INTRO

CONCEITO / SOLUÇÕES PRONTAS E TIPOS DE PMO :

PMOs diferem entre si de forma considerável, de organização para organização, transitando por diferentes configurações que os
tornam únicos nas estruturas organizacionais às quais pertencem. Dai a dificuldade de existir um modelo universal. É preciso
customização e entendimento das necessidades reais: Não é incomum encontrarmos PMOs que oferecem serviços que não
atendem às expectativas de seus clientes, demostrando, aparentemente, pouco compromisso com resultados efetivos e geração
de valor.
O que há de comum: “PMO Prestador de Serviços” possui clientes na organização em que está inserido. Um entidade que
executa de forma centralizada funções relacionadas ao gerenciamento de projetos, programas e portfolio. Cada um destes
clientes possui diferentes necessidades e expectativas em relação ao PMO as quais podem mudar ao longo do tempo, o que
torna a estrutura e atuação do Pmo singular em cada arranjo organizacional.
Objetivo do PMO: Geração contínua de valor através do mix customizado de funções estabelecido para atendimento das
expectativas combinadas do grupo de stakeholder e adaptação as mudanças e ao surgimento novas demandas. O sucesso
de um PMO passa não apenas pela sua capacidade de compreender quem são seus clientes, suas necessidades e como atendê-
las, criando benefícios claros e valor percebido. Ela envolve também a sua permanente capacidade de se readaptar e se
reconfigurar, entendendo e atendendo a novas necessidades decorrentes do amadurecimento de seus clientes e da organização
INTRO

BENCHMARKING X CONSULTORIA:

Casos de sucesso em PMOs dificilmente são construídos a partir de experiências bem sucedidas
isoladas, as quais foram influenciadas por variáveis que não podem ser identificadas e nem replicadas.
Além disso, experiências isoladas também desconsideram que nem sempre as organizações têm
condições suficientes e necessárias para implementar boas práticas disponíveis.
Desta forma, avaliar isoladamente as práticas em uso nas organizações ou de um líder, escritor,
consultor nem sempre retrata o que realmente há de melhor e mais eficiente.
O benchmarking da metodologia se baseia em análises estatísticas feitas sobre experiências de uma
comunidade internacional, formada por profissionais que detém a vivência e o conhecimento no dia a
dia de PMOs de sucesso.
O consenso destes profissionais sobre quais práticas de fato funcionam (inteligência coletiva), em
diferentes cenários organizacionais, é o conteúdo de alto valor que serve de fonte para as09/13/2021
 • METODOLOGIA BASEADA NA ENTREGA DE VALOR para clientes e organização. ANEL DE VALOR:
ciclo de avaliação anual (Melhoria continua: Desenho e Redesenho. Evolução e maturidade). quanto maior a
VALUE RING capacidade do PMO de se ajustar as necessidades de seus clientes, maior será a percepção de valor gerado.

• CONSTRUÍDA COLABORATIVAMENTE com base na experiência de centenas de profissionais com ampla

maturidade em PMOs no Brasil e mundo (Casos individuais bem sucedidos de empresas ou indivíduos
possuem variáveis que não podem ser identificadas ou replicadas). Apresentado em vários congressos
internacionais do PMI e sendo usado em mais de 90 países atualmente em centenas de organizações. No
brasil por exemplo PMO da telefônica, claro sulamerica, bradesco que ganhou o awards brasil usam a
metodologia. Marcelo cota diretor do banco central phd em administração pela usp participou no proejto de
pesquisa e desenvolvimento da metodologia do ring na parte de maturidade em pmos.

• BENCHMARKING APPROACH – Baseado não na experiencia de empresas mas de pessoas com

entendimento profundo no tema. Não se trata de copiar soluções bem sucedidas de alguma empresas em
particular. Casos particulares não trazem peso da probabilidade, comparação para consenso. Abordagem do
PMOvr baseada em analise estatística da inteligência coletiva (Cruzamento de dados de pesquisas com
lideres e especialistas de PMO na plataforma. Recomendações são personalizadas seguindo um consenso para
aquele cenário particular de necessidades da organização). Ex. Métodos de emagrecimento.

• SOFTWARE ajuda nos cruzamentos de dados e automatização dos processos relacionados ao

desenvolvimento, implantação e monitoramento do PMO. Todavia a ideia não é SIMPLESMENTE seguir
uma logica matemática ou analisar os números da inteligência coletiva de uma forma fria ou automática, mas
trazer visibilidade e criar uma consciência para tomada de decisão. Os problemas vão continuar a existir mas
você pode como gerenciamento de riscos atuar de modo ativo ou passivamente.

• QUEBRA PARADIGMAS sobre o conceito de PMO (Não existem standarts ou padrões a serem seguidos).
Tem a capacidade de fazer repensar a forma como se enxerga PMOs. Inclusive é difícil fazer as pessoas
entenderem o ring pois ele não é igual a nada que já foi produzido ate agora para PMOs. Não é um
framework como P3O da accelus nem tipo de pmo especifico a ser implantado. É um meta modelo adaptável
a realidade da empresa. A ideia é realizar as customizações de modo orientado e gerar valor.
MENTALIDADE PMOVR
MITOS SOBRE PMO

“O sucesso dos projetos da

“O primeiro passo é escolher o tipo
organização é a melhor prova do
de PMO ideal.”
sucesso do PMO”.

“Prover metodologia e ferramentas “As competências necessárias à

para gerenciar projetos é suficiente um profissional em PMOs são as
para fazer com que um PMO seja mesmas de um gerente de
bem sucedido.” projetos.”

“Primeiro defina a equipe

“Quanto mais estratégico for o PMO,
do PMO, depois o que o
mais maduro ele será.”
PMO vai fazer.”
1- DEFINIR AS FUNÇÕES DO PMO

Mapeamento dos grupos de stakeholders, relevâncias e

Realização de Pesquisa de expectativas com principais
stakeholders cuja saída é lista de benefícios esperados que
servirão de base para definição do mix de funções do PMO. Utiliza
dados da inteligência coletiva/ benchmarking para indicar quais
funções com maior potencial de entregar valor conforme os
benefícios escolhidos pelos stakeholders / clientes do PMO.
Clientes dizem quais suas expectativas e PMO define conjunto de
funções ou catalogo de serviços que promova a entrega dos
benefícios desejados.
1- DEFINIR AS FUNÇÕES DO PMO
1- DEFINIR AS FUNÇÕES DO PMO
Por meio de uma matriz
relacionando funções e
potenciais benefícios, foram
coletadas as opiniões de
líderes de PMOs altamente
experientes, a respeito da
probabilidade de cada função
gerar cada potencial
benefício.
1- DEFINIR AS FUNÇÕES DO PMO
2- BALANCEAR O MIX DE FUNÇÕES DO PMO
Estudo com 500 PMOs do mundo mapeou as 26 funções mais comuns de
um escritório de projetos. 120 lideres experientes de pmo responderam com
base nessa lista qual a capacidade de cada função de atender a benefícios
específicos esperados por stakhorlders de pmos. Devido a limitação de
recursos e para que se tenha foco, o ideal é que se trabalhe com um mix de 5
funções com maior aderência aos benefícios desejados.
Cruzamentos da base de dados estabelecem não só a probabilidade de cada
função entregar os benefícios desejados mas a capacidade de geração de
valor no curto, médio e longo prazo.
Neste passo, o mix de funções do PMO será equilibrado, de forma a gerar
valor perceptível ao longo de todo o seu ciclo de vida.
Pergunta: Porque não trabalhar com todas as funções? Por razoes de Custo
benefício / pareto. Deve haver priorização para não gastar dinheiro com mega estrutura e esforço com
funções que atendem pouco aos benefícios esperados, valor para o que o negócios realmente
necessita). Peter Drucker: Nada mais inútil do que fazer da melhor forma possível aquilo que nunca
deveria ter sido feito.
2- BALANCEAR O MIX DE FUNÇÕES DO PMO
2- BALANCEAR O MIX DE FUNÇÕES DO PMO
2- BALANCEAR O MIX DE FUNÇÕES DO PMO
2- BALANCEAR O MIX DE FUNÇÕES DO PMO

OBS: Apesar de sugerida a seleção de funções com base na ordem de relevâncias para entrega dos
benefícios desejados pelos stakeholders, essa escolha não deve ser simplesmente quantitativa, mas
qualitativa. Ou seja, analisar a realidade da empresa. Outro ponto é que as funções precisam estar
devidamente equilibradas para gerar valor ao longo do tempo. No curto, médio e longo prazo.
2- BALANCEAR O MIX DE FUNÇÕES DO PMO
2- BALANCEAR O MIX DE FUNÇÕES DO PMO
2- BALANCEAR O MIX DE FUNÇÕES DO PMO
2- BALANCEAR O MIX DE FUNÇÕES DO PMO
2- BALANCEAR O MIX DE FUNÇÕES DO PMO
2- BALANCEAR O MIX DE FUNÇÕES DO PMO
3- ESTABELECER OS PROCESSOS DO PMO
Ter processos formalmente definidos ajudar a visualizar e acordar como
cada função/serviço será realizado para entrega do beneficio/ valor
esperado. Ajuda a dimensionar a necessidades de pessoal para executar
as funções a ter uma definição clara de responsabilidades e a medir o
próprio desempenho do PMO.
Garante que novos serviços não sejam oferecidos de improviso, o
caminho mais curto para se ter clientes insatisfeitos.
Delimita e torna claro o escopo de a atuação do PMO em acordo com
os clientes.
Os processos estarão apresentados no catalogo de serviços com seus
respectivos fluxogramas com entradas e saídas, responsabilidades,
indicadores e meta de nível de serviço, ferramentas e recursos etc
3- ESTABELECER OS PROCESSOS DO PMO
3- ESTABELECER OS PROCESSOS DO PMO
3- ESTABELECER OS PROCESSOS DO PMO
3- ESTABELECER OS PROCESSOS DO PMO
3- ESTABELECER OS PROCESSOS DO PMO
3- ESTABELECER OS PROCESSOS DO PMO
3- ESTABELECER OS PROCESSOS DO PMO
4 – DEFINIR OS KPIS DO PMO
Após definir os processos é preciso garantir que o PMO possa medir seu próprio
desempenho, estabelecendo KPI e um SLA para verificar se esses processos
estão atingindo os objetivos. Não há como mostrar o valor de um PMO e torná-
lo sustentável, sem medir os resultados do trabalho realizado, por meio de
indicadores de desempenho e metas estabelecidas em conjunto com os seus
clientes, de forma clara e objetiva. É importantes ter kpis também para e evitar
que o PMO seja avaliado por um ponto de vista sobre o qual ele não tem a
capacidade ou a autoridade para atuar. A analise deve ser relativa as funções
anteriormente definidas. Pode ser estabelecidas metas internas com time mais
desafiadoras que as estabelecidas com clientes a fim de ter um pulmão.

Não é incomum encontrarmos PMOs que tentam provar seu valor única e
exclusivamente a partir do desempenho dos projetos da organização. E não que
esse não seja um objetivo importante, porém deve-se levar em consideração que,
dependendo das funções oferecidas aos seus clientes, nem todo PMO será capaz
de influenciar diretamente os projetos da organização.
4 – DEFINIR OS KPIS DO PMO
O modelo oferece um conjunto de indicadores de desempenho, com pesos ou
relevâncias (método AHP comunidade) metas e periodicidade de medição
relativos a entrega de cada função do PMO, definidos a partir de um amplo
processo de brainstorming, possibilitando que cada função seja avaliada de
acordo com suas características e capacidade de influência sobre o desempenho
dos projetos e do negócio.

O mensuração dos indicadores evidencia a necessidade de melhorias, revisão

de metas e reavaliação dos indicadores selecionados.
O conjunto de indicadores sugeridas no modelo são uma recomendação
baseada na experiência e em boas práticas, porém devem refletir e ser
analisados de acordo com o atual estágio de maturidade da organização e do
próprio PMO. O ideal é não escolher muitos indicadores por função pois
segundo especialistas o trabalho que da para administrar pode ser tão grande q
se perde tempo destinado a gestão. 2 indicadores esta de bom tamanho. Cada
indicador terá uma relevância para função e periodicidade indicada de medição.
Outro ponto é ter metas internas combinadas com equipe mais altas que as
externas a fim de estabelecer um pulmão.

Os indicadores podem ser alterados quando a mensuração se mantem estável

por muito tempo, mudando a relevância, indicador ou periodicidade de
medição para ver o processo sobre outra perspectiva.
4 – DEFINIR OS KPIS DO PMO
4 – DEFINIR OS KPIS DO PMO

Indicador de performance = (real / meta)* relevância

Somando todos indicadores obtem o da função ou SLA

5 – DEFINIR O HEADCOUNT E AS COMPETÊNCIAS DO PMO
A literatura sobre competências para gerenciar projetos é farta. O Project
Management Institute (PMI), por exemplo, publica o Project Management
Competency Development Framework – PMCDF (PMI, 2007), onde podem ser
encontradas informações detalhadas sobre quais competências deve possuir um
gerente de projetos. Porém, quando tratamos especificamente das competências
necessárias aos profissionais do PMO, observamos uma lacuna de
conhecimento na literatura.

O PMO COMPETENCE MODEL foi criado com o objetivo de avaliar o quanto a

equipe do PMO está preparada em termos de competências, para prover serviços
aos seus clientes com um alto nível de desempenho.

Nesta etapa do ciclo será estabelecida a equipe do PMO, em termos

quantitativos quanto qualitativos.

O modelo é a adaptado de acordo com as funções que o profissional estiver

executando. Possui 10 competências e 4 níveis de proficiência por competência.
Considera também a sinergia da equipe. ou seja, caso duas ou mais pessoas
estão trabalhando em equipe ou não a nota da competência pra a função pode
ser potencializada, visto que a sinergia das pessoas com competências
complementares gera um resultado maior do que se elas estivessem
trabalhando sozinhas.
5 – DEFINIR O HEADCOUNT E AS COMPETÊNCIAS DO PMO
O PMO COMPETENCY MODEL além de apoiar a identificação das competências
mais críticas para o PMO, auxilia na formação de equipes com perfil adequado as
necessidades existentes, utilizando como base a experiência de profissionais
em PMOs com alta maturidade.

Mesmo as organizações que não adotam a Gestão por Competências como

padrão e avaliação 360º, podem utilizar o modelo proposto. Os resultados
podem retroalimentar os processos internos de desenvolvimento de pessoas,
bem como os objetivos de desempenho do próprio PMO.

A criação de um modelo de competências para os profissionais do PMO

funciona, portanto, como uma ferramenta de gestão e um elemento chave para a
seleção, avaliação e desenvolvimento de sua equipe e, consequentemente, do
próprio PMO. Podendo ser aplicado a PMOs novos para seleção da equipe
(quantitativo seguindo o calculo de FTEs a partir do esforço necessário para
entrega de cada função e competências e nível de proficiência necessários).
5 – DEFINIR O HEADCOUNT E AS COMPETÊNCIAS DO PMO
5 – DEFINIR O HEADCOUNT E AS COMPETÊNCIAS DO PMO

Relevâncias definidas com base na inteligência coletiva da comunidade de especialistas e através da utilização do método AHP.
 5 – DEFINIR O HEADCOUNT E AS COMPETÊNCIAS DO PMO

O modelo mostra como como medir a proficiência de um profissional nas competências identificadas através de uma escala crescente de níveis de
proficiência para cada competência, que vai desde o nível básico até́ um nível de alta excelência.
5 – DEFINIR O HEADCOUNT E AS COMPETÊNCIAS DO PMO
Cada profissional membro da equipe do PMO deve ter seu
desempenho avaliado, em um processo de avaliação 360º
(Indicador CAIp= competence adherence indicator
personal)

Os avaliadores neste processo são divididos em grupos, cada

um deles com a sua respectiva relevância para o resultado da
avaliação, caso haja o entendimento que determinados
componentes do grupo devam receber graus diferentes e
específicos de importância.

A informação de desempenho permite definir o grau de

maturidade/ senioridade da equipe e a criação planos de
ação específicos para o desenvolvimento das competências
deficientes em cada profissional do PMO.
5 – DEFINIR O HEADCOUNT E AS COMPETÊNCIAS DO PMO
Por fim é feita uma análise sobre como montar uma equipe mais preparada para executar uma das funções
do PMO. Indicador: CAI Function (mostra o quanto as funções estão sendo bem realizadas
considerando todas pessoas trabalhando nela)

A coluna “Desempenho médio em cada competência considerando a relevância de cada grupo de

avaliadores” recupera os resultados obtidos na avaliação individual de cada membro do PMO. A coluna
“Índice de aderência à função” mostra o quanto cada profissional tem as competências necessárias para
desempenhar a função em análise. Ela é calculada considerando-se o desempenho médio do avaliado e a
importância da competência para a função.

É importante ressaltar que para obter um maior índice de aderência, é necessário que o profissional tenha
graus de proficiência superiores justamente nas competências com alto grau de importância para a função.

Como é possível observar ainda na Tabela, os dois profissionais, individualmente, não possuem índices de
aderência altos (52% e 79%, respectivamente), ou seja, não se encontram suficientemente capacitados
para desempenhar a função. Porém, a coluna “Combinação de competências da equipe” mostra o
resultado da função máximo aplicada ao desempenho médio de cada profissional alocado à função,
considerando que os dois formariam uma equipe responsável pela execução. Se for um trabalho
dividido ou não realizado em conjunto / team work (um fica com 10 projetos e outro com
outros 10) faz a média entre percentuais dos dois.

Com isso, é possível obter um índice superior com a formação de uma equipe, quando Definindo o
headcount e as competências do PMO comparado àqueles apresentados individualmente por cada
profissional. Este princípio está alinhado a ideia de que dificilmente seria possível encontrar um único
profissional com desempenho superior em toda e qualquer competência, sendo necessário estabelecer
equipes com profissionais com perfis e competências diferentes, porém complementares.
5 – DEFINIR O HEADCOUNT E AS COMPETÊNCIAS DO PMO
Após definição das competências necessárias, é preciso estabelecer ou reavaliar
o quantitativo , quantas pessoas devem atuar no PMO dado o rol de serviços,
grau de sofisticação dos mesmos e a estimativa de esforço que deve ser
empregado para a realização as entregas.

Na ferramenta é preciso definir alocação de esforço de equipe: escolhendo o

percentual de q cada membro vai dedicar a cada função semanalmente.

se não for possível contratar mais gente tem q se avaliar o mix de funções ou oq
está se propondo a fazer enxugar funções ou fazer processos mais simples ou
alterar tempo pra entregar cada coisa.

Um parâmetro que pode ser usado aqui é o FTE - Full time equivalente (compara
numero de horas disponíveis ao numero de horas necessárias) se maior que 1
precisa contratar.
6 – IDENTIFICAR A MATURIDADE DO PMO E PLANEJAR A SUA
EVOLUÇÃO Maturidade organizacional em gerenciamento de projetos e maturidade do PMO
representam conceitos semelhantes? Não.

Existem vários modelos na literatura para definição de maturidade organizacional

em gerenciamento de projeto de projetos, programas e portfolios (OPM3 do PMI,
P3M3 accelus, darcy prado etc). Umas das perguntas comuns nesses questionários
é: Voce tem um PMO? (Porque consideram que um dos indicativos de organizações
maduras é possuir um Pmo. No entanto não se aprofundam na qualidade do
serviço prestado por esse pmo, ou seja, se atinge seus objetivos e entrega valor)

À primeira vista, a solução para avaliação de maturidade de PMOs seria definição

de um “padrão de PMO maduro”, o qual serviria de referência para a medição do
nível de maturidade dos PMOs. Porém, do mesmo modo que não existe um
PMOBOK com padrões para pmo, esta abordagem de maturidade padrão é uma
verdadeira sentença de morte para um PMO, visto que o segredo do sucesso é
justamente a capacidade do PMO em se adaptar a diferentes necessidades e
expectativas, o que inviabiliza a definição de um padrão ou modelo único e
definitivo a ser seguido. Toda literatura antes da concepção do ring sobre
maturidade em Pmos sugeria que Pmos deveriam evoluir no sentido de se tornarem
mais estratégicos. O ring usa uma ideia parecida ao do Itil em termos de
abordagem, de maturidade de serviços (funções). Por isso não existe um modelo
de pmo ideial ou maduro que todos devem perseguir.
6 – IDENTIFICAR A MATURIDADE DO PMO E PLANEJAR A SUA
EVOLUÇÃO Entao como a maturidade de pmos distintos pode ser mensurada?

O value ring propõe um modelo de auto-avaliação (stkh so conhece resultado) de

maturidade que pode ser aplicado a diferentes pmos através da verificação do nível
de sofisticação dos diferentes processos que conduz com abordagem ampla de
atuação englobando funções estratégicas (ligadas alta administração), táticas
(para um grupo especifico de projetos ou individuos) e operacionais (atendem
individualmente a um projeto ou indivíduo). Possui 4 níveis de proeficiencia. Não
necessariamente a meta inicial deve ser sair do nível onde se encontra para nível 4
pois deve-se considerar o que faz sentido para empresa e as condições atuais de
desenvolvimento dentro daquele ciclo o investimento necessário e custo beneficio
e entao fazer um plano de ação (Treinamento, consultoria, comprar um sw,
contratar terceiros ou pessoas com mais expertise para equipe etc). É preciso
respeitar o tempo de amadurecimento da organização.

Outro ponto é que a maturidade não deve ser verificada isoladamente e nem
comparada a de outro pmo. Cada pmo tem um conjunto único funções que esse
escolhe desempenhar. É preciso verificar a da maturidade de como são
desempenhadas aquela funções e se há alinhamento ou não com o que se espera.
Portanto não se pode olhar a maturidade isoladamente (um pmo com 60% de
maturidade pode estar fazendo as funções que se espera enquanto outro com 80%
de maturidade fazendo bem aquilo e todavia não é desejado)

O PMO deve definir seu objetivo optando por ser estratégico, tático ou Operacional?
E Para ser maduro um PMO precisa evoluir do operacional para o estratégico?
6 – IDENTIFICAR A MATURIDADE DO PMO E PLANEJAR A SUA
O quanto um pmo é operacional , tático ou estratégico não tem a ver com maturidade
EVOLUÇÃO mas com alinhamento de necessidade, ou seja, é uma decorrência das funções
selecionadas e geralmente há um mix dos três tipos de funções. O que direcionará as
abordagens de um PMO serão as necessidades de seus clientes, as quais deverão ser
atendidas por diferentes funções, sejam eles de qualquer uma das três abordagens
existentes. Por isso , ser maduro não tem absolutamente nenhuma relação com o que o
PMO faz, mas sim com a forma com que ele faz, e a sua capacidade de gerar os
benefícios esperados por seus clientes. Por exemplo, o que definiria a maturidade de
um PMO que ofereça exclusivamente funções estratégicas é o nível de sofisticação
com que cada função é prestada. Ou seja, mesmo um PMO com abordagem
exclusivamente estratégica poderia, ainda assim, ter uma baixa maturidade e gerar um
baixíssimo nível de percepção de valor.

Outro ponto é que não adianta fazer bem feito (maturidade) aquilo que não é esperado.
você pode ser estratégico (funções) e maduro, mas não estar fazendo o que se espera e
isso atrapalha a percepcão de valor (que é fazer o que se espera e bem). EX. empresa
que esta fechando as portas e precisa entregar os projetos no custo e prazos definidos
e não fazer analise de portfolio para os próximos 10 anos. Por isso os passos 6 e 2
andam juntos, pois maturidade sem alinhamento, não significam nada.

"Nada mais inutil, do que fazer da melhor forma possível, aquilo que nunca deveria ter
sido feito.“ Peter Drucker

Não adianta fazer bem, ser maduro em algo q n entrega o valor esperado. Portanto a
maturidade do pmo esta mais relacionada à sua capacidade de entregar o valor
esperado.
6 – IDENTIFICAR A MATURIDADE DO PMO E PLANEJAR A SUA
EVOLUÇÃO
6 – IDENTIFICAR A MATURIDADE DO PMO E PLANEJAR A SUA
EVOLUÇÃO
6 – IDENTIFICAR A MATURIDADE DO PMO E PLANEJAR A SUA
EVOLUÇÃO
6 – IDENTIFICAR A MATURIDADE DO PMO E PLANEJAR A SUA
EVOLUÇÃO Cálculo do nivel de maturidade MI- maturity indicator:

Após o preenchimento de um questionário pelo próprio PMO, o modelo identificará o grau de

sofisticação na execução de cada função oferecida pelo PMO, chamado de nível de maturidade.

No preenchimento do questionário devem ser informados o nível de maturidade atual em cada

função, e também o nível de maturidade desejado (meta a ser alcançada até o fim do ciclo de
avaliação).

É importante ressaltar que os níveis desejados de maturidade nem sempre serão os valores
máximos em cada função avaliada. Isso pode acontecer devido a duas situações distintas:

 Uma relação custo-benefício desvantajosa pode fazer com que nem sempre haja interesse em
evoluir uma função do PMO até o seu nível máximo de maturidade. (custo que se tem para
evoluir nela x importância de determinada função para geração de valor –em relação às
expectativas dos Stakeholders.
 Por mais que haja um desejo de atingir o nível máximo de maturidade na função, a
organização reconhece que não será capaz de atingir esse objetivo em apenas um ciclo de
avaliação, desdobrando seu objetivo em estágios a serem alcançados em dois ou mais ciclos de
avaliação.

A cada ciclo de avaliação é fundamental desenvolver um plano de ação, que será executado ao
longo do novo ciclo, verificando-se na sua conclusão, se a evolução prevista para o PMO se deu
da forma planejada.
6 – IDENTIFICAR A MATURIDADE DO PMO E PLANEJAR A SUA
EVOLUÇÃO
7 – CALCULAR O ROI DO PMO
A realidade do mercado mostra que são raríssimos os casos onde os PMOs influenciam
diretamente a geração de receita nas suas organizações, visto que normalmente, a área se
envolve apenas em atividades de suporte ao negócio, também conhecidas como
atividades-meio, dificultando, portanto, a identificação de uma relação direta de causa e
efeito entre a atuação do PMO e ganhos de receita.

Por outro lado, não há PMOs que não busquem reduzir as perdas em projetos,
materializadas especialmente por desvios de custos no portfólio planejado. A redução
dessas perdas significa ganhos efetivos para a organização, o foco da metodologia.
Dessa maneira, a fórmula de cálculo do ROI do PMO utilizada no modelo proposto é o
valor dos benefícios anuais (receitas anuais – custos anuais) dividido pelos custos anuais.

No contexto dos PMOs, temos como “custos” o custo anual do PMO, incluindo todos os
gastos necessários para execução de suas funções (pessoal, terceiros, consultorias,
ferramentas, etc.). E como “receitas”, temos todo o ganho financeiro anual gerado pelo
PMO para a organização, seja esse uma receita efetiva ou a redução de uma perda.

É importante ressaltar que o objetivo do modelo proposto não é ser determinístico, mas
sim propiciar uma indicação razoável que permita estimular a discussão sobre o quanto o
PMO está gerando de retorno financeiro para a organização. Mas para que isso seja
possível, é necessário que o usuário do modelo concorde com as premissas e lógica
estabelecidas, reconhecendo que há razoável chance de que o seu PMO se comporte da
forma esperada no modelo.

.
7 – CALCULAR O ROI DO PMO
O ponto de partida para o cálculo do ROI do PMO é o valor total do orçamento
anual do portfólio sob o mandato do PMO, seja ele um portfólio corporativo ou
departamental.

A principal premissa da metodologia é que O objetivo final do PMO seria, além

de atender as necessidades de seus clientes, reduzir o máximo possível as perdas
financeiras no portfólio de projetos.

Como ponto de partida é necessário identificar o valor total do orçamento do

portfólio para os próximos doze meses, bem como os desvios de orçamento
observados nos últimos doze meses.

Um exemplo: Nos últimos 12 meses, um portfólio de $ 40.000.000 sob o

mandato do PMO teve 20% de desvio no seu orçamento, ou seja, $ 8.000.000.
Este montante representa o valor potencial a ser recuperado pelo PMO, por meio
das funções oferecidas aos seus clientes.

Os desvios podem ser originados por exemplo por falha no planejamento do

projeto ou da falta de controle de subcontratados ou ainda por falta de
competência em gerenciamento de projetos, podendo ser justificados por
diferentes tipos de problemas em cada organização.
7 – CALCULAR O ROI DO PMO

A fim de identificar quais seriam os problemas mais comuns

causadores de desvios de custos nos portfolios das organizações,
foram realizadas entrevistas com líderes de PMOs e uma ampla
revisão da literatura disponível.

Para compor o modelo foi utilizado um questionário aplicado a 83

líderes de PMOs com alta maturidade. O objetivo era entender qual a
opinião do grupo a respeito da probabilidade de cada função
solucionar cada problema da lista apresentada na Tabela 1, sendo que
0% significava a opinião de não haver chance alguma da função
contribuir para a solução do problema, enquanto 100% significava
uma certeza plena de que a função seria capaz de eliminar o
problema
7 – CALCULAR O ROI DO PMO
7 – CALCULAR O ROI DO PMO
7 – CALCULAR O ROI DO PMO
É fato que um PMO pode oferecer diferentes funções, sendo que cada um deles têm
uma determinada probabilidade de recuperar perdas causadas por diferentes problemas.
Portanto, em cada PMO teremos um comportamento diferente em termos
de potencial para recuperação das perdas identificadas.

Em outras palavras, determinadas funções podem ter um melhor desempenho do que

outros em termos de recuperação de perdas, causadas por diferentes problemas. Sendo
assim, o mix de funções do PMO terá uma influência direta sobre a sua capacidade de
geração de retorno financeiro.

Primeiramente é necessário identificar quais são os problemas (a metodologia informa 14

causas comuns) que a organização pode ter que causam a perda relatada, e estimar qual a
relevância ou peso de cada um deles para estimar quantitativamente a perda anual do
portfolio. A percepção de valor esta relacionada a solução dos problemas (redução das
perdas) e atendimento das expectativas e necessidades.

Os problemas não representam as necessidades dos STKH? Nem sempre aquilo que os
stakeholders desejam representam realmente aquilo que a organização precisa. As
necessidades do stkh são interesses individuas q nem sempre refletem ou estão alinhados ao
q a organização no seu todo precisa. É preciso atender tanto as necessidades individuais
quanto de expectativas de benefícios e as necessidades globais da organização (problemas
identificados e analisados pelo PMO mais tecnicamente)
7 – CALCULAR O ROI DO PMO
Por exemplo, poderíamos supor que os desvios de custo observados são devidos
a problemas como: recursos humanos insuficientes (40% de relevância);
estimativas mal elaboradas (20% de relevância); falta de liderança (15% de
relevância); ineficiência no uso de recursos (10% de relevância) e outros
problemas não citados na lista (15% de relevância). Seguindo dados da
inteligência coletiva cada função tem um potencial de recuperação de perdas
ocasionadas por esses problemas o qual pode ser maximizado ou reduzido
conforme nível de maturidade (IM) e competências (IAC).

Como melhorar um ROI de um PMO?

1- Melhorando a equipe em termos de competências
2- Melhorando maturidade (Sofisticação dos processos)
3- Revisando a seleção de funções com base na importância dos problemas
identificados. (Aqui que se verifica o desalinhamento entre o que os STKH
desejam e oque a empresa precisa). Talvez seja necessário revisar o passo 2.
4- reduzir custos pmo ou aumentar abrangência de seu portfólio/atuação. Não
significa cortar funções.

O objetivo desse passo é verificar se além de alinhado com os objetivos dos

STKH você também esta alinhado com os objetivos da organização. Em quais
funções precisa-se investir mais no aumento da maturidade, analisar se é
necessário fazer um trabalho de conscientização dos STKH.

É o passo menos usado pois muitas vezes não se tem informações minimamente
7 – CALCULAR O ROI DO PMO
7 – CALCULAR O ROI DO PMO Para o calculo do Roi ainda há mais dois fatores a serem levados em
consideração:

O primeiro ponto é que as probabilidades captadas junto aos líderes de PMOs

partem do princípio que a função em questão está sendo bem executada, ou
seja, em seu mais alto nível de sofisticação e, portanto, de maturidade. Porém,
se o PMO oferece a função com baixo nível de maturidade, isso significa que
será reduzida a sua capacidade de geração de valor e, por consequência,
também serão reduzidas as probabilidades de resolver cada um dos problemas.

Já o segundo ponto aborda a questão das competências do PMO. Para que as

funções sejam executadas da melhor forma, gerando o máximo de valor, é
fundamental que o PMO tenha uma equipe com as competências adequadas.
Sendo assim, o Índice de Aderência de Competências (b) de cada função
também irá influenciar a probabilidade de solução do problema “Estimativas
mal elaboradas”. Este índice é calculado por meio do PMO COMPETENCY
MODEL, tema do sexto artigo desta série.

Como melhorar o ROI do PMO? Reduzindo seu custo através da revisão de

processos escolhidas ate o ponto onde não se prejudique eficiência e
resultados ou aumentar abrangência portfólio (Setorial para corporativo) ,
aumentar competência/ maturidade do PMO (mas isso aumenta custo tem q
ver a proporção ideal)
7 – CALCULAR O ROI DO PMO
8 – ACOMPANHAR O DESEMPENHO ESTRATÉGICO DO PMO
O último desafio é estabelecer um acompanhamento estratégico do desempenho
do próprio PMO conectando cada etapa com o objetivo de garantir a geração de
valor para os stakeholders e sua organização.

Para tal propõe-se a criação de um mapa estratégico baseado no BSC (Financeira;

Clientes; Processos Internos; e Aprendizagem e crescimento) tendo como objetivo
estruturar a estratégia da área, definindo indicadores que permitam um
acompanhamento estratégico do seu desempenho e, principalmente, a mensuração
do valor gerado para a organização, buscando refletir o equilíbrio entre objetivos
de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre
indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e
externa de desempenho de modo a construir capacidades que garantam sua
sobrevivência no longo prazo.

A partir das quatro perspectivas definidas para o modelo de BSC para PMOs o
próximo passo é definir os objetivos estratégicos para cada perspectiva, o que
deve ser feito considerando-se o foco de cada uma delas e algumas perguntas
essenciais.
8 – ACOMPANHAR O DESEMPENHO ESTRATÉGICO DO PMO
O passo seguinte é a definição do mapa estratégico, onde a estratégia é traduzida
por meio de objetivos inter-relacionados e distribuídos nas quatro dimensões do
BSC. Dessa forma, os objetivos estratégicos identificados no passo anterior,
devem agora ser visualmente organizados em um mapa, estabelecendo os
relacionamentos de causa e efeito existentes entre eles.

O modelo de BSC para PMOs da metodologia PMO VALUE RING, já oferece

recomendações de objetivos essenciais para um PMO e relações de causa e efeito
mais comuns. Entretanto, é importante lembrar que nada impede que novos
objetivos sejam criados, que os objetivos sugeridos sejam alterados, ou até mesmo
eliminados, visto que o mais importante é que o mapa estratégico esteja sempre
adaptado à realidade de cada PMO.

A seguir, o detalhamento do mapa estratégico, descrevendo cada objetivo e

identificando como será realizada a mensuração do resultado. É importante
ressaltar que cada indicador de desempenho deve ter uma meta estabelecida para o
próximo ciclo anual, a qual será monitorada ao longo do ano.
8 – ACOMPANHAR O DESEMPENHO ESTRATÉGICO DO PMO
O modelo do BSC para PMOs parte do pressuposto como afirmava Deming,
considerado o pioneiro no controle estatístico de processos, de que “Não se
gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que
não se entende, não há sucesso no que não se gerencia.”

Essa conhecida frase resume perfeitamente o espírito do BSC para PMOs, modelo
que busca:

1) Entender quais são as expectativas da organização em relação ao PMO;

2) Definir claramente como essas expectativas serão atendidas pelo PMO;
3) Medir o quanto essas expectativas estão, de fato, sendo atendidas;
4) Gerenciar todo o processo, corrigindo eventuais desvios e acompanhando a
evolução da estratégia do PMO.

Sendo assim, o modelo de BSC para PMOs busca maximizar a efetiva geração de
valor para a organização, permitindo que os benefícios gerados pelo PMO sejam
percebidos com maior facilidade, o que é fator fundamental para o seu sucesso e a
sua sobrevivência.
8 – ACOMPANHAR O DESEMPENHO ESTRATÉGICO DO PMO
8 – ACOMPANHAR O DESEMPENHO ESTRATÉGICO DO PMO
8 – ACOMPANHAR O DESEMPENHO ESTRATÉGICO DO PMO
8 – ACOMPANHAR O DESEMPENHO ESTRATÉGICO DO PMO
As perspectivas do BSC são:

- Aprendizagem e crescimento: Envolve essencialmente a habilidade de uma

organização em inovar, melhorar e aprender, o que relaciona-se diretamente com seu
valor. No PMO value ring significa melhorar cada vez mais as competências de sua
equipe (pessoas), e aumentar a maturidade de suas funções (sistemas e procedimentos
organizacionais), e se reinventar periodicamente em busca de um constante alinhamento
com as expectativas de seus stakeholders fatores que influenciam diretamente a
capacidade do PMO em gerar valor percebido para a organização.

- Perspectiva Processos Internos: o BSC considera que desempenho de qualquer

organização perante seus clientes é determinado pelos processos de sua cadeia de valor ,
decisões e ações. Dessa forma, a organização deve identificar quais as atividades e quais
os processos necessários para assegurar a satisfação das necessidades dos seus clientes e
definir indicadores para o acompanhamento do nível de serviço. Na metodologia em
questão os processos internos são representados por suas funções do PMO, estabelecidos
conforme as expectativas e necessidades de seus clientes (stakeholders) e os respectivos
indicadores definidos com foco na geração de valor para stakeholders, projetos e a
organização.
8 – ACOMPANHAR O DESEMPENHO ESTRATÉGICO DO PMO
- Perspectiva Clientes: Busca traduzir a missão e a estratégia da organização em
objetivos específicos para determinados segmentos de clientes. O foco é a avaliação da
capacidade que a organização possui para gerir seus clientes e o desempenho observado.
Baseia-se na compreensão e na interpretação daquilo a que os clientes realmente dão
importância. O escritório de projetos possui cliente que são externos ao PMO, porém
internos à organização, os quais podem ser agrupados e segmentados em função de suas
caraterísticas e dos objetivos chamamos de Stakeholders do PMO. Cada grupo deverá ter
uma relevância na estratégia do PMO, e deve ter suas necessidades identificadas, por
meio de uma análise individualizada das expectativas de cada um de seus membros.

- Perspectiva Financeira/ Valor: É influenciados por todas as outras perspectivas do

BSC, visto que todo objetivo do mapa estratégico deve ter sempre uma relação de causa
e efeito que culminará na melhoria do desempenho financeiro e retorno do capital
investido. Sendo assim, os indicadores financeiros são fundamentais para avaliar a
execução da estratégia em implementação, verificando o seu sucesso global. No caso
dos PMOs chegou-se a um consenso de que o PMO bem-sucedido é aquele que é capaz
de gerar valor para a organização, o que vai além do simples aspecto financeiro, que tem
a sua importância, mas não retrata todo o impacto positivo que um PMO pode gerar.
Dessa forma, a perspectiva Valor, utilizada no modelo de BSC para PMOs, envolve todo
e qualquer benefício estratégico que o PMO possa trazer para a organização,
demonstrando dessa forma, a sua importância e justificando a sua existência.