Aula 6

METODOLOGIAS HÍBRIDAS DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Prof. Luiz Fernando Nunes

TEMA 1 – GESTÃO POR PROCESSOS

Segundo Campos (2013, p. 1), “processos são atividades logicamente

relacionadas que, usando recursos do negócio, produzem resultados reais,
adicionando valor a cada etapa”.

Figura 1 – Estrutura de um processo

Gestão por processos é a atividade de administrar os processos buscando

otimização e melhoria. Visa atender às expectativas dos clientes internos e
externos, assegurando um bom desempenho, com a mínima utilização dos
recursos. Veja, a seguir, as definições de processos:

• Atividades são conjuntos de tarefas necessárias para entregar um produto

ou serviço;
• Tarefa (operação) é a decomposição das atividades em um conjunto de
passos para que o trabalho seja realizado;
• Manual de procedimentos;
• Instrução de trabalho;
• Registros.

Agora, conheça os tipos de processos:

• Processos primários – são processos considerados essenciais, pois

representam as atividades-chave que uma organização executa para
cumprir sua missão;
• Processos secundários – podem ser chamados de processos de suporte
e entregam valor para outros processos, e não diretamente para os
clientes;
• Processos de gerenciamento – podem ser processos de planejamento
estratégico. Gerenciamento de projetos possuem o propósito de medir,
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 monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o futuro da
organização.

Por meio do desenho e melhoramento de processos, é criada uma visão

de futuro da organização ou departamento. Partimos de um AS-IS (onde estamos)
para um TO-BE (como devemos ser).

Figura 2 – Desenho de processos

O Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum

de Conhecimento (BPM CBOK®) contém nove áreas de conhecimento para a
sustentação e habilitação do BPM (Business Process Management):

1. Mapeamento dos processos;

2. Análise dos processos;
3. Desenho dos processos;
4. Gerenciamento do desempenho dos processos;
5. Transformação dos processos;
6. Organização de gerenciamento de processos;
7. Gerenciamento de processos corporativos;
8. Tecnologias de gerenciamento de processos de negócio.

Cada uma das áreas contribui com práticas para implementação de uma
organização orientada a processos de negócio.

TEMA 2 – ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS – PMO

Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) é uma estrutura

organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a

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projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e
técnicas. Confira, a seguir, os tipos de Escritório de Gerenciamento de
Projetos (PMO, da sigla em língua inglesa):

• Suporte – um EGP de suporte fornece as políticas, metodologias, modelos

e lições aprendidas para gerenciar projetos na organização. Normalmente
exerce um baixo nível de controle sobre os projetos.
• Controle – um EGP de controle fornece suporte e orientação sobre como
gerenciar projetos, treina outras pessoas em gerenciamento de projetos e
softwares de gerenciamento de projetos, auxilia com ferramentas
específicas de gerenciamento de projetos e garante conformidade com as
políticas organizacionais. Normalmente tem um nível moderado de controle
sobre os projetos.
• Diretivo – um EGP diretivo fornece gerentes de projetos para diferentes
projetos, sendo responsável pelos resultados desses projetos. Todos os
projetos, ou projetos de um determinado porte, tipo ou influência, são
gerenciados por este escritório. Um EGP diretivo tem um alto nível de
controle sobre os projetos.

Trabalhando com construção de métodos híbridos, o escritório de

gerenciamento de projetos possui uma grande importância, visto que é
responsável por ser o detentor de abordagens, frameworks e práticas. Gostamos
de dizer que é o EGP é que cria a regra do jogo, estuda o ambiente, interage com
as partes interessadas, conhece os tipos de projetos e constrói a receita ideal para
que cada um possa ser realizado com sucesso. A seguir, confira as atribuições e
papéis que um escritório de gerenciamento de projetos pode conter:

• Gerente de PMO;
• Analista de projetos;
• Outros cargos desde que tenham experiência em gestão do conhecimento
e diferentes métodos e abordagens.

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TEMA 3 – ROADMAP HÍBRIDO – INICIAÇÃO E PLANEJAMENTO

Figura 3 – Modelo de Roadmap Híbrido

Segundo Gouveia (2019), o roadmap é uma abordagem utilizada para a

identificação e mapeamento das estratégias, objetivos e ações relacionadas à
inovação em uma organização ou negócio. O resultado de um roadmap é um
mapa que integra perspectivas de áreas distintas como projetos ou de níveis mais
técnicos. Um roadmap tem como objetivo realizar a integração e alinhamento de
diferentes visões para que seja possível responder algumas questões cruciais
como:

• Onde estamos?
• Aonde chegaremos?
• Como iremos percorrer o caminho?

Para construção de uma metodologia hibrida de projetos, iremos utilizar o

conceito de grupo de processos de iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle e por fim encerramento. Iremos utilizar o caminho do
guia PMBOK® (2017) para distribuir, em cada um dos grupos, abordagens e
práticas que podem ser utilizadas no desenvolvimento de projetos.
Vamos entender na prática a criação de um modelo híbrido de projetos.
Nesse modelo, iremos contemplar as seguintes fases:

1. Pré-projeto, trabalhando o campo das ideias;

2. Iniciando os projetos;

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 3. Planejamento de projetos;
4. Execução dos projetos;
5. Monitoramento dos projetos;
6. Encerramento dos projetos.

Definir quais fases serão necessárias é extremamente importante. Em cada

uma delas, pensando em um roadmap híbrido, iremos inserir práticas,
ferramentas, técnicas e processos que iremos julgar, pela característica do
projeto, como válidos para o seu desenvolvimento.

3.1 Pré-projeto, trabalhando o campo das ideias

Característica fundamental para trabalharmos com gestão de projetos é

justamente realizar uma análise do mercado, suas demandas e tendências. Os
projetos acontecem em um espaço e contexto vinculado à estratégia dos negócios
e suas necessidades. Então podemos entender que, quando falamos a respeito
de uma fase de pré-projetos ou campo das ideias, estamos em um momento de
descobrimento, ou seja, buscando propostas para resolver um problema
específico.
A fase de descobrimento é muitas vezes ignorada em diferentes contextos
de negócio, e isso leva ao desperdício e gastos desnecessários. Dessa forma, a
probabilidade de um produto ser fiel às necessidades do consumidor ou à parte
interessada é cada vez menos provável. Dessa forma, Dornelas (2015) propõe
um modelo sequencial para a integração de um processo empreendedor.
Acreditamos que esse modelo representa muito bem como podemos trabalhar
nessa fase do descobrimento.

Figura 4 – Descobrimento e validação de ideias

Ideias Canvas Pesquisa primária Desenvolvimento

Fonte: Elaborado com base em Dornelas, 2015.

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 Com base no modelo apresentado, será realizado um brainstorming com
as várias ideias que serão apresentadas. Todos os envolvidos irão discutir e
promover uma melhoria nas ideias. Quando todas as informações forem
coletadas, poderá ser realizada uma seleção de ideias e a construção do modelo
de negócios utilizando o modelo canvas (busines model generation). Dessa forma,
Osterwalder (2010) apresentou o modelo de inovação em negócios, que nada
mais é do que uma linguagem visual para descrever, visualizar, avaliar e alterar
os modelos de negócio e testar a força e viabilidade das ideias.

Figura 5 – Business Model Canvas

Fonte: Osterwalder; Pigneur, 2010.

Após as ideias serem validadas, é possível seguir dois caminhos: testar

somente o modelo de negócios, buscando feedback e seguindo o ciclo em busca
de melhorias, ou construir um protótipo utilizando métodos como Lean Startup,
Design Thinking ou Lean Inception. Neste caso, é construído um modelo simplista
do produto ou até mesmo do serviço, o qual é testado em um grupo de avaliação
escolhido para avaliar o valor entregue pela ideia.

3.2 Iniciando os projetos

Quando partimos para a iniciação do projeto, devemos entender que nesse

momento está sendo firmando um acordo ou comprometimento com aquela

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necessidade recebida no descobrimento. Nesta etapa, podemos identificar
algumas ações importante para o projeto:

• Seleção do time de projetos;

• Entendimento da cultura da organização;
• Analisar processos e lições aprendidas;
• Construção das fases do projeto;
• Validação de requisitos e itens que irão compor o backlog do produto;
• Definir as métricas e critérios de sucesso das entregas;
• Entendimento dos objetivos esperados pelas partes interessadas;
• Definição de critérios de mudanças;
• Definição de processos, ferramentas e técnicas a serem utilizadas.

3.3 Planejamento dos projetos

Talvez esteja no planejamento o maior diferencial entre as metodologias

preditivas e ágeis, porém, podemos trabalhar com conceitos e práticas que
atendam à necessidade do projeto como um todo. Vamos supor que atuamos com
desenvolvimento de software. Nesse caso, é mais previsível a utilização de
métodos ágeis, mas é muito confortável utilizar processos, ferramentas e técnicas,
por exemplo, descritas no Guia PMBOK®.
No desenvolvimento de um método híbrido para um determinando projeto,
o que não devemos deixar de lado é o aspecto colaborativo para o planejamento
envolvendo cliente, partes interessadas e toda a equipe do projeto. Alguns
processos e técnicas que podemos utilizar são:

• Criação do Termo de Abertura do Projeto (TAP);

• Planejamento colaborativo utilizando o Project Model Canvas;
• Validação das abordagens utilizadas;
• Priorizar itens do backlog do produto;
• Refinar itens do backlog do produto;
• Definição do tamanho das sprints;
• Realizar o planejamento da sprint;
• Criar o taskboard ou modelo visual de acompanhamento do projeto;
• Estabelecer as políticas;
• Definir os limites de WIP (Work in Progress);

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 • Validar time do projeto, papéis e responsabilidade;
• Definição dos eventos e cadências.

TEMA 4 – ROADMAP HÍBRIDO: EXECUÇÃO, MONITORAMENTO, CONTROLE

E ENCERRAMENTO

Na execução das atividades, seja da sprint ou de um item específico do

cronograma, estamos realizando o que foi acordado com o cliente. No método
Kanban, chamamos de commitement point ou ponto de comprometimento. Então,
para entendermos melhor, independentemente do método, esse ponto
basicamente gera a expectativa de entrega atendendo, claro, a requisitos básicos
como padrões de qualidade, desejo do cliente e prazo de entrega. Todo projeto,
independentemente da metodologia utilizada, deve possuir prazo. O que muda é
que, dentro das entregas incrementais, podemos receber solicitações de mudança
ou até mesmo perceber melhorias que atendam e otimizem a qualidade do
produto.
Fazer mais ou atender a determinadas expectativas não significa realizar
mais trabalho que o necessário. Afinal, o objetivo é garantir o sucesso da entrega
final com todos os incrementos associados, resultando em um produto
potencialmente executável. A seguir, confira os itens que compõem a execução
dos projetos:

• Execução da sprint;
• Produção do produto (incremento);
• Seguir os processos de desenvolvimento;
• Preencher gráficos e indicadores;
• Atualizar taskboard;
• Garantir realização dos eventos.

4.1 Monitoramento e controle

Medir é preciso, pois isso nos mostra o caminho que estamos percorrendo.
O monitoramento traz o controle para o projeto, aponta no mapa em que local
estamos e promove o processo de inspeção e adaptação. Esse processo dá
agilidade ao desenvolvimento do projeto. Então, quando falamos de agilidade ou
métodos híbridos, devemos garantir que o controle do projeto aconteça para não
termos retrabalho e desperdício ao final de cada sprint.
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 A medição pode ser realizada por meio de gráficos como Burndown Chart.
O próprio quadro Kanban fornece métricas do fluxo de trabalho como Lead Time,
Throughput Time e o Diagrama de Fluxo Acumulativo como possibilidades de
monitorar, controlar e buscar o equilíbrio ao fluxo.

• Realizar as reuniões diárias;

• Medir o desempenho com base nos gráficos e indicadores de
acompanhamento;
• Validar os critérios de aceite.

4.2 Encerramento

O encerramento do projeto requer validar o produto com todos os

incrementos, observando se atendem às necessidades o cliente. Também é
necessário atualização de todos os indicadores e absorver todas as informações
atualizadas referentes aos eventos, como revisão da sprint e retrospectiva da
sprint. O encerramento também significa encerrar contratos de fornecedores,
serviços que foram necessários para o desenvolvimento do produto/projeto.
Nesta etapa final, podemos encontrar itens mais burocráticos. Isso não
significa morosidade no processo ou entregas mais lentas, mas traz segurança
jurídica e garantias importantes para o cliente e prestador de serviço responsável
pelo projeto.

• Confirmar se o produto ou incremento está de acordo com a especificação

no backlog do produto;
• Atualizar artefatos do projeto;
• Coletar lições aprendidas;
• Realizar reunião de revisão da sprint;
• Realizar reunião de retrospectiva da sprint.

TEMA 5 – CASES

5.1 Case I: PMI Brasil

O PMI (Project Management Institute) é uma associação internacional de

gestão de projetos, programas e portfólios. Ele atua na colaboração, educação e
pesquisa direcionada aos profissionais associados em todo mundo, para

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organizar as práticas e alinhar estas com a economia de projetos, que segundo o
próprio PMI®, é organizada em torno de projetos.
Sendo assim, metodologia preditiva (práticas PMBOK) é a publicação que
contém as práticas, ferramentas e técnicas compartilhadas por profissionais em
gerenciamento de projetos em todo mundo. Possuía um viés preditivo até sua
quarta edição, porém, atualmente, o equilíbrio com os métodos ágeis e
adaptativos está cada vez mais equilibrado. Os próprios capítulos do PMI® que
são unidades organizacionais regionais utilizam práticas que caminham em uma
direção mais híbrida do que preditiva, utilizando métodos e abordagens como:

• Project Model Canvas;

• Metodologias ágeis – framework scrum e métodos kanban;
• Design thinking, lean startup, entre outras abordagens de inovação.

5.2 Case II: Tesla

A Tesla é uma empresa originada em 2003, em São Francisco, Califórnia,

do segmento automotivo e de armazenamento de energia, que desenvolve
veículos automotivos. Ela possui como principais objetivos ampliar e buscar
melhoria em métodos de armazenamento de energia, produzindo veículos que
propiciem a produção de energia limpa.
Métodos de gerenciamento trabalham com metodologia híbrida, atuando
com práticas de gestão preditiva e agilidade, incorporados numa gestão de
portfólio e principalmente assegurados por uma política de governança.

• Gestão de portfólio de TI/planejamento de capital e controle de

investimento (CPIC)/OMB 300;
• Política e governança.

Escritório de gerenciamento do programa de melhoria de processos (PMO)

e suporte ao PMO de TI:

• Agile program management;

• Análise de custo-benefício;
• Gerenciamento de valor agregado;
• Gestão financeira;
• Melhoria de processos;
• Suporte de gestão de qualidade;

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 • Suporte de gerenciamento de risco;
• Análise e avaliação do programa.

5.3 Conclusão e dicas para construir um método híbrido

• Estude frameworks e abordagens; quanto mais conhecimento, mais

movimento é proporcionado à organização;
• Comece pelo conhecimento e experiência atual, com base no Kanban, é
ideal começar pelo que se faz hoje e buscar uma melhoria evolutiva;
• Crie um protótipo do método, escolha um projeto que seja importante e
tenha baixo risco para criar um método híbrido;
• Não esqueça que o gerenciamento de projetos deve representar a
estratégia de uma organização; mas não deve ser construído de forma
isolada, pois isso pode gerar uma grande possibilidade de fracasso e
causar descrença nas partes interessadas;
• Recolha feedbacks e melhore a cada ciclo e novo projeto. As lições
aprendidas são parte importante para gerar maior segurança e
confiabilidade nos novos projetos;
• Melhore o modelo, busque sempre novas tendências, o que o mercado está
utilizando que tenha trazido resultados satisfatórios para outras
organizações (benchamarking de projetos);
• Treine a equipe, invista em educação, certificações e participação em
comunidades, pois isso gera conteúdos com mais qualidade e traz técnicas
que podem causar movimento e inovação aos negócios;
• Revise de tempos em tempos o modelo atual e proporcione simulações que
possam estressar o modelo;
• Busque incluir, em modelos híbridos, culturas atuais que, mesmo estando
apenas em áreas ou segmentos como engenharia, tecnologia, possam
agregar em cada projeto. Exemplos atuais são DEVOPS, metodologia BIM,
SAP Activate etc.
• Estabeleça confiança entre os envolvidos. Lembre-se que gerenciar
projetos é lidar com pessoas. Elas são as responsáveis pelos resultados,
elas usam o método, elas possuem a capacidade de fazer as coisas. São
elas que fazem os resultados acontecerem. Sem pessoas, não existe nada.

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REFERÊNCIAS

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Kanban University Press, 2017.

_____. Kanban: Successful Evolutionary Change for your Technology Business.

Seattle, Washington: Lean Kanban University Press, 2011.

_____. Kanban Maturity Model: Envolving Fit For Purpose Organizations.

Seattle, Washington: Lean Kanban University Press, 2018.

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Suas Necessidades. São Paulo: Saraiva Educação, 2019.

CAMPOS, J. de. P. Mapeamento de processos: uma abordagem vencedora.

Disponível em: <https://brisot.com.br/custom/573/uploads/cadastro/4/Artigo%20-
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DOERR, J. Measure What Matters: OKRs – The Simple Idea that Drives 10x
Growth. Portfolio Penguim, 2018.

DORNELAS, J. Empreendorismo na Prática: Mitos e Verdades do

Empreendedor de Sucesso. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2015.

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GOLDRATT, E. M. The Goal: A Process of Ongoing Improvement. North River

PR Inc., 2014.

KERZNER, H. Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Blucher, 2015.

LEOPOLD, K. Repensando Agilidade: por que os Times Ágeis não têm nada a
ver com business agility Viena, Austria: LEANability GmbH, 2019;

MANIFESTO ÁGIL. Disponível em:

<http://agilemanifesto.org/iso/ptbr/manifesto.html />.

MASSARI, V. Gerenciamento ágil de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Bussines Model Generation: Inovação em

Modelo de Negócios. 1 ed. Rio de Janeiro: Alta books, 2010.

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PMBOK®. 6. ed. EUA: Project Management Institute, 2017.

PMI (Project Management Institute). Guia Ágil. Newtown Square: PMI, 2017.

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RUBIN, K. S. Scrum Essencial: um guia prático para o mais popular processo
ágil. Rio de Janeiro: Alta books, 2017.

SCRUM GUIDES. Disponível em: <http://www.scrumguides.org>.

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