MBA Gestão e Gerenciamento de

Projetos

ESCRITÓRIOS DE PROJETOS

Junho/2015
 Currículo do Professor

MAURÍCIO SILVA, é especialista em Gerência de Projetos, certificado PMP (Project Management Professional) e RMP
(Risk Project Management) pelo PMI (Project Management Institute), CSM (Certified Scrum Master), ATS
(Acredited Tier Specialist) pelo UptimeInstitute, Gerente Regional de Provisionamento da Equinix Brasil. É um
estusiasta de gerenciamento de projetos, responsável pela disseminação da cultura de gestão de projetos,
coordenando e ministrando treinamentos voluntários, Workshops e Palestras sobre Gerenciamento de Projetos,
Gestão de Riscos, Gestão de Programas & Portfolios e PMO, contribuindo com sua experiência no desenvolvimento
de boas práticas para a comunidade de gerenciamento de projetos. É Pós-Graduado em Gestão de Negócios e
Tecnologia de Telecom, MBA em Gerenciamento de Projetos e MBA em Administração & Finanças. É graduado no
Programa PMO MASTER CLASS. Possui 15 anos de experiência nas áreas de Tecnologia da Informação e Gestão de
Projetos e Programas, atuando em funções de Gestão de TI e de Projetos/Programas, com participação na
implantação, estruturação da metodologia e operação do escritório de projetos corporativo em empresas como
B2W, Stefanini, Caixa e Eletrobras.

Ministra aulas de Planejamento Estratégico e de Gerenciamento de Projetos.

Atualmente participando do grupo de pesquisa nacional em PMOs :

PMO Master Class http://pmomasterclass.com.br/.
Participou da coluna PMO Insights na revista MUNDOPM, nas edições de Abril/Maio 2014 e Junho/Julho 2014.

Apoio e ferramentas : http://www.pmotools.org/

WWW.PMOMASTERCLASS.COM.BR

Núcleo de Inovação em Práticas

Avançadas para PMOs
 Ementa da Disciplina

 Revisão de conceitos-chave;

 Caracterização de maturidade em GP - Modelos de níveis de maturidade;

 Definição, missão e benefícios de um EGP;

 Principais Funções;

 Modelos de escritórios em função da maturidade em gerência de projetos;

 Evolução e indicadores de performance;

 Correlação entre nível de maturidade, estruturação de PMO e as organizações

em que atuam os alunos (trabalho em grupo).
Recomendação de Bibliografia
sobre o Assunto
Recomendação de Bibliografia
sobre o Assunto
Recomendação de Bibliografia
sobre o Assunto
 Soluções Integradas
para a Gestão de Projetos

Uma Visão Integrada é fundamental para o sucesso da Organização,

pois promove uma efetiva mudança cultural e um aumento de
maturidade sustentado.
 PMO: Uma Solução
para a Organização

O PMO pode atuar como um importante integrador na Organização.

Mas cuidado: Criar um PMO não basta!!!
São necessárias ações efetivas relacionadas a cada uma das dimensões acima. O PMO será apenas o
catalisador destas ações.
Abordagem Filosófica
para um PMO

Área de
Suporte X Prestador
de Serviços
 Abordagem Filosófica
para um PMO

Características de um PMO “Prestador de Serviços”

• Entender quem são seus clientes e quais são as suas necessidades.

• Ter uma missão e uma visão.
• Conhecer as suas forças e fraquezas, suas oportunidades e ameaças.
• Definir de forma clara quais serviços serão prestados aos seus clientes.
• Ser capaz de avaliar e acompanhar a qualidade dos serviços prestados.
• Ser capaz de avaliar a satisfação de seus clientes.
• Compreender que o PMO faz parte tanto do problema quanto da solução.
• Compartilhar metas com seus clientes, buscando obter maior compromisso e
menor resistência ao seu trabalho.
• Entender que o PMO só existe para atender aos seus clientes e que se isso
não acontecer, o PMO perde completamente o sentido.
Modelos de Atuação para um PMO

Existem diversas propostas de

modelos de PMO,
preconizados por autores de
livros e artigos sobre o tema.

Pesquisa realizada pelo

Compass Research Center
mostrou que os modelos
propostos possuem áreas de
sombreamento ou se mostram
incompletos para representar
de fato o que existe no
mercado.
 O QUE É UM PMO

Toda e qualquer estrutura (diretoria, departamento,

gerência, coordenação, “pessoa”, ...) que tenha como
objetivo integrar as atividades de Gerenciamento de
Projetos de uma organização, de acordo com as suas
metas, estratégias, prioridades e recursos. Em outras
palavras, que exerça a atividade de
GERENCIAR POR PROJETOS
 O QUE É UM PMO

 Um PMO deve ser visto como um provedor de serviços, o qual possui clientes
com necessidades específicas. (Hobbs & Aubry, 2010)
Quanto mais um PMO trabalha com as atividades relacionadas às necessidades
dos seus clientes, e apenas àquelas, maior será a percepção de valor gerado. (Mark
Price Perry, 2009)

 A consequência de não fazer isso é que estes PMOs perdem apoio

rapidamente. (Mark Price Perry, 2009)

O PMO deve ser o que seus clientes realmente

precisam e não o que você acha que ele deve ser.

15
 O QUE É UM PMO

 Trabalho da Monique Aubry e Brian Hobbs

sobre as funções mais prestadas pelos PMOs pode
servir de vocabulário para o lado do PMO.

 O trabalho pesquisou mais de 500 PMOs pelo

mundo e chegou a uma lista dos 27 serviços mais
importantes entre os frequentemente prestados
pelos PMOs.

16
 O QUE É UM PMO

 O objetivo dessa pesquisa foi identificar a percepção com relação a

probabilidade que existe de cada serviço do PMO atingir os benefícios
esperados.

8 grupos de benefício 27 serviços

• Competência organizacional • Prover Metodologia de Ger. Projetos

X
• Coordenar e integrar projetos de um portfólio
• Comunicação mais eficaz
• Monitorar e controlar o desempenho de projetos
• Confiabilidade nas informações • Prover mentoring para os gerentes de projetos
• Controle mais efetivo • Gerenciar um ou mais portfólios
• Cultura organizacional • Gerenciar um ou mais programas
• Maior eficiência • Informar o status dos projetos a alta gerência
• Foco estratégico • Identificar, selecionar e priorizar novos projetos
• Alocar recursos entre projetos
• Visibilidade
• Prover aconselhamento à alta administração
Americo Pinto. Todos os direitos reservados. • Participar do planejamento estratégico
• ---

17
 O QUE É UM PMO

 As primeiras funções implementadas pelo PMO seriam

as que dessem maior contribuição para os benefícios
esperados pelo cliente.

Benefícios = linguagem do cliente

18
 As 27 funções mais comuns
em um PMO

• Informar o status dos projetos para a alta gerência

• Desenvolver e implementar a metodologia de GP padrão
• Monitorar e controlar o desempenho de projetos
• Desenvolver as competências dos profissionais
• ...
• Implementar e operar sistemas de informação para projetos
• Prover aconselhamento à alta gerência
• Coordenar e integrar projetos de um portfólio
• Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização

Fonte: As 27 funções/serviços mais comuns em PMOs (Hobbs and Aubry, 2010)

Podcasts

CARREIRA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS –

PARTE 3 DE 5: PERSISTÊNCIA E DINAMISMO
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/career-in-
project-management-part-3-of-5/

O PMO: O QUE É UM ESCRITÓRIO DE PROJETO?

http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmopart1/
 Quais Serviços o meu PMO deveria
oferecer?

PMO MIX MANAGER®

Software disponível em www.pmotools.org

 Os 30 potenciais
benefícios de um PMO
• Maior disponibilidade de recursos com competências em GP
• Maior disponibilidade de informação sobre lições aprendidas
• Melhor comunicação entre áreas da organização
• Estimativas de prazo e custo mais confiáveis
• Melhor controle sobre as equipes de projetos
• Melhor controle sobre terceiros e subcontratados
• Maior comprometimento do nível executivo com os projetos
• Maior motivação e compromisso individual
• Menor exposição a riscos
• Melhor qualidade nos resultados dos projetos

Fonte: Os 30 potenciais benefícios de um PMO (Pinto, 2013)

 Associando Benefícios e
Serviços do PMO
Benefício: Maior disponibilidade de recursos com competências em GP
 Estabelecendo a curva
de serviços para cada cliente do
PMO
Cliente: Diretor João da Silva
 Construindo a curva
consolidada para o PMO
Priorizando os Serviços do
PMO
 O QUE NÃO É UM PMO

• Um chato que ficará “bisbilhotando” e controlando o Gerente

de Projetos e fazendo micro-gerência;
• Uma unidade de inspeção;
• Um centro burocrático, difusor de mais burocracia;
• Um evento isolado no tempo;
• Uma função policial;
• Somente mais uma nova “onda”.
 ATUAÇÃO DO PMO

O Escritório de Projetos (PMO) centraliza e padroniza o gerenciamento do projetos

(Observe que algumas organizações se referem a isto como escritório de
portfólios). O PMO pode ter uma entre várias formas diferentes, incluindo:
Suporte: Um PMO de suporte fornece as políticas, as metodologias, os modelos e
as lições aprendidas para gerenciar projetos na organização. Ele normalmente
exerce um baixo nível de controle sobre os projetos.
Controle: Um PMO de controle fornece suporte e orientação na organização sobre
como gerenciar projetos, treina outras pessoas em gerenciamento de projetos e
softwares de gerenciamento de projetos, auxilia com ferramentas específicas de
gerenciamento de projetos e garante conformidade com as práticas
organizacionais. Ele normalmente exerce um nível moderado de controle sobre
os projetos.
Diretivo: Um PMO diretivo fornece gerentes de projetos para diferentes projetos,
sendo responsável pelo resultado desses projetos. Todos os projetos, ou projetos
de um determinado porte, tipo ou influência, são gerenciados por este
escritório. Um PMO diretivo tem um alto nível de controle sobre os projetos.
Fonte: “Rita Mulcahy’s Preparatório para o Exame de PMP, 8ªEd, RMC 2013, pág 26.
ATUAÇÃO DO PMO
 DIFERENTES PERSPECTIVAS
PARA UM PMO

Muito se fala sobre o PMO,

mas será que todos temos a mesma visão ?
ESCOLHA O NOME QUE
ACHAR MELHOR
 Modelos de Tipificação de PMOs

Autores Tipificação Proposta

Hill The Project Office
The Basic PMO
The Standard PMO
The Advanced PMO
The Center of Excellence
Letavec The Strong PMO
The Consulting PMO
The Blended PMO
Crawford The Project Control Office
The Business Unit PMO
The Strategic PMO
Englund, Graham, The Single Project Office
Dinsmore The Business Unit Project Office
The Strategic Project Office
The PM Center of Excellence
The Project Support Office
Perry The Project Control Office
The Business Unit Project Office
The Strategic Project Office
Pinto, Cota, Levin The Project/Program Project Office (Strategic/Tactical/Operational)
The Departmental Project Office (Strategic/Tactical/Operational)
The Enterprise Project Office (Strategic/Tactical/Operational)
 CONHECENDO OS TIPOS
DE PMO’s MAIS COMUNS

Não existe nomenclatura padrão.

• Single Control Project Office
 Estabelecido para o acompanhamento de um único projeto, normalmente estratégico, de
alto orçamento e envolvendo muitos recursos e áreas, ou até empresas.

• Business Unit Project Office

 Foco em todos os projetos de um única unidade de negócio.
 Define prioridades e alinha projetos à estratégia da unidade de negócios.

Fonte: “Creating The Project Office”. DINSMORE, Paul e outros.

 CONHECENDO OS TIPOS
DE PMO’s MAIS COMUNS

• Strategic Project Office

 Responsável por todos os projetos de todas as unidade de negócio da empresa.
 Define prioridades e alinha projetos à estratégia da empresa.

• Project Support Office

 Fornece suporte para outros PMO’s em metodologia, ferramentas, auditorias,
documentação, etc.

• Project Management Center of Excellence

 Responsável por garantir excelência na atividade de Gerenciamento de Projetos: melhoria
contínua em metodologia e ferramentas, melhores práticas, etc.

Fonte: “Creating The Project Office”. DINSMORE, Paul e outros.

 CONHECENDO OS TIPOS
DE PMO’s MAIS COMUNS

Single Control Project

Office • Foco operacional
• Papéis Comuns:
Presidência
– Suporte ao planejamento

Diretoria A Diretoria B Diretoria C – Acompanhamento e

monitoramento do projeto
Gerência A Gerência C Gerência E
– Suporte a administração de
contratos
Gerência B Gerência D Gerência F

PMO
– Gestão das mudanças de
escopo

Fonte: “Creating The Project Office”. DINSMORE, Paul e outros.

 CONHECENDO OS TIPOS
DE PMO’s MAIS COMUNS

Business Unit Project • Foco estratégico para cada unidade de

Management Office negócio/diretoria
• Papéis Comuns:
– Apoio no planejamento e controle dos
Corporação projetos de cada unidade de negócio

Unidade de Unidade de Unidade de

– Auditoria de projetos
Negócio A Negócio B Negócio C
– Acompanhamento e monitoramento
dos projetos estratégicos da unidade de
PMO PMO PMO
negócio
– Gestão de painel de controle executivo
da situação dos projetos em
andamento

Fonte: “Creating The Project Office”. DINSMORE, Paul e outros.

 CONHECENDO OS TIPOS
DE PMO’s MAIS COMUNS

Strategic Project Management • Foco estratégico

Office • Papéis Comuns:
– Apoio na gestão do portfolio de
Presidência PMO projetos corporativos
– Auditoria de projetos
Diretoria A Diretoria B Diretoria C
– Acompanhamento e
monitoramento dos projetos
estratégicos
– Gestão de painel de controle
executivo da situação dos
projetos em andamento
Fonte: “Creating The Project Office”. DINSMORE, Paul e outros.
 CONHECENDO OS TIPOS
DE PMO’s MAIS COMUNS

Project Support Office • Foco operacional

• Papéis Comuns:
Presidência
– Suporte ao planejamento

Diretoria A Diretoria B Diretoria C – Acompanhamento e

monitoramento do projeto
PSO PSO PSO
– Suporte a administração de
contratos
Gerência A Gerência C Gerência E
Gerência B Gerência D Gerência F
– Gestão das mudanças de
escopo
– Suporte às ferramentas de
gerência de projetos
Fonte: “Creating The Project Office”. DINSMORE, Paul e outros.
 CONHECENDO OS TIPOS
DE PMO’s MAIS COMUNS

• Foco estratégico
Project Management
Center of Excellence • Papéis Comuns:
– Treinamento
Presidência
– Padronização de processos
Diretoria A Diretoria B PMO – Consultoria interna
– Disseminação de melhores
práticas
– Seleção e implementação de
ferramentas de gerência de
projetos
– Benchmarking
Fonte: “Creating The Project Office”. DINSMORE, Paul e outros.
 CONHECENDO OS TIPOS
DE PMO’s MAIS COMUNS (outra visão)

Modelo Estação Meteorológica (Weather Station)

Acompanhamento simples e relato para alta administração acerca do andamento dos

projetos;
Definição de parâmetros, freqüência, formato e ferramentas para relato;
Não exerce influência nos projetos analisados;
Responde a perguntas do tipo: qual foi o progresso, quanto já foi pago até agora, quais
os principais problemas e riscos?
Permite comparação e identificação de melhores práticas.

Fonte: “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001,
págs 41 – 47.
 CONHECENDO OS TIPOS
DE PMO’s MAIS COMUNS (outra visão)

Modelo Torre de Controle (Control Tower):

Trata o gerenciamento de projetos como um processo de negócio a ser nutrido e

protegido;
Desempenha 4 funções básicas: estabelecimento de padrões para gerência de
projetos, suporte para a execução destes padrões, incentivo ao uso dos padrões
definidos e promoção de melhoria contínua nos mesmos;
 Para reforçar os padrões é necessário que a “torre” desempenhe um papel de
auditoria;
 O PMO é responsável por passar instruções de vôo, pouso e decolagem para
minimizar acidentes com projetos.

Fonte: “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001,
págs 41 – 47.
 CONHECENDO OS TIPOS
DE PMO’s MAIS COMUNS (outra visão)

Modelo Esquadrão de Comando (Resource Pool):

Busca preencher a lacuna relacionada a contratação, desenvolvimento e retenção

de gerentes de projeto que as empresas normalmente apresentam;
 Responsável pela contratação direta dos gerentes;
 Responsável por manter um banco de dados de experiência e habilidades dos
gerentes de projeto;
 Indica que gerentes devem ser designados a que tipo de projeto.

Fonte: “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001,
págs 41 – 47.
CONHECENDO OS TIPOS
DE PMO’s MAIS COMUNS (outra visão)

Projetos Projetos Projetos

multi- grandes médios mono-
funcionais mono- funcionais
funcionais

Estação
Meteorológica

Torre de
Controle

Esquadrão de
Comando

Fonte: “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001,
págs 41 – 47.
POSICÃO DO PMO NA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL

Objetiva atender aos

projetos da
organização como um
todo
Objetiva atender
processos e otimização
de recursos de
projetos diferentes

Objetiva atender
projetos e/ou
programas individuais

Fonte: J. Kent Crawford. Marcel Dekker, Inc. 2002

 Um Novo Modelo de Tipificação de
PMOs (2010)

• Na literatura sobre o tema, existem diversas tentativas de

padronizar a tipificação de PMOs.
• O modelo proposto consolida os diversos modelos
encontrados em duas dimensões principais:

• ESCOPO de Influência e;
• ABORDAGEM de Atuação.

Fonte: Pinto, A., et al. (2011) In: Letavec, C., and Bolles, D., eds., The PMOSIG Program
Management Office Handbook: Strategic and Tactical Insights for Improving Results. Fort
Lauderdale, FL: J. Ross Publishing.
 Um Novo Modelo de Tipificação de
PMOs (2010)

• O Escopo de Influência do ESCOPOS DE INFLUÊNCIA

PMO está relacionado a

amplitude do seu raio de ação
na organização.
• Existem três possibilidades
mutuamente exclusivas:
• O PMO Corporativo
• O PMO Departamental
• O PMO Projeto/Programa
PMO PMO PMO
CORPORATIVODEPARTAMENTAL PROJETO/
PROGRAMA

Fonte: Pinto, A., et al. (2011) In: Letavec, C., and Bolles, D., eds., The PMOSIG Program
Management Office Handbook: Strategic and Tactical Insights for Improving Results. Fort
Lauderdale, FL: J. Ross Publishing.
 Um Novo Modelo de Tipificação de
PMOs (2010)

ESTRATÉGICA
• A Abordagem de Atuação Exemplo de Serviço:
está relacionada a como o Gerenciar o Portfólio

ABORDAGENS DE ATUAÇÃO
PMO entrega valor aos seus
clientes. Exemplo de Serviço:

TÁTICA
• O PMO pode operar em três Prover Metodologia de
Gerenciamento de Projetos
dimensões simultaneamente:
• Estratégica

OPERACIONAL
Exemplo de Serviço:
• Tática Monitorar e Controlar Projetos

• Operacional

Fonte: Pinto, A., et al. (2011) In: Letavec, C., and Bolles, D., eds., The PMOSIG Program
Management Office Handbook: Strategic and Tactical Insights for Improving Results. Fort
Lauderdale, FL: J. Ross Publishing.
 Um Novo Modelo de Tipificação de
PMOs (2010)

ESCOPOS DE INFLUÊNCIA
• O que define o tipo de um

ESTRATÉGICA
PMO é a combinação entre

ABORDAGENS DE ATUAÇÃO
o seu Escopo de Influência
e uma das sete possíveis
Abordagens de Atuação: P

TÁTICA
Provide a Standard Project
M
Management Methodology
O P
1. PMO Estratégico
M

OPERACIONAL
2. PMO Tático
O P
3. PMO Operacional
Monitor and Control Projects M
4. PMO Estratégico - Tático
O
5. PMO Estratégico - Operacional
6. PMO Tático - Operacional PMO PMO PMO
7. PMO Estratégico - Tático - Operacional CORPORATIVODEPARTAMENTAL PROJETO/
PROGRAMA

Fonte: Pinto, A., et al. (2011) In: Letavec, C., and Bolles, D., eds., The PMOSIG Program
Management Office Handbook: Strategic and Tactical Insights for Improving Results. Fort
Lauderdale, FL: J. Ross Publishing.
Modelos de Atuação para um PMO

Fonte: PMO Maturity Cube Model. Américo Pinto & Compass Research Cente r
Modelos de Atuação para um PMO

Fonte: PMO Maturity Cube Model. Américo Pinto & Compass Research Center
 Variáveis que - realmente - definem
uma tipologia de PMOs

• % dos projetos da organização sob a responsabilidade do

PMO.
• % dos gerentes de projetos da organização que pertecem ao
PMO.
• Nível de autoridade do PMO para a tomada de decisão.

Fonte: Hobbs, B.; Aubry, M. (2008) An empirically grounded search for a typology of project management
offices. Project Management Journal, 39(1), 69-82
 OS PRINCIPAIS STAKEHOLDERS
DE UM PMO

• Corpo Executivo: faz parte do steering committee e permanece focado nas decisões
estratégicas

• Patrocinador Executivo do Projeto: Controla orçamento do projeto e a alocação de

recursos

• Gerente do PMO: Estabelece e gerencia as atividades do PMO

• Staff do PMO: Conduz as atividades do PMO

• Gerentes de Projeto: aplicam as práticas estabelecidas e procedimentos para liderar

projetos

• Membros das equipes de projeto: realizam as tarefas técnicas de cada projeto

• Gerentes Funcionais: Fornecem os recursos especializados

• Clientes: Estabelecem os requerimentos dos projetos e recebem os

resultado dos mesmos
 QUESTÕES E DÚVIDAS COMUNS
SOBRE PMO

• Quais são as diferentes estruturas organizacionais existentes?

• Existe um “mapa da mina” para implementar um PMO com

sucesso?

• Que tipos de função deve ter um PMO?

• Como podemos medir nosso desempenho?

• Quais os softwares disponíveis para suportar um PMO e como

compará-los?
 O QUE TODO PMO PODERIA FAZER

• Reduzir o ciclo de vida dos projetos.

• Facilitar a correta seleção do portfolio de projetos.
• Desenvolver e manter um “painel de controle executivo”.
• Acompanhar e reportar o progresso (alto nível).
• Fazer Coaching.
• Disponibilizar ferramentas.
 O QUE TODO PMO PODERIA FAZER

• Disponibilizar e manter metodologia.

• Facilitar a priorização de iniciativas.
• Apoiar projetos com problemas.
• Treinar os profissionais em gerência de projetos.
• Manter o conhecimento da organização.
 O PMO na Estrutura Organizacional

Devem ser definidas as seguintes características do PMO:

• Posicionamento na Estrutura (Alternativas Tradicionais e Estruturas

Mistas)

• Linha de Reporte (Funcional e Matricial)

• Quantidade de Recursos no PMO

• Perfis necessários aos Profissionais da PMO

• Interfaces com os Clientes do PMO, Áreas Funcionais e outros

PMO’s, caso existam
 Processos e Metodologias
de um PMO

• Os processos do PMO devem ser devidamente identificados, mapeados

e documentados.

• É importante ressaltar que “Processos do PMO” não é a mesma coisa

que “Processos de Gerenciamento de Projetos”.

• Os processos do PMO devem ter responsabilidades definidas e

indicadores de desempenho que permitam que seja avaliada a
performance do PMO.

• Um PMO pode ser ainda o “Guardião” dos processos de Gestão de

Portfólio” e de Gerenciamento de Projetos.
 Processos e Metodologias
de um PMO

• Uma metodologia de Gerenciamento de Projetos deve ser desenvolvida

em função das necessidades e características da Organização.

• É fundamental que a metodologia tenha flexibilidade suficiente para se

adaptar aos diferentes tipos de projetos.

• Projetos mais sofisticados exigem mecanismos mais sofisticados.

• A metodologia deve ser instrumentalizada por um software integrado

para o Gerenciamento de Projetos.

• Todos os profissionais da Organização devem receber treinamento na

metodologia e no software, lembrando que diferentes papéis exigem
diferentes tipos de treinamento.
 Como medir o desempenho dos
serviços oferecidos pelo PMO?

PMO PERFORMANCE MODEL®

Artigo publicado na Revista Mundo PM em 2012 e já disponível
 Estabelecendo indicadores para
cada serviço do PMO

• Foco no serviço
• Foco no projeto
• Foco no negócio

Fonte: Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para um PMO (Negreiros, Thahira & Pinto, 2012)
 Dimensões da Performance de um
PMO

Performance Indicadores
em cada Serviço

VALOR

Performance Performance do
dos Projetos Negócio

Indicadores Indicadores
 Materializando o Valor do PMO

1 2
Serviços do
Expectativas
PMO e
do Cliente
Indicadores

Percepção Benefícios
de Valor Gerados
4 3
 Maturidade Organizacional

Maturidade em
Maturidade do
Gerenciamento
PMO
de Projetos
 Como NÃO EVOLUI a maturidade do
PMO

• Em uma primeira análise seria ESCOPOS DE INFLUÊNCIA

possível pensar que um PMO

ESTRATÉGICA
deveria evoluir do nível
Operacional para o nível

ABORDAGENS DE ATUAÇÃO
Estratégico, mas…

• Um PMO com uma abordagem

TÁTICA
Provide a Standard Project
Estratégica é necessariamente Management Methodology
um PMO maduro?

OPERACIONAL
• E um PMO com uma
abordagem Operacional é Monitor and Control Projects
necessariamente um PMO
imaturo? PMO PMO PMO
CORPORATIVODEPARTAMENTAL PROJETO /
PROGRAMA

Fonte: Pinto, A., et al. (2011) In: Letavec, C., and Bolles, D., eds., The PMOSIG Program Management Office
Handbook: Strategic and Tactical Insights for Improving Results. Fort Lauderdale, FL: J. Ross Publishing.
 Como EVOLUI a maturidade de um
PMO

ESCOPOS DE INFLUÊNCIA
• O PMO deve evoluir em

ESTRATÉGICA
cada quadrante de forma
independente.

ABORDAGENS DE ATUAÇÃO
• E as necessidades dos
clientes devem direcionar a

TÁTICA
evolução do PMO. Provide a Standard Project
Management Methodology

OPERACIONAL Monitor and Control Projects

PMO PMO PMO

CORPORATIVODEPARTAMENTAL PROJETO /
PROGRAMA

Fonte: Pinto, A., et al. (2011) In: Letavec, C., and Bolles, D., eds., The PMOSIG Program Management Office
Handbook: Strategic and Tactical Insights for Improving Results. Fort Lauderdale, FL: J. Ross Publishing.
 Estabelecendo
pesos entre os
indicadores de
desempenho de
um serviço
 O “DNA” do
Indicador de
Desempenho
 Como definir competências para o
PMO?

PMO COMPETENCE MODEL®

Artigo publicado na Revista Mundo PM em 2012 e já disponível
 As 10 principais competências
para um PMO
1. CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA
2. CAPACIDADE DE INTEGRAÇÃO
3. GESTÃO DE CONFLITOS
4. COMUNICAÇÃO EFICAZ
5. GESTÃO DE PROJETOS
6. ORGANIZAÇÃO & PROCESSOS
7. EMPREENDEDORISMO
8. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
9. FOCO NO CLIENTE (GESTÃO DE STAKEHOLDERS)
10. GESTÃO DO CONHECIMENTO

Fonte: Competências para PMOs: Como Definir, Avaliar e Planejar (Costa, Pinto & Cota, 2012)
Os diferentes níveis de proficiência
para cada competência
A importância de cada competência
para cada serviço do PMO
 O Processo de Implementação
do PMO

• O processo de implementação de um PMO envolve diversos desafios. O

principal deles é, sem dúvida alguma, a mudança de cultura dentro da
Organização.

• Qualquer mudança de cultura em uma Organização gera resistência.

Isso é absolutamente natural e cabe a equipe de implementação lidar
com isso de forma planejada e estruturada.

• O momento da “venda” da idéia para a Alta Administração é fundamental.

Cuidado: Estruture bem a sua proposta para não desperdiçar “munição”.

• PMO não é solução para toda e qualquer empresa. Devem ser avaliados
os benefícios efetivos que a implementação de um PMO pode trazer e se
a Organização já tem maturidade suficiente para dar esse passo.
 O Processo de Implementação
do PMO

• O primeiro passo para a implementação de um PMO é conhecer a situação atual

da Organização. Para isso algumas empresas têm se utilizado de modelos de
avaliação de maturidade, especialmente o OPM3 (Organizational Project
Management Maturity Model) do Project Management Institute.

• Outra prática comum é o Benchmarking, onde são realizados eventos e visitas a

outras Organizações para conhecer as alternativas utilizadas e os resultados
obtidos.

• Devem ser definidas todas as características do PMO: clientes, funções,

estrutura, processos, ferramentas, etc.

• Selecionar projetos para um “piloto” da implementação pode ser uma ótima idéia.
Além disso, lembre-se que nem todas as funções do PMO precisam ser
implementadas de uma única vez.
 O Processo de Melhoria Contínua
do PMO

• Lembre-se que amadurecer as vezes é mais difícil que começar.

• Um dos grandes desafios dos PMOs mais maduros é justamente saber como
continuarão a se desenvolver.

• Continue identificando necessidades dos clientes do PMO. Dessa forma, novos

tipos de serviço podem surgir.

• Ajuste serviços que não estão atendendo plenamente e, se for o caso,

descontinue serviços que não estão agregando valor o suficiente.

• Dar foco no aumento da integração e em uma comunicação mais efetiva são dois
caminhos importantes para gerar mais valor.

• Busque aumentar a maturidade do PMO incorporando funções mais nobres a

sua “cesta de serviços”. Mas lembre-se que a implementação de algumas dessas
funções depende da evolução da maturidade da Organização como um todo.
 Framework do Processo
de Implantação

Identificar as Identificar os Definir as funções Desenhar os Selecionar os

Necessidades da Clientes do PMO do PMO Processos do PMO Componentes do
Organização •Levantar as •Cada função deverá •Identificar as PMO
• Realizar entrevistas Necessidades de cada atender a necessidade responsabilidades e •Definir uma Estratégia
com os principais Cliente de um ou mais clientes documentação de de Implantação do
stakeholders do futuro Apoio PMO
PMO
 OS PRIMEIROS PASSOS SÃO
IMPORTANTES...

• A Resistência a mudança é natural.

• Superar progressivamente, em seqüência, cada etapa e camada

de resistência.

• Identifique os segmentos mais receptivos e favoráveis.

• Deixe que o sucesso do PMO com as áreas piloto exerça seu efeito
positivo no ambiente.

• É preciso conquistar a aceitação para que o PMO possa construir

um valor permanente e auto-sustentável para a Organização.
 ...MAS A SUSTENTAÇÃO TAMBÉM
É FUNDAMENTAL

• A medida que o PMO começa a ser reconhecido e procurado como

autoridade e parte do “processo corporativo”.

• Continue buscando meios para melhorar a performance dos projetos.

• Analise atentamente o ambiente de trabalho e identifique oportunidade e

ameaças.

• Analise qualitativa e quantitativamente o PMO a cada 6 meses.

• Procure implementar processos e ferramentas de uso comum que

promovam integração e melhor comunicação entre os seus clientes.
 E PORQUE ALGUNS PMO’s
FRACASSAM

• Não está clara a sua proposição de valor.

• Não é percebido o impacto positivo na “entrega” dos projetos.

• O PMO é visto como uma ameaça.

• O PMO está em um nível muito baixo da estrutura

organizacional.
 E PORQUE ALGUNS PMO’s
FRACASSAM

• O PMO não tem o apoio e o reconhecimento dos gerentes

funcionais.

• Visão dos times de projeto: PMO - Project Management

“Overhead”.

• O PMO possui um enfoque de “microgerenciamento”.

 COMO VENDER O CONCEITO NA
SUA EMPRESA

• Aproveite crises

• Demonstre valor agregado

• Faça uso de benchmarking

• Comunique com clareza a organização proposta

Como medir seu PMO?
 Dimensões da Maturidade do PMO

NÍVEIS DE
MATURIDADE

ESCOPO DE
INFLUÊNCIA

Fonte: Pinto, A., et al. (2011) In: Letavec, C., and Bolles, D., eds., The PMOSIG Program Management Office
Handbook: Strategic and Tactical Insights for Improving Results. Fort Lauderdale, FL: J. Ross Publishing.
 Drivers de Maturidade do PMO

• Os drivers (ou direcionadores da maturidade) são específicos

para cada serviço.
• Eles representam o “caminho” na evolução do serviço.
• A evolução em cada driver gera, como consequência,
maiores ou melhores benefícios e, portanto, maior valor
(percebido ou efetivo).
 Níveis de Maturidade em cada Serviço
do PMO

• Exemplo da evolução de maturidade de um serviço(1):

Serviço: Prover metodologia de gerenciamento de projetos
Escopo: Corporativo; Abordagem: Tática
Nível – Nível 0 – O PMO não provê este serviço.
Atual – Nível 1 – O PMO desenvolveu uma metodologia básica para a organização,
mas ela não é utilizada consistentemente em todos os projetos.
– Nível 2 – O PMO desenvolveu uma metodologia para a organização,
alinhando metodologia já existentes em diferentes áreas, e a metodologia é
utilizada na maioria dos projetos da organização.
Nível – Nível 3 – O PMO desenvolveu uma metodologia padrão para a organização,
Desejado ela é mandatória para todos os projetos e é utilizada corretamente.
– Nível 4 – O PMO desenvolveu uma metodologia padrão para toda a
organização focando em melhores práticas, benchmarking e melhoria
contínua.
Direcionadores de Maturidade:
1.A metodologia é utilizada?
2.É corretamente utilizada?
3.Está sendo melhorada?

Fonte: Pinto, A., et al. (2011) In: Letavec, C., and Bolles, D., eds., The PMOSIG Program Management Office
Handbook: Strategic and Tactical Insights for Improving Results. Fort Lauderdale, FL: J. Ross Publishing.
 Níveis de Maturidade em cada
Serviço do PMO

• Exemplo da evolução de maturidade de

um serviço(2):
Serviço: Prover aconselhamento para a Alta Administração
Escopo: Departamental; Abordagem: Estratégica

Nível
• Nível 0 - O PMO não provê este serviço.
Atual
• Nível 1 – O PMO é eventualmente questionado pela Alta Administração no sentido de
dar sua opinião sobre questões relacionadas a tomada de decisão estratégica.
• Nível 2 – O PMO é frequentemente questionado pela Alta Administração no sentido de
dar sua opinião sobre questões relacionadas a tomada de decisão estratégica, porém,
este envolvimento não é formalmente estabelecido.
Nível • Nível 3 – O PMO é frequentemente questionado pela Alta Administração no sentido de
Desejado dar sua opinião sobre questões relacionadas a tomada de decisão estratégico e este
envolvimento é formalmente estabelecido em um processo estruturado.

Direcionadores de Maturidade:
1.Com que frequência o PMO é envolvido?
2.Qual o nível de formalidade?
Fonte: Pinto, A., et al. (2011) In: Letavec, C., and Bolles, D., eds., The PMOSIG Program Management Office
Handbook: Strategic and Tactical Insights for Improving Results. Fort Lauderdale, FL: J. Ross Publishing.
 Conclusões sobre Maturidade dos
PMOs

1. UM PMO EVOLUI SUA MATURIDADE EM CADA ABORDAGEM

DE FORMA INDEPENDENTE e não de uma abordagem
operacional para uma abordagem estratégica.

2. QUANTO MELHOR O PMO FOR CAPAZ DE ENTREGAR

SEUS SERVIÇOS, e apenas aqueles relacionados as
necessidades de seus clientes, MAIOR SERÁ A PERCEPÇÃO
DE VALOR gerado pelo PMO para seus clientes e para a
organização como um todo.

Fonte: Pinto, A., et al. (2011) In: Letavec, C., and Bolles, D., eds., The PMOSIG Program Management Office
Handbook: Strategic and Tactical Insights for Improving Results. Fort Lauderdale, FL: J. Ross Publishing.
Um Modelo de Avaliação de
Maturidade de PMOs

www.pmomaturitycube.org
Software já disponível em www.pmotools.org
 Resultados da Aplicação do Modelo

ORGANIZAÇÃO A (BENS DE
CONSUMO) PMO CORPORATIVO

Missão do PMO: Atender as

necessidades de gerentes de projetos,
gerentes funcionais e alta Strategic
1.

administração. Current Level

1.

53% Target Level

Situação Atual: O foco desse PMO está 1.

concentrado em serviços operacionais 33%

0.

de suporte e apoio ao planejamento e 0.

controle de projetos. 0.

Situação Desejada: O PMO deseja ter 41% 57%

62% 65%
uma atuação mais forte nas
abordagens estratégica e tática. Tactical Operational
 Resultados da Aplicação do Modelo

ORGANIZAÇÃO F (ENERGIA)
PMO DEPARTAMENTAL

Missão do PMO: Prover serviços

para o a área de Engenharia, com
foco em aspectos táticos e Strategic
operacionais. Current
1.

1.
Level
Target
Situação Atual: Este PMO foi 1.

Level
recentemente implementado, o 0.

que explica as lacunas 19%

0.

9%
significativas nas abordagens 0.

Tática e Operacional. 18%

35%
Situação Desejada: O PMO 68% 75%
Tactical Operational
pretende assumir mais funções
táticas e operacionais no curto e
médio prazos.
 Resultados da Aplicação do Modelo

ORGANIZAÇÃO G (VAREJO)
PMO PROJETO

Missão do PMO: Suportar o projeto de

implementação do SAP na Strategic
organização, com foco particular nos
1.

Current
aspectos tático e operacional, 1.
Level
conforme definição contratual. 1.
Target Level
0.

Situação Atual: Este PMO é 0.

15%
terceirizado e completamente 0.
0%
alinhado nos aspectos tático e 58%
49%
operacional, o que não acontece no 58%
49%
aspecto estratégico. Tactical Operational

Situação Desejada: O PMO deve

“regredir”na abordagem estratégica
para manter-se alinhado com sua
missão.
Algumas perguntas que vamos
responder ainda em 2015:
Como avaliar o desempenho do PMO de uma forma
mais ampla?

Como avaliar a viabilidade de um PMO?

Como estabelecer boas práticas para um PMO?

 Mensagem Final

Um PMO deve ser capaz de apoiar os

executivos na execução de suas
estratégias.
Caso contrário não conseguirá justificar
sua existência.
Exercício:
“Tipos de PMO”
Dinâmica:
“Case Varejão Pontual S/A”
 Obrigado!

Maurício Silva
MBA, PMP, RMP, CSM, ITIL, ATS, PMO MasterClass Graduated
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mausilva@equinix.com
mauriciojoao@hotmail.com