INTRODUÇÃO

O objectivo deste trabalho é desenvolver um estudo acerca das principais

características e conceitos referentes ao planeamento estratégico nas organizações públicas
onde o seu papel fundamental no mundo moderno é a de ampliar de forma sistêmica e
integrada as oportunidades dos cidadãos. O Estado tem o dever de estimular o
desenvolvimento e a incorporação de novas tecnologias e inovações no sector público para
que sejam criadas as condições necessárias ao atendimento crescente das demandas sociais.

Para cumprir bem sua função, a administração pública – órgãos e entidades – deve
possuir os recursos adequados e o capital humano necessário de modo a actuar com eficiência,
eficácia e efectividade em benefício da sociedade. Assim, para actuar de forma positiva em
favor da sociedade, é necessária a adopção de ferramentas que orientem a administração na
melhoria de seu desempenho.

A elaboração de um plano estratégico tem como objectivo principal fornecer

direcionamento comum a ser seguido por toda a organização, identificando responsabilidades,
garantindo alinhamento e oferecendo meios para medição do sucesso da estratégia de modo
focado, visando o alcance dos objetivos institucionais e a maximização dos resultados.

Diante das rápidas e constantes mudanças que ocorrem actualmente, a preocupação

com o futuro tomou acentuada importância no mundo contemporâneo. No campo estratégico,
é consenso que o pensamento futuro é elemento fundamental para a manutenção das
organizações e de seus negócios.

As organizações em geral, assim como as instituições públicas sempre planearam

olhando para o passado e para os resultados pretéritos. É sempre bom e nunca é de mais
fazeres aqui alguma refeência a algum autor

1
 PROBLEMA

O levantamento deste tema, reside na necessidade de entendermos melhor o

planeamento estratégico dentro da empresa EPAL EP voltado para gestão dos seus clientes
empresarias.
Nesta perspectiva o objectivo dessa pesquisa foi de analisar o comportamento e o
planeamento estratégico utilizado como ferramenta de administração em seus negócios na
empresa EPAL EP. O planeamento estratégico auxilia na melhor maneira de utilizar suas
capacidades, minimizando a perda de recursos e de energia em actividades que não levarão
para o caminho correcto, além de contribuir para a sua gestão e direcionar os esforços para
identificação dos problemas existentes que impedem seu desenvolvimento.
Com base nas exposições apresentadas, o presente trabalho traz à tona responder a
seguinte pergunta: Qual o impacto do planeamento estratégico da EPAL na satisfação dos
seus clientes?

Objectivos do Trabalho
Para Lakatos (2005.p.221), objectivo indica o que se pretende alcançar, quais os
resultados que se deseja alcançar. Estabelece uma visão global e abrangente do tema.
Relaciona-se com o conteúdo intrínseco quer dos fenómenos e eventos, quer das ideias
estudadas. Este devide-se em objectivo geral e objectivos específicos.

Objectivo Geral
Para Lakatos (2005.p.221), o objectivo geral está ligado a uma visão global do tema.
Assim para este trabalho temos como objectivo geral:
 Descrever o impacto do planeamento estratégico da EPAL- EP na satisfação dos seus
clientes empresarias.

Objectivos Específicos
Segundo Lakatos (2005.p.221), o objectivo específico apresenta carácter mais
concreto. Tem função intermediária e instrumental, permitindo de um lado atingir o objectivo
geral e por outro aplicá-lo a situação particular. Nesta conformidade os objectivos específicos
do trabalho são:

2
  Identificar as estratégias de gestão e fidelização dos clientes adoptadas pela EPAL-
EP.
 Destacar os factos mais relevantes do planejamento estratégico existente na EPAL.
 Avaliar os resultados da implementação do planeamento estratégico da EPAL na
perspectiva dos seus clientes.
Hipóteses
As hipóteses são respostas possíveis e provisórias em relação às questões de pesquisa,
tornam-se também instrumentos importantes como guias na tarefa de investigação
(LAKATOS e MARCONI, 1995); atendendo a este princípio estão mencionadas as seguintes
hipóteses:

 H1:O planeamento estratégico é a melhor maneira para organizar as acções da

empresa, criando um plano de estrutura para definir o progresso da mesma. de sua
empresa.
 H2: O planeamento determina que a empresa desenvolva o seu conjunto de tarefas
maiores, de maneira disciplinada e organizada, visando atingir objectivos que a
levarão a um futuro melhor.
Importância do Tema
Antes de avançarmos, é importante salientar que independentemente do porte ou do
ramo em que as empresas actuam no mercado, nos dias de hoje, faz-se necessário gerir suas
acções dentro da perspectiva do planeamento estratégico, uma vez que sua aplicação
oportuniza a condução para a profissionalização da empresa.

No decorrer desse estudo pesquisas revelam que a falta de planeamento tem sido o
grande alvo do insucesso das empresas, acarretando até mesmo a decadência permanente
junto ao mercado competitivo, firmando assim a necessidade de se planear em toda e qualquer
situação, visando acompanhar e fazer parte das mudanças e evoluções eminentes ao mercado.

Justificativa do Tema
A realização do trabalho se justifica por apresentar um estudo de caso de uma
empresa pública do ramo comercial de prestação de serviços, que busca se
destacar no mercado em que actua através da utilização de ferramentas de planeamento
estratégico que melhor condizem com sua realidade e satisfação dos seus Clientes. Além
disso,será de fundamental importância a apresentação dos resultados obtidos dentro da

3
empresa através da iniciativa advinda de acções anteriormente planeadas, traçando assim
planos e objectivos que trarão resultados positivos e almejados.

Delimitação do Estudo

Segundo Vergara, (2006. p. 30), refere-se à moldura que o autor coloca em seu estudo.
É o momento em que se explícita para o leitor o que fica ou não dentro do estudo. A
delimitação trata de fronteiras concernentes a variáveis, aos pontos que são abordados, ao
corte (transversal ou longitudinal), ao período de tempo, objectivo da investigação, como
exemplo séries históricas períodos de mudanças planeadas e outros, etc.

Neste sentido, procuramos introduzir, no âmbito do estudo de caso em apreço,

delimitações quer sejam de ordem temporal como espacial.

Por um lado, no contexto, delimitando o trabalho no tempo, o estudo abarca o período

que vai de Março Agosto de à Fevereiro de 2017. A pesquisa nível espacial escolheu-se como
unidade de análise a empresa EPAL EP, situada na província de Luanda com a sua sede em
Talatona, onde iremos procurar fazer uma análise sobre comportamento estratégico utilizado
como ferramenta de administração em seus negócios.

ESTRUTURA DO TRABALHO no novo regulamento já temos 3 capitulos se o 1º

Téorico 2º a metodologia e o3 a análise e interpretação dos resultados

O presente trabalho, para além da parte introdutória, traz dois capítulos:

No capítulo I apresenta-se a fundamentação teórica que serviu de base para a
estruturação dos objectivos desenvolvidos, apresentando o referencial estratégico, e gestão
estratégica. Ainda neste capítulo procede-se à definição da Intenção estratégica, o diagnóstico
estratégico até ao momento da sua implementação e controlo com vista verificar a
importância que esta dá à gestão estratégica de sua empresa.

O capítulo II, abordamos a fundamentação metodológica que serviu de base para a

elaboração da pesquisa, sendo assim, a caracterização da instituição, a metodologia utilizada,
as técnicas, a apresentação e análise e dos resultados fazem parte deste capítulo.

Por ultimo a considerações finais, seguidamente das sugestões.

4
 CAPITULO I - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1- ENQUADRAMENTO

Vivemos numa sociedade de organizações, dos mais diversos tipos, estruturadas em

que as pessoas trabalham juntas para prossecução de objectivos impossíveis de alcançar se
trabalhassem isoladamente. É com este propósito que o capítulo que ora se apresenta tem
como objectivo dar a conhecer esta temática, e como as empresas possam se antecipar com os
problemas que podem ocorrer durante o caminho e diminuir o risco do insucesso.

1.2 – CONCEITO DE GESTÃO Aqui é sempre bom fazeres uma definição de

termos e conceitos relacionados com o tema em análise

A gestão enquanto actividade responsável pela mobilização e coordenação de recursos

diversos surgiu há milhares de anos atrás (Egipto, Império Romano), mas o seu estudo como
disciplina é relativamente recente, pouco menos de um século.(CHIAVENATO, 1993)

Segundo Chiavenato, após a revolução industrial surgem as grandes corporações e a

profissionalização da gestão, que moldaram decisivamente o estilo de vida das sociedades
industrializadas criando a sociedade organizacional em que vivemos. O seu advento conduziu
ao interesse pelo estudo das organizações e à consequente criação de teorias para melhor
compreender e actuar sobre essa realidade tão complexa.

A evolução da gestão acompanha a dinâmica do próprio conceito de organização,

desde uma visão mecanicista, estável, previsível e racional até uma concepção mais
organicista, sistémica e evolutiva. O desenvolvimento actual das teorias organizacionais
aponta para um paradoxo, porque ao mesmo tempo que a competitividade do avanço
tecnológico se impõe, cada vez mais se fala de motivação, liderança e gestão da mudança.
Esta contradição deve-se ao facto de, enquanto que as primeiras teorias da gestão, no início do
século XX, pretendiam que fosse possível analisar, prever e controlar as organizações,
reconhece-se hoje que a instabilidade e imprevisibilidade do meio interno e externo é
demasiado complexa para permitir a concretização da gestão como ciência, com as
características de previsibilidade e controlo que as primeiras teorias propunha.

Gerir hoje envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de actividades do
que no passado. Consequentemente o gestor hoje precisa estar apto a perceber, reflectir,
decidir e agir em condições totalmente diferentes das de antes.

5
 1.2.1 FUNÇÕES BÁSICAS DA GESTÃO

Henri Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador:

Prever, organizar, coordenar, comandar e controlar  (POCCC). Além de Fayol Frederick
Taylor, Henry Ford e Max Weber contribuíram, com teorias, nos primórdios da
Administração.

Actualmente, sobretudo, com as contribuições da Abordagem Neoclássica da

Administração, em que um dos maiores nomes é Peter Drucker, os princípios foram
retrabalhados e são conhecidos como Planear, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC).

Ressalta-se, então, que, destas funções, as que sofreram transformações na forma de

abordar foram "comandar e coordenar" que, actualmente, são chamadas apenas de dirigir
(Liderança).

1.2.2 NÍVEIS DE GESTÃO

Segundo Chiavenato Uma organização é uma entidade social conscientemente

coordenada, com uma fronteira relativamente identificável, que funciona numa base
relativamente contínua para atingir um objectivo comum ou um conjunto de objectivos.

Dentro duma empresa cada pessoa tem a seu cargo um conjunto de tarefas, que
poderão ser apenas de gestão, no caso de diretores/administradores, ou um misto de gestão e
execução, nos casos de níveis intermédios, ou apenas de execução, no caso dos empregados
de nível mais baixo.

Quadro 1- Níveis Típicos de uma Organização

Níveis
Nível Institucional (Gestão de Topo)
Nível de Gestão (Gestão Intermedia)
Descrição
Área onde são decididas as estratégias da
empresa, a sua eventual integração em
estruturas empresariais mais complexas
(grupos económicos) e, de um modo geral,
definidos os equilíbrios e procedimentos
que asseguram a sobrevivência e o
sucesso de todo o sistema empresarial
Processo de intervenção sobre as
realidades operacionais visando melhorá-
las, segundo critérios de rendibilidade e de
acordo com as indicações de mercado
6
Nível Operacional Formas de combinação de recursos
humanos e materiais que a empresa utiliza
para a realização das operações produtivas
e comerciais. Neste sistema a
racionalidade das decisões permanece
limitada aos aspectos técnico.

Fonte:http://mestradosiad.blogspot.com

Os níveis institucionais e de gestão serão os que têm a seu cargo as funções de gestão
(planeamento, organização, direcção e controlo). Dependendo da posição em que cada pessoa
se encontra na empresa, o tempo dedicado a cada função será diferente.

A gestão de topo tem um maior componente de planeamento e organização. Nos

níveis mais baixos da gestão a função direcção (no sentido de liderança/coordenação) terá
maior peso. De facto, quanto maior é o peso das actividades de gestão, menos é o das
actividades de execução.

1.3 NOÇÃO DE ESTRATÉGIA

Segundo Chiavenato (2000, p.114) a noção de estratégia surgiu da actividade militar:

o antigo conceito militar define estratégia como sendo a aplicação de forças em larga escala
contra algum inimigo. Em termos empresarias, a estratégia pode ser definida como
mobilização de todos os recursos da empresa em âmbito global, visando atingir os objetivos a
longo prazo. A táctica é um esquema específico de emprego de alguns recursos a partir de
uma estratégia geral. No plano militar, uma mobilização de tropa é uma tatica dentro de uma
estratégia mais ampla no plano gerencial, o orçamento anual ou plano anual de investimento é
um plano tático dentro de uma estratégia global a longo prazo. Uma guerra requer uma ou
mais estratégias, cada estratégia leva à proliferação de táticas.

Mintzbergse manifesta afirmando que não há uma definição única, universalmente

aceita, mas, que entretanto, abundam definições reconhecidamente válidas.

A respeito das diversas definições atribuídas ao termo estratégia, apresenta-se algumas

dentro desta vasta literatura, de acordo com a visão dos autores abaixo relacionados.

Porter (1996) e Mintzberget al. (2000), afirmam que a estratégia “é aescolha de uma
posição única e valiosa baseada em sistemas de actividadesque são difíceis de copiar e que
agregam valor.”
7
 De acordo comMintzberg (2000), a estratégia é vista como um conceito, assim a
realização da estratégia é a concretização de um conceito. Outros autores, como Simon e
March (citados pelo mesmo autor), acreditam que a estratégia tem lugar na mente do
estrategista e este é um conceito de difícil realização.

Uma vez que não existe uma única definição para o conceito da estratégia, e sim
várias definições que foram formuladas em função de um contexto específico, é possível
identificar na literatura autores consagrados que fizeram, a partir de sua óptica e experiência
pessoal sínteses dos diversos conceitos existentes.

1.3.1 TIPOS DE ESTRATÉGIAS

1.3.1.1ESTRATÉGIA DE SOBREVIVÊNCIA

 Este tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não existir outra
alternativa para a mesma, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em situação
inadequada com muitas dificuldades ou quando apresentam péssimas perspectivas (alto índice
de pontos fracos internos e ameaças externas). Em qualquer outra situação, quando a empresa
adota esta estratégia como precaução, as consequências podem ser desastrosas, pois numa
postura de sobrevivência, normalmente a primeira decisão do executivo é parar os
investimentos e reduzir, ao máximo, as despesas.

1.3.1.2 ESTRATÉGIA DE MANUTENÇÃO

Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças

entretanto, ela possui uma série de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos
humanos, tecnologia, etc.) acumulados ao longo dos anos, que possibilitam ao gestor, além de
querer continuar sobrevivendo, também manter a sua posição conquistada até o momento.
Para tanto, deverá sedimentar e usufruir ao máximo os seus pontos fortes, tendo em vista,
inclusive, minimizar os seus pontos fracos, tentando ainda, maximizar os pontos fracos e
minimizar os pontos fortes dos concorrentes.

 A estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a empresa está

enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere tomar uma
atitude defensiva diante das ameaças.

8
 1.3.1.3 ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO

Nesta situação, o ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem

transformar-se em oportunidades, quando efectivamente é usufruída a situação favorável pela
empresa. Normalmente, o executivo procura, nesta situação, lançar novos produtos, aumentar
o volume de vendas, etc. ou quando procura crescer nos seus negócios actuais, seja por
processo de integração vertical, seja por aumento de quota de mercado, situação
eventualmente acompanhada de reforço da capacidade produtiva instalada.

Muito cuidado com a ausência de citações não deves colocar muito texto com pouca ou
nenhuma referência ou citação

1.3.1.4 ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO

Neste caso a predominância na situação da empresa, é de pontos fortes e de

oportunidades. Diante disso, o gestor deve procurar desenvolver a sua empresa através de
duas direções: pode-se procurar novos mercados e clientes ou então, novas tecnologias
diferentes daquelas que a empresa domina. A combinação destas, permite ao gestor construir
novos negócios no mercado.

1.4 GESTÃO ESTRATÉGICA

A gestão estratégica refere-se a um modelo de gestão que incorpora os princípios de

pensamento e ferramentas do planeamento, desenvolvimento, controle e avaliação estratégicas
e sua aplicação nos diversos subsistemas que compõem o sistema administrativo de uma
organização.

Oliveira (1998) detalha as três fases do processo de gestão estratégica nas

organizações conforme exposto a seguir.

FASE 1 – é a do planeamento estratégico, que se desdobra em outras quatro subfases,

a saber:

 Diagnósticos estratégicos, quando são feitas as análises internas (forças e fraquezas da

empresa) e externas (oportunidades e ameaças ambientais).

 Definição da missão da organização, ou seja, a determinação do objectivo fundamental

da organização e do que a organização pretende ser no seu ambiente de negócios.

9
  Determinação dos instrumentos prescritivos e quantitativos tais como objectivos,
metas, estratégias, políticas e projectos;

 Definição do controlo de avaliação (critérios e parâmetros).

FASE 2 – é a do desenvolvimento estratégico, esta relacionada com a implantação
organizacional das determinações definidas na fase anterior.

 Esta fase consiste em converter as determinações em resultados e acções concretas,

viabilizados através de planos tácticos (planos dos níveis intermediários da empresas)
e operacionais da estrutura organizacional. Nela se pressupõe uma mudança
organizacional para incorporação de novos papéis, nova matriz hierárquica, o sistema
de retro - alimentação organizacional e as peculiaridades da estrutura de pessoal.

 FASE 3 – refere-se ao controlo estratégico, e considera as definições no plano

estratégico da organização e avalia periodicamente o grau de consecução e desvio
obtidos, relativamente aos padrões determinados, de modo a corrigir distorções e
aperfeiçoar os resultados alcançados.

O controlo estratégico possibilita a geração de informações úteis para as duas fases

anteriores, permitindo o aprimoramento das acções prescritas e praticadas, viabilizando o
melhoramento contínuo, por mudanças de processos, e de adaptação a diferentes situações
surgidas ao longo do tempo.

Figura 1- Modelo da Administração Estratégica

10
 Fonte: ANSOFF (1987)

1.4.1 ELEMENTOS PRINCIPAIS DA GESTÃO ESTRATÉGICA

Existem alguns pontos que são orientadores da estratégia da organização, definindo as

condições de contorno do negócio e o rumo principal para onde ele deve caminhar.  Esses
pontos compõem os elementos principais da gestão estratégica.

Declaração de missão – a missão é o elemento que traduz as responsabilidades e

pretensões da organização junto ao ambiente e define o negócio, delimitando o seu ambiente
de actuação. A missão da organização representa sua razão de ser, o seu papel na sociedade.

Visão de negócios – mostra uma imagem da organização no momento da realização de

seus propósitos no futuro. Trata-se não de predizer o futuro, mas de assegurá-lo no presente.
A visão de negócios cria um “estado de tensão” positivo entre o mundo como ele é e como
gostaríamos que fosse (sonho). A visão de negócios associada a uma declaração de missão
compõe a intenção estratégica da organização.

Diagnóstico estratégico externo – procura antecipar oportunidades e ameaças para a

concretização da visão, da missão e dos objectivos empresariais. Corresponde à análise de
diferentes dimensões do ambiente que influenciam as organizações. Estuda também as
dimensões sectoriais e competitivas.

Diagnóstico estratégico interno – corresponde ao diagnóstico da situação da

organização diante das dinâmicas ambientais, relacionando-a às suas forças e fraquezas e

11
criando as condições para a formulação de estratégias que representam o melhor ajustamento
da organização no ambiente em que actua. O alinhamento dos diagnósticos externos e
internos produz as premissas que alicerçam a construção de cenários.

Factores críticos de sucesso – esse recurso metodológico é uma etapa do processo

inserida entre o diagnóstico e a formulação das estratégias. Ele procura evidenciar questões
realmente críticas para a organização, emergindo dos problemas apontados na análise
realizada com a aplicação do modelo SWOT, de cuja solução dependerá a consecução da
missão. Os determinantes de sucesso também são denominados factores críticos de sucesso e
encaminham as políticas de negócios.

Definição dos objectivos – a organização persegue simultaneamente diferentes

objectivos em uma hierarquia de importância, de prioridades ou de urgência.

Análise dos públicos de interesse (stakeholderes) – quando foi definida a estratégia, já

se observou que só se tem sucesso na estratégia elaborada ao atender às necessidades dos
públicos de interesse. Um stakeholder consiste em uma pessoa, um grupo de pessoas ou uma
organização que pode influenciar ou ser influenciado pela organização, como consumidores,
usuários, empregados, proprietários, dirigentes, governo, instituições financeiras, opinião
pública ou accionistas. A análise consiste na identificação dos grupos e de seus interesses e
poderes de influência no que diz respeito à missão da organização.

Formalização do plano – um plano estratégico é um plano para a acção, mas não basta
somente a formulação das estratégias dessa acção. É necessário implementá-las por meio de
programas e projetos específicos.

Requer um grande esforço de pessoal e emprego de modelos analíticos para a

avaliação, a alocação e o controle de recursos. Esse elemento metodológico exige uma
abrangência completa de todas as áreas de tomada de decisão da organização; uma
racionalidade formal no processo de tomada de decisão e um firme controle sobre o trabalho.

Auditoria de desempenho e resultados (reavaliação estratégica) – trata-se de rever o

que foi implementado para decidir os novos rumos do processo, mantendo as estratégias
implantadas com sucesso e revendo as más estratégias. A reavaliação das estratégias aparece
como resultado de um processo de medição de diversos grupos de influências associados a
cada estratégia.

12
 1.4.2 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA

As múltiplas ferramentas de gestão disponíveis nos dias actuais, seja na área de

qualidade, seja na área de marketing ou seja, por exemplo, na área de produção se forem
aplicados sem visão estratégica na maioria das vezes, focam-se em problemas que não
necessariamente têm influência externa, ou seja, estes programas ás vezes falham por uma
visão excessiva e exclusivamente interna, fazendo com que as prioridades possam estar mal
definidas em termos de resultados efectivamente importantes para a posição competitiva da
empresa.

Gerir a estratégia não é o mesmo que gerir as operações ou actividades. Neste sentido,
Michael Porter refere que as empresas só conseguem obter vantagem competitiva se
estiverem dotadas de flexibilidade que lhes permita comparar processos com as rivais, tendo
em vista a obtenção de ganhos de eficiência (eficiência operacional). Contudo, a aplicação de
técnicas de gestão são, capazes de gerarem melhorias operacionais significativas, não é
sinónimo de obtenção de vantagem competitiva sustentável.
O mesmo autor defende uma vantagem competitiva sustentável, através da eficiência
operacional, assente no posicionamento estratégico.
Nesta linha de pensamento, Porter consideram que é impossível implementar uma es-
tratégia visionária sem que esta se relacione com os processos operativos. A eficiência
operacional pode reduzir custos, melhorar a qualidade, reduzir tempos e reduzir processos e
prazos; porém, sem a visão da estratégia, provavelmente essa eficiência operacional não será
suficiente para que a empresa desfrute de um desempenho sustentável.

A gestão estratégia organiza os contributos que as diversas áreas tem a dar a

organização servindo como linha orientadora a integração dos esforços desenvolvidos por
vários especialista dispersos pela organização.

Este tipo de gestão permite desbloquear o individualismo seccionista, desassociado

dos objectivos globais da empresa. Permite ainda uma visão temporal mais favorável à
sobrevivência da organização, pensando-se constantemente a curto e longo prazo.
Para Drucker (1997), a cada três anos, uma organização precisa desafiar o status quo
através do questionamento: “Se eu estivesse nesse negócio, serviço, canal de distribuição, etc.
entraria nele agora?”

13
 A resposta a esta simples pergunta de Drucker exige uma visão sistêmica de toda a
organização e de seus múltiplos negócios, quando for o caso. Este é o objectivo da Gestão
Estratégica. Para isto, é necessário uma estratégia organizacional, pois sem ela, é como voar
num Boeing sem piloto e sem instrumentos automáticos.

Para Oliveira (1999), a Gestão Estratégica compreende, o planeamento estratégico,

organização estratégica, Direção estratégica, controle estratégico, e desenvolvimento
estratégico.

Este autor desdobra o Planeamento Estratégico nas Fases e Etapas, apresentadas

resumidamente no Quadro 2.

Quadro 2 - As fases e etapas do Planeamento Estratégico

FASE ETAPA DESCRIÇÃO DA ETAPA

A Identificação das expectativas de pessoas

representativas
Diagnóstico B Análise Externa
Estratégico
C Análise Interna

D Análise dos Concorrentes

A Estabelecimento da Missão da empresa

B Estabelecimento dos propósitos actuais e potenciais

actuais da empresa
Missão da
Empresa C Estruturação e debate de cenários

D Estabelecimento da postura estratégica

E Estabelecimento das macro estratégias e macro

políticas da empresa

A Estabelecimento de objectivos, desafios e metas da

Empresa

Instrumentos Prescritivos B Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais

e Quantitativos da empresa

C Estabelecimento dos projectos e planos de acção da

14
 Empresa

Controlo e Avaliação Controlo e Avaliação

Fonte: OLIVEIRA(1999).

Por outro lado, Chiavenato (2004), desdobra o Planeamento Estratégico numa

sequência distinta, conforme se verifica no Quadro.

Quadro 3 - As fases e etapas do Planeamento Estratégico

PARTE DESCRIÇÃO DA ETAPA
Intenção Estratégica
Concepção Estratégica Missão
Visão
Princípios e Valores
Gestão do Diagnóstico Estratégico Externo
Conhecimento Diagnóstico Estratégico Interno
Estratégico Construção de Cenários
Formulação Estratégica Avaliação da Política de Negócios
Análise de modelos de cooperação e de concorrência
Definição de objetivos e formulação das estratégias
Implementação Desempenho Organizacional
Governança Coorporativa e Liderança Estratégica
Empreendedorismo
Avaliação Estratégica Auditoria de resultados

Fonte:CHIAVENATO(1999).

O planeamento estratégico é o primeiro passo da gestão estratégia de uma organização

é parte essencial do pensamento empresarial.

Em resumo, os elementos que compõe a gestão estratégica estão elencados em ambas

as propostas apresentadas no quadro acima.

1.5 INTENÇÃO ESTRATÉGICA

Uma actividade essencial no processo de gestão estratégica de uma organização é a

reflexão sobre a sua intenção estratégica. Este processo consiste no estabelecimento das
“pedras fundamentais” sobre as quais uma empresa se encontra organizada, tais como:
 Qual é o negócio da organização?

15
  Qual a razão de existir da organização?
 Quais os caminhos que a organização espera trilhar no futuro sobreviver num mundo
altamente globalizado e competitivo?

1.5.1 IDENTIDADE ORGANIZACIONAL - NEGÓCIO E MISSÃO

Para que o processo de gestão estratégia seja possível é necessário que se tenha boa
noção do exacto contexto em que se insere a situação vivenciada, é imprescindível que se
tenha bem definida a identificação e a classificação do negócio e da missão desenvolvida pela
organização.

Ter claro o negócio da organização aumenta a possibilidade de uma empresa

aproveitar potencialidades e oportunidades actuais e futuras, ao mesmo tempo em que permite
reduzir a probabilidade de restrições e ameaças, podendo, a partir delas, prever boa parte dos
riscos e situações operacionais adversas através da utilização de métodos e ferramentas que
melhor condizem com a situação apresentada.

Baseando-se CHIAVENATO & SAPIRO (2003), pode-se afirmar que a missão

organizacional refere-se ao papel da organização dentro da sociedade em que ela está
envolvida.

DRUCKER (2002) elucida o pensamento de que “a missão é sempre de longo prazo”,

e ressalta que par desenvolve-la são necessários esforços a curto prazo, e que para começar
algo precisa ser a longo prazo, mas nunca se esquecer do que é necessário fazer hoje.

Essa abordagem permite que as organizações ampliem o cenário de suas operações

assegurando em muitos casos sua sustentabilidade, focalizando as competências
fundamentais, abrindo um leque de iniciativas para actuação da organização.

OLIVEIRA (2006), afirma que a missão organizacional esclarece o compromisso e

dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz,
dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe.

A missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da organização.Ela
servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da
finalidade da empresa.

16
 1.5.2 PRINCÍPIOS E VALORES

Um aspecto importante no processo de gestão estratégica é a cultura organizacional.

Cultura é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que
funcionam bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros
como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.

Valores são padrões profundamente arraigados que influenciam quase todos os

aspectos da vida das pessoas, definindo suas atitudes quanto à: julgamentos morais, respostas
aos outros, compromissos em relação a metaspessoais e organizacionais. As pessoas são
motivadas e tomam decisões com base em seus sistemas de crenças e valores, normalmente
inconscientes.

Os princípios ou valores (ou crenças) são bússolas:

 Para a convivência no dia a dia dos membros de uma organização
na busca do seu sucesso no presente e no futuro
 Para o processo de tomada de decisão e do comportamento da empresa no
cumprimento da Missão e na busca da Visão de Futuro, com vistas a assegurar o seu
sucesso no futuro.

Scott et al. (1998) sustentam que hoje, com mais poder e uma esfera maior de
autonomia para cada empregado, as pessoas precisam ser guiadas não por regras, ou
supervisores, mas pela compreensão dos mais importantes valores sustentados pela
organização.A importância da formalização dos valores são:

• Explicitar a ética e moral da organização;

• Motivar as pessoas à acção;
• Orientar comportamento;
• Clarificar as responsabilidades sociais;
• Impulsionar para conquistas extraordinárias.

17
 O desafio das empresas está em transformar os valores, aos poucos, em políticas,
práticas e padrões para o comportamento de uma empresa ou grupo, devendo influenciar
positivamente o comportamento das pessoas em todas as suas actividades.

1.5.3 VISÃO DE FUTURO

Criar uma visão de futuro é construir uma imagem viva de um estado futuro,
ambicioso e desejável, relacionado com os clientes, funcionários e accionistas, e que seja
superior, em algum aspecto relevante, ao estado actual.

Para Chiavenato & Sapiro (2003) a elaboração da visão é um processo carregado de

emoção, pois o que se procura reconhecer é o propósito de ser da organização.Uma visão
pode fornecer um mapa da direcção futura e gerar entusiasmo por essa direcção. Pode
estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um critério para medição do êxito.

Algumas outras características de grande importância que uma visão deve ter:

 Ela deve ser clara, abrangente e detalhada

 Ela deve ser desafiadora e inspiradora
 Ela deve ser motivadora e inovadora
 Ela deve ser desenvolvida pelo líder

Em resumo a visão pinta um quadro de onde se quer que a empresa chegue e o que
quer que ela seja, através de cenários e objectivos a serem buscados e desenvolvidos pela
empresa no sentido global, considerando as actuais tendências e influências visando a
competitividade.

1.6 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

O Diagnóstico Estratégico de uma organização, também chamado por muitos autores

de Análise do Ambiente, tem por objectivo mapear o maior número de variáveis que de
alguma forma afectam directa ou indirectamente uma organização.

Para Chiavenato (2000) o ambiente pode ser definido como um conjunto de condições
extremamente variáveis e complexas, com difícil interpretação de seus dados. O autor afirma
que as organizações precisam explorar e discernir o ambiente com o intuito de reduzir as
incertezas a seu respeito.

18
 O autor ainda afirma que existem muitas variáveis em que as organizações não têm
controlo ou sequer podem prever. Nesse sentido as organizações fazem a seleção das
principais variáveis a serem analisadas de acordo com as suas expectativas, experiências e
motivações, ou seja, de como a organização faz a sua percepção ambiental.

Para Stoner e Freeman (1994) o ambiente pode ser divido em ambiente externo e
ambiente interno. Segundo eles, até 1950 aproximadamente, os administradores se
importavam apenas com o ambiente interno devido ao facto de estarem em um ambiente
estável e previsível. Mas com o passar dos anos sentiu a necessidade de analisar as variáveis
externas com mais afinco.

1.6.1 O AMBIENTE INTERNO

A análise do ambiente interno visa identificar os pontos fortes e fracos da organização

a partir da identificação dos factores chaves de sucesso e as variáveis críticas correspondentes.
Para isto, Oliveira considerada abordagens como as seguintes

 A análise funcional implica em descrever a empresa como um sistema de funções

interligadas, de modo que cada sector é analisado em termos dos elementos relevantes
para os processos envolvidos;
 A análise de portfolio tem por ponto de partida o conceito de unidade de negócio, que
corresponde às diversas actividades a que a organização se dedica.
 Assim, é analisado o conjunto de unidades de negócio da organização em termos da
participação no mercado (variável interna) e da atractividade do mercado (variável
externa).

1.6.2 O AMBIENTE EXTERNO

Segundo Chiavenato (2000) o ambiente externo pode ser definido como “um conjunto
amplo e complexo de condições e factores externos que envolvem e influenciam difusamente
todas as empresas.”

Bowditch e Buono (1992) definem o ambiente externo como “todos os elementos

existentes fora dos limites da organização, e que tenham potencial para afectar a organização
como um todo ou partes dela. É qualquer coisa que não faça parte da própria organização”.

19
 Para Stoner e Freeman (1994) o ambiente externo é composto por “todos os elementos
que actuando fora de uma organização são relevantes para as suas operações e incluem
elementos de acção directa e de cação indirecta.”

Ainda segundo os autores supracitados o ambiente externo pode ser dividido em

elementos de acção indirecta e de acção directa.

Os stakeholders que tem o poder de influenciar directamente na organização são

considerados de acção directa. Como exemplo pode-se citar os empregados e os accionistas.

Também os stakeholders externos são elementos de acção directa que influenciam

também as actividades das organizações. Como exemplo pode-se citar os consumidores,
fornecedores, governo, mídia competidores, sindicatos, dentre outros.

Os elementos do ambiente de acção indirecta afectam a organização de duas maneiras.

Primeiro algumas forças como a criação de um grupo podem criar algum novo stakeholder.
Segundo, os elementos de acção indirceta criam um clima na qual a organização precisa
reagir, como por exemplo, a criação de uma tecnologia substituta nova, crescimento ou
declínio económico e dentre outros. (STONER E FREEMAN, 1994)

Stoner e Freeman (1994) agruparam interacções complexas em quatro factores amplos

que influenciam a organização e devem ser considerados por seus gestores: os factores
sociais, económicos, políticos e tecnológicos. Chiavenato (2000) acrescenta mais um factor a
esse agrupamento, o factor ecológico.

A Figura 2 demonstra como esses factores estão relacionados. As variáveis do

ambiente de acção indirecta segundo Chiavenato (2000) são: variáveis tecnológicas, variáveis
políticas, variáveis económicas, variáveis legais, variáveis sociais, variáveis demográficas e
variáveis ecológicas.

As variáveis do ambiente de acção indirecta segundo Chiavenato (2000) são: variáveis

tecnológicas, variáveis políticas, variáveis económicas, variáveis legais, variáveis sociais,
variáveis demográficas e variáveis ecológicas.

Variáveis tecnológicas

Para Chiavenato (2000) as variáveis tecnológicas influenciam principalmente de como

executar as coisas dentro das organizações, isso inclui novas invenções, técnicas, aplicações,

20
desenvolvimentos entre outras. A tecnologia é um componente do ambiente externo na
medida em que a organização colecta conhecimento para incorporar as inovações no seu
sistema interno.

Figura 2 – Elementos de acção direta e acção indireta de uma organização

Fonte: Adaptado de Stoner e Freeman (1994).

Aaker (1984) sustenta que as tendências ou eventos tecnológicos podem representar

tanto oportunidades como ameaças para as organizações, mas que o surgimento de uma nova
tecnologia não significa o término imediato da utilização da antiga. Ambas podem conviver
durante muito tempo, já que no início, a nova tecnologia é cara, requerendo aperfeiçoamentos.

A substituição da velha tecnologia pela nova pode ocorrer quando aquela entra em sua
fase de declínio.

Para Stoner e Freeman (1994) as principais variáveis tecnológicas a serem analisadas

são o surgimento de novas tecnologias e o ciclo de vida dos produtos.

Chiavenato (2000) e Stoner e Freeman (1994) concordam que as variáveis

tecnológicas são as que exercem maior impacto sobre as organizações. Esse facto é devido as
tecnologias emergentes poderem substituir um produto, obrigando assim a uma organização a
sair de um nicho de mercado.

Variáveis Políticas

21
 As tendências ideológicas dos governos podem definir os rumos da política
económica, fiscal, tributária, das políticas com relação à geração de emprego, saúde pública,
educação, habitação, saneamento básico e etc., que poderão ser fontes geradoras de
oportunidades ou ameaças. Também o clima político, como a estabilidade política podem
afectar no comportamento da economia (CHIAVENATO, 2000).

Stoner e Freeman (1994) definem as variáveis políticas como “factores que podem
influenciar as actividades de uma organização em decorrência do processo ou do clima
político”.

Variáveis económicas

Os indicadores económicos mais comuns são: a renda por capital, o PIB (Produto
Interno Bruto), o nível de poupanças, investimentos, preços, salários, produtividade, emprego,
transacções internacionais, dentre outras. Todos essesfactores podem influenciar positiva ou
negativamente na estratégia organizacional.

Para Stoner e Freeman (1994) existem dois tipos básicos de mudança económica que
interferem nas organizações: as mudanças estruturais e cíclicas. As mudanças estruturais são
grandes alterações no cenário económico que podem ser permanentes ou não, afectando as
relações entre os diversos sectores da economia. Já as mudanças económicas cíclicas são
oscilações no nível geral da actividade económica, como por exemplo a taxa de juros, as taxas
de inflação de câmbio, dentre outras.

Os autores sustentam, que para as estratégias organizacionais as mudanças cíclicas têm

influências muito diversas daquelas impostas pelas mudanças estruturais, porque são uma
função da volatilidade normal da economia. O problema está em distinguir as mudanças
cíclicas das estruturais.

Variáveis legais

Segundo Chiavenato (2000) referem-se ao conjunto de leis e normas que estabelecem

regulamento para o funcionamento das organizações. Geralmente a influência dessa variável é
restritiva e impositiva, no sentido de determinar o que as empresas não podem fazer do que
aquilo que elas podem.

22
Variáveis Sociais

Stoner e Freeman (1994) dividem as variáveis sociais em três categorias: demografia,

estilo de vida e valores sociais. As mudanças na demografia e no estilo de vida das pessoas
afectam as expectativas de mão-de-obra e dos clientes de uma organização. Os valores da
sociedade mudam com o passar dos anos, e com isso muda-se também as condições políticas,
econômicas, tecnológicas que determinam o estilo de vida das pessoas.

O estudo da demografia auxilia as organizações a conhecerem melhor seus

consumidores e colaboradores. Ela permite enxergar onde é possível encontrar mão-de-obra
abundante, onde estão meus clientes alvo, e como a sociedade se comporta.

Os estilos de vida são as “manifestações externas das atitudes e dos valores das
pessoas.” Por exemplo, pode-se citar que actualmente cada vez mais existem mulheres
assumindo papel de executivas nas empresas, a diminuição de casais legalmente casados,
lares compostos por adultos solteiros entre outros.

Variáveis ecológicas

Para Chiavento (2000) as variáveis ecológicas dizem respeito às condições físicas e

geográficas nas quais as organizações estão inseridas. As condições do terreno, clima,
vegetação, fauna e outros podem influenciar negativamente ou positivamente as organizações,
pois como estas estão inseridas dentro de ecossistemas ficam sujeitas às intempéries naturais.

1.7 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

Ter estratégia é fazer escolhas. É escolher como uma organização vai se diferenciar
das outras.

Escolhas de fazer alguma coisa, do tipo: que clientes atender, que produtos produzir
e/ou vender ou quais canais de venda utilizar. E também escolhas de deixar de fazer alguma
coisa, conscientemente, do tipo: que clientes não atender, em quais canais de venda não actuar
e que produtos e/ou serviços não oferecer.

23
 É definir o que é o melhor para a organização, e não apenas usar o que é bom para
todas as outras organizações. As escolhas estratégicas representam os grandes caminhos
definidos por uma organização para alcançar vantagem competitiva, uma questão fundamental
na gestão estratégica.

Para Porter, eficiência operacional é uma necessidade, mas não é o suficiente para a
garantia do sucesso em longo prazo de uma organização.

É preciso ter uma estratégia. É absolutamente imprescindível que os principais

gestores de uma organização invistam tempo em traçar estratégias que a diferenciem de seus
concorrentes.

Para Hamel e Prahalad, as estratégias devem ser definidas sobre as competências

básicas da organização, tentando aproveitar as oportunidades futuras do ambiente, na busca de
vantagem competitiva sustentável.

Existe espaço para uma série de estratégias de sucesso. O pior erro é não escolher, é
tentar um pouco de tudo para, no fim, não conseguir nenhuma vantagem. Isto não funciona
porque todas as boas estratégias envolvem escolhas. Para Porter, não se pode ter ao mesmo
tempo custos baixos e ser líder ou único em qualidade e serviço.

1.7.1 O PROCESSO DE FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Definir os objetivos estratégicos é uma tarefa a ser conduzida pelos principais gestores
de uma organização. Esta definição não é tarefa fácil pois, toda organização possui diferentes
grupos com diferentes expectativas.

Uma das formas mais conhecidas, difundidas e utilizadas é a análise SWOT que
propõe uma avaliação dos pontos fortes e pontos fracos da organização a luz das
oportunidades e das ameaças do ambiente externo.

Outra forma de se formular a estratégia é através dos modelos de Porter. Para ele, “o
desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma
fórmula ampla para o modo como a empresa irá competir, quais deveriam ser suas metas e as
políticas necessárias para se levar a cabo estas metas”.

24
 Para Porter, a estratégia de uma organização deve ser baseada na estrutura de mercado
no qual ela actua, não dando muita ênfase às capacidades internas da empresa, tendo como
resultado deste processo estratégias genéricas.

O relevante é que o processo de formulação de estratégias possui diversas formas, de

acordo com cada tipo de organização. Vale destacar que actualmente, devido a velocidades
das mudanças, com maior ênfase na globalização e nas mudanças tecnológicas, é cada vez
mais considerado o fator humano dentro das organizações, estimulando a criatividade,
iniciativa e o aprendizado contínuo.

1.8 MÉTODOS DE ANÁLISE ESTRATÉGICA

1.8.1 ANÁLISE SWOT

Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), sua função é cruzar as oportunidades e as

ameaças externas à organização com seus pontos fortes e fracos. A avaliação estratégica
realizada a partir da matriz SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica
competitiva. Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo
com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização. As quatro zonas
servem como indicadores da situação da organização.

Para Martins (2006), a análise SWOT é uma das práticas mais comuns nas empresas
voltadas para o pensamento estratégico e marketing, é algo relativamente trabalhoso de
produzir, contudo a prática constante pode trazer ao profissional uma melhor visão de
negócios, afinal de contas, os cenários onde a empresa actua estão sempre mudando.

Figura 3 – Matriz SWOT

25
Fonte : Lopes dos Santos, 1990, pp. 25-53

Esta matriz sugere a escolha óbvia das estratégias que conduzem à maximização das
oportunidades do ambiente e construídas sobre os pontos fortes da empresa e à minimização
das ameaças bem como à redução dos efeitos dos pontos fracos da empresa. Para entendermos
melhores iremos abordar passo a passo.

1.8.1.1 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO – FORÇAS E FRAQUEZAS

Kotler (2000), cada negócio precisa avaliar periodicamente suas forças e fraquezas
internas. Analisam-se as competências de marketing, financeiras, de fabricação e
organizacionais e classifica cada factor como uma grande força, uma força, uma característica
neutra, uma fraqueza ou uma grande fraqueza.

O gestor deve começar a pensar em termos do que a empresa pode fazer bem e onde
estão suas deficiências. Forças e fraquezas existem por causa de recursos possuídos (ou não
possuídos) pela empresa ou da natureza de seus relacionamentos entre a empresa e seus
consumidores, empregados ou organizações exteriores (por exemplo, parceiros da cadeia de
suprimentos, fornecedores, instituições financiadoras e órgãos do governo) (FERRELL e
HARTLINE, 2009).
26
 Chiavenato e Sapiro (2003), os critérios a serem avaliados no ambiente interno são:
recursos financeiros, liderança e imagem de mercado, condicionamento competitivo que gera
barreiras à entrada de novos competidores, tecnologia, vantagens de custo, propaganda,
competência e inovação de produtos.

1.8.1.2 FORÇAS

“Recursos e habilidades de que dispõe a organização para explorar as oportunidades e

minimizar as ameaças” (MATOS, MATOS, ALMEIDA, 2007, p.151).

De acordo com Rezende (2008), as forças ou pontos fortes da organização são as

variáveis internas e controláveis que propiciam condições favoráveis para a organização em
relação ao seu ambiente. São características ou qualidades da organização, que podem
influenciar positivamente o desempenho da organização. Os pontos fortes devem ser
amplamente explorados pela organização.

Consideramos uma grande força da organização o know how da empresa na sua área
de actuação. É facto importante dentro do ambiente competitivo diferencia a empresa de seus
concorrentes e de eventuais novos entrantes. Soma-se a isto o rápido poder de mobilização
operacional, o que permite que a empresa responda rapidamente às necessidades do mercado
(PEREIRA, et al., 2002).

Para Martins (2007), são os aspectos mais positivos da empresa em relação ao seu
produto, serviço ou unidade de negócios, devem ser factores que podem ser controlados pela
própria empresa e relevantes para o planeamento estratégico.

As forças são factores internos positivos que a empresa tem total controle, e devem ser
explorados ao máximo para que a empresa mantenha-se com um bom posicionamento de
mercado e diminua suas fraquezas.

1.8.1.3 FRAQUEZAS

As fraquezas são consideradas deficiências que inibem a capacidade de desempenho

da organização e devem ser superadas para evitar falência da organização (MATOS, MATOS,
ALMEIDA, 2007).

27
 Conforme Martins (2007), são aspectos mais negativos da empresa em relação ao seu
produto, serviço ou unidade de negócios. Devem ser factores que podem ser controlados pela
própria empresa e relevantes para o planeamento estratégico.

A fraqueza é uma condição interna da empresa totalmente desfavorável, deve ser

observada constantemente, melhorada ou eliminada para futuramente não dificultar a
competitividade da empresa.

Para obter um bom desempenho a organização deve trabalhar as quatro diretrizes

citadas, as oportunidades e ameaças e seus pontos fortes e fracos, assim a empresa poderá
alcanças seus objetivos e manter-se à liderança de mercado.

1.8.1.4 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO – OPORTUNIDADES E

AMEAÇAS

Para a análise do ambiente externo deve-se avaliar por exemplo, a mudança de hábitos
do consumidor, surgimentos de novos mercados, diversificação, entrada de novos
concorrentes, produtos substitutos (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003).

Segundo Cobra (2003), o ambiente externo envolve uma análise das forças macro
ambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e
dos fatores micro ambientais (consumidores, concorrentes, canais de distribuição,
fornecedores).Procura identificar duas coisas: oportunidades e ameaças.

Oportunidades e ameaças existem fora da empresa, independente de forças e

fraquezas. Oportunidades e ameaças ocorrem tipicamente dentro dos ambientes competitivo,
do consumidor, econômico, político/legal, tecnológico e/ou sociocultural (FERRELL e
HARTLINE, 2009).

A empresa deve estar atenta ao ambiente externo, pois ele influi directamente nos
factores internos da organização. É de extrema importância porque através desta análise o
gerente pode identificar oportunidades e ameaças e poderá desenvolver estratégias para tirar
proveito das oportunidades e minimizar ou superar as ameaças da empresa.

1.8.1.5 OPORTUNIDADES

28
 São situações, tendências ou fenômenos externos, actuais ou potenciais, que podem
contribuir para a concretização dos objectivos estratégicos (CALLAES, BÔAS, GONZALES,
2006).

Para Martins (2007), oportunidades são aspectos mais positivos do produto/serviço da

empresa em relação ao mercado onde está ou irá se inserir.

São factores que não podem ser controlados pela própria empresa e relevantes para o
planeamento estratégico.

As oportunidades para a organização são as variáveis externas e não controladas, que

podem criar as condições favoráveis para a organização, desde que a mesma tenha condições
ou interesse de utilizá-las (REZENDE, 2008).

Martins (2006) considera as oportunidades como chances que uma empresa tem para
atender seus clientes, suprindo uma ou mais necessidades não satisfeitas pelo mercado,
analisando as possibilidades de êxito do novo negócio. As oportunidades estão ligadas a
lucratividade da empresa, pois podem ampliar sua receita.

As oportunidades refletem a realidade externa da empresa e devem ser observadas,

pois elas influem tanto no ambiente externo quanto interno da organização. A oportunidade na
maioria das vezes influi positivamente no ambiente interno. Oferecem para a empresa chances
de lucratividade a partir da identificação de novos mercados e clientes, no entanto, é
necessária a verificação das condições e viabilidade da organização para utilizar tais
oportunidades como estratégia competitiva.

1.8.1.6 AMEAÇAS

As ameaças são situações ou fenómenos externos, actuais ou potenciais, que podem

prejudicar a execução de objetivos estratégicos (CALLAES, BÔAS, GONZALES, 2006).

Ameaças são aspectos mais negativos do produto/serviço da empresa em relação ao

mercado onde está ou irá se inserir. São factores que não podem ser controlados pela empresa
e são relevantes para o planeamento estratégico (MARTINS, 2007).

Para Morais (2008), as ameaças são as forças externas que podem impactar no sucesso
da empresa, tal como a competição, a capacidade operacional e o custo de aumentos dos bens.

29
 De acordo com Martins (2007), ameaças: São actividades que podem levar a empresa
para uma redução de receita ou até mesmo a seu desaparecimento. Estão ligadas aos
concorrentes e novos cenários, desafiando a actual estratégia do empreendimento. Para evita-
las devem ser analisados seus graus de possibilidade de ocorrerem e níveis de gravidade.

Ameaças são factores do ambiente externo que impactam diretamente na empresa e

não podem ser controlados, eles podem prejudicar seu desenvolvimento e acarretar em perca
de posicionamento de mercado. Portanto, devem ser analisados no planeamento estratégico da
empresa.

1.8.2ABORDAGEM DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA – MODELO DE

PORTER

Para Porter a estratégia consiste em uma série coerente de acções ofensivas ou

defensivas, formuladas com o intuito de proporcionar à organização uma posição sólida no
mercado em que actua e de superar a concorrência. Tal posição é alcançada por meio do
domínio das cinco forças competitivas que delimitam a concorrência em uma indústria:

 Ameaça de entrada novos concorrentes

 Poder de negociação dos fornecedores
 Poder de negociação dos consumidores
 Ameaça de produtos ou serviços substitutos
 Rivalidade entre empresas existentes.

O conjunto destas 5 forças determina o potencial de lucro final numa determinada

indústria, que é medido em termos de retorno de longo prazo sobre o capital investido, pois
nem todas as indústrias têm o mesmo potencial. Elas diferem, fundamentalmente, em seu
potencial de lucro final, à medida que o conjunto das forças difere no sentido de diminuir a
taxa de retorno sobre o capital investido em relação à taxa competitiva básica de retorno, que
é aproximadamente igual ao rendimento sobre títulos do governo a longo prazo, ajustados
para mais pelo risco do negócio. (Porter, 1980).

Em qualquer indústria, seja ela doméstica ou internacional, que produza um produto

ou um serviço, as regras da concorrência estão englobadas nestas cinco forças competitivas.
Seu vigor coletivo provém das habilidades das empresas em uma indústria (Porter, 1980).

Figura 4 – Modelo das 5 forças de Porter

30
Fonte: Porter (1986)

1.8.2.1 AMEAÇA DE ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES

Os novos entrantes em um sector industrial trazem novas capacidades, desejo de

ganhar participação de mercado e, frequentemente, concorrem com substanciais recursos. As
empresas vindas de outros mercados e que se diversificam mediante aquisições no seu novo
sector de actuação, frequentemente, alavancam recursos para causar agitação no mercado. A
severidade da ameaça de novos entrantes depende das barreiras actuais e da reacção dos
concorrentes existentes e do que os entrantes podem esperar. Se as barreiras aos novos
entrantes forem altas, provavelmente um recém-chegado enfrentará duras retaliações por parte
de concorrentes bem entrincheirados e, certamente, não constituirá uma séria ameaça ao
entrar no sector.

1.8.2.2 PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES

O poder de negociação dos fornecedores é capaz de exercer ameaça ao desempenho

das empresas de uma indústria através da elevação dos preços ou da redução da qualidade dos
bens e serviços. Assim, os fornecedores poderosos dispõem de condições para espremer a
rentabilidade de um sector que não consiga compensar os aumentos de custos nos próprios
preços.

Segundo Porter, um grupo de fornecedores é poderoso se:

 Os fornecedores são mais concentrados do que o sector considerado;

31
  Existe inexistência de bons substitutos para seus produtos;
 O produto do fornecedor é importante para o produto da indústria;
 O produto do fornecedor é diferenciado;
 Existem custos elevados de transferência de fornecedores

Fornecedores com alto poder de negociação afectam negativamente a rentabilidade de

um dado sector, pois podem impor preços, condições de pagamento, prazos de entrega e
qualidade dos produtos.

1.8.2.3 PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS CONSUMIDORES

Da mesma forma que os fornecedores possuem poder de negociação, os clientes

também são capazes de forçar a baixa dos preços, de exigir melhor qualidade ou de cobrar
mais prestação de serviços, jogando os concorrentes (fornecedores) uns contra os outros – em
detrimento dos lucros do sector.

Segundo Porter um grupo de comprador é poderoso se:

 os compradores forem mais concentrados ou comprarem em grandes volumes;

 os produtos adquiridos no setor forem padronizados ou não diferenciados;
 a certeza de que sempre disporão de fornecedores alternativos, os compradores jogam
um fornecedor contra o outro;
 os produtos adquiridos no setor forem componentes dos produtos dos compradores e
representarem parcelas significativas de seus custos;
 Seus lucros forem baixos, criando um forte incentivo para a redução dos custos de
suas compras;
 Os produtos do setor não forem importantes para a qualidade dos produtos ou
serviços dos compradores;
 O produto do setor não economiza o dinheiro do comprador;
 Os compradores representarem uma ameaça concreta de integração para trás,
incorporando o produto do sector.

Quanto maior o poder de negociação dos consumidores, menor será a atratividade de

um dado sector, pois estes podem forçar as empresas a reduzir preços, aumentar a qualidade
dos produtos e/ou serviços e ainda barganhar melhores condições de pagamento.

32
 1.8.2.4 AMEAÇA DE NOVOS PRODUTOS OU SERVIÇOS SUBSTITUTOS

Para Porter, isto ocorre quando as empresas de uma determinada indústria sofrem a
concorrência das indústrias que fabricam produtos substitutos, o que faz com que aquelas
tenham seus preços limitados em função das possibilidades de substituição dos produtos ou
serviços existentes por novos que atendam a função similar dos antigos, mas com vantagens.
Esta ameaça é alta quando:

 A evolução tecnológica leva à queda de custo e de preço dos produtos substitutos;

 Os setores que produzem os produtos substitutos operam com elevada margem de
lucro, o que possibilita reduções de preço.

1.8.2.5 RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS EXISTENTES

Trata-se basicamente da busca pela melhor posição através de táticas como as de

competição de preços, lançamentos de produtos e estratégias ousadas de publicidade.

Para Porter, o grau de intensidade da rivalidade está relacionado com a presença de

uma variedade de factores:

 Os concorrentes são numerosos ou aproximadamente iguais em porte e poder;

 O crescimento do sector é lento, precipitando lutas por participação de mercado que
envolvam membros com ideias de expansão;
 O produto ou serviço não tem diferenciação ou custos repassáveis, oque prende os
compradores e protege um combatente contra incursões na área de seus clientes por
outro competidor;
 Os custos fixos são altos ou o produto é perecível, criando uma forte tentação para
reduzir preços
 Os rivais são divergentes quanto às estratégias, origens e personalidades Eles têm
diferentes ideias acerca de como competir e continuamente se chocam com os demais
no processo.

1.9 A IMPLEMENTAÇÃO E O CONTROLO DA ESTRATÉGICA

33
 Para que se possa acompanhar os resultados desejados das acções de uma organização
pode-se estabelecer indicadores que facilitam o controlo do acompanhamento da
implementação da estratégia.

Existem autores que propõem outras formas de implementar o plano estratégico,

inclusive o Prof. Almeida, em seu livro, mostra que as acções estratégicas podem ser
segmentadas e alocadas no tempo dentro de cronograma de actividades. Desta forma o autor
explica que as acções passam do nível estratégico para o nível operacional de uma forma
integrada.

Certo e Peter comentam que o controlo estratégico consiste no monitoramento e

avaliação do processo de administração estratégica garantindo que os resultados planeados
irão materializar-se de facto, ajudando a alta administração a acompanhar a implementação do
que foi planeado.

Vasconcellos adverte para o risco da utilização de indicadores na implementação da

estratégia, pois pode existir a possibilidade de se desenvolver um trabalho só visando o seu
cumprimento e se perder a visão geral da organização. Neste sentido recomenda-se não
apenas em relação aos indicadores, mas que todo plano estratégico seja refeito
periodicamente, pois as imperfeições do que foi planeado aparecerá principalmente quando
estiver sendo posto em prática, a realidade do ambiente organizacional está sempre em
mudança.

O maior desafio de se conceber os indicadores é conseguir traduzir de uma base

quantitativa algo que é mais abstrato. Neste sentido as técnicas de avaliação de desempenho
empresarial como Balanced Scorecard de autoria do Prof. Kaplan vem tendo grande sucesso,
pois conseguem de uma forma dirigida que as organizações escolham os indicadores
estratégicos. A orientação do modelo de Kaplan se dá sobretudo na divisão dos indicadores
em quatro grandes sistemas: Clientes, Finanças, Fabricação, e Recursos Humanos. Esta
divisão traz a abrangência da organização como um todo, reduzindo o risco alertado por
Vasconcelos de se perder a visão geral, ao se concentrar a atenção apenas nos indicadores, e
perdendo a visão do que está acontecendo no resto da organização.

Nesta fase a empresa exerce o processo de controlo estratégico e o desempenho das

outras fases nomeadamente a de análise estratégica, escolha estratégica e implementação
estratégica. Não quer dizer que seja a última fase, mas sim que o processo de controlo pode
34
ser feito em cada uma das fases referenciadas com vista a dar um retorno da boa execução ou
não da estratégia e prontamente tomar as devidas medidas no caso de ser necessária uma
correcção.

1.9.1 PLANOS DE ACÇÃO

Os planos de acção são o que efectivamente promovem a melhoria contínua da

organização e são apresentados ou revistos em reuniões periódicas. Desdobramento
operacional (acções específicas) das estratégias escolhidas, que deverão ser implementadas
para atingir os objectivos. Qualquer estratégia só é boa se a execução for boa.

CAPITULO II - METODOLOGIA

2.1- PARADIGMA DE PESQUISA

O paradigma de pesquisa para o desenvolvimento deste trabalho decorreu na empresa
EPAL- EP, em uma investigação do tipo descritiva, na qual o método ou técnica empregada

35
foi o por intermédio de uma entrevista. Não!! aqui deves deixar claro se optamos pelo
paradigma qualitativo ou quantitativo, no nosso caso é o primeiro ou seja qualitativo

Depois aqui vais apresentar o tipo de pesquisa que no nosso caso é descritiva

2.2- AMOSTRAGEM
Escolheu-se a amostragem não probabilistica intencional, porque houve o interesse
em escolher deliberadamente um determinado grupo de gestores, canalizadores, e leitores da
empresa (EPAL- EP), para realização da pesquisa. Muito bem, mas faltou definir na
perspectiva de pelo menos um ou dois autores o que é amostragem

2.3- POPULAÇÃO E AMOSTRA

Neste trabalho de pesquisa a representação da população da empresa EPAL-EP,
refere-se apenas no departamento de gestão Comercial da empresa, neste contexto a amostra
da empresa é representada por 50% dos trabalhadores do Gabinete Corporate Vip Zona 31. Os
participantes da amostra, pertecem ao sexo masculino e femenino. Falas da amostra mais não
defines nem dizes a totalidade do universo ou população

2.4- METODOLOGIAS UTILIZADAS isto o que é???

 Quanto a abordagem do problema.

Pesquisa Qualitativa – De acordo com Bogdan & Biken (2003) os resultados obtidos
com as pesquisas qualitativas contribuirá para clarear, organizar e priorizar as escolhas
estratégicas de uma organização e possuir alto potencial de impacto e de mobilização. Este
tipo de pesquisa é o método mais adequado e de menor custo e tempo para fornecer um amplo
panorama do contexto actual e futuro de uma organização. É pra colocar na definição dos
paradigma ou seja lá em cima

Tipo de Pesquisa

 Quanto aos objectivos de pesquisa

36
 Pesquisa descritiva –Segundo Gil (1999), este tipo de pesquisa irá identificar e analisar
os principais factores do processo de criação e gestão do conhecimento que contribuem com a
gestão estratégica do conhecimento em empresas no mesmo ramo empresarial e propor
mecanismos direcionadores que sejam capazes de estabelecer posições de vantagem
competitiva sustentável à situação peculiar destas empresas.

 Quanto ao procedimento

Pesquisa Bibliográfica - Essa pesquisa auxilia na escolha de um método mais

apropriado, assim como num conhecimento das variáveis e na autenticidade da pesquisa. Na
fase inicial de um desenvolvimento de investigação é preciso fazer a pesquisa bibliográfica
com o intuito de saber: Saber se alguém já publicou as respostas às questões propostas e
decidir se é interessante repetir a investigação com os mesmos objectivos. Saber quais os
métodos utilizados em investigações similares e averiguar o melhor para ser aplicado;
enquadrar o nosso estudo em um modelo de casualidade, diferenciando a variável resposta e
as variáveis interferentes. (LAKATOS & MARCONI, 2001; CERVO & BERVIAN, 2002).

 Estudo de caso – Este estudo visa proporcionar certa vivência da realidade,

tendo por base a discussão, a análise e a busca de solução de um determinado
problema extraído da vida real. Rever pois não encerra o objecto da pesquisa

2.5 TÉCNICA UTILIZADA

Nesta investigação qualitativa o método ou técnica de recolha de dados (entrevista)
baseou-se no conhecimento sobre as teorias existentes a respeito do objecto de estudo, nos
objectivos da pesquisa, bem como na definição das Hipóteses. O que é uma entrevista?
Porquê que optamos por ela? quais são ou serão as vantagens de usa-la

2.6 - APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS no novo regulamento

este é capitulo III

37
 2.6.1- CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA EPAL- EP

A EPAL-EP é uma Empresa Pública de Prestação de Serviços, cujo objecto social é a

captação, tratamento, distribuição e comercialização de água potável à população e tem como
missão promover o desenvolvimento das capacidades e competências nacionais no domínio
do abastecimento de água, assumindo-se como instrumento fundamental na implementação da
estratégia nacional para o desenvolvimento do sector das águas
Promover o desenvolvimento das capacidades e competências nacionais no domínio
do abastecimento de água, assumindo-se como instrumento fundamental da implementação da
estratégia nacional para o desenvolvimento dos sectores das águas.

2.6.2- VISÃO, MISSÃO, E VALORES DA EMPRESA EPAL - EP.

Visão

Ser uma Empresa que procura um quadro de sustentabilidade, na consideração das

diversas preocupações de natureza técnica, económica, social e ambiental, visando a defesa
geral dos interesses e dos valores do povo angolano.

Missão

A EPAL- EP tem por missão promover o desenvolvimento das capacidades e

competências nacionais no domínio do abastecimento de água, assumindo-se como
instrumento fundamental na implementação da estratégia nacional para o desenvolvimento do
sector das águas

Valores

 Cultura de Empresa
 Espírito de Serviço
 Excelência de Desempenho
 Integridade e Rigor;
 Responsabilidade na Actuação

38
 2.6.3 TIPOS DE SERVIÇOS PRESTADOS

A empresa EPAL-EP tem como objectivo principal fornecer água de qualidade e na

quantidade adequada à satisfação integral das necessidades dos clientes, utilizando
procedimentos que aplicam os conceitos e as boas práticas do sector;

Através desta análise procuramos apresentar os dados sob diversas formas e favorecer
incontestavelmente a qualidade das interpretações, como de igual modo, procuramos fazer
uma reflexão teórica para interpretarmos melhor os dados, assegurando assim a coerência e o
sentido do conjunto de trabalho.

A seguir transcrevem-se as análise obtida através dos dados fornecidos. Não!!!!

Eu aqui sugiro Apresentação e Análise dos Resultados da Pesquisa

O Gabinete Corporate Vip e Ligações Domiciliares correspondem as zonas 31) Coqueiros, 32 )

Kilamba, 33) Cazenga, 34) Camama conta com uma carteira de 5.130 clientes, dos quais clientes
Activos, clientes Bloqueados, facturados por contadores estimativa e consumo medio, desde a
identificação de novos clientes á cobrança de clientes da zona de jurisdição.

A empresa possui uma visão estratégica de negócio ao definirem o planeamento

estratégico como o processo de desenvolvimento e execução de uma série de acções
competitivas para ampliar o sucesso da organização, tanto no presente como no futuro.

E de forma sintetizada vimos reportar que a gestão e feita aos clientes empresariais
que consomem mais de 200m3, as actividades do gabinete e feita a uma gestão da carteira de
clientes VIP, gestão de reclamações, leituras aos contadores, recepção e controle de
facturação cortes aos devedores limpeza e montagem de contadores, campanha de
sensibilização aos clientes devedores, negociação da divida, gestão esta para o aumento de
receitas.

O plano de acção é feito mensalmente, começando em gerir a base de dados dos

clientes, cobrança aos grandes clientes, como Cuca, refriango etc, entrega de avisos de cortes,
39
aos clientes devedores, na segunda semana e feita a entrega de facturas a todos os clientes,
cortes, montagem e limpeza de contadores, na terceira semana fiscalização dos clientes que
sofreram o corte, cobranças e recuperação da divida, na quarta semana e feita a leitura de
contadores, validação do giro de leitura envio do mesmo para a secção de facturação e
balanço do mês.

Em seguida a empresa identifica seus pontos fortes e fracos, respondendo com clareza
todos os itens da tabela no campo que condiz com seus pontos fortes e fracos. Esta análise
permite conhecer quem somos; onde estamos; o que vamos fazer; Quem são os melhores e o
que eles estão a fazer.

Constatamos que foi com essa ferramenta de análise de cenário que a presente
empresa ilustra algumas variáveis que podiam influenciar de forma directa ou indirecta no
comportamento da empresa dentro do mercado nacional. É essencial dar muita atenção à
análise da empresa no seu meio envolvente.

Quadro –Pontos fortes, e fracos

Pontos Fortes Pontos Fracos

Único operador do sector na sua área de Rácio de cobrança vs facturação abaixo do
intervenção, o que permite o domínio do exigível e esperado à presente data.
mercado.
Sistema Gestão Integrado para o negócio Fragilidade económica para cumprir as
– ERP SAP All-in-One, o que garante a obrigações correntes de exploração da
implementação de novos serviços e actividade, provenientes do baixo retorno
modelos de negócio ajustados ao sector da dos investimentos realizados no passado e
água. dos atrasos no recebimento da subvenção
ao preço da água.
Recursos Humanos com faixa etária A ausência do Geo cadastramento da rede
média jovem. e locais de consumo limita a capacidade
de gestão e intervenção da área técnica e
comercial.
O quadro de técnicos de canalização para
o exercício do objecto social da empresa é
40
 demasiado reduzido, representando só 3%
dos trabalhadores
Cobertura da rede de abastecimento de
água insuficiente para responder às
necessidades do crescimento dos
consumidores.
Capacidade de produção, tratamento e
distribuição de água insuficiente para
suportar o crescimento da população.

Quadro – Oportunidades, e Ameaças

Oportunidades Ameaças
Área comercial com forte potencial de População não tem a cultura de
crescimento, desde que suportado em pagamento presente no seu dia a dia e
procedimentos que garantam o considera a fornecimento de água uma
crescimento dos seus indicadores de obrigação do governo.
negócio a curto prazo.
Evolução da capacidade de cadastro de Tarifa em vigor insuficiente para cobrir os
novos clientes ao abrigo do projeto das custos de exploração e tornar o negócio
700.000 ligações e do crescimento da viável e auto-sustentável.
indústria, comércio e serviços.
Aumento do rendimento médio e maior Crescimento da construção desorganizada,
empregabilidade da população. o que origina limitações temporais para
criar as condições de abastecimento de
água, sobretudo nos meios periurbanos.
População disponível para crescer até 3
vezes a carteira de clientes actual, até 1 a
1,2 milhões de clientes).

Em seguida a empresa apresenta os seus objetivos e como e traçado.

41
 O plano em epígrafe para o mês de Janeiro do ano de 2018, será mais abrangente
focalizada no aumento das receitas no reflexo do plano de execução dos objectivos da
Direcção Comercial para o ano de 2018.

Para o mês em curso perspectivamos implementar as seguintes acções:

 Campanha de cobrança.

 Melhorar a base de dados dos clientes;

 Efectivação de cortes a clientes devedores;

 Sensibilização aos clientes devedores;

 Fiscalização de clientes bloqueados; Clientes que sofreram o corte no abastecimento

de aguas e Leituras dos contadores

 Recuperação da divida acumulada aos clientes;

 Identificação e tratamento de clientes duplicados na base de dados;

 Melhorar, o Índice de reclamação.

 Cobrança de 70% do valor facturado.

Objectivo dos indicadores comerciais face ao Plano Estratégico

DESCRIÇÃO FACTURAÇÃO COBRANÇA

Coqueiros 103.918.662,30 80.000.000

NOTA: O Cálculo Percentual foi com base do indicador global do objectivo mensal na
ordem dos 70%.

PROGRAMA DE ACTIVIDADES

42
 Fonte: EPAL- EP

CAMPANHAS DE COBRANÇAS

As campanhas de segunda as quinta- feira nas 2 (duas) zonas, tem como objectivo
atrair clientes para a regularização das suas dívidas em atraso,

Bairros a Intervir e a respectiva divida:

Rangel - Divida: 121.411.196,48

Miramar - Divida : 64.031.109,63

Maianga - Divida : 224.677.086,37

Total da Divida _ AKz 410.119.392,48

 Para a campanha utilizaremos facturas, e listagem de clientes devedores tiradas pelos

responsáveis de zonas.

 A selecção das zonas deveu-se pelo facto de se tratar de áreas com elevado número de
facturas vencidas.

 Para a efectivação das campanhas contamos com o apoio de:

 Duas (2) viaturas

43
  Uniformes de campo

 Telefones para contacto

 Água para beber para os técnicos

CORTES E MONTAGEM DE CONTADORES

Perspectivamos a efectivação de 100 cortes no mês com o reforço da equipa de rede na

área de influência da Agência Coqueiros.

 As empresas seleccionadas para a montagem e substituição de contadores foram alvo

de um levantamento técnico onde se verificou as condições favoráveis para a
instalação de contadores.

 A instalação de contadores a clientes tem como objectivo diminuir o número das

reclamações.

PARTICIPAÇÕES

Para a realização com êxito do plano de estabilização contamos com o apoio das
seguintes áreas da empresa :

 Técnicos do Gabinete

 Gabinete de Comunicação e Imagem-GCI

 Direcção da Rede.

Em seguida procurou-se saber como e feito o atendimento ou recepção dos clientes.

De acordo com as respostas dos gestores podemos constatar que o atendimento e feito
verbalmente quando o cliente visita o gabinete para expor as suas inquietações e o gestor deve
esclarecer todas as preocupação isso em caso de reclamações, no caso de pagamento ou
levantamento de facturas o gestor deve retirar factura em sistema Sap e entregar ao cliente ou
enviar a factura por via email

Periodicamente o gestor faz visitas aos clientes para constatar irregularidades no

abastecimento, falta de agua, leituras, limpeza e substituição de contadores e cobranças a
físico ou por email, para o incremento dos níveis de cobranças e garantir que estão
devidamente classificados no software de gestão.

44
 Procurou-se saber como e elaborado a factura e como e que o cliente recebe a factura
corrente

A mesma relatou que a factura é elaborada da seguinte forma, para os clientes que são
faturados por contagem de contados todos os meses e tirada a leitura do contador faz a
diferença entre os 2 meses ao resultado e aplicado o preço da agua mais os acréscimos dos
custos do material utilizado para o abastecimento da agua.

Para os clientes facturados por estimativa a empresa tem um valor fixado para os
clientes nas quais todos os meses a empresa emite uma factura constante mensalmente

Em seguida pergunta-se quando é que se considera um cliente devedor e em caso de

clientes que não tem condições de pagamento que medidas são tomadas para a regularização
da divida. E foi respondido que caso o cliente não paga, ou passa o período de pagamento e
considerado devedor e se tiver mais de 2 facturas em aberto e lhe entregue um aviso de corte
com o prazo de 72 horas para liquidar a divida se não o fizer no período estipulada no aviso e
feito o corte no abastecimento de agua caso o cliente não tem condições para pagar a divida
total e elaborado um acordo entre os gestores para pagamentos parciais.

A outra questão como é feita a sensibilização aos clientes para regularização das suas dividas.
São feitas campanhas de cobrança e cortes aos clientes devedores.

Depois perguntou-se, em caso de clientes com reclamação por facturação excessiva

que medidas a Empresa toma para resolução de problemas

A mesma relatou que, se for um cliente facturado por leitura faz-se o calculo dos três
últimos meses facturado para se achar a media de consumo e assim e retificada a factura se for
um cliente facturado por estimativa e achar que a sua estimativa e alta instala-se o contador e
faz-se um acompanhamento das leituras para saber o real consumo do cliente só assim e
retificada a factura.

Em seguida, procurou-se saber se na empresa existe mecanismos de acompanhamento

das acções e revisão de objectivos, o gestor informou que a empresa faz o acompanhamento
das acções e revisões dos objectivos mensalmente.

Da analise feita verificamos que a empresa utiliza a estratégia de crescimento,

expandindo negócios e aproveitando as possibilidades empresariais existentes através de
recursos que a empresa já possui.
45
 Em relação a ultima questão identificamos como os principais Impactos do
planeamento estratégico:

 Melhoria da comunicação interna e externa, o incremento da capacidade na tomada de

decisões por parte da EPAL, EP, a promoção de uma visão global, a possibilidade de
maior delegação de responsabilidades e uma visão única para toda a estrutura orgânica
“Orientação a Resultados”.
 Sensibilização os consumidores da sua obrigação do pagamento da factura da água
 Criação de processos simplificados de pagamento e de proximidade ao cliente
 Garantir um nível de prestação de serviço e de gestão das reclamações com padrões
qualidade
 Reforçodas competências técnicas e profissionais dos nossos Recursos Humanos
determinou o sucesso do nosso desempenho comercial.

Após ter lido a tua análise dos resultados, recomendo o seguinte:

1- Deves fazer inferências ou seja faça um comentário dos resultados relacionando-os

com a bibliografias ou aquilo que definiste no capitulo téorico, pois s´s assim sé
justitica o termo “análise” de outra forma não passa de uma apresentação.
2- Isto de inferências digo para o bem ou mal ou seja se algo que for constatado nos
resultados estiver em desacorco com os postulados téoricos deves referir e o contrário
também se aplica.
3- Tenha atenção a correção ortográfica do trabalho, não que tenha encontrado muitos
erros mais é sempre bom evita-los.
4- Atenção a actualidade do dados, uma vez qua já fizeste este trabalho a algum tempo.

CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES

46
 Cada empresa é constituída por uma história e um caminho de desenvolvimento
próprio trazendo em suas acções as marcas de suas peculiaridades a partir das escolhas que
fazem.

Percebe-se que para conseguir alcançar o sucesso tão esperado e se manter no mercado
é fundamental estar atento a este contexto e desenvolver suas ações através de uma excelente
gestão estratégica. Sem essa ferramenta, torna-se muito difícil uma empresa planear seu
futuro, ou até mesmo planear a continuidade de seus produtos no mercado em que actua.

Mediante todas as respostas apresentadas na pesquisa percebe-se que a empresa vem

utilizando o planeamento para assegurar o sucesso da empresa no momento actual, bem como
principalmente o seu sucesso no futuro, a partir do momento em que apresenta claramente a
razão pela qual existe, seus valores, sua visão mediante a gama de objetivos apresentados a
curto, médio e a longo prazo, visando seu crescimento económico e sustentável através de
ações e conhecimento do ambiente pautados nos seus pontos fortes e fracos, e da
identificação das forças e fraquezas de seus concorrentes utilizando-se das ameaças advindas
da concorrência transformando-as em oportunidades ao desenvolvimento de seus negócios,
proporcionando otimização dos resultados frente aos objectivos almejados como o
crescimento e o desenvolvimento da empresa.

Os resultados da pesquisa proporcionaram conhecimentos importantes sobre a postura

de uma empresa, seu comportamento estratégico diante do mercado e possibilitou o
levantamento de questões que poderão ser abordadas futuramente.

Com tudo está pesquisa nos levou a crer que gestão estratégica é uma “metodologia”
importante que visa assegurar o sucesso da empresa no momento actual, bem como
principalmente o seu sucesso no futuro.

Eis aqui algumas sugestões relativamente à gestão estratégica

 Intensificar a actuação nos clientes com consumo regular de água;

 Pagamentos de consumo e a celebração de contrato, aumento de corte a clientes com divida;

 Efectivar a instalação de contadores em zonas com condições para diminuir o volume de

reclamações.
 Intensificar as cobranças nos condomínios, comercio e serviços a clientes em situação
devedora,

47
 A conclusão ou considerações finais devem aprsentar resposta ao problema de
pesquisa assim como deixar bem expresso o alcançe ou não dos objectivos geal e especificos
não esquecendo a confirmação das hipoteses

48
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

ALMEIDA, Martinho I. R. Manual de planejamento estratégico: desenvolvimento de um

plano estratégico com a utilização de planilhas Excel. São Paulo: Atlas, 2001

ALMEIDA, M.I.R. Manual de Planejamento Estratégico. 2. ed.São Paulo:Atlas 2003.

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Paulo: Pioneira, 1992.

CALAES, Gilberto Dias.; VILLAS BÔAS, Roberto C; GONZALES, Arsenio. Planejamento

Estratégico, Competitividade e Sustentabilidade na Indústria Mineral: dois casos de não
metálicos no Rio de Janeiro. 1. ed. Rio de Janeiro: Cyted, 2006

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CHIAVENATO, A.. Administração: teoria, processo e prática. 3ª ed. São Paulo: McGraw-
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CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: Fundamentos e

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DRUCKER, P. Administração em Organizações sem fins lucrativos: Princípios e Práticas.

São Paulo: Pioneira, 1997.

DRUCKER, Peter F.O melhor de Peter Drucker: a administração. São Paulo Nobel , 2002.

FERRELL, O. C.; HERTLINE, Michael D.. Estratégia de Marketing. Tradução All Tasks e
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HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K..Competindo pelo futuro: estratégiasinovadoras para obter o

controle do. seu setor e criar os mercados de amanhã.Rio de Janeiro. Campus. 1995

KAPLAN, R; NORTON, D. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio deJaneiro.

Campus. 1997

49
KAPLAN, R; NORTON, D. Mapas Estratégicos. Rio de Janeiro. Campus. 2004

KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2000.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e

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LAKATOS, Eva Maria, MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia

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LOPES DOS SANTOS, F., Estratégia e Competitividade, 1990, pp. 25-53

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MORAIS, Múcio. A Análise S.W.O.T Aplicada Às Vendas Hoje!. Disponível em:

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MARTINS, Leandro. Marketing: Como se tornar um profissional de sucesso. 1. ed. São

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MARTINS, Marcos Amâncio P. Gestão Educacional: planejamento estratégico e marketing.

1. ed. Rio de Janeiro:Brasport, 2007.

MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, Bruce, LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um

roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: umroteiro pela selva

do planejamento estratégico. Porto Alegre. Bookman. 2004.
OLIVEIRA D. P. R. Estratégia empresarial: uma abordagem empreendedora. São Paulo:
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OLIVEIRA, Djalma P.R,. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia ePráticas. 13º

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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento estratégico: conceitos,metodologia e

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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento estratégico: conceitos,metodologia e

práticas. 22. ed.,2ª Reimpressão - São Paulo:Atlas ,2006.

PEREIRA, Fernando Flávio Pessôa. et al. A Prática da Gestão do Conhecimento em

Empresas Públicas. 1. ed. Rio de Janeiro: E-papers, 2002.

PORTER, M. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro. Campus. 2005.

PORTER, Michael E. WhatisStrategy? Harvard Business Review, november-december,1996

50
VASCONCELLOS, Paulo. Planejamento e Controle – Uma proposição brasileira editada pela
LivrosTécnicos e Científicos Editora S. A.

CERTO Samuel C. e PETER J. Pau. Administração estratégica: Planejamento e implantação

da estratégiada editora Makron Books, 1993

STONER, James A. F. e FREEMAN, R. E.. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 1994

Scott, D., 1998, in Caso C., et al., Eur. Phys. J., C3, 1, the Review of Particle Physics.[astro-
ph/9711069].

Site de Pesquisa: http://mestradosiad.blogspot.com. Acesso aos 15 de Dezembro de 2013.

Reduz as referências ao que foi estritamente mencionado no trabalho e apaga o que não foi
pois 3 paginas é muito

51
ANEXOS

52
 ANEXOS 1 – GUIÃO DE ENTREVISTA APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS

Guião de Entrevista efectuado com os funcionários do Gabinete Corporate Vip EPAL-EP

Orientador Geovane Menezes

Objectivo Trabalho de fim do curso
Tema Gestão Estratégica nas Organizações
Caso Prático EPAL-EP
Licenciando Fernanda Pombal Luila

Guião de questionário dirigido ao corpo directivo, para a recolha de dados, para

conclusão de Licenciatura em Gestão Empresarial.

Venho por via deste, solicitar a vossa participação no meu trabalho de fim de curso,
que tem como tema “Gestão Estratégica nas Organizações”, como parte dos requisitos para a
obtenção do grau de Licenciatura em Gestão de Empresa na Utanga. Para isso solicito a vossa
participação numa entrevista sobre a importância do mesmo.

Esta participação será voluntária, pelo que poderá interromper a entrevista em

qualquer momento.

O autor da investigação agradece a sua participação e espera ter contribuído para seu
aperfeiçoamento e desenvolvimento. Declaro que salvo fontes devidamente citada e referida,
se for necessário.

A sua opinião é fundamental para atingir a excelência para o alcance da realização e

conclusão do meu trabalho de fim do curso, portanto, solicito o preenchimento da avaliação
abaixo.

Guião de Entrevista

Descrição da empresa

53
Entrevista nº---------------

Empresa--------------------------------------------------------------------data---------/----/-----

Endereço---------------------------------------------------------------------------------------------

Número de funcionários:-----------------------data de função------------------/------/-----

Sector ( ) Industria ( ) Comercio ( ) Prestação de Serviço ( )

Nome do entrevistado-----------------------------------------------------------------------------

Sexo-----------Idade------------Formação( ) Bacharel ( ) Superior ( )

Posição na empresa: Chefe do Gabinete ( ) Gestor ( ) Canalizador ( )

1-) O que você entende por planeamento estratégico?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________
2-) Como é feito o plano de acção almejados pelo Gabinete
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________
3-) Destaque no quadro a seguir os pontos fortes e fracos da sua empresa. Faça uma analise
SWOT da sua empresa

Pontos Fortes Pontos Fracos

3-) Destaque no quadro a seguir as oportunidades e ameaças da sua empresa.

Oportunidades Ameaças

54
4-) Como e traçado os objectivos da Empresa?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________

5-)Como e feito o atendimento ou recepção dos clientes

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

6-) Como e elaborado a factura e como e que o cliente recebe a factura corrente
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
7-) Quando é que se considera um cliente devedor e em caso de clientes que não tem
condições de pagamento que medidas são tomadas para a regularização da divida?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
______________________________

8-) Caso o cliente não paga, ou passa o período de pagamento quais medidas a tom
Caso o cliente não paga ou passa o prazo de pagamento e considerado devedor?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

9-) Como e feita a sensibilização aos clientes para regularização das suas dividas
E feito campanhas de cobrança e cortes aos clientes com condições de
corte_______________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________________________________

55
10-existe mecanismo de acompanhamento (mensuração) das acções e revisão dos objetivos.
Se sim, com qual periodicidade?

( ) Sim ( ) Não
( ) Semanal
( ) Quinzenal
( ) Mensal
( ) Trimestral
( ) Anual
( ) Outros. Qual ___________________

11- Qual e a estrategia de gestão utilizada no Gabinete Corporate para fidelização dos seus
clientesEmpresariais?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

12- Qual o impacto do planeamento estratégico da EPAL na satisfação dos seus clientes?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

Já agora te proponho a apresentares uma proposta de entrevista a alguns consumidores

da empresa pois não só são importantes para sabermos o impacto do planeamento estratégico
da Epal mas também como destinatários de todas politicas de gestão estratégica da
organização.

56