AULA AUTOINSTRUCIONAL

CURSO: MBA Engenharia de Manutenção e Gestão de Operações Industriais.

DISCIPLINA: Auditorias de Manutenção
PROFESSOR: Eng. Hermes Dias Godinho

AULA 1 – DIAGNÓSTICO SITUAÇÃO ATUAL DA MANUTENÇÃO

META
Apresentar metodologias aplicáveis ao processo de Auditoria, através da comparação de
práticas de trabalho do setor de manutenção de uma unidade industrial com as melhores
práticas mundiais adotadas por empresas consideradas referência.

OBJETIVOS:

Ao final desta aula, você deverá ser capaz de:

✓ Planejar, conduzir e executar auditorias de manutenção;
✓ Elaborar um plano de ação efetivo para melhoria dos resultados;
✓ Verificar a eficácia das ações tomadas e apresentar resultados;

1
INTRODUÇÃO
“Não são as respostas que movem o mundo, são as perguntas" (Albert Einstein).

A pergunta natural de todo aluno ao começar um curso é:

- Este conteúdo é relevante pra mim?
Se você chegou até aqui, você está em busca de respostas para as seguintes perguntas
instigadoras:

1) O que é e para que serve a CRITICIDADE dos equipamentos? Qual é o melhor uso da
CRITICIDADE?
2) Qual é a melhor técnica para se criar um plano de manutenção? Qual metodologia você
usaria para o equipamento mais crítico da sua planta?
3) Suponha que você recebeu uma proposta de emprego irrecusável e aceitou o desafio de
trabalhar numa empresa cuja situação da manutenção é caótica, um verdadeiro
QUEBRA–CONSERTA. Qual seria a primeira mudança que você faria? Qual
metodologia ou programa você implantaria primeiro, e por quê?
4) Qual é a principal diferença entre Engenharia de Manutenção e Gestão de Ativos?

Ao final desta aula, sua visão acerca destas perguntas será ampliada. Você deverá ser capaz
de responde-las. Por incrível que possa parecer, muitos Engenheiros de Manutenção, dos
menos aos mais experientes, “patinam” ao tentar responder estas perguntas. Conhecer sobre
gestão de manutenção pode ser um diferencial para você se destacar da multidão, em um
ambiente de competição acirrada como o mercado de trabalho atual.

Figura 1: Conhecimento sobre gestão de manutenção como diferencial

2
1. CONCEITOS FUNDAMENTAIS DO PROCESSO DE AUDITORIA

Para dominar o processo de auditoria, precisamos entender alguns conceitos.

É importante ter em mente que o foco de toda auditoria de manutenção é promover uma
mudança de cultura, estabelecendo ações que visam a tirar a empresa auditada de um
cenário reativo, para uma forma de atuação mais proativa.

Vamos começar por uma tabela muito interessante que mostra um processo de mudança
cultural, saindo de uma cultura reativa, onde prevalece a manutenção corretiva, aquela que
a equipe de manutenção se pega constantemente “apagando incêndios”, evoluindo para uma
cultura proativa, onde o foco da equipe de manutenção é evitar a falha, ao invés de
simplesmente corrigir.

Figura 2: Mudança de cultura requerida para a evolução da área de manutenção

3
Vamos ver isso na prática. Em algumas empresas é comum ouvir frases do tipo:
“Preciso pôr a máquina que quebrou para rodar, preciso liberar o equipamento, pois o
supervisor e o gerente de operação estão me cobrando”

Se esta frase soa familiar para você, é sinal de cultura reativa.

A tabela cita o termo backlog, que a grosso modo é uma “lista de espera” de tarefas.

Backlog também pode ser uma medida de tempo (dias, horas, etc.) que representa o
período em que uma determinada força de trabalho (equipe) pode finalizar uma
determinada carteira acumulada de serviços. Esta medida de tempo sinaliza a
necessidade de se aumentar ou diminuir o tamanho desta equipe.

Agora que dominamos o conceito, também podemos concluir que um backlog muito alto
pode significar sobrecarga de serviço, falta de mão de obra, ou priorização deficiente dos
serviços.

Voltando a nossa tabela, o lado esquerdo representa um ambiente caótico, e nos causa a
sensação de que a demanda é infinita, chegando ao final da semana exaustos, parecendo
que não fizemos nada (pelo menos nada importante). A equipe que trabalha neste tipo de
cenário está sempre cansada, estressada e insatisfeita. Ao passo de que quem está do lado
oposto já dominou os problemas. E qual passa a ser o foco, então? Confiabilidade,
preventiva, melhorar o equipamento para evitar futuras ações corretivas.

Vale ressaltar alguns trechos citados na tabela como cultura proativa:

“Melhoria contínua da confiabilidade” significa melhorar constantemente os indicadores

de performance dos equipamentos. Antecipar falhas potenciais, ou seja, aquilo que ainda
não quebrou, mas pode vir a quebrar e parar a máquina, afetando negativamente a
produção. Para isto, utilizamos ferramentas de predição.

“Cumprir um planejamento programado”. Não custa lembrar que do lado esquerdo da

tabela, esse planejamento sequer existe. Implantar o planejamento é o primeiro passo para
iniciar a mudança de cultura.

4
Quanto ao aspecto pessoas: como engenheiro de Manutenção, já trabalhei de ambos os
lados da tabela, em diferentes empresas. Trabalhando no lado direito da tabela foi o
momento que mais me realizei profissionalmente, e pude enxergar claramente os resultados
do meu esforço, trabalhando dentro de uma célula de Engenharia de Manutenção focada em
desenvolvimento técnico e melhoria de processos.

Mas afinal, a maioria das Indústrias do Brasil se encontram de qual lado da tabela?
Pesquisas realizadas por consultorias especializadas apontam que a maioria se encontra
mais aderente ao lado esquerdo da tabela. Portanto, a forma de atuação e resultados obtidos,
ainda está longe do ideal, e precisa melhorar muito para ser considerada proativa. Ter um
planejamento bem estruturado, planos de manutenção consistentes, contar com células de
Engenharia de Manutenção e Confiabilidade ainda é um sonho para a maioria destas
empresas.

Em termos de carreira na área: existem boas oportunidades de trabalho para profissionais

capazes de reverter este quadro.

O que muda quando caminhamos rumo a cultura proativa?

Onde prevalece a cultura reativa, a disponibilidade dos equipamentos é baixa. Um exemplo

prático que poderia ser usado para ilustrar esta situação seria um reparo improvisado,
realizado em uma peneira vibratória de mineração. Este serviço de caráter paliativo,
vulgarmente conhecido como “gambiarra”, não passa de improvisação sem qualquer
garantia de eficácia. Talvez isso possa funcionar por uma hora, ou um turno, ou quem sabe
até uma semana, na melhor das hipóteses.

Na medida em que a área de manutenção se organiza, saímos da mentalidade reativa

(quebra-conserta) e passamos para o status de preventiva (conserta e não repete a mesma
quebra). Aqui, ao invés de improvisar, passamos a fazer o “feijão com arroz” bem feito, ou
seja, ao invés de fazer uma solda paliativa, trocamos a peça por outra nova e devolvemos a
condição de operação da máquina o mais próximo possível à de projeto (reparo definitivo).

5
 Figura 3: Disponibilidade x cultura encontrada nas empresas

Finalmente, chegamos ao estágio de manutenção proativa (melhora e não quebra), voltando

ao exemplo da peneira vibratória, uma melhoria na geometria da peça poderia ser feita para
aumentar a resistência estrutural e a resistência ao desgaste. Então, saímos de um cenário
que a máquina quebrava constantemente, passamos fazer reparos bem executados, e depois
dando um passo além, melhorando aquilo que estava quebrando para não quebrar mais.
O termo “eliminar trabalho” na verdade tem a ver com eliminação do retrabalho gerado
pela convivência com problemas crônicos e repetitivos. Na medida em que começa a
diminuir o número de quebras, começa a reduzir a necessidade de mão de obra para reparar.
Passamos pelos estágios, reagindo, planejando e organizando, indicados na parte inferior
do gráfico. Deixamos para trás a cultura reativa, e passamos a praticar o planejamento e a
engenharia de manutenção.

Uma atuação reativa pode significar em termos de estrutura organizacional:

A inexistência da célula PCM (planejamento e controle da manutenção): não há

programação alguma. Do outro lado (proativa), já existe a célula PCM e também a célula
de melhoria, ou desenvolvimento técnico, designada ‘Engenharia de Manutenção’ e focada
em modificar, melhorar, aumentar a vida útil da peça e a performance da máquina.

6
Evolução da manutenção em forma de escada:

O caminho a ser percorrido para a excelência em gestão na área de manutenção pode ser
comparado a uma escada, em que na base não existe nada em termos de controle ou
planejamento. Considerando tudo o que já foi dito até aqui, estamos falando de uma cultura
reativa.

Figura 4: Caminho para a confiabilidade por tipo de manutenção

A empresa cansada de “sofrer” com este cenário de baixa performance contrata um

Engenheiro de manutenção para implantar a manutenção preventiva, subindo para o
primeiro degrau. Aqui começa a ser praticada a manutenção baseada no tempo, a
disponibilidade da máquina aumenta, a máquina para de quebrar de forma imprevista, mas
um efeito colateral é sentido, o custo de manutenção aumenta consideravelmente.

Você deve estar pensando por que esse custo aumenta. A resposta é simples, a manutenção
preventiva baseada no tempo é cara pelo simples fato de trocar os componentes (peças)
antes de as mesmas atingirem seu final de vida útil. Ou seja, para garantir que a máquina
não venha a quebrar de forma imprevista, eu troco as peças antes da hora, e isso custa mais.

A grande pergunta é: troco ou não troco a peça, e qual o impacto na confiabilidade?

O Engenheiro de manutenção, ou gestor de ativos, é responsável por tomar a decisão

sobre o que deve ser trocado em termos de peças, e com que frequência; sempre
buscando equilibrar o risco de falha do equipamento, o custo de manutenção, a
disponibilidade e a confiabilidade. E como podemos entender o que é confiabilidade?

7
Confiabilidade nada mais é que a probabilidade de um item desempenhar a função
requerida em um dado intervalo de tempo, conforme norma NBR 5462 (1994). É um
valor percentual entre 0 e 100%.

Nesse sentido, visando a reduzir custos e entregar níveis aceitáveis de disponibilidade e

confiabilidade, chegamos ao segundo degrau da escada (manutenção baseada em condição,
também conhecida como preditiva). Esta, na maioria dos casos, é mais efetiva que a
manutenção preventiva baseada no tempo. Porém, é preciso ter conhecimento técnico para
saber quais variáveis e quais parâmetros indicam que a máquina está apresentando queda de
desempenho, para então determinar o momento exato de trocar alguma peça.

Trazendo isto para o dia a dia, imaginem o exemplo de quem tem carro:

Quando devemos trocar as velas de ignição de um veículo ‘flex’?

- Pior opção em termos de custo: trocar as velas com base em quilômetros rodados
(manutenção preventiva baseada no tempo). Troca de peças com base em intervalo fixo,
independentemente da condição.

- Melhor opção em termos custo x risco x confiabilidade: trocar as velas com base na
condição. Quando as velas se aproximarem do seu limite de vida útil, o carro apresentará
“sintomas”. Perda de potência em subidas, aumento do consumo de combustível, etc. Além
disso, se uma das quatro velas queimar, o veículo funcionará com “um cilindro a menos”, o
motor apresentará trepidação e ruído característico. Um mecânico experiente, ou mesmo
um motorista atento, percebe essa anomalia com facilidade. Só de ouvir o motor
funcionando é possível notar que a vela está queimada e precisa ser substituída. O carro não
chega a parar na estrada, e poderá rodar até uma oficina. Se o motorista conhece o veículo
que opera, e conhece o básico sobre seu funcionamento, conseguirá perceber as alterações
de desempenho que ele apresenta. Assim será possível levar as velas até o seu limite
máximo de vida útil.

8
2. ELABORAÇÃO DE PLANO DE AÇÃO PARA MELHORIA DOS RESULTADOS

Antes de criar o plano de ação, temos que entender as etapas do processo de auditoria, que
são as mesmas do PDCA, uma ferramenta de gestão que tem como objetivo promover a
melhoria contínua dos processos, por meio de um ciclo de quatro ações: PLANEJAR
(plan), EXECUTAR (do), VERIFICAR (check) e AGIR (act).

Figura 5: Principais etapas do ciclo PDCA

O objetivo da auditoria e do PDCA é o mesmo, e consiste em saber se o processo está “indo

bem” (cumprindo metas de produção, por exemplo), identificar não-conformidades e tratar
as não-conformidades através de plano de ação para melhorar o processo. Os princípios
básicos de auditorias de manutenção, auditorias de qualidade e PDCA são idênticos.

O PDCA é totalmente aplicável à área de manutenção, podendo ser utilizado para

investigar causa de falha de equipamentos, criar planos de ação para bloqueio de
reincidência de falhas, verificar eficácia de ações e acompanhamento de projetos de
melhoria. Vale ressaltar que o PDCA é conhecido superficialmente pela maioria das
pessoas, que não o utilizam, ou utilizam de forma incorreta, queimam etapas
(principalmente os itens de 1 a 4, na fase P), como consequência, não conseguem extrair
o máximo potencial da ferramenta para resolver problemas.

9
Para executar uma auditoria, geralmente são utilizados questionários / checklists para medir
o nível de maturidade em relação a determinado processo.

Figura 6: Fluxo simplificado de uma auditoria

Os questionários são baseados em requisitos de normas, tais como ISO 9000 (auditorias de
qualidade), PAS55 ou ISO 55000 (auditorias de manutenção). As perguntas ou itens de
verificação tem como objetivo pontuar se as melhores práticas de gestão – que levam aos
melhores resultados empresariais – fazem parte da rotina da empresa auditada.

Existem outras abordagens mais práticas, existem checklists criados a partir de trabalhos de
consultoria realizados ao longo de anos, e testados em diversas empresas de diferentes
segmentos. No Brasil, a principal empresa que serviu de laboratório de testes para estas
auditorias foi a CVRD (Companhia Vale do Rio Doce), isso no final dos anos 90 e primeira
década dos anos 2000, através de programas internos que visavam à excelência em
manutenção. Os resultados destes trabalhos foram amplamente divulgados em congressos
do setor, e acabaram tornando-se de domínio público, sendo replicados e melhorados por
outras empresas. Vários destes artigos, publicados por VALE, ALCOA, BRASKEM e
PETROBRAS, citam como fonte a pirâmide de SAMI.
Referência: http://samicorp.com/the-sami-pyramid/
O modelo da Pirâmide de SAMI representa solução completa para a
excelência em qualquer ambiente industrial, e é um método comprovado
para revelar e medir continuamente a "Cultura de Desempenho" da
empresa. Produção, Gestão de Ativos, Cadeia de Suprimentos e Gestão
de Capital são totalmente abordados por seus aspectos funcionais

10
Nesta aula, vamos abordar um modelo prático que utiliza a ideia de pirâmide:

Figura 7: Principais estágios e itens de verificação para a excelência em manutenção

A base da pirâmide é composta de itens básicos de gestão de manutenção (essenciais). Na

medida em que se caminha para os níveis intermediários da pirâmide, os itens de
verificação passam a ser ferramentas mais avançadas. Empresas que já tem um setor de
planejamento de manutenção implantado, programas de análises de causa raiz, já utilizam
bem o PDCA para fazer melhorias, já tem planos de manutenção. No topo da pirâmide são
ferramentas ainda mais refinadas como a metodologia RCM (do inglês: ‘manutenção
centrada em confiabilidade’) e ferramentas de confiabilidade quantitativa envolvendo
estatística avançada. Cada estágio da pirâmide pode ser detalhado em uma série de itens de
verificação, que devem ser analisados durante a auditoria, através de checklist específico.

11
3. VERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA E APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS

3.1 VERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA

Fazendo uma analogia ao ciclo PDCA, a etapa verificação dos resultados de uma auditoria
se refere a fase C (checar) descrita na Figura 5. Mas como verificar a eficácia das ações
implantadas com o plano de ação em uma auditoria? Deverá ser definido um responsável
pela verificação de eficácia, deverá ser estabelecido um prazo para checar se as ações
implantadas alcançaram os resultados esperados, comparando os indicadores (antes e
depois da implantação do plano de ação). É importante registrar o modo de constatação da
efetividade das ações, e fornecer evidencias objetivas que comprovam isto.

3.2 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Este passo consiste na apresentação de recomendações para um projeto de melhoria

contínua da manutenção, sempre com foco em manter os pontos fortes e atuar nas
oportunidades de melhoria.

Figura 8: Resultados de auditoria em forma de gráfico radar por subprocesso avaliado

Esta forma de apresentar resultados é muito eficaz. Fica nítido onde estão as notas mais
baixas obtidas na auditoria e, portanto, as maiores oportunidades de melhoria.

12
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Como exemplo de evolução de uma empresa após a auditoria, podemos citar aumento da
aderência às melhores práticas, incorporação de novas ferramentas de gestão,
(principalmente itens com nota zero no radar). Exemplos: sistemática de análise de causa
raiz, sistematização de planos e procedimentos, consolidação da célula de Engenharia de
Manutenção. Melhoria dos resultados confirmada pelos indicadores.

Na percepção das equipes envolvidas, podemos citar:

“As perguntas nos fazem refletir sobre uma série de oportunidades” ligadas a Gestão,
filosofia de manutenção, satisfação do cliente para dar um salto de resultados”.

“O trabalho promove um processo de desenvolvimento de pessoas, crescimento pessoal, e

tem tudo para gerar resultados importantes para a empresa”.

Ao final do processo de auditoria é importante estabelecer metas com foco em aumento do

nível de aderência às melhores práticas, com prazo estabelecido. Para continuidade do
trabalho, é importante agendar nova auditoria para medir a evolução após aproximadamente
doze meses.

Experiências em trabalhos similares indicam que a falta de gente dedicada a atividades de

melhoria pode restringir a implantação do plano de ação. Em alguns casos, a auditoria
poderá revelar a necessidade de reestruturar a equipe. É importante estar atento ao
balanceamento dos recursos requeridos para colocar em prática as melhorias propostas.

REFERENCIAS

https://www.voitto.com.br/blog/artigo/o-que-e-o-ciclo-pdca
https://robsoncamargo.com.br/blog/Backlog-o-que-e-e-como-pode-ajudar-em-seus-projetos
http://samicorp.com/the-sami-pyramid/

13