AULA 2

METODOLOGIA DE
GESTÃO DE PROJETOS

CONVERSA INICIAL
No cenário atual, a troca de ideias sobre gerenciamento de projetos está
sendo bastante utilizada. É comum o interesse sobre maneiras de
potencializar a gestão de projetos nas mais diversas atividades humanas.
Onde décadas atrás poderia ser de maior utilização somente para a
construção civil, hoje o gerenciamento de projetos tem importância na
área médica, no entretenimento e sobretudo na área ligada à tecnologia
da informação.
Neste aula, iremos conhecer um pouco sobre o histórico do
gerenciamento de projetos, quais são os institutos mais reconhecidos
que regulam as melhores práticas e as interações existentes no processo
de gerenciamento, observadas no mercado organizacional.

TEMA 1 – FUNÇÃO DO PROJECT MANAGEMENT

INSTITUTE (PMI)
A realização de projetos rodeia a vida das pessoas e das empresas por
todo o mundo. Nas instituições, a sua utilização pode envolver todos os
níveis operacionais. Um exemplo disso é a constatação de que a
alocação de recursos humanos para a realização de um projeto pode
variar de uma pessoa até mesmo milhões. Assim, eles podem ser
executados em 1 hora ou até mesmo em 10 milhões de horas, além do
fato que leva em consideração o ambiente em que o projeto acontece,
que pode variar de uma pequena organização, ou envolvendo diversos
países de diferentes continentes.
Nesse sentido, com a ampla gama de possibilidades em que os projetos
são constituídos, era importante a centralização de conhecimento sobre
as melhores práticas de gerenciamento de projetos, para melhor facilitar
o seu acesso e atualização. Nesse contexto, surge o Project
Management Institute (PMI), que auxilia nesse processo.

1.1 Função do PMI

É difícil citar a evolução do gerenciamento de projetos sem mencionar o
papel importante desempenhado pelo PMI. É claro que o gerenciamento
de projetos foi desenvolvido pela sociedade humana há milhares de anos
para as mais importantes necessidades de cada época. Um exemplo
simples: é possível identificar o projeto de construção da Muralha da
China, uma construção que engloba aproximadamente 64 mil
quilômetros e é um marco na construção civil

de todos os tempos. Mesmo naquela época, esse tipo de construção

utilizou-se de muito ferramental de gerenciamento de projeto.
Continuando com essa visão de linha do tempo, agora para épocas mais
recentes, foi vivenciado no início do século XX um grande avanço no
campo de coleta de informações gerenciais sobre projetos. Nesse
período foi possível identificar a criação do Gráfico de Gantt, a técnica
Program Evaluation and Review Technique (PERT) e a estrutura
matricial, por exemplo. Todos esses conceitos e técnicas foram
desenvolvidos por diferentes institutos ao redor do mundo e são de
importante utilização para o gerenciamento de projetos.
Então, em meados da segunda metade da década de 60, um grupo de
idealizadores criou uma instituição sem fins lucrativos chamada PMI, com
o intuito de aglutinar, atualizar e divulgar informações sobre o
gerenciamento de projetos. Foi nesse momento que o avanço de
utilização de ferramentas sobre o gerenciamento de projetos começou a
despertar interesse dos mais diversos ramos de atividade.
Figura 1 – Gerenciamento de projetos (1)
Créditos: NICOELNINO/SHUTTERSTOCK
Com sede nos Estados Unidos, o PMI é a maior associação do gênero
no
mundo com mais de 650.000 membros associados em mais de 180
países. É claro que existem diversas outras importantes instituições
mundo afora que também apresentam informações importantes sobre
gerenciamento de projetos, como Association Francophone de
Management de Projet (AFITEP, França), ou a Association for Project
Management (APM, Inglaterra).

Vale salientar que o PMI possui diversas filiais, denominadas chapter em

todos os continentes. Aqui no Brasil, existe praticamente uma sede para
cada estado. Esse tipo de capilaridade leva o PMI a ser reconhecida
como uma instituição muito sólida. Não somente pelo trabalho que
realiza, mas também pela grande gama de pessoas interessadas em
projetos agregadas a instituição.
O PMI também é responsável pela organização de seminários sobre
gerenciamento de projetos em todo o mundo, publicações de jornais e
revistas periódicas sobre o tema e também é responsável pela
publicação mais relevante sobre o gerenciamento de projetos, o livro
chamado Project Management Body of Knowledge, mais conhecido
como PMBOK, livro que apresenta as melhores práticas sobre
gerenciamento de projetos para serem aplicadas nos mais diversos
ramos.

TEMA 2 – PROJECT MANAGEMENT BODY OF

KNOWLEDGE – PMBOK
A mais importante publicação do PMI, sem dúvida, é o PMBOK, livro
referência mundial sobre práticas de gerenciamento de projetos. Esse
livro é resultado de um esforço de gerentes de projetos de todo o mundo
que atualizam as ferramentas e técnicas úteis para o seu gerenciamento
de projetos. A aplicação efetiva das práticas faz com que o PMBOK seja
composto por um grande número de informações relevantes sobre
projetos. Assim, o PMI realiza a atualização de práticas eficazes e tenta,
com isso, angariar um grande número de interessados sobre o tema
mundo afora.

2.1 A importância do PMBOK

No final dos anos 60 e início dos anos 70, os responsáveis por projetos
não conseguiam obter uma publicação com práticas-chave para melhor
desempenhar a sua função. Percebendo este cenário, o PMI angariou o
maior número de boas práticas e as copilou em um livro, que ficou
conhecida como a primeira versão do PMBOK.
Dessa forma, é difícil identificar o criador do PMBOK, que é, sim, uma
aglutinação de informações úteis sobre projetos com atualização
constante. Assim, se uma prática ou ferramenta útil for desenvolvida ou
observada por um gerente de projetos de algum país da Ásia, ela pode
ser introduzida no livro por

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esse gestor. Assim, essa prática pode ser disseminada mundo afora e
também servirá de bagagem para outros gestores de projetos.
Segundo Gasnier (2012), o PMBOK é um importante guia de orientação
profissional sobre projetos. Em síntese, trata-se de uma bibliografia de
referência para muitos e uma “bíblia” sobre a atuação em projetos para
outros. Seu propósito é principalmente identificar e descrever importantes
conceitos, padronização de termos e informações úteis sobre
gerenciamento de projetos.
Atualmente, o livro está em sua sexta edição e possui tradução para
diversas línguas. Apesar de, sozinho, não conseguir deter todo o
conhecimento sobre projetos no mundo, é claro que é o maior referencial
sobre o assunto na atualidade.
Entre os objetivos do Guia PMBOK (2017), é possível destacar os
seguintes: promover a aplicação de conhecimentos, processos,
habilidades, ferramentas e técnicas realmente importantes e já
implementadas para o processo de gerenciamento; fornecer vocabulário
sobre o tema para a utilização profissional em debates e na aplicação de
conceitos referência para a área; e tornar-se uma ferramenta para
orientação dos profissionais, e não apenas uma metodologia.
O PMBOK utiliza-se da nomenclatura de boas práticas como o
arcabouço de ferramentas e técnicas inseridas no livro. Ele sugere essa
nomenclatura até mesmo porque o guia realmente não é uma
metodologia para o gerenciamento de projetos. Isso ocorre porque
existem práticas que podem não ser úteis para determinados projetos e
situações específicas. Se o livro fosse composto por um passo a passo
para o gerenciamento de projetos, nesse sentido, seria uma metodologia,
porém o que ele apresenta são diversas possibilidades para o
gerenciamento de projeto profissional, já utilizadas e testadas em
algumas situações ao redor do mundo.
O PMBOK também se preocupa com as novas tendências de
gerenciamento em voga no mundo. Para isso, ele apresenta algumas
práticas emergentes que dão um sinal de um ferramental em ascensão
para a prática de gerenciamento de projetos.
É importante frisar que o guia PMBOK é composto por capítulos que
praticamente indicam um âmbito de atuação do gerente de projetos na
sua função. Esses capítulos dão uma dica de foco das práticas
apresentadas no livro. Assim,

todas as boas práticas citadas circulam por capítulos de gerenciamento

importantes para o êxito na experiência em projetos.

TEMA 3 – CAPÍTULOS DO PMBOK

O PMBOK é uma publicação que organiza as principais práticas
reconhecidas para um bom gerenciamento de projetos. Entendendo que
cada projeto e cenário possuem suas particularidades, o gerente de
projetos junto à equipe deve se cercar de mecanismos que deem um
comprovado benefício para a conclusão das atividades. Assim, para
melhor organizar o campo de ação dos interessados, o Guia PMBOK é
composto por capítulos. Eles constituem o conjunto de conhecimento
atual sobre o campo de gerenciamento de projeto e recebem
atualizações constantes com práticas novas e aplicadas ao redor do
mundo.

3.1 Composição do PMBOK

De acordo com Clements e Gido (2014), o PMBOK tem sido um
referencial internacional para organizações que necessitem de
direcionamento na implantação de métodos eficazes para o
gerenciamento de projetos e programas. O guia identifica 10 áreas de
atuação que compõem os seus capítulos.
Os capítulos de gerenciamento são de vital importância para o trabalho
em projetos. Não existe um capítulo mais importante que o outro. Todos
eles darão maior arcabouço de gerenciamento aos interessados e
constituem os campos de atuação e atualização profissional (Gasnier,
2012).
Assim, o Guia PMBOK é composto pelos capítulos:
• Integração;
 • Escopo;

• Cronograma;

• Custos;

• Qualidade;

• Recursos;

• Comunicação;

• Riscos;

• Aquisição;

• Partes interessadas.

Segundo Kerzner (2015), os capítulos facilitam o âmbito de atuação do

gerente de projetos, que se utiliza deles para aprimorar sua prática.
Nesse sentido, cada capítulo é constituído por diversas práticas que são
aplicadas em todos as fases do ciclo de vida de um projeto. A seguir,
será apresentado um conceitual introdutório a cada uma das áreas
apresentadas:
• Gerenciamento da integração do projeto: é composto pelos
processos e atividades necessárias para, principalmente, coordenar
todos os procedimentos e ações de gerenciamento de projetos em
todas as áreas de atuação;
 • Gerenciamento do escopo do projeto: inclui os processos
vitais para garantir que o projeto contemple todo o trabalho
necessário para que seja concluído com êxito;

• Gerenciamento do cronograma do projeto: é composto por

processos necessários para garantir que o projeto seja concluído no
tempo identificado anteriormente no planejamento;

• Gerenciamento dos custos do projeto: é um campo de

gerenciamento vital para o projeto, pois ele é composto por
processos que contemplem informações sobre estimativas,
orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos
do projeto de uma forma geral;

• Gerenciamento da qualidade do projeto: inclui os

processos sobre a política de qualidade da organização em que o
projeto está sendo desenvolvido. Ele auxilia na garantia de que o
planejamento da qualidade do produto do projeto seja atendido
satisfatoriamente. A intenção principal é atender às expectativas das
partes interessadas;

• Gerenciamento dos recursos do projeto: é um grupo de

gerenciamento importante para o projeto, porque se preocupa não
apenas com os recursos humanos designados para o projeto, mas
com todos os recursos destinados para ele. A intenção é
principalmente identificar e auxiliar no gerenciamento dos mais
diversos recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do
projeto;

• Gerenciamento das comunicações do projeto: é composto

pelos processos que asseguram que as devidas informações sobre
o projeto sejam planejadas, coletadas e principalmente distribuídas
para as pessoas certas no momento oportuno e de maneira ideal;

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• Gerenciamento dos riscos do projeto: em diversos projetos,
essa área de gerenciamento é bastante negligenciada. Ela é
importante por ser composta por processos de identificação e
análise de possíveis riscos que podem comprometer alguma parte
do escopo do projeto;

• Gerenciamento das aquisições do projeto: diz respeito ao

envolvimento de pessoas ou instituições externas ao projeto. Esta
área de gerenciamento é composta por processos necessários para
comprar ou adquirir produtos ou serviços externos à equipe do
projeto;

• Gerenciamento das partes interessadas do projeto: esta é

a área de gerenciamento mais recente criada nas últimas versões
do Guia PMBOK. Ela é composta pelos processos necessários para
melhor identificação de pessoas ou grupos que podem impactar de
alguma forma o projeto.
Figura 2 – Gerenciamento de projetos (2)
Créditos: Sentavio/Shutterstock.
Dentro do Guia PMBOK esses capítulos são denominados de áreas
do conhecimento. É importante identificar que essas áreas são
compostas por entradas, saídas, ferramentas e técnicas, porém em
um projeto específico pode exigir uma área diferente que não foi
citada acima, por exemplo, gerenciamento de segurança e saúde
para os projetos de construção civil. Esses eventos também podem
ser identificados no gerenciamento de riscos que contempla o guia.
TEMA 4 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS E
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Para serem gerenciados, os projetos necessitam de uma interação
entre as áreas e as fases dentro do projeto. Todas elas se articulam
e fazem parte da estrutura única de cada projeto em sua
particularidade, porém, em um âmbito
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maior, existe a estrutura organizacional da instituição, que suporta todas

as decisões de projetos. Nessa estrutura, podem ser relacionados: os
envolvidos direta ou indiretamente com o projeto; uma organização de
classificação dos projetos dentro da instituição; e um escritório central
que organiza as ações relacionadas a projetos. Assim, esses três
núcleos, articulam e auxiliam na operação de projetos na organização.

4.1 Conhecimento para o gerenciamento de projetos institucional

Para que a experiência com o gerenciamento de projetos seja a mais
otimizada, é importante o entendimento de que o projeto é composto por
uma série de diferentes áreas com a função de facilitar o gerenciamento
e o seu entendimento, porém, em um âmbito maior, a instituição em que
os projetos estão sendo administrados deve oferecer uma estrutura que
possibilite um gerenciamento consciente.
Nesse sentido, o primeiro núcleo de suporte os projetos são as partes
interessadas que constituem importante significado. Na linguagem mais
comum entre os acadêmicos da área de projetos, esses interessados são
denominados stakeholders, termo define uma nomenclatura para os
envolvidos com o produto ou com o gerenciamento do projeto e são
afetados por eles, direta ou indiretamente (Dinsmore; Silveira Neto,
2010).
Vale salientar que esse gerenciamento é importante, visto que alguns
stakeholders podem ter relações positivas ou negativas em relação ao
projeto. Por exemplo, um novo fornecedor central de um insumo para um
projeto poderia ser um interessado com relações bastante positivas para
com o projeto, porém os fornecedores antigos que não serão mais
utilizados podem ser relacionados como envolvidos negativos para com o
projeto e também devem ser monitorados.
O gerenciamento dessas partes interessadas, desde a própria equipe do
projeto, diretoria, potenciais clientes, os fornecedores, concorrentes e o
governo por exemplo, podem ser identificados como stakeholders. A má
administração desse grupo pode comprometer o projeto de forma a até
mesmo ser cancelado.
Um dos papéis do gerente de projetos é fazer a interação do projeto,
juntamente com os envolvidos neste universo. Contudo, dentro das
instituições, esse trabalho se torna complexo, muito pelo fato de que, por
diversas vezes, acontecem gerenciamentos de diversos projetos ao
mesmo tempo. Para isso e

para que os envolvidos entendam de que trata cada projeto é importante

a apresentação do termo taxonomia.
De acordo com Gasnier (2012) a taxonomia de projetos pode ser
entendida como uma ciência atenta à classificação e à sistematização de
um grupo de projetos. Sua intenção é melhorar a comunicação,
possibilitando a segmentação de mercados, definição de diferentes
abordagens e no auxílio de uma seleção do gerente de projetos com
melhor perfil para cada projeto.
Figura 3 – Estrutura organizacional
Créditos: Yindee/Shutterstock.

Uma classificação de projeto pode auxiliar a instituição na identificação

de qual projeto é mais complexo, com prazos mais curtos ou ainda com
tecnologia nunca utilizada na empresa. De posse dessa identificação de
cada projeto, é possível não apenas identificar a equipe e o gerente de
projetos ideal, mas, sobretudo, verificar a aderência com o planejamento
estratégico da empresa.
Vale salientar que um projeto não é um esforço temporário realizado de
forma isolada dentro de uma instituição. Ele possui, ou deveria possuir,
aderência com o planejamento estratégico da organização, bem como
receber suporte e ser percebida sua importância em um âmbito maior.
Uma taxonomia de projetos auxiliaria nessa situação.
Não existe uma classificação de projetos única no mundo, pois cada
empresa possui sua particularidade com o gerenciamento de projetos,
porém, a título de exemplificação, é importante o entendimento completo
das informações sobre o projeto para melhor classificação. Assim,
informações como o custo do projeto, seu tempo, utilização de tecnologia
e recursos humanos são importantes.
Porém informações um pouco subjetivas do projeto também devem ser
levadas em consideração, como impacto organizacional, aderência com
o
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planejamento estratégico, complexidade, importância do projeto e

posição competitiva podem ser levadas em consideração. A intenção
desse tipo de segmentação é deixar claro qual projeto pode ser até
mesmo prioritário dentre o rol de projetos possíveis para a organização.
Nesse sentido, a seguir será apresentado um quadro com exemplo de
uma taxonomia para a utilização em projetos.
Quadro 1 – Classificação de projetos

Urgência

Tecnologia

Impacto organizacional Complexidade

1 Ponto Muito baixa

Comum Muito baixo Muito baixo

2 Pontos Baixa

Utilizada Baixo Baixo

3 Pontos Moderada

Conhecida Moderado Moderado

4 Pontos Alta

Pouco utilizada Grande

Grande

5 Pontos Muito alta

De ponta Muito grande Muito grande

Menor que Entre R$ Entre R$ Entre R$ Acima de R$

Faturamento
R$ 5.000,00 e 50.000,00 e 200.000,00 e 500.000,00
5.000,00 R$ R$ R$

Fonte: Elaborado pelo autor.

A proposta desse tipo de classificação é a fácil identificação por meio de

um cociente que exprima exatamente a realidade do projeto. Basta
somar a pontuação de cada característica dos projetos. O projeto que
obtiver o maior número pode ser elencado como mais robusto no sentido
de gerenciamento. Assim, informações sobre equipe e responsável pelo
projeto seriam mais facilmente administradas, porém, para a realização
de uma tabela que contemple de forma real a intencionalidade
institucional, é importante a existência de um escritório de projeto que
centralize todas essas decisões estratégicas.
Na linguagem mais comum utilizada entre os envolvidos com projetos,
um escritório de projetos é conceito de organização moderna para o
ambiente de projetos. De uma forma geral, é uma estrutura hierarquizada
que tem a função de decisão para com os projetos, programas e
portfólios institucionais. Ou seja, é um centro de referência para com
decisões de projetos. Também é conhecido como Project Management
Office ou PMO.
Assim, caberia ao PMO a organização de uma classificação para os
projetos. Por meio de seu corpo técnico e diretoria, eles tomariam as
decisões

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entre quais itens os projetos poderiam ser classificados e submeteriam
os projetos a essa classificação.
Mas não somente isso, pois um escritório de projetos também seria
responsável por um suporte administrativo para os projetos, suporte
tecnológico e também um comitê executivo. Assim, vale salientar o papel
hierárquico desse escritório, que teria a sua importância nas decisões
sobre projetos.

TEMA 5 – INTERAÇÃO ENTRE OS PROCESSOS E AS

ÁREAS DE GERENCIAMENTO EM UM PROJETO
É importante realizar o entendimento concreto de que todas as 10 áreas
de gerenciamento estão interligadas entre si e também interligadas aos 5
processos de gerenciamento de um projeto. Todos esses conceitos
compõem as possibilidades de gerenciamento, entendendo que,
segundo o PMBOK (2017), o gerenciamento é a aplicação de
conhecimentos, habilidades e também de ferramental às atividades do
projeto. A sua intenção é conseguir atingir as expectativas dos envolvidos
para com os objetivos do projeto.

5.1 Conhecimento sobre gerenciamento de projetos

Existe uma grande interação e até mesmo dependência das áreas de
atuação dentro de um projeto. Assim, é muito difícil identificar a área
mais importante para o gerenciamento de projetos eficaz e eficiente. Um
projeto pode ser extremamente bem-sucedido no gerenciamento de nove
a dez áreas, porém se falhar em uma área de forma drástica, isso pode
resultar no completo cancelamento do projeto ou na sua ineficiência.
Por exemplo, um projeto pode ter sido bem administrado em diversas
áreas, porém, no que tange aos custos, o gerenciamento não foi
realizado de forma ideal. Com o passar das atividades relativas ao
progresso do projeto, percebeu-se que os custos estouraram de tal forma
que o projeto precise ser abortado. Ou ainda, quando as estimativas de
custo foram realizadas de forma errada e bem abaixo do real. Isso pode
levar a um evento de falta de recursos financeiros ao desenvolvimento do
projeto com resultado imprevisível.
Mas isso não somente para a área financeira, pois o comprometimento
com o gerenciamento deve levar em consideração também o escopo
para o qual o projeto foi constituído, uma análise otimizada dos riscos, ou
até mesmo o completo

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gerenciamento do cronograma das atividades. Todas as áreas que

correspondem ao projeto devem ser planejadas e executadas de forma
plena.
Porém, décadas atrás, a experiência com projetos identificava um tripé
fundamental no gerenciamento eficaz de um projeto. Esse tripé priorizava
decisões de escopo, tempo e custo. Se nesses três prismas o projeto
estivesse adequado, todos os outros também estariam. Dessa forma, o
gerenciamento observava todas as áreas, porém com ênfase crescente
sobre essas três áreas, as quais costumavam ser denominadas de
restrição tripla.
Com o passar dos estudos sob o gerenciamento de projeto, percebeu-se
a importância também da área de qualidade que se juntou a esse grupo
anteriormente formado. Agora, os grupos que aglutinavam decisões
sobre escopo, tempo, custo e qualidade refletiam atenção especial.
Atualmente, principalmente na literatura especializada em projetos, esses
grupos não aparecem com essa identificação de importância.
Com relação às publicações recentes, todas as áreas se apresentam
como vitais para o projeto e devem ser observadas e administradas de
forma plena por todos os envolvidos. A interação entre elas e a qualidade
para com o seu planejamento e execução, definirão de que forma o
projeto alcançara o sucesso.
Porém, além das áreas, os processos de gerenciamento de
gerenciamento devem ser analisados com minúcia. Assim, a
inicialização, planejamento, execução, monitoramento e controle, e
também o encerramento, se articulam com as áreas e facilitam o trabalho
principalmente do gerente do projeto.
Na parte da inicialização, é importante que os responsáveis pelo projeto
entendam a importância da identificação correta das partes interessadas,
juntamente com a análise financeira de custos e todo o estudo de
viabilidade do projeto bem como o seu tempo de retorno sobre o
investimento. Nesse processo também se esperam que aconteçam os
processos de identificação e formalização do projeto em si. Ou seja,
essas tarefas acontecem nesse processo, porém pertencem a diferentes
áreas de atuação no projeto.
Vale salientar que essas análises devem acontecer principalmente nessa
fase do projeto, pois somente assim poderão ser realizadas de forma
completa as tarefas subsequentes relativas ao projeto.
Na sequência, com relação ao processo de planejamento, espera-se que
todas as etapas que antecedem a execução sejam realizadas. Assim,
considerações sobre detalhamento do planejamento do projeto inteiro
devem ser

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levadas em consideração. As criações de diferentes planos como o de

comunicação, de aquisições, juntamente com o completo planejamento
do escopo do projeto, devem ser realizadas.
Figura 4 – Interação entre os processos
Créditos: Photon Photo/Shutterstock.

A execução é um processo-chave para o projeto, pois normalmente é o

momento em que será exigido maior intensidade na atuação dos
envolvidos. Assim, são importantes as considerações sobre a execução
do projeto em si, juntamente com a análise de indicadores que indiquem
o cenário atual. Elas devem servir de referência para a realização de
uma comparação com o planejamento para a tomada de decisão.
Nesse processo, deverão ser consideradas também as informações
sobre o desenvolvimento e o engajamento da equipe destinada às
atividades no projeto. Nesse momento, a distribuição das informações
são importantes, juntamente com a análise de contratos e recebimento
de informações de fornecedores quando utilizados.
No processo denominado monitoramento e controle, informações sobre o
acompanhamento do projeto inteiro são vitais. Por isso, esse processo
tem praticamente a duração do projeto inteiro. A sua importância consiste
em realizar o monitoramento de todas as áreas e suas interações por
todo o projeto. Nesse sentido, o controle sobre o escopo do projeto se
apresentam como importância relevante.
O monitoramento e o controle se preocupam em responder a
informações sobre o fluxo percorrido pelas informações quanto ao
projeto, controle de qualidade, juntamente com o controle de custos.
Como ferramentas, esse processo utiliza-se de relatórios e indicadores
para a tomada de decisões.

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Por fim, o processo de encerramento aglutina informações de caráter
final do projeto e se preocupa em levantar informações sobre o
encerramento total deste. Assim, a questão de contratos é importante
para que seja possível a realização de um encerramento completo do
projeto.
Nesse sentido, como foi possível perceber, todas as áreas articulam-se
com os processos e devem ser executadas de forma otimizada para a
conclusão do projeto. Assim, as tarefas exigidas em cada processo
pertencem a uma das áreas do gerenciamento de projeto. A identificação
bem como a sua execução definirão os rumos do projeto.
Nesse sentido, de acordo com Vargas (2016), práticas de gerenciamento
de projetos podem ser realizadas nas instituições, em qualquer
empreendimento que possam fugir do processo rotineiro já
desempenhado por elas, além do fato de que, se a atividade for realizada
com a intensão de criação de um produto único e pouco familiar para a
instituição, técnicas de gerenciamento devem ser intensificadas. Assim, o
sucesso relacionado à gestão do projeto está ligado à eficiência do
planejamento das atividades relacionadas.
Uma das dificuldades existentes nas organizações na atualidade é que
existe uma competição entre as atividades relacionadas aos projetos,
com as atividades rotineiras de cada profissional, além do fato de que
são, via de regra, atividades similares, como reuniões, análises e
confecção de relatórios, ou até mesmo telefonemas. Essas atividades
podem ser relacionadas tanto aos projetos quanto aos processos da
organização.
Nesse emaranhado de atividades pertencentes a cada área e processo,
o profissional deve atentar e relacioná-las para o melhor desempenho
organizacional. Dessa forma, constitui importância relevante o
conhecimento de ferramental aplicável em projetos e que possam
otimizar a atuação profissional.

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REFERÊNCIAS
CLEMENTS, J. P.; GIDO, J.; Gestão de projetos. São Paulo: Cengage
Learning, 2014.
DINSMORE, P. C.; SILVEIRA NETO, F. H. Gerenciamento de projetos:
como gerenciar seu projeto com qualidade, dentro do prazo e custo
previsível. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010.
GASNIER, D. G.; Guia prático para gerenciamento de projetos:
manual de sobrevivência para os profissionais de projetos. São Paulo:
IMAM, 2012.
KERZNER, H.; Gerenciamento de projetos: uma abordagem sistêmica
para planejamento, programação e controle. São Paulo: Blucher, 2015.
PMBOK – A guide to the project management body of knowledge
(PMBOK Guide). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2016.

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