SEJA PMP ®

Apostila 1
Seções Introdutórias
1a4
 Introdução
Uma breve história dos projetos no tempo
Projetos existem desde a antiguidade, antes mesmo de serem considerados formalmente como projetos.
E muitos desses projetos que chegaram até nós são grandes obras de construção civil, que até hoje intrigam
gerentes de projeto por conta do tamanho e complexidade já que as ferramentas existentes eram bem precárias.

Imagine a complexidade da construção das pirâmides do Egito, uma das mais iconicas obras da engenharia
civil de todos os tempos. O gerenciamento de uma obra dessa nos dias de hoje, não seria nada trivial mesmo
com tanto avanço tecnológico existente a nossa disposição.

É claro que sem a aplicação de práticas, princípios, ferramentas, processos e técnicas de gerenciamento de
projetos nada disso teria sido possível. E os profissionais responsáveis por isso, os gerentes de projeto, deixaram
a sua marca na história mesmo que de forma anônima.

Mas mesmo assim, ao longo de toda a história da humanidade, projetos foram realizados - muitos deles de
forma empírica e na tentativa e erro.

Agora, saltanto para tempos mais contemporâneos, foi somente na década de 1960, que o gerenciamento
de projetos foi formalizado como ciência. As organizações de diferentes ramos começaram a enxergar o
benefício do trabalho organizado com os conhecimentos de projetos e a necessidade da interação de diferentes
departamentos e profissões. O programa espacial da NASA, surgido durante a guerra fria e o programa Apollo
são grandes exemplos de uma série de projetos coordenados com uma finalidade específica, que era o de levar
o homem a lua ainda naquela década.

Em 1969 na Pensilvânia - EUA surge o PMI® (Project Management Institute). Nesse ano um grupo de
profissionais se reuniu para discutir e compilar as melhores práticas do gerenciamento de projetos. Com a alta
especialização e cada vez mais necessidade de métodos e boas práticas, o PMI® cresceu de modo que passou a
ser a maior organização sem fins lucrativos no campo da ciência do gerenciamento de projetos. Com todas essas
demandas não só em compilar boas práticas, mas também atestar pessoas com conhecimento baseados nestas
práticas, surgiram o PMBOK® e as certificações.

Hoje, o gerenciamento de projetos é cada vez mais aceito e difundido, e está presente em torno de todas
as áreas e organizações. Milhares de profissionais e muitos investimentos são empregados e envolvidos
diretamente na gerência de projetos. E a crescente necessidade de rapidez na entrega dos projetos com os
menores recursos e garantia de qualidade, faz de hoje o maior desafio para esta grande organização.

As certificações do PMI®
O PMI® oferece um programa completo de certificações para profissionais de projetos de todos os níveis
de escolaridade e qualificação. Atualmente constituído por oito certificações, o programa demonstra tanto seu
empenho em sua profissão quanto sua perícia por meio de educação, experiência e competência certificadas.
As certificações são:

• Certificação CAPM® – Técnico Certificado em Gerenciamento de Projetos do PMI®.

• Certificação PfMP® - Profissional de Gerenciamento de Portfolio do PMI®.

• Certificação PMI-PBA® - Profissional em Análise de Negócios do PMI®.

 • Certificação PMP®– Profissional de Gerenciamento de Projetos do PMI®.

• Certificação PMI-SP® – Profissional em Gerenciamento de Cronograma do PMI®.

• Certificação PMI-RMP® – Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI®.

• Certificação PgMP® – Profissional de Gerenciamento de Programas®.

• Certificação PMI-ACP® – Profissional Certificado em Métodos Ágeis do PMI®.

Visão geral da credencial PMP®

Reconhecida e em alguns casos, exigida por milhares de empresas, a credencial PMP® atesta aos
empregadores, clientes e colegas que um gerente de projetos possui conhecimento, experiência e habilidades
necessárias, que garantem que os projetos sejam realizados com êxito.

Em um ambiente de negócios cada vez mais competitivo a credencial PMP® tem passado de desejável a
requisito obrigatório em novas contratações realizadas por empresas multinacionais.

Pesquisas realizadas pelo PMI® mostram que os salários de profissionais certificados passam pelo menos
20% mais altos em comparação com outros profissionais que não possuam a credencial.

Requisitos da certificação PMP®

Para se candidatar à certificação PMP® você precisa ter:

• Diploma de nível superior de quatro anos ou mais (bacharel ou equivalente);

• Mínimo de três anos de experiência em gerenciamento de projetos;

• Mínimo de 4.500 horas em liderança e direção de projetos;

• 35 horas de formação em gerenciamento de projetos.

OU

• Diploma de ensino médio (ensino médio ou equivalente);

• Mínimo de cinco anos de experiência em gerenciamento de projetos;

• Mínimo de 7.500 horas em liderança e direção de projetos;

• 35 horas de formação em gerenciamento de projetos.

Mas afinal o que é o Guia PMBOK®?

O Guia PMBOK®, ou Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, é um compilado de melhores
práticas em gestão de projetos, elaborado pelo PMI, uma das instituições de maior renome internacional em
gestão de projetos.
Ao longo das quase 800 páginas deste referencial teórico e prático, o profissional entra em contato com
as 10 áreas do gerenciamento de projetos, aprendendo a planejar, executar e controlar todas as faces de um
projeto desenvolvido em modo cascata, ou seja, em fases sequenciais.
 Considerado a “bíblia da gestão de projetos”, o PMBOK® traz conhecimentos adquiridos por profissionais de
todo o mundo, reunidos e compilados de forma didática para que qualquer pessoa consiga desenvolver projetos
de baixa à alta complexidade.
Partindo dos conceitos utilizados no segmento, o Guia PMBOK® descreve o ciclo de vida de um projeto de
forma completa, considerando os processos, atividades e documentos relacionados.

Ele traz normas, técnicas, métodos e processos consolidados com anos de experiência, fornecendo subsídios
para uma gestão estratégica e eficaz. Mas veja que esse Guia é um manual de consulta, e não um livro didático,
ou seja, dificilmente você irá aprender a gerenciar projetos apenas consultando-o.

Qual a importância do PMBOK® na gestão de projetos?

A partir dos conhecimentos expostos no PMBOK®, o gestor de projetos tem a possibilidade de padronizar
os processos, estabelecer diretrizes claras de gestão e socializar a informação de maneira adequada, garantindo
maior confiabilidade e qualidade na gestão de projetos.

No início da implementação de um PMO (Project Management Office), por exemplo, são elaborados os
documentos de registro e controle, os quais podem ser utilizados em qualquer iniciativa da empresa. Também
são definidas normas e procedimentos para que o trabalho da equipe de projetos seja executado de forma
alinhada à estratégia da organização.

O Guia PMBOK® também ajuda na distribuição de responsabilidades tornando-a mais transparente e cada
profissional envolvido conhece quais são as entradas para as suas atividades, bem como as saídas ou resultados
esperados. O controle de cronograma, bem como o acompanhamento da EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
dão a dimensão necessária para que cada colaborador saiba exatamente o que e quando deve ser feito.

E ainda, o registro detalhado de todas as atividades e decisões de cada projeto é utilizado para a elaboração
do Manual de Lições Aprendidas, ou seja, um compilado das experiências positivas e negativas vivenciadas pela
equipe em cada projeto desenvolvido.

O exame de certificação
O exame é composto por 200 questões com quatro alternativas cada. Dessas questões 25 não são pontuadas,
ou seja, 175 questões serão efetivamente utilizadas para gerar a sua pontuação.

As questões não pontuadas se referem a novas questões inseridas no banco de questões do PMI que estão
sendo testadas em relação à sua aplicabilidade. Por exemplo, se nenhum candidato consegue acertar uma
questão, isso significa que a pergunta ou está mal formulada ou está muito além dos conhecimentos necessários
exigidos.

Estima-se que para ser aprovado o candidato deverá acertar entre 114 e 121 (65% e 69% respectivamente)
das 175 questões pontuadas.

Considerando que você terá quatro horas para responder 200 questões, você terá em média um minuto
e dez segundos para responder cada uma. Apresentamos esta média não para assustar o candidato, e sim
para que você tenha em mente que se demorar mais de três minutos em uma questão terá que compensar na
resposta de outras.

Como não existe pontuação negativa, isto é, uma resposta errada NÃO anula uma resposta certa, você
deve responder todas as questões. E como todas as questões possuem o mesmo valor, não perca tempo com
aquelas que não souber a resposta ou as quais tenha dúvidas. Marque-as para revisão (o software permite isso)
e siga em frente. Após passar por todas as questões volte às que foram marcadas para revisão e utilize o tempo
restante para solucioná-las.

Fontes das questões

As questões do exame são derivadas de várias fontes, tais como:

• Guia PMBOK® 6a edição

• Publicações complementares do PMI (exemplo: Practice Standard for Work Breakdown Structures—
Second Edition, Practice Standard for Scheduling—Second Edition)

• Livros contemporâneos escritos por autores reconhecidos (muitos desses livros estão na biblioteca
virtual do PMI).

O que será avaliado

O exame irá testar seus conhecimentos relativos aos grupos de processos de gerenciamento conforme
distribuição indicada na tabela a seguir:
Grupo de processos % No. de questões Pontuadas
Iniciação 13 26 23
Planejamento 24 48 42
Execução 31 60 54
Monitoramento e controle 25 50 44
Encerramento 7 16 12
TOTAL 100 200 175

É importante observar que apenas 175 questões são pontuadas, ou seja, 25 questões não serão consideradas
na sua pontuação final, mesmo que você as responda corretamente.

Dicas e cuidados!
Cuidados
A experiência no mundo real ou simplesmente a leitura do Guia PMBOK® não são suficientes para passar
neste exame. Seja humilde e considere que ainda tem muito a aprender.

Também não considere que apenas a leitura dos materiais e do Guia PMBOK® sejam suficientes. Você
precisará treinar muito com os simulados.

Procure entender bem a matéria. Não pressuponha que este exame testa somente memorização: ele
testa conhecimento, aplicação e análise integrada.

NÃO leia edições anteriores do Guia PMBOK® ou de livros preparatórios.

Dicas
 • Trate este período de estudos como se fosse um projeto.

• Leia o Guia PMBOK® pelo menos três vezes antes de se considerar apto ao exame. Veja que não há
necessidade de ler palavra a palavra, mas considere passar por todas as suas páginas.

• Faça anotações de tudo que considerar importante.

• Tire suas dúvidas com nossos tutores.

• Evite distribuir seus estudos conceituais por vários livros. Quando existe muita informação disponível,
perde-se o foco.

• O Guia PMBOK® não deve ser seu único ponto de apoio para a prova de certificação, pois o exame
aborda tópicos não cobertos por ele.

• Aprenda os PMismos, ou seja, as definições típicas do Guia PMBOK® (estude com o Glossário do Guia
PMBOK®).

• Entenda os principais conceitos e tente aplicá-los nos seus projetos.

• Memorize as fórmulas.

• Conheça os tipos de questões que poderão surgir em seu exame.

• Pratique com os simulados. Aqui, você pode usar diversas fontes. Quanto mais praticar, melhor.

• Exercite a capacidade de dedução quando ficar em dúvida na escolha da resposta certa.

• Não se preocupe se não souber uma resposta. Assinale uma opção, marque para revisão e passe para
a próxima.

• Só se considere apto para o exame quando chegar aos 85% (ou mais) de acertos nos simulados.

Causas de reprovação
Em torno de 30% dos candidatos no mundo todo não conseguem passar no exame PMP® na primeira
tentativa. As principais causas de reprovação são:

Não ter se preparado

Sem dúvida esta a principal razão. Muitos candidatos que reprovam admitem não ter alocado tempo
suficiente para o preparo.

Para o exame PMP® recomendamos pelo menos 100 horas de auto-estudo, ou seja, ler e revisar materiais,
fazer anotações e praticar muitos simulados com atingimento de pelo menos 85% de acertos na primeira
tentativa.

Assim em média, um candidato leva 3 meses para estar apto ao exame.

Dar “branco” durante o exame

O medo de não ser aprovado e ter que contar para os colegas e familiares é um dos fatores que mais
contribuem para que o candidato preparado seja reprovado. Isso é compreensível, pois as expectativas de todas
as partes interessadas que nos rodeiam acabam pesando na hora do exame. O que se pode dizer é que, se você
se dedicou aos estudos, atingiu 85% de acertos nos simulados e que teve a coragem de se inscrever para o
exame é porque você é plenamente capaz de passar por ele e ser aprovado.

Por isso, se de repente der “branco” ou você se sentir “perdido”, respire fundo e pense que você realmente
é capaz! Pensar positivamente pode fazer a diferença neste caso.

Não ter experiência

Às vezes, muitos candidatos desejam a certificação sem ter experiência alguma em liderar equipes. Montar
planos de projeto e documentos não é a parte mais difícil do gerenciamento. Essas técnicas você acaba
aprendendo em estudos auto-dirigidos. O que pode complicar a vida do candidato é a falta de conhecimento
em como lidar com restrições, conflitos, partes “des”interessadas etc. Um curso preparatório pode até ajudar a
esclarecer quais são as melhores atitudes a serem tomadas nesses casos, mas a experiência prática pode fazer
diferença.

Não ter lido o Guia PMBOK®

Tá certo, o Guia PMBOK® é difícil de digerir. Ele não foi feito para ser de agradável leitura. Na verdade, como
seu próprio nome já diz, ele é um Guia, e como Guia foi feito para ser consultado.

Mas, mesmo assim recomendamos que ele seja lido pelo menos três vezes. Por quê? Porque o exame é
baseado nele, e muitas das respostas às questões são retiradas diretamente dele. Além disso, é importante
que você se acostume com os PMIsmos, ou seja, definições e conceitos que somente o PMI usa. Por exemplo,
é muito comum em um Termo de Abertura se colocar um item chamado de “Não escopo”, no entanto o Guia
PMBOK® usa outro termo para isso: “Exclusões”.

Não usar os materiais de estudos de forma adequada

A leitura do Guia PMBOK® não é suficiente. Ler este livro também não é suficiente. Assim como, assistir
às aulas virtuais também não o é. Observe que todas essas ações são passivas, ou seja, você apenas recebeu
informações, mas será que foi capaz de retê-las? Por isso, é muito importante que você tome notas, faça
simulados e até prepare um plano para um projeto fictício. Passar no exame PMP® é como correr uma maratona,
você só consegue depois de muito treino e esforço.

A escolha entre modo tradicional e ágil não precisa ser um conflito

Antes de encerrarmos esta seção introdutória é importante frisar que não existe uma fórmula mágica que
defina que uma empresa precisa adotar um ou outro modelo de gestão de projetos. É preciso entender a
diferença entre eles e analisar o projeto que será iniciado para enquadrar a metodologia que melhor atenderá
aos seus objetivos.

Vejamos o exemplo: para o atendimento de um edital de licitação, no qual há um escopo muito bem definido
em entregas da primeira versão de um software, pode não ser adequado adotar um método que não enxerga
a entrega em sua totalidade. Com isso, escopo e cronograma correm mais riscos, além de que aumentam as
chances de surgirem custos imprevistos.

Outro ponto a ser considerado quando está se decidindo por métodos tradicionais ou ágeis é a cultura da
empresa. Muitas vezes, mesmo quando cabe no projeto um gerenciamento ágil, não será possível porque os
agentes envolvidos não estão acostumados com essa forma de trabalho de entregas rápidas e percepção de
valor antes do produto final. E realmente não há problema nisso.
 Quando o Scrum, por exemplo, não se aplica por se tratar de projetos que não se adequam em sua totalidade
à metodologia de entregas contínuas, incrementais e frequentes, e a expectativa do cliente seja de uma entrega
completa de uma só vez ao final do cronograma, aí cabe focar nos processos sugeridos pelo PMBOK®.

Da mesma forma, quando o cliente declara que tem menos tempo para a entrega do que seu próprio
planejamento exigiria, não seria o caso de seguir à risca o fluxo complexo de gestão de projetos tradicional e o
ideal seria partir para as possibilidades oferecidas por métodos ágeis.

Assim, o importante é estabelecer uma forma na qual as duas características sejam aliadas, valorizando as
especificidades de cada uma. Seria um raciocínio no qual se teria à disposição da empresa toda a organização
do PMBOK®, em termos de processos, técnicas e ferramentas, atuando em conjunto com a simplificação do
método ágil (o Scrum, por exemplo).

O cuidado que se deve tomar é apenas evitar trazer burocratização ao Scrum ou simplismo ao PMBOK®. O
respeito às premissas de cada modelo é importante, assim como saber escolher a dedo o que cada uma pode
agregar aos objetivos de cada projeto.

Ambas abordagens são excelentes, mas não perfeitas, e possuem fraquezas em áreas específicas ou em
determinados tipos de aplicações em projetos distintos. No entanto, quando aplicadas em conjunto, podem
fortalecer uma a outra.

Analise os pontos positivos e negativos desses métodos de gestão de projetos e reconheça em quais
projetos ele se aplica e quais projetos deverão ser conduzidos em um método ou em outro. O que importa é
que a qualidade do projeto nunca seja deixada de lado!
 Elementos Fundamentais
O que é um Projeto?
Segundo o Guia PMBOK®, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo.

Entre outras características de um projeto, podemos destacar:

• Um projeto é gerenciado pelo Gerente do Projeto auxiliado pela sua equipe de gerenciamento;
• Todo projeto possui ao menos um patrocinador;
• Todo projeto afeta um grupo de partes Interessadas;
• Um projeto é composto por entregas parciais ou finais (“deliverables”);
• Os projetos interagem com outros e com as operações rotineiras da organização;
• Os projetos também podem ser elaborados utilizando-se da elaboração progressiva.

Projetos são temporários porque tem início e fim bem definidos. Observe que um projeto pode ter a
duração de semanas ou até mesmo anos, no entanto o seu resultado deve ser duradouro.
Projetos são exclusivos porque devem sempre produzir algo novo.

Exemplos de projetos:
• Construção de um navio, ponte, rodovia, prédio;
• Desenvolvimento de software, websites;
• Festa de formatura, casamento;
• Melhoria de processos de produção.

O término de um projeto pode acontecer por diversos motivos, tais como:

• Seu objetivo foi alcançado.

• Seu objetivo NÃO será alcançado.

• Ele não é mais necessário.

• O cliente não quer mais.

• O dinheiro acabou.

Projetos impulsionam mudanças e criam valor de negócio.

Normalmente um projeto é criado para levar uma pessoa, grupo de pessoas ou organização de um estado
a outro de forma a atingir um objetivo especifico.

Esse objetivo pode ser um benefício tangível (como valores financeiros, instalações, ferramentas) intangível
(reconhecimento da marca, reputação) ou ambos.
 Os projetos são frequentemente utilizados como meio de atingir o plano estratégico de uma organização.
Eles normalmente são autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes estratégias:

• Cumprir requisitos regulatórios, legais ou sociais - ou seja, atender às leis

• Atender a pedidos das partes interessadas

• Implementar ou alterar estratégias de negócios ou tecnológicas

• Criar, melhorar ou corrigir produtos, processos e serviços.

Quando uma empresa adota o gerenciamento de projetos, estará adotando uma importante ferramenta
para o sucesso dos negócios, pois ao invés de executar projetos aleatoriamente, estará melhorando seus
processos e alinhando os projetos às necessidades e estratégias do negócio.

A empresa irá focar em projetos e programas que suportem seus objetivos obtendo assim melhores
resultados, melhor rendimento e aumento na vantagem competitiva sobre seus concorrentes.

O planejamento organizacional pode orientar o financiamento e dar suporte aos projetos com base em
diferentes categorias, tais como: riscos, linhas específicas de negócios ou tipos gerais de projetos, como
infraestrutura e melhoria de processos internos.

A figura a seguir mostra como os projetos, programas e portfólios se encaixam no planejamento estratégico
de uma empresa:

Os projetos, em programas ou portfólios são um meio de atingir metas e objetivos organizacionais,

geralmente no contexto de um planejamento estratégico.
Operações Rotineiras
Operações rotineiras, ou contínuas, são todas as atividades repetitivas sem data de término e que
geralmente repetem um processo da organização. Os projetos normalmente interagem com algumas das
operações rotineiras da empresa.
Exemplos:
• Processamento de contas a receber/pagar;
• Pagamento de funcionários;
• Vendas;
• Produção.

Projetos, subprojetos, programas e portfólios

Como já vimos, os projetos são empreendimentos temporários que criam produtos, serviços ou resultados
exclusivos. Além de projetos as organizações ainda podem ter:

• Programas: é um conjunto de projetos que são administrados de forma coordenada. Gerenciados

dessa forma, os projetos capitalizam benefícios que não seriam aproveitados caso fossem gerenciados
de forma individual.

• Portfólios: é uma coleção de programas, projetos e operações que satisfazem metas ou objetivos de
negócio.

• Subprojetos: Muitas vezes os projetos precisam ser divididos em partes, para facilitar o gerenciamento.
Os subprojetos podem ser executados por terceiros e um arranjo desse tipo facilita o seu gerenciamento.

Gerenciamento de projetos, Programas e Portfólios

Muito se lê no mundo corporativo moderno sobre a relevância do gerenciamento de projetos nas
organizações como forma de maximizar resultados, gerenciar riscos, definir corretamente escopos, prazos e
qualidade entre outros.

Apesar de toda a efervescência sobre o assunto e farto material disponível, estudos mostram que
muitos dos projetos fracassam por inúmeros motivos, como falta de recursos, erros na estimativa de tempo,
desconhecimento sobre negócios, clientes sem a visão do que desejam, escopos mal elaborados, prazos irreais,
gerentes de projetos despreparados entre outros motivos.

Neste cenário, boa parte das empresas percebeu que investir em seus colaboradores e ferramentas agrega
valor ao trazer conhecimento, incentiva o uso de boas práticas à gestão trazendo melhores resultados de seus
produtos e serviços. Além disso, faz com que ao longo do tempo o gerenciamento de projetos se torne algo
natural dentro do modelo de trabalho integrado.

Uma destas boas práticas recomendadas está no que chamamos de conceito de “produto acabado”, no
qual todos os departamentos da empresa se mobilizam de forma planejada, sincronizada e gerenciada para
que quando o produto ou serviço esteja desenvolvido tudo já tenha sido executado em conformidade com o
planejado, pronto para o consumo, minimizando assim problemas de qualidade do produto, dificuldades na
distribuição, falta de aderência, entre outros.

E tais resultados só são possíveis com o uso sistemático de uma série de ferramentas e técnicas para
descrever, organizar e monitorar o andamento das atividades do projeto que são justamente providas pelo
Gerenciamento de Projetos.
Fique atento ao que é gerenciamento de projetos, pois muitos profissionais ainda acham que gerenciar
projetos é gerenciar cronogramas em ferramentas como MS-Project! Embora o gerenciamento do tempo faça
parte, o gerenciamento de um projeto não se limita a isso!

Gerenciamento de programas
O gerenciamento de programas se concentra nas interdependências de seus projetos e ajuda a determinar
a melhor abordagem para gerenciá-los. As ações relacionadas a essas interdependências podem incluir:

• Solução de restrições e/ou conflitos de recursos que possam afetar múltiplos projetos no sistema;

• Alinhamento da orientação estratégica/organizacional que afeta as metas e objetivos do projeto e do

programa;

• Solução de problemas e gerenciamento de mudanças em uma estrutura de governança compartilhada.

Trabalho
Programa
operacional

Projeto A Projeto B Projeto C

Um exemplo de programa é a construção de um avião. Cada parte da aeronave (fuselagem, aviônicos,

turbinas, acabamento interno etc) pode ser gerenciada como um projeto distinto. Gerenciados de forma
coordenada como um programa algumas atividades comuns e as atividades do tipo operação contínua podem
ser compartilhadas (contas a pagar, folha de pagamento, avaliação de fornecedores, inspeções de qualidade
etc).

Programa é um conjunto de projetos relacionados que são administrados de forma coordenada.

Gerenciados dessa forma, os projetos capitalizam benefícios que não seriam aproveitados caso fossem
gerenciados de forma individual.

Gerenciamento de portfólios
Os projetos e programas do portfólio NÃO precisam ser interdependentes, pois o gerenciamento do portfólio
concentra-se em garantir que os projetos e programas serão avaliados de acordo com a sua importância para a
organização e a partir daí priorizar a alocação de recursos para cada um deles.
 Portfólio

Projeto Z Trabalho
Programa
operacional

Projeto A Projeto B Projeto C

Um exemplo de portfólio são os projetos e programas de um grupo empresarial que atue em vários setores
(petróleo, logística, energia, mineração etc).
O portfólio é uma coleção de programas e projetos que satisfazem metas ou objetivos de negócios.
O estabelecimento de um portfólio proporciona a análise, seleção e avaliação dos projetos que a
organização deve realizar, sejam novos ou em andamento, vinculando-os dessa forma às diretrizes estratégicas
da organizacão.

Gerenciamento de subprojetos
Um subprojeto é criado quando um projeto é dividido em componentes ou partes menores mais facilmente
gerenciáveis. A subdivisão pode ocorrer por conta de:

• Especialização tecnológica;

• Requisitos de habilidades dos recursos;

• Fases do projeto.

Subprojetos não fazem sentido isoladamente.

Gerenciamento de projetos x gerenciamento de operações

Embora sejam coisas distintas o gerenciamento de operações e o gerenciamento de projetos têm alguns
pontos em comum:
• Executado por pessoas;
• Restringidos por recursos limitados;
• Planejado, executado e controlado.

No entanto, os pontos discordantes são em maior número:

 Projetos Operações
Esforço temporário. Esforço contínuo.
Melhorias percebidas ao final. Melhorias surgem durante o
processo.
Produto entregue somente ao final. Produto uniforme e constante.
Inovativo. Repetitivo.
Mudanças para alcançar objetivo. Conservadorismo e similaridade.
Tem data limite para execução. Dia-a-dia da empresa.

Ciclo de vida do projeto

O ciclo de vida do projeto é o conjunto de fases pelo qual o projeto passa, desde a sua concepção até o seu
encerramento. O ciclo de vida de um projeto geralmente está ligado ao tipo de produto, serviço ou resultado
que este projeto irá produzir.

Perceba que para cada tipo de projeto, podemos ter um ciclo de vida diferente. Na verdade, para um
mesmo tipo de projeto (exemplo: criação de um software) é comum vermos empresas utilizando ciclos de vida
de projeto completamente diferentes.

Criação de um Estratégia de Construção de uma

software marketing casa

Levantamento de Diagnóstico Terraplanagem

requisitos Fundação
Criação de estratégia
Análise Estrutura (paredes)
Implantação da
Modelagem estratégia Infraestrutura (tubulação
Codificação Medição dos resultados água)
Teste Acabamentos
Implantação Habite-se

Embora as fases do ciclo de vida possam variar de projeto a projeto, elas possuem algumas características
em comum, tais como:

• O custo é normalmente mais baixo nas fases iniciais, aumentando progressivamente (e em alguns casos,
exponencialmente) nas fases de execução do trabalho, para depois cair novamente conforme o projeto
vai chegando ao fim. (Obs: esse é o comportamento típico. No entanto, exceções podem existir, como
projetos que necessitam altos investimentos logo no seu início, como por exemplo, com a compra de
equipamentos e treinamento de pessoal nas fases iniciais).

• Os riscos e incertezas são altos no início, já que há muito ainda que planejar e executar. Esses fatores
diminuem ao longo da vida do projeto à medida que as decisões são tomadas e as entregas vão sendo
feitas e aceitas.

• As mudanças e correções de erros têm um custo mais baixo no início do projeto, já que pouca ou
 nenhuma entrega foi realizada. À medida que as entregas vão sendo feitas, os custos das mudanças/
correções de erros crescem, podendo inclusive inviabilizar o término do projeto.

• A influência das partes interessadas é alta no início do projeto, já que pouca ou nenhuma entrega foi
realizada. À medida que as entregas vão sendo feitas, a influência das partes interessadas vai diminuindo.

Cada indústria apresenta diferentes fases específicas para seus projetos. O nome e o número de fases
são determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizações envolvidas e pela
natureza do projeto dentro de sua área de aplicação.

Existem diferentes tipos de ciclo de vida de projetos. O Guia PMBOK® cita os seguintes:
• Cascata (ou preditivo);
• Iterativo e incremental; e
• Adaptativos ou ágeis.
Veremos cada um deles em detalhes a seguir.

Ciclo de vida Preditivo - Modelo em Cascata (waterfall)

Neste tipo de ciclo de vida todas as atividades do projeto são executadas em série, onde uma atividade só
se inicia após a conclusão da anterior.

Comunicação
Planejamento
Iniciação do Modelagem
Estimativas Construção
projeto
Análise Implantação
Cronogramação Codificação
Levantamento
Projeto Entrega
de requisitos Monitoração Teste
Manutenção
Feedback

Em muitos casos, o ciclo de vida em cascata pode ser considerado ultrapassado devido a sua principal
característica: a necessidade de conclusão de uma atividade para iniciar a próxima. Essa limitação pode ser
muito prejudicial em alguns tipos de projetos, principalmente naqueles em que o escopo não pode ser definido
completamente na fase de planejamento.
Exemplo:
Para desenvolver um software ERP (que pode envolver alguns milhões de linhas de código), o cliente deve
expor claramente e completamente tudo o que deseja (o que é praticamente impossível) logo nos primeiros
meses do projeto e esperar até o seu término para verificar se o que foi pedido é exatamente o que foi entregue.
Já na construção de uma casa, normalmente o cliente consegue expor claramente e completamente como quer
a casa logo nos primeiros dias do projeto.

Ciclo de vida iterativo, incremental e adaptativo

O modelo de ciclo de vida iterativo e incremental foi proposto como uma resposta aos problemas encontrados
no modelo em cascata. Esta abordagem divide o desenvolvimento de um produto em ciclos. E a cada ciclo de
desenvolvimento são executadas as fases previstas. Essa característica contrasta com a abordagem clássica, na
qual as fases do projeto são realizadas uma única vez.
 Cada um dos ciclos considera um subconjunto de requisitos. Os requisitos são desenvolvidos uma vez que
sejam alocados a um ciclo. No próximo ciclo outro subconjunto de requisitos é considerado, o que produz um
novo incremento do produto que contém extensões e refinamentos sobre o incremento anterior.

Assim, o desenvolvimento do produto evolui em versões, através da construção incremental e iterativa de

novas funcionalidades, até que esteja completamente construído. Note que apenas uma parte dos requisitos é
considerada em cada ciclo de desenvolvimento. Na verdade, um modelo de ciclo de vida iterativo e incremental
pode ser visto como uma generalização da abordagem em cascata: o produto é desenvolvido em incrementos
e cada incremento é desenvolvido em cascata.

A abordagem incremental e iterativa somente é possível quando houver um mecanismo para dividir os
requisitos do produto em partes, para que cada parte seja alocada a um ciclo de desenvolvimento. Essa alocação
é realizada em função do grau de importância atribuído a cada requisito.

O modelo iterativo, se comparado ao modelo em cascata, mitiga riscos, pois a cada nova iteração são
feitas entregas. Qualquer correção ou alteração (decorrente, por exemplo, de erro de definição de escopo)
pode ser feita bem antes do final do projeto.

Ciclo de vida adaptativo

Este ciclo de vida, também chamado de “orientado a mudanças” ou “ágil”, é iterativo e incremental, diferindo
do anterior pelo fato de que as iterações são muito rápidas (em média duas a quatro semanas) e os recursos
são fixos.

Enquanto em um processo convencional, cada iteração não está necessariamente focada em adicionar um
novo conjunto significativo de funcionalidades, um projeto ágil busca a capacidade de entregar uma nova versão
do produto ao fim de cada iteração, etapa na qual a equipe responsável reavalia as prioridades do projeto.

Métodos ágeis buscam a adaptação rápida às mudanças da realidade. Quando uma necessidade de um
projeto muda, uma equipe adaptativa mudará também. Um time adaptativo terá dificuldade em descrever o
que irá acontecer no futuro. Aliás, quem não tem? O que acontecerá em uma data futura é um item de difícil
predição para um método adaptativo. Uma equipe adaptativa pode relatar quais tarefas se iniciarão na próxima
semana. Quando perguntada acerca de uma implantação que ocorrerá daqui a seis meses, essa equipe é capaz
somente de relatar a instrução de missão para a implantação sem entrar nos detalhes, pois eles ainda são
desconhecidos.
 Fonte: http://www.dextra.com.br/engajando-o-cliente-em-projetos-ageis/)

A seguir apresentamos um quadro comparativo entre os três ciclos de vida citados:

Item Ciclo preditivo Ciclo iterativo Ciclo adaptativo

Escopo detalhado No início do projeto No início de cada No início de cada
fase iteração
Planejamento No início do projeto No início de cada No início de cada
detalhado ou em ondas fase iteração
sucessivas
Quando usar Produto é bem Projetos grandes e Produto não é bem
compreendido complexos compreendido e/
ou ambientes de
muitas mudanças
Envolvimento do No início para Periódico Contínuo
cliente estabelecer escopo
e ao final do projeto
Exemplos Construção de Construção Desenvolvimento
edifícios, novo aeroespacial, de software
modelo de construção de
automóvel navios

Ciclo de vida projeto x ciclo de vida produto

É necessário ter cuidado para distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de vida do produto. O ciclo de vida
do projeto passa por uma série de fases até que o produto seja criado. E uma vez encerrado o projeto, o produto
continua existindo até que se torne obsoleto. Em algumas áreas de aplicação, como desenvolvimento de novos
produtos ou desenvolvimento de software, as organizações consideram o ciclo de vida do projeto parte do ciclo
de vida do produto.

Identificação da
necessidade
Introdução externa ou interna
no mercado à organização

Produto/
Retirada do serviço Crescimento
mercado entregue

Encerramento Iniciação

Controle Planejamento
Declínio Maturidade

Execução

Ciclo de vida do projeto

Saturação

Ciclo de vida do produto

Por exemplo, um projeto realizado para apresentar ao mercado um novo celular é apenas um aspecto do
ciclo de vida do produto.

Fases
Já vimos que o ciclo de vida do projeto é composto por uma série de fases. Mas ainda faltam alguns detalhes
sobre as fases que abordaremos a seguir.

Como citado anteriormente, a definição das fases do ciclo de vida de um projeto está diretamente ligada ao
tipo de produto a ser gerado. Embora muitos ciclos de vida de projetos possuam fases com nomes similares e
requeiram “entregas” similares, poucos ciclos são totalmente idênticos.

No mínimo o projeto terá um estágio inicial, uma ou mais fases intermediárias e uma fase final. O término
de cada fase oferece uma oportunidade para que o gerente do projeto, o patrocinador e as partes interessadas
avaliem se o projeto deve seguir em frente ou não.

As fases do projeto NÃO são grupos de processos!

 Mas como uma fase é determinada? A determinação de uma fase pode ser feita a partir de uma combinação
dos seguintes critérios:

• Conclusão de uma entrega;

• Alterações significativas nos recursos e habilidades para prosseguir o projeto;

• Necessidade de implementar um ponto de controle para poder avançar no projeto; e

• Envolvimento de uma empresa terceirizada.

As fases podem também ser subdivididas em subfases, devido as restrições de tamanho, complexidade,
riscos e fluxo de caixa. Cada subfase, para um maior controle e monitoramento, é associada a um ou mais
produtos, que estão relacionados a algum produto da fase principal e seus nomes são dados de acordo com
seus produtos, tais como requisitos, projeto, construção, teste, inicialização, entrega, e assim sucessivamente.
A conclusão de uma fase está geralmente ligada a um marco do projeto

Análise de final de fase (Revisão de fase)

A fase é concluída com a revisão do trabalho e dos produtos para indicação de sua aceitação, e também
para definir se será necessário mais algum trabalho complementar. A análise de final de fase é um evento
predefinido no projeto com metas explícitas a fim de se obter autorização para encerrar a fase atual e iniciar a
seguinte. Também pode ocorrer de uma fase ser encerrada sem que outra seja iniciada, essa situação ocorre
quando o projeto foi finalizado ou então há muitos riscos para que ele continue.

Este ponto pode ter diversas denominações, tais como, ponto de verificação, marco, análise de fase, revisão
de fase ou ponto de término. Em muitos casos, há a necessidade da aprovação do encerramento de uma fase
de alguma forma antes que a mesma seja considerada como encerrada.

Relações entre fases

Existem dois tipos de relacionamento entre fases:

• Relação Sequencial: neste tipo de relacionamento, uma fase só começa quando a anterior termina. Este
tipo de relacionamento diminui as incertezas, pois só começamos a fase seguinte quando as entregas da
fase anterior foram finalizadas (e aceitas!).

Fase 1 Fase 2 Fase 3

• Relação sobreposta (e paralelismo): neste tipo de relacionamento, uma fase pode iniciar sem que
a anterior esteja finalizada. Este é um exemplo da técnica de compressão de cronograma chamada
paralelismo que veremos com mais detalhes nos capítulos referentes ao gerenciamento do tempo.
E ao contrário da relação sequencial, este relacionamento aumenta as incertezas, porque iniciamos
uma fase sem que as entregas da fase anterior tenham sido finalizadas. Existem dois tipos de relações
sobrepostas, conforme mostrado nas figuras a seguir:
 Fase 1 Fase 2 Fase 3

Relação sobreposta entre fases

Fase 1

Fase 3

Fase 2

Relação paralela entre fases

Como exemplo de relação sequencial, podemos citar a pintura de um muro, isto é o pintor só pintará o
muro se este já foi finalizado.
Já nos casos de sobreposição e paralelismo, o pintor iniciará a pintura do muro sem que este tenha sido
finalizado. Aqui dá para imaginar os tipos de problema que o paralelismo pode causar: se o muro ficar torto e
tiver que ser refeito, o trabalho de pintura será perdido; o término da construção do muro pode danificar as
partes já pintadas; o pintor pode não ter uma boa interação com o pedreiro e assim abandonar o trabalho até
que o pedreiro termine a obra.

Processos
Antes de abordarmos os processos de gerenciamento de projetos, vamos definir o que é um processo.
O conceito usual refere-se ao ato de transformação que requer uma entrada (o que será transformado), o
processamento que irá transformá-lo e a saída (resultado da transformação).

A saída do processo pode ter diversas naturezas: informação, serviços, peças etc. O resultado de todo e
qualquer processo é o atendimento das necessidades de um cliente. O objetivo principal de um processo é
agregar valor, assegurando que a saída tenha mais valor do que a entrada. Processos que não agregem valor
devem ser eliminados.
 Ferramentas
Entradas Processamento Saídas
· Necessidades · Atividades adicionando · Entregas parciais
· Requisitos valor · Entrega final

Técnicas
Como o Guia PMBOK® não é uma metodologia, os gerentes de projetos e suas equipes devem abordar
com cuidado cada processo descrito, bem como suas entradas e saídas, adequando-os de acordo com as
necessidades do projeto.

Entradas
São quaisquer itens internos ou externos ao projeto, que são exigidos por um processo antes que ele
continue. Pode ser uma saída de um processo anterior.

Saídas
É um produto, resultado ou serviço gerado por um processo. Pode ser um dado necessário como entrada
em um processo posterior.

Ferramentas e técnicas
Uma ferramenta é algo tangível, como um modelo ou um software, utilizado na realização de uma atividade
(processamento) para produzir um resultado, produto ou serviço (saída).

Já a técnica é um procedimento sistemático definido usado por um recurso humano para realizar uma
atividade (processamento) a fim de produzir um resultado, produto ou serviço (saída) e que pode empregar
uma ou mais ferramentas.

Grupos de processos de gerenciamento de projetos

O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas que recebem entradas e geram saídas.

De acordo com o Guia PMBOK® , os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em
cinco grupos que interagem entre si:
 Iniciação Planejamento

Monitoramento
Execução
e controle

Encerramento

Grupo de processos de iniciação

O grupo de processos de iniciação é constituído pelos processos que facilitam a autorização formal para
iniciar um novo projeto. Antes de iniciar as atividades do grupo de processos de iniciação, os requisitos ou
as necessidades de negócios da organização são documentados, estabelecendo a viabilidade do novo
empreendimento através de um processo de avaliação das alternativas a fim de selecionar a melhor.

São desenvolvidas descrições claras dos objetivos do projeto, incluindo as razões pelas quais um projeto
específico se constitui na melhor solução alternativa para satisfazer os requisitos. A documentação dessa
decisão também contém uma descrição básica do escopo do projeto, das entregas, da duração do projeto e
uma previsão dos recursos para a análise de investimentos da organização.

Grupo de processos de planejamento

A equipe de gerenciamento de projetos usa este grupo de processos para planejá-lo de forma bem sucedida
para a organização. Ele envolve a determinação do escopo (o que deve ser feito), a definição da equipe e suas
funções e responsabilidades (quem deve fazer), o desenvolvimento do cronograma (quando deve ser feito),
do orçamento (a que custo), a determinação de padrões e métricas de qualidade, a identificação de riscos, a
determinação do que deve ser comprado ou elaborado internamente entre outros.

Grupo de processos de execução

É neste grupo onde o trabalho do projeto é realizado. Ele envolve a mobilização da equipe de trabalho, a
execução do próprio trabalho de acordo com o planejado, o acompanhamento das especificações e padrões
estabelecidos, a implementação de mudanças aprovadas e reparo de defeitos, o desenvolvimento da equipe e
a seleção e contratação de fornecedores.

A execução é a fase com maior dispêndio de recursos, sejam humanos, materiais ou financeiros.

Grupos de processos de monitoramento e controle

É neste grupo que o trabalho do projeto que está sendo executado é verificado para constatação da
conformidade com o planejado. Caso ocorram divergências entre o planejado e o executado são tomadas as
medidas corretivas ou preventivas para realinhar o projeto com o planejado. Essa verificação considera as
linhas de base de escopo, tempo, custo, qualidade, riscos e quaisquer outros parâmetros definidos no plano de
gerenciamento do projeto.

Grupo de processos de encerramento

O grupo de processos de Encerramento inclui a confirmação de que o trabalho está em conformidade com
os requisitos, a aceitação formal do produto pelo cliente, a emissão de relatórios de desempenho finais, a
indexação e arquivamento dos registros, a atualização da base de conhecimento de lições aprendidas, o encer-
ramento do projeto e a liberação dos recursos do projeto.

Nível de interação entre Grupos de processos

Repare na figura a seguir como é o nível de interação existente entre os diferentes grupos de processos de
gerenciamento. Se for tirada uma foto em qualquer momento do projeto, poderá ser observado que existem
processos de gerenciamento pertencentes a grupos de processos diferentes sendo executados simultanea-
mente.

Grupos de processos x fases do projeto x ciclo de vida do projeto

Para que não haja dúvida entre os termos, vamos revisá-los?

• Grupo de processos de gerenciamento de projetos: é o agrupamento lógico dos processos de

gerenciamento de projetos descritos no Guia PMBOK® que incluem processos de iniciação, processos
de planejamento, processos de execução, processos de monitoramento e controle e processos de
encerramento. Em conjunto, esses cinco grupos são necessários para qualquer projeto, pois possuem
claras dependências internas e devem ser realizados nessa mesma sequência em cada projeto,
independentemente da área de aplicação ou das especificações do ciclo de vida do projeto aplicado.

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos não são fases do projeto.

• Fase do projeto: é o conjunto de atividades relacionadas de forma lógica que geralmente culminam
com o término de uma entrega importante. Na maioria dos casos, as fases do projeto são terminadas
 sequencialmente, mas podem se sobrepor em algumas situações. As fases podem ser subdivididas em
subfases e depois em componentes. Uma fase do projeto é um componente do ciclo de vida do projeto.
Uma fase do projeto NÃO é um grupo de processos de gerenciamento de projetos.
• Ciclo de vida do projeto: é o conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem sequencial, cujos
nomes e quantidades são determinados pelas necessidades de controle da organização ou organizações
envolvidas no projeto.

Áreas de conhecimento
Os projetos são realizados por meio de processos orientados ao produto e processos de gerenciamento
de projetos. Como já vimos, os processos orientados ao produto são as fases do ciclo de vida do projeto e são
específicos de cada área de aplicação. Já os processos de gerenciamento de projetos são descritos no Guia
PMBOK® em 49 processos, cada um com entradas, ferramentas, técnicas e saídas especificas. Cada processo
pertence a um dos 5 grupos e a uma (apenas uma!) das dez áreas de conhecimento.

As 10 áreas de conhecimento caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu

gerenciamento:

Área de Objetivo
conhecimento
Integração Garantir que os vários elementos do projeto
estão apropriadamente coordenados.
7 processos

Escopo Garantir que o projeto inclui todo o trabalho

requerido e somente o que for requerido
para encerrar o projeto com sucesso.
6 processos
Cronograma Garantir que o projeto seja realizado no
tempo acordado.
6 processos
Custo Garantir que o projeto seja realizado dentro
do orçamento aprovado.
4 processos
Qualidade Garantir que o projeto atenda às
necessidades que motivaram a sua criação.
3 processos

Recursos Garantir o uso eficiente dos recursos

envolvidos no projeto.
6 processos
Comunicação Garantir a distribuição das informações do
projeto de forma apropriada.
3 processos
 Área de Objetivo
conhecimento
Riscos Garantir a identificação, análise e resposta
aos riscos.
7 processos
Aquisições Garantir a correta aquisição de bens/serviços
de fornecedores externos à organização.
3 processos
Partes Garantir que as partes interessadas
Interessadas trabalhem em prol do projeto e não contra
ele.
4 processos

A figura a seguir ilustra a quantidade de processos existentes, relacionando os grupos de processos com as
áreas de conhecimento.

As áreas de conhecimento Escopo, Cronograma, Custo e Qualidade são as principais determinantes para
o objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, com o prazo, com o custo e com
a qualidade adequada. Estas áreas de conhecimento respondem às questões: O QUE, QUANDO, QUANTO e
COMO. As áreas de conhecimento Recursos e Aquisições são os insumos para produzir o trabalho do projeto.
As áreas de conhecimento Comunicações, Riscos e Partes Interessadas devem ser continuamente abordadas
para manter as expectativas e as incertezas sob controle, assim como o projeto no rumo certo. A área de
conhecimento Integração abrange a orquestração de todos esses aspectos.
Informações do projeto
Projetos geram uma quantidade muito grande de dados e informações. E muitas vezes esses dois termos
são usados como sinônimos: o que não é correto!

Dados de desempenho do trabalho

Dados são códigos que constituem a matéria prima da informação, ou seja, é a informação não tratada.
Os dados representam um ou mais significados que isoladamente não podem transmitir uma mensagem ou
representar algum conhecimento.

Dados de desempenho do trabalho são o resultado de medições e observações efetuadas durante a execução
do projeto. Exemplos: datas de início e fim de atividades previstas, percentual de defeitos encontrados etc.

Informações de desempenho do trabalho

Informações são dados tratados. Os resultados do processamento de dados são as informações. As
informações têm significado, pode-se tomar decisões ou fazer afirmações a partir delas. Desta forma podemos
dizer que informação é o conjunto de dados que foi processado, seja por meio eletrônico, mecânico ou manual
e que produziu um resultado com significado.

Informações de desempenho do trabalho são os dados que passaram por processos de controle e foram
analisados e integrados entre si. Exemplos: status das entregas, estimativas em geral.

Relatórios de desempenho do trabalho

Um relatório é um conjunto de informações utilizado para reportar resultados parciais ou totais de uma
determinada atividade, experimento, projeto, ação, pesquisa ou outro evento que esteja finalizado ou em
andamento.

Os relatórios de desempenho do trabalho, que são documentos do projeto, fornecem informações sobre o
andamento do projeto e são insumos para tomada de decisões. Exemplo: relatórios de status.

Metodologia de gerenciamento de projetos e tailoring

Como o próprio Guia PMBOK® define: “Como uma referência básica, esse padrão não é abrangente nem
completo. Ele é um guia, ao invés de uma metodologia. É possível usar metodologias e ferramentas distintas
para implementar a sua estrutura.”

Pois bem, como já dissemos anteriormente o Guia PMBOK® não é uma metodologia e como tal não há
como implementá-lo ipsis literis em um organização, já que ele apenas indica o que pode ser feito para gerenciar
um projeto, mas não como deve ser feito.

Assim, cada organização deve elaborar a sua própria metodologia, ou adotar alguma já existente. No caso
de desenvolver sua própria metodologia, a organização deve verificar quais dos 49 processos são passíveis de
serem executados em seus projetos e formalizá-la.

Já o tailoring significa customizar o gerenciamento para o projeto. Ou seja, o gerente de projetos e sua
equipe devem ser capazes de selecionar as ferramentas e processos que desejam aplicar em cada projeto, assim
como definir em qual profundidade serão aplicados.

Modelo, metodologia ou framework?

 Há uma grande confusão na definição desses tópicos. Por isso, mostramos a seguir a principal diferença
entre eles:

• Modelo é um resumo, uma construção conceitual que representa processos, variáveis e

relacionamentos, sem prover orientações específicas ou práticas para implementação.

• Metodologia é um conjunto orientado para práticas, procedimentos e regras para a aplicação ou a

execução de uma tarefa ou função específica. A metodologia nos mostra como as coisas devem ser
feitas.

• Framework é um conjunto de orientações, pressupostos, conceitos, valores e práticas. Mas,

diferentemente de uma metodologia, o framework nos mostra o que fazer, e não como fazer.

O Guia PMBOK® é um manual que descreve o universo de conhecimentos em Gerenciamento de

Projetos que são considerados como “Melhores Práticas”.
O Guia PMBOK® NÃO é uma metodologia, pois não distingue os diferentes tipos de projeto (gerenciar
projetos administrativos é totalmente diferente de gerenciar projetos de construção civil). Assim, esse guia
pode ser considerado um Framework.
No entanto, pela sua imensa importância internacional, ele se transformou num padrão e é fonte de
inspiração para diversas metodologias existentes.

Documentos de Negócio do gerenciamento de projetos

Os documentos de negócio são aqueles que justificam o valor do projeto a todas as partes interessadas. Eles
indicam a importância do projeto para a empresa e como e quando o projeto irá trazer benefícios.

Segundo o Guia PMBOK® esses documentos são o Business Case e o Plano de gerenciamento de benefícios
do projeto. Ambos são interdependentes e devem ser desenvolvidos e mantidos iterativamente até o final do
projeto.

Business Case
O business case é um instrumento que permite prever os resultados de uma decisão empresarial. É uma
ferramenta de planejamento e suporte à decisão que projeta os prováveis resultados financeiros e outras
consequências empresariais de uma ação.

O business case pode servir como um complemento às técnicas de seleção de projetos, já que contém mais
informações tais como:

• Por que o projeto é necessário?

• Como o projeto ajudará a resolver os problemas identificados pela organização?

• Qual a solução recomendada?

• Quais os benefícios esperados?

• O que vai/pode ocorrer ao negócio se a solução não for implantada?

• Quando a solução será implantada e os recursos necessários para tal?

 O business case normalmente é criado como resultado de demandas de mercado, necessidade organizacional,
solicitação de cliente, avanço tecnológico, requisitos legais, impactos ecológicos e/ou necessidade social.

Importante ressaltar que até este momento o termo de abertura do projeto ainda não foi assinado,
portanto o projeto ainda não existe formalmente. Sendo assim, a elaboração do business case é realizada fora
das fronteiras do projeto.

Plano de gerenciamento de benefícios

Este documento é uma novidade nesta 6a versão do Guia PMBOK®.

Um benefício é o resultado desejado de um projeto que foi criado para atender a uma necessidade
operacional particular. Por exemplo, um projeto projetado para reduzir o tempo necessário para processar
uma ordem tem benefícios como o atendimento ao cliente melhorado, o aumento das vendas e a frustração
reduzida para o pessoal de vendas que tem que lidar com as reclamações dos clientes.

O objetivo da gestão de benefícios é garantir que seu projeto ofereça benefícios claros – ao contrário de
simplesmente garantir que o projeto seja completado dentro de limites específicos de tempo e recursos. Assim,
enquanto o sucesso do gerenciamento de projetos é entregável no tempo e no orçamento, o sucesso da gestão
de benefícios leva um passo adiante – para garantir que a iniciativa entregue os resultados esperados.

O desenvolvimento deste documento começa logo no início do ciclo de vida do projeto com a definição
dos beneficios-alvo a serem realizados. Este plano é interdependente do Business Case, ou seja, utiliza dados e
informações deste.

Um detalhe muito importante é que este plano, o plano de gerenciamento de benefícios e o plano de
gerenciamento do projeto devem incluir uma descrição de como o valor de negócio resultante do projeto torna-
se parte das operações contínuas da organização, ou seja, como o projeto afeta e irá afetar o futuro da empresa.

Este plano complementa o business case, o termo de abertura do projeto e o plano de gerenciamento do
projeto. E o gerente do projeto juntamente com o patrocinador devem garantir que esses três documentos se
mantenham alinhados durante todo o projeto.

Medindo o sucesso de um projeto

O sucesso de um projeto pode ser medido através de várias maneiras. Acompanhar o escopo, se manter
dentro do custo e cumprir o prazo de entrega são as formas mais tradicionais para as empresas. Porém, talvez
isso não reflita completamente os resultados que a empresa ou que o cliente estava esperando.

Dessa forma, é fundamental que o gestor tenha em mente que algumas outras métricas são tão importantes
quanto um escopo em dia e que esse tipo de acompanhamento pode favorecer não apenas o projeto em si, mas
o desempenho de todos os agentes que participaram dele.

Mas como saber se o resultado final saiu como esperado?

Basicamente, todo projeto é baseado na premissa de que o investimento deve retornar para a empresa
ou para o contratante. Esse retorno pode ser medido na forma financeira, que é o meio mais tradicional, ou
considerando os benefícios gerados.

O problema de se medir o sucesso de um projeto através dos benefícios gerados por ele é o fato de que
essa métrica muitas vezes é baseada em resultados subjetivos. Um novo software, por exemplo, que facilite
a comunicação entre os funcionários pode agilizar a forma como a empresa troca informações, mas não
necessariamente irá incrementar de imediato o faturamento. De qualquer forma, o projeto alcançou o objetivo
e deve ser encarado como um sucesso.

Esse tipo de métrica precisa considerar os benefícios trazidos pelo projeto em relação ao contexto da
empresa. De nada adianta criar um projeto dentro do custo e do prazo que não será útil em algum ponto,
financeiramente ou em outros setores do negócio.
 O Ecossistema
Fatores Ambientais da Empresa
São fatores internos e externos que afetam a empresa e o projeto. Podem aumentar ou restringir as opções
do gerenciamento do projeto e podem ter uma influência negativa ou positiva no resultado final. São entradas
em quase todos os processos de planejamento, mas não são saída para nenhum.

A lista de fatores ambientais pode ser extensa, por isso citamos os mais importantes a seguir:
• Estrutura organizacional: projetizada, matricial, funcional;
• Normas governamentais ou do setor (por exemplo, normas de agências reguladoras, normas de
produtos, padrões de qualidade e padrões de mão-de-obra, leis);
• Infraestrutura (por exemplo, equipamentos e instalações existentes);
• Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e conhecimento);
• Administração de pessoal (por exemplo, diretrizes de contratação e demissão, análises de desempenho
dos funcionários e registros de treinamento);
• Condições do mercado (por exemplo, inflação, juros, concorrentes);
• Tolerância a risco das partes interessadas;
• Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de estimativa de custos, informações
sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos);
• Sistema de informações do gerenciamento de projetos - SIGP (softwares e procedimentos internos).

São considerados como entradas em quase todos os processos de planejamento, mas NÃO são saídas
para nenhum!
Podem limitar as opções de gerenciamento. E podem influenciar positiva ou negativamente o resultado
do projeto.

Ativos de processos organizacionais

As organizações funcionam baseadas em processos. Esses processos visam à obtenção de determinados
resultados. Os ativos de processos organizacionais são os resultados dos processos implementados na
organização em que o projeto decorre.

À semelhança do que acontece com os fatores ambientais da organização, os ativos de processos

organizacionais também servem de entrada à maioria dos processos de planejamento, e são, sobretudo
considerados como fatores que ajudam a gestão e favorecem o sucesso do projeto, na medida em que
representam o conhecimento acumulado pela organização em projetos anteriores.

O conjunto de ativos de processos organizacionais é muito diverso. O Guia PMBOK® descreve o subconjunto
dos ativos mais relevantes, devendo o gerente de projeto ter em atenção que, dependendo da especificidade
do projeto e da organização, podem existir outros.

Os ativos podem ser organizados de formas muito diversas sendo habitualmente agrupados em duas
categorias: processos, políticas e procedimentos e repositórios de conhecimento organizacionais. Passaremos
a vê-los em detalhes a seguir.
Processos, políticas e procedimentos
São geralmente estabelecidos pelo escritório de gerenciamento de projetos ou algum outro departamento
de fora do projeto. São compostos por:
• Processos organizacionais tais como normas, políticas de segurança e saúde, políticas de gestão de
projetos, ciclos de vida padrão do produto e do projeto e políticas e procedimentos de qualidade (por
exemplo, auditorias de processo, objetivos de melhoria, listas de verificação e definições padronizadas
de processos para uso na organização).
• Diretrizes padronizadas, instruções de trabalho, critérios de avaliação de propostas de aquisição de
produtos ou serviços e critérios de medição de desempenho.
• Modelos (por exemplo, modelos de risco, modelos da estrutura analítica do projeto e modelos do
diagrama de rede do cronograma do projeto).
• Diretrizes e critérios para adequação do conjunto de processos padrão da organização a fim de satisfazer
às necessidades específicas do projeto.
• Requisitos de comunicação da organização (por exemplo, a tecnologia de comunicação disponível,
meios de comunicação permitidos, retenção de registos e requisitos de segurança).
• Requisitos ou diretrizes para encerramento do projeto (por exemplo, auditorias finais do projeto,
avaliações do projeto, validações de produtos e critérios de aceitação).
• Procedimentos de controles financeiros (por exemplo, relatórios de horas, revisões de despesas e
desembolsos necessários, códigos de contabilidade e cláusulas contratuais padrão).
• Procedimentos de gestão de problemas e defeitos que definem controles, identificação, resolução e
acompanhamento de itens de ação.
• Procedimentos de controle de mudanças, inclusive os passos para modificação das normas, políticas,
planos e procedimentos oficiais da empresa — ou quaisquer outros documentos do projeto — e como
essas mudanças serão aprovadas e validadas.
• Procedimentos para controle de riscos, incluindo categorias de risco, definição de probabilidade e grau
de impacto.
• Procedimentos de aprovação e emissão de autorizações do trabalho.

Repositórios de conhecimento organizacionais

Este ativo é composto por bancos de dados e outros repositórios que são atualizados ao longo do projeto
com informações sobre ele. São compostos por:

• Arquivos do projeto (por exemplo, escopo, custo, cronograma e linhas de base da qualidade, linhas
de base da medição de desempenho, calendários do projeto, diagramas de rede do cronograma do
projeto, registos de riscos, ações de resposta planejadas e impacto de risco definido);
• Base de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas (por exemplo, registros e
documentos de projetos, todas as informações e a documentação relativas ao encerramento de outros
projetos, informações sobre os resultados de decisões a respeito da seleção de projetos anteriores e
informações sobre seu o desempenho);
• Sistema para a gestão de problemas e defeitos contendo o fluxo de trabalho para a análise e resolução
e informações de controle;
• Base de conhecimento sobre a gestão de configuração contendo as versões e as linhas de base de todas
as normas, políticas, procedimentos oficiais da empresa e quaisquer outros documentos dos projetos;
e
 • Base de dados financeira contendo informações tais como horas de mão-de-obra, custos incorridos,
orçamentos e desvios de custos do projeto.

Os ativos de processos organizacionais são considerados como entradas em quase todos os processos
de planejamento, mas NÃO são saídas para nenhum!

Favorecem o sucesso do projeto, pois representam o conhecimento acumulado pela organização.

Sistemas Organizacionais
Os projetos são conduzidos dentro de restrições impostas pela sua própria estrutura e procedimentos de
governança. Para poder ter sucesso, o gerente do projeto deve conhecer bem esse ambiente e assim usar com
eficácia sua influência.

Dentro de um sistema organizacional destacam-se 3 fatores:

• Elementos de gerenciamento

• Estruturas de governança

• Tipos de estrutura organizacional

Obviamente dentro de uma organização não são somente esses 3 fatores em jogo, mas são esses sem
dúvida que podem mais afetar um projeto.

Os elementos de gerenciamento veremos ao longo deste curso, por isso vamos agora detalhar os outros
dois fatores as estruturas de governança e tipos de estrutura organizacional.

Estruturas de governança
Você não joga um jogo sem regras, joga? Mesmo que elas estejam ali meio implícitas, já incorporadas
na atividade, isso acontece porque existe um manual em que elas estão descritas. A governança corporativa
funciona da mesma forma: várias regras dão sentido à rotina do negócio, dando mais agilidade, transparência e
autonomia às atividades da empresa, independente de que tamanho ela seja.

Por exemplo, Quem participa dessa votação? De quem é a palavra final? Quem aprova esse orçamento?
Crescer com governança corporativa, entre outras coisas, significa aprimorar os processos de administração
da empresa. Isso se aplica a tomadas de decisão estratégicas, como iniciar um novo projeto, até contextos de
impasse entre sócios ou diretoria.

Então um projeto, o seu projeto, será afetado pela governança da empresa onde ele está sendo executado.

Tipo de Estrutura Organizacional

Os profissionais precisam conhecer e compreender a estrutura organizacional na qual vão trabalhar, uma
vez que a organização necessita que haja uma autoridade final para lidar com uma crise, ou seja, um chefe.

A estrutura organizacional é aplicada de acordo com o objetivo e estratégia da empresa, procurando

alcançar as situações almejadas por ela. A estrutura de uma organização reflete diretamente na maneira como a
autoridade e como as atividades são distribuídas e como é feita a comunicação, sem perder o foco dos objetivos
da organização a serem atingidos.
 Existem diversos tipos de estrutura organizacional, e é isso o que veremos a partir de agora.

Estrutura Orgânica ou simples

Esta estrutura é a mais flexível de todas. As pessoas trabalham lado a lado e o gerente de projeto não
tem praticamente nenhuma autoridade; inclusive trabalhando em tempo parcial com pouco controle sobre os
recursos do projeto.

O orçamento do projeto normalmente é controlado pelo dono da empresa e praticamente não há pessoal
administrativo cuidando do projeto.

Este é o caso típico das micro e pequenas empresas.

Estrutura funcional
A estrutura funcional é a clássica estrutura organizacional que utiliza a função (ou departamento) como
maneira de dividir áreas de responsabilidade e autoridade. É a estrutura típica em que a maioria das empresas
se organiza. Segue naturalmente as especialidades do negócio ou as qualidades de seus fundadores.

A organização se estrutura baseada em diferentes funções, tais como: produção, finanças, RH etc. Nela
se encontra uma chefia para cada função, ou seja, todos os níveis de execução se subordinam aos seus
correspondentes níveis de comando funcional.

Os projetos normalmente são criados e executados em um departamento (função). Se há necessidade de

trabalho de outros departamentos, a solicitação é transmitida para a chefia do departamento solicitante que
pedirá à chefia do outro departamento o recurso (podendo ou não ser atendido). É importante citar que o
trabalho do projeto é desenvolvido paralelamente ao trabalho operacional.
Normalmente o gerente funcional acumula a função de coordenação do projeto.
 Diretoria

Gerente funcional /
Coordenação do projeto
Vendas RH Marketing

Recursos Recursos Recursos

Recursos parcialmente alocados

para o projeto de Marketing

Como vantagens desta estrutura temos a flexibilidade no uso dos recursos humanos, pois são centralizados
por especialidade e podem ser utilizados em vários projetos. Melhor controle sobre o pessoal, pois os funcionários
se reportam a somente uma chefia (seu gerente funcional). Clara definição de plano de carreira. E quando o
projeto acaba, não há o risco de se perder o emprego.

Já como desvantagens podemos citar: gerenciamento do projeto fragmentado, pois o projeto é mais uma
atividade do departamento. Não há foco no cliente do projeto. Se o projeto não for prioridade, os recursos
não se dedicarão a ele. Projetos que precisam de pessoal de outros departamentos podem sofrer atrasos, pois
muitas vezes o gerente do outro departamento não vê vantagem em liberá-los.

Estrutura Multidivisional
A “estrutura multidivisional” é caracterizada de divisões independentes, cada uma representando um
centro ou um negócio separado. Cada divisão é como uma “sub-unidade” da empresa toda, é um departamento
que sobrevive independente dos outros. Essa estrutura é comumente usada em empresas grandes, que têm
grandes quantidades de informações estratégicas, ou adota a focalização geográfica (divisão da América Latina,
da Europa e da Ásia), por exemplo.

A inter-relação entre este tipo de estrutura e o gerenciamento do projeto é praticamente idêntica à estrutura
funcional / matricial fraca.

Como vantagem desse tipo de estrutura, os direitos de tomada de decisão são delegados a funcionários
em níveis mais baixos na hierarquia, que costumam ter conhecimento específico sobre sua área de atuação
e podem implementar com maior eficácia soluções e novos procedimentos. A descentralização das decisões
permite que a gerência da organização foque em decisões estratégicas e globais.

Já como desvantagem, os diretores de cada unidade tendem a focar em seus próprios objetivos, e isso
maximiza valor para a organização desde que não exista dependência entre as unidades da empresa. Conflitos
de interesse entre as unidades podem também se desenvolver.

Estrutura projetizada
Em uma organização projetizada todos os recursos necessários para alcançar os objetivos dos projetos
são separados em unidades independentes, cada uma dirigida por um gerente. A este é conferida plena
autoridade sobre o projeto, podendo servir-se dos recursos materiais e humanos existentes ou adquiri-los fora
da organização.

Uma vez concluído o projeto, os recursos envolvidos são dispensados e podem ser realocados em outros
projetos ou então desligados definitivamente da organização.

O gerente do projeto tem total autonomia. Os membros do time do projeto podem ser demitidos ao
final do projeto.

Diretoria

Gerente Projeto Gerente Projeto Gerente Projeto

1 2 3

Recursos totalmente alocados

para o projeto 3
Recursos Recursos Recursos

Como vantagens dessa estrutura podemos citar: Total autoridade do gerente de projetos para com os
membros da equipe. Recursos trabalham diretamente para o gerente do projeto. Tempo de resposta rápido.
Foco no cliente. Comunicação mais rápida e efetiva, pois todos os recursos estão envolvidos no projeto e
trabalhando apenas para ele.

Já como desvantagens temos: Funções e atividades duplicadas entre projetos. Falta de recursos altamente
especializados. Eles até existem, mas são escassos. Há sentimento de “abandono” quando o projeto vai
caminhando para o fim, quando não há indícios de reaproveitamento de pessoal em outros projetos.

Estrutura Matricial
Esta forma é uma tentativa de maximizar os pontos fortes e minimizar os pontos fracos das estruturas
funcional e projetizada. Assim tenta-se evitar a duplicação de funções e atividades bem como evitar a falta de
perspectiva de carreira muito comum em empresas projetizadas. No entanto, existe neste tipo de estrutura uma
autoridade compartilhada sobre os recursos o que gera muitos conflitos. Ou seja, os membros do projeto tem
dupla linha de comando: devem se reportar ao seu gerente funcional e também ao gerente do projeto.
O gerente do projeto tem mais autonomia. Os membros do time do projeto respondem a dois chefes: o
gerente do projeto e o gerente funcional.

Dependendo da concentração de autoridade no gerente funcional ou no gerente do projeto, a estrutura

matricial ainda pode ser dividida em:

• Estrutura matricial fraca (ou matricial funcional): a autoridade é exercida pelo gerente funcional. O
gerente de projetos está subordinado a um dos gerentes funcionais e normalmente assume o papel
de coordenador de projetos (com pouca autonomia e autoridade sobre o projeto) ou facilitador de
projetos – Project expediter – (com nenhuma autoridade sobre o projeto, atuando mais como um
assistente e coordenador de comunicações). Esta é uma estrutura adequada a organizações com poucos
projetos interdisciplinares que apresentam baixo grau de prioridade e onde o organograma reflete uma
estrutura funcional tradicional.

• Estrutura matricial forte (ou matricial por projetos): é o contrário da matricial funcional. A autoridade
é exercida pelo gerente de projeto, que é o responsável por sua conclusão e a quem compete mobilizar
recursos e definir equipes de trabalho. Assim, o gerente de projeto possui ampla autoridade sob a
maioria dos aspectos do projeto e está associado a ele em tempo integral. Os gerentes funcionais
possuem pouca influência nas atividades do projeto. É uma estrutura adequada a organizações com
muitos projetos interdisciplinares ou que sejam prioritários para o sucesso da organização. Dispõe de
muitos recursos e longos prazos.

• Estrutura matricial balanceada (ou matricial equilibrada): o gerente de projeto designado atua em
bases iguais com os gerentes funcionais. Representa um meio-termo em relação às autoridades do
gerente de projetos e dos gerentes funcionais.

Diretoria

Vendas RH Marketing

Recursos Recursos Recursos Gerente Projeto

1

Parte dos recursos de cada área

funcional total ou parcialmente
alocados para o projeto 1
 Como vantagens deste tipo de estrutura temos o suporte da organização funcional, evitando duplicação
de funções e atividades. Recursos trabalham diretamente para o gerente do projeto. Maior lealdade da equipe
do que na estrutura funcional. Quando o projeto encerra os recursos são realocados em outros projetos ou
devolvidos às suas áreas funcionais.

Já como desvantatens, podemos citar: Conflitos entre projeto e gerentes funcionais pela “posse” dos
recursos. Mais de um chefe para os membros do projeto se reportarem. Sujeita a constantes mudanças de
prioridade.

Estrutura Virtual
Uma organização virtual corresponde à interligação de uma organização em rede (conjunto de individuos
que interagem de forma a alcançar determinadas tarefas tendo um propósito, uma missão em comum)
com outras organizações, no sentido de estabelecer parcerias e estreitar sinergias no sentido de alcançar os
propósitos a que se propõem. Redes não são organismos com um estrutura organizacional definida e uniforme,
normalmente é flexivel fluída plural e descentralizada. Em rede as partes se unem para perseguir os objetivos
específicos acordados.

A autoridade do gerente do projeto é de moderada a baixa e ele normalmente trabalha em tempo parcial.
A disponibilidade dos recursos também é baixa.

Escritório de gerenciamento de projetos (EGP)

O escritório de gerenciamento de projetos (EGP) ou ainda do inglês, PMO (Project Management Office), é
uma estrutura organizacional que tem a função de orientar e dar suporte a organização no desenvolvimento de
projetos, programas e portfólios, da forma mais eficiente e eficaz possível, fornecendo também metodologias
e padrões para isso.

Existem diversas formas de classificar um PMO. O Guia PMBOK® cita os seguintes tipos:

• PMO de suporte: oferece apoio na forma de expertise, modelos, melhores práticas, treinamento, acesso
à informação sobre outros projetos, entre outros. Este modelo é indicado em empresas onde projetos
já são executados com sucesso, mas onde maior controle não é visto como necessário. Além disso,
caso o objetivo seja ter um repositório de informações sobre gerenciamento de projetos que possa ser
utilizado livremente pelos gerentes de projeto da empresa, o PMO de suporte certamente é a melhor
opção.

• PMO de controle: além de fornecer suporte aos projetos, disciplina as atividades, processos, procedimentos
e documentação de cada um deles. Estabelece também que sejam adotadas as metodologias, modelos
e formulários estabelecidos. No fundo, este PMO é implementado em organizações que ainda não têm
maturidade suficiente no gerenciamento de projetos, e por isso é responsável por revisões regulares
dos projetos em execução.

• PMO Diretivo: este PMO vai além do controle e “domina” o projeto fornecendo experiência em
gerenciamento de projetos e os recursos para efetivamente gerenciá-los. Conforme as empresas criam
seus projetos, gerentes de projeto profissionais do PMO são alocados. Assim, injeta-se uma alta dose de
profissionalismo e, como cada gerente se originou e se reporta ao PMO diretivo, este garante um alto
nível de consistência na prática de gerenciamento entre os diversos projetos. Esta opção é altamente
efetiva em grandes empresas que possuem estrutura matricial.

Principais atribuições do PMO

 Entre as várias atribuições de um PMO podemos citar as seguintes:

• Assessorar a alta administração, fornecendo informações sobre o andamento dos projetos, auxiliando
na contratação de gerentes de projeto e fornecedores externos, avaliando o desempenho dos gerentes
de projetos, participando de reuniões com os principais acionistas ou com as partes interessadas.

• Assessorar os gerentes de projetos a partir da participação das reuniões de kick-off dos novos projetos;
participação de reuniões de avaliação inicial de riscos e fatores críticos de sucesso; participação no
encerramento do projeto (elaboração de documentação do histórico do projeto).

• Realizar auditorias, de forma a verificar o andamento dos projetos e os documentos neles gerados.

• Padronizar processos (procedimentos e documentos, escolha de ferramentas e softwares) de

gerenciamento de projetos.

• Treinar a organização, no uso de recursos de informática e no uso da metodologia de gerenciamento de

projetos.

• Garantir a qualidade dos projetos analisando os planos de ações de cada projeto, verificando se foram
confeccionados conforme os padrões estabelecidos e também se existe ligação clara entre a meta e o
escopo do projeto e entre este e as tarefas do cronograma.

• Assessorar a elaboração de propostas coesas para licitações.

• Difundir as melhores práticas de gerenciamento de projetos, que por sua vez podem alterar regulamentos
e padrões da organização e podem ser utilizadas para influenciar o planejamento e controle de projetos
futuros.

Observe que entre os instrumentos de gestão de projetos que contribuem para o alinhamento
estratégico de uma organização, destacam-se o portfólio, os programas e o emprego de um PMO.

Comparativo entre estruturas organizacionais

Dentre as formas estruturais mostradas, as estruturas orgânica e funcional são as que menos favorecem ao
desempenho das atividades do gerente de projeto. Estes tipos de estrutura oferecem pouca autoridade, baixo
grau de suporte administrativo e dedicação parcial do profissional à atividade.

A estrutura matricial subdividida em matricial fraca, matricial balanceada e matricial forte, favorece de
forma crescente a execução das atividades do gerente de projeto.

A estrutura projetizada e o escritório de gerenciamento de projetos são as que melhor acomodam o

gerenciamento de projetos, por conferir ao gerente vantagens, tais como: autoridade adequada à consecução
dos objetivos do projeto, alto grau de apoio do pessoal da organização e dedicação integral do gerente de
projeto.

As demais estruturas ficam no meio termo ou são uma combinação das já citadas.
Estrutura Designação Autoridade Disponibilidade Controle Gerente Equipe de Organização
organizacional gerente dos recursos de custos projeto gerencia- de pessoas em
projeto mento torno de
Orgânica Coordenador Baixa ou Quase Dono da Parcial Nenhum Pessoas
ou facilitador nenhuma nenhuma empresa trabalhando
juntas
Funcional Coordenador Baixa ou Quase Gerente Parcial Parcial Departamentos
ou facilitador nenhuma nenhuma funcional (engenharia,
produção)
Multidivisional Coordenador Baixa ou Quase Gerente Parcial Parcial Tipo de
ou facilitador nenhuma nenhuma funcional produto; região
geográfica etc
Matricial Fraca Coordenador Limitada Limitada Gerente Parcial Parcial Departamentos
ou facilitador funcional
Matricial Gerente Baixa/Média Baixa/Média Misto Total Total Departamentos
balanceada projeto (engenharia,
produção)
Matricial forte Gerente Média/alta Média/Alta Gerente Total Total Departamentos
projeto projeto (engenharia,
produção)
Projetizada Gerente Alta/total Alta/total Gerente Total Total Projetos
projeto projeto
Virtual Gerente Baixa/Média Baixa/Média Misto Parcial Parcial Redes com
projeto pontos de
contato entre
integrantes
Híbrido Mix de outros Mix de outros Mix de outros Mix de Mix de Mix de Mix de outros
tipos tipos tipos outros outros outros tipos
tipos tipos tipos
 O gerente de projeto e o seu papel
O ambiente de projetos apresenta desafios decorrentes de sua complexidade intrínseca, assim como das
influências do ambiente organizacional em que estão inseridos. Nesse contexto, o papel do gerente de projetos
desponta, talvez, como o mais relevante para o sucesso na realização de tais empreendimentos.

Assim, os gerentes de projeto são pessoas organizadas, apaixonadas e bem orientadas para um objetivo, que
compreendem o que os projetos têm em comum e sabem do seu papel estratégico pela qual as organizações
obtêm sucesso, aprendem e mudam.

São agentes de mudanças, pois estabelecem os objetivos de um projeto e usam usas habilidades e
competência para inspirar um sentimento de propósito compartilhado dentro da equipe do projeto. Eles tiram
proveito da adrenalina organizada de novos desafios e a responsabilidade de conduzir a resultados.

Eles trabalham bem sob pressão e se sentem confortáveis diante de mudanças e da complexidade de
ambientes dinâmicos. Podem trocar rapidamente de um “grande cenário” para cenários mais simples, porém
com detalhes mais, sabendo quando se concentrar em cada um deles.

Cultivam as habilidades das pessoas para desenvolver confiança e comunicação entre todas as partes
interessadas do projeto: seus patrocinadores, aqueles que farão uso dos resultados do projeto, aqueles que
dispõem dos recursos necessários e os membros da equipe do projeto.

Eles têm um amplo e flexível conjunto de ferramentas de técnicas, convertendo atividades complexas e
interdependentes em tarefas e sub-tarefas que são documentadas, monitoradas e controladas. Eles adaptam
sua abordagem para o contexto e as restrições de cada projeto, sabendo que “uma medida” pode caber em
todas as variedades de projetos. E eles estão sempre melhorando suas próprias habilidades e as de sua equipe
por meio do exame das lições aprendidas na conclusão do projeto.

Esfera de influência
A função de gerente de projetos pode influenciar diversas pessoas em diversos níveis da estrutura
organizacional e do próprio projeto.
O Guia PMBOK® destaca os seguintes:

• O projeto: obviamente é aqui que o gerente do projeto mais têm influência, mesmo nos casos
de estruturas que não favorecem essa posição, afinal é dele a responsabilidade pelo sucesso da
empreitada. O GP é o grande osquestrador, a partir de suas habilidades comportamentais ele é capaz
de liderar a equipe do projeto em direção a um objetivo comum. Além disso, ele precisa fazer uso
constante de suas habilidades de comunicação para manter todas as partes interessadas relevantes a
par do andamento do projeto.

• A organização: o gerente do projeto deve interagir de forma correta com outros gerentes tanto funcionais
como de outros projetos. A boa interação com seus pares ajuda a criar uma influência positiva e de
cooperação entre equipes e que é benéfica não somente para os projetos afetados, como para toda a
organização. Além disso, deve trabalhar como uma espécie de embaixador das melhores práticas em
gerenciamento de projetos, mostrando à toda organização as vantagens e benefícios de sua posição.

• Setor: o gerente de projeto deve sempre estar a par do que acontece em sua área de atuação. Deve
analisar novas tendências e verificar a validade de implementá-las no seu trabalho.
 • Disciplina profissional: o gerente de projetos deve ser um multiplicador das melhores práticas, podendo
fazê-lo tanto no seu dia a dia, treinando sua equipe ou em treinamentos mais formais, como em
universidades, escolas, cursos online etc.

Triângulo de talentos
Atualmente as empresas buscam por Gerentes de Projeto que conheçam de negócio e entendam as
implicações dos projetos nos investimentos e resultados de uma organização. Neste sentido, existe no momento
uma preocupação e atenção maior em relação a expansão do conhecimento e busca pela formação completa
dos profissionais, com o objetivo de fazer com que os projetos obtenham os melhores resultados para as
organizações.

Para tanto, o PMI desenvolveu o triângulo de talentos onde para cada talento há um conjunto de habilidades
sugeridas para o desenvolvimento dos profissionais.

Liderança
Aspectos comportamentais que são altamente valorizados pelas empresas:

• Negociação

• Resolução de conflitos

• Influência

• Comunicação

• Escuta ativa

• Trabalho em equipe

• Inteligência emocional

• Habilidades interpessoais (relacionamento)

• Brainstorming

• Coaching e mentoring

• Resolução de problemas

Gerenciamento de negócios e estratégia

Aspectos fundamentais para o entendimento dos negócios e como são definidas as estratégias que culminam
em projetos:

• Gerenciamento do retorno do investimento

• Estruturas e modelos de negócio

• Funcões operacionais (financeiro, compras, vendas, logística, etc)

• Planejamento estratégico
 • Conhecimentos de padrões da indústria específica (varejo, bens de consumo, manufatura, etc)

• Entendimento de questões jurídicas, regulatórias e de compliance

• Gerenciamento do relacionamento com o cliente

• Análise competitiva

• Condições de mercado

Gerenciamento técnico de projetos

Conhecimentos ligados à técnicas de condução de projetos, muitos deles tradicionalmente explicitados nas
áreas de conhecimento do Guia PMBOK:

• Gerenciamento de escopo

• Gerenciamento de prazo

• Gerenciamento de custos

• Gerenciamento de recursos

• Gerenciamento de riscos

• Gerenciamento de qualidade

• Gerenciamento de aquisições

• Práticas ágeis

• Gerenciamento valor agregado

• Gerenciamento do ciclo de vida do projeto

• Gerenciamento de requisitos

Estas são algumas das habilidades apresentadas no triângulo, porém o profissional não necessariamente
precisa se limitar a elas e pode expandir o conhecimento para outros aspectos não listados. Sabemos que
encontrar no mercado gerentes de projeto com todas estas habilidade é bastante difícil, mas o modelo serve de
referencial a ser perseguido pela comunidade de profissionais que querem se destacar e buscar a excelência no
exercício de sua profissão.

Liderança
Segundo diversos autores liderar significa conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos
e ações, para atingir objetivos e metas de interesse comum, de acordo com uma visão do futuro baseada em um
conjunto coerente de ideias e princípios.

Um líder não é um gerente no sentido formal. Líder é alguém que os outros consideram como o principal
responsável pela realização dos objetivos do grupo.

Um líder possui atitudes importantes, tais como:

 • Defende valores que representam a vontade coletiva, do contrário, não seria capaz de mobilizar os
liderados à ação;

• Busca e define o consenso em uma causa comum;

• Cria o espírito de equipe;

• Promove a dedicação dos liderados;

• Promove a lealdade à organização e aos seus valores;

• Cria orgulho pela equipe, pela organização e pelos seus objetivos;

• Gera confiança quanto aos resultados a serem obtidos.

Estilos de liderança
Os principais estilos básicos de liderança são a liderança autocrática, a liderança liberal e a liderança
democrática.

• Liderança autocrática: submetidos à este estilo de liderança os funcionários apresentam maior volume
de trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade, pois nesse estilo o
líder determina e fixa as ações sem qualquer tipo de participação do grupo.
• Liderança liberal (laissez-faire): há total liberdade de decisões em grupo com a mínima participação
do líder e, dessa forma, os grupos não se saem bem quanto à quantidade nem quanto à qualidade do
trabalho desenvolvido, com sinais de individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade
e pouco respeito ao líder.
• Liderança democrática: os grupos não apresentam um nível quantitativo de produção tão elevado em
relação à liderança autocrática, mas a qualidade do trabalho é melhor e existe clima de satisfação, de
integração grupal, responsabilidade e comprometimento das pessoas. Isso se deve às atitudes do líder
que procura debater as diretrizes juntamente com o grupo, que é estimulado e assistido pelo líder.
Liderança Liderança liberal Liderança
autocrática democrática
Tomada de Apenas o Total liberdade As diretrizes
decisões líder decide e para a tomada de são decididas
fixa diretrizes decisões em grupo pelo grupo que
sem qualquer ou individuais, é estimulado e
participação do com participação auxiliado pelo
grupo. mínima do líder. líder.
Programação O líder determina A participação no O próprio
dos trabalhos providências debate é limitada, grupo esboça
para a execução apresentando providências e
das tarefas, apenas técnicas para
uma por vez à alternativas atingir o alvo com
medida em que ao grupo, o aconselhamento
são necessárias esclarecendo que técnico do líder.
e de modo poderia fornecer As tarefas ganham
imprevisível para informações novos contornos
o grupo. desde que com os debates.
solicitadas.
 Liderança Liderança liberal Liderança
autocrática democrática
Divisão do O líder determina Tanto a divisão A divisão das
trabalho qual a tarefa que das tarefas como tarefas fica a
cada um deverá a escolha dos critério do grupo
executar e qual colegas ficam por e cada membro
seu companheiro conta do grupo. tem liberdade
de trabalho. Absoluta falta de de escolher seus
participação do próprios colegas.
líder. O líder assessora
essas escolhas.
Participação do O líder é pessoal O líder não O líder procura
líder e dominador nos faz nenhuma ser um membro
elogios e críticas tentativa de normal do grupo.
ao trabalho de avaliar ou regular É objetivo e
cada um. Não é o curso das coisas. estimula com
necessariamente Faz comentários fatos, elogios ou
uma pessoa má. quando é críticas. É humilde
perguntado. o suficiente para
É uma pessoa saber que não é o
desinteressada dono da verdade.
pelo trabalho /
grupo.

Na prática, o líder pode se utilizar dos três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa
a ser executada. O líder, por exemplo, pode tanto mandar cumprir ordens, como sugerir aos subordinados a
realização de certas tarefas, como ainda consultar os subordinados antes de tomar alguma decisão.

Liderança situacional
A essência das teorias da liderança situacional é a ideia de que, para ser eficaz, o estilo tem que ser
apropriado à situação. Destacam-se as principais hipóteses a respeito da liderança situacional, apontado seus
pontos fortes e suas fragilidades na visão dos autores Tannenbaum e Schmidt, Fiedler e Hersey-Blanchard que
veremos a seguir. Observação: para o Exame não é necessário saber o nome desses autores, é importante saber
os conceitos por eles apresentados.

Modelo de Tannenbaum e Schmidt

O modelo propõe três critérios para avaliar a situação a fim de identificar o estilo de liderança a ser adotada:

• O líder: o próprio líder é um dos principais componentes da situação e a forma como se comporta
é influenciada por sua formação, conhecimento, valores e experiência. Uma pessoa que valorize a
iniciativa e a liberdade, por exemplo, tende a dar prioridade aos comportamentos democráticos.

• Os funcionários: as características dos funcionários influenciam a escolha e a eficácia do estilo de liderança.

O dirigente deveria proporcionar maior participação e liberdade de escolha para os funcionários quando
estes apresentassem características como: capacidade de identificar as características da organização,
desejo de assumir responsabilidades e tomar decisões, experiência para desenvolver o problema
eficientemente, entre outros.

• A organização: o clima da organização, o grupo de trabalho, a natureza da tarefa e a pressão do tempo

caracterizam a situação dentro da qual os estilos funcionam com maior ou menor eficácia. Em uma
 organização com cultura hierarquizada, os gerentes preferirão os estilos orientados para a tarefa.

Modelo de Fiedler

O modelo entende que as situações que os líderes enfrentam podem ser avaliadas em termos de três
características.

• As relações entre o líder e os seguidores (funcionários ou membros da equipe): se os sentimentos

dos seguidores forem positivos em relação ao líder, a situação é positiva. Se os seguidores forem hostis,
a situação é desfavorável para o líder. Representa o grau de confiança, credibilidade e respeito que os
membros do grupo têm por seu líder.

• O grau de estruturação da tarefa: tarefas muito bem definidas com grau de organização e certeza são
favoráveis ao líder. Já as tarefas desorganizadas são desfavoráveis para o líder.

• O poder da posição: o grau de influência que um líder tem sobre variáveis como o poder de contratar,
demitir, tomar ações disciplinares, conceder promoções e aumentos de salários. Se o líder puder
promover ou remover qualquer integrante da equipe ele está em uma situação favorável. Se o líder não
tiver poder, a situação é desfavorável.
Positivas Situação favorável
Relação entre líder e liderados
Negativas Situação desfavorável
Alto Situação favorável
Grau de estruturação da tarefa
Baixo Situação desfavorável
Muito Situação favorável
Poder da posição
Pouco Situação desfavorável

Fiedler parte do princípio de que o estilo de liderança de uma pessoa é fixo. Isso significa que, se uma situação
requer um líder orientado para a tarefa e a pessoa na posição de liderança é orientada para o relacionamento,
ou se modifica a situação ou se substitui o líder, para que a liderança possa ser eficaz.
 Fonte: http://images.slideplayer.com.br/1/41150/slides/slide_28.jpg

A partir das abordagens sobre o modelo de liderança situacional de Fiedler, chega-se às seguintes conclusões:

• A liderança orientada para a tarefa é eficaz nas situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis para
o líder.
• Já a liderança orientada para pessoas é eficaz nas situações de dificuldade intermediária.

Modelo de Hersey-Blanchard

Para esses autores, a maturidade do subordinado, avaliada em termos de grau de capacidade e interesse de
fazer um bom trabalho, é a principal característica da situação que qualquer líder enfrenta. A maturidade deve
ser analisada em relação a uma tarefa específica, de forma que uma pessoa ou grupo não pode ser avaliado
como totalmente imaturo, porque pode dominar diferentes tarefas de forma diferente.

Quanto mais maduro o indivíduo, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo líder e mais intensa a
orientação para o relacionamento. Inversamente, a imaturidade deve ser gerenciada por meio do uso forte da
autoridade, com pouca ênfase no relacionamento.

Esta ideia é dividida em quatro estilos de liderança:

• E1 – Direção: adequado para pessoas com pouco grau de maturidade, prevê alto nível de comportamento
orientado para a tarefa, com pouca ênfase no relacionamento. Um comportamento nesse caso é dar
ordem e reduzir o apoio emocional.

• E2 – Treinamento: alto nível de comportamento orientado para a tarefa e o relacionamento e ajusta-se

a pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas pouca experiência ou conhecimento.
Líder precisa ser diretivo e oferecer apoio emocional que reforça o entusiasmo.

• E3 – Apoio: estilo orientado para o relacionamento, pouca ênfase na tarefa e ajusta-se com grande
competência, mas pouco interesse em assumir responsabilidades, devido a sentimentos de insegurança
 ou motivação.

• E4 – Delegação: pouca atenção à tarefa e ao relacionamento, ajustando-se a pessoas que tenham as

condições ideais para assumir responsabilidades.

Os estilos de liderança E1, E2, E3 e E4 são melhor visualizados na figura a seguir.

Interpretando o gráfico

Observe que na parte inferior do gráfico vemos o M1, M2, M3 e M4, que são os estágios de maturidade do
subordinado na organização. Dependendo do estágio de maturidade dos liderados, o líder deve adotar estilos
de relacionamento diferentes.

Na parte superior do gráfico, temos dois eixos. O eixo horizontal é a orientação à tarefa e o eixo vertical é o
comportamento de relacionamento.

• O primeiro estágio (E1) é direção. O líder deve se concentrar na tarefa, pois a equipe não possui
maturidade (M1) suficiente para tomar decisões sozinha, ou seja, o próprio líder distribui tarefas e
determina como serão desempenhadas. O principal é compreender que este estágio tem orientação
baixa ao relacionamento e alta à tarefa.

• O segundo estágio (E2) é treinamento. Neste estágio, o líder tem ênfase na tarefa e nas pessoas. As
pessoas conhecem os trabalhos, mas anda não têm maturidade suficiente para assumi-los sozinhas.
 • O terceiro estágio (E3) é apoio. As pessoas conhecem bastante o trabalho e já têm competência
para tomarem decisões sozinhas. O líder e a equipe tomam as decisões juntos, compartilhando
responsabilidades.

• O quarto estágio (E4) é delegação. O subordinado já possui maturidade suficiente para tomar as decisões
sozinho (M4) e o líder delega as decisões a respeito de como os trabalhos serão realizados. A orientação,
nesse quadrante, é baixa para a tarefa e para os relacionamentos.

Liderança carismática

De acordo com a teoria da liderança carismática, os liderados atribuem capacidades heroicas ou

extraordinárias de liderança a seus líderes quando observam neles determinados comportamentos. Destacam-
se algumas características pessoais dos líderes carismáticos, tais como:

• Eles têm visão: são capazes de estabelecer a importância da visão em termos compreensíveis para os
demais.

• Estão dispostos a correr riscos pessoais por ela: assumem os custos de suas atitudes e sacrificam-se
para atingir sua visão.

• São sensíveis às necessidades de seus liderados: são perceptivos com relação às capacidades dos outros
e sensíveis as suas necessidades e sentimentos.

• Exibem comportamentos não convencionais: comportamentos vistos como inovadores e que vão
contra as normas.

Os indivíduos nascem com traços que fazem deles pessoas carismáticas e influenciam seus liderados
começando com a articulação de uma visão atraente, uma estratégia de longo prazo para alcançar uma meta
por meio da conexão entre o presente e um futuro melhor para a organização ou grupo.

Liderança transacional e liderança transformacional

Os líderes transacionais são aqueles que conduzem ou motivam seus seguidores em direção às metas
estabelecidas por meio do esclarecimento das funções e das exigências das tarefas. Por sua vez, os líderes
transformacionais inspiram seus liderados a transcender os próprios interesses pelo bem da organização ou do
grupo, sendo capazes de causar um profundo impacto em seus liderados.

Características do líder transacional:

• Recompensa contingente: negocia a troca de recompensas por esforço, promete recompensas pelo
bom desempenho, reconhece as conquistas.

• Administração por exceção (ativa): procura e observa desvios das regras e padrões, tomando as atitudes
corretivas necessárias.

• Administração por exceção (passiva): intervém apenas quando os padrões não são alcançados.

• Laissez-faire: abdica das responsabilidades, evita tomar decisões.

Características do líder transformacional:

• Influência idealizada: oferece uma visão e o sentido da missão, estimula o orgulho, ganha respeito e
confiança.
 • Motivação inspiracional: comunica suas altas expectativas, utiliza símbolo para focar os esforços,
expressa propósitos importantes de maneira simples.

• Estímulo intelectual: promove a inteligência, a racionalidade e a cuidadosa solução de problemas.

• Consideração individualizada: dá atenção personalizada, trata cada funcionário individualmente,

aconselha, orienta.

Os líderes transformacionais são mais eficazes porque são mais criativos, e também motivam seus seguidores
a serem assim. Nas empresas com líderes transformacionais, há maior descentralização, os gerentes são mais
propensos a assumir riscos e os planos de recompensa são associados a resultados de longo prazo, tudo para
facilitar o envolvimento e empreendedorismo dos trabalhadores.

Seguidores de líderes transformacionais têm mais tendência a buscar metas mais ambiciosas, estão mais
alinhados com os objetivos estratégicos da organização e tendem a acreditar que as metas que perseguem são
pessoalmente importantes.

Influência
Muitas vezes os gerentes de projetos tem pouca ou nenhuma autoridade direta sobre os membros da
equipe em um ambiente matricial. Assim, sua capacidade de influenciar as partes interessadas pode ser crucial
para o êxito do projeto.

Chamamos de influência a habilidade para afetar as decisões e ações de outros, mesmo não possuindo
autoridade ou força para assim proceder. E influente é o indivíduo que consegue modificar o comportamento
dos outros sem ocupar um cargo elevado, e sem utilizar nenhuma forma de coerção física.

A influência tem aumentado sua importância como um componente do poder. Um aspecto que deve
ser considerado é a posse de meios materiais ou não por parte de um grupo ou indivíduo que, utilizando de
habilidade na manipulação do que possui, adquire maiores parcelas do poder, ou se constitui de fato numa
fonte de poder, modificando o comportamento de outras pessoas de acordo com a sua vontade.

Embora seja reconhecido como um conceito negativo, influenciar pessoas pode ter um lado benéfico se
você souber usá-lo da maneira correta. A seguir vão algumas dicas:

• Reciprocidade: é o princípio que sugere que as pessoas devolvem para você o tipo de tratamento que
eles receberam. Se você toma a iniciativa e oferece algo de valor, é bem provável que receberá algo de
valor em troca.

• Consistência: as pessoas sentirão desejo de atender seu pedido se elas perceberem que é algo
consistente, ou seja, não peça por coisas que não façam sentido para os outros.

• Prova social: as pessoas são mais propensas a concordar com o seu pedido se você provar a elas que
pessoas semelhantes também tem relação com aquilo.

• Identificação: as pessoas sentem mais facilidades em concordar com pedidos feitos por pessoas com
quem elas se identificam.

• Autoridade: neste caso se refere à tendência das pessoas de persuadirem as outras com conhecimento
e credibilidade sobre um tema.

• Escassez: as pessoas tendem a aproveitar as oportunidades oferecidas por você na medida em que elas
sejam raras ou escassas. Quanto mais exclusivas forem as oportunidades oferecidas por você, mais as
 pessoas se sentirão tentadas a alcançar aquilo que você pede.

Poder
Um dos mais importantes processos sociais é a capacidade que possuem os indivíduos e grupos sociais,
entre os quais as organizações, de modificarem o comportamento de outros grupos ou pessoas. Esse processo
social, fundamental para os seres humanos, é o que denominamos poder.

A maior parte dos cientistas sociais compartilha da ideia de que poder é a capacidade para afetar o
comportamento dos outros. O poder pode ser considerado como um meio, que o grupo ou indivíduo tem, de
fazer com que as coisas sejam realizadas por outros indivíduos ou grupos.

Na estrutura de funcionamento das organizações, a questão do poder é fundamental, pois se trata de

um sistema de relações sociais em que existe permanentemente uma hierarquização baseada em diferentes
capacidades dos indivíduos nas posições que estes ocupam na organização.

O exercício do poder do ponto de vista administrativo é inerente à função gerencial, pois trata-se de
induzir pessoas a agirem de acordo com determinadas expectativas. Visto desta maneira, quem administra
o faz influenciando o comportamento de outras pessoas, portanto exercendo algum poder, seja institucional,
derivado do cargo que ocupa, seja motivado pela sua capacidade pessoal, ou ambos.

As organizações definem e limitam o que as pessoas podem ou não fazer; estabelecendo quais ações
serão aceitáveis no seu interior. Essa característica demonstra que, mesmo não estando claro para a maioria
dos membros da organização, o poder de forma sutil influencia o seu comportamento, enquadrando-o em
parâmetros estabelecidos.

Existem basicamente cinco tipos de poder:

• Poder de recompensa: é definido como aquele cuja base é a capacidade de recompensar, e também
está baseado na crença daqueles que se submetem de que serão recompensados de alguma forma ao
adotarem esse comportamento. Por exemplo, um aumento de salário pode servir de incentivo para
aumentar a produção.

• Poder coercitivo: é aquele cuja base é a capacidade de punição e está baseado na crença daqueles que
se submetem de que devem assim proceder para evitar a punição. Pode-se expressar, por exemplo, na
capacidade para despedir um empregado que esteja abaixo de determinado nível de produção.

• Poder legítimo (ou formal): é aquele baseado numa autoridade legítima que foi eleita, escolhida
ou indicada para a posição. Exemplo: a posição de professor já confere numa instituição de ensino
autoridade legítima, reconhecida pela sociedade a uma pessoa para direcionar o comportamento dos
alunos.

• Poder do especialista: é quem detém conhecimento, competência ou habilidade especial sobre

determinado assunto ou modo de fazer as coisas. Exemplo: o professor; pelo conhecimento que possui,
pode utilizá-lo em argumentos, para direcionar a turma de alunos para a adoção de condutas que
considera desejáveis.

• Poder de referência (ou referente): aquele que o possui é admirado e pode tornar-se modelo de
referência para os outros, que passam a assumir o comportamento desejado pelo que possui esse poder.
Está bastante associado ao carisma como base de poder. Exemplo: um professor que pauta suas ações
pela ética e respeito pelos outros pode ser admirado de tal modo que influencia o comportamento de
seus alunos.
Lider x Gerente
Tanto o líder quanto o gerente estão à frente das equipes de trabalho. Eles são a pessoa escolhida pela
empresa para garantir que os prazos, os objetivos e as metas sejam cumpridos.

Porém, há diferenças entre esses dois modos de gestão. Vamos ver agora quais são elas:

1) O líder inova, enquanto o gerente administra.

Isso significa que o líder é quem traz novas ideias e move o resto da empresa para frente. Essa pessoa tem
que constantemente manter os olhos no horizonte e desenvolver novas estratégias e táticas. Ele precisa estar
bem informado sobre as últimas tendências, estudos e conjuntos de habilidades.

Por outro lado, o gerente mantém o que foi acordado. Essa pessoa precisa manter sua atenção na entrega
final e manter o controle, ou então sua empresa pode perder o rumo. Assim é o gerente quem estabelece metas
apropriadas, analisa, avalia e interpreta a performance. O gerente conhece bem as pessoas que trabalham com
ele e sabe quem é o melhor para realizar tarefas específicas.

2) O líder inspira confiança e o gerente confia no controle.

Um líder é quem inspira outras pessoas a dar o seu melhor e sabe como estabelecer adequadamente o
ritmo e o andamento dos trabalhos para o resto da equipe. Liderança não é o que você faz, é o que outros fazem
ao seu comando. Se ninguém responde aos seus chamados, então você não é um líder de fato. E se as pessoas
decidem comprar sua ideia porque você as inspirou, então significa que você criou um vínculo de confiança
dentro da empresa, o que é fundamental, especialmente se seu negócio está rapidamente mudando e depende
que as pessoas acreditem na sua missão.

Já o trabalho dos gerentes é manter controle sobre as pessoas ao ajudá-las a desenvolver seus potenciais e
a extrair seus melhores talentos. Para fazer isso com eficiência, precisa conhecer as pessoas com quem trabalha
e entender seus interesses e paixões. O gerente então cria um time com essas pessoas, por meio das decisões
sobre remuneração, colocação, promoção e através de suas comunicações com a equipe.

3) O líder pergunta “o quê” e “por quê”, enquanto o gerente pergunta “como” e “quando”.

Para perguntar “o quê” e “por quê”, você precisa estar disposto a perguntar a outros porque certas ações
estão ocorrendo – e isso, às vezes, envolve desafiar seus superiores. Isso significa que eles podem encarar
instâncias superiores quando acreditam que alguma coisa precisa ser feita pela empresa.

Se sua empresa passa por um fracasso, o trabalho do líder é chegar e dizer: “o que aprendemos com isso?” e
“Como usamos essa informação para clarear nossos objetivos ou sermos melhores?”. Ao contrário, os gerentes
não pensam muito sobre o que o fracasso significa. O trabalho deles é perguntar “como” e “quando” e garantir
que executem o planejamento como foi combinado.

Gerentes aceitam o status quo e são como soldados de um exército. Eles sabem que ordens e planejamento
são cruciais e que seu trabalho é manter a concentração nos objetivos atuais da empresa. Apesar de os dois
papéis serem similares, os melhores gerentes são também líderes.
 Tópicos adicionais importantes
Os tópicos a seguir descritos são referenciados em vários pontos do Guia PMBOK® , por isso fizemos um
resumo para melhor referência.

Solicitações de mudanças e Controle de Mudanças

Solicitações de mudança
As solicitações de mudança são usadas para documentar e controlar defeitos, solicitações de melhorias e
qualquer outro tipo de solicitação de mudança no produto. A vantagem destas solicitações é que elas fornecem
um registro das decisões e, devido a seu processo de avaliação, garantem que os impactos causados pelas
mudanças sejam entendidos no projeto antes que aconteçam.

Muitos processos geram solicitações de mudança como saída. Essas solicitações podem incluir ações
corretivas e preventivas, reparos de defeitos e também atualizações em documentos ou entregas controlados
formalmente para refletir conteúdos modificados ou adicionados.

A única coisa que é constante nos projetos são as mudanças.

Controle integrado de mudanças

O controle de mudanças é necessário porque raramente a execução dos projetos segue com exatidão o
plano de gerenciamento do projeto.

Assim, o plano de gerenciamento do projeto, a especificação do escopo e outras entregas precisam ser
mantidos através do gerenciamento contínuo e cuidadoso das mudanças, rejeitando ou aprovando-as, de forma
que as aprovadas sejam incorporadas a uma linha de base revisada.

O processo de Controle integrado de mudanças inclui as seguintes atividades de gerenciamento de mudanças

em níveis diferentes de detalhes, baseados no término da execução do projeto:

• Identificação que uma mudança precisa ocorrer ou ocorreu;

• Controle dos fatores que poderiam dificultar o controle integrado de mudanças de forma que somente
mudanças aprovadas sejam implementadas;

• Revisão e aprovação das mudanças solicitadas;

• Gerenciamento das mudanças aprovadas quando e conforme ocorrem, regulando o fluxo de mudanças
solicitadas;

• Manutenção da integridade das linhas de base liberando somente as mudanças aprovadas para serem
incorporadas aos produtos ou serviços do projeto e mantendo sua configuração e documentação de
planejamento relacionadas;

• Revisão e aprovação de todas as ações preventivas e corretivas recomendadas;

• Controle e atualização do escopo, custo, orçamento, cronograma e requisitos de qualidade, com base
nas mudanças aprovadas, por meio da coordenação das mudanças em todo o projeto. Por exemplo, uma
 mudança proposta do cronograma frequentemente afetará o custo, o risco, a qualidade e o pessoal;

• Documentação do impacto total das mudanças solicitadas; e

• Controle da qualidade do projeto de acordo com as normas, com base nos relatórios de qualidade.

As mudanças propostas podem exigir novas estimativas de custos, atividades do cronograma, datas do
cronograma e recursos, além da análise de alternativas de respostas a riscos novos ou revisados. Essas mudanças
também podem exigir ajustes no plano de gerenciamento do projeto, na especificação do escopo do projeto ou
em outras entregas.

O sistema de gerenciamento de controle de mudanças fornece um processo eficiente, eficaz e padronizado

para gerenciar centralmente mudanças dentro de um projeto. O nível aplicado de controle depende da área de
aplicação, da complexidade do projeto, dos requisitos de contratos e do contexto e ambiente em que o projeto
é realizado.

Todas as mudanças solicitadas e documentadas precisam ser aceitas ou rejeitadas por uma autoridade
dentro da equipe de gerenciamento de projetos ou por uma organização externa que represente o iniciador,
patrocinador ou cliente.

O processo de Controle integrado de mudanças muitas vezes possui um comitê, responsável pela aprovação
ou rejeição das mudanças solicitadas. As funções e responsabilidades desses comitês são definidas claramente
nos procedimentos de controle de configuração e de controle de mudanças e são acordadas com o patrocinador,
com o cliente e com outras partes interessadas.

O processo Controle integrado de mudanças deve ser executado do início ao fim do projeto!

Partes interessadas (Stakeholders)

Partes interessadas no projeto são pessoas e organizações envolvidas ativamente no projeto ou cujos
interesses podem ser afetados como resultado da sua execução ou do seu término. Eles podem também exercer
influência sobre os objetivos e resultados do projeto.

A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas

necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para
garantir um projeto bem sucedido.

Como exemplo de partes interessadas podemos citar as seguintes:

• Cliente - é a pessoa (ou organização) que recebe o produto (resultado) do projeto. É dele, geralmente,
a responsabilidade por definir requisitos e verificar se o produto está de acordo com esses requisitos.

• Usuário - é a pessoa (ou grupo de pessoas) que efetivamente usará o produto do projeto. Por exemplo,
a empresa A contrata a empresa Z para desenvolver e implantar um novo sistema de Contas a Pagar. A
empresa A é cliente e os funcionários do seu departamento Financeiro são os usuários.

• Patrocinador - é a pessoa (ou grupo de pessoas) da alta direção que disponibiliza os recursos financeiros
e apoia integralmente o projeto. Quando o gerente do projeto se depara com questões que estão fora
de sua alçada é para o patrocinador que ele deve pedir ajuda. O patrocinador detém o maior grau de
autoridade no projeto e são dele as decisões importantes em caso de divergência. O patrocinador é a
parte interessada mais importante do projeto juntamente com o cliente.
 • Organização executora - é a organização responsável pela execução do trabalho e pelo gerenciamento
dos recursos. Observe que não há obrigatoriedade da empresa executora ser a mesma empresa que
gerencia o projeto.

• Gerente funcional (ou de linha) - o gerente funcional pode disponibilizar recursos para o projeto,
negociando com o gerente do projeto os recursos envolvidos. Ele também pode estar envolvido no
planejamento e no controle das atividades relativas à sua área. É comum ocorrerem conflitos de
interesse entre o gerente funcional e o gerente do projeto por recursos.

• Equipe do projeto - são todos aqueles envolvidos nas atividades previstas do projeto. Podem ser
especialistas, clientes, usuários, fornecedores, parceiros e a equipe de gerenciamento do projeto.

• Equipe de gerenciamento do projeto - o gerente do projeto não é necessariamente o único elemento

que gerencia o projeto. Essa responsabilidade pode ser compartilhada com uma parte da equipe do
projeto.

As partes interessadas podem exercer influência sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da
equipe do projeto.

Opinião especializada
A opinião especializada é a ferramenta/técnica mais usada pelos processos do Guia PMBOK® . A ideia é
recorrer a pessoas ou grupos que tenham conhecimento especializado ou competências nas áreas analisadas.
Essas pessoas podem ser profissionais da empresa, consultores, outras empresas e até mesmo partes
interessadas no projeto.

Ela pode ser obtida por meio de consultas individuais, discussões em grupo (brainstorming, por exemplo),
pesquisas de opinião etc.

Ela é citada em 35 dos 49 processos do guia e por isso, deve sempre ser considerada.

E porque o Guia PMBOK® cita tantas vezes a opinião especializada? A razão é simples, muitas vezes o
gerente do projeto não é especialista em todas as áreas do projeto. Veja, se você for o gerente de um projeto de
desenvolvimento de um novo medicamento, você provavelmente precisará da ajuda dos especialistas da área
para estipular prazos, fornecedores, custos etc. Por isso a opinião especializada é usada para:

• Ajustar os processos para encontrar as necessidades do projeto;

• Desenvolver os detalhes técnicos e gerenciais para serem incluídos no plano de gerenciamento do

projeto;

• Determinar os recursos e habilidades necessárias para executar o trabalho do projeto;

• Determinar o nível de gerenciamento da configuração que será aplicado ao projeto; e

• Determinar quais documentos do projeto serão foco para o processo formal de controle de mudanças.

Linhas de base
A linha de base é uma “fotografia congelada” do projeto em determinado instante. Ou seja, quando uma
linha de base é criada, o progresso do projeto naquele momento fica guardado para comparações futuras.
 À medida que seu projeto progride você poderá comparar o progresso atual com o progresso que está
gravado na linha de base. Isto lhe dará uma ideia quanto ao projeto estar no caminho certo ou não. E você
poderá comparar desvios de tarefas, mudanças de marcos e ver o quanto a data final foi alterada.

Sempre que houver uma nova repactuação de prazos (ou custos ou escopo) que deva ser aprovada pelo
patrocinador e/ou por outras partes interessadas, deve ser gerada uma nova linha de base que então será
divulgada para toda equipe do projeto. Também é muito útil criar novas linhas de base ao início de fases,
quando o projeto for assim dividido.

O Guia PMBOK® cita três linhas de base que devem ser criadas no projeto:

• Linha de base do cronograma - é a versão aprovada de um modelo de cronograma que só pode ser
mudado mediante procedimentos formais de controle, e que é usada como uma base para a comparação
com os resultados reais.

• Linha de base do escopo - é a versão aprovada de uma especificação de escopo, de uma estrutura
analítica do projeto (EAP) e seu dicionário associado, que só pode ser mudada mediante procedimentos
formais de controle, e que é usada como uma base para a comparação com os resultados reais.

• Linha de base de custos - é a versão aprovada do orçamento referencial do projeto, excluindo quaisquer
reservas gerenciais, que só pode ser mudada através de procedimentos formais de controle de mudanças
e usada como base para comparação com os resultados reais.

Plano de gerenciamento do projeto e seus componentes

O plano de gerenciamento do projeto, também conhecido como plano do projeto é a principal referência
para a equipe. Ele descreve, junto com seus planos auxiliares, como os processos serão executados, controlados,
monitorados e encerrados. O plano de gerenciamento do projeto pode conter os seguintes itens:

Planos auxiliares Descrição Área de

Conhecimento
Plano de Descreve como o escopo do 5 - escopo
gerenciamento do projeto será definido, desenvolvido,
escopo verificado e como a estrutura
analítica do projeto será criada e
definida. Fornece ainda orientação
sobre como o escopo do projeto será
gerenciado e controlado pela equipe
de gerenciamento de projetos.
Plano de Tem como objetivo documentar 5 - escopo
gerenciamento dos como os requisitos serão analisados,
requisitos documentados e gerenciados do
início ao fim do projeto.
Plano de Descreve como o cronograma 6 - cronograma
gerenciamento do do projeto será desenvolvido,
cronograma gerenciado e controlado pela equipe
de gerenciamento de projetos.
Plano de Descreve como os custos do projeto 7 - custo
gerenciamento dos serão estimados, gerenciados
custos e controlados pela equipe de
gerenciamento de projetos.
 Planos auxiliares Descrição Área de
Conhecimento
Plano de Descreve como as políticas de 8 - qualidade
gerenciamento da qualidade da organização serão
qualidade implementadas. Ele também descreve
como a equipe de gerenciamento do
projeto planeja cumprir os requisitos
de qualidade estabelecidos para o
projeto.
Plano de Este plano fornece orientação 9 - recursos
gerenciamento dos sobre como os recursos do projeto
recursos devem ser definidos, mobilizados,
gerenciados, controlados e, por fim,
liberados.
Plano de Descreve como as comunicações 10 - comunicações
gerenciamento das serão realizadas durante o projeto,
comunicações bem como define as necessidades de
comunicação das partes interessadas.
Plano de Este plano tem como objetivo 11 - riscos
gerenciamento dos aumentar a probabilidade e o
riscos impacto dos eventos positivos,
reduzir a probabilidade e o impacto
dos eventos negativos no projeto e
orientar a equipe do projeto sobre
como os processos de riscos serão
executados.
Plano de Descreve como os processos de 12 - aquisições
gerenciamento das aquisição serão gerenciados desde
aquisições o desenvolvimento dos documentos
de aquisições até o fechamento do
contrato.
Plano de Identifica as estratégias de 13 - partes
gerenciamento das gerenciamento necessárias para o interessadas
partes interessadas. engajamento das partes interessadas
de maneira eficaz.
Plano de É o documento que fornece 4 – integração
gerenciamento das orientação para o gerenciamento do
mudanças processo de controle de mudanças
e documenta como funcionará o
comitê de controle de mudanças
(CCM).
Plano de É o documento que define os itens 4 - integração
gerenciamento da que podem sofrer alterações e os
configuração que requerem controle formal de
mudança.
Linhas de base A linha de base é uma “fotografia 5 – escopo
congelada” do projeto em
6 – cronograma
determinado instante. Ou seja,
quando uma linha de base é criada, 7 - custo
o progresso do projeto naquele
momento fica guardado para
comparações futuras.
Podem ser: escopo, cronograma e
custo.
 Planos auxiliares Descrição Área de
Conhecimento
Linha de base Esta linha de base é usada como 5 – escopo
da medição do comparação para as demais. Somente
6 – cronograma
desempenho a partir de comparações é que
podemos saber se o desempenho 7 - custo
está dentro do esperado.
Descritivo do ciclo de É um documento que indica as fases 4 – integração
vida do projeto pelas quais o projeto deve passar.
Abordagem de É um documento que indica qual será 4 – integração
desenvolvimento o modelo de desenvolvimento a ser
adotado: preditivo, iterativo, ágil ou
híbrido.

Observe que existem mais planos de gerenciamento do que a quantidade de áreas de conhecimento!

Elaboração progressiva
A elaboração progressiva significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos. Ou seja, aumentar
o nível de detalhe à medida que o projeto avança e mais informações se tornam disponíveis.

Isto significa que o escopo do projeto será descrito de maneira geral no início e se tornará mais detalhado
conforme a equipe desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas.

A elaboração progressiva não deve ser confundida com aumento de escopo.

Planejamento em ondas sucessivas

Está é uma técnica muito utilizada no gerenciamento do escopo e é uma forma de elaboração progressiva.
Através dela as atividades mais próximas ao tempo atual são definidas de forma mais detalhada enquanto as
atividades que serão realizadas num futuro mais distante são definidas de forma menos específica.

É importante salientar que apesar das atividades a serem executadas num futuro distante serem menos
detalhadas elas não poderão ser deixadas de lado, nem muito menos ter seu valor diminuído, por conta do
desconhecimento dos seus detalhes.

Informações históricas
São documentos e dados sobre projetos anteriores que podem incluir arquivos de projetos, registros,
correspondências, contratos encerrados etc.

As informações históricas fazem parte dos ativos de processos organizacionais presentes nas bases de
conhecimento das organizações, e servem como entrada em muitos dos processos de gerenciamento do projeto.

O benefício de coletar e a aproveitar informações históricas é que podemos alcançar a melhoria contínua
em nossas práticas de gerenciamento de projeto.

Lições aprendidas
Lições aprendidas são informações coletadas e documentadas ao longo de todo o andamento do projeto
que podem ser utilizadas para beneficiar o projeto atual, futuro ou qualquer outro que esteja sendo executado
pela organização. Essas lições podem ser positivas ou negativas.
 O motivo mais claro e conhecido por qualquer profissional da área é que a correta documentação das lições
aprendidas serve para que a empresa não cometa os mesmos erros do passado e que possa repetir o que deu
certo.

Por isso é que essas lições devem ser registradas durante todo o projeto. Não podendo ser deixada apenas
para o final, pois muitos detalhes podem se perder ao longo do tempo.

As lições aprendidas, da mesma forma que as informações históricas fazem parte dos ativos de processos
organizacionais presentes nas bases de conhecimento das organizações.

Entregas (“deliverables”)
É qualquer produto, resultado ou serviço único e verificável que é produzido na conclusão de um processo,
uma fase ou um projeto.

Para ser verificável, ele deve atender a padrões predeterminados para sua conclusão, como especificações
de design de um produto (por exemplo, um novo carro) ou uma lista de verificação das etapas concluídas como
parte de um serviço (por exemplo, a manutenção dos equipamentos de uma fábrica).

Uma entrega pode ser originada a partir de múltiplas entregas menores, por exemplo, na construção de um
edifício podemos ter diversas entregas: alicerces, colunas, paredes mestras, elevadores, escadas, acabamento,
garagens etc.

Premissas, riscos e restrições

Premissas do projeto
As premissas são sentenças consideradas como verdadeiras e que não podemos necessariamente comprovar,
pois elas podem depender de fatores externos.
Por exemplo, podemos considerar como premissa do projeto de construção de um prédio a seguinte
frase: “Não irão faltar operários durante a obra”. Entretanto, demanda das construtoras, falta de qualificação,
aquecimento do mercado imobiliário, entre outros fatores externos podem tornar a sentença falsa e haver
escassez de mão-de-obra.

Fatores, tais como tempo de entrega, disponibilidade de materiais, disponibilidade de fornecedores,

desempenho adequado dos membros da equipe, datas de assinatura dos contratos, datas de início de fases etc
etc etc etc também são exemplos de premissas.

Sempre que possível o gerente do projeto precisará tentar comprovar se a premissa é verdadeira. Não
adianta deixar na “mão de Deus”, pois esse tipo de atitude pode ser tanto prejudicial ao projeto quanto à sua
carreira.

Se as premissas forem pontos críticos no projeto, como por exemplo, entregas de materiais que precisam
ser feitas sem atraso, elas devem ser mapeadas como riscos que geram planos de contingência. Assim, como
forma de evitar um possível atraso na entrega dos materiais, poderá ser acrescentada ao contrato de compra
uma cláusula de multa por dia de atraso.

Premissas não documentadas, incorretas ou não acompanhadas podem causar sérios danos ao projeto,
sendo até mesmo a causa de seu encerramento antecipado.
Riscos do projeto
Riscos são eventos ou incertezas que podem ocorrer durante o projeto e causar impacto negativo ou
positivo. Para mensurar o risco é necessário identificar a probabilidade de ele ocorrer e avaliar o impacto em
um ou mais dos objetivos do projeto.

Restrições do projeto
As restrições podem ser caracterizadas, em princípio, como respostas aos riscos. Elas geralmente limitam
as opções do projeto impactando em custo, recursos e tempo, podendo ainda afetar outros tópicos do projeto.

Tripla restrição
Grande parte do tempo do gerente e da equipe do projeto deve ser investida no gerenciamento do
que muitos autores e praticantes chamam de “tripla restrição” — escopo, tempo e custo do projeto — de
necessidades conflitantes do projeto. Considera-se ainda a qualidade do projeto como uma quarta variável, a
qual é afetada pelo balanceamento das outras três.

Existe um equilíbrio natural entre essas quatro “forças” dentro do projeto, que é estabelecido no momento
em que as linhas de base de escopo, tempo e custo são acordadas entre as partes envolvidas na realização do
projeto. A partir desse ponto, mudanças em uma dimensão (por exemplo, escopo) serão refletidas em uma ou
mais entre as outras três.

Seu cliente sempre vai querer obter o maior número de benefícios possível (e aliás, quem não quer?). Mas
veja que pela figura da tripla restrição, se você mexer em um dos lados do triângulo vai acabar afetando os
demais (inclusive o lado de dentro!). Assim:

• Para aumentar escopo, você precisa aumentar o custo e/ou o prazo;

• Para diminuir o prazo, você precisa aumentar o custo e/ou reduzir o escopo; e

• Para diminuir o custo, você precisa reduzir o escopo.

Assim, não é possível aumentar o escopo reduzindo o custo e o prazo. Para fazer mais, você precisará de
mais recursos e consequentemente será mais caro e/ou mais demorado.
Outras restrições
Além das citadas, existe uma grande variedade de restrições que podem afetar o projeto. Citamos a seguir
algumas delas:

• Disponibilidade de recursos;

• Tecnologia disponível; e

• Regulamentações governamentais e de mercado.

Restrição principal
Um projeto sempre terá uma restrição principal. Isso não quer dizer que ele terá apenas uma, mas que
uma delas é a mais importante. Dificilmente um projeto terá mais de uma restrição principal. Senão, se tudo é
restrição, como lidar com o que não é?

Assim, se o gerente do projeto conseguir identificar que restrição é essa, fica mais fácil tomar decisões
quando outras restrições forem envolvidas.

Por exemplo, na maior parte das vezes o prazo e o custo são restrições. Mas qual das duas é a mais
importante para a sua organização? Se você estiver para lançar um novo modelo de automóvel prometido para
o mercado em determinada data, com certeza vai pagar o que for necessário para que essa data seja cumprida,
não é mesmo?