EXCELLENCE ENSINO SUPERIOR

FAENE - FALCUDADE ESCOLA DE NEGÓCIOS EXCELLENCE

MBA EM GESTÃO DE PROJETOS

ILMARA OLIVEIRA ARAÚJO POLARY

GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO: um estudo de caso para a implantação

do planejamento estratégico baseado na metodologia BSC para um escritório de advocacia
situado na cidade de São Luis-MA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

ao curso de MBA da Faculdade Escola de
Negócios Excellence como requisito final para
obtenção do título de MBA em Gestão de
Projetos.

SÃO LUÍS-MA
2019
 1

Gerenciamento do Tempo do Projeto: um estudo de caso para a implantação do

planejamento estratégico baseado na metodologia BSC para um escritório de advocacia

situado na cidade de São Luís-Ma

Ilmara Oliveira Araújo Polary1

Resumo

O Balanced Scored é sistema de gestão de desempenho de medidas financeiras e não

financeiras que contribui para uma melhor avaliação do desempenho da empresa, ele é
formado a partir da estratégia da empresa e auxilia no planejamento a longo prazo. A carência
da utilização destas ferramentas de gestão no ramo jurídico ainda existe, porém é cada vez
maior a busca dessas ferramentas pelos profissionais da área para auxiliar na gestão adequada
da empresa. A metodologia aplicada na pesquisa foi bibliográfica. Diante do exposto,
questiona-se de que forma um modelo de planejamento estratégico baseado nos conceitos de
Balanced Scored (BSC) pode atender as necessidades da área jurídica, contribuindo para
melhorar a Gestão dos escritórios de advocacia, corrigindo possíveis falhas em suas atividades
e processos? Para responder a esta problemática, apresenta-se o seguinte objetivo geral:
analisar de que forma um modelo de planejamento estratégico baseado nos conceitos de
Balanced Scored (BSC) pode atender as necessidades da área jurídica, contribuindo para
melhorar a Gestão dos escritórios de advocacia, corrigindo possíveis falhas em suas atividades
e processos. Observou-se que o BSC ajuda a empresa a transmitir sua estratégia de forma
clara a todos e analisar seus pontos fracos. Desta forma, conclui-se que ao adotar um modelo
de planejamento estratégico os escritórios ficam competitivos para alcançarem o sucesso
desejado. Mas, para isso, faz-se necessário a utilização do gerenciamento do tempo no
processo de implantação do planejamento estratégico respeitando todas suas etapas e prazos.

Palavras-chave: Balanced Scorecard; Planejamento estratégico; Gerenciamento do Tempo.

1 Introdução

Os escritórios de advocacia geralmente são compostos por advogados, que possuem

pouco ou nenhum conhecimento sobre gestão de empresas. E muitas vezes não conseguem
conduzir seu negócio de forma adequada, criando situações de desorganização financeira,
atrasos nas entregas dos trabalhos, perdas de audiências e consequentemente dos clientes.

1
Aluna do Curso de MBA em Gestão de Projetos da Faculdade Escola de Negócios Excellence.
 2

A falta de conhecimento das ferramentas de gestão e a dificuldade da sua

implementação torna difícil o gerenciamento do negócio. Além da falta de reconhecimento da
importância destas ferramentas pelos próprios advogados.
É necessário que os sócios e demais membros do escritório estejam comprometidos
com o objetivo. O advogado precisa advogar, mas é importante também que conheça e
aprimore a gestão de seu escritório para tornar-se um advogado com conhecimento de gestão
empresarial, capaz de colaborar na estratégia de atuação interna e externa do escritório.
Dentre as ferramentas de gestão está o planejamento estratégico, uma excelente
ferramenta, que permite a empresa elaborar um plano bem definido com seus objetivos, metas
e indicadores, facilitando desta forma a gestão e a tomada de decisão. A ausência do
planejamento estratégico pode levar até mesmo as empresas fecharem suas portas.
O INSPER (2015) afirma que, em média 25% das pequenas e médias empresas no
Brasil fecham suas portas com apenas dois anos de atividade, sendo que com cinco anos este
índice aumenta para 50%. Entre os principais motivos, o INPER destaca o baixo nível de
gestão empresarial.
Deste modo, a melhor forma de prevenir que isso aconteça, é implementando um plano
estratégico que ajude a empresa a caminhar na direção certa. As empresas que planejam têm
maiores chances de obterem sucesso.
Considerando o cenário exposto, este estudo propõe-se a responder a seguinte
problemática: de que forma um modelo de planejamento estratégico baseado nos conceitos de
Balanced Scored (BSC) pode atender as necessidades da área jurídica, contribuindo para
melhorar a Gestão dos escritórios de advocacia, corrigindo possíveis falhas em suas atividades
e processos? Para responder a esta problemática, apresenta-se o seguinte objetivo geral:
analisar de de que forma um modelo de planejamento estratégico baseado nos conceitos de
Balanced Scored (BSC) pode atender as necessidades da área jurídica, contribuindo para
melhorar a Gestão dos escritórios de advocacia, corrigindo possíveis falhas em suas atividades
e processos. E, tem como objetivos específicos: Demonstrar a importância de um recurso
metodológico específico para a aplicabilidade do planejamento estratégico, apresentar um
modelo simplificado para escritórios de advocacia baseado Balance Score Card e demonstrar
a metodologia escolhida usando um escritório de advocacia localizado em São Luís.
Releva-se neste estudo a aplicação de uma ferramenta de gestão como o planejamento
estratégico ajuda a empresa a organizar suas estratégias, facilita a tomada de decisão e
melhora seu desempenho em todos os setores, tornando-a mais competitiva. Apresenta-se
ainda a relevância da contribuição deste estudo para facilitar o entendimento do profissional
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da área jurídica a aplicação desta ferramenta em seu escritório e contribuir também para fins
de estudos acadêmicos. Este artigo apresenta além da Introdução, mais 04 seções: Referencial
teórico, metodologia, resultados do estudo e as conclusões.

2 Planejamento Estratégico

Ao falar-se em planejamento estratégico, temos antes que conhecer o conceito das

palavras que o compõem, Planejamento e Estratégia. Na visão de Wright (2008, p. 39) “O
planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e
quais os objetivos a serem alcançados”.
Entende-se segundo esse conceito, o planejamento como o ato de pensar
antecipadamente nas ações futuras e criar planos de contingências para eliminar os riscos.
De acordo com Oliveira (2011) existem três tipos de planejamento: estratégico, tático e
operacional. Onde o planejamento estratégico considera a empresa como um todo e está
relacionado com as estratégias e objetivos de longo prazo. “O planejamento tático refere-se
aos objetivos de curto prazo. [...] tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos
recursos disponíveis para consolidação de objetivos previamente fixados” (Oliveira, 2011, p.
19).
E, portanto, faz parte do desdobramento dos objetivos em ações mais detalhadas,
estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico. Já o planejamento
operacional atua como o conjunto de partes do planejamento tático, e está ligado a área mais
funcional da empresa, tem o foco direcionado as atividades do dia a dia da empresa. (Oliveira,
2011).
Deste modo, os tipos de planejamento existentes estão ligados a uma hierarquia bem
definida, que envolve o nível estratégico, tático e operacional que nos ajuda a direcionar
melhor os esforços e recursos da empresa para a situação desejada, englobando a empresa
como um todo.
A palavra estratégia vem do grego Strategos, que significa “Comandante do Exército”
nasceu em meio às guerras, onde os militares a entendiam como a arte de vencer uma Guerra,
a obra “A Arte da Guerra” escrita por Sun Tzu muito conhecida na administração, apresenta
algumas estratégias utilizadas na época para se combater ao exército inimigo.
Até hoje o termo estratégia vem sendo muito utilizado no âmbito empresarial,
educacional e por outros autores como inspiração para várias publicações.
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Outra definição de Estratégia é dada por Mintzberg e Quinn, (2000, p. 20):

É o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequência de ações de
uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e
alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em
suas competências internas e relativas, mudanças no ambiente antecipadas e
providencias contingentes realizadas por oponentes inteligentes.

Portanto, ao definir a estratégia o empresário deverá analisar os recursos que dispõe, o

cenário no qual a empresa se encontra e elaborar as estratégias que orientarão o caminho a ser
percorrido para alcance dos objetivos.
Para Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 24) “Estratégia refere-se aos planos da alta
administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da
organização”.
Assim compreendida a estratégia é necessária em qualquer empresa, independente do
negócio ou porte da empresa e deve ser direcionada pela alta direção com base nos seus
objetivos.
Planejamento Estratégico (idealizado ou não) é um sistema de prioridades e de decisões
que norteiam o desenvolvimento e o alicerce futuro de uma corporação num horizonte de
longo prazo. Sendo uma importante ferramenta de gerenciamento para implantar uma
racionalização central às decisões, estimulando a convergência de esforços e focalizando
atenção de decisões nos fatores-chave para o alavancamento de uma organização. Ou seja,
Planejamento estratégico é um conceito de que abrange várias dimensões e situações críticas
de uma instituição, objetivando um eixo de unidade, direção e propósito, ou seja, facilitando
as transformações importantes que convergem neste ambiente (Almeida, 2009).
É preciso inteligência na fase de definição da estratégia, na sua execução e integração.
E, finalmente, as organizações devem criar sistemas de avaliação e feedback que aperfeiçoem
o fluxo de informações entre definição e a implementação da estratégia, de forma a
possibilitar o aprendizado a partir dos resultados de seus esforços de execução – como
resultado, a estratégia pode ser avaliada e redefinida de forma confiável, assim como o
posicionamento institucional (Gehbauer, 2012).
Miranda (2011) define planejamento como uma ferramenta utilizada por pessoas e
organizações para administrar suas relações com o futuro. O processo de planejar envolve um
modo de pensar que corresponde a questionamentos sobre: o que fazer, como, quando,
quanto, para quem, por que, por quem e onde. Dele resulta um plano estratégico, ou seja,
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conjunto flexível de informações consolidadas, que serve de referência e guia para a ação
organizacional, podendo ser considerado como uma bússola para os membros da organização.
Um Estado não precisa tão-somente deste artifício, com a economia globalizada, um
país “invade” outro por meio de sua tecnologia, economia e ações de competitividade. Ao
romper esses laços geográficos, influencia diretamente na economia, na política e na
sociedade do outro. Quando uma organização se organiza em um determinado lugar, seus
objetivos são a o encanto de seus negócios. Justificar é a melhor forma de sobreviver. Logo, o
planejamento é a ferramenta principal de toda empresa que quer sobreviver ao mercado
(Gilles, 2015).
Planejamento é o termo certo para se elaborar uma série de intervenções para se
conseguir um efeito claramente objetivo, quando se tem evidência da conjuntura em que as
atitudes acontecerão e comando quase total dos motivos que proporcionam o atingimento dos
resultados esperados. É fundamental um esboço para se edificar uma ponte, pilotar um avião,
fazer um transplante de órgão, abrir um empreendimento ou arriscar-se em um produto
singular. Mas, ao se jogar em um negócio de muita concorrência, ou migrar de um menor para
outro de maior intensidade, ou observar o negócio em estágio de transformações adversas e
tecnológicas, faz-se necessário um planejamento (Almeida, 2009).
Pereira (2009) diz que a metodologia de planejamento surge a partir da primordialidade
da alocação otimizada dos recursos insuficientes, quer seja no ramo público ou privado. No
caso da existência de bens e serviços públicos, as organizações necessitam ter planejamento
destinados dos recursos, tentando racionalizar e otimizar sua alocação, o que permite a
ampliação da capacidade de negócios.
Conforme Oliveira (2011), a importância às dimensões elencadas são propostas em
decorrência do maior alcance possível das necessidades primárias na confecção de um
planejamento, estando transparente quando observa-se que: a primeira dimensão tem seu
olhar direcionado para o assunto abordado, seguindo um primeiro momento para a elaboração
de uma conjuntura desejada; a segunda para os elementos que caracterizam o planejamento; a
terceira está diretamente ligada ao tempo em que será realizado o planejamento; a quarta
prevê o progresso do planejamento dentro da organização; e, por último, a quinta estabelece
as características para o planejamento.
O mesmo autor destaca os princípios gerais do planejamento, dando ênfase em primeiro
lugar, à contribuição que o mesmo pode dar para que a empresa possa alcançar seus objetivos,
através de uma hierarquização dos objetivos estabelecidos, de uma forma interligada, para que
os mesmos sejam alcançados em sua totalidade. Em segundo lugar, o princípio da
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precedência, o qual antecede funções da administração como: organização, direção e controle,

aparecendo na ponta do processo, dando uma ideia de quais e como serão feitas as ações
dentro da empresa. Em terceiro lugar, o princípio da maior penetração e abrangência, pois o
planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da
empresa (Oliveira, 2011).
Sanvicente (2013) também afirma que para que o mesmo seja elaborado, deve-se levar
em consideração as diversas áreas da empresa.
As modificações provocadas nas pessoas podem corresponder à necessidade de
treinamento, substituição, transferências, funções, avaliação. Na área tecnológica, podem ser
apresentadas pela evolução dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos. E,
nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis de
autoridades, descentralização, comunicações, procedimentos, instruções etc.
Por fim, o planejamento e a estratégia devem andar alinhados a todos os níveis
organizacionais. E neste cenário, ambos os conceitos já não andam mais sozinhos, eles
formam uma ferramenta poderosa de gestão que é Planejamento Estratégico. Esta por sua
vez, exige comprometimento e aceitação das lideranças, que devem repassar o entendimento e
sua importância aos demais níveis da organização.

2.1 Metodologias para elaboração do planejamento estratégico

Para algumas empresas e principalmente a pequena empresa a metodologia do

planejamento estratégico ainda é algo desconhecido, muitas não sabem por onde começar.
Existem vários modelos de planejamento estratégico disponíveis para serem implantados,
cabe a cada empresa escolher o modelo que mais se adeque a sua necessidade. Para ajudar no
entendimento, neste trabalho, serão apresentadas algumas metodologias encontradas na
literatura.

2.1.1 Metodologia apresentada por Oliveira (2011)

A metodologia apresentada por Oliveira (2011) aponta 04 fases da implantação do

Planejamento estratégico. São elas:
Fase I – Diagnóstico estratégico
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Fase II – Missão da empresa

Fase II – Instrumentos prescritivos e quantitativos
Fase IV – Controle e avaliação
Fase I – Nesta fase, deve-se fazer uma fotografia de como a empresa está. É também
definida visão, Oliveira (2011, p.43) descreve a visão como [...] “o que a empresa quer ser
em um futuro próximo ou distante”. Nesta fase é realizada a análise interna e externa da
empresa.
Fase II – Nesta fase, deve-se estabelecer missão da empresa, Oliveira (2011, p. 50)
conceitua a Missão como a determinação do motivo central da existência da empresa, ou seja,
a determinação de “quem a empresa atende com seus produtos e serviços”. Nesta fase também
são estabelecidos os propósitos, postura estratégica, as macroestratégias que são as grandes
ações que a organização irá implementar e as macropolíticas que são o conjunto de
orientações corporativas a serem respeitadas para atingir a visão.
Fase III - A terceira fase corresponde ao estabelecimento de “onde se quer chegar” e de
“como chegar na situação que se deseja”. São definidos os objetivos e metas a serem
alcançados. Para se obter a mensuração desses objetivos são utilizados os instrumentos
quantitativos para projeções econômicos financeiras do planejamento.
Nesta etapa, deve-se analisar quais são os recursos necessários e quais expectativas de
retorno para se alcançar os objetivos, desafios e metas da empresa.
Fase IV – A quarta fase, corresponde ao controle e avaliação para garantir a realização
dos objetivos e metas definidos. Esta fase é de ajustes e correções, devendo ser aplicada
também nas demais fases do planejamento estratégico.

2.1.2 Metodologia apresentada por Almeida (2001)

A metodologia de Almeida está dividida em quatro etapas:

 Analise dos aspectos internos da organização;
 Analise do ambiente;
 Comparação da missão com o campo de atuação;
 Estabelecimento da estratégia vigente.
Estas etapas se desdobram e formam um processo, que está ilustrado na figura abaixo:
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Figura 1- Processo do planejamento estratégico

Fonte: Almeida (2001)

Neste modelo, a primeira atividade a ser desenvolvida é o estabelecimento da missão da

empresa, em seguida é desenvolvido as atividades de diagnóstico, que fornecem a base para a
formulação das estratégias e definição dos objetivos a serem alcançados, seguidos da etapa da
viabilidade estratégica e por último a etapa das ações e o cronograma de atividades.

2.1.3 Metodologia apresentada por Certo e Peter (1993)

Os autores defendem que a administração estratégica é formada por etapas, que tem por
objetivo garantir que a empresa se integre com ao seu ambiente. As etapas que compõem a
administração estratégica são: planejamento, Implementação e Controle.

Figura 2 - Etapas do modelo de planejamento, implementação e controle de estratégia

Fonte: Certo; Peter (1993)
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2.1.3.1 Etapa 01 - Planejamento

Compreende a análise do ambiente, que neste contexto é entendido como ambiente

geral (trata dos aspectos político, social, econômico, tecnológico e legal), ambiente interno
(refere-se as áreas internas, marketing, produção, financeiro), Ambiente operacional (refere-se
ao ambiente externo, Concorrentes, clientes, fornecedores).

2.1.3.2 Etapa 02 - Estabelecimento das diretrizes organizacionais

É o estabelecimento da Missão, criação da identidade da empresa, a razão pela qual ela

existe. Ainda nesta etapa, são definidos os objetivos e metas para onde a empresa direcionara
seus esforços e a construção dos valores que servirão de orientação para o atingimento desses
objetivos.

2.1.3.3 Etapa 03 - Formulação da estratégia

A partir da análise do ambiente externo e interno é possível identificar a situação atual

da empresa e utilizar estas informações para elaborar a formulação das estratégias
organizacionais. Portanto, a formulação da estratégia é realizada através da análise,
planejamento e seleção de estratégias que aumentam as chances dos objetivos serem
atingidos.

2.1.3.4 Etapa 04 - Implementação da estratégia

Para que as estratégias tenham sucesso, os autores apresentam cinco passos importantes
da implementação das estratégias:
 Determinar as mudanças;
 Analise a estrutura formal e informal, definir os responsáveis pela
implementação;
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 Analisar a cultura organizacional, pois esta influência no comportamento das

pessoas e refletir na motivação das pessoas para conseguirem os objetivos definidos;
 Selecionar uma abordagem adequada;
 Acompanhar os resultados da implementação.

2.1.3.5 Etapa 05 - Controle estratégico

O Controle estratégico serve o acompanhamento das estratégias definidas, a partir da

medição do desempenho organizacional, comparação dos resultados atuais com os objetivos e
medida de ações corretivas caso o resultado esteja caminhando em direção diferente do
previsto.

2.1.4 Metodologia apresentada por Thompson & Strickland III

Esta metodologia envolve 05 tarefas que estão descritas na Figura 3:

Figura 03 - Etapas da metodologia de Thompson e Strickland III

Fonte: Thompson; Strickland III (2001)
 11

2.1.4.1 Tarefa 01: Desenvolver a visão estratégica e a missão

Esta tarefa compreende a definição da missão da empresa, qual a razão dela existir? E a
sua visão de futuro para onde quer ir? A missão e a visão da empresa devem ser conhecidas
por todos os níveis hierárquicos.

2.1.4.2 Tarefa 02: Estabelecer os objetivos

Esta tarefa transforma a missão e a visão em objetivos que servirão de guia para
mensurar o progresso da empresa. Todos os gerentes devem ter os objetivos bem definidos,
claros e mensuráveis e a partir dos objetivos gerais formular os objetivos específicos.

2.1.4.3 Tarefa 03: Elaborar uma estratégia para atingir os objetivos

Esta tarefa define as ações que deverão ser desenvolvidos para o alcance dos objetivos
propostos. Para que as ações sejam bem elaboradas os gerentes devem estar atentos ao
mercado, a tendência de mercado às práticas dos concorrentes, devem agir como verdadeiros
empreendedores.

2.1.4.4 Tarefa 04: Implantar e executar a estratégia

Para que a estratégia tenha sucesso, as pessoas precisam estar engajadas, o papel das
lideranças desta etapa é fundamental para garantir que as elaboradas estratégias funcionem de
acordo com o esperado.

2.1.4.5 Tarefa 05: Desempenho, desenvolvimento e correções

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As estratégias não é algo engessado, pode sofrer alterações ao longo do tempo, por
mudança no mercado, mudança de prioridade na organização ou simplesmente por
necessidade de melhoria. Assim, é comum que ocorram alterações em qualquer parte do
planejamento estratégico, inclusive na missão da empresa. Deste modo, a estratégia é um
processo contínuo que deve ser revisado sempre que houver necessidade.
Em síntese todas as metodologias apresentadas possuem pontos em comum, algumas
mais ricas em detalhes que a outra. Mas o objetivo aqui é fornecer um guia para a elaboração
do planejamento estratégico em qualquer que seja a organização, independente do porte ou
área de atuação. Ambas as metodologias apresentam a mesma essência (Análise do Ambiente,
Formulação de estratégias, Implantação e Controle).

2.1.5 Metodologia apresentada por Kaplan e Norton (Balanced Scorecard)

Entre as diversas ferramentas existentes no mercado para ajudar na aplicação do

planejamento estratégico, destaca-se Balanced Scorecard. Ferramenta Gerencial criada por
Kaplan e Norton, para mensuração dos indicadores financeiros, que logo descobriram que
estes indicadores não seriam suficientes para a análise do desempenho gerencial, então
introduziram os indicadores não financeiros.
A Estrutura do Balanced Score Card, muito conhecida como BSC, é organizada em
quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos, Inovação e Aprendizagem. Para
Kaplan e Norton (2001, p. 2) o Balanced Score Card traduz a missão e a estratégia da empresa
num conjunto de medidas de desempenho que servem como base para um sistema de medição
da gestão estratégica. Neste contexto, o BSC tem se destacado por ser uma ferramenta
completa que consegue equilibrar as medidas financeiras e não financeiras, tornou-se um
sistema de gestão estratégica que auxilia as empresas a conquistar seus objetivos de longo
prazo.
De acordo com Kaplan e Norton (2001, p. 37). As organizações focalizadas na
estratégia usam o BSC para inserir no centro dos processos gerenciais. Essa nova ferramenta
representa uma contribuição sem igual, ao descrever a estratégia de maneira consistente e
criativa.
 13

O BSC permite descrever, esclarecer e comunicar eficazmente a estratégia para todos os

níveis da organização através de seus componentes: mapas estratégicos, objetivos,
indicadores, metas e ações. Cabendo a empresa a execução do que foi definido.

Figura 4 - Balanced Scorecard como estrutura para ação estratégica.

Fonte: Kaplan e Norton (2001).

2.5.1.1 Componentes e perspectivas do Balanced Scorecard

De acordo com Lunkes (2007), o processo de implantação do BSC criado por Kaplan e
Norton (1998) foi definido em dez tarefas e divididos em quadro etapas, apresentadas abaixo:

-Etapa 01: Avaliação Organizacional

-Etapa 02: Identificação dos objetivos estratégicos

-Etapa 03: Escolha dos indicadores estratégicos

-Etapa 04: Elaboração do plano de implementação

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2.5.1.2 Avaliação organizacional

Esta etapa tem por objetivo conhecer as limitações e oportunidades para melhorar, que
pode ser feita através da aplicação da ferramenta análise S.W.O.T que apresenta

2.5.1.3 Identificação dos objetivos estratégicos

Esta etapa consiste em traduzir os resultados que a organização pretende atingir. Ela é
feita por meio da apresentação do conceito sobre BSC aos envolvidos, entrevistas e realização
de workshop para selecionar os objetivos que serão selecionados.

2.5.1.4 Escolha dos indicadores estratégicos

Esta etapa permite definir os parâmetros para medição e forma de acompanhamento do

desempenho dos objetivos definidos.
Identificação das fontes de informações dos indicadores e verificar a situação dos
objetivos estratégicos com o alinhamento da estratégia.
Trata-se do nível de desempenho desejado. As metas deverão ser atingidas ao longo do
tempo, permitindo uma evolução do desempenho em relação aos planos estratégicos.

2.5.1.4 Elaboração do plano de implementação

Esta etapa consiste em definir o plano de implementação com a equipe e metas de

superação e finalizar o BSC integrando ao sistema gerencial da empresa.
Nesta etapa, o objetivo é a elaboração de metas e planos de ação para implementação da
estratégia da empresa.
Kaplan e Norton (1997) evidenciam que os elementos que compõem o BSC, como o
mapa estratégico, indicadores de desempenho, metas e planos estratégicos visam facilitar e
gerenciar a tradução dos objetivos organizacionais.
Um cronograma básico foi criado por Kaplan e Norton para orientar a implementação,
que é apresentado na Figura 5.
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Figura 5 - Cronograma típico para o Balanced Scorecard.

Fonte: Kaplan e Norton (2001).

Ainda segundo os autores, as quatro perspectivas que compõem o BSC possuem

equilíbrio com os objetivos de curto e logo prazos.

a. Perspectiva financeira: visto que as medidas financeiras são valiosas para sintetizar as
consequências econômicas de ações consumadas.
b. Perspectiva Clientes: o Balanced Scorecard permite que os executivos identifiquem os
segmentos de clientes e mercados do desempenho da unidade de negócio competira e as
medidas de desempenho das unidades nesses segmentos alvo.
c. Perspectiva Processos Internos: Os executivos identificam os processos internos críticos
nos quais a empresa deve alcançar a excelência.
d. Perspectiva do aprendizado e crescimento: Identifica a infraestrutura que a empresa deve
construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo.
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2.6 Falhas na implantação do planejamento estratégico

Alguns autores alertam para os cuidados necessários no processo de elaboração do

planejamento estratégico. Oliveira (2011, p. 283) descreve na Figura 6 algumas das causas da
falha no processo de elaboração do planejamento estratégico.

Causas e falhas do planejamento estratégico

Antes do início da elaboração
1. Estruturação inadequada do setor:
a) Contratação de um elaborador do plano
b) Alocação inadequada na estrutura
c) Funcionários ineficientes
d) Estruturação inadequada da equipe
2. Ignorância da importância e significado do
planejamento:
a) Existência de sucesso sem o
planejamento
b) Alguma falha anterior do planejamento
c) Expectativas de enormes e rápidos
resultados
d) Transposição direta do planejamento de
outra empresa
e) Desvinculação do processo de
administração
3. Não preparação do terreno para o
planejamento:
a) Não eliminação dos focos de
resistências
b) Não esquematização do sistema de
controle e avaliação
c) Desconhecimento da natureza do
planejamento
4. Desconsideração d realidade da empresa
a) Inadequação ao tamanho e recursos
disponíveis
b) Inadequação quanto à cultura da
empresa
Figura 6 - Causas e falhas do planejamento estratégico.
Fonte: Oliveira (2011).
Durante a elaboração Durante a implementação
1. Desconhecimento dos conceitos básicos: 1. Inadequação no controle e avaliação:
a) Considerar como um processo fácil ou a) Falta ou inadequação do sistema de
difícil controle
b) Não considerar como um sistema b) Desconsideração da relação custos
integrado versus benefícios
c) Desconsideração dos aspectos intuitivos
d) Desconsideração do processo de
aprendizagem e treinamento
2. Inadequação no envolvimento dos níveis 2. Interação inadequada com os
hierárquicos: funcionários:
a) Envolvimento insuficiente ou demasiado a) Falta de participação e envolvimento
da alta administração b) Falta de comprometimento
b) Não envolvimento da média c) Falta de conhecimento
administrativa
c) Atitudes inadequadas perante o
planejamento
3. Defeitos na elaboração em si:
a) Não interligação com os planejamentos
operacionais
b) Falhas no estabelecimento e interligação
dos vários itens considerados
c) Excesso – ou falta- de simplicidade,
formalidade e flexibilidade
d) Período de tempo inadequado
e) Ineficiência dos responsáveis pelo
planejamento
f) Inadequada ou inexistente gestão do
conhecimento
g) Distanciamento do processo de inovação
4. Baixa credibilidade ai planejamento:
a) Descontinuidade no processo
b) Utilização de situações pouco realista
c) Não divulgação das informações
d) Dificuldade de trabalhar com
planejamento

Portanto, muitos são os desafios na implantação do planejamento estratégico e para

fugir das falhas da implementação é importante que o gestor busque conhecimento para
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melhorar sua aplicação, envolva as pessoas chave no processo de elaboração e fique atento
aos outros pontos abordados por Oliveira em seu Quadro de Falhas no Planejamento
Estratégico.

2.7 Gerenciamento dos riscos no BSC

Segundo o PMBoK, os riscos podem ser positivos ou negativos, isto é, oportunidades

ou ameaças. Os processos destas áreas do conhecimento estão relacionados a identificação, a
análise, ao controle e ao planejamento de respostas aos eventos futuros incertos, conhecidos
como riscos. O objetivo é minimizar as probabilidades e os impactos dos riscos negativos e
aumentar os impactos e probabilidades dos riscos positivos.
Trentim (2011, p. 225) Risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um
efeito em pelo menos um dos objetivos do projeto. Riscos conhecidos são aqueles que são
identificados e analisados, possibilitando o planejamento de respostas. Determinados riscos
não podem ser geridos proativamente, de modo que se faz necessário um plano de
contingência.
Para ter sucesso com a implantação do planejamento estratégico, os gestores e sua
equipe devem estar comprometidos com a abordagem proativa e consistente no
gerenciamento dos riscos durante todo o projeto e ainda identificar os riscos que podem afetar
o atingimento do objetivo. Analisar e documentar os impactos é de extrema importância para
o sucesso da implantação.
Com a ajuda da ferramenta de análise de S.W.O.T é possível identificar estes riscos, ela
examina as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades, sendo possível a visualização dos
ambientes internos e externo a empresa. Muito abordado em todas as metodologias citadas
neste trabalho. A fim de aumentar a abrangência dos riscos identificados
Para o autor (Wright, Peter L, p. 86) O objetivo da análise de S.W.O.T é possibilitar que
a empresa se posicione para tirar vantagem de determinadas oportunidades e evitar ou
minimizar as ameaças ambientais. Com isso, a empresa tenta enfatizar seus pontos fortes e
moderar o impacto dos pontos fracos.
Dentre os benefícios da utilização da S.W.O.T destacam-se: Fornecer um diagnóstico da
empresa, conhecer e eliminar fraquezas, priorizar os itens chave da organização, identificar
futuras oportunidades, fazer o cruzamento de informações para gerar um objetivo estratégico,
entre outros.
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2.7.1 Objetivos e medidas da administração de riscos

De acordo com Kaplan e Norton (2001, p. 53) A gestão financeira eficaz deve abordar
tanto o lucro quanto o risco. Objetivos relacionados a crescimento, Lucratividade e fluxo de
caixa enfatizam sempre os melhores retornos sobre o investimento. Mas as empresas devem
equilibrar os retornos esperados com o gerenciamento e controle do risco.
Por isso é importante ter um objetivo estratégico na perspectiva financeira voltado para
o gerenciamento do risco. Um muito recomendado por economistas, para minimizar os
impactos dos riscos, com a diversificação das fontes de renda, evitando a dependência apenas
de um tipo de negócio, de um cliente, uma região específica.
Para escritórios de advocacia é bem difícil prever os resultados financeiros, uma vez que
depende de cada caso a ser julgado. As projeções muitas vezes podem variar, quando os
resultados ficam abaixo do esperado, sendo possível para minimizar estes riscos, criar
objetivos que mensurem a confiabilidade das projeções juntamente com objetivos de
crescimento e lucratividade.

2.8 Estrutura analítica do projeto (EAP)

Apresenta-se um modelo de EAP (Estrutura Analítica do Projeto), para visualização da

sequência de realização da implantação do Planejamento Estratégico, conforme descrito na
figura 7.
 19

IMPANTAÇÃO DO
PLANJEAMENTO
ESTRATÉGICO

ABERTURA DIAGNÓSTICO DA DEFINIÇÃO DAS DEFINIÇÃO DA MONITORAMENTO E ENCERRAMENTO

SITUAÇÃO ATUAL DIRETRIZES ESTRATÉGIA CONTROLE

PLANEJAMENTO E MISSÃO OBJETIVOS CONTRATO DE AVALIAÇÃO DO

ESCOPO ESTRATÉGICOS RESULTADOS DESEMPENHO
ANÁLISE S.W.O.T (PORQUE
EXISTIMOS?)

ELABORAÇÃO DO ACOMPANHAMENTO
CRONOGRAMA MATRIZ DE
VISÃO PRIORIZAÇÃO DOS LIÇÕES APRENDIDAS
OBJETIVOS DAS AÇÕES
PRIORIZAÇÃO (ONDE QUEREMOS ESTRATÉGICOS
CHEGAR?)

APROVAÇÃO DO VALORES (O QUE DESBOBRAMENTO MONITORAMENTO AVALIAÇÃO DOS

PLANEJAMENTO ANÁLISE DAS É IMPORTANTE DOS INDICADORES CONTRATOS DE
DOS OBJETIVOS EM
CAUSAS PARA NÓS?) RESULTADOS
AÇÕES

REUNIÃO DE ELABORAÇÃO DO REUNIÃO DE

MATRIZ
APRESENTAÇÃO MAPA ESTRATÉGICO APRESENTAÇÃO
PRIORIZAÇÃO

CRIAÇÃO DE
INDICADORES E
METAS

Figura 7 - Estrutura Analítica de Projeto.

Fonte: Elaborado pela autora (2019).

Após elaboração da EAP, sugere-se a criação de um cronograma de realização de

atividades, que precisa ser avaliado e aprovado em reunião com a participação e
comprometimento dos gestores da organização, conforme Figura 8:
 20

1ª 2ª 3ª 4ª
SEMANA SEMENA SEMAN SEMANA
A
PLANEJAMENTO E X
ESCOPO
ELABORAÇÃO DO X
CRONOGRAMA
APROVAÇÃO DO X
CRONOGRAMA
REUNIÃO DE X
APRESENTAÇÃO
ANALISE DE X
S.W.O.T
MATRIZ DE X
PRIORIZAÇÃO
ANÁLISE DAS X
CAUSAS
MATRIZ DE X
PRIORIZAÇÃO
DEFINIÇÃO DAS X
DIFRETRIZES
(MISSÃO,VISÃO E
CALORES)
DEFINIÇAÕ DOS X
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
PRIORIZAÇÃO X
DOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
DESDOBRAMENT X
O DOS OBJETIVOS
EM AÇÕES
ELABORAÇÃO DO X
MAPA
ESTRATÉGICO
CRIAÇÃO DE X
INDICADORES E
METAS
ELABORAÇÃO DO X
CONTRATO DE
RESULTADOS
ASSINATURA DO X
CONTRATO DE
RESULTADOS
Figura 8 - Cronograma
Fonte: elaborado pela autora (2019).

3 Considerações Finais

Este estudo ressaltou a importância do planejamento estratégico para escritórios de

advocacia e demonstrou através das metodologias encontradas na literatura, diversas formas
que os escritórios de Advocacia podem encontrar para implantar seu planejamento
estratégico. Sendo o BSC a ferramenta escolhida neste estudo, como mais completa para
implementação para aplicação na área jurídica. Foram apresentados os obstáculos e riscos
inerentes a implantação e proposto um novo modelo baseado no Balanced Score Card
 21

definido por Karplan e Norton. Espera-se que os advogados manifestem seu interesse em se
organizar para manter-se competitivo e consigam usar este estudo meio de implementar o
planejamento estratégico em sua rotina do escritório, gerando maiores resultados.
Assim, entende-se que o presente trabalho consiste em contribuir com os Gestores da
área jurídica, mostrando a aplicação do planejamento estratégico através da ferramenta
gerencial chamada de Balanced Score Card, bem como a elaboração da EAP e cronograma de
gerenciamento, que são fundamental importância para o controle e visualização das etapas e
tempo disponíveis para a implantação do Planejamento estratégico.

Project Time Management: a case study for the implementation of strategic planning based

on bsc methodology for a law firm located in São Luís-Ma

Abstract

The objective of this research was to propose a strategic planning model based on the
concepts of Balanced Scored (BSC), which meets the needs of the legal area, contributing to
improve the management of law firms, correcting possible flaws in their activities and
processes. Balanced Scored is a performance management system for financial and non-
financial measures that contributes to a better assessment of company performance. It is
formed from company strategy and assists in long term planning. The lack of use of these
management tools in the legal field still exists, but the search for these tools by professionals
in the area to assist in the proper management of the company is increasing. The methodology
applied in the research was bibliographic. It was noted that BSC helps the company convey its
strategy clearly to everyone and analyze its weaknesses. Thus, it is concluded that by adopting
a strategic planning model, the offices are competitive to achieve the desired success. But for
this, it is necessary to use time management in the process of strategic planning
implementation respecting all its stages and deadlines.

Key words: Balanced Scorecard; Strategic planning; Time management

 22

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