pessoas corretivas e preventivas aprovadas são
que trabalham nele. Os tópicos podem implantadas como parte deste processo,
incluir apresentações das pessoas, uma sempre visando o processo de qualidade
revisão dos riscos do projeto, o plano de das entregas.
gerenciamento de comunicação e um
cronograma de reuniões (Mulcahy, 2007).

3.5 Monitorar e Controlar o de desempenho frequentes nas
Trabalho do Projeto linhas de base do projeto com o
objetivo de diagnosticar desvios nos
O monitoramento e controle do trabalho prazos estabelecidos no plano de
do projeto devem ser realizados em todos gerenciamento do projeto. Assim que
os grupos de processos do projeto (da um problema é encontrado, o gerente
iniciação ao encerramento do projeto). de projetos deve estabelecer um
Este processo possui o objetivo de corrigir plano de ação que deve ser seguido e
eventuais falhas na execução do projeto e amplamente comunicado.
também propor planos de ação contendo
• Ações preventivas: enquanto
as mudanças necessárias ao projeto. Estas
as ações corretivas envolvem a
ações estão dividas em dois grupos:
implantação de ações para desvios
• Ações corretivas: visam corrigir reais em relação às linhas de base do
problemas reais que impactarão desempenho, as ações preventivas
as entregas do projeto sob a ótica lidam com desvios previstos.
da Tripla Restrição (Escopo, Custo,
Tempo e Qualidade). O gerente
de projeto deve realizar medições
3.6 Realizar o Controle Integra- nos riscos e na possível satisfação do
do de Mudanças cliente. Uma mudança em qualquer
componente da Tripla Restrição deveria ser
O processo de controle integrado de avaliada quanto aos impactos nos demais
mudanças é feito desde a iniciação até componentes do triângulo.
o encerramento do projeto. Todas as
A seguir estão os principais processos
solicitações de mudanças, ações corretivas
a serem executados na gestão das
e preventivas são submetidas ao controle
mudanças.
integrado de mudança e podem ser
aprovadas ou rejeitadas. 1. Além de lidar com as mudanças,
o gerente de projetos deve tentar
Um stakeholder deseja adicionar uma
eliminar sua causa-raiz.
mudança ao escopo original de um projeto.
Você estima que a mudança adicione duas 2. Identificar a mudança.
semanas à duração do projeto. O que você 3. Criar uma solicitação de mudança.
faz em seguida? Os melhores gerentes de 4. Avaliar os impactos da mudança.
projetos sabem que a próxima coisa a fazer 5. Realizar o controle integrado de
seria analisar como a mudança proposta mudanças, ou seja, como a mudança
impactaria nos custos, na qualidade, afetará os componentes da Tripla
Restrição. referidas mudanças.
6. Procurar opções para as • Notificar os stakeholders afetados
mudanças, tais como: reduzir pelas mudanças.
ameaças, aumentar oportunidades,
• Gerenciar o projeto de acordo com
reduzir o cronograma com
o novo plano de gerenciamento do
compressão ou paralelismos das
projeto.
atividades, ajustar a qualidade ou
reduzir o escopo.
3.7 Encerrar o Projeto ou Fase
7. Aprovar a solicitação de do Projeto
mudança.
8. Se a solicitação de mudança for Este processo finaliza todas as atividades
aprovada pelo sponsor (patrocinador) em todos os grupos de processos, de modo
do projeto, o gerente de projetos a encerrar formalmente o projeto ou a fase
deve proceder da seguinte forma: do projeto. Além do mais, este processo
contempla os seguintes procedimentos:
• O plano de gerenciamento e as
linhas de base do projeto deverão 1. Procedimento de encerramento
ser modificados para contemplar as administrativo.

2. Procedimento de encerramento de concluindo todo trabalho.
contratos. 2. Não permitir que as pessoas
aumentem aleatoriamente o escopo
do projeto sem um sistema de
controle de mudanças estruturado.
Link 3. Certificar-se que todas as mudanças
No link disponível em <http://pm2all.blogspot. sejam compatíveis com o termo de
com.br/2011/09/pmbok-46-encerrar-o- abertura do projeto.
projeto-ou-fase.html> há informações sobre
4. Definir e controlar o que está ou não
como encerrar um projeto ou uma de suas fases.
incluído no projeto.
Acesso em: 22/03/2015
5. Evitar trabalho extra supérfluo (gold
plating).
4. Gerenciamento do Escopo Veja os conceitos de escopo do produto,
escopo do projeto e linha de base do
O gerenciamento do escopo significa escopo.
(Mulcahy, 2007):
• Escopo do produto: São as
1. Verificar constantemente se você está
características e funções que
descrevem um produto ou serviço (Exemplo: As turbinas do Boeing 787-8 deverão ter um
consumo 20% menor do que dos aviões de mesmo porte).
• Escopo do projeto: Trabalho desenvolvido durante o projeto que possibilita a entrega do
produto do projeto, incluindo os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos
(Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento) e as
nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos (Integração, Escopo, Tempo,
Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições).
• Linha de base do escopo: O projeto será entregue com sucesso quando a linha de base
do escopo estiver completada.

Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Na EAP, orienta-se a entrega, a qual deve ser do projeto finalizado com o produto desenvolvido
pelo projeto, disponível ao sponsor e aos clientes (internos ou externos). A EAP possui o
propósito de dividir o projeto em entregas menores, e cada entrega em pacotes de trabalho
menores. Assim sendo, se você entender que a EAP é uma árvore, a raiz será o projeto como um
todo e suas entregas e pacotes de trabalho serão os galhos e folhas desta árvore.
Como disse Maquiavel em sua obra O Príncipe, de 1511, “dividir para conquistar”. Este lema
também deve ser aplicado pela equipe do projeto que deve utilizar corretamente a EAP,
dividindo um projeto complexo em entregas menores e, por sua vez, entregas menores em
pacotes de trabalho que podem ser mais facilmente planejados, executados, controlados
e entregues (ver Figura 3.9). A participação efetiva do gerente de projetos e de sua equipe
é fundamental para a construção da EAP abrangendo todas as suas entregas e pacotes de
trabalho.

Figura 3.9 – Exemplo de EAP

Link
Assista ao vídeo: Elaborando a Estrutura Analítica do Projeto
Elaboração da EAP e gestão de escopo do projeto <http://www.youtube.com/watch?v=TS9eciG-

Ddw>
Acesso em: 22/03/2015


A ferramenta WBS Chart Pro da Critical Tools Inc é recomendada para facilitar o processo
de criação da EAP e do Dicionário da EAP (a EAP da figura acima foi desenvolvida nesta
ferramenta). Além do mais, a ferramenta possibilita a geração do cronograma do projeto em
MS Project automaticamente.
O Dicionário da EAP
O dicionário da EAP deve ser criado junto com ela e possui o objetivo de detalhar as entregas e
pacotes de trabalho. Esse dicionário pode conter:
• Um identificador numérico referente à entrega ou pacote de trabalho.
• Informações do custo da entrega ou pacote de trabalho.
• Uma descrição da entrega ou pacote de trabalho.
• Responsável pela execução do trabalho.
• Prazos de entrega.
Tudo isso com o objetivo de disponibilizar as informações sobre as entregas ou pacotes de

trabalho para as pessoas participantes do projeto (ver exemplo na Figura 3.10).
Figura 3.10 – Exemplo de Dicionário da EAP
WBS Pacote de Trabalho Descrição Critério de Aceitação

Planejamento O objetivo deste pacote de Seguir padrões de documentação estabelecidos
trabalho é definir o planejamento pelo Projeto.
para o projeto indicando os
Seguir definições da metodologia Step by Step
1.1.1. objetivos, escopo, condições,
utilizada pela consultoria para implantação da
prazos, envolvimentos, tarefas e
nova solução.
responsabilidades.
Utilizar melhores práticas do PMI.
Infraestrutura do O objetivo deste pacote de Ambiente de trabalho que comporte fisicamente
Projeto trabalho é preparar o ambiente toda a equipe do projeto.
para o início dos trabalhos.
Sala reunião para atividades do projeto.
1.1.2.
Acessórios como flip-chart, lousa, projetor,
acesso à internet, telefone, equipamentos para
usuários.

Instalação do Novo O objetivo deste pacote de Instalação do SW conforme definições do
Software trabalho é efetuar a instalação fabricante.
1.1.3. do software no cliente.
Criação das bases de dados definidas
previamente pela equipe do projeto.
Capacitação da O objetivo desse pacote de
Equipe trabalho é prover os usuários Seguir padrões de apresentação da metodologia
chaves de conhecimento e produto.
1.1.4. suficiente sobre o software Participação do usuário em pelo menos 75%
para habilitá-los a executar a do tempo definido na agenda de treinamento
modelagem dos processos a (mediante lista de presença).
serem implantados.
Gap Analysis O objetivo desse pacote Seguir padrões de documentação estabelecidos
de trabalho é verificar a pelo Projeto e metodologia de implantação.
aderência total do produto e as
1.2.1. Avaliar todas as funcionalidades contempladas
necessidades de modificações
tanto no modelo atual do cliente no escopo do projeto e necessárias aos controles
como no software. da empresa.

Definição O objetivo deste pacote de
Segurança e Perfis trabalho é definir os perfis
utilizados pelos usuários do Seguir padrões de documentação estabelecidos
1.2.2.
novo sistema, e também as pelo Projeto e metodologia.
permissões que cada um dos
perfis possibilitará.
Definição de O objetivo desse pacote de
Interfaces trabalho é definir e preparar Seguir padrões de documentação estabelecidos
todo o planejamento sobre as pelo Projeto e metodologia.
1.2.3.
interfaces necessárias. Essas
definições devem conter prazos e Seguir escopo definido no Plano do Projeto.
orçamentos.
Definição de O objetivo desse pacote de
Customizações e trabalho é definir e preparar Seguir padrões de documentação estabelecidos
Relatórios todo o planejamento sobre as pelo Projeto e metodologia.
1.2.4.
customizações necessárias. Essas
definições devem conter prazos e Seguir escopo definido no Plano do Projeto.
orçamentos.
5. Gerenciamento de Tempo

Como todas as áreas de conhecimento do PMBOK possuem planejamento prévio, o
gerenciamento de tempo não seria diferente. Assim sendo, antes do gerente de projetos
elaborar o cronograma do projeto, ele deveria pensar nas seguintes questões:
• Definir a linha de base do cronograma para medir variações nas entregas.
• Definir como as variações de prazos em relação à linha de base serão gerenciadas.
Serão detalhados, em gerenciamento de tempo, os pacotes de trabalho criados na EAP

para a realização das decomposições em atividades; um nível pequeno o suficiente para
estimar o tempo (esforço das atividades), elaborar o cronograma, monitorar e gerenciar. Em
seguida, essas atividades são sequenciadas, estipulando suas precedências e seus respectivos
responsáveis.
Método do Diagrama de Precedência (MDP): Neste método, os nós (ou caixas) são usados
para representar atividades; as setas mostram as dependências entre as atividades, conforme a
Figura 3.11.
Desta forma, as atividades interligadas podem ter quatro tipos de precedências:
1. Término a Início (TI): indica que uma atividade sucessora somente será iniciada quando a

atividade predecessora for concluída predecessora, porém, pode ou não
(mais comum). terminar no mesmo momento.
Figura 3.11 – Diagrama de precedência.
Exemplo:
Exemplo:
• Atividade predecessora: efetuar
• Atividade predecessora: acordar pela
ligação no celular (eu).
manhã.
• Atividade sucessora: armazenar
• Atividade sucessora: escovar os
minutos da ligação (operadora).
dentes.
3. Término a Término (TT): indica que

2. Início a Início (II): indica que a
a atividade sucessora terminará
atividade sucessora será iniciada
em conjunto com a atividade
em conjunto com a atividade
predecessora, neste caso terminará no mesmo momento.
Exemplo:
• Atividade predecessora: montar o carro na fábrica.
• Atividade sucessora: inspecionar qualidade da montagem.
4. Início a Término (IT): indica que a atividade sucessora terminará quando a atividade
predecessora iniciar (raramente usada).

Veja a seguir a EAP do Projeto Protótipo Cockpit Boeing 787-8, detalhada no cronograma em
MS Project.
Figura 3.12 – Exemplo de Cronograma
As precedências (coluna predecessoras) utilizadas nas linhas 16, 17 e 18 do cronograma acima

foram Término à Início.
Glossário
ROI: é a sigla para Return on Investment, que em português significa Retorno sobre
Investimento. ROI é a relação entre o dinheiro ganho ou perdido através de um
investimento e o montante de dinheiro investido.
Portfólio: é uma coleção de trabalhos já realizados de uma empresa ou de um profissional
especificamente. Muitas organizações têm seus portfólios separados por departamentos
ou unidade de negócios. Existem diversos tipos de portfólios, pois dependem do segmento
da empresa e do profissional.
Escopo: refere-se àquilo que se pretende atingir. É um substantivo masculino, com
origem na palavra grega skopos, que significa “aquele que vigia, que protege”. Escopo é a
finalidade, o alvo, ou o intento que foi estabelecido como meta final.

?
Questão
para
reflexão
Suponha que você foi escolhido para gerenciar um projeto

complexo da sua empresa. O que você faria para obter o
comprometimento das pessoas em seu projeto? Explique.
105/161
Nesta aula foram apresentados os principais conceitos do gerenciamento de integração, de

escopo e de tempo. Em gerenciamento da integração, verificamos a importância do TAP, a
seleção de projetos atrativos para a empresa e a necessidade de investirmos tempo no Plano
de Gerenciamento do Projeto, para que ele possa ser acordado e que as pessoas o considerem
realista, além de poderem lhe confiar as suas reputações. Já em gerenciamento do escopo,
estudamos sobre a importância da EAP e do Dicionário da EAP. E, finalizando, constatamos a
importância do Cronograma do Projeto para o acompanhamento das atividades.
106/161
Referências
HARVARD Business Review. Gestão e Implantação de Projetos. 1 ed. São Paulo: Campus. 2005.
KERZNER, H. Gestão de Projetos. 2 ed. São Paulo: Bookman. 2005.
MULCAHY, R. Preparatório para o Exame de PMP. 5 ed. EUA, RMC Publications Inc., 2007.
PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3 ed. EUA, Project
THIRY-CHERQUES, H. R., Modelagem de Projetos. 2ª Edição. São Paulo: Atlas. 2004.

Aula 3 - Tema: Gestão da Integração - Bloco I Aula 3 - Tema: Gestão do Escopo - Bloco II
1d/7134295ef8d0cf774b053e6041bf508f>. 028d242d65a7ef1d5b733b7847af3e63>.
108/161
Aula 3 - Tema: Gestão do Tempo - Bloco III Aula 3 - Tema: Gestão do Custo - Bloco IV
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109/161
Questão 1
1. A melhor maneira de descrever a função do patrocinador (sponsor) em
um projeto é...
a) ...ajudar a planejar as atividades.

b) ...ajudar a evitar mudanças desnecessárias nos objetivos do projeto.
c) ...identificar restrições desnecessárias ao projeto.
d) ...ajudar a criar o plano de gerenciamento do projeto.
110/161
Questão 2
2. Todas as opções a seguir fazem parte de um controle de mudanças
eficaz, exceto:
a) Procedimentos.
b) Padrões para relatórios.
c) Reuniões.
d) Lições aprendidas.
111/161
Questão 3
3. A integração do projeto é feita...
a) ...pelo gerente de projetos.

b) ...pela equipe do projeto.
c) ...pelo patrocinador (sponsor).
d) ...pelas partes interessadas (stakeholders).
e) ...pelo gerente de integração.
112/161
Questão 4
4. Quando a verificação do escopo do projeto é realizada?
a) No fim do projeto.
b) No início do projeto.
c) No início de cada fase do projeto.
d) Durante os processos de planejamento.
113/161
Questão 5
5. Durante qual parte do processo de gerenciamento de projetos a
declaração do escopo do projeto é criada?
a) Iniciação
b) Planejamento
c) Execução
d) Monitoramento e controle
114/161
Gabarito
1. Resposta: B 3. Resposta: A
O patrocinador do projeto deve

comprometer-se com a entrega do produto
final do projeto. 4. Resposta: C
2. Resposta: D Realizar a verificação em cada fase do

projeto garante que o escopo do projeto
Um sistema de controle de mudanças está sendo cumprido e possibilita ajustes
consiste em processos e procedimentos se necessário.
que permitem avaliar e acompanhar as
mudanças sem dificuldades. As lições 5. Resposta: B
aprendidas (Opção D) são revisões dos
processos e procedimentos para melhorá-
los; elas não fazem parte do sistema.
115/161
Anexo A – Termo de Abertura do Projeto (TAP)
Guia de Preenchimento
Termo de Abertura do Projeto (TAP)
Controle de Revisões
Versão Data Autor Descrição da Modificação

1.0 27/05/2012 Maurinei R. Rossi Elaboração do documento

1. Objetivo do Termo de Abertura do Projeto
O Termo de Abertura do Projeto (TAP) possui o objetivo de autorizar formalmente o projeto na

companhia.
Concede autoridade ao Gerente de Projetos para a alocação dos recursos organizacionais nas
atividades do projeto.
É a primeira tentativa de determinar o escopo do projeto – desenvolvida com base em
informações fornecidas pela área de Negócio na abertura da solicitação do Projeto. Tem como
finalidade garantir que a Área de Negócio e TI tenham um entendimento similar ou opiniões
semelhantes sobre o escopo do projeto antes do início do planejamento.
Aborda direta ou referencialmente:
• Objetivo do projeto.
• Justificativa do projeto.
• Sponsor do Projeto (Padrinho Financeiro do Projeto).
• Partes interessadas e suas influências no projeto.

• Premissas.
• Restrições.
• Orçamento.
Deve ser o primeiro documento a ser preenchido pelo Sponsor e o Gerente do Projeto, com
suporte das áreas envolvidas.
2. Preenchimento do Project Charter
2.1. Nomear o arquivo DOC
Regra para nomear o Project Charter:

001_AESA_TAP_Projeto_XXXXXX_V1.doc onde XXXXXX é o nome oficial do projeto.
2.2. Capa
Mencionar na capa do documento, o nome oficial do projeto a ser desenvolvido.

2.3. Cabeçalho
O cabeçalho contém informações gerais sobre o projeto o documento que está sendo
elaborado.

Nome do Projeto
Mencionar o nome oficial do projeto a ser desenvolvido.
Exemplo: Projeto Aplicação da Metodologia Básica de Gerenciamento de Projetos.
Código do Projeto
Este campo será utilizado no futuro, colocar N/A.
Elaborado por
Mencionar o nome da pessoa responsável pela elaboração do TAP.
Data

Informar a data da elaboração ou alteração do documento.
Deve ser utilizado o padrão DD/MM/AAAA (dia, mês e ano).
Versão
Informar o número sequencial indicando a versão do respectivo documento.
Exemplo: 1.0
Responsável documento/Aprovado por
Mencionar o nome do responsável pela aprovação.
2.4. Controle de Revisões
Preencher a tabela com informações resumidas sobre as alterações realizadas em cada nova
versão do documento.

Versão
Informar o número sequencial indicando cada nova revisão efetuada no documento.
Exemplo: 1.0, 2.0, 3.0
Data
Informar a data da alteração e/ou revisão realizada no documento.
Deve ser utilizado o padrão DD/MM/AAAA (dia, mês e ano).
Autor
Mencionar o nome da pessoa responsável pela alteração e/ou revisão efetuada no documento.
Descrição da Modificação
Descrever um breve resumo da modificação efetuada.
2.5. Objetivos do Projeto
Fazer uma descrição resumida do que é o projeto, o que se pretende atingir, ou seja, qual o
resultado esperado.

2.6. Justificativas do Projeto
Descrever quais foram às necessidades de negócios, problemas ou oportunidade que geraram

a demanda para o respectivo projeto, ou seja, devem ser mencionadas as necessidades do
negócio que serão satisfeitas ou atendidas quando o projeto terminar. Estas necessidades é a
justificativa para a existência do projeto.
2.7. Sponsor do Projeto
Mencionar o nome do patrocinador do projeto (Presidente, Vice-Presidente ou Diretor da

companhia), a pessoa responsável por fornecer os recursos financeiros para o projeto.
2.8. Gerente do Projeto (IT PMO)
Mencionar o nome do Gerente do Projeto designado por IT PMO que será o responsável por
cumprir os objetivos do projeto, bem como pela integração de todas as áreas de conhecimento
do projeto. Deve ter habilidades de comunicação, liderança, influência, poder de negociação e
tomada de decisão.
2.9. Gestor de TI
Mencionar o nome do Gestor de TI responsável pela solução tecnológica do projeto. Deve ter
habilidades de comunicação, liderança, influência, poder de negociação e tomada de decisão.
2.10. Clientes do Projeto
Os Clientes do Projeto são os representantes principais da equipe do projeto, membros das

áreas de negócios que respondem pelo projeto perante a empresa, coordenam e conduzem
toda a sua implantação garantindo seu sucesso quanto ao atendimento às necessidades das
áreas de negócio e também pela participação dos usuários e outras áreas da empresa conforme
as necessidades apresentadas pelo projeto. Somente poderão ser nomeados como Clientes do
Projeto Diretores ou Gerentes das Áreas de Negócio.
Os Clientes do Projeto deverão nomear suplentes que dividirão com eles todas as
responsabilidades do projeto, inclusive nas suas ausências. Os suplentes poderão ter qualquer

cargo na empresa desde que nomeados 2.12. Referências
pelos Clientes do Projeto.
Indicar os documentos que foram gerados
2.11. Fornecedores do Projeto para a decisão de iniciar o projeto. Caso
aconteça de existir contrato já assinado,
Os fornecedores dos projetos poderão ser este deve ser referenciado neste item.
classificados da seguinte forma: Quando não houver documentos
relacionados, mencionar “não aplicável”.
• Internos: são representados pelas
diversas áreas da companhia que Exemplo: RFP, propostas de solução
possuem participação no projeto internas ou enviadas por fornecedores,
(Exemplo: Engenharia, Recursos contratos quando assinados antes da
Humanos). geração do TAP.
• Externos: são representados pelos
2.13. Restrições
parceiros externos que fornecem
soluções ao projeto (Exemplo: IBM, Descrever todos os fatores que restringem
Dell, Harris). a execução do projeto em algum aspecto,
limitando a escolha de estratégias para o

seu desenvolvimento. Restrições podem 2.14. Premissas
ser tanto de negócio, de ambiente, de
natureza técnica quanto específicas de Descrever os fatores considerados
prazo, custo e qualidade do projeto. verdadeiros e que foram validados para fins
de planejamento e execução do projeto,
Uma restrição é uma limitação aplicável,
inclusive outros projetos em andamento.
interna ou externa ao projeto, que afetará o
desempenho do projeto ou de um processo. Exemplo: recursos estarão disponíveis
Por exemplo, uma restrição do cronograma quando forem necessários, prazos de
é qualquer limitação ou condição colocada entrega de fornecedores, horas de trabalho
em relação ao cronograma do projeto que por semana ou o período do ano em que o
afeta o momento em que uma atividade trabalho será realizado, projeto alfa1 será
do cronograma pode ser agendada e entregue para a conclusão deste projeto
geralmente está na forma de datas (gama1).
impostas fixas. Caso nenhuma premissa seja apontada, é
Caso nenhuma restrição seja apontada, é necessário preencher com “não aplicável”.
necessário preencher com “não aplicável”.
2.15. Benefícios

Relacionar os principais benefícios então existe a possibilidade de que o
que serão obtidos pela Anhanguera projeto... (consequências)”.
Educacional com a realização deste
projeto. 2.17. Descrição dos Produtos
ou Serviços (Entregas)
2.16. Riscos do Projeto
Listar os produtos e serviços que serão
Relacionar os principais riscos associados entregues pelo projeto, dando ênfase
ao projeto, principalmente aqueles que às funcionalidades que resolverão os
afetam prazo, custo e qualidade. Identificar problemas apontados ou atenderão
os riscos de negócio, de forma a deixar às necessidades e expectativas do
claro para o patrocinador e stakeholders os patrocinador e dos Stakeholders.
riscos aos quais o projeto estará sujeito.
A descrição dos riscos do projeto deve 2.18. Requisitos da Solução
ser feita por meio de frases condicionais,
Relacionar os principais requisitos
ligando os eventos que podem ocorrer às
estabelecidos para compor a solução
suas consequências no projeto. A estrutura
adotada, ou seja, descrever as
da frase deve ser “Caso... (evento)... ocorra,
características e funções de cada produto 2.19. Regras de Negócio
ou serviço a ser entregue (mencionado no
item anterior). Mencionar as regras de negócio (incluídas,
alteradas ou excluídas) que serão
Devem conter pelo menos todos os
consideradas na solução. O objetivo
requisitos definidos pelos Stakeholders
é destacar aquelas regras do negócio
até o momento da elaboração deste
que terão papel importante ou que o
documento.
patrocinador ou algum Stakeholder quer
O objetivo deste item é mostrar um que faça parte da solução. As regras
detalhamento da solução que será descritas devem ser separadas por assunto,
implantada, conforme indicado pelos facilitando sua leitura e entendimento.
requisitos descritos. Como este é um
Caso nenhuma regra de negócio deva ser
documento gerencial e que servirá para
considerada, preencher o campo com “não
a aprovação do projeto e para o seu
aplicável”.
acompanhamento, é importante que os
requisitos sejam escritos de uma forma A relação das regras de negócio,
bem próxima ao que foi formulado pelo juntamente com a relação dos requisitos
negócio. para implantá-las, deve ser suficiente para
caracterizar completamente o escopo dos
produtos e serviços que serão entregues envolvidos diretamente com a solução
pelo projeto. adotada, ou seja, os sistemas que
fornecerão ou receberão informações da
2.20. Partes Interessadas solução e também aqueles que devem
(Stakeholders) ser alterados, para suportar a solução
indicada. Informar sempre:
Relacionar todas as pessoas, suas
• Sistema: nome do sistema envolvido
respectivas áreas de negócio e
responsabilidades, seja da empresa ou • Área: nome da área pertinente ao
de empresas externas, os quais afetarão sistema envolvido
o projeto ou que serão afetados por ele, • Grau de envolvimento: indicar uma
ou seja, que tenham influência ou estão avaliação do grau de envolvimento
envolvidos nos processos de negócio da área responsável. Esse grau de
afetados pela solução que será implantada. envolvimento expressa a importância
do sistema em relação ao projeto:
2.21. Sistemas Envolvidos
• Baixo, quando o envolvimento é
Relacionar todos os sistemas que estarão necessário, mas não crítico.

• Alto, quando o envolvimento é O Termo de Abertura de Projeto (TAP) será
crítico para a solução. dado como Aprovado, mediante aprovação
efetuada pelo Sponsor e/ou Cliente do
Projeto.
2.22. Estimativa de Tempo
Indicar a data estimada para a entrega de

todos os produtos e serviços do projeto,
conforme indicados no item Objetivo do
Projeto.
2.23. Estimativa de Custos
Indicar o valor total estimado para a

entrega de todos os produtos e serviços do
projeto.
2.24. Aprovação

Unidade 4
Gerenciamento da Qualidade, das Comunicações e de Riscos
»» Entender os processos do gerenciamento da qualidade.

»» Definições de qualidade.
»» Planejamento da qualidade.
»» Os aspectos da garantia da qualidade.
»» Os conceitos aplicados ao controle da qualidade.
»» Gerenciamento das comunicações do projeto.
»» Gerenciamento dos ricos do projeto.
131/161
1. Introdução que são necessários em todas as áreas
de conhecimento em gerenciamento de
Nesta aula você verá alguns aspectos da projetos.
qualidade, comunicação e risco essenciais
para o sucesso de um projeto. 2. Gerenciamento da Qualidade
Os conceitos de qualidade que serão
Você, enquanto gerente de projeto, tem se
apresentados a seguir são práticas
preocupado com a qualidade das entregas
aplicadas e validadas no chão de fábrica
descritas em sua EAP? Se a resposta for
das empresas de manufatura e que são
sim, seus projetos provavelmente estão
consideradas melhores práticas em
trilhando o caminho do sucesso, caso
gerenciamento de projetos pelo PMI. Desta
contrário provavelmente você deve estar
forma, não será tratado nenhum conceito
encontrando problemas e retrabalhos
novo de qualidade para gerenciamento
após o go-live do projeto, ou seja, após as
de projetos, porém todas as metodologias
entregas deste projeto. Já pensou nisso?
descritas são amplamente utilizadas em
grandes companhias até os dias de hoje. Não existe alternativa, quanto mais
retrabalho mais tempo e dinheiro você
Finalizando esta aula, serão explorados
desperdiça no seu projeto, o que dificulta
alguns aspectos de comunicação e riscos,
132/161 Unidade 4 • Gerenciamento da Qualidade, das Comunicações e de Riscos
o cumprimento das linhas de base de voo.
cronograma e custos do projeto. Imagine outra situação: 50% das obras
Quando se pergunta “é melhor planejar a de um edifício que abrigará uma entidade
qualidade ou inspecionar para encontrar Federal estão prontas e quando o
problemas de qualidade?”, costuma-se Engenheiro Chefe do Governo Federal faz
responder corretamente que é melhor a vistoria das armações de concreto junto
planejar a qualidade (Mulcahy, 2007). com o Gerente de Projetos e sua equipe,
Porém, se não se investir tempo neste descobre que a especificação do concreto
planejamento, visualizando as entregas utilizada não está correta e solicita
mais críticas da EAP, pode-se gerar que a armação seja reforçada, gerando
retrabalho e não realizar a entrega do retrabalho, perda de tempo e dinheiro ao
projeto. Pense novamente no projeto do projeto. Nessa situação, de quem é a falha?
Boeing 787-8 e nos padrões de qualidade Por que ocorreu?
das turbinas produzidas pela Rolls Royce, Pode-se dizer que a falha foi do Gerente
que provavelmente possuem um elevado de Projetos que não solicitou o teste do
padrão de qualidade com controles concreto antes de utilizá-lo? Será que,
redundantes de verificação, pois as neste caso, o fornecedor deveria garantir
turbinas jamais podem falhar em pleno a especificação do concreto? A pergunta
mais sensata a fazer nesta situação é: a garantia da qualidade e o controle da
o que estava especificado no Plano de qualidade.
Qualidade do Projeto? Tanto o Gerente de Uma vez que é conceituada a qualidade
Projetos quanto o fornecedor deveriam ter nas entregas de um projeto, entende-se
consultado esta importante documentação um pouco mais sobre os estudiosos da
que deve ser utilizada como base na qualidade e seus estudos:
geração de contrato de fornecimento de
produtos e serviços. • Joseph Juran: Desenvolveu o conceito
do 80/20; defendeu o envolvimento
Definindo qualidade para um projeto:
da alta administração nas questões
é o grau em que o projeto cumpre os
que envolvem qualidade; definiu
requisitos.
qualidade como “adequação ao uso”.
Definindo gerenciamento da qualidade:
• W. Edwards Deming: Desenvolveu os
O gerenciamento da qualidade visa criar
14 passos para o gerenciamento da
e seguir políticas e procedimentos para
qualidade total; propôs o ciclo PDCA
garantir que um projeto atenda ao escopo
aplicado à melhoria da qualidade.
definido no Plano de Gerenciamento do
Projeto. O gerenciamento da qualidade • Philip Crosby: Popularizou o conceito
contempla o planejamento da qualidade, do custo da má qualidade; defendeu
a prevenção acima da inspeção e o conceito de “zero defeito”. Acreditava que qualidade é
conformidade aos requisitos.
Para saber mais

O processo Crosby proporciona um ambiente de trabalho em que a administração tem a expectativa
de que as coisas sejam feitas corretamente na primeira vez e os colaboradores compartilham
dessa filosofia. O processo mostra à administração o que ela tem de fazer para criar esse ambiente,
assegurando que todos os colaboradores entenderão porque eles são pessoalmente responsáveis
pela solução dos problemas existentes e, mais importante ainda, de prevenir a ocorrência de novos
problemas. Disponível em: <http://mundoqualidade.blogspot.com.br/2011/05/crosb-y-
abordagem-de-crosby-baseia-se.html>. Acesso em: 22/03/2015
O PMBOK (PMI) recomenda as melhores práticas relacionadas à gestão da qualidade aplicada

ao gerenciamento de projetos:
• Quando ocorrer uma mudança do projeto associada à Tripla Restrição, os processos de
qualidade devem ser avaliados.

• As entregas do projeto (atividade ou pacote de trabalho) devem respeitar o plano de
qualidade definido.
• O gerente de projetos deve estipular métricas de qualidade para as entregas do projeto.
• Envolver o departamento de qualidade da companhia para avaliar as entregas do projeto
caso necessário.
Trabalho supérfluo (gold plating): Significa realizar entregas adicionais não solicitadas pelo
cliente. Esta prática não é recomendada, pois não agrega valor ao projeto. Os gerentes de
projeto devem atender aos requisitos do projeto.
Melhoria Contínua (ou Kaizen): Pequenas melhorias nos processos de produtos ou serviços
visando à redução de custos e garantindo a consistência do desempenho deste produto ou
serviço.
Sob Demanda (Just in Time – JIT): Muitas empresas descobriram que manter materiais em
estoque é caro e desnecessário. Em vez disso, solicitam que seus fornecedores entreguem
os materiais somente no momento da produção ou montagem, reduzindo assim o custo de
armazenagem. As empresas que utilizam este conceito devem possuir disciplina e qualidade
em seus processos para que não haja impacto no processo produtivo.

Gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM): Uma filosofia que
estimula as empresas e seus funcionários a buscar formas de melhorar continuamente todos os
seus processos.
Uma vez que é conceituado todos estes pontos sobre a gestão da qualidade, você deve estar se
perguntando: Mas quem é o responsável pela qualidade nas entregas de um projeto?
O gerente de projetos possui a responsabilidade final pela qualidade do produto entregue pelo
projeto. No entanto, todas as pessoas da equipe são responsáveis por verificar o seu próprio
trabalho (auto-inspeção). A alta administração tem a responsabilidade final pelos produtos ou
serviços entregues pela empresa. Segundo W. Edwards Deming, 85% dos custos da qualidade é
responsabilidade direta da administração.
2.1. Planejamento da Qualidade
O TAP e a declaração do escopo do projeto são entradas para o planejamento da qualidade,

pois possuem a descrição das principais entregas do projeto, seus limites e os critérios de
aceitação.
Um plano da qualidade deve levar em consideração os seguintes aspectos das organizações:

• Identificar os padrões de qualidade já pelo governo ou por associações de
existentes, principalmente quando se profissionais. A seguir, alguns padrões
fala de produtos e serviços. internacionais conhecidos:
• Caso necessário, estabelecer padrões • Convenção das Nações Unidas
específicos para o gerenciamento de sobre os Contratos de Compra e
projetos. Venda Internacional de Mercadorias
• Quais serão as garantias que o plano (CISG): Este padrão controla as
da qualidade será seguido? transações de compra e venda
internacionais. .
• Equilibrar a qualidade com escopo,
custo, tempo, risco e satisfação. • ISO: Padrões definidos pela
Internacional Organization for
• O plano de gerenciamento da
Standardization (ISO) para certificar
qualidade fará parte do plano de
que as empresas sigam padrões de
gerenciamento do projeto.
qualidade pré-estabelecidos.
Inicialmente é necessário identificar quais
O projeto deve cumprir quaisquer
padrões de qualidade serão adotados para
padrões externos aplicáveis (fatores
o projeto. Esses padrões são desenvolvidos
ambientais da empresa), bem como as
dentro das companhias ou definidos
políticas, os padrões e os procedimentos ao planejamento do seu projeto, fazendo
da organização e do departamento com que cada entrega dele seja observada
(ativos de processo organizacionais). com uma lupa e de forma tridimensional
Os ativos de processos organizacionais para que se possa validar se os padrões de
são resultados das lições aprendidas em qualidade do cliente internos ou externos
projetos anteriores e a ideia da organização estão sendo cumpridas.
executora da melhor forma de fazer o As saídas do planejamento da qualidade
trabalho. Os padrões são essenciais para são:
evitar a reinvenção da roda no projeto,
porque ajudam a fazer o trabalho mais 1. Lista de verificação: lista contendo os
rápido e com qualidade mais elevada itens que serão inspecionados.
(Mulcahy, 2007). 2. Plano de melhoria de processos: o
que é possível se fazer para melhorar
Entendendo um pouco mais sobre as
a qualidade da entrega, reduzir
afirmações da escritora PMP Rita Mulcahy,
custos, reduzir entregas com defeitos
o gerente de projetos precisa entender
e exceder a expectativa do cliente.
quais são os padrões de qualidade da
companhia, utilizar as lições aprendidas 3. Linha de base da qualidade: forma de
de outros projetos e adicionar tudo isso mensurar a qualidade das entregas.

4. Métricas da qualidade: determinar processos.
métricas para avaliação da qualidade • Auditar as atividades do projeto.
das entregas.
• Corrigir eventuais falhas.
Para saber mais • Propor melhorias na gestão da

qualidade.
Excelente material sobre planejamento, garantia
e controle da qualidade. Disponível em: 2.3. Realizar o Controle da
<http://www.cin.ufpe.br/~if717/ Qualidade
Pmbok2000/pmbok_v2p/wsp_8.1.html>.
Acesso em: 22/03/2015 Enquanto a garantia da qualidade
analisa se os padrões e os procedimentos
2.2. Realizar a Garantia da estão sendo cumpridos, o controle da
Qualidade qualidade avalia medições específicas
para verificar se os processos do projeto
A garantia da qualidade é responsável elas estão sob controle. Por exemplo: imagine a
seguintes ações. implantação de um sistema ERP na fase de
teste integrado, você poderia estabelecer
• Atuar na melhora contínua dos
um controle que pudesse medir quantas notas fiscais saíram com o cálculo de imposto correto.
O controle da qualidade é responsável por:
• Medir resultados do projeto e comparar com os padrões de qualidade.
• Implantar mudanças aprovadas na linha de base da qualidade.
• Propor correções para falhas encontradas.
Uma ferramenta bastante utilizada para encontrar a causa-raiz das falhas é o Diagrama Causa
e Efeito (Diagrama Espinha de Peixe ou Ishikawa). Com esse diagrama, você consegue descrever
o efeito principal e suas causas, estas, por sua vez, podem ser detalhadas até que o problema
maior seja totalmente entendido e um plano de ação seja elaborado. A seguir, é apresentado
um exemplo de Diagrama Causa Efeito – Figura 4.1.

Figura 4.1 – Diagrama de Causa e Efeito

Outra ferramenta para análise de problemas e melhoria da qualidade é o bom e velho Diagrama
de Pareto. Imagine que você tenha pouco tempo para se dedicar à melhoria da qualidade
do projeto e resolve pegar todos os problemas encontrados e organizá-los em pilhas de
problemas semelhantes. Qual é a pilha de problemas que você atacaria primeiro, a maior ou
a menor? Tenho a certeza que você respondeu a pilha maior e escolheu de maneira acertada,
pois estudos demonstram que 80% dos problemas são originados por 20% das causas-raiz.
Significa que atacando as causas-raiz dos problemas mais frequentes, a qualidade do projeto
será melhorada.
O Diagrama de Pareto é um histograma, isto significa que os dados são exibidos na forma de
barras e quanto maior a barra maior será o problema (Figura 4.2).

Figura 4.2 – Diagrama de Pareto (80/20)
3. Gerenciamento das
Comunicações
O planejamento das comunicações do

projeto objetiva assegurar a distribuição,
compartilhamento e armazenamento
apropriado das informações para todos

os seus stakeholders, transmitindo as de custo e tempo e mantendo as exigências
comunicações adequadas ao ambiente da qualidade e escopo original do produto
organizacional. do projeto (Figura 4.3).
As reuniões mais estratégicas do projeto Figura 4.3 – Comunicação na medida certa
devem ser documentadas em atas de

reunião.
Caso se estabeleça necessidades de
mudança no escopo do projeto após
a aprovação do TAP, uma solicitação
de mudança será aberta pela equipe
do projeto que demandará aprovação
do Sponsor, de acordo com o plano de
gerenciamento de mudanças.
Será utilizada também a comunicação
verbal para maximizar a interação entre a
equipe, de modo a atender às necessidades Fonte: Adaptado do PMBOK
do cliente, sempre objetivando a redução

4. Gerenciamento de Riscos ser reportado ao gerente de projetos
para acompanhamento e providências.
O objetivo do plano de riscos é, além Além disso, ele tem que ser registrado na
de definir os riscos, descrever também planilha de controle de riscos que deverá
sua qualificação e respectivos planos de ficar disponível para toda a equipe e
respostas. stakeholders do projeto.
O plano de risco deve ser elaborado Priorização dos Riscos: Os riscos
baseado em pesquisas na base de identificados e registrados serão
conhecimento de projetos anteriores e priorizados em função de seu impacto,
trocas de informações com os membros da sua probabilidade de ocorrência e sua
equipe, departamentos e stakeholders. prioridade, conforme classificação abaixo:
Identificação e Registro dos Riscos: 1. Probabilidade de Ocorrência:
É definida como “risco do projeto” a
• Desconhecido.
possibilidade de um impacto negativo
acontecer causando perda de tempo, • Muito Provável.
de qualidade ou aumento de custos. • Provável.
Um risco pode ser identificado em
• Improvável.
qualquer momento do projeto e deve
• Muito Improvável. qual ação tomar (Figura 4.4). Entre as ações
2. Impacto do Risco: possíveis, pode-se evitá-lo, mitigá-lo,
transferi-lo ou aceitá-lo. Os significados de
• Crise.
cada ação são os descritos a seguir.
• Crítico.
• Evitar (E): significa alterar o plano
• Significante. de projeto para eliminar o risco ou
• Marginal. proteger seus objetivos dos possíveis
impactos. Embora a equipe não possa
• Desprezível.
eliminar todos os eventos de risco,
3. Prioridade do Risco: alguns sempre podem ser evitados.
• Baixa. • Mitigar (M): significa tentar reduzir
• Média. a probabilidade de ocorrência,
tornando o risco “aceitável”.
• Alta.
Tomar uma determinada ação
• Crítica. com antecedência para reduzir a
Resposta ao Risco: a primeira coisa a fazer probabilidade de uma ocorrência é
durante o tratamento de um risco é decidir mais eficaz do que tentar reparar as

consequências depois de ocorrido.
• Transferir (T): significa “deslocar” a responsabilidade daquele risco a uma terceira parte.
A transferência não quer dizer que o risco está sendo eliminado, mas apenas que ele
deverá ser tratado por outra parte.
• Aceitar (A): não significa necessariamente que um risco é “aceitável”, mas apenas indica
a decisão de não alterar o plano do projeto para evitá-lo. Por outro lado, “aceitar o
risco” não implica necessariamente em não tomar nenhuma atitude. A aceitação ativa
pode incluir desenvolver um plano de contingência para enfrentar os possíveis impactos
provenientes desse risco.
Figura 4.4 – Exemplo de Resposta ao Risco

Link
ISO 31000 - A norma da gestão de riscos - Partes 1 e 2.
O especialista em gestão de riscos Antonio Celso Ribeiro Brasiliano, da Brasiliano & Associados, fala
da norma ISO31000 - Principles and Guidelines for Risk Management, da International Organization
for Standardization, lançada em outubro de 2009. A norma surgiu da necessidade de harmonizar
padrões, regulamentações e frameworks publicados anteriormente e que de alguma forma estão
relacionados com a gestão de riscos.
Por se tratar de uma proposta de convergência alinhada com a visão integrada de ERM (Enterprise
Risk Management), a nova norma não concorre com outras orientações já existentes e fornece
orientações e alinhamento com outros conjuntos de regras específicos.
Parte 1: <http://www.youtube.com/watch?v=zRvqb619KgA>. Acesso em: 22/03/2015

Parte 2: <http://www.youtube.com/watch?v=zGSOh1VLOQw>. Acesso em: 22/03/2015

Glossário
Comunicação: é uma palavra derivada do termo latino “communicare”, que significa
“partilhar, participar algo, tornar comum”.
Risco: algo em que o resultado é incerto. Quando se faz alguma coisa com um fim
esperado, sabendo que há a possibilidade de aquele fim não ser atingido.
Diagrama: é uma representação visual estruturada e simplificada de um determinado
conceito ou ideia. Existem diversos tipos de diagramas e são utilizados em quase todas as
áreas do conhecimento humano.

?
Questão
para
reflexão
Você está no grupo de processo de execução de um

projeto e identifica um risco não mapeado no Plano de
Gerenciamento de Projetos. O que você faz? Explique.
151/161
Nesta aula foram apresentados alguns conceitos importantes do gerenciamento

da qualidade, comunicações e riscos. Note que cada vez mais o PMI vem tentando
aprimorar os seus processos de qualidade e riscos, pois conforme mencionado
na primeira aula apenas 34% dos projetos são bem-sucedidos e isto ocorre por
vários motivos: planejamento inadequado, produtos e serviços não aderentes
aos padrões das companhias, falta de comprometimento da alta administração,
falta de treinamento da equipe. Mas dentre as causa de insucesso de um projeto
também está a atuação do gerente de projetos, principalmente nestas duas áreas
do conhecimento (qualidade e riscos). O gerente de projeto precisa inspecionar
cada entrega de forma minuciosa para verificar se a mesma está aderente aos
critérios de qualidade definidos no plano da qualidade (critérios de aceitação)
e elaborar um plano de riscos com respostas eficazes aos riscos mapeados no
projeto, pois caso os riscos se transformem em problemas reais as ações já
estarão pensadas. Finalizando esta aula, conversamos um pouco mais sobre a
importância da comunicação em todas as fases do projeto.
152/161
Referências
HARVARD Business Review. Gestão e Implantação de Projetos. 1ª Edição. São Paulo: Campus.
2005.
KERZNER, H. Gestão de Projetos. 2ª Edição. São Paulo: Bookman. 2005.
MULCAHY, R. Preparatório para o Exame de PMP. 5ª Edição. EUA, RMC Publications Inc., 2007.
PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3ª ed. EUA,
Project Management Institute Inc., 2004.
THIRY-CHERQUES, H. R., Modelagem de Projetos. 2ª Edição. São Paulo: Atlas. 2004.

Aula 4 - Tema: Gestão da Qualidade - Bloco I. Aula 4 - Gestão da Comunicação - Bloco II.
1d/7e15e7d49b74218db70adfe4d9e3dff8>. 44d8117869fc4ed90d987b92f005120f>.
154/161
Aula 4 - Tema: Gestão dos Riscos - Bloco III. Aula 4 - Demais Áreas do Conhecimento - Bloco
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ IV.
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
4d67ec1b2cea34c44aebad005d9b207d>. pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/3e63938d064755d826ab4d3c0513d797>.
155/161
Questão 1
1. Quem é o responsável final pelo gerenciamento da qualidade no
projeto?
a) Engenheiro de projetos.
b) Gerente de projetos.
c) Gerente de qualidade.
d) Um membro da equipe.
156/161
Questão 2
2. Todos os seguintes não são exemplo de garantia da qualidade, exceto:
a) Inspeção.
b) Análise do processo.
c) Diagrama de Pareto.
d) Diagrama de causa e efeito (“Espinha de Peixe”)
157/161
Questão 3
3. Os diagramas de Pareto ajudam o gerente de projetos a...
a) ...concentrar foco nas questões mais críticas para a melhoria da qualidade.

b) ...a enfatizar o estímulo do pensamento.
c) ...a explorar um resultado futuro esperado.
d) ...a determinar se um processo está funcionando dentro dos limites definidos.
158/161
Questão 4
4. A aquisição de seguros (com uma seguradora) para um determinado
risco do projeto é a melhor opção de...
a) ...mitigar risco.
b) ...transferir risco.
c) ...aceitar risco.
d) ...prevenir risco.
159/161
Questão 5
5. Todas as opções a seguir são entradas do processo de gerenciamento de
riscos, exceto:
a) Informações históricas.
b) Lições aprendidas.
c) Estrutura analítica do projeto.
d) Relatório de situação do projeto.
160/161
Gabarito
1. Resposta: B relatório de situação do projeto, o plano de

risco já deveria estar pronto.
2. Resposta: B
Todas as demais alternativas fazem parte

do processo de controle da qualidade e não
do processo de garantia da qualidade
3. Resposta: A
4. Resposta: B
Caso o risco se torne um problema real,

todo o ônus (inclusive financeiro) estará
sendo transferido para a seguradora.
5. Resposta: D
se o projeto já está sendo “rodado” com o
161/161

Gerenciamento de Projetos e Qualidade

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Bem-vindo à disciplina de Gerenciamento de Projetos e Qualidade, nesta disciplina você terá

Aula 2 • Gerenciamento do tempo.

• Processos de gerenciamento de Aula 4

»» Compreender os principais conceitos da estrutura de gerenciamento de projetos nas

Fonte: Adaptado do PMBOK.

br/2011/04/mapas-mentais-pmbok.html>. Acesso em: 22/03/2015

9/161 Unidade 1 • Estrutura de Gerenciamento de Projetos

Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=r9kZOGZSN1Q&feature=related>.

Disponível em: <http://www.youtube.com/

10/161 Unidade 1 • Estrutura de Gerenciamento de Projetos

11/161 Unidade 1 • Estrutura de Gerenciamento de Projetos

Fonte: Adaptado do PMBOK.

13/161 Unidade 1 • Estrutura de Gerenciamento de Projetos

• Matriz forte: o poder é do Gerente de Projetos.

5. Partes Interessadas (Stakeholders)

18/161 Unidade 1 • Estrutura de Gerenciamento de Projetos

21/161 Unidade 1 • Estrutura de Gerenciamento de Projetos

22/161 Unidade 1 • Estrutura de Gerenciamento de Projetos

Nesta aula, foram apresentados os principais conceitos de gerenciamento de

25/161 Unidade 1 • Estrutura de Gerenciamento de Projetos

Aula 1 - Tema: Projeto, Programa e Aula 1 - Tema: Gerenciamento de Projetos e

Aula 1 - Tema: Estruturas Organizacionais – Aula 1 - Tema: Ciclo de Vida do Projeto

O coordenador do projeto está subordinado 5. Resposta: C

Entregas adicionais para as partes

»» Compreender o que é feito nos grupos de processos de gerenciamento de projetos.

Processos de Iniciação Processos Processos Processos de Encerramento

Processos de Monitoramento e Controle

Fonte: Adaptado do PMBOK.

35/161 Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos

• Iniciação Iniciar o ciclo PDCA.

36/161 Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos

Fonte: WIKIPÉDIA. Disponível em: < http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PDCA>. Acesso em: 33/03/2015.

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2.1. Grupo de Processos de Iniciação

38/161 Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos

39/161 Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos

seguintes processos de Gerenciamento de

da organização e autoriza o projeto – Desenvolver a Declaração Preliminar

41/161 Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos

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Planejamento do escopo: documenta

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3. Criar EAP (Estrutura Analítica do

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Os demais Processos de Gerenciamento de

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2.3. Grupo de Processos de Execução

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54/161 Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos

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O Grupo de Processos de Encerramento inclui os processos utilizados para formalizar o término

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2.6. Interações Entre Grupos de Processos

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão interligados – ver Figuras 2.14 e

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