ROSÂNGELA SANTANA DUARTE

SECRETARIADO EXECUTIVO

SUMÁRIO

1 – INTRODUÇÃO
2 – ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
3 – ANÁLISE CRÍTICA
4 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
5 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. INTRODUÇÃO

O Escritório de Gerenciamento de Projetos, é uma sociedade organizacional à qual são

atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e
coordenado dos projetos sob seu domínio. As atribuições mais comuns são a
padronização e formalização de práticas, processos e operações de gerenciamento de
projetos, a disseminação da metodologia na organização e desenvolvimento de
competências, apoio aos Gerentes de Projetos, autoridade nas decisões sobre os
projetos, como priorização e descontinuação e negociação de recursos e resolução de
conflitos. A geração de indicadores de acompanhamento do portfólio de projetos que
permitam avaliar a situação atual, alertar sobre possíveis problemas ou desvios
prejudiciais ao projeto, promover transparência nas informações, entre outros. Vem
ganhando cada vez mais espaço nas organizações e a utilização de boas práticas tem
papel fundamental quando se pretende obter bons índices de desempenho e resultados
nos projetos. Esta é uma área da organização que centraliza a gestão de projetos e pode
ser encontrada em níveis estratégicos, táticos e operacionais, pode atuar na gestão de
projetos, programas e portfólio. A definição de funções e atribuições depende do tipo de
negócio, estrutura organizacional e das necessidades da organização, que na maioria das
vezes pode ser refletida como o direcionamento da alta administração. O EGP tem papel
fundamental no desenvolvimento e implantação de projetos nas organizações. Pode
atuar na estruturação de metodologias, padrões e processos, apoiar o planejamento e
execução, controlar o andamento e até gerir o portfólio de projetos. Seu posicionamento
no organograma depende essencialmente do escopo de atuação e de seu papel na gestão
de projetos da organização. Instituições que decidem implantar um Escritório de
Gerenciamento de Projetos normalmente estão buscando melhorar seus índices de
desempenho e aumentar a maturidade no gerenciamento. Uma das formas mais utilizadas
para aumentar a maturidade em gerência de projetos nos tempos atuais tem sido a
formalização da implantação de escritórios de projeto nas organizações. Neste contexto, a
necessidade da evolução da maturidade no gerenciamento de projetos das organizações,
a demanda por melhores práticas, ferramentas e técnicas, com potencial para agregar
valor aos projetos, vem aumentando e reforçando a importância do mesmo nas
organizações.

2. ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O escritório de gerenciamento de projetos pode ser definido como uma área da

organização que possui profissionais especializados em gerenciamento de projetos, que
pode ser encontrada em níveis estratégicos, táticos e operacionais, com o objetivo de
atuar na gestão de projetos, programas e portfólio, na abertura, priorização,
desenvolvimento, implantação e encerramento dos projetos. O guia PMBOK® Quinta
Edição (2013) define o EGP como “uma estrutura organizacional que padroniza os
processos de governança relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de
recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas”. Complementando, XAVIER et. al
(2011), diz que um EGP supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma
combinação dos dois, e que também se concentra no planejamento, na priorização e na
execução coordenada de projetos e subprojetos, vinculados os objetivos gerais de
negócios de uma empresa ou cliente. Durante vários anos o escritório de projetos atuou
como um centro de apoio para projetos específicos, de grande valor e complexos. Ele
não é um conceito novo, já existia nos primórdios do gerenciamento de projetos, na
década de sessenta, utilizado por empresas de construção pesada ou por empresas que
estavam executando um único projeto de grande dimensão e alta complexidade. A partir
década de 90 o Escritório de Gerenciamento de Projetos incorporou a preocupação com
a eficiência e controle de custos, e passou ser utilizado em empresas que não eram
organizadas por projetos. Com a chegada do século XXI o escopo de atuação do EGP
ganhou atividades relacionadas à gestão do conhecimento e de cunho estratégico para a
organização. Enquanto um escritório de projetos oferece benefícios para a organização
apoiando o gerenciamento de projetos, a pergunta sobre como isso é feito levanta as
sobrancelhas e às vezes os ânimos das partes interessadas. Isso acontece porque as
expectativas variam muito em relação à definição do escopo do escritório de projetos e
de como estruturar a iniciativa. A expectativa executiva é que o EGP deva ser uma
espécie de “messias ou salvador de projetos” no sentido de minimizar um possível
desconforto da empresa no que diz respeito à gestão de seus projetos. Eis a principal
razão do investimento realizado. Os escritórios de gerenciamento de projetos podem ser
encontrados em empresas com estruturas organizacionais variadas e seu papel na gestão
de projetos da organização depende do escopo de atuação e também do seu
posicionamento na estrutura organizacional, podendo atuar em níveis estratégico, tático
e operacional. Uma forma de distribuição de escopo para um EGP, por níveis de
atuação, é apresentada a seguir:

 Escritório de projetos estratégico:

Normalmente está associado à alta direção e dependendo da estrutura organizacional

pode ser um staff do CEO. Em seu escopo de atuação estão as atividades associadas ao
alinhamento dos projetos aos objetivos estratégicos da organização, priorização e
seleção de projetos e gerenciamento do portfólio. Podem acumular também atividades
de centro de excelência, como desenvolvimento de metodologia de gerenciamento de
projetos, definição de ferramentas de gestão, treinamentos do corpo gerencial e do
escritório de projetos tático.

 Escritório de projetos tático:

Pode ser encontrado dentro de áreas de negócio de uma organização e dependendo da

estrutura organizacional ser staff de gerência geral. Em seu escopo de atuação estão
atividades de implantação da metodologia de gerenciamento de projetos, implementação
de processos, modelos e ferramentas, treinamento e orientação para os executores dos
projetos. Também podem atuar como intermediário entre o escritório de projetos
estratégico e o operacional, fazendo a consolidação e validação de informações sobre o
desempenho de programas e projetos para a confecção de relatórios gerenciais.

 Escritório de projetos operacional:

Na estrutura organizacional pode ser encontrado em níveis setoriais e de forma geral

reportam diretamente para o coordenador ou gestor de projeto. Em seu escopo de
atuação estão as atividades de planejamento, execução e controle de projetos. As
atividades desenvolvidas possuem como foco apoiar o gerente do projeto na realização
das entregas da metodologia de gestão de projetos da organização, atuando no
planejamento, execução, controle e encerramento, para o desenvolvimento e
implantação de projetos.

3. ANÁLISE CRÍTICA

Os escritórios de projetos podem apresentar variação de papéis e responsabilidades

quando se comparam organizações. ENGLUND et al. (2003), levanta algumas questões
que precisam de reposta para a implantação de um escritório de projetos, como por
exemplo se ele simplesmente vai fornecer suporte para metodologias e processos de
projeto, ou deveria ter autoridade total para fazer as coisas acontecerem em projetos de
toda a organização. A categorização de um EGP na organização influi na abrangência e
foco das atividades exercidas, e levanta questões que devem ser ponderadas antes de sua
implantação. Os tipos de escritórios de projetos podem ser classificados quanto ao seu
principal foco de atividades e essa categorização influi na abrangência e foco exercidos.
São identificados quatro focos principais para o EGP e que estão divididos em
Escritório de Projetos, Escritório de Suporte de Projetos, Centro de Excelência e
Escritório de Gerenciamento de Portfólio. As atividades de um EGP variam ao longo do
tempo e estão diretamente relacionadas ao grau de maturidade em gerenciamento de
projetos da organização, onde é possível galgar novas etapas à medida que funções e
processos são amadurecidos. À medida que o EGP incrementa a maturidade da empresa,
suas funções tendem a ser refinadas também, produzindo uma espécie de escalada na
cultura de gerenciamento de projetos. Dentro do contexto de melhoria do gerenciamento
de projetos, as organizações possuem necessidades que podem ser atendidas e
expressadas em forma de benefícios. A cadeia de valor acumula atividades e atribuições
que tem como objetivo principal agregar valor para a organização na forma de
melhorias nos resultados que envolvem projetos, programa e portfólio. A definição
moderna de sucesso nos projetos é alcançar o valor do negócio, e justificativas para a
implantação de um EGP passam por necessidades ou deficiências das empresas em ter
sucesso nas dimensões de eficiência do projeto, impacto no cliente, impacto no time e
preparação para o futuro. As organizações esperam que a implantação de um escritório
de projetos traga melhorias à sistemática de gerenciamento e estas expectativas podem
ser traduzidas em benefícios esperados. O mais importante destes benefícios é o elo
entre a governança corporativa, com sua estratégia global e metas, e o gerenciamento de
projetos, com seus resultados e sucessos individuais, por meio de um efetivo uso dos
conceitos, das ferramentas, das técnicas e das melhores práticas de gerenciamento de
portfólios, programas e projetos. Dentre vários benefícios este merece destaque devido
ao impacto no negócio, e o escritório de projetos passa a ser conhecido também como a
área da organização que apóia na seleção e no desenvolvimento dos projetos certos.
Portanto, em uma visão geral o EGP beneficia a organização a desenvolver de forma
certa os projetos certos. Os benefícios alcançados com a implantação do escritório de
projetos devem ser avaliados ao longo do tempo, visando verificar se os resultados
obtidos estão alinhados aos resultados esperados pela organização e, se necessário,
poder atuar com a realização de mudanças e ajustes necessários. A avaliação pode partir
dos benefícios esperados, realizando uma comparação do estágio inicial com os cenários
vigente e almejado pela organização.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O escritório de projetos é estruturado para fornecer uma abordagem sistêmica à gestão

de projetos e garantir apoio em relação à metodologia, melhores práticas e
gerenciamento. O posicionamento do escritório de projetos no organograma vai
depender de como a organização está estruturada e como deve e deseja atuar na gestão
de projetos. O EGP pode ser encontrado nos níveis estratégico, tático e operacional e a
definição do seu escopo de atuação, papéis e responsabilidades dependem das
necessidades, objetivos e do nível de maturidade em gerenciamento de projetos da
organização. Seu escopo de trabalho deve ser delineado para atender o que a
organização espera com a sua implantação. Gerar valor é a razão de ser de um escritório
de gerenciamento de projetos e essa missão pode ser realizada e evidenciada com base
nos benefícios e melhoria de resultados na gestão de projetos das organizações. Com
base no que foi apresentado, conclui-se que o escritório de gerenciamento de projetos é
uma importante ponte para o alcance de objetivos, metas e aumento da maturidade em
gerenciamento de projetos e o seu papel vem sendo cada vez mais reconhecido e
consolidado nas organizações.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 DINSMORE, Paul C. et. al.; AMA – Manual de gerenciamento de projetos.

BRASPORT, 2009.
 ENGLUND, L. Randall; DINSMORE, C. Paul; GRAHAM, J. Robert; Creating
the project office: a manager’s guide to leading. WILEY, 2003.
 PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project
Management Body of Knowledge. PMBOK® Guide – Fifth Edition, 2013.
 POSSI, Marcos et. al.; Gerenciamento de projetos guia profissional: volume
1. BRASPORT, 2006.