UNIVERSIDADE LICUNGO

DEPARTAMENTO DE ECONOMIA E GESTÃO

LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Pós - Laboral

JOAQUIM ALMEIDA MACHANISSE

RESUMO

Beira

2021
 JOAQUIM ALMEIDA MACHANISSE

LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Pós - Laboral

RESUMO

Trabalho a ser apresentado no curso de Gestão de

Recursos Humanos, com requisito para a classificação
parcial na disciplina de Estratégia Empresarial.

Docente: Imraan Bahadur

Beira

2021
Índice
1.0. Introdução.............................................................................................................................4

2.0. Fundamentação teórica.........................................................................................................5

2.1. Gestão corrente e Gestão estratégica................................................................................5

2.2. Fases da gestão estratégica................................................................................................5

2.3. Benefícios da gestão estratégica.......................................................................................6

Planeamento vs. Pensamento Estratégico....................................................................................7

2.4. Missão / visão / objectivos empresariais...........................................................................7

2.5. Ambiente geral / competitivo das organizações...............................................................8

2.6. Análise PEST (EL) / FOFA / Factores críticos de sucesso (FCS)....................................9

2.7. Estratégias Genéricas de Porter.......................................................................................10

2.8. Ciclo de vida do produto (CVP).....................................................................................11

2.9. Estratégias da Organização.............................................................................................12

2.10. Matriz de BCG (Boston Consulting Group)................................................................13

2.11. Estratégias de Internacionalização e Cooperação.......................................................13

2.12. Estratégia e Estruturas Organizacionais......................................................................14

2.13. Estratégia e Liderança / Inovação...............................................................................15

2.14. Avaliação e Controlo Estratégico................................................................................16

2.15. Estratégia e Ética empresarial.....................................................................................16

2.16. Estratégia e Responsabilidade Social..........................................................................16

2.17. Estratégia e Sustentabilidade Empresarial..................................................................17

2.18. Governação Corporativa..............................................................................................17

3.0. Conclusão...........................................................................................................................18

4.0. Referências Bibliográficas..................................................................................................19

 4

1.0. Introdução
Nos dias actuais, a gestão estratégica é uma das áreas do campo da gestão de maior destaque e
relevância. A gestão estratégica apareceu como parte do planeamento estratégico, que agora é
tido como um dos seus principais instrumentos. Para além disso, segundo alguns autores dizem
que ele foi incorporado pela gestão estratégica, que uniu, num mesmo processo, planeamento e
gestão.

Neste contexto, a gestão estratégica é aplicada directamente na organização dos conceitos de

estratégia empresarial que são desenvolvidos na academia. Com isso, o presente trabalho tem
como o objectivo de abordar sobre os conteúdos apresentados nas aulas da disciplina de
estratégia empresarial. Para isso, primeiramente, é de referir que, a pesquisa será apresentada em
3 partes, isto é, a primeira parte trata-se da fase introdutória do trabalho, de seguida irei abordar
sobre o tema referido e por fim, abordar-se-á sobre as minhas perspectivas no que a tange a
conclusão do trabalho.
 5

2.0. Fundamentação teórica

2.1. Gestão corrente e Gestão estratégica

Gestão estratégica é o acto de gerir os planos de acção e objectivos definidos para o sucesso de
uma empresa. Na gestão estratégica ocorre a elaboração de projectos e de mudanças estratégicas,
além do acompanhamento e administração do que foi implementado. A gestão estratégica  Busca
implementar e controlar as directrizes estratégicas definidas no planeamento estratégico, em
orientações para o nível táctico (plano táctico) e operacional (plano operacional), de forma atingir
os resultados previstos Carneiro, (2004)

Já quando se fala da gestão corrente, este possui funções diferentes em relação a gestão
estratégica. Caracteriza-se pela exploração da potência, ou seja, preocupa-se em explorar de
forma mais eficiente possível o potencial existente em empresa. Portanto a contrario da gestão
estratégica que ocupa-se na recriação do potencial, ou seja, preocupa-se com as relações da
empresa com o meio evolvente e com as modificações da estrutura e da organização que
permitem esse desenvolvimento Carneiro, (2004). A gestão estratégica constitui a administração
de toda a empresa, considerando-a um conjunto complexo de áreas e actividades que têm como
função levar o empreendimento a atingir seus objectivos estratégicos.

Chiavenato e Sapiro (2003, p.39) nos relatam que “o planeamento estratégico é um processo de
formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua
missão no ambiente em que ele está actuando”. A adopção de uma gestão estratégica tem como
objectivo identificar factores positivos e negativos, oportunidades e as ameaças, buscando assim
maximizar o lucro dos processos e eficiência e minimizar os desperdícios e prejuízos. A
identificação desses factores é um passo a frente no caminho da sustentabilidade empresarial.

2.2. Fases da gestão estratégica

De acordo com Carneiro, (2004) a gestão estratégica é composta por 5 fases, nomeadamente:

Fase de determinação dos objectivos - consiste em identificar os objectivos de curto e longo

prazo, o processo de como alcançar os objectivos e finalmente, personalizar o processo de acordo
com a equipe, dê a cada membro uma tarefa que pode ser bem-sucedida;
 6

Fase do estudo da gestão estratégica – colecção das informações e dados relevantes para
alcançar os objectivos. Para além disso, faz-se análise estratégica que deve se entender as
necessidades do negócio como uma entidade sustentável com estratégias e identificar iniciativas
que ajudem o negócio a crescer.

Fase de enunciação da estratégia – determina-se quais recursos a empresa possui actualmente

que podem ajudar a atingir as metas e objectivos definidos;

Fase da execução da estratégia - A implementação da estratégia é fundamental para o sucesso

da empresa. Esta é a etapa de acção do processo da gestão estratégica

Fase do avaliamento e inspeccionaamento - as acções de avaliação e controle de estratégias

incluem medidas de desempenho, revisão consistente de questões internas e externas e acções
correctivas, quando necessário. Se essas acções não forem bem sucedidas, repita o processo de
administração estratégico. Como as questões internas e externas estão em constante evolução,
todos os dados obtidos nesse estágio devem ser mantidos para ajudar em qualquer estratégia
futura.

2.3. Benefícios da gestão estratégica

Uma boa gestão estratégica traz mais discernimento para identificar o que funciona e orienta
para o resultado que realmente importa, impedindo que a empresa e seus colaboradores percam o
foco e permitindo que saibam realmente o que estão fazendo e para onde estão indo. Assim,
conforme Sengueranhe (2021) os benefícios da gestão estratégica podem ser:

Organizações proactivas e não reactivas - ter um panejamento e gestão estratégicas pode ser o
ponto alto para deixar uma determinada empresa mais proactiva em diversas situações. Essa
documentação faz com que seja mais fácil prever o que vai acontecer no futuro, e assim, ter mais
preparação diante dos problemas.  

Estabelecimento do senso de administração - o senso de administração em uma gestão

estratégica tendem a influenciar nas metas e objectivos para que sejam naturalistas e de acordo
com a missão e visão traçadas pela organização. Dessa forma, tudo é feito de acordo com os
limites e objectivos estabelecidos.
 7

Aperfeiçoamento e aumento da eficiência operacional - através deste beneficio, a organização

torna-se capaz de nortear diferentes altercações e tomadas de decisões, o que concludentemente
amplia a eficácia da operação.

‍ Market share e lucros - através desse ponto é provável ter esclarecimentos fundamentais sobre
as inclinações e inovações do mercado. Assim, ter uma abordagem correcta e de acordo com o
público-alvo pode aumentar o esforço das vendas e proporcionar resultados incríveis que acabam
reflectindo nos lucros da empresa.  

Melhor durabilidade aos negócios: é possível que um negócio esteja crescendo e evoluindo
perfeitamente nos primeiros meses e após isso se ver acabado ou em dívidas. Por isso, é preciso
ter uma base sólida e muito foco para atingir os objectivos, além de sempre se destacar de alguma
forma entre os concorrentes, seja em atendimento, em produtos ou serviços.  

Planeamento vs. Pensamento Estratégico

O pensamento estratégico,   concerne ao esforço e às capacidades individuais de quem formula as
estratégias portanto, quando falamos em pensamento estratégico estamos pensando numa tarefa
que é de responsabilidade exclusiva da alta administração da empresa e que objectivo prepará-la
para o futuro. Porem, o panejamento estratégico se refere a um processo sistémico que permite
definir o melhor caminho a ser seguido por uma organização, para atingir um ou mais objectivos,
dentro de um contexto previamente analisado Schneider (2013).

2.4. Missão / visão / objectivos empresariais

A missão é o elemento que traduz as responsabilidades e pretensões da organização junto ao
ambiente e define o negócio, delimitando o seu ambiente de actuação. A missão da organização
representa sua razão de ser, o seu papel na sociedade Oliveira (2005). A missão de uma
organização traduz-se na explícita declaração ou num implícito entendimento de qual é a razão de
ser, da sua existência. Quando explicita, deve ser breve e simples para ser entendida facilmente, e
flexível para durar mais tempo, bem como a diferenciar das outras organizações similares.
Habitualmente, a missão contem informações sobre: o tipo de produtos ou serviços a que a
empresa se dedica; os mercados a que se dirige; a sua filosofia de actuação; a visão que tem de si
própria (auto conceito) e a imagem pública que pretende transmitir Sengueranhe (2021).
 8

A visão de negócios mostra uma imagem da organização no momento da realização de seus

propósitos no futuro. Trata-se não de predizer o futuro, mas de assegurá-lo no presente. A visão
de negócios cria um “estado de tensão” positivo entre o mundo como ele é e como gostaríamos
que fosse (sonho). Sengueranhe (2021). A visão de negócios associada a uma declaração de
missão compõe a intenção estratégica da organização. O enunciado da visão é a descrição do
futuro desejado para a empresa. Esse enunciado reflecte o alvo a ser procurado pelos esforços
individuais, pelos esforços das equipes e pela alocação dos recursos Oliveira (2005).

A definição dos objectivos da organização persegue simultaneamente diferentes objectivos em

uma hierarquia de importância, de prioridades ou de urgência. Oliveira (2005) enumera as
seguintes características dos objectivos: Hierarquia: objectivos que são mais importantes são os
primeiros do que os que estão subordinados; consistência: os objectivos devem harmonizar-se
entre si; mensurabilidade: os objectivos devem expressar grandezas quantificadas e valoradas;
calendarização: os objectivos devem reportar os prazos; desafios atingíveis: devem ser realistas,
traduzindo-se assim num verdadeiro desafio. Para além disso, segundo o memo autor, a escolha
dos objectivos deve seguir certos princípios como a coerência horizontal, coerência vertical e
comunicação total Oliveira (2005).

Na visão de Richers (1980) os objectivos deste tipo são sempre gerados a partir de anseios
humanos, mais ou menos visionários quanto a uma situação futura que satisfaça estes anseios.
Para além disso, os objectivos obedecem uma certa hirquia, isto é, Nível: Escolha dos objectivos
de gratificação, Nível 2: Escolha do estilo empresarial, Nível 3: Determinação dos alvos
operacionais e Nível 4: Quantificação dos objectivos (escolha das metas).

2.5. Ambiente geral / competitivo das organizações

O conhecimento do ambiente organizacional, portanto, é de extrema importância para a tomada
de decisões na organização, pois segundo Hall (2004) este é extremamente importante para a
compreensão das organizações. Na divisão de ambiente, de acordo com Sobral (2012) há
Ambiente Geral, e competitivo. O Ambiente Geral é composto pelos participantes que não
sofrem interferência da organização, são eles as acções políticas, tecnologia, acções económicas e
sociais. Segundo Sobral (2012, p.72), “esses elementos preponderam a adequação da organização
ao ambiente externo, consequentemente, o desempenho organizacional. A análise, para alcance
das metas parte da gestão que deve mensurar os pontos fracos, fortes e oportunidades.
 9

2.6. Análise PEST (EL) / FOFA / Factores críticos de sucesso (FCS)

A análise PESTEL é uma ferramenta de análise baseada em factores macro ambiental que parte
do pressuposto que o sucesso de uma organização não pode ser devidamente compreendido e
estudado sem antes se recolher, analisar e perceber toda a informação existente relacionada com o
sector onde actua a empresa e com o ambiente de negócio externo existente (Guo Chao e Nunes,
2007, citado em Dominguez 2016). O objectivo primordial da análise PESTEL é assim ajudar a
empresa a reagir a mudanças no seu ambiente externo. A análise SWOT possibilita a avaliação
dos factores internos e externos da empresa, por sua vez a análise PESTEL apenas considera os
aspectos exteriores, mas de uma forma mais abrangente.

Portanto, a melhor abordagem é utilizar as duas ferramentas de análise:  proceder a uma análise
PEST e usar a informação recolhida nas Oportunidades e Ameaças da análise SWOT.

A análise FOFAO ou análise SWOT resulta de uma simples mnemónica, em que S representa as
forças (capacidades para a empresa competir e crescer de forma sustentada), W representa as
fraquezas (deficiências intrínsecas que prejudicam o crescimento, podendo mesmo pôr em causa
a sobrevivência), O representa as oportunidades (melhores oportunidades e possibilidades
existentes de crescimento futuro) e T as ameaça (desafios externos que podem conter forças
inerentes, acelerar fraquezas ou impedir oportunidades de serem exploradas) (Gupta e Mishra,
2016, citado em Dominguez 2016).

É uma ferramenta de planeamento estratégico na gestão de projectos, usada para analisar cenários
e embaçar a tomada de decisões. Ela é empregada pelas empresas antes de implementar algum
projecto de impacto para o negócio. A análise proporciona um diagnóstico completo da situação
da própria empresa e dos ambientes que estão no seu entorno, de maneira que ajude a correr
menos riscos e aproveitar as oportunidades.

Os Factores Críticos de Sucesso  (FCS) são definidos como as áreas, departamentos, processos ou

actividades mais relevantes de uma organização. Sua identificação e utilização no panejamento
estratégico possui grande influência no alcance dos objectivos empresariais, independente do
porte ou segmento da empresa Porter (1996).

Segundo este mesmo autor Porter, liderança em custo de diferenciação, identificadas a partir do
modelo das cinco forças competitivas:
 10

1. Ameaça de produtos substitutos - é quando o concorrente desenvolve um produto ou

serviço que pode tomar o lugar de algo já existente;
2. Ameaça de entrada de novos concorrentes - a chegada de novos negócios do mesmo
segmento que o de uma organização pode colocar pressão nos custos, preços e margens de
lucro;
3. Poder de negociação dos clientes - está relacionado à capacidade de barganha do
consumidor em relação às empresas. Ela ganha destaque actualmente com o novo
posicionamento dos consumidores, que exigem produtos e serviços de qualidade e uma
boa reputação das empresas;
4. Poder de negociação dos fornecedores - é um terreno delicado, que envolve a
negociação com fornecedores, a fim de conseguir boa qualidade, mas com um bom preço
e prazo adequado;
5. Rivalidade entre os concorrentes - é considerada a mais significante dentre as cinco,
devido à relevância de conhecer os pontos fortes das empresas que vendem um
produto/serviço semelhante ou que sejam do mesmo segmento.

A ameaça de entrada coloca um limite nos preços a cobrar e determina qual o montante de
investimento exigido para deter os que entram. Por fim, a ameaça de produtos substitutos
influencia também os preços que as empresas podem cobrar. Finalmente, o vigor de cada uma
destas forças é função da estrutura industrial, ou seja, das características técnicas e económicas
subjacentes de uma indústria Porter, (1992, p. 4).

2.7. Estratégias Genéricas de Porter

As estratégias genéricas desenvolvidas por Michael Porter (1980) foram difundidas
mundialmente, tanto no meio acadêmico como no meio empresarial. Estas estratégias genéricas
estabelecem um tradeoff entre custos e diferenciação.

Conforme Porter (2005) a estratégia competitiva visa a estabelecer uma posição lucrativa e
sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria. Esta estratégia não só
responde ao meio ambiente, mas também tenta modelar este meio ambiente em favor de uma
empresa. A estrutura de “Estratégias Genéricas” de Porter (2005) tem sido amplamente
empregada. Conforme Porter, o posicionamento de uma empresa dentro de sua indústria
 11

determina se a rentabilidade de uma empresa está abaixo ou acima da média da indústria através
das seguintes estratégias:

Liderança em custo total: Nesta estratégia procura-se atingir o menor custo possível através da
utilização de políticas e processos que orientem a empresa para suas actividades fins. Neste tipo
de estratégia é necessário que a empresa possua uma grande capacidade instalada para poder
atender a elevadas demandas, o que proporcionará economias de escala e redução de custo em
virtude da experiência adquirida. Porter (2005).

Diferenciação: Esta estratégia procura diferenciar a oferta da empresa das ofertas dos
concorrentes através da criação de um diferencial competitivo, que pode ocorrer sob as formas de
marcas e atendimento personalizado, dentre outras dimensões. Esta estratégia, não considera
grandes volumes e preço baixo. Porter (2005).

Enfoque: Aqui se busca centrar as forças em um grupo específico de compradores, ou em uma

determinada área geográfica, e assim, o enfoque poderão ocorrer de diversas formas. Geralmente
as estratégias de custo baixo e diferenciação são aplicadas com uma ampla abrangência do setor.
Entretanto, a estratégia de enfoque procura atender a um alvo específico com alta eficiência e,
para que se atinja este objectivo, todos os processos são definidos em conformidade com este tipo
de estratégia Porter (2005).

2.8. Ciclo de vida do produto (CVP)

De acordo com o modelo de ciclo de vida do produto  (CVP)  as quatro etapas para descrever a
trajetória de um produto ou marca são: introdução, crescimento, maturidade e declínio.

Introdução - é neste ciclo que o empreendedor investirá um maior orçamento em marketing e

publicidade na divulgação da marca, durante o estágio de introdução, as vendas do produto
começam de forma lenta por um breve período com tendência à ascensão, e os custos habituam-
se serem altos, estes oriundos da produção e do marketing, motivo este que ocasiona a
inexistência de lucro Bidarte (2015).

Crescimento - é nesta etapa que o produto se tornará o carro-chefe da do negócio e começará a

gerar novos lucros. Ou seja, o produto estará cobrindo todos seus custos e despesas. Nste estágio
 12

é determinado quando há uma “explosão” nas vendas do produto, sendo que estas aumentam
vertiginosamente na medida em que mais consumidores o experimentam

Maturidade – no estágio de maturidade, o produto terá alta participação no mercado e continua

gerando lucros à empresa em maior volume. As vendas totais no mercado sobem paulatinamente
até alcançarem um nível elevado Bidarte (2015).

Declínio - acontece quando o produto ou marca depois de muito tempo desfrutando de lucro e
vendas, cai no mercado. Os factores para que isso aconteça são os mais diversos. Geralmente,
nesta fase os clientes mudam suas preferências e mudam para outro produto. Em razão disso, as
vendas caem e, consequentemente, o lucro também. Para o caso dos especialistas em marketing,
neste estágio, o empreendedor não deve investir mais recursos neste estágio Bidarte (2015).

2.9. Estratégias da Organização

Segundo oliveira (2009) a preferência de uma determinada estratégia deve se adaptar ao contexto
organizacional, ou seja, à capacitação da empresa, aos objectivos estabelecidos e às condições
possíveis.  Essas são pistas importantes que podem nortear as estratégias organizacional, que
pode ser definida por diversas necessidades ou desejos da empresa, tais como: sobrevivência,
manutenção, crescimento ou desenvolvimento.

Estratégia de sobrevivência:   é adoptada quando a empresa não tem outra alternativa e se

encontra em uma situação inadequada e caótica.

Estratégia de manutenção:   na estratégia de manutenção a empresa possui uma série de pontos

fortes, os quais são maximizados para tentar manter a posição conquistada até o momento.  

Estratégia de crescimento:   o ambiente proporciona situações favoráveis que podem se tornar

oportunidades de crescimento para a empresa quando aproveitadas efectivamente.

Estratégia de desenvolvimento: há a predominância de pontos fortes, ambiente favorável e

oportunidades.   A partir desses aspectos, o executivo procura desenvolver sua empresa. Esse
desenvolvimento pode ocorrer em duas direcções: a busca de novos mercados e novos clientes; e
a busca por novas tecnologias.
 13

2.10. Matriz de BCG (Boston Consulting Group)

A Matriz BCG é uma metodologia desenvolvida para analisar os produtos ou serviços de uma
empresa. Oliveira (2008) refere que o objectivo é verificar o desempenho e potencial futuro de
cada produto. Com a visualização gráfica desses factores, fica mais fácil tomar decisões
estratégicas. A matriz BCG pode ser aplicada a fim de identificar oportunidades, reciclar o ciclo
de vida de um produto e fazer sua empresa crescer. A classificação dos produtos em si é feita a
partir de quatro categorias.

Os quadrantes representam uma relação entre crescimento e participação relativa de mercado.

Cada um deles foi nomeado de forma a facilitar o entendimento do seu significado. O uso dessas
expressões auxilia no rápido entendimento da análise.

Oliveiras (2008) umas das 4 estratégias para cada um deles são:

 Construir:  aumentar a participação de mercado;

 Manter:  preservar a participação no mercado;
 Colher:  conseguir o máximo do negócio e aos poucos descontinuá-lo;
 Abandonar:  vender ou encerrar o negócio;

2.11. Estratégias de Internacionalização e Cooperação

A internacionalização é um processo lento e gradual, onde as empresas se envolvem de forma
progressiva nos mercados internacionais. Referiu-se também que a decisão de se
internacionalizar não é momentâneo, por isso, as empresas têm que fazer um balanço das
vantagens e desvantagens que decorrem de cada modo de entrada (Graça, 2016). Uma empresa só
deve avançar com o seu processo de internacionalização e expansão, quando já conhece os seus
recursos financeiros e os seus limites e está bem estruturada e consolidada no seu país de origem.
As estratégias de internacionalização são adoptadas pelas empresas, de modo a fortalecer a sua
posição competitiva. No entanto, também podem ser utilizadas com o objectivo de garantir a sua
sobrevivência ou apenas para estimular a sua expansão Lorga (2003)

De acordo com Lorga (2003), existem três modos de entrada nos mercados internacionais:

 Exportação, que pode ser indirecta ou directa;

 14

 Contratação, que se pode traduzir em licenciamento, contrato de gestão e subcontratação

internacional;
 Investimento directo, que se refere ao joint-venture, alianças estratégicas e propriedade
total.

Quanto a cooperação empresarial, é vista como uma situação intermédia entre a actuação isolada
e a criação de subsidiárias conjugando, em simultâneo, algumas das vantagens dessas duas
opções. Abrangendo uma abundância de formas o que espelha uma grande flexibilidade negocial
entre as partes. Com isso, há, contudo, alguns casos típicos que merecem uma referência especial
Freire (1997).

2.12. Estratégia e Estruturas Organizacionais

(Sengueranhe 2021) a estrutura organizacional de uma empresa é a forma como seus funcionários
são organizados, seja por departamento, função ou cargo. A estrutura organizacional mostra as
relações e hierarquias que compõem uma empresa. Segundo o mesmo autor acima, essas
estruturas podem ser:

A estrutura organizacional de forma linear: Há um foco maior na centralização do poder e

uma ênfase em hierarquias bem estruturadas. Por causa das hierarquias bem estruturadas, o
organograma acaba tendo um formato mais vertical, por isso essa estrutura também é conhecida
como estrutura organizacional vertical.

A estrutura organizacional de forma funcional - apresenta suas vantagens como, os níveis

hierárquicos são bem definidos. Desse modo, cada colaborador consegue visualizar qual é o
próximo degrau a atingir, para além disso, incentiva as especializações, pois dentro de cada área
há os especialistas. Porem também tem as suas desvantagens como de não existir a preocupação
da empresa com um todo. Cada área se preocupa em cumprir seus objectivos e prioridade

A estrutura organizacional de forma divisional - trabalha com diferentes mercados e uma

carteira de clientes variada. É formada por divisões separadas e autos suficientes. Cada divisão, é
responsável por um produto ou serviço de acordo com os objectivos organizacionais. Tem as suas
vantagens na tomada de decisão mais independentes, que permitem uma resposta mais rápida ao
cliente. Também tem as suas desvantagens no aumento de custos, pois como cada unidade é uma
operação, precisará de recursos próprios.
 15

A estrutura organizacional de forma em rede - permite a contratação de funcionários em estilo

home office, a ligação de cada serviço com a organização é electrónico e  pode ser utilizado por
pequenas empresas, tornando-as mais competitivas globalmente, pois permite que recursos e
fornecedores sejam alocados de qualquer lugar. Adicionalmente, possibilita a venda de serviços e
produtos em todo o mundo

A estrutura organizacional de forma matricial - envolve um pouco da estrutura funcional e um

pouco da divisional. Tem como proposta satisfazer ambas as necessidades: de coordenação e de
especialização. Seu objectivo é o de obter o maior rendimento possível. Oferece uma Possibilita
num ambiente mais participativo, pois depende da colaboração de muitas pessoas diferentes.
Também apresenta dificuldade de adaptação por parte de alguns funcionários.

2.13. Estratégia e Liderança / Inovação

A inovação é um importante factor de competitividade nas empresas e actualmente muito
abordada no meio empresarial. Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou
serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de
marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local
de trabalho ou nas relações externas. MANUAL DE OSLO, (2005, p.55). Assim, o uso da
Inovação como factor de diferenciação entre as empresas faz dela uma ferramenta essencial
possibilitando à organização crescer e manter-se de forma sustentável no mercado.

Quanto a liderança é o conjunto de acções adoptado para fazer com que um grupo de pessoas
caminhe em prol de objectivos comuns ligados aos interesses empresariais. A liderança no
ambiente de trabalho é uma função importante da gestão. Ela ajuda a maximizar a eficiência e a
alcançar os objectivos organizacionais. Os líderes, por outro lado, trabalham não só sobre os
objectivos, mas também sobre as pessoas que estão envolvidas nos processos.

2.14. Avaliação e Controlo Estratégico

A avaliação relaciona-se a um sistema de execução que procura proporcionar uma ligação através
da enunciação e a execução da estratégia, por meio de descrição, mensuração e alinhamento dos
objectivos estratégicos e respectivos indicadores, a fim de alcançar desempenho superior.
Enquanto no controle estratégico pode ser entendido um tipo particular de controlo
organizacional focado no monitoramento e avaliação da performance estratégica para assegurar
 16

que a estratégia gere os resultados esperados. O objectivo da realização do controle estratégico é

desenvolver condições para que a alta administração/direcção alcance os objectivos e metas
organizacionais estabelecido (Sengueranhe 2021)

2.15. Estratégia e Ética empresarial

O conceito de ética empresarial refere-se, entre outros elementos, às directrizes que uma empresa
adopta ao interagir com clientes, funcionários e demais organizações. É um esforço consciente
para tratar todas as pessoas (físicas e jurídicas) com respeito e estabelecer um ambiente de
trabalho positivo. A ética empresarial determina a moral e a conduta dentro das empresas. A ética
empresarial está relacionada aos valores morais e éticos de uma empresa dentro do seu ramo de
actuação, assim como diante de seus clientes e concorrentes Carneiro, (2004).

Segundo Carneiro, (2004) as empresas com preocupação ética são capazes de obter sucesso não
apenas ao nível de satisfação pessoal entre os envolvidos neste processo e a sociedade, mas
também é capaz de proporcionar melhores resultados económicos a organização no longo prazo.

Em outras palavras, a ética está relacionada aos princípios e valores que um indivíduo usa para
fundamentar suas actividades e decisões. Em uma organização, um código de ética é um conjunto
de princípios que a orienta em seus programas, políticas e decisões de negócios Carneiro, (2004).

2.16. Estratégia e Responsabilidade Social

A responsabilidade social é quando empresas, de forma voluntária, adoptam posturas,
comportamentos e acções que promovam o bem-estar dos seus públicos interno e externo. É uma
prática voluntária pois não deve ser confundida exclusivamente por acções compulsórias
impostas pelo governo ou por quaisquer incentivos externos SILVA, (2012).

A Responsabilidade Social trabalha com conceitos e objectivos claramente definidos, metas,

pesquisas e avaliações qualitativas e quantitativas, além de desenvolver tecnologias sociais para
segmentos específicos. Com isso, ela busca criar um novo conceito ao introduzir estratégias,
criar, planejar e realizar campanhas sociais para satisfazer as necessidades que não estão sendo
supridas, estabelecendo assim, novos paradigmas sociais SILVA, (2012).
 17

2.17. Estratégia e Sustentabilidade Empresarial

O conceito de sustentabilidade induz a um novo modelo de gestão de negócios que leva em conta,
no processo de tomada de decisão, além do pilar económico, os pilares social e ambiental. A
empresa sustentável é aquela que gera lucro para os accionistas, ao mesmo tempo que protege o
meio ambiente e melhora a vida das pessoas com quem mantém interacções. A sustentabilidade
empresarial considera as inter-relações entre organizações governamentais, o alcance das metas
económicas, sociais e ambientais de forma estável. O conceito de sustentabilidade empresarial
compele a um novo modelo de gestão de negócios em que induz-nos em conta, no processo de
tomada de decisão, além do pilar económico, os pilares ambiental e social Bitencourt e Froehlich
(2016).

2.18. Governação Corporativa

Trata-se de um conjunto de actividades que têm por objectivo de melhorar a execução de uma
companhia, amparando investidores, empregados e credores, dando o acesso ao capital. Neste
contexto, a governação corporativa é um conjunto de estratégias utilizadas para administrar a
relação entre os accionistas e para determinar e controlar a direcção estratégica e o desempenho
das organizações. Silva (2012).

A governação corporativa sustenta-se em quatro princípios básicas, a saber: a transparência; a

integridade ou equidade; a prestação de contas e o respeito às leis.

Assim, a governação corporativa tem como objectivo de levar a empresa a um sistema de gestão

de excelência e com políticas alinhadas variando de país para país. Nesse cenário, o intuito
da governação corporativa é promover a transparência, para que haja clareza quanto às suas
acções aos diversos tipos de público da companhia Silva (2012).
 18

3.0. Conclusão
O presente trabalho teve por objectivo de abordar sobre os conteúdos apresentados na disciplina
de Estratégia Empresarial. As informações apresentadas acima, evidenciam que a estratégia
empresarial de u modo geral, envolve os esforços dos gestores estratégicos para ajustar a
organização ao ambiente onde está inserida, desenvolvendo-se vantagens competitivas. Para além
disso, todas as organizações são pautadas por planificação para o sucesso da empresa.

Olhando nos aspectos de empresas internacionalização, posso afirmar que, são várias as razões
que conduzem à internacionalização de uma empresa, nomeadamente as oportunidades
estratégicas, a vontade de crescimento, os clientes, os concorrentes os custos e a natureza de
negócio. A cooperação empresarial demonstra ser muito útil no que toca à vontade de
internacionalização das empresas, com sucesso comprovado, permitindo um rendimento a longo
prazo devido a uma gestão estratégica sólida.
 19

4.0. Referências Bibliográficas

CARNEIRO, Jorge M. T. (1999). Análise crítica da tipologia estratégica do mestre: Revista de
Administração Contemporânea. Rio de Janeiro.

CHIAVENATO, Idalberto e Sapiro, Andre. (2003) Administração nos novos tempos. (2ª ed). Rio
de Janeiro: Campus.

SENGUERANHE, Mateus. (2021). Manual da disciplina de planeamento de recursos humanos.

Beira: Universidade Licungo.

SCHNEIDER, C. Luis (2013). Pensamento Estratégico Organizacional: Origens, Evolução e

Principais Influências. Porto Alegre.

OLIVEIRA. José (2005). A análise das empresas: Sustentabilidade e Responsabilidade Social.

Rio de Janeiro: Elsevier.

HALL, José Claudio (2012). Dimensões da Gestão da Inovação: Uma abordagem para a
transformação organizacional. Rio de Janeiro: Elsevier.

SOBRAL, Paulo Bastos (2012). Gestão da Inovação: A Economia da Tecnologia no Brasil. São
Paulo: Campus.

DOMINGUEZ, Henrique. (2016). Diagnóstico e recomendações estratégicas numa empresa da

restauração: Contributos da análise de Porter, SWOT e PESTEL. FEP.

PORTER E. Michael.(1996). Competição. Traduzido pelo Afonso Celso da Cunha. Rio de

Janeiro: CCE.

BIDARTE, V. Marcos (2015). Identificação e análise do ciclo de vida do produto. Universidade

Federal do Pampa – UNIPAMPA.

OLIVEIRA, José. (2008). A análise das empresas: Sustentabilidade e Responsabilidade Social.

Rio de Janeiro: Elsevier.

OCDE. Manual de Oslo (2005). Directrizes para colecta e interpretação de dados sobre
inovação. (3ª ed).
 20

SILVA, Thameiros. (2012). A importância da responsabilidade social para as organizações.

Brasil: Assis.