UNIVERSIDADE ABERTA ISCED

FACULDADE DE DIREITO

“TRABALHO DE CAMPO”

IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA NAS ORGANIZAÇÃES

MOÇAMBICANAS

Estudante: Lucréncia Constantino Langa

Xai-xai, Agosto de 2022

“TRABALHO DE CAMPO”
IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA NAS
ORGANIZAÇÕES MOÇAMBICANAS

Estudante: Lucrência Constantino Langa

Trabalho de campo de Direitos Financeiro

a ser Submeter ao Cursor de Coordenação de
Licenciatura em Direito no ISCED.

Xai-xai, Agosto de 2022

ÍNDICE
CAPITULO I: INTRODUÇÃO...………………………………………………………….….5

1.1. Objetivos…..…………….……………………………………………………………….5
1.2. Objetivo geral…………………………………………………………………………….5
1.3. Objetivos específicos…………………………………………………………………….5
1.4. Metodologia...…..………….……………………………………………………….…....6
1.5. Quadro teórico....………………………………………………………………………...6
CAPITULO II: REVISÃO LITERÁRIA DO TRABALHO DE CAMPO..…………………..7

2.1. Conceito de gestão estratégica…………………………………………………………...8

2.2. Fundamentos da gestão estratégica……………………………………………………...8

2.3. Visão sistemática………………………………………………………………………..8

2.4. Visão do futuro………………………………………………………………………….9

2.5. Esforço continuo………………………………………………………………………...9

2.6. Vantagens da gestão estratégica………………………………………………………...9

2.7. Importância da Gestão Estratégica para as organizações………………………………10

CAPITULO III: FORMA PRATICA DO PLANO ESTRATEGICO NA EDM…………….10

3.1. Plano estratégico nas empresas EDM…………………………………………………..10

3.2. Nível institucional…………...……………………………………………………….....11

3.3. Estratégia setorial…….………………………………………………………………....11

3.4. A nível do agregado familiar…………………………………………………………....11

3.5. Zonas rurais……………………………………………………………………………..11

3.6. Zonas pré-urbanas……………………………………………………………………....12

3.7. Iniciativa por sector……………………………………………………………………..12

3.8. Setor dos transportes…………………………………………………………………...12

3.9. Setor da agricultura…………………………………………………………………….12

3.10. Sector da Construção Civil e Urbanismo……………………………………………..13

3.11. Estratégias por forma de energia……………………………………………………...13

CAPITULO III: CONCLUSÃO……………………………………………………….……..14

CAPITULO IV: BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………...15

CAPITULO I: INTRODUÇÃO

O crescente dinamismo das economias contemporâneas vem sendo progressivamente ampliado

pela globalização dos mercados, ou seja por um cenário de seleção competitiva caracterizada por
mudanças paradigmáticas na forma de se pensar e realizar actividades nas organizações
empresariais, redefinindo constantemente a forma de sobreviver através do preço, qualidade,
diferenciação no produto ou serviço, flexibilidade e tempo para executar as actividades. Se, por
um lado, isso parece ser um claro sinal de desenvolvimento, por outro, é fonte de problemas,
especialmente para as PMEs. Num país em desenvolvimento como Moçambique, estas empresas
não somente são a maioria, como são aquelas que enfrentam um dos maiores desafios:
sobreviver. A presente pesquisa apresenta a importância da gestão estratégica neste grupo de
empresas moçambicanas, inseridas num ambiente em constante mudança onde a incerteza do
sucesso dita a instabilidade de muitas delas, quase sempre formadas por empreendedores
excelentes em ideias de negócio mas sem preparo para geri-lo. Conforme indica Porter (1995),
quanto menor for a empresa mais importante é a estratégia, pois viabiliza a manutenção e
prosperidade destas. Em contrapartida as grandes empresas possuem acesso facilitado a uma
gama de informações e contam com áreas estruturadas e funcionários com qualificações
específicas ao contrário da maioria das PMEs que se direcionam ao atendimento de eventos do
quotidiano, aumento e manutenção de clientes por via da disputa de preços, multifuncionalidade
de seus funcionários e gestão e/ou tomada de decisões a cargo do proprietário. A pesquisa
realizada na empresa EDM verifica que muitos responsáveis destas empresas têm conhecimento e
aplicam a gestão estratégica nas suas empresas e mostra até que ponto a gestão estratégica é
importante no universo destas empresas como mecanismo de sua competitividade.

1.1. Objetivos
1.2. Objetivo geral
O foco desta pesquisa centra-se na Implementação da Gestão Estratégica nas organizações
Moçambicanas com vista a torná-las mais competitivas.

1.3. Objetivos específicos.

 Conceito de Gestão Estratégica;
 Fundamentos da Gestão Estratégica

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  Importância da Gestão Estratégica para as organizações;

1.4. Metodologia
O presente trabalho teve como metodologia uma pesquisa bibliográfica e exploratória, onde com
auxílio da internet buscou-se manuais com intuito de ter uma visão nítida dos principais aspetos
inerentes ao tema, e com a leitura minuciosa do material adquirido no portal Google académico,
foi possível compilar o presente estudo

1.5. Referencial teórico

Oliveira (2007,p.85) define Gestão Estratégica como a administração moderna que, de forma
estruturada, sistémica e intuitiva, consolida um conjunto de princípios, normas e funções para
alavancar, harmoniosamente, todo o processo de planeamento da situação futura desejada da
empresa, e seu posterior controlo perante os fatores ambientais, bem como a organização e
direção dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental, sustentada pela
maximização das relações interpessoais.

Para Martinet & Petit (1989) a Gestão Estratégica compõe-se de uma atitude, de métodos, de
análise e de decisões fundamentais para o futuro da empresa, no entanto Wright, Kroll e Parnell
(2000) definem Gestão Estratégica como um conjunto de decisões e acções administrativas que
auxiliam a assegurar que a organização formula e mantêm adaptações benéficas com o seu
ambiente. Visão diferente teve Chiavenato (2007, p.115) ao afirmar que Gestão Estratégica pode
ser definida como função da administração de topo pois é tratada no nível institucional da
empresa que analisa, desenvolve e modifica os processos internos e externos da empresa para
torná-la eficiente e eficaz sob condições constantemente mutáveis.

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CAPITULO II: REVISÃO LITERARIA DO TRABALHO DE CAMPO

2.1. Conceito de Gestão Estratégica

Os conceitos de gestão estratégica e planeamento estratégico são muitas vezes interpretados

como sinónimos e, por essa razão, utilizados indistintivamente. Acontece porém que, na
realidade, têm significado consideravelmente diferentes, embora relacionados, daí a necessidade
de se começar pela definição correta de cada uma das referidas expressões. A Gestão Estratégica
teve sua constituição tardia em relação a outras disciplinas da área administrativa e surgiu como
uma disciplina híbrida, sofrendo influências da Sociologia e da Economia sendo essencialmente
uma evolução das teorias das organizações. Somente a partir da década de 1950 passou a receber
maior atenção dos meios académico e empresarial, quando então alavancou o seu
desenvolvimento, notadamente a partir dos anos 60 e 70 do século passado. Até os anos 50, a
preocupação dos empresários se restringia aos fatores internos às empresas, como a melhoria dos
mecanismos de produção, uma vez que ainda não existia um ambiente de hostilidade competitiva,
o mercado não era muito diversificado e oferecia oportunidades de crescimento rápido e não
muito complexo. Catalisada pelos esforços da II Guerra Mundial, a partir dos anos 50 a
complexidade do mundo empresarial aumentou, passando a exigir um perfil de gestão mais
empreendedor, respostas mais rápidas e corretas à ação de concorrentes, uma redefinição do
papel social e económico das empresas e uma melhor adequação à nova postura assumida pelos
consumidores. De entre os possíveis fatores que teriam contribuído para a constituição tardia da
Gestão Estratégica destaca-se o ambiente académico fortemente influenciado pela Economia
Neoclássica, no qual a ideia de mercado como um sistema autorregulado implicava
transitoriedade e, em última análise, irrelevância das estratégias das organizações, que até a
segunda metade do século XX continuava sendo, em grande medida, empreendimentos com
gestão exclusivamente familiar. O crescimento da Gestão Estratégica pode ser, assim, associado
ao bom do desenvolvimento empresarial ocorrido após a II Guerra Mundial, quando então
surgiram as grandes empresas, de gestão mais complexa, configurando um cenário de mercado
mais competitivo e dinâmico. Tais mudanças exigiam cada vez mais conhecimentos específicos
dos gestores que, diante do desafio, passaram a se profissionalizar e a desempenhar um papel
fundamental no contexto empresarial. Para Meirelles & Gonçalves (2001), a Gestão Estratégica
emergiu como uma parte do planeamento estratégico, que atualmente é considerado um dos seus
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principais instrumentos e como evolução do planeamento estratégico a gestão estratégica surgiu
com um corpo teórico mais amplo, com a “comunicação de uma visão estratégica global da
empresa para os diversos níveis funcionais, com o objectivo de que as iniciativas da empresa
sejam coerentes com a diretriz geral”. Nesta conformidade, afigura-se mais apropriada uma
definição de gestão estratégica mais abrangente e não compartimentada; como um processo
sistemático e dinâmico de planeamento, organização, liderança e controlo do sistema de valor de
uma organização, tendente a assegurar a contínua adaptação desta às constantes alterações do
meio envolvente e às necessidades dos clientes, com vista à criação e manutenção de vantagens
competitivas que garantem o cumprimento da sua missão e objetivos com a máxima eficácia e
eficiência.

2.2. Fundamentos da gestão estratégica.

Gestão estratégica significa administrar todos os recursos de uma empresa (recursos humanos,
financeiros e produtivos), de forma otimizada, para alcançar as metas e objetivos delimitados no
planejamento estratégico. Na prática, ela pode ser entendida como um guia que define e orienta
sobre qual caminho deve ser seguido, para que a empresa chegue onde se deseja. Assim, ela
ajuda a definir o posicionamento correto da empresa no mercado a partir das suas vantagens
competitivas principais, fazendo-a se destacar o ocupar cada vez mais espaço, de forma
sustentável; e, ao mesmo tempo, orienta a empresa na adaptação à mudanças, mas sem que ela
perca a sua essência, preservando a cultura que a torna única.

Uma empresa, orientada por uma gestão estratégica, caracteriza-se por alguns aspectos
fundamentais que norteiam o comportamento da gestão.

2.3. Visão Sistêmica

Compreender a empresa como um todo, onde todas as áreas estão interligadas na busca de um
objetivo comum é um dos primeiros fundamentos da gestão estratégica.

Imagine o seu negócio como uma engrenagem de um motor de carro, por exemplo. Há uma
infinidade de peças que estão finamente conectadas para fazer o carro andar. Em um
deslocamento simples, todas as peças desse motor são acionadas e juntas, fazem a travessia de
um ponto a outro ser possível. Assim é na empresa. Ou seja, ter uma visão sistêmica do negócio
implica em analisar a relação que os departamentos possuem entre si, em como eles interagem,
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compreendendo a importância de cada uma das partes para o todo. Isso significa dizer que a
implementação da gestão estratégica não é uma atividade da alta gerência, como alguns podem
supor. Na verdade, ela envolve o dia-a-dia de todos que fazem parte da organização.

2.4. Visão de Futuro

Outro fundamento da gestão estratégica é a visão de futuro. Começo esse artigo falando de
mudanças justamente porque uma empresa que não olha para a frente, que não considera os
cenários e as transformações do mundo, não consegue estar preparada para lidar com tais
mudanças. A gestão estratégica tem essa dupla perspetiva temporal que significa concentrar-se no
agora durante a implementação do plano de ações, inclusive para monitorar tais atividades, mas
também mirar no horizonte.

2.5. Esforço Contínuo

Além disso, deve-se perceber a gestão estratégica não como uma ação isolada, mas um esforço
contínuo. Ela altera a forma como os gestores orientam as suas tomadas de decisão, mas também
o dia-a-dia de todos na empresa. Uma empresa que escolhe a melhor forma de realizar suas
atividades rotineiras, a partir de uma orientação estratégica, consegue economizar tempo e
recursos, além de elevar o padrão e a qualidade de suas entregas. E, porque também faz parte do
processo avaliações contínuas, faz parte desta mentalidade a perceção de que nunca se está
completamente pronto, que não existe processo final, que sempre se pode melhorar. A cada
objetivo alcançado, novos e mais desafiadores virão.

2.6. Vantagens da Gestão Estratégica

Toda empresa, de uma forma ou de outra, é gerida, mas nem toda gestão é feita estrategicamente.

Administrar uma organização, seguindo os fundamentos da gestão estratégica que acabamos de

ver, pode trazer inúmeras vantagens para o negócio, tais como:

 Traz para os gestores e também para os liderados um senso de clareza e discernimento.

Eles não se sentem perdidos em um barco à deriva, sem saber qual direção tomar. Afinal,
tudo foi pensado previamente e está sendo monitorado constantemente. Ou seja, as
pessoas têm mais tranquilidade para trabalhar e exercer a sua atividade porque está tudo
sob controlo.

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  No fim de tudo, a melhora de posição da empresa no competitivo mercado flui, como
consequência direta de uma gestão estratégica eficiente. Recursos otimizados com riscos
minimizados.

2.7. Importância da Gestão Estratégica para as organizações;

Guiar a sua empresa através de uma gestão estratégica compreende na definição das melhores
ações táticas para conduzir os negócios ao sucesso. Diante das diversas opções que seu cliente
possui no dia-a-dia, é preciso lançar mão de um posicionamento estratégico para a geração de
valor, em vez de focar apenas na redução dos custos finais para ele. Afinal, o fator preço é visto
como indispensável apenas às commodities. No que tange ao mercado, é mais interessante e
relevante basear-se em diferenciais competitivos a fim de gerar valor a ser entregue ao
consumidor. Ao utilizar informações reais do negócio para analisar, formular e implementar
ações, as chances de diferenciar a sua empresa no mercado ao tomar ações mais certeiras é
significativamente maior. Com isso, você saberá exatamente quais artifícios utilizar para gerar
valor ao seu consumidor final e, assim, alcançar os objetivos do negócio.

CAPITULO III: FORMA PRATICA DO PLANO ESTRATEGICO NA EDM

3.1. Plano estratégico nas empresas EDM.

Por cada sector de origem da energia devem ser definidos com muita precisão:

 Quais os requisitos técnicos, quer para produção, quer para exploração, quer ainda para
transporte (incluindo biocombustíveis);
 Quem licencia (em conjunto ou isoladamente) cada uma das formas de produção,
exploração e transporte;
 Quais as que requerem autorização muito especial e prévia;
 Qual o destino da energia produzida e explorada (preferência nacional ou venda ao
exterior);
 Quais os critérios de venda/compra de energia produzida;
 Em que circunstancias devem participar o sector estatal ou autárquico e como deve ser
essa participação valorizando a experiência regional e internacional neste domínio;

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3.2. Nível Institucional

Os desafios que irão resultar da implementação da Estratégia da Energia são vastos. O Ministério
da Energia tem a responsabilidade de levar as mensagens aos órgãos centrais da governação e
motivar o seu envolvimento, explicá-las ao nível provincial e distrital, (pólo de desenvolvimento
e base de planificação) e envolver e motivar a sociedade civil, científica e empresarial, sem os
quais a Estratégia não surtirá os efeitos desejados. Para este efeito torna-se indispensável
promover a capacitação institucional aos diversos níveis. Assim, serão tomadas as seguintes
iniciativas estratégicas:

 A consolidação das capacidades institucionais a nível do Ministério da Energia e

instituições tuteladas e subordinadas, através de planos de formação e dotação de meios,
entre outros;

3.3. Estratégia setorial

A definição de estratégias sectoriais tem em conta o carácter transversal da energia que foi
objeto da devida harmonização institucional.

3.4. A nível do Agregado Familiar

3.5. Zonas Rurais

A intervenção do sector de energia a nível rural aborda e visa dar resposta a questões específicas
de forma a alcançar a alteração do balanço prevalecente, libertando recursos energéticos
individuais para actividade produtivas geradoras de riqueza, pelo que têm que resolver ou
minimizar os custos energéticos resultantes de:

 Abastecimento de água;
 Abastecimento de lenha;
 Moagem de cereais;
 Doenças endémicas e a minimização do impacto do HIV/SIDA.

3.6. Zonas Periurbanas

No sector doméstico periurbano, não obstante o uso de eletricidade e gás, continuam a ser o
carvão vegetal e o petróleo de iluminação (kerosene) os recursos energéticos mais utilizados. As

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medidas neste sector tomam em conta o baixo poder económico da população bem como a rede
deficiente de infraestruturas disponíveis, promovendo fontes energéticas mais limpas e
renováveis e reduzindo os impactos do uso da biomassa sobre os recursos florestais circundantes.

3.7. Iniciativa por setor

3.8. Sector dos Transportes

Para este sector serão tomadas as seguintes iniciativas estratégicas:

 Reduzir a dependência externa de combustíveis fósseis e a procura de soluções

energeticamente mais limpas. Neste contexto serão tomadas as seguintes iniciativas
estratégicas:
 Promover o desenvolvimento de sistemas de transporte coletivos energeticamente
eficientes e limpos;
 Em relação de transporte intermodal serão realizados estudos de viabilidade para a
utilização de autocarros elétricos de modo a que se aprecie e se identifique quais as
artérias que oferecem condições técnicas apropriadas a introdução desta tecnologia e
respetivos impactos na infraestrutura elétrica;

3.9. Sector da Agricultura

Para este sector serão tomadas as seguintes iniciativas estratégicas:

 Promover em cada unidade agrícola o aproveitamento de subprodutos para a produção de

energia. Esta actividade aplica-se em particular às agro- indústrias (caju, descasque de
arroz, sisal, algodão, açucareiras, copra, cana-de-açúcar), ou indústrias de madeira onde
se verifica a produção de resíduos com um valor energético relevante. Deverão ser
estudados os incentivos fiscais para a aquisição de equipamentos para a produção de
energia elétrica, agilizando-se procedimentos relativos à interligação de geradores com a
rede elétrica.

3.10. Sector da Construção Civil e Urbanismo

No domínio da construção civil e urbanismo pretende-se dinamizar as intervenções de carácter

energético-ambientais, com especial incidência no espaço urbano (regulamentação urbanística,

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construção, desempenho dos edifícios e sistemas energéticos dos edifícios). Para este sector serão
tomadas as seguintes iniciativas estratégicas:

 A nível de edifícios e habitação familiar definir regras de eficiência energética,

volumetrias aconselháveis para as várias divisões e utilização de energia solar térmica;

3.11. Estratégias por formas de energia.

10.1 Subsector de Energia Elétrica 10.1.1 Produção de Eletricidade A energia elétrica é uma
matéria-prima que deve ser valorizada primeiramente a nível interno antes de se equacionar a
exportação. A título de exemplo, o potencial hídrico do vale do Zambeze – Cahora Bassa Sul
(2.075 MW), a central Norte (1.245 MW), Mphanda Nkuwa (2.400MW), Boroma (400 MW) e
Lupata (650 MW) - a central a carvão de Moatize (1.500MW), também no Vale do Zambeze, a
central térmica a gás natural de 600 MW a ser instalada na Moamba e as as Centrais
Hidroelétricas do Lúrio (120MW), Massingir (25MW), Majawa (25MW), Malema (60MW),
constituem o grosso da produção de eletricidade, que para além da capacidade de abastecimento
do mercado nacional, possuem potencial de exportação. A projeção de consumo de energia
elétrica em Moçambique num cenário de crescimento médio de 6% ao ano indica que, em 2030,
será atingida a procura máxima de 1.350 MW e um consumo de 8.300 GWh. Para o período de
implementação da presente Estratégia, isto é 2009 a 2013, prevê-se que a procura alcançará os
560 MW em 2013.

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CAPITULO IV: CONCLUSÃO

Através da pesquisa nas Pequenas e Médias empresas da cidade de Maputo conclui-se que a
Gestão Estratégica têm sido de grande importância neste grupo de empresas, uma vez que mais
de metade destas afirma ter conhecimento do termo e implementar na gestão de suas empresas,
tornando-as competitivas. Por conseguinte pode-se rejeitar a primeira e a terceira hipóteses
traçadas para o trabalho que afirmam que as PMEs não adoptam a Gestão Estratégica como
forma de enfrentar as vicissitudes do mercado, estabilizar-se nele e tornarem-se competitivas e
que as PMEs adotam ainda que de forma não específica e formalizada a Gestão Estratégica de
suas empresas, respectivamente. Quanto ao objectivo principal pode-se concluir que foi
alcançado uma vez que foi possível analisar a temática da Gestão Estratégica no contexto das
PMEs moçambicanas aplicada a algumas empresas da Cidade de Maputo, através da busca de
percepções dos gerentes ou proprietários em matérias ligadas a Gestão Estratégica por meio de
inquérito. A pesquisa também evidenciou a importância deste grupo de empresas no panorama
nacional através da geração de emprego e percentagem no total de empresas existentes no país.
No que concerne à pergunta de pesquisa, pode-se concluir que esta foi satisfeita uma vez que as
PMEs adoptam a Gestão Estratégica no sentido de se manterem competitivas e alcançar um ideal
superior através da satisfação de seus stakeholders constactada pela identificação e satisfação das
necessidades dos clientes, estabelecimento de critérios para seleccionar os fornecedores bem
como pela criação nos funcionários senso de missão demonstrada pelo tratamento das pequenas
iniciativas propostas pelos funcionários e efectuação de mudanças na empresas apenas se estes
tiverem sido consultados.

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CAPITULO V: REFERÊNCIA BIBLIOGRAFICA

 AMARAL, Wanda do. Guia para Apresentação de Teses Dissertações Trabalhos de Graduação.
2. ed. Maputo: Livraria Universitária Universidade Eduardo Mondlane, 1999.

 ANSOFF, H.I. A Nova Estratégia Empresarial. São Paulo: Editora Atlas, 1990.

 ANSOFF, H.I. Estratégia Empresarial. São Paulo: McGraw – Hill do Brasil, 1977.

 APPOLONÁRIO, Fábio. Dicionário de Metodologia Científica – Um Guia para a Produção de

Conhecimento Científico. São Paulo: Editora Atlas,2007.

 BASTOS, Lília da Rocha; PAIXÃO, Lyra e FERNANDES, Lúcia Monteiro. Manual para a
Elaboração de Projectos e Relatórios de Pesquisa, teses e dissertações. 3. ed. Guanabara Koogan,
1982.

 BLOCHER, Edward J; CHEN, Kung H; COKINS Gary e LIN, Thomas W. Gestão Estratégica
de Custos. 3.ed. McGraw Hill,2006.

 BRIGHAM, Eugene F., WESTON, J.Fred. Fundamentos da Administração Financeira. São

Paulo: Makron Books, 2000.

 CARDOSO, Luís. Gestão Estratégica: Enfrentar a mudança. 2.ed. Instituto de Apoio às

Pequenas e Médias Empresas e ao Investimento.

 CASAS, Alexandre Las. Novos Rumos da Administração. Editora Vozes, 1999.

 CERTO, S.C., PETER, J. Administração Estratégica: Planeamento e Implementação da

Estratégia. MakronBooks, 1993.

 CHIAVENATO, Idalberto. Administração – Teoria, Processo e Prática. 4.ed. Rio de Janeiro:

Elsevier Editora, 2007.
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