Gerenciamento de Projetos Aula Completa

Gerenciamento de
Projetos
Gerenciamento de Projetos
Autor: Renato Cristiano Torres
Como citar este documento: TORRES, Renato Cristiano. Gerenciamento de Projetos. Valinhos, 2015.
Sumário
Apresentação da Disciplina 03
Unidade 1: Fundamentos de Gestão de Projetos 05
Assista suas aulas 42
Unidade 2: Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade 51
Unidade 3: Gestão de Pessoas e Comunicação 88
Unidade 4: Gerenciamento de Riscos e Aquisições 125
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Apresentação da Disciplina
Nosso cotidiano é permeado pela acompanhamento do desenvolvimento

realização, ou não, de diversos projetos, e implantação dos diversos projetos.
alguns de curtíssima duração, outros de Independente de ser uma pequena
longa duração e o nível de excelência ou grande organização, dela ser líder
que empreendemos na realização desses de mercado ou buscar a liderança, a
projetos é essencial para o atingimento realização de seus projetos é a condição de
dos objetivos, que são cruciais para o sua sobrevivência.
desempenho e posicionamento estratégico No atual ambiente competitivo, tão
da organização. Pouco vale uma grande importante quanto a definição dos
ideia ou a descoberta de um produto objetivos estratégicos é a execução desses
inovador se a organização falha no objetivos por meio de projetos realizados
desenvolvimento de seu projeto. dentro dos prazos e condições de custos e
Buscou-se com o desenvolvimento desta qualidade definidos. Esta disciplina aborda
disciplina estruturar o conhecimento os principais conceitos e aprendizados já
necessário para atender as necessidades desenvolvidos sobre o tema, utilizando
de profissionais que ocupam posição como guia o PMI (Project Management
de liderança, capacitando e formando Institute), guia de uma instituição que
os responsáveis pela condução e é referência em gerenciamento de
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projetos, tendo como uma das principais
contribuições o Guia PMBOK, literatura
essencial sobre gerenciamento de
projetos.
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Unidade 1
Fundamentos de Gestão de Projetos
Objetivos
1. Compreender o que é um projeto,

seus objetivos, fases e sua interação
com a cultura organizacional.
2. Entender o gerenciamento de
projetos e o papel do gestor de
projetos na organização.
3. Conhecer as etapas de
desenvolvimento do escopo do
projeto.
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Introdução
De modo geral, quatro fatores exerceram éticas, a preocupação com a preservação
uma influência significativa nas empresas do meio ambiente, o oferecimento de
ao longo do tempo. São eles: tecnologia, produtos saudáveis e o desenvolvimento
mercado, sociedade e clientes. A de organizações mais humanas. Os
tecnologia pode alterar o formato da clientes estão mais exigentes, a qualidade,
produção da empresa, tornando-a mais para eles, é implícita, e sua necessidade
eficiente, possibilitando um fluxo de atual é: qual a sensação ou experiência
comunicação adequado e gerando uma que tal produto me proporcionará? O
base de conhecimentos que auxilia as conhecimento sobre o perfil dos clientes e
pessoas a desenvolverem suas habilidades. seus desejos é um diferencial.
O mercado influencia as empresas por Dessa forma, as empresas precisam
meio das necessidades de soluções e de conhecer bem suas técnicas de produção
serviços globais, de forma a garantir a e/ou o fornecimento de serviços, para
qualidade uniforme ao redor do mundo, estabelecerem metodologias capazes
resultando no desenvolvimento de fontes de atender a um público cada vez mais
seguras de matéria-prima, fornecedores exigente. Porém, será que as empresas
e canais de venda especializados. sabem o que os clientes realmente
A sociedade impõe às empresas a querem? Normalmente, compreende-
manutenção de boas práticas morais e se o que o cliente não quer depois que
6/159 Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos
ele enxerga o produto final. Durante o de projetos. Segundo o PMI São Paulo1, a
desenvolvimento, o produto se torna instituição tem mais de 250 mil usuários.
tangível aos olhos dos clientes e é a partir A organização tem programas de
daí que enxergam novas possibilidades, certificação, atualização e um vasto acervo
e, com isso, tendem a propor mudanças. em seu site, sendo que parte do conteúdo
Diante desse cenário, descrever e está disponível apenas para associados.
compreender os desejos dos clientes no Uma das contribuições mais importantes
início do projeto, estruturar as atividades do PMI é o Guia PMBOK. Este documento é
de produção e criar mecanismos auxiliares a referência básica para o gerenciamento
de controle são parte de uma estratégia de projetos e para as certificações.
para garantir o sucesso na construção do O guia estabelece diretrizes para
produto e a satisfação do cliente. A seguir, processos, ferramentas e técnicas para o
você verá que essas atividades fazem parte gerenciamento de projetos. Com isso, o
da Gestão de Projetos. PMBOK é uma leitura indispensável para
O PMI (Project Management Institute) é quem deseja implementar a gestão de
uma instituição que atua desde 1969, projetos em uma empresa.
com o objetivo de desenvolver e divulgar
as melhores práticas de gerenciamento 1
Consulte o site do PMI São Paulo. Disponível em:
<http://www.pmisp.org.br/>. Acesso em: 20 jul. 2014.
Esta disciplina não tem a proposta de ser um material preparatório para a certificação,
porém, está baseada na quarta edição do PMBOK, pois este documento é referência
mundial nas melhores práticas de gestão de projetos.
1. O que é um projeto?
Para entender o que é um projeto, acompanhe as duas definições a seguir. Segundo a NBR
10006 (2008), norma brasileira que documenta as diretrizes para qualidade em gerenciamento
de projetos, o projeto é um
[...] processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas

e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance
de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de
tempo, custo e recursos.
Para o PMI (2011), o projeto é um “esforço temporário que tem a finalidade de criar um
produto/serviço único”. Com isso, você pode pensar: será que aquela viagem que realizarei
poderia se tornar um projeto? A resposta é “sim”, pois é um processo que tem todos os
requisitos para ser organizado em executadas até a data de retorno da
um grupo de atividades controladas viagem, objetivando o sucesso, ou seja,
por prazos, com um objetivo único e a satisfação, a partir da realização da
envolvendo um orçamento financeiro, viagem. Cada pessoa pode ter um nível
além de depender de um planejamento de dificuldade diferente para realizar
prévio. É isto que você notará adiante: essa tarefa, que varia de acordo com seu
um bom planejamento é a chave para o perfil, além de diferenças em termos de
sucesso do projeto, pois a coordenação e pensamento lógico, disciplina, organização
o controle de todas as atividades exigem metódica etc. Como provavelmente esse
um planejamento estratégico adequado, não será um projeto único, ou seja, outras
dirigido para o grau de complexidade de viagens serão realizadas, quanto mais um
cada projeto. planejamento for exercitado, maior será a
probabilidade de que existam mais casos
1.2 Objetivos e Fases do Projeto de viagens bem-sucedidas, sendo essa
uma tendência. Sem falar que a experiência
Quando você se prepara para realizar poderá ser passada para outras pessoas.
uma viagem, o primeiro exercício é Portanto, gerir projetos é também construir
planejar quais atividades deverão ser uma base de conhecimento de tudo o que

funcionou e que não funcionou, e utilizar essa base para o próximo projeto. Pensando nisso, o
PMI descreveu, em um documento denominado PMBOK, as melhores práticas para a gestão de
projetos, servindo de apoio a gestores de projetos do mundo todo. O PMBOK (2008) divide as
atividades em cinco grandes grupos de processos, são eles:
Tabela 1.1: Os cinco grandes grupos de processos de projetos.
Grupo Objetivo
Iniciação Processos para a definição do projeto ou fase. Neste processo, é feita a
pergunta: O que é o projeto?
Planejamento Definição de escopo, detalhamento dos objetivos e estratégia. Neste
processo, é feita a pergunta: Como fazer?
Execução Execução do trabalho definido no plano de projeto.
Monitoramento e Controle Acompanhamento, revisão e controle do progresso das atividades, gestão
do desempenho e identificação de mudanças.
Fechamento Processos executados para finalizar todas as atividades; encerramento
formal do projeto.
No gráfico da Figura 1.1 é apresentado o esforço realizado em função do tempo. Essas fases
também são conhecidas como o ciclo de vida do projeto.
Figura 1.1: Ciclo de vida do projeto. (Fonte: PMBOK, 2008, 4. ed.).
1.3 Cultura e Tipos de Organizações

Para que a gestão de projetos seja implantada e gere resultados em uma empresa, é necessário
que alguns fatores sejam observados, tais como: comprometimento dos executivos, clima
organizacional motivador, recursos das funções. Como a característica
financeiros, pessoas, maturidade dos fundamental nessa estrutura é a divisão
gestores envolvidos na implantação, da autoridade, comunicação direta e
dentre outros. Uma vez que o gerente de descentralização das decisões, o gerente
projeto é o responsável por conduzir e de projetos pode encontrar um cenário
supervisionar as atividades do projeto, seu competitivo, tenso e com conflitos, pois,
papel é transversal à atuação dos gestores nesse modelo, tem destaque o mais
da organização. Com isso, sua posição expert na sua área de atuação, portanto,
hierárquica pode afetar o formato e o o gerente de projetos deverá utilizar boas
resultado da gestão. práticas de relacionamento interpessoal
A atuação do gerente de projetos depende para fomentar a colaboração.
do tipo da organização. Segundo o PMBOK • Projetizada
(2008), há três tipos de organização:
Em uma organização projetizada, o gerente
• Funcional de projetos tem autoridade total na gestão
A organização funcional é a estrutura do projeto. Sendo assim, a definição de
organizacional que aplica o princípio tarefas, recursos humanos, controles e
funcional ou princípio da especialização demais atividades são de responsabilidade
do gerente de projetos. Cada pessoa que
integra a equipe de projeto responde ao denominadas de matricialmente fortes.
respectivo gerente de projetos que, em Já as organizações que compreendem a
alguns casos, responde a um gerente de necessidade do gerente de projetos, porém,
PMO (do inglês Project Management Office, nas quais ele não tem autoridade total
que significa “Escritório de Gerenciamento sobre o projeto e sobre seu orçamento,
de Projetos”). são conhecidas por matricialmente
balanceadas.
• Matricial
Conforme o PMBOK (2008), a organização
matricial é uma especialização das
organizações funcionais e projetizadas.
Organizações que possuem características
de organizações funcionais e têm um
gerente de projetos que desempenha um
papel semelhante ao de um facilitador
são denominadas matricialmente fracas.
Organizações nas quais o gerente
possui dedicação integral e uma equipe
administrativa também dedicada são
Tabela 1.2: Tipos de organização.
Fonte: adaptado do PMBOK, 2008.
Assim, você pode concluir que a gestão de projetos pode variar em termos de estratégia e de
utilização de práticas, dependendo do tipo da organização.

2. Gerenciamento de Projetos 2.1. Papel da Gestão de Proje-
tos nas Empresas
O mundo está passando por um momento
que exige das empresas uma dinamicidade Segundo Martinez (2012), a gestão de
muito maior, ou seja, há aproximadamente projetos tem relação direta com a garantia
quinze anos, as empresas estabeleciam de obtenção das metas das organizações.
o planejamento estratégico com uma Essa relação pode ser mais forte ou
antecedência de cinco a dez anos. mais fraca, dependendo do formato
Atualmente, os planos são estabelecidos organizacional e do produto final. Um
para, no máximo, três anos.
exemplo é uma empresa de consultoria
Segundo Pize (2012), a forte concorrência, (prestação de serviços), que tem um
decorrente do ambiente globalizado, modelo de gestão de projetos diferente
obriga as empresas a manterem suas de uma empresa educacional, pois a
estratégias flexíveis e adaptáveis, para prestação de serviços ocorre por demanda
que estejam aptas a realizar as mudanças e cada solicitação pode gerar um produto
necessárias para garantir sua permanência diferente. Já uma empresa educacional
no mercado, e a implantação da gestão tem seus produtos educacionais baseados
de projetos pode ser uma ferramenta
em uma estrutura curricular mais rígida,
indispensável para essa garantia.
elaborados de forma cíclica, ou seja, a cada 2.2. Gerenciamento de Projetos
período letivo. Portanto, você pode notar
que a previsibilidade, nesses dois casos, é O Gerenciamento de Projetos é a
também um fator determinante do papel aplicação de conhecimentos, habilidades,
da gestão por projetos. ferramentas e técnicas às atividades
do projeto, com o objetivo de atingir o
Há ainda outros elementos importantes
resultado estipulado no escopo do projeto.
no papel desempenhado pela gestão de
Assim, o gerente de projeto deve realizar a
projetos nas empresas, como a garantia de
identificação das necessidades do projeto,
que os prazos e a qualidade estabelecida
o alinhamento com as partes interessadas,
sejam cumpridos, pois, uma vez cumpridos,
o estabelecimento de prazos e
podem levar a empresa a uma série de
responsáveis, o orçamento, o levantamento
resultados importantes, como redução
dos riscos e outros.
de custos, aumento nas vendas, dentre
outros. Logo, a utilização atual da gestão Um gerente de projetos pode gerir um
de projetos está focada no aumento projeto, programa ou portfólio de projetos,
da eficiência da empresa por meio da sendo que as organizações mantêm essas
otimização de seus processos operacionais. estruturas de acordo com suas demandas
e processos internos. As organizações
que trabalham com base em projetos
normalmente têm um departamento
denominado PMO, já citado anteriormente,
que é responsável por gerir todo o portfólio
de projetos.
Para saber mais
O PMO (do inglês Project Management Office,
Segundo Vargas (2009), um programa que significa “Escritório de Gerenciamento
é um grupo de projetos relacionados de Projetos”) é um núcleo com uma ou
e gerenciados de forma integrada; um mais pessoas, que tem o objetivo de criar
portfólio, por sua vez, é um conjunto de procedimentos, selecionar metodologias e gerir
programas e projetos não necessariamente de forma integrada o portfólio de projetos, por
relacionados, agrupados por perspectiva meio dos gerentes de projetos. Atualmente,
para atingir objetivos estratégicos. o PMO é muito utilizado nas empresas por
simplificar e aperfeiçoar a gestão de projetos a
um custo baixo (PMBOK, 2008).

Independente da estrutura, o processo de gestão de projetos possui várias atividades que exigem
diversas habilidades do gerente de projetos. Kerzner (1992) realizou pesquisas e experiências,
e concluiu que existem dez importantes habilidades inerentes ao gerente do projeto. Essas
pesquisas demonstram que um desempenho efetivo do gerenciamento de projetos está
diretamente relacionado ao nível de competência em que essas habilidades sejam dominantes.
Tabela 1.3 – Habilidades de um gerente de projeto.
Habilidades Características
Construção de Equipes Capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho.
Liderança Capacidade de direcionar a equipe e todos os envolvidos no projeto.
Resolução de conflito Capacidade de identificar e resolver conflitos relacionados ao projeto.
Competência Técnica Capacidade de coordenar as ações do projeto.
Planejamento Capacidade de elaborar planos e executá-los.
Organização Capacidade de estabelecer estratégia de trabalho.
Empreendedor Capacidade de gerir e gerenciar negócios para o projeto.
Administração Capacidade de desenvolver técnicas de controle, orçamento, etc.
Suporte Gerencial Capacidade de gerenciar todos os envolvidos no projeto.
Alocar Recursos Capacidade de estabelecer os recursos necessários ao projeto.
Fonte: Kerzner, 1992.

De fato, um gerente de projeto experiente 2.3. Análise de Viabilidade Fi-
poderá notar que, durante sua carreira, nanceira de Projetos
precisou de uma ou mais habilidades
descritas durante o gerenciamento de Todo projeto tem um custo que deverá ser
projetos, pois essas habilidades estão tratado ao longo do projeto, e também
relacionadas diretamente com o ciclo tem riscos associados. Após analisar
de vida dos projetos. Alguns exemplos esses riscos, é preciso refletir sobre a
são as capacidades de planejamento e seguinte pergunta: vale a pena investir no
organização, ambas exigidas nas etapas projeto mediante os riscos apresentados?
iniciais do projeto. Nos casos em que Ou seja: o projeto é viável do ponto de
essas habilidades são fundamentais para
vista financeiro? Para responder a essas
alguma fase ou para o negócio e o risco é
perguntas existem técnicas de análise
alto, algumas empresas têm profissionais
de investimento. A seguir, a técnica
especializados, como é o caso da análise
denominada “payback simples” será
de viabilidade financeira. Empresas, como
bancos, têm especialistas que assessoram apresentada, por ser de fácil entendimento.
o gerente de projetos para essa atividade. A Essa técnica calcula o prazo necessário
seguir, conheça os conceitos de viabilidade para ter um retorno do investimento
financeira. realizado com o projeto. Um projeto é
considerado viável se o prazo para retorno Assim,
do investimento for menor que o prazo TR = 500.000 ÷ 200.000 = 2,5 anos.
estimado para a recuperação do capital
investido. Conclusão:
Exemplo: O prazo desejável de recuperação do

investimento era de três anos e o cálculo
• Orçamento do projeto: 500.000,00. do retorno resultou em um prazo de 2,5
• Prazo do projeto: 6 meses. anos; como esse prazo é menor que o
desejável, entende-se que o projeto é
• Receita anual obtida com a
viável do ponto de vista financeiro. Essa
comercialização do produto/serviço
metodologia também é utilizada para
no final do projeto: 200.000,00.
selecionar projetos com menor prazo
• Prazo desejável de recuperação do de retorno de investimento, porém, a
investimento: 3 anos. análise de viabilidade financeira pode
TR (tempo de retorno) = valor do variar com os tipos de projetos e sofrer
investimento ÷ valor da receita esperada adaptações para os diversos cenários,
como, por exemplo, em casos de projetos
nos quais as entregas parciais ao longo

do desenvolvimento geram receita. Com
isso, o tempo de retorno será menor que
um projeto que entregue seu produto
Para saber mais
somente no final, como, por exemplo, Payback.
um projeto de serviço de consultoria em
TI e um veículo automotivo. O primeiro
possivelmente gera receita conforme
são realizadas as entregas; o segundo,
somente após a entrega do veículo pronto.
Portanto, quando você precisar calcular a
viabilidade financeira, é necessário estudar
Deseja saber mais sobre payback e outras
a melhor técnica de acordo com o cenário
formas de realizar previsões? Então leia o livro
do projeto. Existem várias outras técnicas
Decisão estratégica para investidores, de Roger
disponíveis, inclusive variantes do payback.
Oldcorn e David Parker. O livro apresenta, com
uma linguagem direta e por meio de exemplos,
técnicas de análise de retorno e investimento,
estratégias e dicas para lidar com as incertezas
do mercado. Vale a pena conferir!
Aqui, pode surgir a seguinte dúvida: em conhecerá as áreas do conhecimento
que momento a viabilidade do projeto deve estabelecidas pelo PMBOK.
ser calculada? Normalmente, o estudo
de viabilidade de um projeto é realizado 2.4 Áreas de Conhecimento do
como premissa para aprovação, portanto, é PMBOK
comum que seja realizado durante o termo
de abertura do projeto, mas pode também As áreas de conhecimento são
ser realizado na etapa de planejamento caracterizadas por conter processos que
do projeto, na qual estão mais claros os atuam em todo ciclo de vida do projeto.
recursos, escopo, riscos, ou seja, o cenário Essas áreas são: integração, escopo,
de execução do projeto. Existem projetos tempo, custo, riscos, recursos humanos,
que podem sofrer mudanças importantes qualidade, comunicação e aquisições.
após a etapa de planejamento. Quando
isso ocorre, é recomendável realizar a
análise de viabilidade novamente, para
ajustar a previsão de retorno. Agora
que você já compreendeu os elementos
fundamentais da gestão de projetos, você

2.5. Integração
A área de conhecimento “Integração” tem

como objetivo reunir os processos que
definem a estratégia de gerenciamento
do projeto, ou seja, os processos,
metodologias e ferramentas necessárias
para a gestão do projeto. Essa área integra
todo o ciclo de vida do projeto
2.5.1 Desenvolvimento do Ter-

Figura 1.2: As áreas de conhecimento do PMBOK.
mo de Abertura do Projeto
As áreas de escopo, tempo, custo e A criação do termo de abertura de
qualidade definem “o que”, “quando”, projeto envolve o desenvolvimento de um
“por quanto” e “como” do projeto. Você documento que descreve as necessidades
estudará, nessa disciplina, as nove áreas e expectativas das partes interessadas.
de conhecimento descritas no PMBOK, e a Esse documento registra também todos
integração será a primeira delas.
os envolvidos. Seu formato pode variar 2.5.2 Desenvolvimento do Plano
de acordo com cada empresa ou gerente de Gerenciamento do Projeto
de projeto, sendo que, normalmente,
contém a justificativa do projeto, O plano de gerenciamento de projeto é
objetivo, declaração do escopo e não o processo de formalização das ações
escopo, premissas e restrições, riscos e para definição, preparo, integração e
stakeholders. coordenação, definindo como o projeto
será executado, monitorado, controlado
e encerrado. Portanto, é a definição da
Para saber mais estratégia de gestão do projeto, incluindo o
Stakeholders são os interessados e envolvidos no ciclo de vida e os processos para cada fase
projeto de modo que seus interesses podem ser do projeto.
afetados de forma positiva ou negativa, e podem
Um novato em gestão de projetos pode
exercer influência sobre o projeto (PMBOK,
entender que, para gerir projetos, é
2008). Segundo Sommerville (2003), stakeholder
necessário apenas seguir o guia PMBOK.
é um termo utilizado para se referir a qualquer
Todavia, essa interpretação não é correta,
pessoa que tem alguma influência direta ou
pois a metodologia e os processos
indireta sobre os requisitos do projeto.
descritos no PMBOK são genéricos e
necessitam, em alguns casos, de uma 2.5.3 Orientação e Gestão da
seleção ou especialização para cada Execução do Projeto
projeto. Por esse motivo, o plano de
gerenciamento do projeto é importante, O processo de orientação e gerenciamento
pois é nele que você descreverá os da execução é o guia para a execução
processos de gestão de projetos do trabalho descrito no plano de
selecionados e como eles serão utilizados. gerenciamento e para o gerenciamento
O plano pode ser resumido ou detalhado, das interfaces técnicas existentes no
e é composto de um ou mais subplanos, projeto. Nessa fase, a auditoria sobre o
como, por exemplo, a gestão de mudanças, desempenho (prazo versus esforço) das
que evidencia como as mudanças serão atividades é contínua e seu resultado
solicitadas, controladas e monitoradas, o alimenta o processo de monitoramento
gerenciamento do cronograma, de custos, e controle do projeto. Uma comparação
de qualidade e outros. análoga ao gerente de projeto nesta fase é
um maestro de uma orquestra, que orienta
e sincroniza cada grupo de instrumentos,
ou seja, conduz a execução do concerto.

2.5.4 Monitoramento e Contro- apresentadas objetiva e resumidamente,
le do Projeto enquanto os membros mais próximos
da base recebem informações mais
Esse processo é responsável por detalhadas.
acompanhar, revisar e ajustar o progresso
para manter o alinhamento com o trabalho
planejado. O monitoramento é realizado
do início ao fim do projeto, que inclui
a aquisição, aferição e distribuição de
informações de desempenho. Isso quer
dizer que o gerente de projetos deve
estabelecer reuniões regulares para
atualizar-se sobre a situação do projeto
e, a partir daí, gerar um relatório geral
para organização. Em alguns projetos, é
necessário criar níveis de detalhamento,
pensando de forma piramidal: as
informações aos membros do topo são

Figura 1.3: Níveis hierárquicos e abrangência da comunicação.
Como você pode notar na Figura 1.3, cada nível exige uma forma de comunicação diferente,
e é isso que torna o controle e o monitoramento eficientes: informações objetivas para quem
precisa tomar decisões e detalhes para quem precisa executar.

2.5.5 Encerramento de Fase ou sobre o término e encerrar os processos de
Projeto aquisições.
Durante o processo de encerramento, 3. Gerenciamento do Escopo

o gerente de projetos deve verificar
a completude do trabalho e da O gerenciamento de escopo possui
documentação, além da qualidade e processos para assegurar que o projeto
aderência do produto final à expectativa está estruturado com o necessário para
do cliente. Os processos são voltados atingir a entrega do produto final e para
à formalização do encerramento das que possa ser encerrado com sucesso. Esse
atividades e/ou obrigações contratuais, gerenciamento está relacionado com “o
sendo um exemplo desse tipo de atividade que” o projeto deve fazer e, principalmente,
a assinatura do termo de encerramento com o que não faz parte do projeto.
de projeto. Nesse grupo de processos, é Segundo Moura e Barbosa (2006), o
desejável obter o aceite formal do cliente escopo expressa a extensão ou amplitude
ou patrocinador acerca do produto final, do projeto, ou seja, descreve o que se
revisar o projeto, criar um histórico de pretende realizar, estabelece o raio de
lições aprendidas, informar a organização ação ou cobertura, definindo, portanto, o

limite do projeto. Quando um escopo é mal abertura de projeto, pois impõe premissas
estabelecido, não fica clara a compreensão e restrições a ele, de modo que o seu
sobre o que exatamente deve ser realizado, sucesso é influenciado diretamente pelo
ocasionando futuros problemas de seu cumprimento. Um requisito pode ser
satisfação por parte do usuário, prejuízos de processo, produto, gerenciamento
e demais consequências. Outro ponto que de projeto, segurança, desempenho
merece destaque é a necessidade de se etc. Os requisitos podem ser obtidos
esclarecer o que não faz parte do projeto, por entrevistas, oficinas, questionários,
para formalizar a compreensão do que está pesquisas e protótipos.
fora do projeto. Observe agora um exemplo de requisito
de processo: a produção do Porsche
3.1. Coleta de Requisitos Carrera deve utilizar processos das normas
ISO 9000 e 14000. Assim, nas etapas
É um conjunto de processos voltados
de produção, é preciso garantir que as
para a compreensão e documentação
normas estão sendo aplicadas. Outro
das necessidades das partes interessadas
exemplo é o gerenciamento do projeto
no projeto. O documento de requisitos
do lançamento de um satélite, que deve
é um termo adicional ao termo de
utilizar os processos descritos no PMBOK.
É importante ressaltar que, quando o O nível de detalhamento do escopo
compromisso de atender um requisito é determinará o grau de clareza que será
assumido, é desejável evidenciar a sua repassado à equipe do projeto, isto é,
realização, sendo que isso pode ser uma determina o quão bem a equipe poderá
exigência da parte interessada. controlar o escopo e o produto final.
3.2. Definição do Escopo
Definir o escopo significa detalhar o

objetivo do projeto, as necessidades
e expectativas de todas as partes
interessadas. O escopo deve evidenciar
as entregas, premissas, restrições globais,
critérios de aceitação do produto e as
exclusões, ou seja, o “não escopo”.

Figura 1.4: A necessidade da definição do escopo.
3.3. Criação da Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
A criação da Estrutura Analítica de Projeto consiste na decomposição das diversas atividades,

na ordem da maior para menor, além da representação das respectivas entregas. Essa
decomposição é hierárquica, como em um organograma. Cada nível de detalhe é orientado a
uma fase intermediária ou à entrega do O objetivo da decomposição é propiciar
produto. Com isso, a EAP organiza e torna as entregas do projeto em pacotes
claro o trabalho total do projeto. menores e mais fáceis de gerenciar. Em um
projeto com muitas entregas, que exigem
Para saber mais diversos especialistas, essa decomposição
se torna fundamental. Dessa forma, o
Como Criar uma EAP? planejamento é orientado à entrega e a
O WBS (Work Breakdown Structure) ou EAP gestão é focada no produto. Em projetos
(Estrutura Analítica do Projeto) é um passo muito como a construção de um carro, é fácil
importante para estruturar o cronograma. Você pensar que várias peças serão fabricadas
poderá encontrar informações detalhadas de e montadas por diferentes equipes, ou até
como construir uma EAP no livro Gerenciamento terceiros, e, no final, um carro terá sido
de Escopo em Projetos, de Marcos Sotille. Consulte montado por completo. Em um projeto de
também o artigo Criar a estrutura analítica do desenvolvimento de um software também é
projeto (EAP), um resumo bastante interessante possível visualizar as entregas, porém, não
sobre o livro de Sotille. Disponível em: <http:// são como peças de um carro: dependendo
www.bitavel.com/portal/fotos/itavel_3605. da fase, são documentos que descrevem
pdf>. Acesso em: 20 jul. 2014. os desejos do cliente, posteriormente se

tornam desenhos, conceitos, protótipos e, por último, são testados e a entrega é realizada,
encerrando o projeto. A seguir temos esse exemplo.
Figura 1.5: Desenhando uma EAP. (Fonte: PMBOK, 2008, 4. ed.).

Na Figura 1.5, você pode notar que
as caixas superiores representam
as atividades em um nível superior,
dependendo de suas tarefas subordinadas
em um nível inferior. Assim, é possível
representar os produtos finais desejados a
partir de cada tarefa superior. Portanto, o
objetivo é dividir uma grande tarefa, como
o desenvolvimento de um software, em Figura 1.6: A integração das tarefas da EAP.
tarefas menores, como a gestão do projeto, Como a elaboração de uma EAP pode gerar
construção, teste e outros. Normalmente, muitas dúvidas, principalmente para quem
as tarefas menores são divididas pelo tipo irá fazê-la pela primeira vez, veja uma
de subproduto, e conforme são realizadas, possível estratégia para a criação de uma
integram-se ao produto final do projeto, EAP adaptada de Sotille (2009):
como em um quebra-cabeça. Nível 0: insira o nome do Projeto no topo da
EAP.
Nível 1: no próximo nível, acrescente todas
as entregas previstas do projeto.
Nível 2: decomponha as entregas parciais. surgir mudanças que, consequentemente,
Nível 3: decomponha as entregas parciais podem afetar outras áreas.
em atividades. As solicitações de mudanças são
documentadas e formalmente
3.4. Verificação e Controle do apresentadas a toda a equipe. É de
Escopo responsabilidade do processo de controle
de escopo garantir que as mudanças não
O processo de verificação do escopo é alterem o curso fundamental do projeto,
responsável pela obtenção do aceite formal para que as entregas não sejam colocadas
das entregas pelas partes interessadas. em risco.
Essas entregas podem ser os subprodutos
As mudanças são inevitáveis, portanto,
e o produto, e são normalmente realizadas
ao invés de tentar impedi-las, o ideal é
por meio de uma reunião, que apresenta
estabelecer um processo de controle de
o escopo como um item a ser avaliado.
mudanças alinhado com o escopo original.
Nesse momento, a presença de todos os
representantes das partes interessadas é Esta primeira aula chegou ao fim. Você
fundamental para a validação, pois podem entendeu os diversos conceitos em
gestão de projetos, a importância de

compreender as necessidades das áreas
envolvidas no projeto, bem como de
organizar e estruturar as atividades
necessárias para seu atendimento,
monitorando e controlando o progresso
das equipes responsáveis por cada
conjunto de tarefas e mantendo o foco
na entrega do produto final. E, por último,
você percebeu que mesmo diante de
metodologias e formalismos, há espaço
para a flexibilização por meio da gestão
de mudanças, na qual a grande lição
é: controle as mudanças e mantenha o
foco no escopo, e não se oponha, pois as
mudanças são naturais e fazem parte de
qualquer projeto. Na próxima aula, você
verá como são tratados os prazos, custos e
a qualidade pelo PMBOK.

Glossário
EAP: Estrutura Analítica do Projeto.
PMBOK: guia que estabelece diretrizes para processos, ferramentas e técnicas para o gerenciamento de
projetos.
PMI (Project Management Institute): é uma instituição que atua desde 1969, com o objetivo de
desenvolver e divulgar as melhores práticas de gerenciamento de projetos.
PMO (Project Management Office): Escritório de Negócios, é um núcleo com uma ou mais pessoas que
têm o objetivo de criar procedimentos, selecionar metodologias e gerir de forma integrada o portfólio de
projetos.
Payback: calcula o prazo necessário para ter um retorno do investimento realizado com o projeto.

?
Questão
para
reflexão
Explique sucintamente como os processos de

Integração e Gerenciamento de Escopo atuam na
gestão do projeto.
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Considerações Finais
Nesta aula você estudou a importância de:

Compreender os conceitos da Gestão de Projetos.
Conhecer os tipos de organização parar avaliar sua influência na gestão de
projetos.
Conhecer o papel da gestão de projetos nas empresas e o PMBOK.
Conhecer o perfil necessário para o gerente de projetos.
Compreender as práticas utilizadas nos processos de Integração e
Gerenciamento de Escopo em projetos.
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Referências
ASSOCIAÇÃO Brasileira de Normas Técnicas. NBR 10006: norma brasileira de diretrizes para
qualidade em gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2004.
MARTINEZ, João Cordeiro. A importância do Gerenciamento de Projetos. [S.l.]: [s.n.], 2012.
MOURA, D. G.; BARBOSA, E. F. Trabalhando com Projetos: Planejamento e Gestão de Projetos
Educacionais. Petrópolis: Vozes, 2010.
PIZE, Adilson. O Papel do Gerenciamento de Projetos no Sucesso do Planejamento Estratégico da
Organização. [S.l.]: [s.n.], 2012.
PMBOK®. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 4. ed. [S.l.]:
Project Management Institute, 2008.
RIBEIRO, Wankes L. Como calcular a viabilidade de um projeto utilizando técnicas de análise de
investimento: Payback Simples, VPL e TIR. Blog GP. Disponível em: <http://www.wankesleandro.
com/2010/06/como-calcular-viabilidade-de-um-projeto.html>. Acesso em: 20 jul. 2014.
SOMMERVILLE, Ian. Engenharia de Software. 6. ed. [S.l.]: Prentice Hall Brasil, 2003.

SOTILLE, Mauro A. Gerenciamento do Escopo em Projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio
Vargas, 2009.
VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos. 7. ed.
[S.l.]: Brasport, 2009.

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Aula 1 - Tema: Introdução - Gerenciamento de Aula 1 - Tema: Os Projetos nas Organizações -

Projetos - Bloco I Bloco II
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Aula 1 - Tema: Processos e Ciclo de Vida - Aula 1 - Tema: Processo de Iniciação do Projeto
Bloco III - Bloco IV
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Questão 1
1. Pode-se afirmar que projeto é:
a) Um conjunto de ações com tempo indeterminado para se manter uma organização

eficiente.
b) Perspectivas estratégicas pelas quais se pode alcançar objetivos específicos em
determinado período.
c) Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas, com
datas para início e término.
d) Um planejamento com esquema de tempo específico e finito para a solução de problemas,
implantação de ideias e oportunidades.
e) Uma conquista individualizada, cuja referência deve ser seguida para o desenvolvimento
de toda a organização.
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Questão 2
2. Sobre os conceitos de Projeto, Programa e Portfólio, marque a alternativa
correta:
I. Muitas vezes, precisam ser decompostos em partes para facilitar o gerenciamento.

II. São grupos de projetos relacionados que são gerenciados e coordenados de modo
integrado, obtendo os benefícios de um gerenciamento integrado e facilitando o controle.
III. É um conjunto de programas e projetos e outros esforços que são agrupados para facilitar
o cumprimento de objetivos estratégicos.
Os conceitos apresentados correspondem respectivamente a:
a) Programa, Projeto e Portfólio.
b) Projeto, Programa e Portfólio.
c) Programa, Portfólio e Projeto.
d) Portfólio, Projeto e Programa.
e) Portfólio, Programa e Projeto.
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Questão 3
3. Um projeto de construção de um barco está orçado em R$ 450 mil,
com prazo para conclusão em oito meses. O barco será vendido por
R$ 900 mil, o prazo desejado para recuperação do investimento é de dois
anos. Qual o tempo de retorno?
a) Três anos.
b) Quatro meses.
c) Dois anos.
d) Um ano.
e) Seis meses.
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Questão 4
4. O PMBOK (2008) definiu áreas de conhecimento, são elas: Integração,
Escopo, Tempo, Custo, Risco, Recursos Humanos, Qualidade, Comunica-
ção e Aquisições. A integração tem o objetivo de:
a) Reunir os processos que definem a estratégia de gerenciamento do projeto.

b) Assegurar que o projeto está estruturado com o necessário para entregar o produto final.
c) Compreender e documentação das necessidades das partes interessadas no projeto.
d) Definir de atividades e ações a serem realizadas para produzir as entregas declaradas no
escopo do projeto.
e) Identificar e documentar o relacionamento entre as atividades.
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Questão 5
5. O gerenciamento de escopo possui processos para assegurar que o
projeto está estruturado com o necessário para atingir a entrega do pro-
duto final e encerrar com sucesso, é fundamentado no “o que” o projeto
deve realizar. Por que é importante descrever o que não é escopo?
a) Para o cliente não promover alterações no escopo.

b) Porque é preciso deixar claro o que não faz parte do projeto.
c) Porque não se deve sobrecarregar o plano de comunicação.
d) Para garantir o modelo de qualidade e satisfação do cliente.
e) Garante o retorno do investimento.
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Gabarito
1. Resposta: C. portfólio é o conjunto de programas e
projetos agrupados por meio de uma
Segundo o PMI, um projeto é um perspectiva para atingir objetivos
esforço temporário com a finalidade estratégicos.
de criar um produto/serviço único,
para isso é necessário ter atividades 3. Resposta: E.
sincronizadas e coordenadas, com datas
de início e término. Um projeto não é uma O payback é uma forma simples e didática
perspectiva, conquista ou planejamento de calcular retorno de investimento
para solução de problemas. dividindo o valor orçado pela receita gerada
após a entrega do produto. Nesse caso
2. Resposta: B. 450.000 / 900.000 = 0,5 ano, ou seja, 6
meses.
Um projeto é decomposto por meio da
EAP para facilitar a compreensão do que 4. Resposta: A.
deve ser entregue; um programa é um
conjunto de projetos de mesmo contexto A alternativa b refere-se ao processo
coordenados de maneira integrada; e de gerenciamento de escopo; a
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alternativa c refere-se à atividade de deixar claro e transparente para as partes
coleta de requisitos; não é atividade do interessadas o que o projeto não irá tratar.
processo de integração documentar o
relacionamento entre as atividades nem
definir as atividades e ações. A integração é
composta por processos, atuantes em todo
o ciclo de vida do projeto, e define quais
processos, metodologias e ferramentas
serão necessárias para gestão do projeto.
5. Resposta: B.
Mesmo declarando o não escopo, o cliente

pode a qualquer momento requisitar
alterações; o plano de comunicação não
sofre sobrecarga pelo escopo, nem garante
qualidade ou retorno de investimento.
Declarar o não escopo é necessário para
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Unidade 2
Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
Objetivos
1. Conhecer as metodologias de
controle do prazo na gestão de
projetos.
2. Entender as ferramentas de controle
de custos e orçamento.
3. Gerenciar a qualidade na
implementação do projeto.
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Introdução
Todo projeto tem um paradigma apoiado que frequentemente exigem mais tempo
em três elementos: prazo, custo e do que o estimado. Porém, na gestão de
qualidade. Esses elementos têm uma projetos, exigir mais tempo, ou estimar
relação entre si muito direta: quando o prazos de forma muito distante do tempo
prazo se altera, o custo também se altera, real, pode ser desastroso. Você verá, a
a qualidade depende do dimensionamento seguir, processos que guiam a gestão do
do custo que, por sua vez, depende tempo, baseados no PMBOK, que garantem
do cumprimento do prazo. Portanto, a precisão.
seu tratamento correto é de extrema
importância para o projeto. Você entenderá 1.1 Definição das Atividades
agora como esses elementos são tratados
em gestão de projetos. O processo de definição de atividades
inclui ações a serem realizadas para
1. Gestão de Tempo produzir as entregas declaradas no escopo
do projeto e evidenciadas na EAP. Cada
Tempo é um recurso precioso e não processo descrito na EAP é detalhado no
renovável, e a maioria das pessoas gostaria nível de atividades, gerando uma lista,
de ter mais tempo para suas atividades, sem considerar qualquer sequenciamento,
52/159 Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade

atribuição de data ou responsável. Outro A simples identificação e listagem das
documento resultante do processo é a atividades não apresentam as relações
lista de marcos (milestones) que identifica de precedência das atividades, ou seja,
pontos importantes, mas que não envolve o que deve ser priorizado ou a relação
trabalho, são apenas pontos de referência de dependência entre as atividades. Por
para o cumprimento de alguma meta e esse motivo, é necessário sequenciar as
também podem servir para identificar o atividades de forma a organizar e clarificar
início ou término de alguma atividade essas relações. Entenda, a seguir, como
importante. Normalmente, o gerente de esse processo é realizado.
projetos necessita de apoio de especialistas
no processo operacional relacionado às 1.2. Sequenciamento das Ativi-
atividades para descrevê-las. É normal que dades
um gerente de projetos não conheça todos
os detalhes operacionais da fabricação de O processo de sequenciamento das
um carro, por exemplo, principalmente se atividades é o momento em que o
for seu primeiro projeto. Assim, a ajuda de relacionamento entre as atividades
um especialista é fundamental. é identificado e documentado, e sua
importância é vital ao projeto, pois um erro

pode comprometê-lo, já que desencadeia • Término para Término (TT): o
um efeito dominó. término da atividade predecessora
Para que as atividades sejam sequenciadas, determina a data para o término
é preciso descrever, passo a passo, cada da atividade sucessora. Quando a
atividade e suas relações. Um método tarefa predecessora for finalizada,
utilizado frequentemente é o Método do possibilitará o término da tarefa
Diagrama de Precedência (MDP) ou, como sucessora.
também é conhecido, Atividade no Nó (ANN). • Início para Início (II): o início da
O MDP define quatro tipos de atividade predecessora determina
relacionamentos lógicos entre as a data para o início da atividade
atividades: sucessora. A atividade sucessora
apenas se iniciará se a predecessora
• Término para Início (TI): o término da tiver sido iniciada.
atividade predecessora determina
• Início para Término (IT) (raramente
a data para o início da atividade
utilizado): ocorre quando o início da
sucessora. Quando a tarefa
tarefa predecessora determina a data
predecessora for finalizada, a tarefa
de término da tarefa sucessora. Essa
sucessora será iniciada.
relação é utilizada quando uma tarefa
precisar terminar antes de uma etapa se na lista de atividades, que permite um
ou da data do término do projeto, detalhamento maior.
havendo a necessidade de criar uma Após sequenciar todas as atividades,
relação em que o atraso no término o diagrama de rede do projeto estará
da predecessora afetará a sucessora. concluído, apresentando as inter-relações
Note que o encerramento de teste depende entre as atividades do projeto. Como esse
do encerramento da construção, isso processo exercita a listagem de atividades,
porque, no desenvolvimento de softwares, não é raro identificar novas atividades, por
há várias interações entre as equipes de isso, quaisquer mudanças também devem
testes e construção, no esquema “detecta, ser refletidas em outros documentos do
corrige e testa novamente”. projeto.
Logo, só se avança para a entrega ao
cliente se o teste e a construção estiverem 1.3 Métodos de Estimativa de
concluídos. No exemplo aqui utilizado, a Duração de Atividades
EAP foi usada para extrair um nível macro
de atividades, tornando o diagrama mais A estimativa da duração de atividades
compacto e didático. O ideal é basear- é um processo que compreende prever
o tempo necessário que uma atividade
levará para ser concluída. Alguém já lhe (sucessoras) são somados para descobrir o
perguntou quanto tempo leva para que tempo das ascendentes (predecessoras).
você faça algo? A resposta é sempre dada Já na metodologia baseada em tempo, é
com uma dúvida na mente: será possível utilizada uma tabela em que são inseridos
cumprir o prazo dado? Realmente, estimar os recursos do projeto e os tempos padrão
a duração de atividades não é algo simples, de alocação para as atividades do projeto.
por isso, há duas metodologias para apoiar O esforço é ajustado, controlando-se a
as previsões, uma baseada no esforço e quantidade de recursos alocados para
outra baseada no tempo. cada atividade, a disponibilidade para
Na metodologia baseada no esforço, o a atividade (de 0 a 100%), períodos de
conceito de esforço é definido como a inatividade e períodos das jornadas de
quantidade de tempo necessária para trabalho.
realizar uma determinada tarefa: uma Independentemente da metodologia
vez que é dada a quantidade de horas utilizada, o prazo não deve ser encarado
envolvida, você saberá o tempo total de como resultado de uma equação
uma macroatividade (EAP). Nesse caso, polinomial, mas sim como o resultado
os tempos das atividades descendentes de uma negociação com quem executa a
atividade.
1.4 Desenvolvimento e Contro- depende dos dois produtos citados,
le do Cronograma pensando no tempo total. A conclusão
somente ocorrerá quando o mais longo
Nesse momento, a lista de atividades terminar, portanto, 15 dias. Somando-se
sequenciadas e com duração estimada mais 20 dias para detalhar o projeto, 60
está pronta. Agora, é necessário associar dias para a construção e 30 dias para os
os responsáveis e formatá-la, de modo testes, chega-se ao total de 125 dias para
que seja possível enxergar claramente as encerrar o projeto. Como no exemplo um
atividades em ordem cronológica. Para produto único foi entregue no final, não
isso, deve ser criado um cronograma, há a possibilidade de entregas parciais.
utilizando o método do caminho crítico. Já em um cenário de entregas parciais,
Qual é a duração total do projeto descrito é possível estimar as datas e entregar o
acima? projeto por partes, o que pode ser muito
útil em determinados casos. Para que
Vamos percorrer o diagrama desde o essa estimativa seja mais precisa, há um
início: o plano de projeto leva 5 dias método denominado caminho crítico.
para ficar pronto. Ele inicia-se junto com
o requisito do produto e leva 15 dias. O método do caminho crítico calcula
Nesse diagrama, o detalhe do projeto as possíveis datas de início e término
mais curtas e mais longas, sem se ater após 7 dias do início do projeto (T1 +
às limitações de recursos, navegando T3). Portanto, seu término esperado é de
pelos caminhos da rede do cronograma. 13 dias após o início do projeto. Porém,
Essas datas calculadas são elementos qualquer mudança nos prazos refletirá
norteadores, e não necessariamente em todas as estimativas dependentes. É
serão utilizadas no cronograma. Assim, é por isso que uma ferramenta denominada
possível prever a ordem de finalização das “linha de base” é utilizada.
atividades. A linha de base é uma foto do
Observe, a seguir, os caminhos no planejamento, ou seja, é uma visão de
diagrama: como foi planejada a execução do projeto.
T1 -> T4 -> T6: duração de 20 dias. Na maioria dos softwares, é possível salvar
a linha de base (baseline) associada a um
T1 -> T3 -> T5 -> T7: duração de 17 dias. diagrama denominado “Gráfico de Gantt”
T2 -> T4 -> T6: duração de 23 dias. para comparar, fundamentalmente,
o desvio entre o que foi planejado e a
Qual leitura pode ser realizada?
execução.
A tarefa T5, por exemplo, tem duração
estimada de 6 dias. Ela será iniciada

Para saber mais
Gráfico de Gantt
Segundo o PMBOK (2008), o gráfico de Gantt é uma ferramenta que realiza a representação de
informações referentes ao cronograma, consistindo em um gráfico de barras no qual as atividades
do cronograma ou fases são listadas verticalmente do lado esquerdo e, do lado direito, as datas são
apresentadas, horizontalmente, na parte superior.
Figura 2.1: Gráfico de Gantt
O controle do cronograma é uma das atividades em que o gerente de projetos será mais
exigido, pois deverá atualizar a situação do projeto, gerenciar as influências que podem causar
mudanças no cronograma e as próprias 2.1. Estimativa de Custos
mudanças. Esse controle, na maioria das
vezes, é realizado por meio de reuniões O primeiro passo para a estimativa de
de atualização e, devido à sua frequência custos é a atribuição de valores monetários
em algumas organizações, é conhecido para os recursos, sejam eles humanos,
como o ritual de atualização do projeto. materiais ou de qualquer outro tipo. Essas
Uma vez estabelecido o cronograma, você estimativas são um estudo baseado no
aprenderá, a seguir, a estimar os custos de cenário de um determinado momento, que
um projeto. inclui a identificação e consideração de
opções de custos para iniciar e terminar
um projeto, como, por exemplo: é mais
2 Custos em Projetos
interessante comprar ou alugar uma
A determinação do custo de um projeto copiadora? Qual é o risco associado?
tem o papel não somente de avaliar o Portanto, é uma tomada de decisão,
quanto foi gasto, mas de sinalizar durante que normalmente fará parte do termo
o projeto se o consumo dos recursos de abertura do projeto e da análise de
financeiros está fora dos parâmetros viabilidade, cujo objetivo é informar para
adequados e estipulados durante o as partes interessadas o capital necessário
planejamento. para entregar o produto final do projeto.
Na situação acima, é necessário tomar que serão explicados em breve. Com isso,
uma decisão, assim como quando você além de saber o custo estimado, é possível
pensa na quantidade de recursos para determinar os fatores aos quais os custos
desempenhar uma tarefa: se com dois estão associados.
recursos a atividade demora 40 horas Em resumo, uma estimativa de custo é
para ser finalizada, com cinco, demorará uma avaliação quantitativa dos custos
15 horas. Qual será a melhor opção? A estimados dos recursos envolvidos para
resposta dependerá da importância da completar uma atividade ou projeto.
atividade para o projeto e o quanto de Em alguns projetos, as equipes são
recurso financeiro pode ser utilizado provenientes de várias áreas (Modelo
nessa fase. As estimativas de custo são Matricial), com diferentes valores, e os
refinadas durante o curso do projeto e são custos são rateados. Com isso, surge a
expressas em alguma moeda (Dólar, Real, necessidade da criação de uma estrutura
Euro etc.). Os refinamentos podem variar: denominada “centro de custo”, para
se a organização trata o custo como um evidenciar os custos por equipe e área.
item de alta relevância, o detalhamento
será máximo, e poderá ser dividido em Por exemplo, pode haver a utilização
grupos conhecidos como centros de custo, de recursos das áreas de Planejamento
Estratégico e Engenharia. Isso quer dizer
que o custo do projeto será rateado entre A linha de base de custos determina como
essas áreas em função da utilização dos e quando serão consumidos os recursos
recursos alocados. financeiros, ou seja, os gastos previstos. É
O gerente de projetos pode, e é importante ter uma linha de base por causa
recomendável que o faça, receber o da organização da receita nos momentos
auxílio de um especialista com domínio na de desembolso, como pagamento a
atividade que deve ser realizada, ou de um fornecedores, pessoal, aluguéis, contratos
especialista financeiro. etc. Um projeto ou gerente de projetos
normalmente não receberá todo o recurso
financeiro de uma vez. Na maioria das
2.2. Elaboração do Orçamento
vezes, receberá esse recurso baseado nos
O orçamento é um instrumento no qual são eventos financeiros, daí a importância
consolidados todos os custos envolvidos da linha base de custos. Um projeto com
muitos eventos financeiros faz com que
no projeto, para estabelecer um plano de
seja necessário ter um processo para
custos (linha de base) e evidenciá-lo para
registrar e documentar as operações
as partes interessadas. Uma vez aprovado o
financeiras. Esta é a responsabilidade dos
orçamento, este será o apoio para a gestão
processos de controle de custos, os quais
dos custos do projeto.
você estudará a seguir.
de maneira oportuna, pois pode causar
problemas no fluxo de caixa do projeto, em
linhas gerais, havendo falta de recursos
financeiros para honrar os compromissos
já estabelecidos. Portanto, garantir que os
custos não excedam os recursos financeiros
autorizados é de responsabilidade do
Figura 2.2: Orçamento. controle de custos.
Um controle de custos eficiente pode gerar
2.3. Controle de Custos
um esforço que deve ser avaliado perante
o benefício resultante, e isso envolve
O controle de custos envolve a atualização
tamanho do projeto, valor do orçamento,
do orçamento e da linha de base de
quantidade de recursos etc.
custos (fluxo de caixa). Quaisquer desvios
(mudanças) no orçamento devem
ser autorizados e, somente depois de
aprovados, tal operação financeira deve
ser inclusa no orçamento. É desejável
garantir que essa ocorrência seja feita
orçado do trabalho realizado e custo
real do trabalho realizado. Essa análise
Para saber mais realizada em função do tempo representa
Livro Gerenciamento de Custos em Projetos três curvas que geram, respectivamente,
informações sobre o valor planejado
O livro dos professores Chistina Barbosa, do projeto ao longo do tempo, o valor
Farhad Abdollahyan, Paulo Roberto Vilela Dias e realizado até o momento da análise e o
Orlando Celso Longo, da editora FGV, apresenta valor real do custo do projeto.
as necessidades históricas do gerenciamento
de custos, conceitos e todas as atividades
envolvidas no gerenciamento de custos, de
forma direta e objetiva.
Agora, você estudará uma técnica de

controle de custos denominada “controle
do valor agregado”. Esse método é baseado
na análise de três custos fundamentais:
custo orçado do trabalho planejado, custo

Figura 2.3: Controle do valor agregado. (Fonte: SILVA, 2008).

Legenda: Percentual de Cumprimento do
COTA: Custo Orçado do Trabalho Cronograma (SPI, do inglês Schedule
Agendado. Performance Index). Esse índice é dado
pela divisão do Custo Orçado do Trabalho
COTR: Custo Orçado do Trabalho Realizado. Realizado pelo Custo Orçado do Trabalho
CRTR: Custo Real do Trabalho Realizado. Agendado (COTR/COTA). Um projeto sem
atraso está em 100%.
Essa análise apresenta os possíveis
desvios dos custos estimados e realizados,
e ainda apresenta a tendência para o
próximo período de análise. O estudo
dos custos do projeto deve ser detalhado
principalmente quando envolve valores na
casa de milhões e requisitos de qualidade
a serem cumpridos, pois esses requisitos
influenciam diretamente os custos.
Veja agora como tirar proveito dessa
análise: existe um indicador denominado

Figura 3.4: Determinação do SPI. (Fonte: SILVA, 2008).
Outro indicador de desempenho é o CPI (Cost Performance Index), ou desempenho do

custo. Basicamente, é a relação entre o custo total efetivo e o custo previsto (COTR/
CRTR). Semelhante ao SPI, valor de CPI de qualidade devem fazer parte do
acima de 100% representa um projeto com planejamento de custos. A seguir, você
desempenho melhor do que o planejado. entenderá como se dá essa relação e como
Um projeto com desempenho de 60% está são tratados os processos de gestão de
quase custando o dobro do planejado. qualidade.
O desempenho pode ser afetado por
mudanças em requisitos ou escopo. 3. Gerência da Qualidade do
Pense na construção de uma estação Projeto
de refinamento de petróleo: há diversas
normas técnicas a serem seguidas,
contratação de especialistas, exigências
Para saber mais
O que é qualidade?
com relação ao meio ambiente,
dentre outros fatores. Sendo assim, a Segundo o PMBOK (2008), “qualidade é o grau
determinação da qualidade e como é até o qual um conjunto de características
tratada se torna fundamental para a inerentes satisfaz as necessidades”. Assim, a
satisfação dos interessados (nesse caso, qualidade é um elemento essencial definido
inclusive a sociedade) e para o sucesso em requisitos que, durante o projeto, são
do projeto. Com isso, as diretrizes transformados em atributos dos entregáveis.

Os processos de gestão de qualidade são 3.1. Planejamento da Qualidade
responsáveis por determinar as políticas
de qualidade, objetivos e responsáveis. São O processo de planejar a qualidade possui
implementadas atividades de melhoria atividades de identificação dos atributos
contínua de processo em todo o projeto, desejáveis nos produtos de entrega do
de acordo com as necessidades descritas projeto, em conformidade com os padrões
na política de qualidade estabelecida. Isso estabelecidos com os interessados, bem
significa que, na produção de chinelos, como a documentação, a fim de evidenciar
cujo apelo comercial e item de qualidade a compreensão e o cumprimento dos
são “tiras que não soltam”, haverá requisitos de qualidade. Tal processo deve
uma atividade originada da política de ser realizado em paralelo com outros
qualidade, que testará o quão fixas estão as processos de planejamento do projeto.
tiras à base do chinelo. Caso esse item não
seja atendido, toda a produção é revisada. Porém, a busca pela qualidade não é e nem
Assim, as práticas de qualidade desejadas deve ser encarada como uma sobrecarga
são estabelecidas no planejamento; a à equipe de projetos, com atividades
seguir, são estabelecidas as atividades exaustivas de teste do produto ou outras
de garantia de qualidade e, por último, a atividades que possam gerar conflitos,
realização do controle é determinada. erros ou retrabalho, visando apenas
satisfazer o requisito de qualidade do com padrões rígidos de qualidade, existe
cliente. Assim, deve haver um equilíbrio um comitê gestor ou departamento
entre os requisitos de qualidade do projeto com especialistas que apoiam toda a
e do produto, sem deixar de avaliar a operação de gestão de qualidade com
satisfação do cliente, prevenir ao invés de o gerente de projetos, supervisionando
auditar, e promover a melhoria contínua e realizando melhorias nos processos
e o comprometimento das equipes com a a fim de buscar a eficiência, reduzindo
qualidade. desperdícios e eliminando atividades que
não agregam valor ao projeto. Portanto, a
3.2. Realização da Garantia da melhoria contínua faz parte da garantia da
Qualidade qualidade. A falta de gestão de mudanças
e prazos mal dimensionados podem
Para garantir a qualidade, é necessário impactar fortemente na garantia de
realizar processos de auditoria dos qualidade.
requisitos e produtos, para garantir que
os padrões de qualidade estabelecidos
foram cumpridos. Normalmente, quando
um projeto tem a necessidade de operar

3.3. Controle da Qualidade Os processos de controle de qualidade
estão voltados para o monitoramento
dos ensaios ou testes realizados para
avaliar se os padrões de qualidade estão
Para saber mais sendo utilizados, e identificar formas de
Kaoru Ishikawa (1915-1989). eliminar as causas de uma reprova. Para
Foi um dos principais nomes do movimento para isso, as métricas de qualidade devem estar
a qualidade total no Japão. Segundo informações especificadas, para garantir o protocolo
coletadas no portal Total Qualidade, nasceu de “fazer o que se comprometeu a fazer”,
no Japão, em uma família de grande tradição por exemplo: empresas químicas que
industrial. Graduou-se em Química Aplicada, em seguem o padrão ISO 14001 tratam
1939, e doutorou-se em 1960. Realizou grandes
suas águas residuais da lavagem de
contribuições tanto para a área de qualidade
equipamentos e máquinas. Sob o olhar
como para a gestão de empresas, sendo o
do controle de qualidade, os técnicos
especialista que mais enfatizou o lado humano
devem medir a quantidade de poluentes
da qualidade.
nas águas descartadas regularmente. Os
processos de controle de qualidade em
alguns projetos são encarados de forma

tão séria que podem ter um esforço de até as causas de problemas que devem ser
um terço da fase de execução, como é o evitados.
caso dos projetos de aviação, nos quais o Imagine um empreendimento que você
compromisso com a segurança e demais gostaria de ter, como, por exemplo,
normas de qualidade são tão severos que um bom restaurante. Os fatores que
exigem um processo de qualidade muito determinam um bom restaurante são:
detalhado e, algumas vezes, específico. A instalações, comida, localização e
seguir, você conhecerá uma ferramenta atendimento. Para que a comida seja boa,
de controle de qualidade denominada é necessário que se tenha higiene, bom
“diagrama de causa e efeito”, que faz parte paladar e variedade. A higiene, por sua
das sete ferramentas de qualidade de vez, depende dos ingredientes (saudáveis,
Ishikawa. bem conservados) e do preparo (receita,
Este diagrama permite estruturar de cuidado etc.). O diagrama deve ser
forma hierárquica as potenciais causas detalhado com as causas dos efeitos
de problemas ou oportunidades de desejados, e, a seguir, devem ser
melhoria, e seus impactos na qualidade dos adicionadas as causas destas, e assim
produtos, ou seja, fatores que determinam por diante, até que fique bem claro como
os resultados que se pretende obter e obter o objetivo visado (SANTOS, 2006).
Figura 2.5: Causa e efeito: desempenho desejado. (Fonte: Santos, 2006).
Sendo assim, você pôde conhecer uma maneira estruturada de analisar problemas e resultados.
Nesta aula, você estudou como é feita a determinação de prazos e custos, além de como a
qualidade impacta nesses elementos. Um gerente de projetos talvez não consiga dominar

todas as técnicas de prazos, custos ou
qualidade, e, por isso, depende, em alguns
momentos, de especialistas para auxiliá-lo.
Porém, é importante conhecer as técnicas
utilizadas. Um maestro não costuma se
preocupar com o fornecedor da corda do
violino, porém, consegue detectar se o som
do violino está ou não aceitável. O gerente
de projetos é um maestro da equipe, e
sua visão deve ser abrangente e técnica,
para evitar se envolver em questões muito
operacionais e perder o foco no projeto
como um todo. Na próxima aula, você
aprenderá a realizar a gestão de pessoas e
estabelecer um plano de comunicação.

Glossário
MDP: Método do Diagrama de Precedência.
Paradigma: é uma base, um ponto de referência científico, um modelo aceito, constatado, sempre uma
tradição em qualquer área.
Software: programa de computador composto por uma sequência de instruções, interpretadas e
executadas por um processador ou por uma máquina virtual.

?
Questão
para
reflexão
Explique como é desenvolvido o controle de qualidade na

empresa em que você atua.
76/159
Nesta aula você aprendeu a:

Estimar prazos e custos, por meio da aplicação de técnicas de
estimativa de duração e sequenciamento das atividades.
Elaborar um cronograma.
Avaliar orçamento e controlar o fluxo financeiro de projetos.
Controlar e garantir a qualidade dos produtos e serviços de um projeto.
77/159
Referências

SANTOS, Adriana B. Diagrama de Causa e Efeito: Notas de Aula. UNESP, São José do Rio Preto,
2006.
SILVA, Guilherme. Pequena Introdução à Análise de Valor Agregado – EVA. 1 jan. 2008. Disponível
em: <http://www.gerenciamentoeconomico.com.br/gerenciamento_de_projetos/pequena-
introducao-a-analise-de-valor-agregado-earned-value-analysis-eva>. Acesso em: 20 jul. 2014.
TOTAL Qualidade. Kaoru Ishikawa (biografia). Disponível em: <www.totalqualidade.com.br>.

Acesso em: 20 jul. 2014.

Aula 2 - Tema: Processo de Planejamento - Aula 2 - Tema: Planejamento do Escopo do

Bloco I Projeto - Bloco II
80f793b758a1aa31e00ef3f99117d8e0>. 765175ca14b134e50cad343f386ccabf>.
79/159
Aula 2 - Tema: Estrutura Analítica do Projeto - Aula 2 - Tema: Recursos e Duração das
Bloco III Atividades - Bloco IV
9c8b3dbe175fb04cbdf13ecc6ef9ae6f>. bdde37d12ac1c5e3572fdab2c375e113>.
80/159
Questão 1
1. A grande maioria dos projetos apoia-se em um paradigma de três ele-
mentos fundamentais, são eles:
a) Risco, Comunicação e Custo.

b) Prazo, Custo e Qualidade.
c) Comunicação, Aquisição e Escopo.
d) Integração, Risco e Escopo.
e) Prazo, Custo e Integração.
81/159
Questão 2
2. Definição das atividades, sequenciamento de atividades, estimativas de
duração de atividades, criação do cronograma e controle do cronograma
fazem parte de qual área do PMBOK?
a) Gerência de escopo.
b) Gerência de qualidade.
c) Gerência de riscos.
d) Gerência do tempo.
e) Gerência do custo.
82/159
Questão 3
3. A seguir, há diversas atividades. Qual das alternativas contém apenas ati-
vidades relacionadas à gestão de tempo do projeto?
a) Estimativa de recursos da atividade, estimativa de duração da atividade, criar EAP.

b) Definição das atividades, sequenciamento das atividades, desenvolver o plano de projeto.
c) Desenvolvimento do cronograma, controle do cronograma e encerrar o projeto.
d) Definição das atividades, sequenciamento das atividades, estimativa de duração da
atividade.
e) Estimativa de recursos da atividade, estimativa de duração da atividade, desenvolvimento
do cronograma.
83/159
Questão 4
4. Selecione a alternativa que melhor define orçamento:
a) É somente uma linha de base que determina como e quando serão consumidos os recursos
financeiros.
b) É um instrumento para controle do fluxo de caixa.
c) Instrumento para consolidar todos os custos envolvidos no projeto para estabelecer um
plano de custos.
d) É um documento utilizado para celebrar aquisição de fornecedor.
84/159
Questão 5
5. Para garantia da qualidade, é necessário realizar processos de auditoria
dos requisitos e produtos, de forma a garantir que os padrões de qualidade
estabelecidos sejam cumpridos. Porém, projetos com mudanças constan-
tes podem afetar a garantia da qualidade. Isso se deve a:
a) Diminuição no custo efetivo total do projeto.

b) Aumento nos critérios de qualidade.
c) Ajustes no cronograma com prazos mais curtos, impedindo que os processos de qualidade
sejam realizados.
d) Ajustes no cronograma para remover as atividades de qualidade.
e) Diminuição no custo orçado do trabalho planejado.
85/159
Gabarito
1. Resposta: B. da duração de atividades, cronograma e
sequenciamento de atividades.
Prazo, custo e qualidade têm uma relação
entre si muito direta, quando o prazo 3. Resposta: D.
se altera o custo também se altera; a
qualidade depende do dimensionamento A EAP é responsabilidade das atividades
do custo, que depende do cumprimento de Gerência de Escopo; encerrar o projeto
do prazo; a comunicação, integração e é atividade da Integração; estimativa de
aquisição são importantes, mas não são os recursos é atividade da Gestão de Pessoas.
elementos fundamentais. Definir, sequenciar e estimar a duração das
atividades são atividades relacionadas à
2. Resposta: D. Gestão do Tempo.
A gerência de escopo trata do “o que” o 4. Resposta: D.

projeto deve realizar; a qualidade trata
de “como” deve ser realizado; custo trata Uma linha de base de custos reflete um
“por quanto”; riscos tratam de “qual plano de custos. O fluxo de orçamento não
cenário”; apenas a gestão de tempo trata controla fluxo de caixa, nem é contrato
para celebrar aquisição. Orçamento é um
86/159
Gabarito
instrumento que consolida todos os custos
envolvidos no projeto.
5. Resposta: C.
Quando as mudanças são constantes,

o cronograma se torna dinâmico, e pela
necessidade de cumprir os prazos e custos
estabelecidos, alguns projetos sacrificam
os prazos dos processos de qualidade,
por entender que são atividades de
baixa prioridade, com isso impedem que
os processos de qualidade sejam bem
realizados, e isso é um erro!
87/159
Unidade 3
Gestão de Pessoas e Comunicação
Objetivos
1. Compreender a importância das

habilidades não técnicas, como liderança,
negociação, empatia, entre outras.
2. Elaborar a matriz de responsabilidades.
3. Estudar a gestão de equipes e práticas
para resolução de conflitos.
4. Compreender como e quando realizar a
comunicação em projetos.
5. Avaliar o público-alvo para direcionar a
comunicação e torná-la eficiente.
88/159
Introdução
Segundo Chiavenato (2008) a gestão de

pessoas abrange pessoas e organizações.
As pessoas passam boa parte de suas vidas
trabalhando dentro de organizações. E
estas dependem delas para poder operar e
alcançar o sucesso. Separar o trabalho da
existência das pessoas, que dele dependem
para a subsistência, é muito difícil, se Figura 3.1: O gerenciamento de pessoas.
não quase impossível. A relação entre as
pessoas e as organizações é uma simbiose, 1. Gestão de Pessoas
uma depende da outra. Em projetos não
é diferente, as pessoas são fundamentais 1.1. Plano de Recursos Humanos
para o sucesso e, por esse motivo, é
importante a existência de processos de O plano de recursos humanos tem
planejamento e gestão, de forma que como objetivo identificar e documentar
o clima motivacional esteja sempre em papéis, responsabilidades, habilidades
alta, tal como o comprometimento com o e hierarquias do projeto. Em algumas
projeto. Esses são os processos que você situações, é necessário inclusive saber
estudará a partir de agora. o perfil de cada membro da equipe, pois
89/159 Unidade 3 • Gestão de Pessoas e Comunicação

esse item auxilia o gestor a criar ações para
mitigar possíveis conflitos interpessoais,
melhorar a relação de comunicação e até
mesmo o ambiente de trabalho.
É possível que o plano abranja a
capacitação de pessoas, estratégias
para construção da equipe (por exemplo,
baseada em perfil), planos de meritocracia,
ou seja, bonificações em casos de entregas
Figura 3.2: Plano de recursos humanos.
de atividades ou produtos dentro do prazo,
e questões de segurança do trabalho. O planejamento de recursos se utiliza
dos requisitos de recursos das atividades,
estabelecidos no planejamento do projeto,
para determinar as necessidades de
pessoas. Uma das ferramentas do plano de
recursos é a matriz de responsabilidades.
Observe o exemplo apresentado a seguir.

Figura 3.3: Exemplo de matriz de responsabilidades.
A matriz de responsabilidades normalmente contém a lista de atividades ou produtos a serem

entregues e os principais responsáveis, descrevendo sua forma de atuação. O item bonificação
é um extra para situações que têm estruturas meritocráticas, ou seja, a cada entrega ou
cumprimento de meta há uma recompensa.
Outra ferramenta é o calendário de recursos, que apresenta a situação da alocação das pessoas
às atividades, demonstrando seu potencial de alocação ou superalocação.

Figura 3.4: Histograma. (Fonte: PMBOK, 2008).

O histograma pode ser utilizado para Nesse momento, você pode se perguntar:
representar o calendário, que demonstra, será que um especialista ou operador
ao longo do tempo, situação da alocação de máquina que faz parte de um projeto
das equipes. No gráfico ilustrado na Figura pode ser um líder de uma frente de
3.4, você poderá notar que, no mês de trabalho?
janeiro, na semana do dia 16, os projetistas
seniores estarão alocados por cerca de A resposta é “sim”, e é por isso que o
275 horas. O histograma tem o objetivo planejamento de recursos primariamente
de possibilitar uma distribuição justa de levanta quantas pessoas são necessárias
tarefas, evitando eventuais sobrecargas. O e, posteriormente, associa as pessoas às
gráfico pode ainda ser especializado para atividades em uma estratégia “best fit”,
demonstrar a alocação de usuários. ou seja, será selecionado o perfil que se
encaixar melhor com a frente ou atividade.
A organização pode influenciar nesse
Agora, você compreenderá como se monta
planejamento por meio dos processos
e políticas padrão já estabelecidos pela uma equipe.
organização, organogramas e descrições
de cargos e base histórica de estruturas
organizacionais que funcionaram em
projetos anteriores.
Essa atividade exige a confirmação
da disponibilidade dos recursos
humanos selecionados, pois a equipe de
gerenciamento de projetos pode não ter
controle direto sobre o quadro funcional de
pessoal, devido à estrutura organizacional
da empresa e suas relações hierárquicas.
Figura 3.5: Planejamento de recursos. A organização pode, por exemplo, ter um
departamento de recursos humanos que
1.2 Mobilizar a Equipe de Tra- trata essa questão.
balho
Cabe ao gerente de projetos negociar
A realização desta atividade requer e mobilizar os recursos humanos
que o gerente de projetos avalie os necessários, e influenciar as posições que
recursos selecionados para a equipe possam fornecer recursos humanos.
de desenvolvimento, de acordo com as
competências presentes em cada um e
aquelas necessárias para realização das
atividades.
sejam afetados etc. Como o risco de
indisponibilidade afeta todo o projeto, esse
planejamento de recursos e mobilização
da equipe deve ocorrer nas etapas de
planejamento do projeto.
Outra modalidade de mobilização de
recursos humanos é o uso de equipes
Figura 3.6: Mobilização de recursos. virtuais, que cria novas possibilidades de
É possível que ocorra uma formação de equipes de trabalho, sendo
indisponibilidade de recursos humanos, que tal modalidade é frequentemente
devido a aspectos como restrições ligadas utilizada pelas organizações.
a fatores econômicos e designações Normalmente, as pessoas compartilham
para outros projetos. É papel do gerente suas atividades pela internet, passam a
de projetos buscar alternativas para maior parte do tempo sem se encontrar
resolver a questão, tais como: contratação pessoalmente, podem estar distribuídas
externa, contratação de pessoas internas por qualquer parte do mundo e se
com menos competências, desde que atualizam através de videoconferências,
os requisitos já estabelecidos não e-mails ou audioconferências.
• Implementar projetos cujo custo de
locomoção os tornaria inviáveis.
Para saber mais

Motivação de equipes virtuais
O livro de Alfredo Pires de Castro e Valéria
Figura 3.7: Equipes virtuais.
Jose Maria aborda a inteligência emocional
Segundo o PMBOK (2008), o formato de necessária para estabelecer relacionamentos
equipes virtuais permite: com pessoas diferentes a cada dia. Editora
Gente, 11. ed.
• Formar equipes da mesma
organização com residência dispersa. Outra fonte de informação interessante
relacionada ao mesmo assunto é o artigo de
• Regimes de trabalho home office, ou seja, Armando Terribili Filho, Como Trabalhar com
funcionários que trabalham em casa. Equipes Virtuais nos Projetos. Disponível em:
• Formar times com turnos diferentes. <http://ogerente.com.br/rede/projetos/
equipes-virtuais-nos-projetos>. Acesso em:
• Formar times com pessoas que 22 ago. 2014.
possuam limitações de mobilidade.
1.3. Desenvolvimento da Equi- Cada equipe possui uma sinergia diferente,
pe do Projeto sendo que os mecanismos de atuação
com cada grupo podem ser diferentes. A
O desenvolvimento da equipe do projeto estratégia de comunicação, o estímulo à
é uma atividade que visa à melhoria das solução de problemas e a administração de
competências, interação e sinergia da conflitos de forma construtiva são fatores
equipe para aumentar o desempenho do decisivos para o estabelecimento de uma
projeto. Os gerentes de projetos devem equipe coesa. Portanto, a comunicação
possuir habilidades para motivar, inspirar clara, oportuna, eficaz e eficiente entre
e construir equipes de alto desempenho, os membros do projeto ao longo da vida
realizando a dura tarefa de casar perfis do projeto serão determinantes para o
(habilidade versus competência) com desempenho da equipe e do projeto.
atividades que devem ser realizadas.
O trabalho em equipe é um elemento 1.4. Gestão da Equipe
essencial para o êxito do projeto, e
É o processo de acompanhamento do
fomentar um ambiente colaborativo
desempenho de membros da equipe,
e tornar a equipe eficiente é uma
que abrange atividades como: prover
responsabilidade do gerente de projetos.
feedbacks, observar o comportamento criatividade e negociação, que são muito
da equipe, gerenciar conflitos e avaliar o valiosas para gerenciar uma equipe.
desempenho da equipe. O gerenciamento Treinamento: o aprimoramento das
de equipe requer habilidades de competências motiva os membros da
liderança, relacionamento interpessoal equipe, e pode ser feito de maneira
e comunicação para vencer os desafios informal ou formal. Normalmente, são
do trabalho em equipe, lidando, por agendados e orientados às fraquezas
muitas vezes, com culturas diferentes e percebidas, porém, podem ser realizados a
perspectivas pessoais diferentes. partir de uma simples observação.
Farão parte da gestão de equipe ações Construção da equipe: pode variar de uma
de reconhecimento, informes, portais de apresentação simples até uma reunião de
comunicação do projeto, bônus e outros avaliação, sendo que o objetivo é buscar o
benefícios organizacionais. desenvolvimento do espírito colaborativo
Segundo o PMBOK (2008), três fatores para que a equipe desenvolva seu trabalho
influenciam o desenvolvimento da equipe: de forma eficiente.
Habilidades interpessoais: habilidades Ainda segundo o PMBOK (2008), uma
não técnicas, como empatia, influência, equipe pode passar por cinco fases:

• Formação: membros sabem o que Uma situação pela qual todo gerente de
deve ser feito, são independentes e projetos passa durante a realização da
normalmente não estão abertos ao gestão de equipe é o conflito, comum
diálogo. e inevitável em um ambiente em que
• Conflito: decisões; diferentes pontos várias pessoas estão trabalhando com
de vista; necessidade de gerar interesses distintos e podem ter diversas
resultados; se os membros não forem origens, além de questões como falta de
colaborativos, isso pode levar a pessoas, prioridades, estilos de trabalho,
equipe à destruição. crenças, preconceitos, entre outros. Um
conflito bem resolvido resulta em maior
• Acordo: os membros trabalham produtividade e em um trabalho positivo.
juntos e adotam formas de colaborar. Alguns itens são importantes ao lidar com
• Desempenho: a equipe está unida e conflitos, são eles:
eficiente.
• O conflito é natural e força uma
• Dispersão: o trabalho termina e a busca por alternativas.
equipe se dispersa.
• O conflito é uma questão de trabalho
em equipe.

• A abertura resolve conflitos. • Evite situações de conflito efetivo ou
• A resolução de conflitos deve se potencial.
concentrar em questões, e não em • Dê destaque às áreas nas quais há um
personalidades; o foco é o projeto. comum acordo, e não às diferenças.
• A resolução de conflitos deve se • Encontre soluções que satisfaçam e
concentrar no presente, e não no harmonizem as partes.
passado. • Inclua na discussão várias
perspectivas sobre o assunto,
o que resultará em consenso e
compromisso.
• Trate os conflitos como um problema
que requer diálogo aberto para ser
solucionado.
Você pode notar que liderança, influência,
Figura 3.8: O gerenciamento de conflitos.
decisão, política e outras ações fazem parte
O PMBOK descreve seis técnicas gerais da rotina de gerenciamento de projetos.
para solucionar conflitos: A comunicação é outro fator integrante
do gerenciamento de projetos, sendo A colaboração entre as frentes de trabalho
uma ferramenta para a transparência, deve existir, pois envolve esforço mútuo.
motivação e conexão entre os vários Basta se lembrar do sequenciamento das
ambientes dentro da organização. Confira atividades e da EAP, sendo que um pacote
agora a estrutura da comunicação em de trabalho pode ser feito por uma ou mais
projetos. equipes.
Assim, é necessário estabelecer processos
2. A Comunicação em Projetos para assegurar que as informações
do projeto sejam geradas, mantidas
O desenvolvimento de um projeto requer
e distribuídas de forma oportuna e
extensa comunicação, principalmente se as
estruturada. Uma comunicação eficaz
equipes estiverem distribuídas em espaços
cria uma conexão entre as equipes, os
distintos. Diante disso, é importante
interessados e o gerente de projeto.
avaliar qual forma de comunicação deve
ser adotada, pois o compartilhamento
de informações pode ser comprometido,
causando perda de sincronismo entre as
frentes de trabalho e, em casos extremos, o
projeto pode se tornar um caos.
2.1. Identificação das Partes In-
teressadas
É o processo de identificação da
audiência da comunicação, a qual pode
ser afetada pelo projeto, e a classificação
das informações que são relevantes aos
seus interesses. É desejável que as partes
interessadas no projeto estejam descritas
Figura 3.9: A comunicação em projetos.
nos documentos da etapa de planejamento
Para que uma comunicação seja eficaz, do projeto. É preciso avaliar como cada
é necessário estabelecer canais para parte interessada receberá a informação
segmentar o tipo de informação, planejar e qual será o impacto, sendo que esses
quando e como ela será gerada, selecionar itens devem ser revistos regularmente e
o mecanismo de distribuição e reportar o ajustados de acordo com as mudanças
desempenho, gerenciando as expectativas organizacionais ou de projeto.
dos interessados. Observe, a seguir, cada
grupo de processos.

Além de identificar as partes interessadas,
Para saber mais é importante classificá-las, a fim de obter
informações para tomar decisões sobre
Notícias: Falhas de Comunicação
a abordagem da comunicação. Um dos
Falta de comunicação é principal razão de
modelos de classificação consiste em
falhas em projetos
estabelecer os critérios “poder versus
Em números, o estudo mostra que, devido à falta interesse versus influência” e “grau de
de comunicação, 74% dos empresários gastam influência versus impacto”. Poder, nesse
mais do que o previsto no orçamento, 82% contexto, é o nível de autoridade sobre
ultrapassam os prazos, 79% não conseguem o projeto, e o interesse é o grau de
atender às especificações de qualidade e
preocupação com os resultados do projeto.
funcionalidades e 67% enfrentam problemas de
autoestima na equipe.
Leia o artigo na íntegra na coluna Computer
World. Disponível em: <https://cesartiburcio.
wordpress.com/2006/07/13/falha-de-
comunicacao-e-falha-em-projetos/>.
Acesso em: 22 ago. 2014.

a mensagem-chave é a “manutenção
da satisfação”, ou seja, as mensagens
direcionadas para “A” serão relativas a
evidências do cumprimento do escopo,
qualidade, prazo etc.
P 2.2. Planejamento da Comuni-

cação
O planejamento de comunicação envolve

relacionar a audiência às informações, a
partir da seleção das informações e de sua
periodicidade de envio. O planejamento
inadequado da comunicação pode causar
Figura 3.10: Abordagens da comunicação. (Fonte: PMBOK, 2008). situações indesejadas, como informações
Na Figura 3.10, você pode notar que a confidenciais sendo recebidas pelo público
parte interessada “A” tem alto poder em geral, falta de comunicação e de
decisório e interesse mediano, sendo que confiabilidade, atraso na comunicação e
outras.
Em gestão de projetos, a comunicação • Organogramas.
é definida como o envio da informação • Organização do projeto.
necessária à audiência correta. Porém, essa
• Departamento e especialidade dos
atividade está relacionada com a estrutura
envolvidos.
organizacional da empresa, ou seja, se a
organização possui um departamento de • Quantidade de pessoas envolvidas.
RH, possivelmente já possui um modelo de • Necessidade de informações internas
comunicação. Logo, a gestão de projetos e externas.
utilizará esse canal para se comunicar. O método e modalidades de comunicação
podem variar entre projetos, entre equipes
Em determinados projetos, é necessário
e, em alguns casos, entre membros, ou
criar um documento de necessidades ou
seja, um projeto pode utilizar reuniões para
requisitos de comunicação, no qual esteja
comunicação, os membros podem utilizar
descrito o que será comunicado, por
conferências on-line ou reuniões rápidas
exemplo: avanço das frentes, entrega de informais, sendo que cada grupo deve
produtos, mudanças etc. selecionar a metodologia de acordo com os
Segundo o PMBOK (2008), as informações seguintes fatores: urgência, disponibilidade
normalmente utilizadas para determinar de tecnologia, experiência da equipe,
requisitos de comunicação são: duração e ambiente do projeto.
Nesse ponto, você pode perguntar: o que • Tecnologia utilizada para transmissão
um plano de comunicação fornece na e recepção das informações.
prática? • Recursos alocados para as atividades
Segundo o PMBOK (2008), de modo geral, de comunicação.
os seguintes itens devem ser apresentados: • Processo de encaminhamento da
• Requisitos de comunicação. informação para níveis executivos,
no caso de questões a serem
• Informação, idioma, formato,
solucionadas pelos níveis mais altos
conteúdo e nível de detalhes.
da organização.
• Motivação.
• Fluxogramas do projeto.
• Frequência.
• Restrições de comunicação.
• Responsável pela comunicação.
• Glossário.
• Responsável por informações Outros itens podem ser adicionados, como
confidenciais. templates para e-mails, comunicados,
• Membros ou grupos que receberão ofícios, orientações para uso de portais e
informações. softwares de gerenciamento de projetos.

2.3. Distribuição das Informa- As informações importantes que devem
ções estar presentes na distribuição são:
• Questões e mudanças aprovadas.
Esse processo é executado durante todo
o ciclo de vida do projeto, desde uma • Relatórios do projeto.
reunião de kickoff (pontapé inicial) até • Apresentações do projeto.
o encerramento. A distribuição pode
ser baseada em diversas técnicas, como • Apontamentos.
reuniões, distribuição de material impresso, • Críticas e sugestões das partes
e-mail, portal, fax, correio de voz, SMS etc. interessadas.
Durante o processo de planejamento, são • Documentação de lições aprendidas.
selecionados os métodos de comunicação
que serão utilizados durante o projeto. A
distribuição de informações ocorre durante
a execução do projeto, portanto, nesse
momento, os métodos devem ser utilizados
conforme o planejado.

relação ao projeto; logo, é necessário
Para saber mais garantir que a informação a respeito do
atendimento de suas necessidades esteja
Definição de Especialista – O que é Comunicação evidenciada nas comunicações, para que
Assista a uma entrevista interessante realizada continuem apoiando a execução do projeto
pela Catho, na qual uma especialista fala sobre e auxiliando para que seu desenvolvimento
comunicação empresarial e sua importância ocorra da melhor forma possível. O
para as empresas e para o desenvolvimento da
objetivo é minimizar qualquer resistência
ou desistência do projeto.
carreira do profissional.
Para isso, é preciso ter clareza quanto
Disponível em: <http://www.youtube.com/
aos objetivos e metas dos interessados,
watch?v=E4RV4oqoWmo>. Acesso em: 20 jul.
coletar dúvidas, sugestões e/ou críticas e
2014.
priorizar as eventuais mudanças, com o
objetivo de estabelecer um relacionamento
2.4. Gerenciamento das Expec- construtivo. Isso exige criar métodos
tativas das Partes Interessadas de comunicação, exercitar habilidades
interpessoais para estabelecer confiança,
Os interessados no projeto têm diferentes solucionar conflitos e superar a resistência
necessidades de posicionamento em à liderança.
2.5. Divulgação do Desempenho
Esse processo tem como objetivo apresentar os resultados de progresso, previsões, históricos
e outras informações de maneira consolidada. A informação, o formato e os detalhes variam
conforme o público-alvo.
Figura 3.11: Modelo de relatório de desempenho de projeto.

A Figura 3.11 ilustra um modelo de
relatório de desempenho de projeto
simples. Os relatórios mais elaborados
Para saber mais
contêm: desempenho anterior, situação A distribuição de informação
atual dos riscos, tarefas concluídas, Confira este link bem-humorado sobre falhas
tarefas a serem concluídas, mudanças na distribuição de uma informação em uma
aprovadas no período de análise e outros. A organização militar. Infelizmente, esta piada
apresentação do desempenho é realizada se torna realidade com frequência. Vale a pena
de forma periódica e o intervalo de tempo conferir. Disponível em: <http://www.youtube.
é definido de acordo com o projeto e a com/watch?v=_in7g8Qg2y4>. Acesso em: 20
necessidade dos envolvidos no projeto. jul. 2014.
Segundo o PMI, mais de 90% das

atividades de um gerente de projetos estão
relacionadas às atividades de comunicação
e de pessoas, sendo necessário
compreender o que as pessoas têm de
melhor a oferecer às equipes, ou seja,
trabalhar com seus pontos fortes, tornando
as equipes grupos colaborativos e de alto
desempenho. Essa tarefa é um desafio,
porém, é uma necessidade. Você aprendeu
como atuar em situações de conflitos e
como gerir a comunicação para estabelecer
transparência e diálogo comum entre
todos os participantes do projeto. Na
próxima aula, você estudará sobre riscos e
aquisições. Bons estudos!

Glossário
Audioconferência: tecnologia que permite o contato sonoro entre pessoas que estão em lugares
diferentes.
Feedback: utilizado para dar um parecer sobre o trabalho de uma pessoa ou grupo de pessoas, com o
objetivo de avaliar o seu desempenho.
Mitigar: abrandar, atenuar, aliviar, amansar, acalmar.
Meritocracia: significa obter, merecer. Forma de atuação baseada no mérito, onde as posições
hierárquicas e outras recompensas são conquistadas pelos colaboradores que atingem os resultados
esperados.
Videoconferência: é uma tecnologia que permite o contato visual e sonoro entre pessoas que estão em
lugares diferentes.

?
Questão
para
reflexão
Explique a importância da matriz de responsabilidades.
113/159
Nesta aula você aprendeu:

A importância das habilidades não técnicas, como liderança, negociação,
empatia, entre outras.
A elaborar a matriz de responsabilidades.
A estudar a gestão de equipes e práticas para resolução de conflitos.
Como e quando realizar a comunicação em projetos.
A avaliar o público-alvo para direcionar a comunicação e torná-la eficiente.
114/159
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.


Aula 3 - Tema: Planejamento de Custos das Aula 3 - Tema: Sequenciamento e Programação

Atividades - Bloco I das Atividades - Bloco II
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
2225742633f92946f9f53a2be6d3c214>. 1d/42be0672c2e195ed7afc4c1375f2da11>.
116/159
Aula 3 - Tema: Orçamento do Projeto e Aula 3 - Tema: Tratamento de Riscos em Projetos

Identificação dos Riscos - Bloco III - Bloco IV
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
629c45d02226e43f651eacdb5d02e9d2>. 1d/16655be59aa0e73d9d4386ccfc6670e4>.
117/159
Questão 1
1. Qual alternativa define melhor o conceito de planejamento de recursos
humanos?
a) O objetivo é criar equipes virtuais para diminuir o custo com comunicação.

b) O objetivo é identificar prazo, custo e qualidade envolvendo recursos humanos.
c) O objetivo é identificar e documentar papéis, responsabilidades, habilidades e hierarquia
do projeto.
d) Planejar recursos humanos é estimar o custo associado à alocação de pessoas.
e) Planejar recursos humanos é organizar e realizar treinamentos com os membros das
equipes do projeto.
118/159
Questão 2
2. A mobilização de recursos humanos exige que o gerente de projetos
avalie os recursos selecionados para a equipe de desenvolvimento, de
acordo com as competências presentes em cada um e as necessárias para
realização das atividades, porém, qual das implicações a seguir pode impe-
dir a associação de um recurso à equipe de projetos, em uma organização
projetada?
a) Disponibilidade do recurso.
b) Pouca autoridade do gerente de projetos.
c) Falta de capacidade técnica do recurso.
d) Falta de interesse do recurso.
e) Falta de treinamento.
119/159
Questão 3
3. A gestão de equipe não é uma tarefa simples, exige da liderança uma sé-
rie de competências, como boa comunicação, relacionamento interpesso-
al adequado, negociador e outras. Segundo o PMBOK (2008) uma equipe
normalmente passa por cinco fases. Selecione a alternativa que correspon-
de às fases.
a) Cooperação, Conflito, Colaboração, Desempenho e Dispersão.

b) Agrupamento, Acordo, Desgaste, Desempenho e Dispersão.
c) Formação, Conflito, Acordo, Desempenho e Dispersão.
d) Coesão, Conflito, Acordo, Discussões e Dispersão.
e) Preparação, Colaboração, Acordo, União e Dispersão.
120/159
Questão 4
4. Em determinados projetos é necessário criar um documento de neces-
sidades ou requisitos de comunicação em que estarão descritos o que será
comunicado, por exemplo: Avanço das Frentes, Entrega de Produtos, Mu-
danças etc. Qual das alternativas está relacionada com requisitos de comu-
nicação?
a) Diagrama de causa e efeito.

b) Estrutura analítica do projeto.
c) Organograma.
d) Cronograma.
e) Estrutura analítica de riscos.
121/159
Questão 5
5. Os interessados no projeto têm diferentes necessidades de posiciona-
mento em relação ao projeto, logo, é necessário garantir que a comunica-
ção a respeito do atendimento de suas necessidades esteja evidenciada nas
comunicações. Isso se deve a:
a) Criação de uma comunicação amigável.

b) Minimização da resistência e da desistência do projeto.
c) Impedimento de conflitos com stakeholders.
d) Criação de um ambiente de comunicação colaborativa.
e) Criação de ações de contingência a riscos.
122/159
Gabarito
1. Resposta: C. não impedindo um recurso de ser
adicionado a uma equipe, porém a
Criar equipes virtuais não diminui o custo falta de disponibilidade é um item que
de comunicação, planejamento não trata impacta na alocação, pois se o recurso já
conceitos de prazo, custo e qualidade. A estiver alocado em outro projeto ou com
principal finalidade do planejamento de quantidade de horas insuficiente para
recursos humanos é identificar as pessoas, alocação, não será possível adicioná-lo à
suas responsabilidades, habilidades, equipe.
competências e documentar os papéis e
hierarquia do projeto. 3. Resposta: C.
2. Resposta: A. Segundo PMBOK, as equipes passam

pelas fases Formação, Conflito, Acordo,
Em uma organização projetada, o gerente Desempenho e Dispersão, quando
de projetos tem total autoridade sobre encerram suas atividades. Coesão,
o projeto; as ausências de capacidade Cooperação, Desgaste e Discussões não
técnica, interesse (motivação) e fazem parte de fases de uma equipe.
treinamento podem ser solucionadas,
123/159
Gabarito
4. Resposta: C. partes interessadas, cria-se um ambiente
motivado, de forma a minimizar a
O organograma é um elemento que resistência e a desistência do projeto,
apresentará diversos níveis hierárquicos pois os envolvidos notam o resultado do
da organização de forma a possibilitar a projeto.
segmentação da comunicação para torná-
la mais eficiente, ou seja, a informação
mais resumida chega aos níveis mais
executivos, informações mais detalhas
chegam aos níveis mais operacionais.
Diagrama de causa e efeito, EAP,
Cronograma e EAR não são requisitos de
comunicação.
5. Resposta: B.
Quando se evidencia a realização de

atividades que entregam produtos das
124/159
Unidade 4
Gerenciamento de Riscos e Aquisições
125/159
Introdução
Para iniciar esta aula, você aprenderá objetivo de se atingir um resultado com
sobre um termo bastante utilizado em o projeto. Para realizar a gestão de riscos,
projetos: o risco. Mas será que todos sabem é necessário compreender e aplicar os
o significado de risco? Riscos são eventos processos de planejamento, identificação,
incertos que, quando ocorrem, podem tratativa, controle e monitoramento dos
afetar o projeto de forma positiva ou riscos. A seguir, você estudará os seis
negativa. Esses eventos estão associados processos estabelecidos pelo PMBOK (sigla
à capacidade de lidar com as incertezas, em inglês para Corpo de Conhecimentos
sendo importante estudá-los para guiar em Gestão de Projetos).
o projeto utilizando uma estratégia
que garanta uma menor incidência de
riscos negativos. Um projeto pode ser
inviabilizado por conter riscos inaceitáveis
ou pode ser considerado viável mesmo
contendo riscos, desde que estejam dentro
de um limite de aceitação, ou seja, uma
tolerância aos riscos é aceitável. Nesses
casos, os riscos são assumidos com o
Figura 4.1: Gerenciamento de riscos.
126/159 Unidade 4 • Gerenciamento de Riscos e Aquisições

1. Tratando Riscos em Projetos O documento de plano de gerência de
riscos será baseado nas informações de
1.1. Planejamento da Gerência
papéis e responsáveis, orçamento, prazo,
de Riscos categorias, probabilidade e impacto dos
riscos. Para apoiar o processo, é desejável
O planejamento da gestão de riscos define
utilizar uma EAR (Estrutura Analítica de
a condução e a estratégia das atividades
Riscos).
de gerenciamento, como identificação,
tratativa, controle e monitoramento dos
riscos. Esse processo também é importante
porque compartilha os riscos com todos
os membros do projeto e as partes
interessadas. A técnica para construir
o plano de gerência de riscos é reunir
os líderes de cada frente de trabalho,
para definir a metodologia, critérios de
classificação, responsáveis, critérios de
avaliação e atualização.

Figura 4.2: Estrutura Analítica de Riscos. (Fonte: PMBOK, 2008).
A EAR demonstra, hierarquicamente, os riscos identificados no projeto, ordenados por

categoria e subcategoria de risco, identificando as áreas e as possíveis causas.

1.2. Identificação dos Riscos técnicas de coleta de informações para a
identificação de riscos:
A identificação dos riscos é um processo
iterativo de descoberta de possíveis • Brainstorm
eventos que possam ocorrer e gerar É uma técnica utilizada para a exploração
impacto durante a realização de uma de ideias, com objetivo de obter soluções
determinada atividade. A frequência mais adequadas, já que, conforme o ditado
da iteração e os participantes do popular, “duas cabeças pensam melhor
levantamento podem variar de acordo do que uma”. Nesse caso, um conjunto
com projeto. É desejável que os riscos multidisciplinar de especialistas se reúne
estejam dispostos de maneira a ser possível para discutir sobre os possíveis riscos, a
identificar sua interdependência com reunião é mediada e, no final, o mediador
outros riscos. classifica e categoriza os riscos, de acordo
com as definições apresentadas na reunião.
A identificação de riscos envolve
a realização de uma revisão da • Técnica Delphi
documentação do projeto, em busca A técnica Delphi utiliza um questionário
da identificação de novos riscos ou como norteador do processo, em que os
dependências. Observe algumas especialistas respondem às questões e
expressam suas opiniões sobre os riscos. a equipe possui? O que o público
Posteriormente, o mediador redistribui externo pensa sobre o que o projeto
os questionários, propiciando uma realiza de bom?
colaboração e imparcialidade nos dados. • Fraquezas: o que é preciso melhorar?
• Entrevista Quais fragilidades a equipe possui?
É um método simples, que consiste em • Ameaças: quais ocorrências podem
entrevistar um participante sênior ou prejudicar o projeto?
especialista do projeto para identificar • Oportunidades: o que pode ser
riscos. melhorado?
• SWOT
1.3. Análise Qualitativa de Ris-
É uma técnica na qual um ambiente interno
é analisado com o objetivo de identificar cos
forças, fraquezas, oportunidades e
A análise quantitativa dos riscos tem
ameaças externas.
como objetivo analisar numericamente a
• Forças: o que o projeto realiza de probabilidade de cada risco e seu impacto
bom? Quais habilidades especiais no projeto, o tempo de resposta e outros.

Assim, é possível estabelecer a priorização
dos riscos identificados. Essa avaliação
reflete as ações de mitigação que os
membros do projeto realizarão, sendo que
a análise quantitativa é um meio rápido de
estabelecer as respostas aos riscos.
A matriz de probabilidade e impacto
transforma variáveis linguísticas em
numéricas, de modo que os números
possam representar as probabilidades e Figura 4.3: Análise de riscos.
impactos.
O primeiro passo é estabelecer as
probabilidades, como na tabela a seguir, e
relacioná-las com um fator numérico.

Tabela 4.1: Probabilidades e fatores numéricos.
Probabilidade Descrição Numérica linear

Muito alta Ocorrência esperada 0,9
Alta Alta probabilidade de ocorrência 0,7
Média Ocorrência provável 0,5
Baixa Ocorrência improvável 0,3
Muito baixa Ocorrência muito improvável 0,1
O segundo passo consiste em estabelecer os impactos em relação ao tempo e ao custo, e

associá-los a um fator numérico.
Tabela 4.2: Impactos, tempo e custo associados a fatores numéricos.
Impacto Tempo Custo Numérico Linear

Muito Alto >20% alvo >20% alvo 0,9
Alto 10% < alvo < 20% 10% < alvo < 20% 0,7
Médio 5% < alvo < 10% 5% < alvo < 10% 0,5
Baixo 1% < alvo < 5% 1% < alvo < 5% 0,3
Muito Baixo 1% > alvo 1% > alvo 0,1

Agora, é possível compor a matriz de riscos do projeto. Além disso, apresenta
probabilidades e impacto. Se houver um uma abordagem numérica e quantitativa
impacto de 5,5% no tempo, este será para os processos de tomada de decisão
considerado médio, pois se posiciona perante as incertezas.
na terceira coluna (0,5). A probabilidade
determinará se o risco pode ser 1.5. Controle e Monitoramento
considerado baixo, médio ou alto. Se a de Riscos
probabilidade for de 50%, ou seja, 0,5, o
resultado será 0,25, identificando uma É o processo de realização do plano de
zona de riscos médios. respostas aos riscos, e de supervisão,
monitoramento e identificação de novos
1.4. Análise Qualitativa de Ris- riscos. O processo de monitoramento e
cos controle dos riscos exige técnicas como
análises de variações e tendências geradas
O processo de análise quantitativa durante a execução do projeto.
de riscos analisa o efeito dos riscos e Esse processo pode direcionar o uso de
proporciona uma pontuação numérica estratégias alternativas, como o uso de
para avaliar o efeito global de todos os plano alternativo ou de contingência para
que o plano de gerenciamento do projeto Análise de reservas: comparação da folga
não seja mudado. de recursos financeiros para tratar ações
O PMBOK (2008) descreve seis ações que de contingência.
compõem o processo de monitoramento e Reuniões: disponibilização de um espaço
controle de riscos: para discutir os riscos nas reuniões de
Reavaliação dos riscos: ações regulares andamento.
para a atualização e identificação de novos O resultado final é um documento que
riscos. contém o resultado das auditorias e
Auditoria: avaliação das repostas aos revisões dos riscos, sendo que essas
riscos. informações são úteis para planejar os
riscos na organização toda. Em alguns
Análises de variação e tendência: casos, a execução de uma ação de
comparação de resultados planejados e contingência pode resultar em uma
realizados. solicitação de mudanças que, se aprovada,
Aferição de desempenho: análise da pode alterar o plano de projeto e seus
capacidade técnica de execução da documentos dependentes.
atividade.

2. Gestão de Aquisições 2.1. Planejamento das Aquisi-
ções
Em algum momento da vida profissional ou
pessoal será necessário que você adquira O planejamento das aquisições inclui
um serviço ou produto, ou seja, fará a atividades de identificação de potenciais
gestão de uma aquisição. Todo processo fornecedores, decisões de compra e o
de compra tem, de um lado, um comprador formato comercial da aquisição.
e, de outro, um vendedor. Os dois lados
Também é responsabilidade desse
devem ter clareza sobre o que estão
processo prover atividades de apoio para
comprando e vendendo, respectivamente.
determinar se um recurso externo será
Os processos de gestão de aquisições têm
contratado, além de determinar, a respeito
o objetivo de garantir que a aquisição
de bens e/ou serviços externos à dessa contratação, como, por quanto e
organização sejam entregues no prazo e quando será realizada. Os requisitos do
com qualidade e custo determinados. Para cronograma do projeto podem influenciar
isso, é necessário realizar atividades de a estratégia durante o processo de
planejamento, condução, administração e planejamento de aquisições, pois o tempo
encerramento das aquisições. Veja como para selecionar, negociar e contratar
esses processos funcionam. pode ser superior que o esperado pelo
cronograma para a execução da atividade e atividades do projeto, o fornecedor
que seria terceirizada. precisa saber detalhadamente o que irá
Os requisitos do projeto também podem realizar, portanto, é necessário escrever
exercer influências. Um exemplo é a um documento de requisitos que informe
descrição, na declaração de necessidade, quais são atividades e produtos de entrega
de que qualquer fornecedor deve possuir esperados.
certificação de qualidade ISO 9001. Para evitar surpresas e reduzir os riscos
A necessidade de contratação de com fornecedores, o mercado tem como
recursos externos surge à medida que os prática, com base no guia PMBOK, a
recursos do projeto tornam-se escassos adoção de acordos de parceira, que
ou altamente concorrentes com outros estabelecem uma relação de comprador-
projetos, aumentando o risco de problemas fornecedor, em um esquema ganha-ganha,
na alocação. Em toda aquisição, devem ser ou seja, são definidos estímulos comerciais
considerados os riscos de prazos, qualidade para garantir as entregas.
ou custo associados ao fornecimento. Durante o planejamento de aquisições,
Da mesma forma que a equipe do é comum precisar tomar decisões sobre
projeto precisa ter clareza do escopo fazer ou comprar, ou seja, uma atividade
específica é melhor desenvolvida pela
equipe do projeto ou deve ser comprada para o serviço ou produto, sendo possível
de um fornecedor? A resposta dependerá realizar mudanças no escopo, mas estas
da capacidade financeira do projeto ou normalmente geram um aumento no
organização e se o tempo da contratação preço.
atende o cronograma, e, possivelmente, Preço fixo garantido
para responder a essa pergunta, será
necessário resgatar o histórico do projeto, É um preço definido no início que não
se houver, e/ou consultar um especialista. tem variações futuras, exceto se houver
mudanças no escopo. Os problemas de
As contratações e os riscos compartilhados desempenho são de responsabilidade do
podem se basear em vários tipos de fornecedor. O comprador deve especificar
contratos. Confira, a seguir, os tipos mais com precisão o produto ou serviço que está
comuns abordados no PMBOK (2008): adquirindo.
Contratos de preço fixo Preço fixo com remuneração de incentivo
São os favoritos no mercado, embora, É um contrato que inclui um acordo que
dependendo do projeto, outras formas prevê desvios no desempenho. As metas
possam ser mais vantajosas. Os contratos são definidas no início e o preço final é
de preço fixo estipulam um preço fixo total determinado na entrega do trabalho.
Preço fixo com ajuste econômico do Critérios para a seleção de fornecedores
preço Os critérios de seleção normalmente estão
É um contrato utilizado em relações de inclusos na solicitação da aquisição, sendo
longo prazo; prevê reajustes no preço final. desenvolvidos para classificar e avaliar
Contratos de custos reembolsáveis as propostas dos fornecedores. Seguem
alguns dos critérios comumente avaliados,
São contratos nos quais o comprador descritos no PMBOK (2008):
reembolsa o fornecedor por custos
incorridos durante o trabalho. • Entendimento da necessidade: A
proposta do fornecedor está aderente
Contratos por tempo e material à necessidade?
São contratos flexíveis, que possuem • Capacidade técnica: O fornecedor
características de contratos fixos e tem ou espera-se que adquira os
são reembolsáveis. São utilizados para conhecimentos técnicos necessários?
aumento de pessoal ou suporte externo
• Risco: Qual é o risco associado na
emergencial, casos em que não é possível
relação?
elaborar uma breve descrição do trabalho.
• Abordagem do gerenciamento: O
fornecedor tem ou espera-se que
desenvolva processos que garantam • Desempenho passado: Qual é o
o sucesso dos projetos? histórico de desempenho com os
• Abordagem técnica: O fornecedor fornecedores selecionados?
atende aos requisitos técnicos • Referências: O fornecedor pode
descritos no documento de ceder referências de clientes que
aquisição? confirmem sua atuação?
• Garantia: Qual é a garantia oferecida? • Direitos de propriedade: O fornecedor
E o tempo disponível? reivindica quaisquer direitos de
• Capacidade financeira: O fornecedor propriedade nos serviços ou produtos
tem, ou espera-se que obtenha desenvolvidos?
recursos financeiros necessários?
2.2. Condução das Aquisições
• Capacidade de produção e interesse:
O fornecedor tem interesse e É o processo de coleta de propostas,
capacidade para atender requisitos seleção e contratação. A coleta de
futuros potenciais?
propostas, em algumas organizações,
• Tamanho e tipo da empresa: Qual é a é formalmente registrada por meio de
categoria da empresa? cartas-convite ou licitações. A seguir, os
fornecedores são reunidos e a seleção 2.3. Administração das Aquisi-
ocorre com base no melhor preço e ções
capacidade técnica. Normalmente, o
serviço público utiliza essa modalidade de É o processo de acompanhamento
contratação. da relação de aquisição, que inclui o
monitoramento do desempenho e a
A avaliação das propostas é realizada
realização de mudanças conforme
por um comitê, que tem as diretrizes necessário. A administração de aquisições
para a seleção do fornecedor. A lista deve garantir que o desempenho do
de fornecedores em potencial pode ser fornecedor atenda às necessidades de
expandida com o uso de marketing, ou de aquisição e que o comprador cumpra os
pesquisa na Internet. Antes de assinar o termos do contrato.
contrato, o comprador deve esclarecer ao
Uma grande parcela das empresas trata
fornecedor o que deve ser feito, para evitar
a aquisição no setor de suprimentos ou
a falta de compreensão de algum item.
compras. Um projeto grande pode ter
um responsável pelas aquisições; porém,
nesse caso, essa pessoa possivelmente
responderá ao supervisor de suprimentos
ou compras.
Segundo o PMBOK (2008), as atividades • Administração de reivindicações:
que devem ser executadas durante a ajustes e negociação são necessários
administração de aquisições são: quando comprador e fornecedor não
conseguem chegar a um acordo.
• Controle de mudanças do contrato:
define o processo pelo qual as • Gerenciamento de registros:
aquisições podem ser modificadas. utilizado pelo gerente de projetos,
é o processo de armazenamento
• Análise de desempenho das aquisições:
da documentação do contrato e da
avalia, de modo estruturado, o
aquisição.
desempenho do fornecedor.
• Inspeções e auditoria: realizadas pelo
comprador e apoiadas pelo fornecedor.
• Sistema de pagamento: é importante
declarar ao fornecedor qual o sistema
de pagamento utilizado, o prazo para
envio da fatura e a área responsável
por processar o pagamento.

2.4. Encerramento de Aquisi- 3. Gestão de Mudança Versus
ções Resiliência
O processo de encerramento de O PMBOK não é (e não pretende ser)
uma aquisição normalmente tem uma receita pronta, mas é um guia de
dois elementos motivadores: um é o boas práticas que auxilia os gerentes de
encerramento da atividade e outro é o projetos, as organizações e interessados
cancelamento do contrato. Ambos exigem de forma geral a implementar e utilizar
atividades administrativas, pois o contrato processos, técnicas e ferramentas para
pode possuir condições específicas para o a condução de projetos. Observe um
encerramento do contrato. resumo de 31 atividades, as fases em que
O cancelamento do contrato é um caso são executadas e as áreas correlatas do
especial de encerramento que pode PMBOK.
ser resultado de um acordo, ou do não
cumprimento do contrato. Caso um acordo
amigável não seja logrado, a discussão é
levada aos âmbitos legais.

Fase de Planejamento
01 – Desenvolver o plano
05 – Desenvolver o termo 06 – Identificar as partes
de gerenciamento do
de abertura do projeto interessadas
projeto
INTEGRAÇÃO INTEGRAÇÃO COMUNICAÇÃO
13 – Sequenciar as
10 – Definir as atividades
02- Coletar os requisitos atividades
TEMPO TEMPO
ESCOPO
14 – Desenvolver o
cronograma
11 – Estimar os recursos COMUNICAÇÃO

12 – Estimar as durações
03 – Definir escopo das atividades
das atividades
ESCOPO TEMPO TEMPO
04 – Planejar o 07 – Planejar a 08 – Planejar as

09 – Planejar a qualidade
gerenciamento dos riscos comunicação aquisições
RISCOS COMUNICAÇÃO AQUISIÇÕES QUALIDADE

Fase de Monitoramento e Controle
18 – Controlar 20 – Realizar o Controle 22 – Monitorar e controlar

16 - Verificar o Escopo
Cronograma da qualidade os riscos
ESCOPO TEMPO QUALIDADE RISCOS
15 – Monitorar e controlar 24 - Gestão de
o trabalho do projeto Mudanças
INTEGRAÇÃO 21 – Apresentar 23 – Administrar as INTEGRAÇÃO

17 - Controlar o Escopo 19 – Controlar Custos
desempenho aquisições
ESCOPO CUSTOS COMUNICAÇÃO AQUISIÇÕES
Execução e Encerramento
26 – Mobilizar a equipe do 28 - Realizar a garantia da

projeto qualidade
25 – Orientar e gerenciar RH QUALIDADE 30 – Gerencias as

31 – Encerrar o projeto ou
a execução do projeto expectativas das partes
fase
interessadas
COMUNICAÇÃO COMUNICAÇÃO
INTEGRAÇÃO 27 – Capacitar a equipe do 29 – Distribuir as
projeto informações
RH COMUNICAÇÃO

Porém, você pode se perguntar: como saber quais processos devo utilizar?
Para auxiliá-lo a responder a esta questão, acompanhe, na Tabela 4.3, os interesses de projetos
educacionais priorizados por área:
Tabela 4.3: Priorização dos interesses de projetos educacionais. (Fonte: adaptado de Moura e Barbosa, 2006).
Área Grau de Importância

Gestão de Escopo Muito Importante
Gestão de Custo Desejável (não essencial)
Gestão de Tempo Importante
Gestão de Recursos Humanos Desejável (não essencial)
Gestão de Risco Dispensável
Gestão de Qualidade Desejável
Como você pode notar, algumas áreas não têm um grau de importância alto para o tipo de
projeto selecionado. Isso demonstra que, para cada tipo de projeto, é necessário selecionar e
compreender quais os processos, atividades e metodologias serão aplicados, sendo que é uma
tarefa do gerente de projetos escolher os processos de melhor aderência às necessidades do
projeto.
Glossário
Análise SWOT: é uma técnica na qual um ambiente é analisado com o objetivo de identificar forças e
fraquezas internas e oportunidades e ameaças externas.
EAR: Estrutura Analítica de Riscos.
Brainstorm: técnica utilizada para a exploração de ideias, com objetivo de obter soluções mais adequadas.
Técnica Delphi: utiliza um questionário como norteador do processo, em que os especialistas respondem
às questões e expressam suas opiniões sobre os riscos.

?
Questão
para
reflexão
Explique a importância do monitoramento de riscos

para o gerenciamento de projetos.
147/159
Nesta aula você estudou a importância de:

Conhecer os conceitos e as técnicas para identificação de riscos.
Conhecer as ações para controle e monitoramento de riscos.
Compreender o planejamento de aquisições.
Compreender como selecionar e gerenciar fornecedores.
Conhecer os tipos de contratos.
148/159
Referências
MOURA, D. G.; BARBOSA, E. F. Trabalhando com Projetos – Planejamento e Gestão de Projetos

Educacionais. Petrópolis: Vozes, 2006.

Aula 4 - Tema: Planejamento de Aquisições em Aula 4 - Tema: Tratamento da Comunicação em

Projetos - Bloco I Projetos - Bloco II
8d6affc1b38f205d8a830d01207308a4>. 17547cf40a38cc1a2245e6926bd424a9>.
150/159
Aula 4 - Tema: Acompanhamento do Projeto - Aula 4 - Tema: Análise do Valor Agregado e

Bloco III Encerramento do Projeto - Bloco IV
ceb0c7965b3382a6340c9b1059568e4e>. bcaae6354192ae5b2ac8113665bc2cc7>.
151/159
Questão 1
1. Segundo o PMBOK (2008), um risco é:
a) Um evento que ocorre quando uma atividade não segue o padrão de qualidade
estabelecido.
b) Um evento frequente que, quando ocorre, pode afetar o projeto de forma positiva.
c) Um desvio frequente que, quando ocorre, pode afetar o projeto de forma negativa.
d) Um evento incerto que, quando ocorre, pode afetar o projeto de forma positiva ou
negativa.
e) Algo que ocorre de maneira incerta e não afeta o projeto, porém deve-se documentá-lo
como requisito.
152/159
Questão 2
2. O documento de plano de gerência de riscos será baseado nas
informações de papéis e responsáveis, orçamento, prazo, categorias,
probabilidade e impacto dos riscos. Para apoiar o processo é desejável
utilizar um diagrama de Estrutura Analítica de Riscos (EAR), que
demonstra:
a) Demonstra os riscos mais relevantes identificados no projeto.

b) Demonstra de forma hierárquica dos riscos identificados no projeto.
c) Apresenta os riscos mais frequentes no projeto.
d) Apresenta os impactos dos riscos identificados no projeto.
e) O mesmo que a estrutura analítica de projeto, porém sob o ponto de vista de comunicação.
153/159
Questão 3
3. A identificação dos riscos é um processo iterativo de descoberta de
possíveis eventos que possam ocorrer e gerar impacto durante a reali-
zação de uma determinada atividade. A análise quantitativa dos riscos
identificados tem o seguinte objetivo:
a) Analisar numericamente a probabilidade de cada risco e seu impacto no projeto.

b) Analisar a importância de cada risco e criar ações de contingência.
c) Criar plano de mitigação para todos os riscos de baixa probabilidade.
d) Analisar quantitativamente a qualidade dos riscos identificados.
e) Criar plano de contingência para todos os riscos identificados.
154/159
Questão 4
4. Gestão de aquisições possui atividades para tratar da contratação de
serviços e produtos externos à organização. Selecione a alternativa que
corresponda a uma das atividades da gestão de aquisições:
a) Planejar comunicação.
b) Controlar desempenho de fornecedores.
c) Plano de qualidade.
d) Gestão do escopo.
e) Elaboração do cronograma.
155/159
Questão 5
5. Segundo o PMBOK (2008), a seleção de fornecedores é atividade fun-
damental, pois deve obter fornecedores aptos a realizar as atividades
descritas na solicitação de aquisição. Selecione qual das alternativas nor-
malmente especifica um critério de seleção:
a) Tipo do organograma.
b) Saúde organizacional.
c) Capacidade financeira.
d) Conduta moral e ética.
e) Responsabilidade com o meio ambiente.
156/159
Gabarito
1. Resposta: D. causas; EAR não tem frequência dos riscos
nem está relacionada com metodologia de
Risco é um evento incerto que está comunicação.
associado à capacidade de lidar com as
incertezas, que afetam o projeto de forma 3. Resposta: A.
positiva ou negativa. Um projeto pode ser
inviabilizado por conter riscos inaceitáveis A análise quantitativa não cria um plano de
ou ser considerado viável mesmo contendo ação de contingência, nem faz análise da
riscos, porém estes estão dentro de um qualidade dos riscos; o objetivo é analisar
limite de aceitação. numericamente a probabilidade de cada
risco e seu impacto no projeto, tempo
2. Resposta: B. de resposta e outros, com isso é possível
estabelecer a priorização dos riscos
EAR é a Estrutura Analítica de Riscos, identificados.
ela demonstra de forma hierárquica os
riscos identificados no projeto, ordenados 4. Resposta: B.
por categoria e subcategoria de risco,
identificando as áreas e as possíveis A contratação de serviços e produtos
não trata do processo de planejar
157/159
Gabarito
comunicação, gestão de escopo, Financeira, Capacidade Técnica, Garantia,
elaboração de cronograma, nem plano Desempenho Passado e Referências são
de qualidade. Controlar o desempenho alguns dos critérios utilizados.
de fornecedor é uma atividade da
administração de aquisições, pois a
administração de aquisições deve garantir
que o desempenho do fornecedor cumpra
as necessidades de aquisição e que o
comprador cumpra os termos do contrato.
5. Resposta: C.
O tipo de organograma, Saúde

Organizacional, Conduta e
Responsabilidade com o Meio Ambiente
são importantes, porém não são tratados
como critério de seleção de fornecedores.
Segundo o PMBOK, Capacidade
158/159

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Gerenciamento de

Nosso cotidiano é permeado pela acompanhamento do desenvolvimento

1. Compreender o que é um projeto,

[...] processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas

9/159 Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos

1.3 Cultura e Tipos de Organizações

Fonte: adaptado do PMBOK, 2008.

14/159 Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos

17/159 Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos

18/159 Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos

Exemplo: O prazo desejável de recuperação do

20/159 Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos

22/159 Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos

A área de conhecimento “Integração” tem

2.5.1 Desenvolvimento do Ter-

25/159 Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos

26/159 Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos

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Durante o processo de encerramento, 3. Gerenciamento do Escopo

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3.2. Definição do Escopo

Definir o escopo significa detalhar o

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3.3. Criação da Estrutura Analítica de Projeto (EAP)

A criação da Estrutura Analítica de Projeto consiste na decomposição das diversas atividades,

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Figura 1.5: Desenhando uma EAP. (Fonte: PMBOK, 2008, 4. ed.).

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Explique sucintamente como os processos de

Nesta aula você estudou a importância de:

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Aula 1 - Tema: Introdução - Gerenciamento de Aula 1 - Tema: Os Projetos nas Organizações -

a) Um conjunto de ações com tempo indeterminado para se manter uma organização

I. Muitas vezes, precisam ser decompostos em partes para facilitar o gerenciamento.

a) Reunir os processos que definem a estratégia de gerenciamento do projeto.

a) Para o cliente não promover alterações no escopo.

Mesmo declarando o não escopo, o cliente

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Figura 2.1: Gráfico de Gantt

Agora, você estudará uma técnica de

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Outro indicador de desempenho é o CPI (Cost Performance Index), ou desempenho do

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Explique como é desenvolvido o controle de qualidade na

Nesta aula você aprendeu a:

PMBOK®. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 4. ed. [S.l.]:

TOTAL Qualidade. Kaoru Ishikawa (biografia). Disponível em: <www.totalqualidade.com.br>.

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Aula 2 - Tema: Processo de Planejamento - Aula 2 - Tema: Planejamento do Escopo do

a) Risco, Comunicação e Custo.