APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA!

Prezado(a) estudante,

Seja bem-vindo à disciplina de Gestão de Projetos do Curso de Tecnologia em Gestão

Pública. Almejo que todas as unidades apresentadas proporcionem excelentes reflexões e

aprofundamento teórico, contribuindo para sua formação.

O material de estudo visa apresentar os principais conceitos que envolvem a

elaboração e a gestão de projetos, desenvolvendo capacidades, conhecimentos e

competências para aplicação nas organizações.

A disciplina encontra-se estruturada em seis unidades. No decorrer de cada uma

delas, será disponibilizado material didático que contribuirá para o aprofundamento teórico

da área de gestão de projetos.

Desejo um excelente curso! Espero corresponder às expectativas criadas na

disciplina! Tenha um ótimo aprendizado, por meio de leituras, discussões, reflexões e

atividades!

Forte abraço!

Professora Luciana!
UNIDADE 1: CONCEITUAÇÃO GERAL DE PROJETO. GESTÃO DA
ELABORAÇÃO E EXECUÇÃO DE PROJETOS. TIPOS DE PROJETOS.

Prezado(a) aluno(a), nesta primeira unidade temática, faremos uma introdução ao

conceito de projeto, às principais etapas e aos tipos de um projeto. Ao final desta unidade,
você será capaz de:

 Conceituar projetos, operações, programas, portfólios;

 Apresentar as principais etapas que constituem um projeto;
 Apresentar os tipos de projetos e sua aplicação.

1.1 O que constitui um projeto?

Há diversos tipos de projetos: desde os pessoais, como viagens, construção e

eventos, até projetos corporativos, como fusões e aquisições. Além disso, pode-se observá-
los em grandes obras concluídas por nossos antepassados, como o Coliseu de Roma, a
Muralha da China e as pirâmides egípcias, entre outros.

A disciplina de gerenciamento de projetos surgiu em conjunto com os princípios

básicos da administração, por volta do século XX, com Frederick Taylor.

Ao mesmo tempo, Henry Gantt estudou a sequência de atividades necessárias para

completar uma tarefa por meio do diagrama de barra e linhas de tarefas, que representam a
duração das tarefas em um processo. Ainda hoje, o diagrama de Gantt é utilizado para
analisar o sequenciamento e o tempo das atividades no cronograma.
 A elaboração do projeto visa captar recursos e é influenciado por outras pessoas que
se esforçam para alcançar objetivos predeterminados. Como tal, um projeto é temporário,
pois tem início e fim definidos; os projetos podem ser de produtos ou serviços,
desenvolvidos progressivamente – ou seja, em etapas.

Os projetos desempenham um papel significativo na gestão estratégica das

organizações no ambiente de negócios atual, bastante competitivo. Os projetos são os
motores da mudança, a implementação da estratégia e da inovação que fornecem
vantagens competitivas às empresas. Veja algumas características dos projetos na figura 1.

Figura 1: Características dos projetos

Recursos
Prazo limitado
• Ausência de • Resultado único. definidos
conhecimento ou • Por exemplo: criação de
informação sobre o • Inicio, meio e fim. um produto ou melhoria • Projetos são temporários
resultado, decisão que de um processo. e únicos.
pode conduzir a uma
direção negativa.

Objetivos
Incerteza
específicos

Fonte: a autora (2021).

Para começar a entender o gerenciamento de projetos, Cleland (1994) explana que

são os executores das mudanças organizacionais que permitem às organizações sobreviver e
crescer.

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos objetivos do projeto. A
gestão de projetos envolve a execução de ações que visam ao planejamento, à execução e
ao monitoramento das diversas atividades para o cumprimento de determinados objetivos.

Como exemplo de projetos na administração pública, podemos citar:

 Reforma de um orgão público;

 Construção de uma estrada incluída no PAC.

Atualmente, o gerenciamento de projetos se tornou essencial nas organizações, em

pequenas, médias ou grandes empresas que o utilizam para criar um produto, concluir uma
tarefa ou fornecer um serviço.

1.2 O que é operação

As operações são atividades desenvolvidas pela empresa em diferentes setores e que

contribuem para o funcionamento dela.

Alguns exemplos no setor público:

 Atendimento aos alunos no IFRO;

 Administração do almoxarifado e do patrimônio.

1.3 Diferenças entre operações e projetos

Na figura 2, apresentam-se as principais diferenças entre operações e projetos.

Figura 2: Diferenças entre operações e projetos

 Operações Projetos

• Evento contínuo; • Evento

• Produz produtos, temporário;
serviços ou • Produz produtos,
resultados serviços ou
repetitivos; resultados únicos;
• Utiliza • Utiliza
gerenciamento de gerenciamento
processos. de projetos.

Fonte: a autora (2021).

1.4 O que é um programa

Um programa é um conjunto de projetos gerenciados de forma coordenada cuja

finalidade é a obtenção de benefícios, ou seja, os resultados são sentidos por empresas,
serviços e sociedade em geral. É importante destacar que o projeto tem como finalidade a
entrega do produto ou do serviço, e a finalidade do programa são os benefícios prometidos.

Além disso, o programa é um conjunto de projetos relacionados, gerenciados de

modo coordenado, a fim de obter benefícios disponíveis se gerenciados individualmente.

1.5 O que é um portfólio?

Um portfólio é um conjunto de projetos e/ou programas reunidos com o objetivo de

facilitar a administração eficaz do trabalho para alcançar os objetivos organizacionais.
Portfólio equivale a projetos em andamento ou planejados, e que podem estar
correlacionados ou não.

Saiba mais em:

KEELLING, Ralph; BRANCO, Renato Henrique F. Gestão de projetos. 4. ed. São Paulo:
Saraiva, 2018. p. 1-4. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788553131655/. Acesso em: 13 out.
2021.

1.6 Gestão da elaboração e execução de projetos

A gestão de projetos é fundamental para reduzir falhas e controlar melhor todas as

etapas do projeto, além de garantir a qualidade dos resultados. Com isso, é possível
administrar de maneira ágil, fomentando objetivos e otimizando recursos.

A gestão de projetos é essencial e possui um instituto próprio, o Project Management

Institute (PMI), organização sem fins lucrativos que se dedica a divulgar as melhores práticas
nesta área.

O PMI é responsável pelo desenvolvimento de um guia de gerenciamento de

projetos, o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), bem como pela realização de
pesquisas na área.

Agora que você sabe o que é gerenciamento de projetos e como aplicá-lo ao seu
negócio, é hora de aprender como melhorá-lo passo a passo. No entanto, é fundamental
primeiro apreciar as particularidades de cada negócio.
 No Guia PMBOK, há cinco etapas principais para a elaboração de um projeto:

Figura 3: Etapas principais do projeto

Fonte: PMBOK.

1.6.1 Início do projeto

A fase de início do projeto visa discernir as necessidades mais perceptíveis do

projeto. É notório destacar que o problema a ser resolvido é examinado nesta fase. Há
também a atribuição da missão e dos objetivos do projeto.
Essa fase inicial é o momento em que as partes interessadas, conhecidas como
stakeholders, são identificadas. Além disso, é feito um esboço que representa as principais
características do serviço ou produto a projetar.

1.6.2 Planejamento

O escopo do projeto é mais detalhado nesta fase, assim como a avaliação dos
recursos necessários para concluí-lo. É a etapa em que são definidas as habilidades da
equipe, bem como a construção de um cronograma com prazos e datas de entrega.

Neste sentido, o estágio de planejamento é o momento em que o método de

gerenciamento de projetos é escolhido. A partir dessa etapa, é possível saber quando passar
para a próxima fase.
1.6.3 Execução

A fase de execução é onde o projeto começa a tomar forma e a se tornar realidade.

Como resultado, o envolvimento de todos na equipe é fundamental.

1.6.4 Monitoramento

A fase de monitoramento serve como espaço para fazer as alterações ou correções

necessárias ao projeto.

1.6.5 Conclusão

É neste ponto que o projeto concluído deve ser entregue. Esta fase inclui uma série
de elementos cruciais, como a notificação do fechamento às partes interessadas, bem como
a entrega e a aprovação do projeto.

Além disso, o encerramento também significa a finalização do projeto e a elaboração

de uma lista com tudo o que foi aprendido e aproveitado nas etapas anteriores. No entanto,
é fundamental para um gerente de projeto estar ciente do fato de que as fases do projeto
nem sempre ocorrem de forma linear.

Saiba mais em:

CAMARGO, Marta Rocha. Gerenciamento de projetos: fundamentos e prática integrada.
2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2018. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788595153332/. Acesso em: 13 out.
2021.

1.7 Tipos de projetos

Os cinco principais tipos de projetos são: sociais, culturais, de pesquisa, empresariais e

pessoais.

Figura 4: Principais tipos de projetos

Fonte: A autora (2021).

1.7.1 Sociais

Os projetos sociais têm como objetivo a qualidade de vida dos indivíduos. Na maioria
das vezes, o trabalho dos envolvidos é voluntário. Um exemplo deste tipo de projeto é a
arrecadação de agasalhos doados, a distribuição de brinquedos a crianças carentes no Dia
das Crianças e no Natal, arrecadação de cestas básicas, entre outros.
1.7.2 Culturais

O objetivo de qualquer projeto cultural é levar arte ao público em geral. A maioria

dos projetos não tem retorno financeiro. Como exemplo, temos peças de teatro, shows
musicais, exposições em museus etc.

1.7.3 Pesquisa

Os projetos de pesquisa buscam alcançar o objetivo proposto pelo pesquisador e a

quantidade de recursos necessários para a execução do projeto.

1.7.4 Empresariais

Já no que tange ao projeto empreendedor, ele tem como objetivo maximizar os

resultados de uma empresa, aumentando a sua competitividade no mercado – ou iniciar
uma empresa do zero, aumentando suas possibilidades de sucesso.

1.7.5 Pessoais
Os projetos pessoais têm como finalidade a resolução de um problema ou o alcance
de um objetivo pessoal. Dentre os desejos, podemos citar, por exemplo, iniciar uma nova
carreira ou comprar uma casa própria.

1.8 Ciclo de vida de um projeto

Um bom sistema de gerenciamento de projetos inclui várias ferramentas que

permitem que o trabalho de uma equipe seja o mais eficiente possível. Um desses recursos é
a divisão dos projetos em fases que compõem o ciclo de vida de um projeto, permitindo que
cada fase conclua o trabalho de forma satisfatória.

O ciclo de vida de um projeto é um conjunto de estágios pelos quais ele progride

desde a concepção até a finalização. As fases dividem-se em: início do projeto; organização e
preparação do projeto; execução da obra do projeto; e a conclusão do projeto. A figura 5
ilustra esses estágios.

Figura 5: Estágios de um projeto

Encerramento
do projeto
Execução do
trabalho

Organização e
preparação

Início do
projeto

Fonte: A autora (2021).

Saiba mais:

KANABAR, Vijay; WARBURTON, Roger. Gestão de projetos. Editora Saraiva, 2012. (Série
fundamentos: conhecimento real para o mundo real). p. 19-34. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788502180109/. Acesso em: 14 out.
2021.
CAMARGO, Marta Rocha. Gerenciamento de projetos: fundamentos e prática integrada. 2.
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2018. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788595153332/. Acesso em: 13 out.
2021.

KEELLING, Ralph; BRANCO, Renato Henrique F. Gestão de Projetos. 4. ed. São Paulo: Saraiva,
2018. p. 1-4. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788553131655/. Acesso em: 13 out.
2021.
UNIDADE 2. ELEMENTOS BÁSICOS DOS PROJETOS: ESCOPO, TEMPO,
CUSTO, RECURSOS HUMANOS, COMUNICAÇÃO, RISCO, AQUISIÇÕES
E QUALIDADE

Prezado(a) estudante,

Hoje, a importância de adotar as melhores práticas em gerenciamento de projetos e

a necessidade de aplicar melhor as práticas e os métodos existentes para gerenciamento de
projetos são consideradas críticas.

Este capítulo aborda os fundamentos do Project Management Body of Knowledge

(PMBOK®), que se tornou um padrão global para gerenciamento de projetos. No decorrer da
unidade, serão apresentados alguns conceitos operacionais de projetos que podem ser
usados como ferramentas para melhorar o planejamento, a execução, o controle e a
melhoria de projetos.
Ao final desta unidade, você será capaz de:

 Entender os elementos básicos para o gerenciamento de projetos.

Bons estudos!

2.1 Elementos básicos do projeto

O objetivo dos processos de iniciação é identificar e definir novos projetos, bem

como estabelecer os primeiros parâmetros (objetivo, justificativa, partes envolvidas, público
em geral, escopo, recursos necessários, gerente de projeto e assim por diante) e obter
aprovação oficial.

Em geral, os projetos são formalizados após o desenvolvimento do termo de

abertura do projeto (TAP), documento oficial emitido pela alta administração que confere
autoridade ao líder do projeto, autoriza e comunica o início do projeto à organização.

Quanto aos projetos públicos, o servidor não pode autorizar despesas que não foram
incluídas na Lei Orçamentária Anual (LOA); é preciso verificar se os custos estimados do
projeto já foram orçados.

A seguir, serão apresentados os elementos básicos de um projeto.

2.1.1 Escopo

O escopo é o que o projeto deve entregar ao cliente, ou a razão de sua existência.

A lógica básica é que o escopo preliminar definido no termo de abertura deve

permitir a identificação do cliente e do usuário do projeto para avaliação de requisitos mais
detalhados. Esses requisitos complementam o escopo e fornecem uma base prática para a
implementação do planejamento da qualidade.
Figura 6: Processos na área de escopo do projeto

Fonte: Jugend, Barbalho e Silva (2014).

2.1.1.1 Planejar o gerenciamento do escopo

O processo resultará na criação de dois documentos: o plano de manejo do escopo,

que especificará como o escopo será definido, desenvolvido, monitorado, controlado e
verificado; e o plano de gerenciamento de requisitos, que especificará como as atividades
dos requisitos serão planejadas e como as solicitações dos requisitos serão tratadas.

2.1.1.2 Coletar requisitos

 Para facilitar a definição do escopo do produto e do escopo do projeto, busca-se
promover o envolvimento das partes interessadas na definição, na documentação e no
gerenciamento das necessidades e requisitos do projeto.

2.1.1.3 Definir o escopo

Tem como objetivo o desenvolvimento detalhado do escopo do projeto baseado em

uma revisão dos requisitos que permite determinar quais deles estão incluídos ou excluídos
do escopo do projeto.

2.1.1.4 Criar work breakdown structure (WBS):

A estrutura analítica do projeto (EAP), também conhecida como estrutura de análise

do projeto (EAP) ou estrutura da divisão do trabalho (EDT) em português, é uma das
ferramentas mais importantes na gestão de projetos, pois permite uma visão estruturada
das necessidades a serem entregues e/ou concluídas, facilitando a interlocução com as
partes interessadas e o planejamento das demais áreas do conhecimento.

2.1.1.5 Validar o escopo

Processo de monitoramento e controle no qual as entregas concluídas são

submetidas ao cliente e demais partes interessadas para aprovação formal.

2.1.1.6 Controlar o escopo

 Processo de monitoramento do estado do escopo do projeto e gerenciamento de
alternâncias basilares do escopo.

2.2 Gestão do tempo

O bem mais inestimável de um projeto é o tempo. Não é possível recontratá-lo; não é

possível contratar consultor especializado; não é possível melhorar o conteúdo e o formato
da comunicação; e não é possível conversar pessoalmente para esclarecer conceitos mal
compreendidos.

E, dado que o cronograma do projeto é uma compilação do que é planejado em

termos de escopo, qualidade, recursos humanos, comunicação, partes interessadas,
aquisições e riscos, podemos concluir que o tempo é o fator-chave no planejamento do
projeto como um todo.

No que se refere aos processos de gestão de tempo, Jugend, Barbalho e Silva (2014,
p. 13) destacam que se deve:

 Planejar a gestão do tempo: processo responsável por estabelecer políticas,

procedimentos e documentação relativa a planejamento, desenvolvimento,
gerenciamento, execução e controle do cronograma.
 Definir atividades: nelas são geradas as atividades de cronograma (schedule
activities) com base na quebra dos pacotes de trabalho, de maneira que,
baseando-se nelas, se possa estimar, programar, executar, monitorar e
controlar o trabalho do projeto.
 Sequenciar atividades: processo de definição e documentação do
relacionamento entre as atividades do projeto.
 Estimar recurso das atividades: processo no qual são estimados o tipo e a
quantidade de materiais, recursos humanos, equipamentos ou fornecedores
requeridos para realizar cada atividade identificada.
 Estimar duração das atividades: processo responsável por estimar a
quantidade de tempo que cada atividade precisará para ser concluída com os
recursos estimados.
 Desenvolver o cronograma: processo de analisar as atividades, sequências,
durações, requisitos de recursos e restrições de tempo para criar um
 cronograma de projeto que indique as datas de início e término de cada
atividade.
 Controlar o cronograma: processo em que o status das atividades é
monitorado atualizando o progresso do projeto e gerenciando mudanças na
linha de base de tempo.
2.3 Custo

Como o custo é o resultado de todas as decisões tomadas nas demais áreas do

conhecimento, a gestão de custos em projetos também é uma área integradora. É
importante observar que requisitos mal definidos resultam em retrabalho e, como
resultado, em custos mais elevados. Um escopo mal definido ou validado de maneira
ambígua com o cliente pode resultar em retrabalho e aumento de custos. Erros em
atividades ou estimativas acarretam atrasos maiores e mais tempo alocado para recursos
que provavelmente resultarão em custos mais altos.

Nesse sentido, Jugend, Barbalho e Silva (2014, p. 13) destacam que os processos
definidos no Guia PMBOK® para gestão do custo são os seguintes:

 Planejar a gestão do custo: definição de políticas, procedimentos e

documentação para planejar, gerenciar, executar e controlar os custos do
projeto.
 Estimar custos: processo responsável por desenvolver aproximações para o
custo do projeto a serem usadas tanto no detalhamento dos custos internos
quanto nas subcontratações.
 Determinar o orçamento: processo de planejamento cujo objetivo é agregar os
custos estimados das atividades individuais ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base (baseline) de custo formalmente aceita.
 Controlar custos: processo com enfoque no uso do EVA, que visa monitorar a
situação do projeto para atualizar seus custos e gerenciar as mudanças na
linha de base de custo.

2.4 Gestão da qualidade

 A qualidade nos projetos é fruto de um esforço colaborativo que combina aspectos
gerenciais e técnicos. Os gestores estabelecem que os processos devem ser planejados antes
de serem realizados, que as atividades organizacionais, incluindo processos e procedimentos
de trabalho, devem ser seguidas e que a melhoria contínua deve ser realizada em todos os
aspectos do projeto, não apenas nos processos e procedimentos.

A figura 7 apresenta os processos que fazem parte dessa sistemática.

Figura 7: Elementos básicos para gestão de projetos: gestão da qualidade

Fonte: Jugend, Barbalho e Silva (2014).

Planejar a gestão da qualidade: método através do qual são identificados os

requisitos e padrões de qualidade aplicáveis ao projeto e ao produto resultante, bem como a
forma como é demonstrada a adequação a tais requisitos.

Realizar a garantia da qualidade: caracterizado pela auditoria dos processos

utilizados e procedimentos de controle de qualidade, garantindo que as práticas
estabelecidas no sistema de gestão da empresa sejam utilizadas e aprimoradas.
 Controlar a qualidade: processo de monitoramento e verificação das entregas, se o
trabalho realizado está em conformidade com os requisitos estabelecidos pelos
stakeholders.

2.5 Gestão de recursos humanos

A gestão de recursos humanos do projeto aborda um elo crítico entre o

planejamento e o resultado: pessoas precisam ser motivadas. Acima de tudo, devem
produzir os resultados necessários para atingir os objetivos do projeto.

Apesar das adversidades, o gestor deve ser capaz de lidar com as dificuldades
pessoais e interpessoais que possam existir ou ocorrer. Os processos dessa área de
conhecimento são: planejar a gestão de recursos humanos; compor o time de projetos;
desenvolver e gerenciar os indivíduos.

2.6 Gestão de comunicações

Os processos de gestão da comunicação abrangem tudo o que deve ser resolvido

durante a execução de um projeto. No entanto, as interações mais importantes nesta área
do conhecimento são aquelas que se relacionam com recursos humanos, partes
interessadas, gestão de aquisições e integração.

2.7 Gestão de riscos

Em relação aos riscos, é importante destacar que podem ser negativos ou positivos,
conforme o ponto de vista. Os riscos positivos seriam oportunidades que podem ser
aproveitadas para aumentar os resultados do projeto, ter um efeito maior, transformar o
projeto em um negócio maior, fazer com que o produto do projeto atenda a outras
demandas e assim por diante. Já os riscos negativos são aqueles intrínsecos à ocorrência e
ao impacto no projeto.

2.8 Gestão de aquisições

Aquisições são primordiais em projetos e são vistas como relações de

aprovisionamento contratual. Na prática, existem várias formas de aquisição nos projetos,
desde as mais básicas, reguladas por contratos bem definidos e avaliadas legalmente ao
longo do seu ciclo de vida, até aquisições mais aprofundadas baseadas nas conexões de
parceria e confiança recíproca.

2.9 Gestão de partes interessadas (stakeholders)

O termo “parte interessada” descreve com precisão o escopo da área de

conhecimento que se refere à gestão de todos os participantes do projeto, bem como
daqueles que não estão envolvidos no projeto, mas são prejudicados de alguma forma, e
mesmo aqueles que se consideram prejudicados e o gerente de projeto e sua equipe não
têm conhecimento da maneira como o projeto os afeta.

Por fim, a área de gestão de stakeholders possui forte relacionamento com a área de
gestão de comunicação, pois o comprometimento ocorre principalmente por meio ou como
resultado de alguma forma de comunicação estabelecida; também é relevante para as áreas
de gestão de escopo e qualidade, pois é responsável por identificar as necessidades e
demandas dos stakeholders.
 Quando se trata da gestão de projetos públicos, atenção aos requisitos legais
específicos que devem ser seguidos, como custos, recursos humanos e aquisições.

Leia mais em:

JUGEND, Daniel; BARBALHO, Sanderson C. M.; SILVA, Sérgio Luis da (org.). Gestão de
projetos: teoria, prática e tendências. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014. p. 1-25. Disponível
em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788595152335/. Acesso em: 14
out. 2021.

CAMARGO, Marta Rocha. Gerenciamento de projetos: fundamentos e prática integrada.

2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2018. p. 15-28. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788595153332/. Acesso em: 13 out.
2021.
UNIDADE 3. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS E LEGAIS, ECONÔMICOS,
TÉCNICOS E FINANCEIROS

Prezado(a) estudante,

Nesta unidade, você será apresentado aos principais aspectos administrativos e

legais, econômicos, técnicos e financeiros de um projeto. Ao final da unidade, você será
capaz de:

 Compreender os aspectos administrativos e legais, econômicos, técnicos e

financeiros que compõem um projeto.

Bons estudos!

3.1 Aspectos administrativos e legais, econômicos, técnicos e financeiros que compõem

um projeto

O desenvolvimento de projetos é mais evidente em considerações microeconômicas.

A avaliação, pela primeira vez, dá maior ênfase às considerações macroeconômicas (sistema
como um todo). É possível dizer que a avaliação conecta projetos a programas. A figura 8
abaixo mostra os aspectos que compõem um projeto.

Figura 8: Elementos fundamentais na aplicabilidade do gerenciamento de projetos

 Administrativo
Econômico Técnico Financeiro
legal

Fonte: A autora (2021).

3.1.1 Administrativo e legal

Os aspectos administrativos de um projeto referem-se à necessidade de integração

de fatores como os custos da estrutura, o processo de treinamento, a qualificação dos
indivíduos participantes e também aspectos contábeis, como a elaboração de cronogramas
financeiros e projeções futuras.
Elementos jurídicos e legais referem-se aos conhecimentos sobre legislação que
competem à realização do projeto designado, como por exemplo um contrato para
aquisição de uma nova tecnologia e as legislações vigentes.

3.1.2 Aspectos econômicos

 Os aspectos econômicos analisam a relação mercado, capacidade produtiva e
localização espacial, conforme podemos visualizar na figura 9:

Figura 9: Aspectos econômicos

Fonte: a autora (2021).

3.1.2.1 Análise do mercado

A análise do mercado é muito importante quando se objetiva elaborar um projeto. A

pesquisa de mercado é primordial para fornecer dados, como demanda, precificação, canais
de distribuição, entre outros.

3.1.2.2 Localização espacial

 O passo seguinte é definir o local ideal para investimento e aplicação do projeto. A
escolha do local será influenciada por uma série de fatores, como o mercado, a escala
desejada, considerações técnicas, entre outras características. Nesse sentido, será
fundamental avaliar a disponibilidade no local de instalação dos bens intermediários, como
mão de obra, energia e matérias-primas, etc.

3.1.2.3 Capacidade produtiva

A capacidade produtiva pode ser definida como a capacidade máxima que uma
organização pode produzir em determinado período de tempo com os recursos à sua
disposição, ou seja, o número de produtos produzidos, conforme o estudo de mercado.
Por exemplo: se uma loja de roupas produz 20 peças por dia, isso quer dizer que,
durante uma semana, considerando cinco dias úteis, a capacidade produtiva será de 100
peças.
É importante ressaltar que produzir mais nem sempre é a melhor opção para todos
os negócios. A figura 10 traz os quatros tipos de capacidade produtiva.

Figura 10: Tipos de capacidade produtiva

Fonte: a autora (2021).

3.1.2.3.1 Capacidade produtiva disponível

A capacidade produtiva disponível é o número de produtos que uma empresa pode

manufaturar em determinado período de tempo, considerando todos os ativos e passivos
disponíveis. Por exemplo: perdas, faltas ou paradas nas operações.

3.1.2.3.2 Capacidade produtiva instalada

A capacidade produtiva instalada é toda a capacidade da empresa, considerando a

infraestrutura disponível para as operações. Por exemplo, equipamentos, máquinas,
insumos, matérias-primas e recursos humanos são incluídos neste cálculo. Mas é importante
destacar que esse tipo de recurso considera um ambiente operacional ideal, sem
interrupções, erros ou perdas.

3.1.2.3.3 Capacidade produtiva efetiva

A capacidade produtiva efetiva denota o nível de produção com base na capacidade

disponível, incluindo as perdas, paradas para manutenção e falhas. Como resultado, no
cálculo, fatores previsíveis e controláveis são considerados.

3.1.2.3.4 Capacidade produtiva realizada

Por fim, a capacidade produtiva realizada consiste na capacidade efetiva da empresa

menos perdas e atrasos imprevisíveis – como falta de energia ou danos a equipamentos, por
exemplo. Dessa forma, o cálculo desse tipo de capacidade é feito com base em estimativas,
considerando a probabilidade de interrupções do processo.

3.1.3 Aspectos técnicos

Os processos técnicos formarão a sustentação física e as projeções de resultados. A

viabilidade técnica de um projeto é frequentemente desenvolvida após a análise de mercado
ter sido realizada e as condições de mercado para sua implementação terem sido adotadas.

3.1.4 Aspectos financeiros

Devido à alta competição de mercado, saber administrar os recursos disponíveis de

forma eficaz é fundamental para a sobrevivência e o sucesso de qualquer negócio.
 Na Unidade 1, foi apresentado o conceito de projeto, que nada mais é do que um
esforço temporário realizado dentro de uma organização por um ou mais colaboradores
definidos para criar determinado produto ou serviço. Em geral, o resultado desejado é um
desempenho aprimorado ou um aumento na margem de lucro.
Enquanto as operações são contínuas e repetitivas, os projetos são limitados em
tempo e escopo, com início e término bem definidos, além de escopos e recursos
determinados em relação ao objetivo almejado. Além disso, os projetos possuem a
característica distintiva de serem únicos e ter o intuito de gerar valor ao mesmo tempo que
aderem ao orçamento proposto.
Nesse sentido, a gestão financeira de projetos envolve o uso de conhecimentos no
monitoramento e controle dos custos envolvidos, incluindo estimativas de investimentos,
identificação de riscos e ações destinadas a garantir que agreguem valor sem comprometer
a qualidade.
Com isso, a gestão financeira de projetos pode parecer uma tarefa puramente
administrativa, mas tem potencial para fazer toda a diferença e se tornar bastante
importante para uma empresa. A seguir, mostraremos alguns aspectos importantes na
figura 11. Acompanhe!

Figura 11: Aspectos financeiros de projetos

 Levantamento Previsibilidade
de custos de gastos

Realinhamento Avaliação de
de estratégias viabilidade

Fonte: a autora (2021).

3.1.3.1 Levantamento de custos

Um dos pontos que demonstram a importância e a relevância de um bom

gerenciamento de projetos é a capacidade de estimar os custos de cada projeto. Embora
seja fundamental para a saúde financeira de uma empresa, principalmente ao longo do
tempo, esse é um dos desafios mais difíceis para os gestores, devido à necessidade de
análises minuciosas dos aspectos com estimativas bem integradas.

3.1.3.2 Previsibilidade de gastos

Uma boa gestão de projetos não só permite a estimativa dos custos de cada projeto,
mas também permite uma melhor previsão dos gastos, como mão de obra utilizada,
equipamentos, eventual contratação de serviços de terceiros, entre outros. Isso é
especialmente importante no mundo de hoje, quando a economia pode oscilar
rapidamente.

3.1.3.3 Avaliação de viabilidade

Um dos benefícios mais importantes que uma empresa pode obter com um bom
gerenciamento de projetos é a capacidade de aferir a viabilidade econômica do que está
sendo proposto. Por fim, não adianta nada fazer algo extraordinário sem o orçamento e o
escopo necessários.
Com esse cuidado, o gestor terá a certeza de que o negócio e seus parceiros estão
em condições de realizar a proposta e saberá se o investimento resultará no retorno
necessário para a empresa.

3.1.3.4 Realinhamento de estratégias

Durante a execução de um projeto, vários fatores podem interferir em seu

andamento, principalmente aqueles que possuem um horizonte de tempo longo. Nesse
contexto, a gestão financeira pode ser bastante benéfica, ajudando a garantir que o
orçamento seja monitorado e revisado regularmente. Com uma gestão adequada, será
possível avaliar as fases e determinar se os prazos estão sendo cumpridos de acordo com os
recursos destinados.
Leia mais em:

KERZNER, Harold. Gerenciamento de projetos: uma abordagem sistêmica para

planejamento, programação e controle. São Paulo: Editora Blucher, 2011. p. 302-313.
Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788521208426/.
Acesso em: 21 out. 2021.
UNIDADE 4. CRITÉRIOS DE ELABORAÇÃO DE VIABILIDADE
ECONÔMICA DE UM PROJETO

Prezado(a) estudante,

Ao embarcar na aplicação do projeto, recomenda-se realizar um estudo de

viabilidade para análise de mercado a fim de determinar se é viável abrir um novo negócio
em determinada área ou lançar um novo produto no mercado; além disso, é significativo
para obter financiamento de instituições financeiras e determinar a viabilidade de um novo
negócio.
Nesse sentido, ao final desta unidade, você será capaz de:

 Compreender os principais critérios de análise de viabilidade econômica de um

projeto.

Bons estudos!

4.1 Critérios de análise de viabilidade econômica de um projeto

Começaremos este tópico com duas perguntas. A primeira é: como elaborar uma
análise de viabilidade econômica e financeira? E a segunda: qual o objetivo de realizar um
estudo de viabilidade econômica e financeira?
A análise de viabilidade econômica de um projeto é um dos principais fatores no que
se refere à avaliação dos riscos para a realização de investimentos. Nesse sentido,
independentemente de seu porte, os projetos são muitas vezes repletos de incertezas, e
necessitam do engajamento de um grupo capaz de reunir o máximo possível de
informações, permitindo maior confiança no investimento pretendido e diminuindo os riscos
a ele associados (FELIPE; LEISMANN, 2019).
Segundo Gitman (2004), os riscos associados a um investimento estão relacionados à
possibilidade de uma variação entre o capital a ser investido em um projeto específico e o
retorno esperado devido a infinitas variáveis, controladas e não controladas, que estão
envolvidas no projeto e podem impactar os resultados.
Assim, é fundamental estabelecer os padrões e facilmente analisadas e comparadas a
outras medidas amplamente utilizadas (ALKARAAN; NORTHCOTT, 2006). Os critérios
analíticos mais comumente usados são: fluxo de caixa, valor presente, taxa interna de
retorno e payback. No quadro abaixo, apresenta-se uma síntese dos principais indicadores
utilizados para mensurar a viabilidade econômica de um projeto, tendo em vista que vocês
já estudaram esses indicadores na disciplina de Administração Financeira e Orçamentária.

Quadro 1: Principais indicadores utilizados para avaliar a viabilidade econômica de um

projeto
Indicadores Conceito
Relação entre os desembolsos e recebimentos em determinado período. Fornece o
Fluxo de caixa
resultado, seja ele positivo, nulo ou negativo, do caixa em determinado período (DA
(FC)
SILVA, 2010).

Corresponde ao valor presente dos resultados esperados – positivos e negativos – do

Valor presente fluxo de caixa, descontando-se o custo do capital. Custo de capital ou taxa mínima de
líquido (VPL) atratividade representa o retorno mínimo exigido para um projeto de investimento
(GALESNE; FENSTERSEIFER; LAMB, 1999).

Taxa interna de Taxa que permite encontrar a remuneração do investimento em termos percentuais
retorno (TIR) para um projeto de investimento (DA MOTTA; CALÔBA, 2002).

Apura o período de tempo que decorrerá para recuperar o investimento inicial com o
Payback uso da taxa de média de retorno antes de se proceder à soma dos fluxos de caixa
(SAMANEZ, 2007).
Fonte: Baseado em Felipe e Leismann (2019, p. 90).

Desse modo, começar um projeto, seja com o objetivo de expansão ou início de um

negócio, significa que se deve almejar lucros, mas também planejar as despesas. É
necessário realizar o estudo de viabilidade econômica e financeira, especialmente com
números e projeções.
Na análise de viabilidade econômica e financeira, projetam-se receitas, custos,
investimentos e análise de indicadores (VPL, TIR e payback). É importante destacar que os
indicadores elencados acima são os mais utilizados, mas existem outros dependendo do
objetivo do projeto.

GOMES, José Maria. Elaboração e análise de viabilidade econômica de projetos: tópicos

práticos de finanças para gestores não financeiros. São Paulo: Atlas, 2013. p. 118-128.
Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522479634/.
Acesso em: 15 out. 2021.

IMPORTANTE! Veja o vídeo: Estudo de Viabilidade Econômica. Disponível em:

https://www.youtube.com/watch?v=TUz6KP4pqcQ . Acesso em 21 out 2021.

CONFORTO, Edivando Carlos; AMARAL, Daniel Capaldo; SILVA, Sérgio Luis da. Roteiro para
revisão bibliográfica sistemática: aplicação no desenvolvimento de produtos e
gerenciamento de projetos. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTO, 8, 2011, Porto Alegre. Anais [...]. Porto Alegre: IGPD, 2011. Disponível em:
https://www.igdp.org.br/anais-cbgdp/. Acesso em 15 out. 2021.

FELIPE, Luciano Maldonado; LEISMANN, Edilson Luiz. Análise de viabilidade em projetos:

comparação entre os métodos determinísticos e probabilísticos. Rev. Ciênc.
Empres. UNIPAR, Umuarama, v. 20, n. 1, p. 83-106, jan./jun. 2019.

GOMES, José Maria. Elaboração e análise de viabilidade econômica de projetos: tópicos

práticos de finanças para gestores não financeiros. São Paulo: Atlas, 2013. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522479634/. Acesso em: 15 out.
2021.

MARTINS, H.; NETO, J. Finanças corporativas na prática: ferramentas gerenciais. Rio de

Janeiro: Elsevier Brasil, 2010.
UNIDADE 5. ETAPAS UTILIZADAS NA VIABILIDADE DE PROJETOS

Prezado(a) estudante,

O investimento em um novo projeto é sempre um desafio. No entanto, no decorrer

do projeto, emerge a dúvida: será que realmente vale a pena? Para responder a essa
questão, utiliza-se o estudo de viabilidade econômica e financeira. Ao final desta unidade,
você será capaz de:

 Apresentar as etapas utilizadas na análise de viabilidade econômica/financeira.

Bons estudos!

5.1 Análise de viabilidade de projetos

Segundo Felipe e Leismann (2019), um projeto de investimento é aquele que será

executado após um plano previamente definido, dada a importância de prazos, custos e
riscos, além de outros elementos.
Nesse sentido, para permitir que o estudo de viabilidade econômico-financeira
auxilie na busca de respostas às expectativas futuras, ele deve incluir um modelo
matemático que possibilite a previsão de cenários, com o objetivo de estar o mais próximo
possível da realidade (CONFORTO; AMARAL; SILVA, 2011).

5.1.1 Etapas do estudo de viabilidade econômica e financeira

5.1.1.1 Projeção das receitas

A primeira etapa para conduzir uma análise de viabilidade e implementar uma

projeção de receita é determinar se o projeto tem potencial para gerar receita e lucros para
aqueles que estão investindo nele. Para tanto, é necessário um conhecimento aprofundado
do mercado, a fim de que seja feita uma previsão de números reais e realizáveis.
Além disso, é fundamental fazer projeções iniciais com pelo menos 50% da
capacidade de geração de receitas para que esta seja altamente realista, bem como projetar
o crescimento das próprias receitas.

5.1.1.2 Projeção de custos, despesas e investimentos

O objetivo principal de uma projeção de custos, despesas e investimentos é justificar

uma projeção anterior. Isso significa que, para que seu projeto se concretize, você precisará
realizar alguns investimentos e também incorrer em certas despesas, como compra de
máquinas, pagamento de colaboradores e aquisição de matéria-prima.
No entanto, é importante incluir um plano de reinvestimento, levando em
consideração que tanto a estrutura da empresa ou do projeto quanto o mercado em que
você deseja investir podem e irão mudar à medida que ganham força.

5.1.1.3 Projeção de fluxos de caixa

O fluxo de caixa é um instrumento que o gestor utiliza para monitorar a situação

financeira de sua empresa, ou seja, as despesas e as receitas. É uma ferramenta muito
importante que auxilia as empresas no gerenciamento dos recursos financeiros.
 IMPORTANTE!
Para se aprofundar e aprender a elaborar um fluxo de caixa, assista ao vídeo disponível
em:
https://www.youtube.com/watch?v=hRe0PrTnCC8 . Acesso em: 21 out. 2021.

5.1.1.4 Avaliação dos indicadores

Este é o ponto em que os indicadores do projeto serão avaliados. A seguir, serão

apresentados alguns indicadores.

5.1.1.4.1 Valor presente líquido (VPL)

O VPL irá analisar o fluxo de caixa em um único ponto de dados. Isso significa que
todo o fluxo de caixa estará sujeito a uma taxa mínima de atratividade (TMA). Em seguida,
será computada a soma de todos os fluxos citados, seguida da subtração do valor investido.

Se o resultado desse cálculo for positivo, presume-se que o projeto pode gerar lucros. Em
caso de resultado zero ou negativo, é possível afirmar que o projeto arcará com seus custos
e despesas, mas não gerará lucro para seu investidor. No que tange ao resultado negativo,
as possibilidades de o projeto causar danos são altas.

IMPORTANTE!

Para se aprofundar e aprender a calcular o VPL, assista ao vídeo disponível em:

https://www.youtube.com/watch?v=fsmAvLbplhk. Acesso em: 21 out. 2021.
5.1.1.4.2 Taxa interna de retorno (TIR)

A TIR, ou taxa interna de retorno, examina o fluxo de caixa da empresa analisando a

lucratividade do investimento. Para o cálculo, compara-se o investimento inicial e as
despesas futuras.

A TIR não indica o retorno que um investimento oferece, mas o desconto necessário
aplicado ao fluxo de caixa projetado para que o projeto “entre em equilíbrio”.

IMPORTANTE!
Para se aprofundar sobre a TIR, assista ao vídeo disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=EPouZOumbLo . Acesso em: 21 out. 2021.

5.1.1.4.3 Payback

É uma forma de calcular o tempo que levará para obter o retorno do investimento.
Com esse indicador, o investidor pode determinar se vale a pena investir o capital no
projeto.

IMPORTANTE!

Para se aprofundar sobre o payback, assista ao vídeo disponível em:

https://www.youtube.com/watch?v=vK00gIxTVSI. Acesso em: 21 out 2021.

Para exemplificar os aspectos discutidos em re o meto o o ee or o e

ro eto e ee o m e e e e e, o exercício traz uma v o
er e omo r r t o e foi apresentado. Acesse a Minha Biblioteca no link
abaixo, item 9.4: em o e or oe e e ro eto iniciando na página 131.

GOMES, José Maria. Elaboração e análise de viabilidade econômica de projetos: tópicos práticos
de finanças para gestores não financeiros. São Paulo: Atlas, 2013. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522479634/. Acesso em: 15 out. 2021.

IMPORTANTE!

Veja o vídeo Viabilidade de Projetos, disponível em:

https://www.youtube.com/watch?v=GBNZ88az0v8
CONFORTO, Edivando Carlos; AMARAL, Daniel Capaldo; SILVA, Sérgio Luis da. Roteiro para
revisão bibliográfica sistemática: aplicação no desenvolvimento de produtos e
gerenciamento de projetos. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTO, 8, 2011, Porto Alegre. Anais [...]. Porto Alegre: IGPD, 2011. Disponível em:
https://www.igdp.org.br/anais-cbgdp/. Acesso em 15 out. 2021.

FELIPE, Luciano Maldonado; LEISMANN, Edilson Luiz. Análise de viabilidade em projetos:

comparação entre os métodos determinísticos e probabilísticos. Rev. Ciênc.
Empres. UNIPAR, Umuarama, v. 20, n. 1, p. 83-106, jan./jun. 2019.

GOMES, José Maria. Elaboração e análise de viabilidade econômica de projetos: tópicos

práticos de finanças para gestores não financeiros. São Paulo: Atlas, 2013. p. 118-128.
Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522479634/. Acesso
em: 15 out. 2021.

MARTINS, H.; NETO, J. Finanças corporativas na prática: ferramentas gerenciais. Rio de

Janeiro: Elsevier Brasil, 2010.
UNIDADE 6. FINANCIAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS

Prezado(a) estudante,

Durante a nossa disciplina, destacou-se que implementar projetos nas organizações

tem suas vantagens, mas não é uma tarefa simples. Para garantir que tudo ocorra conforme
o planejado e que as metas sejam cumpridas, o gerenciamento de projetos é um conjunto
de processos e estratégias que torna a execução dos projetos mais fácil e ágil.
Neste cenário, abordou-se a importância do gerenciamento de projetos para reduzir
os riscos de falhas e controlar todas as etapas do projeto, além de garantir a qualidade dos
resultados. Com isso, é viável o gerenciamento de maneira eficaz, alcançando o propósito da
empresa.
No entanto, o gerenciamento de projetos também existe no setor público e possui
certas características únicas devido aos seus inúmeros objetivos. É importante destacar que
o setor privado busca o lucro, enquanto o setor público busca as melhores opções para a
sociedade, priorizando o bom atendimento e a desburocratização das ações públicas.
Ao final desta unidade, você será capaz de:

 Apresentar alguns insights no que tange ao financiamento de projetos públicos.

Bons estudos!
6.1 Breves considerações

O gerenciamento de projetos, cujos benefícios eram pouco reconhecidos até poucos

anos atrás, tem sido gradativamente considerado uma importante ferramenta para atingir
os objetivos organizacionais de maneira eficiente.

De acordo com Basgal et al. (2009), as empresas comumente buscam os projetos

para alcançar suas estratégias. Para começar, é fundamental a excelência na gestão de
projetos, para que cada objetivo almejado seja planejado, direcionado e controlado em
determinados prazos, culminando nos resultados desejados, pois falhas de gestão podem
comprometer o resultado do projeto, afetando negativamente o negócio.

A administração pública reconheceu a necessidade de utilizar metodologias

modernas de gestão para alcançar os resultados almejados quanto à prestação de serviços
públicos; como exemplo, temos a gestão de projetos.

Quadros e Carvalho (2012) argumentam que as peculiaridades das organizações

públicas não impedem a gestão de projetos, mesmo que as adaptações dos processos à
realidade vivida por essas instituições devam ocorrer na busca por eficiência e eficácia.

Para Pisa e Oliveira (2013, p. 8), as principais diferenças quando se abarcam projetos
públicos e privados são:

[...] (i) o aspecto social dos projetos governamentais; (ii) a obrigatoriedade da

previsão dos recursos para execução do projeto em lei, mais especificamente na Lei
Orçamentária Anual (LOA); (iii) a obediência à Lei 8.666/93 que regula a
contratação através de diversas modalidades, contemplando, de modo geral, o
menor preço; (iv) o excesso de normatizações que provocam demoras na execução
dos projetos; (v) a existências de diferentes órgãos de controle nas diversas esferas
de governo; (vi) a exigência de prestação de contas à sociedade em virtude dos
princípios da transparência e accountability na governança pública.
 Com isso, a gestão de projetos públicos necessita de empenho dos gestores, da
qualificação das equipes e de uma comunicação adequada, fazendo com que as
organizações reconheçam a importância de uma estrutura, resultando em dados
quantitativos e qualitativos (SARDO et al., 2017)

Nesse sentido, a busca por recursos é uma prática comum entre os gestores do setor
público. A ajuda externa para o desenvolvimento de projetos financiados pode ser
considerada uma opção viável.

No entanto, é vital enfatizar que há etapas importantes e detalhadas que devem ser
executadas desde a preparação até a conclusão do projeto. O conceito de cofinanciamento
tem como premissa o financiamento de forma compartilhada por duas ou mais partes
(instituições) tenham a responsabilidade pela mesma obrigação.

Para garantir a execução eficiente de projetos específicos, pode ser necessária a

captação de recursos externos. Projetos de cofinanciamento são uma opção significativa
para os estados, municípios e empresas estatais que buscam melhorar a infraestrutura da
cidade.

Como exemplo de cofinanciamento, temos a Portaria Conjunta nº 1, de 2 de abril de

2020, que dispõe sobre o uso de recursos federais de cofinanciamento para atender
demandas emergenciais de enfrentamento ao coronavírus no âmbito do Sistema Único de
Assistência Social (SUAS).

O cofinanciamento de projetos é uma prática que promove a captação de recursos

por meio de organizações externas, como bancos ou agências governamentais
internacionais, organizações multilaterais e fundações como o Banco Interamericano de
Desenvolvimento (BID) e o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES),
entre outras.
 Podemos exemplificar com o BNDES, que oferece diversas linhas de financiamento ao
setor público, financiando projetos municipais em todas as unidades da federação nas
últimas duas décadas. O apoio prioriza projetos estruturais com efeito econômico/social que
visam alterar a realidade local.

Dentre os finaciamento do BNDES, destaca-se o Fundo Amazônia – Apoio ao Meio

Ambiente, com o objetivo de fornecer recursos não reembolsáveis para atividades voltadas
à conservação e à sustentabilidade das florestas da Amazônia Legal.

Já a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) oferece recursos financeiros para

auxiliar projetos voltados aos Planos Estratégicos de Inovação (PEI).

Para saber mais sobre os distintos tipos de financiamento do BNDES, acesse o site:
https://www.bndes.gov.br/wps/portal/site/home/onde-atuamos/municipios

Para saber mais sobre os distintos tipos de financiamento do FINEP, acesse o site:
http://www.finep.gov.br/images/afinep/Condicoes_Operacionais/CondicoesOperacionais.p
df
BASGAL, Denise O. et al. Scoring: Um método prático e simples para priorização de projetos.
Mundo PM Project Management, v. 5, n. 29, p. 24-27, 2009.

CARVALHO, Kahan Elizabeth Monteiro; PISCOPO, Marcos Roberto. Fatores de Sucesso da

Implantação de um PMO: Um Caso na Administração Pública. Revista Gestão & Tecnologia,
Pedro Leopoldo, v. 14, n. 3, p. 56-78, set./dez. 2014.

PISA, Beatriz J.; OLIVEIRA, Antonio G. de. Gestão de projetos na administração pública: um
instrumento para o planejamento e desenvolvimento. In: SEMINÁRIO NACIONAL DE
PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO, 1, 2013, Curitiba. Anais [...]. Curitiba: UTFPR, 2013.

SARDO, Bianca C. et al. A importância do escritório de gerenciamento de projetos (PMO) na

administração pública. In: SIMPÓSIO INTERNACIONAL DE GESTÃO DE PROJETOS, 6, 2017, São
Paulo. Anais [...]. São Paulo: SINGEP, 2017. Disponível em:
https://singep.submissao.com.br/6singep/resultado/. Acesso em: 17 dez. 2021.