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Sumário
NOSSA HISTÓRIA .................................................................................. 2
Resumo ................................................................................................... 3
PMBOK® ................................................................................................. 6
Portfólio.................................................................................................... 8
............................................................................................................... 20
Considerações finais.............................................................................. 31
Referências............................................................................................ 32
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NOSSA HISTÓRIA
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GERÊNCIA E ESCRITÓRIO DE PROJETOS: PMI E
PMBOK
Resumo
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PMI (Project Management Institute - Instituto de
Gerenciamento de Projetos)
Conceito e História
Neste caso, não se trata de uma ferramenta de gestão, mas sim de uma
das maiores associações globais para profissionais de gerenciamento de
projetos. É o principal órgão de referência do setor, uma espécie de
Organização Mundial da Saúde (OMS) para o gerenciamento de projetos.
Atualmente, conta com mais de 700.000 membros em 185 países, e tem como
grande objetivo amadurecer e fortalecer a atividade, investindo na qualificação
dos profissionais do setor.
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parte da ideologia da organização, os valores fundamentais não se alteram com
a mudança na administração, sendo duradouros e guias de como as equipes
responsáveis por projetos deveriam agir. Os principais valores PMI são:
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1990 – 2000: As práticas de gestão de projetos passaram a ser utilizadas
em outras áreas de conhecimento. A gestão de projetos passa a ser integrada
e compatível com os sistemas de gratificação. Reconhecimento da Gestão de
Projetos como profissão pela organização – fortalecimento do PMP. O escritório
de projetos passa a ser conhecido como centro de excelência em gestão de
projetos – fornecimento de informações.
PMBOK®
Definição
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O Guia PMBOK® fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos
individuais. Ele define o gerenciamento e os conceitos relacionados e descreve
o ciclo de vida do gerenciamento de projetos e os processos relacionados.
Objetivos
Portanto, como uma referência básica, essa norma não é abrangente nem
completa. Ela é mais um guia que uma metodologia. É possível usar
metodologias e ferramentas distintas para implementar a estrutura.
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Além dos padrões que estabelecem diretrizes para processos,
ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos, o Código de Ética e
Conduta Profissional do PMI (Project Management Institute Code of Ethics and
Professional Conduct) orienta os praticantes de gerenciamento de projetos e
descreve as expectativas que os praticantes têm de si mesmos e de outros. O
mencionado código de ética e conduta é específico quanto à obrigação básica
de responsabilidade, respeito, justiça e honestidade. Ele exige que os
profissionais demonstrem um compromisso com a conduta ética e profissional.
Além disso, transmite a obrigação de respeito às leis, regulamentos e políticas
organizacionais e profissionais. Como os profissionais são provenientes de
culturas e ambientes distintos, o mesmo é aplicado globalmente.
Portfólio
Conceitos e Definições
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outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos de negócios estratégicos
específicos. O gerenciamento de portfólios se concentra em garantir que os
projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos,
e que o gerenciamento de portfólio seja consistente e esteja alinhado com as
estratégias organizacionais.
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desprendido e ao orçamento. Esta análise tem como objetivo determinar ações
necessárias para resolver desvios que forem sendo identificados (PMI 2006).
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habilidade de maximizar o retorno do portfólio com o perfil de riscos
desejado pela organização.
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Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de
estimativas de custos, informações sobre estudos de risco do setor e
bancos de dados riscos); e,
Sistemas de informações do gerenciamento de projetos (por exemplo,
uma ferramenta automatizada, como uma ferramenta de software para
elaboração de cronogramas, um sistema de gerenciamento de
configuração, um sistema de coleta e distribuição de informações ou
interfaces Web para outros sistemas online automatizados).
Definição
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O gerenciamento de programas é o gerenciamento coordenado e
centralizado de um programa visando ao alcance dos seus objetivos e
benefícios estratégicos. Em programas, é importante integrar, monitorar e
controlar as interdependências entre os projetos. O gerenciamento de
programas foca nessas interdependências e ajuda a determinar a abordagem
ideal para gerenciá-las.
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Avanço tecnológico (por exemplo, uma empresa de produtos eletrônicos
autoriza um novo projeto para desenvolver um laptop mais rápido, mais
barato e menor após avanços obtidos em tecnologia para memória e
circuitos eletrônicos de computador)
Requisito legal (por exemplo, um fabricante de produtos químicos autoriza
um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo
material tóxico).
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Fonte: adaptado do PMBOK® (PMI, 2013)
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Ciclo de Vida e Grupos de Processos dos Projetos
Ciclo de Vida
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Os projetos podem variar em tamanho e complexidade. Não importa se
grandes ou pequenos, simples ou complexos, todos os projetos podem ser
mapeados para a estrutura de ciclo de vida que passa por:
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nível adicional de controle. Nestes casos, o trabalho realizado para atingir os
objetivos do projeto pode se beneficiar com a divisão formal em fases, conforme
gráfico a seguir:
Fonte: www.sgc.goias.gov.br
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Fonte: Kerzner (2007, p. 26)
Grupo de Processo
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ser revisitados várias vezes ao longo do ciclo de vida do projeto como um todo,
à medida que o projeto vai sendo aprimorado. O PMI chama de iterativo esse
processo de repassar os grupos de processos.
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Para prestar exame do PMI/PMP, é importante compreender o fluxo
desses processos. Lembrar-se dos processos, com suas entradas e saídas,
será útil quando você estiver tentando decifrar uma questão da prova. As saídas
de um grupo de processos tornam-se entrada para o grupo de processos
seguinte (ou podem representar os resultados do processo). Às vezes, basta
entender o processo abordado pela pergunta para descobrir a resposta.
Iniciação
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adequado visando encontrar uma solução alinhada de um planejamento
adequado visando encontrar uma solução alinhada com a necessidade
identificada.
Planejamento
Execução
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Nessa fase é que o gerente coordena e direciona os recursos a fim de
atender aos objetivos do plano do projeto. O processo de execução mantém o
plano sob controle e assegura que sua execução permaneça em sincronia com
os objetivos visados. Normalmente é aqui que as mudanças são
implementadas, tais como aqeulas nas durações esperadas para as atividades,
mudanças na produtividade e na disponibilidade dos recursos e riscos
imprevistos (PMI, 2013).
Monitoramento
Encerramento
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migrar para um próximo projeto. O encerramento é importante pois é nesse
momento que todas as informações do projeto são reunidas e armazenadas
para referência futura. A documentação reunida durante o processo de
encerramento pode ser analisada e aproveitada para evitar possíveis problemas
em projetos futuros.
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avaliação dos membros da equipe e liberação dos recursos do projeto.
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Contribuir para a base de conhecimento em gerenciamento de
projetos, compartilhando lições aprendidas, melhores práticas,
pesquisa, etc., junto às comunidades apropriadas, de modo a
aperfeiçoar a qualidade dos serviços de gerenciamento de projetos,
desenvolver capacidade de colegas e promover o avanço da profissão.
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de outro modo não poderiam desenvolvê-los. Aqueles gerentes de projeto
que, motivados por valores de participação e solidariedade, são voluntários e
tem boa vontade e disposição para auxiliar a incrementar o conhecimento
geral sobre gerenciamento de projeto, podem deparar-se com muitas
oportunidades de contribuir.
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É importante buscar conhecimento dos objetivos e interesses do cliente
e da área de negócio para a qual o projeto está sendo desenvolvido. Quando
o gerente de projeto ou sua equipe verificarem a existência maneiras
melhores e/ou mais baratas de resolver um problema, em relação ao modo
sugerido pelo interessado, é necessário dar ciência a estes. É uma importante
responsabilidade do gerente do projeto e de seu time considerar todas as
alternativas razoáveis como soluções possíveis aos problemas do projeto e
os modos possíveis de atingir os objetivos do projeto. Deve ser buscado o
aumento da produtividade, minimizando o custo de fazer negócios e
desenvolvendo planos de trabalho coerentes. Os objetivos de qualidade,
custo e tempo acordados devem ser atingido.
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As principais técnicas de resolução de conflitos são: retirada, “panos
quentes”, negociação, colaboração e excepcionalmente o uso da força.
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impeditivos envolvidos, de modo a evitar dúvidas e falta de confiança
mútua.
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Considerações finais
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Referências
PMI 2006 - PMI - Project Management Institute. (2006). The Standards For
Portfolio Management. 2006. Project Management Institute. Four Campus
Boulevard. Newtown Square. USA.
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