TEXTO BA SE

GESTÃO DE
PROJETOS
Prof. Vaultier Szebeni
EQUIPE TÉCNICA EDITORIAL

Professor conteudista: Prof. Vaultier Szebeni

Projeto gráfico: Renata Kuba, Luana do Nascimento, Juliana Alves
e Wallace Campos
Capa: Wallace Campos
Diagramação: Wallace Campos
Revisão: Marialda Almeida

O Núcleo de Educação a Distância da USCS garante a revisão gramatical e ortográ-

fica dos conteúdos dos Textos-Base de todas as disciplinas ofertadas em que seus
autores respeitem os prazos de entrega de acordo com o calendário acadêmico cor-
rente. No entanto, lembramos que o conteúdo apresentado nesses livros é de autoria
e de total responsabilidade do professor conteudista, profissional qualificado para
desenvolver esses materiais.

DÚVIDAS? FALE CONOSCO!

eadsuporte@uscs.edu.br
(11) 4239-3351

Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução, a transmissão total ou parcial por

qualquer forma e/ou qualquer meio (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação
e distribuição na web), ou o arquivamento em qualquer sistema de banco de dados sem a
permissão por escrito da Universidade Municipal de São Caetano do Sul.

UNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL

Portal: www.uscs.edu.br
Tel.: (11) 4239-3200

Av. Goiás, 3400 – São Caetano do Sul – SP – CEP: 09550-051

Rua Santo Antônio, 50 – São Caetano do Sul – SP – CEP: 09521-160

GESTÃO DE
PROJETOS
Prof. Vaultier Szebeni
COMPETÊNCIAS EM GERÊNCIA DE PROJETOS – PARTE 1

ASSOCIAÇÃO AMERICANA, PMI®, O MODELO

MAIS DIFUNDIDO NO BRASIL.......................44
História do Project Management Institute.......................... 45
Conheça as Certificações PMI®......................................... 46
Conheça os Capítulos e Comunidades PMI®..................... 53
PMBoK® – O guia de conhecimento do PMI®.................... 54
AS TRÊS GRANDES ÁREAS DO PMBOK®......56
Grupos de Processos......................................................... 60
REFERÊNCIAS................................................70
 Gestão de Projetos
Unidade 2

ASSOCIAÇÃO AMERICANA, PMI®, O MODELO

MAIS DIFUNDIDO NO BRASIL

Podemos definir que conhecimento é diferente de competência.

No campo de conhecimento, aprendemos, em teoria, como execu-
tar tarefas. Durante nossa vida acadêmica, estudamos várias maté-
rias, cursos, vários teoremas, conceitos, dentro do contexto teórico.
A esse conjunto de aprendizado damos o nome de conhecimento.
E, podemos até medir esse conhecimento através de avaliações, re-
dações, provas de testes com respostas objetivas ou dissertativas.
Já a competência requer elementos e ingredientes compostos de
conhecimentos e a capacidade da aplicação, na prática, alcançando,
assim, o seu objetivo. Podemos aqui exemplificar a confecção de um
bolo de cenoura com cobertura de chocolate, onde conhecimento é
ter em mãos a receita do bolo e a competência é traduzir o saber ad-
quirido da receita em um bolo delicioso, agradável de consumir.
Nesse exemplo do bolo, podemos criar um contexto para avaliar
o conhecimento de cada ingrediente da receita, a quantidade in-
dicada em peso dos componentes, a temperatura do forno, o tipo
de forma, entre outras informações, mas não conseguimos, nesse
contexto, avaliar se o aluno conseguirá executar as tarefas que re-
sultarão em bolo agradável para consumo.
Fazendo um paralelo do exemplo acima com a gestão e gerência
de projeto, saber fazer está ligado com o saber aplicar o projeto.
Está implícito aqui que executar projetos irá requerer a busca da
excelência através da correção dessa execução, o que chamamos
de melhoria contínua. Com certeza, não na primeira vez que o bolo
teve o melhor sabor e, com tempo e aprimoramento, sua qualidade
foi melhorada. Portanto, aprender o conhecimento vindo de associa-
ções com grande experiência em gestão de projetos é como obter
uma receita de bolo de cenoura com cobertura de chocolate de um
cozinheiro que já executou muitas vezes esse conhecimento.
Como já dissemos, o modelo mais difundido no Brasil em prática
de gestão de projetos vem da associação, sem fins lucrativos e nor-
te-americana, PMI®. Leia abaixo a história dessa associação:

44
 Competências em Gerência de Projetos – Parte 1
Unidade 2

HISTÓRIA DO PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

O PMI foi fundado em 1969 por cinco voluntários. Seu primeiro

seminário se realizou em Atlanta (Estados Unidos), do qual par-
ticiparam mais de oitenta pessoas. Na década de 70 se reali-
zou o primeiro capítulo, o que permitiu realizar fora dos Estados
Unidos o primeiro seminário. No término de 1970, quase 2.000
membros formavam parte da organização. Na década de 80
se realizou a primeira avaliação para a certificação como pro-
fissional em gestão de projetos (PMP por sua sigla em inglês);
além disto, se implantou um código de ética para a profissão.
No começo dos anos 90 foi publicada a primeira edição do
Guia do PMBOK (Project Management Body of Knowledge),
o qual se converteu no pilar básico para a gestão e direção
de projetos. Já no ano 2000, o PMI era integrado por mais de
40.000 pessoas na qualidade de membros ativos, 10.000 PMP
certificados e quase 300.000 cópias vendidas do PMBOK.
Desde então, o PMI cresceu e tornou-se o maior defensor mun-
dial da profissão de gerenciamento de projetos. O PMI conta
com mais de 650.000 associados – em mais de 185 países.
Todos os principais setores estão representados, inclusive tec-
nologia da informação, defesa e aeroespacial, serviços finan-
ceiros, telecomunicações, engenharia e construção, agências
governamentais, seguro, saúde, logística e muitos outros.
A meta principal do PMI é avançar na prática, na ciência e na
profissão de gerenciamento de projetos em todo o mundo, de
uma maneira consciente e proativa, para que as organizações
em todos os lugares apoiem, valorizem e utilizem o gerencia-
mento de projetos – e então atribuam seus sucessos a ele.
Além das oportunidades de associação, o PMI administra e
coordena um programa de credenciamento mundialmente re-
conhecido, que promove o desenvolvimento da profissão e da
carreira. Embora existam atualmente três designações diferen-
tes de PMI disponíveis, o Profissional de gerenciamento de pro-
jetos (PMP), que foi iniciado em 1984, é o mais conhecido.

45
 Gestão de Projetos
Unidade 2

Existem atualmente mais de 240.000 portadores da credencial de

PMP certificados em todo o mundo. A designação PMP é univer-
salmente reconhecida e aceita porque significa experiência, reali-
zação educacional e conhecimento profissional – as verdadeiras
bases para uma prática competente como gerente de projetos.
Ao se filiar ao PMI, os gerentes de projetos se associam a uma
organização comprometida com a excelência. Os associados
são convidados a se filiarem a um capítulo na região geográfica
mais próxima, um dos 248 disponíveis em todo o mundo. A as-
sociação ao capítulo possibilita o contato com uma rede local
de especialização e oportunidades para interação com a pre-
sença física dos pares de diversos setores. Existem também 30
grupos de interesse específico (SIGs), que atuam como fóruns
para as pessoas ou organizações que compartilham interesses
comuns, setor ou foco do projeto. Existem, ainda, dois colegia-
dos que se concentram em disciplinas específicas: gerencia-
mento de desempenho e elaboração de cronogramas.
Para conveniência de seus associados internacionais, o PMI
possui dois centros de serviços regionais fora dos Estados Uni-
dos. Os associados na Europa, Oriente Médio e África (EMEA)
têm um escritório em Bruxelas, Bélgica, enquanto o escritório
de Cingapura presta assistência aos associados na Ásia (Pa-
cífico). Os escritórios de representação do PMI na China (em
Beijing) e nos EUA (em Washington) permitem que o Instituto
amplie o escopo e o impacto de seu alcance e educação (WI-
KIPEDIA, 2018)1.

CONHEÇA AS CERTIFICAÇÕES PMI®

O PMI possui 8 certificações. As certificações oferecidas aumen-

tam as competências do profissional de projetos. Ouvimos falar de
uma ou de outra. Agora teremos a oportunidade de conhecer cada
uma delas. É importante perceber que a cada certificação conquis-

1 Project Management Institute. 16 de janeiro de 2018. Disponível em: <https://pt.wikipedia.

org/wiki/Project_Management_Institute>. Acesso em: 2 abr. 2018.

46
 Competências em Gerência de Projetos – Parte 1
Unidade 2

tada, o indivíduo expande sua visibilidade profissional, não somente

na competência reconhecida, mas também nas empresas nas quais
estará profissionalmente envolvido.
A certificação abaixo é a mais procurada por profissionais e, para
manter tal certificação, será necessário comprovar que participa de
projetos, realiza programas voluntários na propagação das compe-
tências em gestão de projetos, segundo a visão do PMI®..

ƒƒ Certificação PMP – Profissional de Gerenciamento de Projetos

(PMP)®.

A certificação de Profissional de Gerenciamento de Projetos

PMP® do PMI é a Certificação para gerentes de projeto reco-
nhecida como a mais importante para a indústria. Reconhecida
e exigida mundialmente, a certificação PMP® atesta que você
tem formação, experiência e competência para conduzir e diri-
gir projetos (PMP®, 2018)2.

A certificação abaixo pode ser o primeiro passo para profissionais

iniciantes no contexto de gestão de projetos. O PMI® disponibilizou
essa via para atrair um público menos experiente.

ƒƒ Certificação CAPM® – Profissional Técnico Certificado em Geren-

ciamento de Projetos®.

A certificação de Profissional Técnico Certificado em Gerencia-

mento de Projetos CAPM® é uma valiosa certificação para pro-
fissionais de projetos. Projetada para aqueles com menos ex-
periência no gerenciamento de projetos, a certificação CAPM®
atesta sua compreensão do conhecimento, terminologia e pro-

2 Certificação PMP®. Profissional de gerenciamento de projetos. 20 de janeiro de 2018. Dis-

ponível em: <https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMP.aspx>. Acesso
em: 2 abr. 2018.

47
 Gestão de Projetos
Unidade 2

cessos fundamentais de um gerenciamento de projetos eficien-

te segundo o Guia PMBOK®. Se você é novo no gerenciamento
de projetos, está trocando de carreira, ou trabalha como espe-
cialista em outras equipes de projetos, a certificação CAPM®
pode colocar sua carreira no caminho certo ou em um nível
mais alto (CAPM®, 2018)3.

Recorde o que você leu na Unidade 1 sobre foco na organização,

o terceiro grande período histórico de gestão em projetos. A certifica-
ção abaixo amplia e potencializa o profissional para entregar à organi-
zação competências que agregarão valores traduzidos em portfólios.

ƒƒ Certificação PfMP® - Profissional de Gerenciamento de Portfolio do

PMI®.

A certificação de Profissional de Gerenciamento de Portfolio do

PMI PfMP® reconhece o nível avançado de experiência e as ha-
bilidades de gerentes de portfólio. A PfMP® demonstra a com-
provada capacidade no gerenciamento coordenado de um ou
mais portfolios que visam a atingir os objetivos organizacionais.
Os detentores da certificação PfMP® são responsáveis pela
execução do processo de gerenciamento de portfólio, pela
comunicação em torno do progresso do portfólio e recomen-
dações para a ação. Enquanto os gerentes de projetos e pro-
gramas são responsáveis por fazer o trabalho certo, esta é uma
certificação ideal se você é responsável por assegurar que sua
organização está fazendo o trabalho certo (PfMP®, 2018)4.

Lembra quando comentamos na Unidade 1 de que a gestão de

projetos necessita de visão da floresta e visão do detalhe da folha?

3 Certificação CAPM®. Profissional técnico certificado em gerenciamento de projetos .16 de

janeiro de 2018. Disponível em: <https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/
CAPM.aspx>. Acesso em: 2 abr. 2018.
4 Certificação PfMP®. Profissional de Gerenciamento de Portfolio do PMI®. 16 de janeiro de
2018. Disponível em <https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PfMP.aspx>.
Acesso em: 2 abr. 2018.

48
 Competências em Gerência de Projetos – Parte 1
Unidade 2

A certificação abaixo tem como foco profissionais que possuem ha-

bilidades de análises. Saber analisar é um dom natural do saber e,
quando encontra capacitação e direcionamento vindos de associa-
ções de projetos, o resultado é um profissional realizado e completo
no que faz, no nosso contexto, um profissional de gestão de projetos.

ƒƒ Certificação PMI-PBA - Profissional em Análise de Negócios do PMI®.

O PMI concedeu a primeira emissão de certificados a 180 par-

ticipantes do programa piloto, que são de 38 diferentes países
– 80% concordaram que a prova fornece uma medição válida
de conhecimentos necessários para desempenhar o papel de
analista de negócios.
A demanda é crescente por profissionais com conhecimentos
em análise de negócios.
O número de vagas relacionadas à análise de negócios tem
previsão de aumentar 19% até 2022, de acordo com o Bureau
of Labor Statistics dos EUA. Essa pesquisa indica uma neces-
sidade em crescimento por profissionais qualificados.
Realizar análise de negócios em projetos e programas permi-
te que as organizações implementem mudanças desejadas e
atinjam os objetivos estratégicos.
A certificação PMI-PBA® dá destaque a seus conhecimentos em
análise de negócios. Ela enfoca a sua habilidade de trabalhar
efetivamente com as partes interessadas para definir os
requisitos do negócio, moldar o resultado de projetos e conduzir
os resultados de negócios ao sucesso (PMI-PBA®, 2018)5.

Também já discorremos acerca de projetos como os da Copa do

Mundo de Futebol, Jogos Olímpicos de Verão no Rio, a vinda do
Papa para a JMJ (Jornada Mundial da Juventude), construção de
um estádio de futebol, de usina hidrelétrica, lançamento de ônibus

5 Certificação PMI-PBA®. Profissional em análise de Negócios do PMI®. 16 de janeiro de

2018. Disponível em: <https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMI-PBA.
aspx>. Acesso em: 5 abr. 2018.

49
 Gestão de Projetos
Unidade 2

espacial etc. A certificação abaixo oferecerá competências para

profissionais que desejam galgar desafios como os dos exemplos
acima, com grande número de profissionais para gerenciar. Ainda
sobre a certificação abaixo é possível relacioná-la à Leitura Comple-
mentar sobre a construção do EuroTunnel em que aproximadamente
15.000 trabalhadores foram empregados no projeto.

ƒƒ Certificação PgMP – Profissional de Gerenciamento de Programas®.

A certificação de Profissional de Gerenciamento de Programas

PgMP® do PMI reconhece as habilidades e experiência de ge-
rentes de programa experientes. Reconhecida e exigida mun-
dialmente, a certificação PgMP® atesta que você comprovou
competência para supervisionar vários projetos inter-relaciona-
dos e seus respectivos recursos para atingir objetivos estraté-
gicos de negócios.
Profissionais certificados PgMP® supervisionam o sucesso de
um programa: um grupo de projetos relacionados e gerencia-
dos de modo coordenado para a obtenção de benefícios e
controles que não estariam disponíveis se eles fossem geren-
ciados individualmente (PgMP®, 2018)6.

Como foi estudado na Unidade 1, uma das características de proje-

to é a temporalidade. Recorde-se que com a evolução tecnológica da
comunicação as distâncias geográficas diminuíram. Assim, gerenciar
o tempo de vários projetos em várias regiões ao redor do planeta exi-
ge competências para suportar a pressão dos prazos e alinhar crono-
grama com várias equipes, foco da Certificação PMI-SP:

ƒƒ Certificação PMI-SP – Profissional em Gerenciamento de Crono-

grama do PMI®.

6 Certificação PgMP®. Profissional de gerenciamento de programas. 16 de janeiro de 2018.

Disponível em < https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PgMP.aspx>.
Acesso em: 5 abr. 2018.

50
 Competências em Gerência de Projetos – Parte 1
Unidade 2

A certificação de Profissional em Gerenciamento de Cronogra-

ma PMI-SP® do PMI é uma resposta ao aumento da complexi-
dade e diversidade, e do uso do gerenciamento de projetos no
mundo. Reconhecida e exigida mundialmente, a certificação
PMI-SP® preenche a necessidade de um especialista em ge-
renciamento de cronograma no projeto.
Ela reconhece sua expertise e competência para desenvolver
e manter cronogramas dos projetos, enquanto ainda possui ha-
bilidades e conhecimento em todas as áreas de gerenciamento
de projetos (PMI-SP®, 2018)7

A certificação abaixo capacitará o profissional para a área de

Riscos. Riscos são a exposição ao dano ou prejuízo não somente
do bem chamado dinheiro ou de um imóvel. Relembramos que as
academias que ensinam gestão, não somente o PMI®, mas também
ISO8, COBIT9, ITIL10, ABNT11 entre outras, quando o assunto é Risco,
abrangem outros tipos de riscos que atualmente sofremos impac-
tos dentro do contexto pessoal, familiar, acadêmico e profissional.
Recorde que o sucesso de um projeto necessita de uma análise de
Risco eficaz.

ƒƒ Certificação PMI-RMP – Profissional em Gerenciamento de Riscos

do PMI®.

A certificação de Profissional de Profissional em Gerenciamen-

to de Riscos PMI-RMP® do PMI é uma resposta ao aumento da

7 Certificação PMI-SP®. Certificação de Profissional em gerenciamento de cronograma. 16 de

janeiro de 2018. Disponível em < https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/
PMI-SP.aspx>. Acesso em: 2 abr. 2018.
8 ISO – International Organization for Standardization (Organização Internacional de Normalização).
9 COBIT - Control Objectives for Information and related Technology. Base de conhecimento
para Governança de TI.
10 Information Technology Infrastructure Library. São boas práticas em infraestrutura, opera-
ção e manutenção de serviços de TI para as áreas tática e operacional da empresa.
11 ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas.

51
 Gestão de Projetos
Unidade 2

complexidade e diversidade, e do uso do gerenciamento de

projetos no mundo. Reconhecida e exigida mundialmente, a
certificação PMI-RMP® preenche a necessidade de um espe-
cialista em gerenciamento de risco no projeto.
Ela reconhece sua expertise e competência para avaliar e
identificar riscos, mitigar ameaças e aproveitar as oportunida-
des dos projetos, enquanto ainda possui habilidades e conhe-
cimento em todas as áreas de gerenciamento de projetos (PMI-
-RMP®, 2018)12.

Estudamos que projeto é inovação e empresas e profissionais que

não abstraírem esse conceito terão grande chance de fracassarem
como, por exemplo, a empresa Kodak, estudada na Unidade 1. Na
certificação abaixo, podemos ler nas entre linhas, que associações
que ensinam projetos também necessitam atualizar a forma de fazê-
-lo. Métodos Ágeis é uma abordagem nova no contexto de projetos.
Imagine um projeto que o profissional tem um tempo curto para ela-
borar, planejar, executar, tudo de forma ágil e com a dinâmica que
exigem os clientes atualmente.

ƒƒ Certificação PMI-ACP – Profissional Certificado em Métodos Ágeis

do PMI®

Se você usa práticas ágeis em seus projetos, ou a sua organi-

zação está adotando abordagens ágeis para gerenciamento de
projetos, a certificação PMI-ACP® pode ser ótimo para você. A
PMI-ACP reconhece o conhecimento de princípios ágeis, prá-
ticas e ferramentas e técnicas através de metodologias ágeis.
O uso de métodos ágeis como uma abordagem para gerencia-
mento de projetos tem aumentado dramaticamente nos últimos
anos. O Gartner prevê que até o final de 2012, os métodos
ágeis serão utilizados em 80% de todos os projetos de desen-

12 Certificação PMI-RMP®. Certificação do Profissional em gerenciamento de riscos. 16 de

janeiro de 2018. Disponível em <https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/
PMI-RMP.aspx>. Acesso em: 2 abr. 2018.

52
 Competências em Gerência de Projetos – Parte 1
Unidade 2

volvimento de software. Uma pesquisa do PMI mostrou que o

uso de práticas ágeis triplicou de dezembro de 2008 a maio de
2011. Além disso, a pesquisa demonstra o valor que métodos
ágeis podem ter na redução de defeitos do produto, melhoran-
do a produtividade da equipe, melhoria na entrega e aumento
do valor comercial. O PMI-ACP® está posicionado para reco-
nhecer e validar o conhecimento desta importante abordagem
(PMI-ACP®, 2018)13.

CONHEÇA OS CAPÍTULOS E COMUNIDADES PMI®

O PMI® oferece escritórios regionais para facilitar a convivên-

cia, aproximação e certificação de profissionais de projetos. Por
estar presente em 185 países, esses escritórios são chamados
de Capítulos. Conheça, a seguir, os Capítulos no Brasil. Segun-
do o PMI®,

O gerenciamento de projetos não trata só de projetos, mas tam-

bém de pessoas. Por isso, é importante que você se envolva
com o PMI. Procure um Capítulo ou Comunidade Global e seja
voluntário em algum evento do PMI, e tenha mais oportunida-
des para desenvolver suas habilidades de liderança, trabalho
em equipe e rede de relacionamentos.
Dê um tempo do seu projeto e colha as recompensas pessoais
e profissionais que você obtém quando se envolve com o PMI.
Um dos grandes benefícios de associar-se ao PMI é a opor-
tunidade de ter contato com seus pares. Procure o Capítulo
do PMI mais próximo de você e compartilhe experiências e
aprendizados com outros membros. Participe de uma ou mais
comunidades globais do ProjectManagement.com e colabore
virtualmente com gerentes de projetos do mundo todo.

13 Certificação PMI-ACP®. Certificação do Profissional em métodos ágeis. 16 de janeiro de

2018. Disponível em <https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMI-ACP.
aspx>. Acesso em: 2 abr. 2018.

53
 Gestão de Projetos
Unidade 2

Descubra qual delas é a ideal para você. Visite nossas comu-

nidades para ver a lista completa, de Métodos ágeis até Ferra-
mentas para Gerenciamento de Projetos.
Envolva-se com um Capítulo Brasileiro para intensificar sua
participação (PMI, 2018)14.

Figura 1 – Mapa dos Capí-

tulos brasileiros do PMI®.
Fonte: PMI® (2018)15

PMBOK® – O GUIA DE CONHECIMENTO DO PMI®

Ao longo da trajetória na história de gestão de projetos, o acúmu-

lo de conhecimentos promoveu novas formas de executar com efi-
ciência e eficácia projetos e, para não perder essa herança, surgiu

14 Capítulos PMI®. Capítulos brasileiros do PMI®. 20 de janeiro de 2018. Disponível em: <ht-
tps://brasil.pmi.org/brazil/PMIChapters.aspx>. Acesso em: 4 abr. 2018.
15 Capítulos PMI®. Mapa dos Capítulos brasileiros do PMI®. 22 de janeiro de 2018. Dispo-
nível em: <https://brasil.pmi.org/brazil/PMIChapters/BrasilianChapters.aspx>. Acesso: 5 abr.
2018.

54
 Competências em Gerência de Projetos – Parte 1
Unidade 2

a necessidade de documentar tais informações de sucesso ou de

insucesso – saiba que aprender com erros faz parte da maturidade,
assim, os profissionais de projetos podem rever ações e alcançar a
excelência. No Instituto PMI®, o documento oficial de guia de conhe-
cimento e boas práticas é o PMBoK®16. Veja abaixo a evolução das
versões do PMBoK®, segundo a Wikipédia:

Em 1983, na tentativa de documentar e padronizar as práticas

que são normalmente aceitas na gerência de projetos, foi pu-
blicado o artigo “Ethics, Standards, and Accreditation Commit-
tee Final Report”. A primeira edição do “A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)” foi publica-
da em 1996 pelo Project Management Institute (PMI).
A segunda edição, publicada em 200017.
Em 2004, o Guia PMBOK — Terceira Edição — foi publicado
com maiores mudanças, considerando as edições anteriores.
A quarta edição, lançada em 2008, é normatizada pelas nor-
mas ANSI/PMI 99-001-2008 e IEEE 1490-201118.
Em 2013 a quinta edição foi publicada em Inglês, com tradu-
ções estão disponíveis em Árabe, Chinês, Francês, Alemão,
Italiano, Japonês, Coreano, Português, Russo e Espanhol. Sua
versão mais recente é a sexta edição, publicada em 2017 (WI-
KIPEDIA, 2018)19.

A experiência mostra que exercer o planejamento de projetos em-

basado em competências ensinadas pelas associações adere ao
projeto maior garantia de sucesso, ao contrário de fazer projetos
empiricamente e reter experiências, vivendo isolado, sem registrar
tais experiências.

16 PMBoK® – Do inglês: Project Management Body of Knowledge. Conjunto de boas práticas

em Gestão de projetos organizados pelo PMI®.
17 A Guide to the Project Management Body of Knowledge, copyright page, edition 2 ISBN
1-880410-12-5 (free.pdf edition), e a terceira edição em 2004 ISBN 978-1-930699-45-8, e
quarta edição em 2008 ISBN 1-933890-51-7
18 IEEE (2011), IEEE Guide--Adoption of the Project Management Institute (PMI(R)) Standard A
Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK(R) Guide)--Fourth Edition.
19 Project Management Institute. 16 de janeiro de 2018. Disponível em: <https://pt.wikipedia.
org/wiki/Project_Management_Institute>. Acesso em: 2 abr. 2018.

55
 Gestão de Projetos
Unidade 2

Figura 2 – PMBoK® – O
guia de conhecimento da
1ª versão até 5ª versão.
Fonte: PM2ALL (2018)20

A seguir, na Figura 3, há a indicação da capa da versão atual do

guia de conhecimento do PMI®.

AS TRÊS GRANDES ÁREAS DO PMBOK®

O guia de conhecimento na gestão de projetos, PMBoK®, possui

três áreas:
ƒƒ Ciclo de vida;
ƒƒ Grupos de processos;
ƒƒ Áreas de conhecimento.

Gerenciar o ciclo de vida significa entender cada momento desse

ciclo (veja abaixo na Figura 4), aplicar a gestão através de controles,
compreender que para cada ciclo de vida há uma entrega. Reforça-
Figura 3 – Versão atual do
mos que gerenciar atividades em ambientes de rotinas ou controlar
PMBoK® – sexta edição.
Fonte: PMI (2018)21 processos é diferente de ambientes de projeto, onde a inovação é
imprescindível.
Observe no lado esquerdo, sentido horizontal, as Entradas, Fases,
Gestão de projetos, Saídas e Entregas.
ƒƒ Entradas, quando, no tempo inicial, nossa gerência necessita de
foco na Ideia e Recursos.

20 PM2ALL. Versões do PMBoK. 1 de setembro de 2018. Disponível em: <http://pm2all.blogs-

pot.com.br/2013/03/pmbok-v5-vs-v4-novos-processos-33.html >. Acesso em: 10 abr. 2018.
21 PMBoK 6ª edição. Guia de conhecimento PMI®. 10 de setembro de 2017. Disponível em:
<http://marketplace.pmi.org/Pages/ProductDetail.aspx?GMProduct=00101601101>. Aces-
so em: 10 de abril de 2018.

56
 Competências em Gerência de Projetos – Parte 1
Unidade 2

−−Ideia é o Escopo do projeto ou especificações daquela entrega.

Exemplo: Escopo de um telefone móvel celular com tela de tou-
ch screen (quando todos celulares possuíam teclas).
−−Recursos são os custos financeiros que serão empenhados em
desafios tecnológicos, contratação de empresas ou especialis-
tas para realizar e atender ao escopo. Exemplo: Produzir uma
tela do telefone móvel celular que obedece ao toque do dedo
do usuário. Imagine a quantidade de engenheiros de softwares
para produzir uma nova maneira de traduzir os comandos vin-
dos do toque do dedo para o celular. Imagine também quantos
materiais de vidro foram protótipos de uma tela de touch screen.
ƒƒ Fases. Aqui aparece outra característica imprescindível de projetos:
o tempo. Fases são os trilhos por onde os tempos início e fim passam.
ƒƒ Gestão de projetos. Note que a gerência está presente do início
ao fim.
−−Charter ou TAP22, Termo de Abertura do Projeto e Requisitos é a
documentação do desejo do cliente23, chamado Escopo.
−−Especificações é a documentação técnica do escopo que deve-
ria conter detalhes tais como, o motor do carro será de 2.0 turbo
ou, em outro exemplo, o vestido da noiva deverá ter uma calda
em cetim de 5 metros com 300 pedras de Swarovsky, conforme
demonstrado na página número x. Plano é a classificação de
complexidade. Não classificar é assumir um grande risco de su-
cesso do projeto.
−−Aceite é apresentar a tradução do desejo do cliente documenta-
do em reunião com o cliente24 e colher de acordo com lastro de
não repúdio25.
−−Aprovação é entrega de parte do produto ou serviço do projeto.
Exemplo: aprovação das telas do site em desenvolvimento ou
a funcionalidade do touch screen do telefone móvel celular. O
cliente faz de acordo semelhante ao Aceite.

22 Elaboraremos nas próximas unidades.

23 Saiba que na maioria das vezes, o cliente sabe pouco e possui dificuldades para explicar
o que deseja. É algo único, portanto, como descrever um produto ou serviço nunca expe-
rimentado. Se o gerente de projetos traduzir erroneamente no início, a probabilidade de
insucesso no projeto aumento muito. Empregue esforço para essa fase TAP do projeto.
24 Reunião de alinhamento não se limita apenas a uma área técnica, financeira, sponsor ou
dono do projeto, mas apresentar a todos envolvidos.
25 Não-repúdio é a garantia do receptor de que aquela informação foi lida e aceita pelo remetente.

57
 Gestão de Projetos
Unidade 2

ƒƒ Saídas é o alinhamento do gerente de projetos com sua equipe,

seja interna ou externa.
−−Especificações é a atitude do gerente quando, por exemplo,
certifica que os engenheiros entenderam aquela tela de toque
sem botões ou garante que a costureira saberá aplicar 300 pe-
dras de Swarovsky e possui recursos técnicos para garantir o
que foi especificado no escopo.
−−Progresso é o ato de gerenciar que todos os envolvidos na reu-
nião de escopo recebem relatórios da evolução do projeto na
linguagem compreendida. Exemplo: falar de transmissão de
arquivos entre servidores com criptografia com chave de 1024
bits com passagem pelo Firewall de borda para um Diretor finan-
ceiro terá pouca valia ou relatar aos engenheiros que o projeto
do motor do carro 2.0 turbo está atrasado resultará num adicio-
nal de 12,97% ao custo do projeto para não atrasar a fase 4 da
entrega do motor também não terá muita aderência, além de
disseminar pânico entre as equipes. Lembre-se que os stakehol-
ders possuem olhares diferentes e, naturalmente, há um clima
de tensão. O gerente de projeto realiza uma gerência eficaz
quando identifica e atenua as tensões entre cliente e equipes,
equipes internas e terceirados, stakeholders diretos e indiretos.
−−Fechamento é o momento em que a equipe de projetos finaliza
suas tarefas e passará ao gerente de projetos a conclusão que
fará a análise se o Fechamento está conforme o escopo. Se o
produto ou serviço estiver desalinhado com o escopo, haverá
retrabalho assumido pelo gerente de projetos. O gerente de pro-
jetos impedirá que a equipe entregue diretamente ao cliente,
pois é de responsabilidade dele autorizar a entrega.
ƒƒ Entregas aqui ocorre a concretização do projeto ou da fase desse.
Tal como o Aceite e a Aprovação, um documento deve formalizar
a entrega final do Produto.

58
 Competências em Gerência de Projetos – Parte 1
Unidade 2

Figura 4 – Ciclo de vida

em projetos.
Fonte: Carvalho (2018, p. 51).

Veja na Figura 5 como um gerenciamento ineficaz de projeto pode

Você sabia ?
levá-lo ao insucesso. Muitas ingerências estão explícitas nesse
exemplo. Ser treinado nas competências de boas práticas de ges- As Competências, no contexto
gestão de projetos, são boas
tão de projetos atenua erros, mesmo nos casos em que gerentes de práticas e carregam consigo
projetos e equipes tenham pouca habilidade é possível chegar à enorme experiência de várias
partes do globo por profissio-
eficácia. Porém, desprezar os detalhes e abster-se de responsabili- nais empenhados na busca da
dades torna-se um caminho perigoso para o sucesso de projetos. excelência em entregar proje-
tos com sucesso em todas os
olhares de stakeholders.
Lembre-se: “boas práticas” é
um conjunto de ações sem im-
posições que se seguidas com
afinco exponenciarão o suces-
so de um projeto.

Figura 5 - Escopo mal in-

terpretado.
Fonte: França (2011)26

26 FRANÇA, Flavio A. Sucesso no escopo. 20 de setembro de 2011. Disponível em: <https://fla-

vioaf.wordpress.com/2011/09/20/conceitos-de-gerenciamento-de-projetos-parte-3>. e ori-
ginalmente em <http://www.projectcartoon.com/cartoon/611>. Acesso em: 11 abr. 2018.
59
 Gestão de Projetos
Unidade 2

GRUPOS DE PROCESSOS

Grupo de Processos do PMI® são ações gerenciais aplicadas às

10 Áreas de Conhecimento, que estudaremos na Unidade 3. Essas
ações visam acompanhar cada etapa, seja na elaboração do es-
copo, reuniões de alinhamento, na documentação dos requisitos,
aprovação de recursos, cronogramas estabelecidos. Como já estu-
damos na Unidade 1, o projeto possui muitas variáveis e que elas
mudam durante o curso do projeto, de modo que o sucesso do pro-
jeto poderá ser comprometido, por exemplo, se a documentação
da Ata de reunião de alinhamento para aprovação de itens técnicos
estiver omitida nos relatórios para os responsáveis da engenharia e
financeiro, segundo o plano de comunicação semanal estabelecido.
Baseado no conceito do ciclo PDCA27, o modelo de Grupo de Pro-
cessos do PMBoK®, representado na Figura 6, indica ações no início
(Processo de Início) e fim (Processos de Encerramento). Lembre-se
da metáfora que consta na Unidade 1 “olhar no detalhe da floresta”,
da qual uma figura com uma lupa faz com que nosso foco, nossa
energia, nossas ações sejam voltadas para aquele item. Aqui no
ciclo “melhora contínua”, as competências do PMI® oferecem o ca-
minho seguro para projeto.

Figura 6 – Grupo de Pro-

cessos do PMBoK®.
Fonte: PMBoK® (2013, p. 50).

27 PDCA. Do inglês: Plain, Do, Check e Act, assim temos Planejamento Ação, Conferência e
Ação.

60
 Competências em Gerência de Projetos – Parte 1
Unidade 2

Abaixo, são apresentadas, no Quadro 1, as 10 Áreas de Conhe-

cimento do PMI® e a relação com o Grupo de Processos. Nesse
relacionamento, está indicado como atuar em cada etapa nas áreas
de conhecimento.

Grupo de Processo do PMBoK® - 5ª edição

Monitoramento
Inicialização Planejamento Execução Encerramento
& Controle
1. Desenvolver o 3. Orientar e 4. Monitorar e
2. Desenvolver o plano de 6. Encerrar o Projeto
Integração termo de abertura
gerenciamento do projeto.
gerenciar a execução controlar o trabalho
ou Fase.
(Project Charter). de projeto. de projeto.
5. Realizar o controle
integrado de
mudanças.
5. Verificar/Validar o
Escopo 1. Planejar a Gestão do Escopo.
Escopp.
2. Coletar os requisitos. 6. Controlar o Escopo.
3. Definir o Escopo.
4. Criar a EAP / WBS.
7. Controlar o
Tempo 1. Planejar a Gestão do Tempo.
Cronograma.
2. Definir as Atividades.
As 10 áreas de Conhecimento do PMBoK® - 5ª edição

3. Sequenciar as Atividades.
4. Estimar os Recursos das
Atividades.
5. Estimar a Duração das
Atividades.
6. Desenvolver o Cronograma.

Custo 1. Planejar a Gestão de Custos. 4. Controlar os Custos. Quadro 1 - Grupo de pro-

2. Estimar os Custos. cessos de gerenciamento
3. Determinar o Orçamento. de projetos e mapeamento
1. Planejar a Gestão de 2. Realizar a Garantia 3. Realizar o Controle
Qualidade Qualidade. da Qualidade. da Qualidade. da área de conhecimento.
1. Planejar a Gestão de
Recursos Humanos Recursos Humanos.
2. Recrutar a Equipe. Fonte: PMBoK® (2013, p. 423).
3. Desenvolver a
Equipe.
4. Gerenciar a Equipe.
1. Planejar a Gestão das 2. Gerenciar as 3. Controlar as
Comunicações Comunicações. Comunicações. Comunicações.
1. Planejar o Gerenciamento do
Riscos Risco.
6. Controlar os Riscos.

2. Identificar os Riscos.
3. Realizar a Análise Qualitativa
dos Riscos.
4. Realizar a Análise
Quantitativa dos Riscos.
5. Planejar as Respostas aos
Riscos.
1. Planejar a Gestão das 2. Realizar a 3. Controlar as 4. Encerrar as
Aquisições Aquisições. Aquisições. Aquisições. Aquisições.
3. Gerenciar o 4. Controlar o
1. Identificar as 2. Planejar a Gestão das Partes
Stakeholders Partes Interessadas. Interessadas.
Engajamento das Engajamento das
Partes Interessadas. Partes Interessadas.

Para conhecer a evolução da 4ª edição do PMBoK® em relação à

5ª edição e o paralelo com a ISO 21500, observe o Quadro 2.

Guia PMBOK 4° Edição (2007) ISO 21500 (2013) Guia PMBOK 5° Edição (2013)

1.Iniciação 1.Iniciação 1.Iniciação

2.Planejamento 2.Planejamento 2.Planejamento
Grupos de
3.Execução 3.Implementação 3.Execução
Processos
4.Monitoramento e Controle 4.Controle 4.Monitoramento e Controle
5.Encerramento 5.Fechamento 5.Encerramento
Quadro 2 - Conjunto de
1.Integração 1.Integração 1.Integração
conhecimentos de acordo
2.Escopo 2.Escopo 2.Escopo com o Guia PMBOK 4° e
3.Tempo 3.Tempo 3.Tempo 5° edição e ISO 21500.
4.Custo 4.Custo 4.Custo Fonte: WIKIPEDIA (2018)28
Áreas de 5.Qualidade 5.Qualidade 5.Qualidade
Conhecimento 6.Recursos Humanos 6.Recursos 6.Recursos Humanos
7.Comunicações 7.Comunicações 7.Comunicações
8.Riscos 8.Riscos 8.Riscos
9.Aquisições 9.Aquisições 9.Aquisições
10.Partes Interessadas 10.Partes Interessadas

28 Project Management Institute. 16 de janeiro de 2018. Disponível em: <https://pt.wikipe-

dia.org/wiki/Project_Management_Body_of_Knowledge>. Acesso em: 2 abr. 2018.
61
 Gestão de Projetos
Unidade 2

No Quadro 2 podemos conhecer que o Padrão de Normas In-

ternacionais, ISO 21500, caminha em paralelo às boas práticas da
gestão e gerenciamento de projetos do PMI®. Os nomes são iguais
em alguns casos, por exemplo: Iniciação. E diferentes em outros
casos, por exemplo: “Encerramento” na 4ª e 5ª versão do PMBoK® e
“Fechamento” para a Norma ISO 21500. Note também na evolução
da 4ª e 5ª versão do PMBoK® a inclusão da área de conhecimento
“Partes Interessadas”, que são os Stakeholders. Isso mostra a au-
tocrítica e inovação dentro das próprias academias e institutos que
geram as boas práticas em gestão e gerência de projetos.
A seguir, você encontrará, na leitura complementar, um pouco do
visionário Elon Reeve Musk, que vive e respira inovações. Possivel-
mente, você encontrará um stakeholder radical demais, aquele que
acorda e dorme pensando em como tirar da zona de conforto seus
colaboradores. Talvez muitos empresários o julguem inconsequente
ou sem juízo e jamais o contratariam para tê-lo como inovador no
quadro de funcionários de suas empresas.
Minha sugestão é de que você mergulhe nesse texto que explana
o fenômeno da inovação disruptiva. Sabemos que o futuro confir-
mará se tais visionários encontrarão ressonâncias em suas ideias
inovadoras e todos nós viveremos muitas inovações nos próximos
anos. Portanto, pratique ver o prisma da inovação de um outro ân-
gulo e torne-se empático com tais inovadores.

Leitura complementar

COMO ELON MUSK TORNOU A TESLA A EMPRESA MAIS

INOVADORA DO MUNDO

Gênio, playboy ou um louco que trabalha de forma doentia e exige o

mesmo de sua equipe? Todas essas características são usadas para definir
Elon Musk, 44 anos, dono de uma vida tão dinâmica quanto um filme de
ação e ninguém menos que o homem por trás da companhia mais ino-
vadora do mundo, a Tesla. Uma biografia recente sobre ele revela que,

62
 Competências em Gerência de Projetos – Parte 1
Unidade 2

em certa ocasião, após pedir aos subordinados já sobrecarregados que

continuassem a fazer hora extra antes do lançamento do Tesla Roadster
original, um funcionário disse: “Mas nós não vemos nossas famílias há
semanas”. Musk rebateu: “Você terá tempo de sobra para ver sua família
quando nós falirmos”.
A verdade é que Musk desafia todo mundo a trabalhar o tempo todo
arduamente. “Diante disso, as pessoas fazem mais do que acham que são
capazes. Só que a maioria dos líderes não quer fazer isso”, revela J.B Strau-
bel, cofundador e diretor técnico da Tesla. A loucura, embora condena-
da, parece ter sua dose de razão. “Nós damos saltos de confiança que são
como pular de um avião e projetar e construir o paraquedas durante a
queda”, afirma Doug Fields, vice-presidente de engenharia da companhia.
Esse tipo de pensamento só poderia vir mesmo deste bilionário ame-
ricano (mas nascido em Pretória, África do Sul) que despreza a palavra
“férias”. O motivo, talvez, esteja no fato de ele quase ter morrido de ma-
lária após uma viagem ao Brasil e à África do Sul em 2000. “Esta é a lição
que aprendi: as férias matam.” E não tente argumentar com ele. Musk
é um CEO tão peculiar que conseguiu uma façanha: ser comparado ao
gênio por trás da reinvenção da Apple. Aos 44 anos, divorciado e pai de
seis filhos homens (o primogênito, Nevada, morreu com dez semanas),
o empresário herdou de Steve Jobs o título de CEO mais cultuado da
atualidade, assim como fez com sua Tesla, hoje considerada muito mais
visionária e surpreendente que a Apple de Tim Cook. Nem os atrasos,
tampouco o dinheiro queimado (US$ 1,5 bilhão nos últimos 12 meses)
perturbam o gênio dos carros ultramodernos e sustentáveis. E, ao que
tudo indica, nem o mercado se importa com esses prejuízos. Dizem que
inovar também é errar. Um erro menor agora tem sido encarado como a
chave para conquistar um acerto bem maior e rentável lá na frente.
E é isso que transparece quando você chega ao chão de fábrica da Tesla
Motors e depara com seus robôs. Na verdade, grandes aparelhos verme-
lhos, brilhantes, de 2,5 metros de altura que lembram os Transformers.
Eles se debruçam sobre cada um dos sedãs Model S que avançam pela
fábrica de Fremont, na Califórnia, na parte oriental e mais desleixada do

63
 Gestão de Projetos
Unidade 2

Vale do Silício. Até oito robôs por vez trabalham em um único Model S,
com seus movimentos coreografados, cada um realizando cinco tarefas:
soldar, rebitar, pegar e mover materiais, dobrar metal e instalar compo-
nentes. Henry Ford e as gerações de especialistas do setor automotivo
que o sucederam desprezariam esse esquema como algo ineficiente —
cada robô deveria realizar apenas uma tarefa antes de passar o carro ao
próximo Transformer.
É uma crítica de US$ 3 bilhões, para sermos específicos. Essa cifra
corresponde à redução do valor de mercado da empresa no início de
agosto, depois que a Tesla diminuiu em 10% — para 50.000 veículos —
sua previsão de vendas para o ano, citando atrasos na programação dos
robôs para produzir tanto o Model S como o novo SUV crossover Model
X. “O Model X é um carro particularmente duro de montar. Talvez seja
o carro mais difícil de montar no mundo todo. Não sei que outra coisa
poderia ser mais complicada”, admitiu Elon Musk, o bilionário fundador
e visionário CEO da Tesla, que também exerce as mesmas funções na
SpaceX, empresa americana de transporte espacial.
Mas o que quer o mais festejado dos CEOs de todo o mundo? Ele só
quer se concentrar em fazer o melhor carro do mundo, e o Model S, de
US$ 90 mil, tem todo o direito de reivindicar esse título. Veículo to-
talmente elétrico, ele roda por uma semana com uma única carga feita
na rede nacional de estações de carga gratuita e alimentada por energia
solar. Vai de zero a 100 km/h em menos de três segundos no modo “ludi-
crous” (“absurdo”) — maior aceleração entre todos os carros de quatro
portas produzidos em massa no planeta — e é o mais seguro da catego-
ria. Quando colide contra a máquina de testes de impacto, por exemplo,
a máquina quebra.
O modelo de negócios também é futurista. Você pode fazer o pedido
via internet e o carro será entregue na sua casa. Também é possível obter
atualizações de software por meio de conexão sem fio e receber alertas
de manutenção antes que algo de errado aconteça. Sem contar que o
Model S é realmente muito bonito. As maçanetas se estendem para se-
rem abertas quando você se aproxima e depois se escondem para melho-

64
 Competências em Gerência de Projetos – Parte 1
Unidade 2

rar a aerodinâmica. A revista Consumer Reports o elegeu o melhor carro

do mercado, em termos gerais, nos últimos dois anos.
São esses tipos de superlativo que elevaram a Tesla Motors à primeira po-
sição da lista FORBES de Empresas Mais Inovadoras do Mundo, já no pri-
meiro ano em que tivemos acesso a dados financeiros suficientes para ava-
liar a companhia. A palavra “disruptiva” é associada à Tesla o tempo todo.
“Desde muitos anos atrás, nós estudamos atentamente o fenômeno da
inovação disruptiva, identificado no fim da década de 1990 por Clayton
Christensen, da Harvard Business School”, explica Musk. A Tesla nun-
ca seguiu a rota clássica de, primeiro, correr atrás de clientes de menor
poder aquisitivo, oferecendo a eles tecnologia inferior e mais barata. Ela
não busca o chamado “não consumo”, ou seja, clientes que atualmente
não dirigem carros. O visual dos automóveis da Tesla e a sensação de
dirigi-los não apresentam grande diferença em relação aos outros car-
ros; eles usam infraestruturas estabelecidas, como as estradas, e a maior
parte de sua inovação de produto está limitada a um único aspecto: o
sistema de propulsão.
Esses fatos não se encaixam no molde de uma disrupção bem-sucedi-
da do segmento inferior do mercado — um estudo de caso tradicional
mostraria a Tesla em um beco sem saída. O próprio Musk, no início,
não estava seguro do sucesso de seu empreendimento. “Não pedi di-
nheiro externo para a Tesla e para a SpaceX porque achei que elas fossem
fracassar.” Mas a Tesla, ao contrário, mostrou-se um tipo diferente de
empresa pequena, uma versão de ponta que também pode ser muito
incômoda para as empresas dominantes.
Os disruptores de ponta geram inovações na forma de saltos, o que
torna difícil imitá-los rapidamente. Esses produtos superam o desem-
penho dos já existentes em aspectos essenciais logo no lançamento; são
vendidos por preços mais altos, e não com desconto; têm como alvo os
clientes mais lucrativos das empresas dominantes, buscando os com-
pradores mais exigentes e menos sensíveis aos preços, antes de se expan-
direm para o mercado convencional. Alguns exemplos: o iPod da Apple
em contraposição ao Walkman da Sony; o ambiente e as bebidas à base

65
 Gestão de Projetos
Unidade 2

de café de alto nível das lojas Starbucks em relação às cafeterias locais;

os relógios de golfe com GPS da Garmin comparados aos tradicionais
medidores de distâncias. Os produtos obsoletos não reagiram com agi-
lidade suficiente e os disruptores tomaram conta do mercado.
A Tesla se desenvolveu totalmente em torno dessa ideia. Se tudo cor-
rer de acordo com o planejado, o Model S e o Model X serão seguidos,
em 2017, pelo Model 3 — um Tesla mais barato, voltado às massas, no
valor de US$ 35 mil. E apesar de a Tesla ter abandonado sua previsão de
dar lucro este ano (mesmo com sua contabilidade incomum e pró-em-
presa), os investidores continuam querendo mais: Musk levantou US$
5,3 bilhões em capital social e dívida para a Tesla desde 2010. Cada roda-
da teve um número de interessados maior do que a anterior, incluindo
uma oferta secundária de US$ 650 milhões em meados de agosto cujo
objetivo, em parte, foi o de concluir a enorme fábrica de baterias Giga-
factory no Deserto de Nevada. “A disposição dos mercados de apoiar a
companhia com várias estruturas de financiamento me leva a acreditar
que provavelmente dará tudo certo, supondo que o modelo se mostre
viável”, disse Jacob Cohen, diretor associado da Sloan School of Mana-
gement do MIT.
Segundo analistas do Credit Suisse, esse momento de viabilidade deve
chegar por volta de 2017, quando se prevê que a Tesla mostre sua primei-
ra dose significativa de fluxo de caixa livre, ou lucro operacional após
despesas de capital. As outras métricas são vistosas: a empresa está a
caminho de faturar US$ 5,5 bilhões este ano, 54% a mais do que em 2014.
O valor das ações multiplicou-se por 15 desde o IPO, ocorrido em 2010,
o que levou a companhia a uma capitalização de mercado de US$ 33 bi-
lhões, recentemente.
Enquanto isso, as montadoras tradicionais enfrentam o mesmo de-
safio agora e no longo prazo: se grande parte dos negócios automotivos
acabar passando à eletricidade (no momento, isso é um grande ponto
de interrogação, levando-se em conta a gasolina barata e a queda geral
das vendas de elétricos e híbridos), a Tesla estará quilômetros à frente
e entrará no segmento inferior do mercado para explorar esse setor de

66
 Competências em Gerência de Projetos – Parte 1
Unidade 2

US$ 1 trilhão. Para as grandes, é fácil menosprezar a Tesla como uma

startup deficitária, mas ela transformou o setor. “[Em 2001] a GM jogou
todos os seus modelos elétricos em um ferro-velho”, diz Musk. “Quando
nós viemos e lançamos o Roadster, isso fez a GM criar o Volt, e depois a
Nissan teve confiança suficiente para produzir o Leaf. Nós basicamente
fizemos a bola rolar na eletrificação dos carros. A bola está rolando de-
vagar, mas está rolando.”
Para conceber um carro tão diferente, Musk criou uma equipe e um pro-
cesso também diferentes que ganhou o nome de “Modo Musk”. A maioria
dos fabricantes de carros procura captar valor com um produto consagrado.
Trabalhando com uma incerteza radical, a Tesla tem um processo cen-
trado em uma única finalidade: a rapidez.
Como as grandes montadoras, a Tesla estampa internamente os pró-
prios painéis de carroceria, mas também faz seus motores e conjuntos
de baterias na fábrica de Fremont. Ela faz, inclusive, suas próprias capas
de volante de plástico — peça geralmente fabricada por outras empre-
sas, devido à facilidade de terceirização — porque os fornecedores (que
devem estar arrependidos) levaram meses para alterar o design original,
de acordo com o solicitado.
É raro encontrar na Tesla alguém que tenha trabalhado na GM, Ford,
Chrysler ou em um fornecedor automotivo (a Aston Martin é uma ex-
ceção digna de nota). Sterling Anderson, ex-associado da McKinsey e
expert em carros autodirigidos com formação no MIT, foi contratado
em meados de 2014 para trabalhar nos sistemas de piloto automático da
Tesla. Agora, ele é gerente de programa do Model X. O motivo pelo qual
a Tesla eventualmente dá um cargo a alguém sem experiência prévia no
setor é que Musk é conhecido por selecionar as pessoas com base em
sua capacidade de resolver problemas complexos — e não com base na
experiência. O executivo-chefe de informática (CIO) da Tesla, Jay Vi-
jayan, diz: “Elon não se contenta com o bom nem com o ótimo. Ele quer
o melhor. Então ele pergunta aos candidatos ao emprego que problemas
complexos eles solucionaram anteriormente… E ele quer detalhes”.
A equipe de Musk faz a triagem dos candidatos de acordo com a capa-
cidade deles de aprender em determinadas condições. Todo novo fun-

67
 Gestão de Projetos
Unidade 2

cionário, independentemente do departamento, deve ter comprovado

algum tipo de capacidade de resolver problemas difíceis. “Nós sempre
sondamos o mérito a fundo no currículo”, diz Musk. “O sucesso tem
muitos pais, então nós procuramos descobrir quem realmente foi o res-
ponsável. Não importa se a pessoa é formada na faculdade ou mesmo no
ensino médio.”
As promoções e os bônus na Tesla (e na SpaceX) giram em torno de um
sistema de classificação de 1 a 5, sendo que 4 e 5 correspondem a “ótimo”
e “fenomenal”, respectivamente. “Você só recebe as duas classificações
mais altas”, explica Musk, “se tiver feito algo inovador. Tem que ser algo
significativo, no caso do ‘fenomenal’, algo que torne a empresa melhor
ou o produto melhor. Todo mundo pode ser um melhorador: RH, finan-
ças, produção, todos podem descobrir como aprimorar as coisas.”
Após contratar pessoas com capacidade comprovada de resolver pro-
blemas complexos, a Tesla as reúne em pequenas equipes que se sentam
lado a lado para agilizar as soluções. “Nossa comunicação nos permi-
te uma rapidez incrível”, diz o designer-chefe, Franz von Holzhausen.
“É um elemento que não está presente no resto do mundo automotivo.
São organizações divididas em silos e que levam muito tempo para se
comunicar.” Von Holzhausen foi capaz de projetar o premiado Tesla S
com uma equipe de apenas três designers, que trabalharam em estreita
colaboração com seus colegas engenheiros. As grandes montadoras cos-
tumam ter dez a 12 designers trabalhando em cada novo modelo.
Até o carro, em si, é projetado de modo a proporcionar rapidez na
aprendizagem. Os clientes ficam em contato contínuo com a Tesla atra-
vés da conexão sem fio 4G e do painel touchscreen de 17 polegadas do
veículo, que envia dados de utilização à fabricante em tempo real. A Tes-
la libera correções por meio de download de software de um dia para o
outro ou faz mudanças físicas a qualquer momento. O tal modo “ludi-
crous”, que diminui em 10% o tempo de aceleração de zero a 100 km/h no
sedã Model S P85D top de linha, está disponível na forma de um upgra-
de remoto de software no valor de US$ 10 mil. E, em 2013, após receber
comentários de que os bancos traseiros do Tesla S eram desconfortáveis,

68
 Competências em Gerência de Projetos – Parte 1
Unidade 2

técnicos da empresa trocaram os assentos de todos os proprietários em

questão de semanas, no meio do ano.
A maioria das montadoras define o layout de seu chão de fábrica uma
única vez de modo a minimizar os custos e planeja linhas de modelos
que permanecem inalteradas por anos a fio. Já os engenheiros de produ-
ção da Tesla mudam continuamente o layout da fábrica para aprender
o máximo possível. A empresa aprendeu as vantagens de se manter ágil
logo no início, com o Roadster, quando, em uma iniciativa para reduzir
os custos, tentou estabelecer uma cadeia de suprimentos global seme-
lhante à de uma montadora gigante. A Tesla não estava pronta para esse
esquema, e ter a fabricação espalhada pelo mundo todo levou a enormes
problemas de coordenação.
“Nós definitivamente não atingimos a perfeição na primeira tentativa,
nem de longe”, diz J.B. Straubel. “Mas é assim que aprendemos.” Será
que esse jeito de trabalhar só funciona porque a Tesla ainda não é uma
gigante? As apostas em relação ao futuro vão aumentar muito quando
a empresa acrescentar o novo Model 3 a outra linha de produção. Com
preços mais competitivos e uma produção maior, Musk terá diante de
si o maior desafio de sua carreira: continuar sua trilha de inovação ou
sucumbir ao caminho seguro já escolhido pelas grandes montadoras: o
desfecho desse enigma tem início no último trimestre de 2017, quando
o Model 3 ganha as ruas.

Fonte: DYER, Jeff; GREGERSEN, Hal; FURR, Nathan. Como Elon Musk tornou a Tesla
a empresa mais inovadora do mundo. Forbes on-line, UOL. 28 de dezembro de
2015. Disponível em: <http://forbes.uol.com.br/negocios/2015/12/como-elon-musk-
tornou-a-tesla-a-empresa-mais-inovadora-do-mundo/>. Acesso em: 5 abr. 2018.

Conhecemos, nesta Unidade 2, um pouco do maior fornecedor de

boas práticas em gestão e gerência de projeto do mundo, o Instituto
PMI®. Agora você sabe distinguir sobre as Certificações e saberá,
se for seu desejo, por qual iniciar sua capacitação para gestão de
projetos. Aprendeu sobre Capítulos e Comunidades do PMI®, onde
encontrá-los no Brasil, qual o guia de conhecimento chamado PM-

69
 Gestão de Projetos
Unidade 2

BoK®, seu tripé de aplicabilidade: Ciclo de vida; Grupos de proces-

sos e as 10 Áreas de conhecimento. Entretanto, estamos no meio
do caminho e, nas próximas Unidades você conhecerá mais sobre
a gerências dessas boas práticas nas áreas de conhecimento do
PMBoK®.

REFERÊNCIAS

CARVALHO, M. M. Fundamentos em gestão de projetos: Construindo

competências para gerenciar projetos, São Paulo, SP: Editora Atlas, 2017.

PMBOK®: Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Proje-

tos (Guia PMBOK®). — Quinta edição. Filadélfia, Pensilvânia: Project
Management Institute, Inc., 2013.

70