Operacao Manutencao Producao

Operação + Planejamento + Manutenção +
Recursos Humanos = Produção ©
Eng. Milton Augusto Galvão Zen

Operação+Manutenção+Palnejamento+Recursos Humanos=Produção 2 / 36
Sobre o Autor
Milton Augusto Galvão Zen, nasceu em São Paulo em 1957. É

engenheiro Eletricista e Pós-graduado em Administração de Empresas
pela Universidade Mackenzie e em Engenharia de Segurança do
Trabalho pela FEI-IECAT. Como Extensão Universitária realizou:
Administração de Negócios pela Univ. Mackenzie e Administração de
Empresas pela Getúlio Vargas.
Possui 24 anos de vivência profissional na área industrial e de

consultoria, tendo realizado vários cursos de especialização e
atualização na área técnica e humana.
Atualmente ocupa o cargo de Gerente de Coordenação de Segurança no

Trabalho da Mercedes-Benz do Brasil. Foi responsável de 1992 a
1998, pelo gerenciamento de manutenção industrial das unidades de
fabricação de cabina/estamparia/pintura e de eixos da Mercedes-Benz
do Brasil.
Trabalhou em empresas tais como: Cia.Antarctica Paulista, CESP,

Peterco, Westinghouse do Brasil, Asea Brow Boveri e GKW-
Fredenhagen
Diretor Nacional, tendo sido também Diretor da Regional São Paulo

da Associação Brasileira de Manutenção – Abraman. Foi também vice-
diretor no biênio 97/99.
Vice-Diretor do Departamento de Engenharia Industrial e de

Agronomia do Instituto de Engenharia de São Paulo – IE, e foi vice-
coordenador da Divisão de Manutenção do mesmo instituto no biênio
97/99. Menção honrosa por serviços prestados ao IE em 1998.
Professor e Coordenador do Curso de Especialização, nível de Pós-

graduação lato senso em Gerenciamento de Manutenção da ABRAMAN-FEI-
IECAT.
Professor e coordenador dos cursos na ABRAMAN, “Organização da

Manutenção na Pequena e Média Empresa” e “Política de Manutenção, a
busca da função Manutenção na Empresa Moderna”.
Delegado da Mountarat Sociedade de Proteção Ambiental e associado

RENCTAS – Rede Nacional Contra o Tráfico de Animais Silvestres.
Possui vários artigos técnicos escritos, apresentados e publicados

no Brasil e no exterior.
Milton Augusto Galvão Zen – MAGZEN ã

Rua Ouvidor Peleja, 585 apto. 51 Fone: 0XX11-5589-5603
HP: www.magzen.eng.br e-mail: magzen@uol.com.br
Resumo:
A atividade de manutenção tem evoluído muito nos últimos anos.

Esta evolução deveu-se muito a necessidade de garantir uma
competitividade que permitisse a sustentação da empresa em um
mercado cada vez mais competitivo.
A utilização de metodologias como Kanban, Just in Time, Kaizen,

foram aos poucos mostrando as deficiências do parque fabril e os
pontos que deveriam ser atacados com a maior brevidade possível,
visto que não havia mais tempo a perder.
Um apoio de extrema importância e eficiência foi a Manutenção, que

não apenas evoluiu tecnicamente como também na parte humana
alcançou níveis de eficiência que ajudaram em muito a atividade
final que é a Produção.
Esse relacionamento entre as áreas de planejamento, manutenção,

operação e os recursos humanos é que será o ponto a ser detalhado
neste trabalho, que contará um pouco da estória da evolução da
Fábrica de Eixos da Mercedes Benz do Brasil, que passou de uma
possibilidade de encerramento de atividades para outra que é hoje
um exemplo a nível internacional.
Passamos por uma quebra de paradigma que foi muito importante não
apenas para os profissionais da nossa empresa, mas está servindo
de exemplo para outros que visitam a empresa com o intuito de
realizarem benchmarck.
Este artigo foi apresentado como contribuição técnica ao XIII

Congresso Brasileiro de Manutenção de 1998 e para o Congresso
Mundial de Manutenção ocorrido em Portugal em 1998.

Índice
1.0 Introdução 05
2.0 Situação Atual 06
3.0 Situação Proposta 07
4.0 O Andamento dos Trabalhos 10
5.0 Princípio da Reestruturação da Manutenção 14
6.0 Resultados Gerais da Fábrica de Eixos 33
7.0 Bibliografia 34

1.0 Introdução
Em meados de 1995, as alterações que estavam ocorrendo na Mercedes

Benz do Brasil, visando adequá-la aos novos tempos, colocaram
diante da Fábrica de Eixos um desafio jamais visto na estória da
empresa.
A estabilidade daquela unidade havia levado a uma grande

estagnação em termo de desenvolvimento, envolvimento e
comprometimento de todos os funcionários com os objetivos gerais
da empresa.
Dessa forma, nossa unidade estava prestes a fechar suas portas e

ter seus produtos substituídos pelos fabricados pôr nossos
concorrentes.
Não restavam muitas alternativas. Duas ações precisaram ser

tomadas àquela época. A primeira foi tomada pôr parte da diretoria
da empresa, que através de um Job Rotation a nível de diretoria,
alternou os diretores adjuntos das unidades, engenharia de fábrica
e fábrica de eixos. Uma segunda atitude foi tomada através de um
também job rotation na função da chefia da área de manutenção.
A diretoria adjunta foi alterada em 05 de maio de 1995 e a chefia

da área de manutenção em 05 de junho de 1995. Estava dada a
partida a uma verdadeira guerra em busca não apenas para reerguer
uma unidade fabril, mas sim colocá-la em condições para que fosse
escrita uma frase que hoje impera sobre a principal entrada de
nossa unidade: “Pôr aqui passam os melhores fabricantes de eixos
do mundo”.
Um sonho? É certo que para conquistarmos o que desejamos, é

necessário sonhar alto. Certa vez ouvimos que muitos não alcançam
grandes resultados porque não sonham muito e nem tampouco grande.
Assim iniciamos um trabalho conjunto que nos levou a confirmar a

equação inicial deste trabalho e que com a participação de todos
colocou-nos em evidência a nível internacional.

2.0 Situação Inicial
Os dados finais de 1994 não foram muito animadores, como podemos

ver abaixo. Tais resultados não eram mais condizentes com as
necessidades de mercado e muito menos com as exigências de nossos
clientes.
As atividades de treinamento no ano de 1994 demandaram 48,00

horas/funcionário X ano.
A quantidade de horas paradas em nossa parque fabril estava em uma

média mensal de 27.555 hs, com uma disponibilidade estimada de
94,25%.
Não possuíamos uma quantidade de células de manufatura em número

adequado as necessidades da produção, naquele ano tínhamos um
total de 03 células de manufatura.
As notas de qualidade de nossos produtos estavam em 2,2 para eixos

dianteiros e 2,4 para os eixos traseiros ( melhor nota é 1.0 e a
pior nota 5.0).
O volume de funcionários à época estava em 2.435 colaboradores,

sendo 1.971 horistas diretos, 316 horistas indiretos e 148
mensalistas.
A quantidade de Kaizens realizados somaram um total naquele ano de
16, portanto muito pouco para cobrir as necessidades de alteração
fabril.
Da mesma forma, em meados de 1995, respectivamente em abril e maio

a situação de nossa unidade continuava difícil. Pôr exemplo, a
média de horas paradas do parque fabril estava em torno de 26.700
hs, as horas de espera para o primeiro atendimento estavam em
6.554 horas. Isto apresentava uma disponibilidade muito próxima da
calculada em fins de 1994.
Em dezembro de 1994, a idade média de nosso parque fabril estava

em 22 anos. Tudo denotava para um parque fabril que poderia ser
considerado obsoleto.
Portanto em meados de 1995, desafios não mais existiam, e as

novidades eram esperadas para quando fosse tomada a decisão de
encerramento das atividades.
Não tínhamos saída, “era hora da revolução”.

3.0 Situação Proposta
“Pôr aqui passam os melhores fabricantes de eixo do Mundo.”
Para respeitar o nosso principal objetivo foram determinadas

várias ações, mas a principal delas foi aquela que propiciou uma
grande liberdade de expressar nossos pontos de vista, bem como tê-
los respeitados.
Asas a liberdade e a criatividade tomaram conta então de nossas

mentes facilitando sobremaneira as atividades do dia a dia.
No segundo semestre de 1995 os pontos a serem atacados foram então

determinados. As áreas envolvidas foram: Planejamento, Operação,
Manutenção e Recursos Humanos.
Percebe-se que pelas áreas envolvidas boa parte das respostas

estaria justamente na verdadeira participação de todos, ou seja, a
base para as mudanças estaria no recurso humano que naquele
momento iniciava uma luta pela SOBREVIVÊNCIA.
Foram então colocados os desafios às áreas, tendo sido eles

decididos em conjunto com as base de cada uma delas.
3.1 Planejamento
Apesar de já estarmos em junho de 1995, metas foram colocadas e as

mesmas deveriam ser perseguidas com o comprometimento de todos.
Ampliar a realização de Kaizens de chão de fábrica, de projetos e

de processos em cerca de 4 vezes. Ampliar de forma ordenada a
quantidade de células de manufatura em 10 vezes, de forma a
iniciarmos processo de trabalho com fluxo de uma peça, aliado ao
Just in Time e Kanban.
Desenvolver ao longo do ano realizações nessas atividades com o

compromisso de redução drástica da área ocupada pôr toda a fábrica
de eixos.
Com relação as notas de qualidade, já para o ano de 1995,

deveríamos melhorá-la em cerca de 5%.
Além dos objetivos traçados, deveríamos dar ênfase a possibilidade

de desenvolvermos novos projetos, bem como ampliar o projeto de
terceirização de peças consideradas de baixa tecnologia.

3.2 Operação
Ás áreas de operação deveriam buscar um envolvimento de seus

colaboradores de forma
a obter de imediato resultados que pudessem evidenciar curva de
ascendência no sentido das melhorias fabris.
Outro item de grande importância a ser implementado seria a

redução dos níveis de estoques, bem como deveriam ser ampliados os
desinvestimentos, reduzindo portanto os juros sobre o capital
empregado.
As metas de realização de Kaizens foram colocadas como objetivo

bem claro para os colegas da operação, tendo sido uma das maiores
responsabilidades assumidas pelo corpo gerencial.
O reestudo dos processos em uso deveria dar início a novas

tecnologias, de forma a prepararem-se para os novos projetos.
3.3 Manutenção
Para atender as novas metas previstas para até fins de 1995, a

estrutura de manutenção deveria providenciar mudanças bruscas no
seu atendimento a cliente, reduzindo em pelo menos 20% o volume de
horas paradas do parque fabril, ampliando dessa forma o nível
estimado de disponibilidade de máquinas e equipamentos.
Além das metas determinadas naquele ano, deveriam ser previstas

ações que aumentassem de forma constante os níveis de
disponibilidade do parque fabril para os próximos anos.
Um dos aspectos mais importantes a ser desenvolvido pela equipe de

manutenção seria alterar a imagem relativamente negativa que
possuia junto aos colegas da operação por uma de alta cooperação e
participação nos objetivos do cliente.
3.4 Recursos Humanos
Grandes objetivos foram traçados para todos aqueles que

trabalhavam em nossa unidade.
Primeiro alcançar um volume maior de treinamento já para 1995 ao

redor de 20%. Não esquecendo que a meta para os próximos anos
seria a de 100 horas / colaborador X ano.
Facilitar a atualização da formação educacional, bem como

propiciar a elevação do grau de formação.

Desenvolver atividades que pudessem colocar a fábrica de eixos em

consonância com a sociedade que nos cercava. Atender objetivamente
os anseios de nossos clientes, de forma a tornar transparente
nossa política de trabalho.
Tornar visível as decisões tomadas pelas chefias em conjunto.
Ouvir as bases de nossa empresa respeitando portanto as opiniões
de nossos colaboradores. Ampliar a comunicação entre todos e
obviamente entre todos os níveis.
Já para o ano de 1995, as metas eram ambiciosas. Mas estávamos

todos dispostos a persegui-las. Era uma questão de SOBREVIVÊNCIA.

4.0 O Andamento dos Trabalhos
Em virtude do grande volume de trabalho desenvolvido em todas as

áreas, não estaremos relatando todos, mas sim aqueles que foram de
certa forma relacionados com as atividades de manutenção e que
resultaram em ganhos produtivos, melhorando portanto os índices
gerais da empresa, ou seja, da Fábrica de Eixos.
4.1 Planejamento
Novos Projetos
Ao longo dos 3 últimos anos novos projetos foram desenvolvidos e

os mais importantes a nível de implementação de processos foram os
que corresponderam a concorrências internacionais de produção dos
eixos para os veículos Classe A, LTC (Light Truck Concept) e T1N
(Sprinter).
A participação efetiva nessas concorrências foi possível graças

também ao apoio que a equipe de manutenção proporcionou através
da indicação em conjunto com os colegas da operação, quais seriam
as melhores máquinas e equipamentos que poderiam dar conta das
novas atividades.
Tais equipamentos foram então parcialmente separados e foram

tratados de forma especial quanto aos aspectos de manutenção
planejada, bem como a necessidade ou não de atualização
tecnológica (retrofiting).
Estas concorrências foram ganhas após muito esforço de toda a

equipe da fábrica visando demonstrar a nível internacional nossa
capacidade de atender as condições de custo, qualidade e prazo
determinados. Estamos agora na implementação das alterações fabris
para os respectivos inícios de produção.
Terceirização
Com relação ao aspecto de transferência de peças de baixa

tecnologia para terceiros passou a ter a partir de 1996 a
participação efetiva da equipe de manutenção.
Desde então passou a ser responsabilidade da manutenção a análise

estrutural das condições de manutenção da empresa candidata a

receber as máquinas e peças destinadas a alimentarem nossas linhas

de produção.
Essa análise leva em conta o tamanho da empresa, a estrutura

organizacional da manutenção, a formação e a especialidade dos
profissionais, a existência ou não de almoxarifado específico, o
ferramental disponível, as condições da oficina, o treinamento que
a empresa dedica aos colaboradores, etc..
Máquinas Novas
Todas as máquinas e equipamentos novos que fossem destinados ao

meio operacional, passaram a ter a participação da equipe de
manutenção na decisão de compra.
4.2 Operação
Novos projetos
Como dito no tópico anterior, 3 novos projetos estão em fase de

implantação, dessa forma equipes da operação, aliadas as de
manutenção e de planejamento tem trabalhado a nível de chão de
fábrica para respeitar os prazos e condições estabelecidas.
5S’s
As áreas de operação da fábrica de eixos realizaram ao longo de

1996 todo o treinamento e formação para implantação do projeto de
5S’s. Essa implementação trouxe grandes vantagens para todo o
processo fabril, visto que ampliou a comunicação entre as pessoas
e as áreas, reorganizou e liberou espaços, além de criar uma
camaradagem muito grande.
TPM - Manutenção da Produtividade Total
Este programa teve sua partida em meados de 1997 com a criação de

uma secretaria de TPM, apoiada por padrinhos nas diversas áreas de
operação. Foram realizados trabalhos pilotos e determinadas duas
áreas em célula de manufatura para serem “área padrão”. Até o
momento (maio/98), 19 conjuntos de máquinas e equipamentos
receberam os princípios do TPM, representando um total de 82
máquinas e equipamentos. Participaram do programa de treinamento
básico de TPM, cerca de 106 colaboradores. Nas diversas
etiquetagens realizadas foram levantados cerca de 1300 defeitos,
estando até o momento 60% deles já resolvidos.
A previsão até fins de 1998, é que tenhamos cerca de 250

colaboradores treinados nesta metodologia e cerca de 150 máquinas

e equipamentos trabalhando sob os princípios do TPM. Caso este

objetivo seja alcançado, estaremos com cerca de 20% do parque
fabril trabalhando nesta metodologia.
4.3 Recursos Humanos
Várias atividades foram iniciadas com a participação da

manutenção, sendo as principais delas:
.Projeto Universidade
Esta atividade propiciou levar a várias faculdades de engenharia

as necessidades atuais de um ambiente de indústria automobilística
que trabalha em um mercado globalizado.
Além dessa divulgação, abrimos espaço para receber vários alunos

formandos dos cursos de engenharia, para realizarem em nossa
fábrica seus trabalhos de formatura. Este trabalho tem um período
de duração estimado em quatro a cinco meses. No momento estamos
com 15 engenheirandos desenvolvendo seus trabalhos de formatura.
Cabe salientar, que tais alunos não são remunerados, como os

estagiários normais de engenharia que conosco trabalham por um
período de até 2 anos.
.Projeto Pessoa
Cinema: todos os meses participamos de seções “pipoca”, onde

nossos colaboradores assistem a filmes que foram sucesso de
bilheteria, facilitando portanto sua integração no âmbito da
empresa.
Cônjuges: reunião onde são apresentadas necessidades e desafios da

empresa em relação ao mercado. Tal reunião visa equalizar as
informações para os cônjuges evitando dessa forma ampliar o nível
de estresse em nossas casas.
Ginástica: realizada todos os dias por aqueles que assim desejam.
Civismo: hasteamento da bandeira e canto do hino nacional e da

bandeira com a participação de escolares da região.
Comunidade: visa levar ajuda ao meio comunitário facilitando

sobremaneira a obtenção de respostas as necessidades da região.
Informação: realização de assembléias bimensais pela diretoria em

dois turnos (A e B) onde são apresentados o andamento dos
projetos, situação das concorrências que participamos, evolução de

contatos sindicais e problemas do dia a dia. Esta assembléia tem

a palavra aberta a todos os colaboradores.
Qualidade de vida: semana técnica sobre aspectos médicos de nossos

colaboradores envolvendo dependência química, relaxamento físico e
mental, estresse, câncer e seu tratamento físico e psicológico.
Fábrica aberta: visa disponibilizar o ambiente fabril para o
benchmark.

5.0 Princípio da Reestruturação na Manutenção
Falaremos agora sobre a reorganização da estrutura da Manutenção.

Lembramos que além de buscar objetivos de planejamento, operação e
de recursos humanos, buscaria antes de mais nada uma redução dos
vários índices de acompanhamento de máquinas e equipamentos, tais
como: Horas Paradas , Horas de Impedimento, Horas de Espera.
Outra atividade que recebeu enfoque especial foi o da
administração participativa, a descentralização das decisões e o
treinamento dos colaboradores.
Quanto ao parque de máquinas realizaram-se estudos em conjunto com

as áreas de operação e de planejamento, onde seriam eliminados do
mesmo as máquinas e equipamentos improdutivos.
Apresentamos abaixo a Estrutura anterior (junho/1995).
SUPERVISOR
Corretiva Trat. Termico Engº. Manut. Campo

05 Mestres 01 Mestre 01 Engenheiro Trainee
01 Contra-Mestre
40 Mecanicos 22Lubrificadores 02 Tecnicos 07 Mecanicos

23 Eletricistas 11 Eletricistas
05 Ferramenteiros 01 Refratarista
5.1 Constatação
Apresentaremos a seguir os principais dados de manutenção e que

confirmaram as necessidades de mudanças. Estes dados são: Horas
paradas de máquinas/equipamentos, Horas de Espera, Horas de
Atendimento, Horas de Impedimento e Disponibilidade estimada do
parque fabril.
Média 1994 Média Jan-Mai 1995

Horas Paradas 27.555 26.788

Horas de 9.852 5.662
Impedimento
Horas de Espera 4.699 6.554
Disponibilidade 94,47% ~94,70%
Outros dados foram também levados em consideração, tais como:

nível de escolaridade do grupo de manutenção e valorização de suas
funções.
5.2 Conhecimento da Área de Manutenção
Em junho de 1995; quando houve o JOB ROTATION de Supervisão; a

equipe era formada pôr 120 colaboradores, distribuídos em duas
áreas, Tratamento Térmico e Manutenção Corretiva na Usinagem e
linhas de montagem de eixos.
A primeira providência da nova supervisão foi a explanação ao

grupo da necessidade de implementar mudanças compatíveis com as
novas formas e demanda da operação com a maior brevidade
possível, além de implementar a atividade de manutenção
preventiva. Portanto a estrutura da manutenção deveria ser
alterada e redefinida de forma a atender as necessidades e
expectativas do cliente.
O conhecimento por parte da supervisão do grupo com o qual

passaria a atuar foi facilitado através de pesquisa realizada
junto as chefias da área de manutenção conforme modelo denominado
- Avaliação de Chefia, que segue abaixo.
Assim, com a finalidade de facilitar um conhecimento de seus

colaboradores, apresento abaixo o modelo de questionário que nos
facilitou analisar a situação das chefias eventuais necessidades
dos mesmos.
As perguntas abaixo devem ser respondidas pelos subordinados

diretos e de chefia dando notas de 1 (menor) a 5 (maior).
1. Você dá atenção as opiniões e idéias de seus colaboradores?

2. Você dá a liberdade necessária para que seus colaboradores
façam bem o seu trabalho?
3. Encoraja-os a assumir responsabilidades demonstrando confiança
em seu trabalho ?
4.Você trata as pessoas na empresa como colegas, não como
competidores?
5. Inclui outras pessoas em decisões que possam afetá-las?
6. Você encoraja e aceita críticas ?
7. Encoraja a discussão de temas polêmicos ?

8. Evita falar mal dos outros ?

9. Remove barreiras para aperfeiçoar o trabalho em equipe ?
10. Discute posições franca e honestamente ?
11. Agradece o apoio e contribuições de seus colaboradores ?
12. Pergunta o que eles precisam para realizarem melhor o
trabalho ?
13. Você dá o devido crédito as realizações de seus
colaboradores ?
14. Fornece orientação efetiva quando ocorrem mudanças ?
15. Dá margem para que seus colaboradores cometam erros? Aceita-
os?
16. Você ajuda seus subordinados a atingirem seus objetivos de
carreira ?
17. Faz aquilo que prega, ou seja, é exemplo do que fala?
18. Admite seus próprios erros prontamente, pedindo desculpas se
necessário?
19. Reconhece e recompensa a criatividade e a inovação de seus
colaboradores ?
20. Demonstra comportamento Ético e Honesto ?
21. Encoraja o autodesenvolvimento e o treinamento interno ?
22. Dá informações suficientes sobre as decisões da empresa ?
23. Está familiarizado com a situação de trabalho de seus
colaboradores ?
Outros comentários (escreva neste espaço o que que achar
interessante para melhor conhecê-lo):
________________________________________________________
Nome: __________________________________________________
Quanto a determinação das necessidades do cliente, aconteceu

através de pesquisa realizada junto aos mestres e supervisores da
operação, pesquisa esta seguindo o modelo denominado - Faça sua
Avaliação, que segue logo abaixo.
A finalidade desse estudo foi identificar quais serviços eram bem

vistos pelo cliente, quais não eram reconhecidos e porque, bem
como detectar quais outros nosso cliente gostaria ou esperaria que
a equipe de manutenção passasse a executar.
Uma das formas de realizar essa pesquisa é a do contato direto

visto que demonstra a disposição da equipe em mudar, de forma a
atender as necessidades e expectativas do seu cliente. Afinal o
contato direto, “o olho no olho” demonstra respeito a opinião do
cliente. Nos utilizamos de um questionário simples, porém direto
para exemplificar a forma que considero interessante para abordar
o cliente.
Nome(Opcional)________________________Data: _____/___/___
Solicitamos sua colaboração no preenchimento deste questionário

que tem como objetivo aumentar a performance da manutenção a

partir de sugestões e críticas relativas à “Prestação de Serviço”.
Espera-se portanto aumentar a garantia de continuidade do processo
produtivo, possibilitando-se assim a manutenção dos atuais níveis
de produção e preparar-mo-nos para uma elevação. Após o
preenchimento, pede-se a gentileza de devolver para a área de
Manutenção.
A. Quanto as Chefias de Manutenção da Área:( Nomes)
1. O tratamento da mesma para com você é:

( ) Muito bom
( ) Bom
( ) Regular
( ) Insatisfatório
2. O conhecimento da área demonstrado pela chefia é:
( ) Muito bom
( ) Bom, satisfazendo as necessidades
( ) Regular, podendo melhorar
( ) Ruim, deixando a desejar
3. Quando há necessidade de esclarecimento junto a você, a

Chefia:
( ) Atende a todas as dúvidas
( ) Atende a maioria dos questionamentos
( ) É regular
( ) Deixa a desejar
4. As explicações, quando necessárias são:
( ) Claras e objetivas
( ) Carecem de maior clareza
( ) São confusas
5. A Chefia quando solicitada diretamente:
( ) Atende perfeitamente
( ) Deixa a desejar
B. Quanto ao Grupo de Manutenção
1. O relacionamento de seu pessoal com a manutenção é:

( ) Muito bom
( ) Bom
( ) Regular
2. O Homem de Manutenção no ato do atendimento é:
( ) Experiente e educado
( ) Experiente e indiferente
( ) Experiente e ríspido
( ) Inexperiente e educado
( ) Inexperiente e ríspido
( ) Outros:

3. Atribua notas, de 0 a 5, ao grupo de manutenção que presta

serviço em sua área .
( ) Relacionamento pessoal com a produção
( ) Espírito cooperativo
( ) Rapidez no atendimento
Comentário: _____________________________________
4. Na sua opinião, a manutenção em relação a produção em sua área
é:
( ) Integrada
( ) Poderia integrar-se mais, aumentando a cooperação
( ) Não integrada
( ) Outros
Comentário: ______________________________________
5. Quando a máquina/equipamento quebra, o Manutentor atende e
ainda:
( ) Participa a mestria do atendimento, respondendo suas
questões
( ) Age com indiferença, criando uma barreira.
( ) Outros
Comentário: ____________________________________
6. Na sua opinião, o que pode ser atacado para melhorar o
atendimento?
( Pode assinalar mais que um item).
( ) Orientar o Manutentor a ser mais cordial
( ) Melhorar tecnicamente o pessoal de manutenção
( ) Eventualmente substituir algum manutentor
( ) Ter o grupo de Manutenção mais próximo de você.
Comentário: ____________________________________
7. O tempo de reparo gasto pelo homem de manutenção é:
( ) Muito bom
( ) Bom
( ) Regular, poderia ser melhor
( ) Ruim
8. A qualidade do trabalho do homem de manutenção é:
( ) Muito boa
( ) Boa
( ) Regular, poderia ser melhor
( ) Ruim
9. O que você gostaria que seu prestador de serviço fizesse a
mais?
Comentários: _________________________________________
C. Quanto as atividades executadas
1. Os serviços hoje prestados são suficientes para atender suas

necessidades:
( ) Sim
( ) Não. Se não, por quê?

Comentários:_______________________________________
2. As atividades diárias de manutenção preventiva tem atendido a
suas expectativas:
( ) Sim
Comentários:____________________________________________
3. As atividades de manutenção corretiva tem atendido a suas
expectativas:
( ) Sim
Comentários:____________________________________________
4. Nossas instalações na sua opinião são suficientes para bem
atendê-lo?
( ) Sim
Comentários:____________________________________________
5. Nossos equipamentos são na sua opinião adequados para o
atendimento?
( ) Sim
Comentários:____________________________________________
6. Dentre as nossas atividades existe alguma que seja na sua
opinião bem executada?
Quais?
Comentários:____________________________________________
7. Os índices de performance utilizados pela equipe de manutenção
são suficientes para bem atendê-lo?
( ) Sim
Comentários:____________________________________________
8. Você cliente tem dúvidas quanto ao que representam esses
índices de performance?
( ) Sim . Se sim, por quê?
( ) Não.
Comentários:____________________________________________
D. Para o próximo ano
Na sua opinião, qual o item mais crítico; em sua área ou empresa,

que deveria receber um tratamento especial por parte da equipe de
manutenção?
Com nossos agradecimentos,

Equipe de Manutenção
Vários tópicos foram abordados e os principais resultados
levantados àquela época foram:
. O cliente esperava que a equipe de manutenção estivesse mais

próxima ao mesmo,
. Ele exigia agilidade na execução das atividades de manutenção e

liberação de máquinas e equipamentos,
. Sentia a necessidade de implementar a manutenção preventiva, e

estava disposto a colaborar,
. Solicitava que os colegas da manutenção fossem mais

comunicativos e ouvissem mais o que eles tem a dizer,
. Que os colaboradores da manutenção dessem retorno dos serviços
realizados, comunicando-os quando da liberação da máquina /
equipamento.
Após as conclusões acima, os resultados foram discutidos

abertamente junto as mestrias da manutenção e buscou-se
alternativas para atender os anseios de nosso cliente.
A alternativa final e devidamente aprovada pelo grupo foi a

seguinte:
5.2.1 Grupo de Manutenção Planejada
Criação de uma estrutura voltada única e exclusivamente a

atividade de manutenção preventiva na área de usinagem, visto que
na de tratamento térmico acontecia regularmente.
Quando da criação de um grupo exclusivo não se bloqueou a

possibilidade de futuras alterações em virtude de novas
solicitações oriundas de nossos clientes.
5.2.2 Grupo de apoio Técnico
Oficialização de um grupo de apoio, formado pôr técnicos

especializados e com formação adequada. É importante anotar que os
colaboradores já se encontravam na área, apenas necessitavam o
espaço para a realização de seu trabalho. Tal grupo assumiu maior
volume de responsabilidades e apesar de funcionalmente continuarem
horistas indiretos, passaram a ser tratados na sua real titulação.
5.2.3 Engenharia de campo
Redefinição das atividades da Engenharia de Campo, onde passou a

assumir as responsabilidades de maior orientação aos demais
colaboradores além de colaborar para um melhor planejamento das
atividades da área.

Esta atividade provocou uma maior interação com a Engenharia de

Manutenção e operação (clientes), agilizando a atividade de compra
de materiais, solicitação de serviços as áreas de apoio
(fornecedores), planejamento da manutenção preventiva , além de
buscar soluções técnicas aumentando a manutenibilidade /
confiabilidade do parque fabril.
Em 1997 a atividade de engenharia de manutenção foi absorvida pela

área, visto que anteriormente representava um órgão assessor.
5.2.4 Descentralização em Postos Avançados / Atendimento ao

Cliente
O advento do Kaizen de Projeto com enfoque na manutenção e

participação de colaboradores de diversas áreas da empresa,
orientados pôr consultor externo propiciou a formação do grupo
Manutenção Preventiva Mercedes Benz.
Um melhor conhecimento das necessidades e opiniões do cliente

(operação) provocou uma descentralização da equipe de manutenção
em áreas locadas dentro dos centros de custos formando verdadeiros
postos avançados com uma pequena estrutura de bancada, ferramental
e arquivo técnico. Esta providência resultou em maior integração
do homem de manutenção com o colega da produção, facilitando as
atividades de ambos. Esta aproximação provocou decisões mais
rápidas entre áreas com a consequente redução do volume de horas
paradas de máquinas.
De total de 27 centros de custos, foi levantada a criticidade dos

mesmos e a posteriori alocada mão de obra na forma de manutentores
residentes. Esta situação garantiu a delimitação de sua área de
responsabilidade fazendo com que o mesmo sentisse sobre os
equipamentos uma “afeição” que antes não existia.
Do total de colaboradores, divididos como apresentado na tabela

de distribuição de mão de obra na manutenção - 19
eletricistas/eletrônicos/mecânicos foram alocados juntos aos
diversos centros de custos na área de usinagem e assessorados
pelo Grupo de Apoio Técnico composto de 10 elementos.
Eng. Téc. H.Mec

Super Mest C/mest H.El H.Lu H.Ref Ferr
v. re re e b. . .
1 1 6 1 2 47 34 22 1 5
set/
95

1 1 5 1 10 42 28 18 1 5
dez/
95
A função da mestria de manutenção passou a ser mais a de

administrar aqueles homens junto ao seu colega da produção de
forma a atender as necessidades e objetivos comuns, ou seja, ter
maior disponibilidade do processo produtivo quando o mesmo fosse
exigido.( Piloto antes de junho de 1995 em 2 centros de custos).
Isto significava que passávamos para uma estrutura mais horizontal

que a anterior, facilitando dessa forma a tomada de decisões.
Os trabalhos foram assim reorganizados e durante os anos de 1996 e

até meados de 1997 a estrutura da equipe foi sendo alterada
basicamente atendendo as mudanças de lay out, que ocorriam
continuamente nas áreas de operação.
Já em junho de 1997, fomos solicitados a participar de uma nova

decisão a nível de fábrica e deveríamos contribuir com uma
melhoria de nossas atividades de forma que com um aumento
imediato do índice de disponibilidade do parque fabril pudessemos
ter na operação uma liberação de mão de obra para a execução de
novas tarefas.
Naquela data a estrutura que havia sido montada para a execução de

atividades exclusivas de manutenção planejada foi então diluída
nos postos avançados de manutenção.
Essa ação não significava que a atividade de manutenção planejada

sofreria perdas. Ela já estava devidamente absorvida em nossa
rotina de serviços.
Assim a partir de então os postos avançados absorveram a

responsabilidade de executarem as atividades de manutenção
planejada, além das ações corretivas que já vinham realizando.
Hoje, maio de 1998 nossa estrutura corresponde ao organograma

abaixo:

SUPERVISOR
Prev./Corr./Lubrif. Trat. Termico Grupo de Apoio Eng. Manut. Geral

04 Mestres 01 Mestre 04 Tecnico Eletronicos 01 Eng. Eletr.Campo 03 almoxarifes
05 Mecanicos * 01 Eng. Planejto. 01 auxiliar
01 Eletroeletronicos* 02 Tec. Manut. 01 emprestado
43 Mecanicos 02 engenheiros 06 Mecanicos

31 Eletricistas 14 lubrificadores 07 Eletricistas
03 Ferramenteiros 09 emprestados
Superv Eng+Tec Mestre Eng. Téc.+ H.Mec H.Ele H.Lub Auxil Ferr
Manut Eletr. Apoio
1 4 5 2 10 50 38 14 4 3
5.2.5 Descentralização do Almoxarifado
Com a finalidade de agilizar o movimento de peças necessárias as

atividades de manutenção foram identificados dentre os cerca de
18.000 ítens do almoxarifado central aqueles que mais eram
utilizados pela equipe de manutenção. Os identificados somaram
aproximadamente 180 ítens e alocados em almoxarifado localizado na
própria área da manutenção.
Durante o ano de 1997, em função de uma maior necessidade de peças

que estavam sendo utilizadas com maior frequência na fábrica de
eixos, transferimos então para o almoxarifado um volume maior de
ítens, resultando portanto numa ampliação dos mesmos para um total
aproximado de 350 ítens.
5.2.6 Tratamento Térmico
A pesquisa realizada em 1995também demonstrou que a área de

manutenção dedicada ao tratamento térmico era bem vista e
reconhecida pelos colegas da operação e portanto não seria motivo
naquele momento para alterações estruturais e assim foi mantida
sua formação anterior.
Ainda hoje, essa área e valorizada pelo espírito de trabalho em

equipe e elogiada pela sua organização e atendimento as
necessidades e expectativas de seu cliente.
Portanto, como já vimos a área que recebeu a nova estruturação foi

aquela destinada a realizar manutenção nas máquinas e equipamentos

da usinagem e linhas de montagem.
5.3 Parque de máquinas
Com a finalidade de dar maiores subsídios aos colegas da operação

foi realizado levantamento da idade e condições do parque de
máquinas da fábrica de eixos.
Os resultados foram analisados levando-se em consideração os 27

centros de custos da fábrica e buscou-se determinar a idade de
cada máquina, a idade média do centro de custo e a idade média do
parque fabril.
O fato relevante de todo esse estudo foi a definição de colocar em

disponibilidade durante o ano de 1996, 50 máquinas/equipamentos
que já não estavam atendendo as necessidades de produção em vista
de seu desgaste, além de estarem provocando grande volume de
interrupções no processo produtivo diminuindo consequentemente o
rendimento da fabricação. É interessante acrescentar que este
processo é contínuo, visto ser um fator de redução de custos e
agilização da Mão de Obra, tanto da manutenção como pôr parte da
produção.
Abaixo apresentamos a Distribuição do parque de máquinas no ano de

1995 considerando-se a idade (anos) e o total de 1.153 máquinas e
57 fornos.
0 a 5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 21 a 25 26 a 30 > 30
8% 10% 13% 23% 13% 5% 28%
Nos anos de 1996 e 1997 outras ações conjuntas foram realizadas

pelo grupo de manutenção e as áreas de operação e planejamento,
liberando mais máquinas para desinvestimento. Durante esses anos
foram desinvestidas 233 máquinas.
Desta forma o quadro atual (dez/97) do parque fabril distribuído

em 981 máquinas/equipamentos e 21 fornos, passou a ser o seguinte:
0 a 5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 21 a 25 26 a 30 > 30
4% 11% 6% 24% 18% 6% 31%
É interessante notar que a média de idade do parque fabril não se

reduziu, estando hoje em torno de 22,6 anos.
Um aspecto é importante lembrar, pois saímos de uma condição de

máquinas até então consideradas obsoletas, para uma nova situação
ou conceito que significava que o parque fabril passava a

trabalhar com a função final da máquina.
Portanto, daquele momento em diante não tínhamos mais máquinas

obsoletas, mas sim máquinas que quando fossem desinvestidas não
atendiam mais as funções que eram previstas para as mesmas.
5.4 Treinamento
Este tópico foi determinado como sendo de extrema relevância para

o aumento da produtividade e agilidade do homem de manutenção, já
que findo o processo de levantamento das necessidades do cliente o
mesmo foi confirmado.
Foi realizado levantamento de necessidades de treinamento dos

profissionais enfocando tanto aspectos de formação como de
atualização e reciclagem. Foi preparado documento adequado de
solicitação junto a área de treinamento da empresa, que de posse
do mesmo providenciou testes de conhecimento/avaliação.
Colaborou para o levantamento destas necessidades o documento

“Avaliação de Chefia”, onde foram detectados alguns aspectos que
denotavam a necessidade de conhecer-se a si mesmo e saber ouvir.
Sendo assim, a atividade de treinamento foi dividida em dois

aspectos, Humano e Técnico.
5.4.1 O Aspecto HUMANO
Este recebeu um tratamento imediato de forma a provocar mudanças

de atitude e comportamento daqueles que lideravam a equipe de
manutenção.
A diretriz aceita pelo grupo foi a de atendimento urgente as

necessidades das mestrias e dos técnicos do Grupo de Apoio e na
sequência, dos demais colaboradores.
Programa de Auto Motivação para a Qualidade Total
Foi realizado pelos líderes, incluso mestres e grupo de apoio

,dedicado única e exclusivamente a ampliar a produtividade dos
líderes, aumentar seu comprometimento e envolvimento além de
propiciar maior competitividade dos mesmos.
Este curso procurou resgatar no colaborador o prazer de estar

comprometido com suas ações e com o meio onde atua ,dando
qualidade ao que faz, desde as tarefas, aos relacionamentos com
seus pares, superiores hierárquicos, subordinados, CLIENTES
internos, externos e FAMILIARES, obtendo resultados que considere

a qualidade do todo e não de partes isoladas.
A criatividade e as ações inovadoras ou renovadoras foram

trabalhadas no curso, como alavanca de performance profissional e
pessoal, contemplando a auto, étero estima e respeito, como
elementos indispensáveis ao sucesso da pessoa e da empresa. Outro
aspecto importante abordado foi o de desenvolver habilidades para
o trabalho em equipe, visto a implementação da administração
participativa.
A totalidade de líderes à época, ou seja em 1995, 16 (dezesseis)

colaboradores realizaram o curso, aproximadamente 15% do grupo,
correspondendo a um total de 320 hs. Desta forma serviram de
multiplicadores dos ideais e muito foi realizado com relação ao
aspecto de relacionamento humano.
O curso descrito anteriormente seria então levado a participação

de cerca de 30% de todo o grupo de manutenção da fábrica de eixos
, fato que ocorreu ao longo dos anos de 1996 e de 1997.
Hoje, além do já observado, seria interessante ressaltar os atuais

compromissos da MFE - Manutenção da Fábrica de Eixos, que são:
. Honrar a Deus em tudo que fizermos

. Realizar tudo com amor
. Ajudar as pessoas a se desenvolverem
. Buscar a excelência
. Crescer com rentabilidade
Responsabilidades Civis e Criminais
Foi realizado ainda em 1995 pôr dois de nossos profissionais. Um

Mecânico de Manutenção que está cursando Direito e um Engenheiro.
Assumiram também a responsabilidade de serem multiplicadores
destas informações, e representaram fator importante para um
melhor conhecimento das responsabilidades, direitos e deveres dos
diversos profissionais da equipe de manutenção.
Implantação 5S’s e TPM - Manutenção da Produtividade Total
Em 1995 foi também dado início nas áreas de manutenção ao projeto

de implementação dos 5S’s.
Foram treinados multiplicadores e desenvolvidas palestras junto

aos diversos colaboradores (Supervisores / Engenheiros
Eletricistas / Mecânicos / Lubrificadores, etc...).
O programa procurou atender as peculiaridades dos grupos

envolvidos, bem como atingir a satisfação de todos, empresa e

colaboradores.
Desta forma foram atingidos objetivos tais como o de elevar o

padrão de organização e limpeza, eliminando desperdícios de
recursos físicos e humanos, aumentando a identificação do
colaborador com a empresa, despertando o orgulho pelo posto de
trabalho, além de implantar um gerenciamento visual de recursos e
informações.
Após as etapas anteriores realizamos a etapa de treinamento e

desenvolvimento da técnica de auditoria e manutenção dos
objetivos, sendo que hoje possuímos auditorias trimestrais.
Da mesma forma ao longo de 1997 foi implantada a metodologia do

TPM em algumas áreas da operação, sendo os resultados alcançados
altamente promissores. Nessa implantação foram preparados
profissionais que serviriam de multiplicadores da metodologia e
hoje cerca de 20% do grupo de manutenção já recebeu uma carga
correspondente a cerca de 20 horas de treinamento.
Multiplicadores
Iniciamos também ainda em 1995 e prolongamos durante o ano de

1996, um programa de disseminação da importância da manutenção
com vistas as implementações das novas metodologias de produção em
Kanban e Just in Time, programa este destinado aos mestres de
operação, preparadores de máquinas e operadores.
5.4.2 O Aspecto Técnico
Este tópico foi agilizado assim que a nova estrutura foi

implantada e aqueles colaboradores que passaram a fazer parte do
grupo de apoio , bem como as Mestrias foram convidadas a
participarem de vários cursos na área técnica.
Os principais cursos realizados em um período de 06 (seis) meses,

durante o segundo semestre de 1995, foram os seguintes:
. Otimização da Manutenção - Estratégias e Gerenciamento

. Básico de Vibrações para Manutenção Preditiva
. Aquecimento por Indução
. Manutenção Produtiva Total
. Formação de Termografia Nível Internacional
. Terceirização - Aspectos Jurídicos e Contratuais
. Congresso de Manutenção Brasileiro - RJ - RJ
. Congresso de Qualidade Total na Manutenção – Salvador - BA
. Manutenção Preventiva em equipamentos hidráulicos

. Gerenciamento da Manutenção
No segundo semestre de 1995, nos cursos acima houve a participação

de 22 colaboradores, ou seja, aproximadamente 20% do grupo,
correspondendo a um total de 10 cursos diversos , com um total de
504 horas de treinamento e uma média de 50 hs/curso.
Resultados se conseguem através de investimento no Homem, buscando

dessa forma o reconhecimento do mesmo e sua valorização, afinal
antes de exigirmos do colaborador, deveremos responder sim a cada
uma das perguntas abaixo:
1. O Homem sabe o que e como?

2. O Homem pode e quer?
3. O Homem tem a ferramenta adequada?
4. O Homem mede e compara?
5. O Homem pode interferir no processo?
Este fato demonstra a necessidade real de reconhecer e valorizar o

homem e não simplesmente criticá-lo e repetir o velho chavão de
que o mesmo errou.
É necessária a conscientização de que “Gerenciar é precisamente a

arte de movimentar e reunir os recursos intelectuais de todos os
empregados a serviço da Empresa”. (Konosuke Matsushito - A
Essência da Qualidade Total - John Bank Editôra Legis,
Bogotá,1993)
Além dos colaboradores da manutenção terem realizado os cursos
acima, foram treinados em aspectos técnicos de manutenção os
colegas da produção, tais como Mestres, Preparadores de Máquina e
Operadores.
As palestras voltadas para estes colaboradores foram alavancadas

por palavras de ordem do tipo: “ Se não Quebrar, Não Precisa
Consertar” e “ Da Minha Máquina Cuido Eu”.
Esta interação entre os colaboradores de ambas as áreas provocou a

busca de um objetivo comum, qual seja, a redução dos custos de
fabricação do eixo, assim como a implantação da Manutenção
Preventiva.
Abaixo apresentamos o volume de horas em treinamento dispendido

durante os anos de 1993, 1994, 1995, 1996, 1997 e o previsto para
o ano de 1998.
1993 1994 1995 1996 1997 1998

Hs/col.ano 15 10 22 38 76 120
5.4.3 Biblioteca e Videoteca
Com o desenvolvimento da Mão de Obra, iniciou-se um trabalho de

propiciar consultas a textos técnicos ligados tanto a atividade de
manutenção industrial quanto a de administração em geral e
engenharia. Durante o turno de trabalho realizamos consulta aos
títulos disponíveis, de forma a permitir um desenvolvimento mais
equalizado entre os colaboradores da equipe.
Com o mesmo objetivo, estamos em fase de estudos para a

implementação e formatação de uma videoteca com obras que versem
sobre as atividades acima.
5.4.4 Manutenção Planejada
Visando agilizar e tornar mais objetiva a implementação da

manutenção preventiva foram cada uma das máquinas/equipamentos da
fábrica classificados como segue:
Criticidade Tipo de Equipamento Consequências de
paradas não
programadas
A Linhas de Montagen e Perda imediata de

Máquinas Gargalo que produção
interrompem o
processo produtivo.
Sua programação de
manutenção deve ser
rigorosamente
cumprida.
B Máquinas que Possibilidade de
abastecem linhas ou perda de produção

Máquinas Gargalo sem em curto espaço de

alternativas de tempo.
produção.
manutenção preventiva
deve ser executada
dentro de uma faixa
de tolerância.
C Máquinas que trabalham

abaixo do limite de
produção ou que possuem
alternativas de processo.
manutenção preventiva
pode eventualmente deixar
de ser executada na sua
totalidade, deve-se
entretanto programar
limpeza e lubrificação
periódica.
Além da classificação acima todas as máquinas e equipamentos são

anualmente reavaliados quanto a situação de Máquinas “A” e “B” em
função da implementação do Trabalho em Grupo e de Células de
Manufatura. Alguns trabalhos que já vinham em 1995 sendo
realizados mesmo sem a classificação acima foram mantidos e
melhorados. Tais serviços já implantados eram:
. Fornos/Equip. Tratamento Térmico

. Lubrificação em geral
. Linhas de Transporte aéreo
. Limpeza em Sistema e Dutos de Exaustão
. Limpeza de cabinas de Pintura
. Pontes Rolantes e Talhas
No mesmo objetivo da manutenção planejada foram implementados

outros ao longo do segundo semestre de 1995, tais como:
. Máquinas Operatrizes “A”;

. Termografia Máquinas “A” (Camara termográfica);
. Termografia Máquinas “B” ( Radiômetro);
. Manutenção Máquinas de Solda;
. Manutenção Motores de C.C./Acionamentos;
. Máquinas de lavar;
. Reorganização da planificação de Fornos e equipamentos de

Tratamento térmico.
Durante o ano de 1996, foi realizada a implantação de:
. aplicação da política de manutenção

. manutenção preventiva a nível de termografia através da
utilização de radiômetro em Máquinas “C” e Têmperas por Indução;
. melhoria do processo de manutenção em máquinas de lavar,
incluindo o treinamento do operador;
. implementação de manutenção preventiva em motores de corrente
contínua;
. ampliação da inspeção termográfica para máquinas “B”;
. ampliação da utilização de filtros absolutos em máquinas
classificadas com “A”;
. ampliação do programa de manutenção planejada para temperas pôr
indução.
Foi ainda durante esse ano que desenvolveu-se a metodologia do

Kaizen de Manutenção, kaizen este que focava aspectos de
manutenibilidade e de confiabilidade.
Em função dessa nova atividade, foram realizados alguns kaizens,

durante esse ano.
Já durante o ano de 1997, foram ampliados os trabalhos de execução

de manutenção planejada para as máquinas “B” e “C”. Da mesma forma
foram realizados 47 Kaizens de manutenção visando aumentar a
confiabilidade e a manutenibilidade do parque fabril. Na
realização dos Kaizens foram determinadas 172 ações de melhoria.
5.4.5 Lubrificação
A Lubrificação recebeu um tratamento especial, já que é

considerada a primeira manutenção preventiva, visto que visa a
redução do atrito para prevenir o desgaste e facilitar o movimento
contínuo.
Na Mercedes Benz, a lubrificação é totalmente planejada, com as

máquinas e equipamentos seguindo um plano anual/mensal controlado
pôr computador. Nestes planos encontram-se, além dos dados do
equipamento, o local, a quantidade e tipo de lubrificante a ser
utilizado. Os níveis de óleo são verificados constantemente pelos
lubrificadores mas, como o homem pode falhar, a produção através
de seus operadores passaram a colaborar nesta verificação,
comunicando qualquer anomalia à manutenção.
Os planos ainda controlam as trocas de óleos refrigerantes

emulsionáveis, óleos refrigerantes integrais, óleos de corte e

todos os filtros e elementos filtrantes das várias partes do

equipamento.
Como já dito anteriormente foi dado início ao plano de implantação

de sistemas utilizando-se de Filtros absolutos (5microns). O
objetivo é aumentar a remoção de partículas, reduzindo portanto os
problemas advindos da existência de particulados nos sitemas
hidráulicos.
Foram selecionadas para uma primeira etapa, 125 máquinas

constantes da relação de manutenção preventiva. Foram avaliados
seus sistemas hidráulicos e seus componentes, quanto ao estado
geral de limpeza, bloco manifold, válvulas e comandos hidráulicos
existentes. Após realização desta análise, chegou-se a um número
ótimo de 68 máquinas para adaptação ou substituição pôr filtros
absolutos.
Os primeiros resultados foram totalmente satisfatórios

demonstrando que a decisão tomada foi correta, visto que notou-se
uma sensível diminuição nas paradas para conserto pôr problemas
hidráulicos, uma vez que o filtro absoluto mantém o óleo sempre
limpo, isento de partículas.
Cabe lembrar que se busca um padrão de eficiência de nível

internacional, comprovando-se com análises periódicas.
Prevê-se que a troca de óleo hidráulico será efetuada quando

resultados de análises não forem satisfatórios, já que estamos em
processo de implantação e medição dos resultados.
5.4.6 Redução de custos
A reorganização da Manutenção possibilitou uma redução nas horas

paradas de produção, conforme demonstramos no quadro abaixo. Este
fato permitiu o fim das importações de peças para suprir a baixa
capacidade interna provocada pela excessiva quebra de meios de
produção, reduzindo consequentemente o volume de horas extras de
produção.
Manutenção - Média mensal

Ano Horas Paradas Horas Horas Espera
Impedimento
1994 27.555 9.852 4.699
1995 22.414 5.465 4.898
1996 12.751 4.058 2.703
1997 6.371 1.920 956

1998 (até 4.678 1.031 528

março)
5.4.7 Determinação de Objetivos
Com acompanhamento mais a miúde dos dados principais de manutenção

(Custos, Horas e Disponibilidade), os trabalhos de manutenção
passaram a ser norteados e determinados pelos objetivos previstos
por toda a fábrica de eixos.
6.0 Resultados gerais da Fábrica de Eixos
Notas de qualidade
Ano 1994 1995 1996 1997 1998*

Eixo 2,2 2,1 1,7 1,3 1,2
Dianteiro
Eixo traseiro 2,4 2,2 1,8 1,8 1,4
Redução de área
Ano 95 96 97 98* Total

94(total
)
64586 - 790 - 6.239 - 1.733 0 - 8.762

Desinvestimentos
Ano 1995 1996 1997 1998* total 233

máquinas
US$ 39,0 mio 80,9 mio 5,9 mio 0 125,8
mio desinves
t.
Redução de estoques
Ano 1994 1995 1996 1997 1998* Total

US$ 3,2 mio 3,6 mio 23,9 mio 16,2 mio 3,1 mio 50,0 mio
Kaizens realizados
Ano 1994 1995 1996 1997 1998* Total

16 76 143 286 31 552
Quantida
de
* até março 1998
7.0 Bibliografia
Mirshawka, Vitor - Olmedo, Napoleão Lupes - Manutenção, Combate

aos Custos da Não-Eficácia - Makron Books do Brasil Editora Ltda,
São Paulo, 1993.
Mirshawka, Vitor - Olmedo, Napoleão Lupes - TPM Á Moda Brasileira

- Makron Books do Brasil Editôra Ltda, São paulo, 1994.
Almeida, Sérgio - Cliente Nunca Mais - Quality House, Salvador,BA,

1993.

Sanguinetti, Norberto - 50 Idéias concretas para melhorar sua

empresa. Editôra Érica, São Paulo, 1994.
Carvalho, Luiz Tavares - Manutenção e a Arquitetura Organizacional

Competitiva - Palestra no 8. Congresso Brasileiro de Manutenção,
São Paulo, 1993.
Kroener, Wieland - Manutenção no Ano 2000. Revista Manutenção,

ABRAMAN, Nº 23, Dez-Jan/1990, RJ - RJ
Kroener, Wieland - Manutenção no Ano 2000. Palestra na FAAP - São

Paulo, Maio/89.
Zen, Milton Augusto Galvão - Manutenção Competitiva, Palestra

Técnica, I e II Seminário de Manutenção Holística na Mercedes Benz
do Brasil, 1993 e 1994.
Zen, Milton Augusto Galvão - Mudança de Paradigmas, Palestra

Técnica, I e II Seminário de Manutenção Holística na Mercedes Benz
do Brasil, 1993 e 1994.
Zen, Milton Augusto Galvão - Lubrificação, A primeira Manutenção

Preventiva, Palestra na I Semana de Tecnologia e Manutenção em
Meios de Produção na Mercedes Benz do Brasil, Abril,1995.
Zen, Milton Augusto Galvão - O Engenheiro de Manutenção, Palestra

Técnica, II Semana de Qualidade no Ensino - Faculdade de
Engenharia Industrial - FEI, São Bernardo do Campo, Julho, 1995.
Zen, Milton Augusto Galvão - Mudança de Paradigmas, Palestra

Técnica, I Seminário de Engenharia de Manutenção na Faculdade de
Engenharia de Guaratinguetá, Setembro, 1996.
Zen, Milton Augusto Galvão - O Engenheiro de Manutenção

Competitivo, Palestra Técnica, I Seminário de Engenharia de
Manutenção na Faculdade de Engenharia de Guaratinguetá, Setembro,
1996.
Zen, Milton Augusto Galvão - O Engenheiro de Manutenção

Competitivo, Palestra no I Seminário de Engenharia de Manutenção
na Faculdade de Engenharia Santa Cecília, Santos, Novembro, 1996.
Zen, Milton Augusto Galvão - 5S´s , Palestra no I Seminário de

Engenharia de Manutenção na Faculdade de Engenharia Santa Cecília,
Santos, Novembro, 1996.

Zen, Milton Augusto Galvão - Um Exemplo de Reestruturação na

Manutenção, Trabalho Técnico, XI Congresso Brasileiro de
Manutenção, Belo Horizonte, Outubro, 1996.
Zen, Milton Augusto Galvão - O Engenheiro de Manutenção e Mudança

de Paradigmas, Trabalhos Técnicos no I Ciclo de Palestras sobre
Engenharia de Manutenção, Escola de Engenharia de São Carlos -
Universidade de São Paulo, São Carlos, SP, Julho, 1997.
Zen, Milton Augusto Galvão - Mudança de Paradigmas e O Novo

Profissional na Empresa Moderna, Trabalho Técnico, I Ciclo de
Palestras sobre Engenharia de Manutenção, Qualidade e Produção,
FEI - Faculdade de Engenharia Industrial, São Bernardo do Campo,
São Paulo, Agosto, 1997.
Zen, Milton Augusto Galvão - O Profissional de Manutenção e a

Reestruturação da Área de Manutenção, Trabalho Técnico, Seminário
“MAN-2000 Os Caminhos da Manutenção Rumo ao Século XXI”, São
Carlos, SP, Agosto, 1997.
Zen, Milton Augusto Galvão Zen - Política de Manutenção, A Busca

da Função Manutenção na Empresa Moderna, Trabalho Técnico (ainda
inédito) apresentado ao XII Congresso Brasileiro de Manutenção,
São Paulo, Outubro, 1997.
Zen, Milton Augusto Galvão - O Engenheiro de Manutenção e a

Mudança de Paradigmas , Palestra Técnica, I Seminário de
Manutenção, Qualidade e Produção - Escola de Engenharia da FAAP,
São Paulo, Outubro, 1997.
Zen, Milton Augusto Galvão - Mudança de Paradigmas e O Novo

Profissional na Empresa Moderna, Palestra Técnica, I Ciclo de
Palestras sobre Engenharia de Manutenção, Qualidade e Produção,
FEI - Faculdade de Engenharia Industrial, São Bernardo do Campo,
São Paulo, Agosto, 1997.
Zen, Milton Augusto Galvão - Metodologia para Estruturação de uma

Equipe de Manutenção, Trabalho Técnico, XII Congresso Brasileiro
de Manutenção, São Paulo, Outubro, 1997.


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Recursos Humanos = Produção ©

Eng. Milton Augusto Galvão Zen

Milton Augusto Galvão Zen, nasceu em São Paulo em 1957. É

Possui 24 anos de vivência profissional na área industrial e de

Atualmente ocupa o cargo de Gerente de Coordenação de Segurança no

Trabalhou em empresas tais como: Cia.Antarctica Paulista, CESP,

Diretor Nacional, tendo sido também Diretor da Regional São Paulo

Vice-Diretor do Departamento de Engenharia Industrial e de

Professor e Coordenador do Curso de Especialização, nível de Pós-

Professor e coordenador dos cursos na ABRAMAN, “Organização da

Delegado da Mountarat Sociedade de Proteção Ambiental e associado

Possui vários artigos técnicos escritos, apresentados e publicados

Milton Augusto Galvão Zen – MAGZEN ã

A atividade de manutenção tem evoluído muito nos últimos anos.

A utilização de metodologias como Kanban, Just in Time, Kaizen,

Um apoio de extrema importância e eficiência foi a Manutenção, que

Esse relacionamento entre as áreas de planejamento, manutenção,

Este artigo foi apresentado como contribuição técnica ao XIII

Milton Augusto Galvão Zen – MAGZEN ã

2.0 Situação Atual 06

3.0 Situação Proposta 07

4.0 O Andamento dos Trabalhos 10

5.0 Princípio da Reestruturação da Manutenção 14

6.0 Resultados Gerais da Fábrica de Eixos 33

Milton Augusto Galvão Zen – MAGZEN ã

Em meados de 1995, as alterações que estavam ocorrendo na Mercedes

A estabilidade daquela unidade havia levado a uma grande

Dessa forma, nossa unidade estava prestes a fechar suas portas e

Não restavam muitas alternativas. Duas ações precisaram ser

A diretoria adjunta foi alterada em 05 de maio de 1995 e a chefia

Um sonho? É certo que para conquistarmos o que desejamos, é

Assim iniciamos um trabalho conjunto que nos levou a confirmar a

Milton Augusto Galvão Zen – MAGZEN ã

2.0 Situação Inicial

Os dados finais de 1994 não foram muito animadores, como podemos

As atividades de treinamento no ano de 1994 demandaram 48,00

A quantidade de horas paradas em nossa parque fabril estava em uma

Não possuíamos uma quantidade de células de manufatura em número

As notas de qualidade de nossos produtos estavam em 2,2 para eixos

O volume de funcionários à época estava em 2.435 colaboradores,

Da mesma forma, em meados de 1995, respectivamente em abril e maio

Em dezembro de 1994, a idade média de nosso parque fabril estava

Portanto em meados de 1995, desafios não mais existiam, e as

Não tínhamos saída, “era hora da revolução”.

Milton Augusto Galvão Zen – MAGZEN ã

3.0 Situação Proposta

“Pôr aqui passam os melhores fabricantes de eixo do Mundo.”

Para respeitar o nosso principal objetivo foram determinadas

Asas a liberdade e a criatividade tomaram conta então de nossas

No segundo semestre de 1995 os pontos a serem atacados foram então

Percebe-se que pelas áreas envolvidas boa parte das respostas

Foram então colocados os desafios às áreas, tendo sido eles

Apesar de já estarmos em junho de 1995, metas foram colocadas e as

Ampliar a realização de Kaizens de chão de fábrica, de projetos e

Desenvolver ao longo do ano realizações nessas atividades com o

Com relação as notas de qualidade, já para o ano de 1995,

Além dos objetivos traçados, deveríamos dar ênfase a possibilidade

Milton Augusto Galvão Zen – MAGZEN ã

Ás áreas de operação deveriam buscar um envolvimento de seus

Outro item de grande importância a ser implementado seria a

As metas de realização de Kaizens foram colocadas como objetivo

O reestudo dos processos em uso deveria dar início a novas