As ideias básicas do Sistema Toyota de

Produção (STP)
O STP é uma sequência de operações com o objetivo de melhorar a
produtividade, reduzindo atividades desnecessárias (Muda), irracionais (Muri) e
desiguais (Mura), diminuindo assim nossos custos de produção.

Não existe um método único para “Como fazer as coisas” que funcionaria em
todos os processos de produção de todos os tipos de produtos.
Consequentemente, algumas empresas poderiam fabricar um produto usando
uma única pessoa, outras usariam duas pessoas, enquanto uma empresa
totalmente despreocupada com os métodos de produção o produziria usando
três pessoas, com isso, provavelmente teria mais armazéns, veículos, paletes,
transportadores e outros equipamentos.
Isso pode causar um aumento no número de funcionários indiretos e o custo
de produção pode ser o dobro (ou mais), fazendo uma grande diferença nos
lucros

Uma vez investidos os custos fixos (fábricas, equipamentos, máquinas, etc.),

esses custos fixos são irrecuperáveis, mesmo que posteriormente se revelem
desnecessários. Considerando os sérios riscos de excesso de investimento,
esse é um problema para qualquer empresa.

A única maneira de evitar o risco de investimento excessivo é melhorar

continuamente a eficiência da produção em todos os aspectos do processo
operacional, reduzindo as unidades básicas de consumo de mão de obra,
equipamentos e máquinas.

As rotinas de melhoria de produtividade são uma base essencial do sistema de

gerenciamento corporativo da Toyota, onde todos os departamentos
envolvidos na produção lidam com as coisas da maneira mais eficaz possível.

O Sistema Toyota de Produção é fruto da busca pela busca da redução de

custos e aumento de produtividade.

O sistema de produção é baseado nos seguintes conceitos:

Nivelamento dos planos de produção

(Heijunka)
Se você pensa unicamente na eficiência da produção na planta de montagem
final, pode pensar que é mais eficiente para a planta executar apenas um
produto; isso vai resultar em atividades desnecessárias nas etapas anteriores
da produção.
Diminuição no tamanho dos lotes
Os lotes devem ser minimizados nos processos típicos de produção em lotes,
como o uso de uma prensa de estampagem. Não se trata apenas de acúmulo
de inventário ou aumento da mão-de-obra para o transporte, mas há o risco de
ocorrer indisponibilidade de produto, causado por prioridades erradas dos
pedidos. E a capacidade dos processos pode ser julgada inadequadamente
como insuficiente, o que levaria a uma ampliação desnecessária das linhas de
produção.
Para habilitar a produção de pequenos lotes sem causar uma redução em sua
capacidade de produção ou adicionar custos, é necessário melhorar sua
capacidade de setup.

Just-in-Time
Produza apenas os itens necessários, no tempo e na quantidade necessárias.
O objetivo disso é reduzir a atividade desnecessária de superprodução, além
de permitir que você visualize a capacidade excedente naquele momento.

“Just-In-Time” foi traduzido para o local de trabalho como: “Vá buscar o que
você precisa, na quantidade que você precisa e quando precisar” (no
departamento que você precisa).

Atitude Científica
No local de trabalho, a solução de problemas deve seguir claramente as
seguintes etapas: a situação real é o ponto de partida, investigue a causa raiz
e desenvolva uma solução. Quando se trata de local de trabalho, os fatos são
considerados mais valiosos.
Quando você tem um problema e seu processo de descobrir a causa raiz é
insuficiente; as contramedidas que você criar também estarão fora de foco. É
por isso que é necessário usar o método 5-Porquês e se perguntar “Por que,
por que, por que …”, até encontrar a causa raiz.

Para fazer esse método funcionar, lembre-se dos seguintes pontos:

Torne os detalhes dos problemas algo óbvio

Se o problema for conhecido, é relativamente fácil implementar contramedidas.
A parte difícil é descobrir qual é o verdadeiro problema
O objetivo da resolução de problemas deve ser claro
A melhoria é baseada na necessidade. A causa raiz deve ser identificada e
resolvida.

Defina contramedidas para todas as falhas

Mesmo para a falha que ocorre apenas uma vez em 1000. Quando você tem
fatos, pode investigar sua causa e tomar medidas preventivas. É vital poder
detectar os defeitos pouco frequentes que provavelmente passam
despercebidos.

Seja prático
Existem dois aspectos em ser prático. Primeiro, a abordagem deve ter medidas
passo a passo. O segundo é atribuir importância aos resultados.

Comece da melhoria do trabalho para a melhoria do

equipamento
A sequência geral é: melhoria das pessoas (treinamento), processo (incluindo
layout), equipamento e design.

“Horas-homem”, “número de pessoas”, “economia de

custos de mão-de-obra” e “economia de mão-de-obra”
Nos cálculos, você pode dizer que economizou 0,1 hora ou 0,5 hora. No
entanto, você ainda precisa de uma pessoa, mesmo para o trabalho de 0,1
hora. Se um emprego para uma pessoa for reduzido em 0,9 horas, isso não
resultará em uma redução nos custos de mão-de-obra. Somente quando o
número de pessoas for reduzido, será alcançada uma verdadeira redução de
custos. A melhoria do trabalho deve se concentrar na redução do número real
de pessoas necessárias.

Verificar (Check) é refletir

A melhoria é concluída quando os resultados pretendidos são obtidos. Quando
você não obtém resultados, geralmente é por causa de trabalho inacabado.
Experimente a ideia de melhoria no local de trabalho para ver como ela
funciona; verifique os resultados; melhore as coisas ainda não estão
funcionando corretamente e verifique novamente. Repetindo esse processo,
suas melhorias podem fornecer resultados favoráveis.
O processo de verificação é uma etapa para refletir sobre os resultados do seu
trabalho, em vez de simplesmente implementar ideias.
Eficiência econômica é o critério
O objetivo é a redução de custos. A base da avaliação é “se isso é
economicamente benéfico ou não?

Quanto ao pensamento prático, temos os seguintes pontos:

A taxa de operação do equipamento é decidida

pela quantidade de produção necessária
Isso é enfatizado para evitar cair na maneira errada de pensar sobre o conceito
de custos irrecuperáveis, o que sugere que você deve fazer pleno uso das
instalações que já foram compradas, ou isso levará a perdas.
Pela mesma razão, no caso de manuseio de várias máquinas, seguimos o
mesmo conceito ao focar no trabalho das pessoas, não nas máquinas.

Excesso de capacidade permite que você pratique

As pessoas que têm horário fixo de trabalho receberão o mesmo salário,
independentemente de não terem o que fazer (fingir trabalhar) ou de estarem
praticando a melhoria do processo de setup quando não tiverem trabalho útil a
fazer.

Entendimento claro do papel do local de trabalho

Enfatize a capacidade de adaptação às mudanças
Os planos podem mudar frequentemente; o que importa é ter um sistema de
produção que possa se adaptar imediatamente quando os planos mudarem.
Um local de trabalho adequado, é capaz de lidar com isso.

Parte 3: Redução de mão de obra e Custos

Redução de mão de obra, na Toyota significa liberar mais pessoas para fazer
outras funções úteis, e não, liberar pessoas para a demissão.

Ninguém nunca será demitido por causa de kaizens que reduzissem a

necessidade de pessoas, o que se tornaria a base para um dos princípios
do Toyota Way: o Respeito pelas Pessoas.

Movimentação desnecessária é o mesmo que estar

desperdiçando a vida de alguém. (Taiichi Ohno)
Os seres humanos são motivados quando se concentram no trabalho
significativo e são reconhecidos pelo valor de seu próprio trabalho. Quando são
forçados a fazer um trabalho sem sentido, a consciência de seu valor no
trabalho fica totalmente fora de questão. E, é claro, não podemos esperar que
eles se sintam motivados assim.

Seção 2: Redução de mão de obra e Custos

O objetivo da redução da mão de obra é a redução de custos
O esforço de redução de mão de obra da Toyota é uma atividade de toda a
empresa, preocupada com o local de trabalho, cujo objetivo é a redução de
custos. Todos os conceitos e políticas de melhoria devem levar a reduções de
custos. Todos os critérios de avaliação são decididos com base em se eles
podem ou não obter reduções de custo.

Atividade desnecessária aumenta custos

O conceito básico do STP é melhorar a produtividade, eliminando atividades
desnecessárias. Muitas pessoas, equipamento em excesso, estoque em
excesso, são considerados como desperdícios que ocasionam aumento de
custos.
Confundir a ordem das prioridades, ter um esgotamento de estoque e supor
que seja uma falta de capacidade, acaba elevando o investimento, ou
demandando equipamentos desnecessários. Um erro que é difícil de desfazer.

A Qualidade é Construída dentro do Processo Produtivo

“Construa a qualidade no processo de produção”. Significa garantir
completamente a qualidade em cada etapa do processo, onde só se pode
enviar um bom produto para o processo a seguir. Assim a inspeção deve ser
feita dentro do processo e os produtos defeituosos removidos no local.
A ideia básica é que “o processo a seguir é nosso cliente”, não enviar um
produto com defeito para o processo a seguir é a base da construção da
qualidade no processo de produção.
Apesar desses esforços, algumas vezes um defeito será descoberto no
processo a seguir. Se isso acontecer, entrar em contato imediatamente com o
processo anterior e interromper o processo de produção. A causa raiz deve ser
investigada e as contramedidas implementadas.

Sem resposta imediata, os produtos defeituosos continuarão sendo

produzidos. Além disso, é necessário que o processo que os produziu faça o
retrabalho do produto com defeito. Ficar em silêncio só porque é uma falha
menor nunca deve acontecer.

Permitir que o processo a seguir faça o retrabalho sem notificar o processo

anterior é inaceitável. Isso pode resultar na produção de mais produtos
defeituosos. O retrabalho deve ser feito pelo departamento que produziu o
produto com defeito.
Qualidade é o Verdadeiro Valor da Melhoria
Construir produtos de boa qualidade é uma prioridade mais do que qualquer
outra coisa para a indústria de transformação. Não importa quantos produtos
você produz, se forem de baixa qualidade, os clientes não os comprarão.
Mesmo se você reduzir os custos de produção, se não puder vendê-los, haverá
uma perda.

O trabalho padronizado deve ser projetado para garantir a qualidade exigida.

Se houver desigualdade entre os processos, o processo de verificação por
observação visual ou por medidor deve ser incorporado ao trabalho padrão
como um único processo.
Se os defeitos ainda forem produzidos nessas condições, é porque o trabalho
padronizado não é seguido ou porque há algum defeito em máquinas,
equipamentos, moldes ou ferramentas. Entenda por que as pessoas não estão
seguindo o trabalho padronizado.

O trabalho dos gestores é implementar melhorias para garantir que qualquer

pessoa possa concluir os processos dentro do tempo Taket, trabalhando em
ritmo normal. Ao reduzir atividades desnecessárias ou reduzir a distância que
percorrem, com melhorias, não haverá necessidade de parar/atrasar a linha.
Gestores devem devolver os produtos defeituosos aos seus respectivos
departamentos. Eles devem visitar o processo anterior para buscar as causas
raiz desses defeitos e resolvê-los, começando com a compreensão da causa
raiz.
Esse conceito também se aplica à solução dos defeitos causados por
máquinas, equipamentos, moldes e gabaritos, descritos anteriormente. Se
acharmos que o equipamento está causando um defeito, é importante
interromper a linha imediatamente para identificar e eliminar a causa raiz.

Defeitos e Inspeção
Pense por que o envio de um produto com defeito é inaceitável. Se a linha de
montagem, que é o processo final de produção, envia produtos defeituosos, é
altamente provável que um produto defeituoso chegue ao cliente.
Isso é inaceitável, porque isso afeta a confiabilidade da empresa e a
credibilidade do produto, mais do que qualquer outra coisa.

Quanto mais a empresa está decidida a não colocar um produto defeituoso no

mercado, mais rigorosa é a inspeção e, portanto, o retrabalho mais frequente
necessário. Isso apenas aumenta seu custo.
As inspeções fora do processo e o retrabalho são atividades desnecessárias. A
inspeção deve ser o mínimo necessário e não deve ser necessário retrabalhar
o produto (isso reduz a necessidade de mão de obra).

É importante estar ciente de que grandes reduções de mão de obra são

possíveis, eliminando as operações de inspeção e retrabalho, quando você
busca por melhorias no processo.
É necessário que as pessoas verifiquem a qualidade dos produtos que
fabricaram, realizando a inspeção 100% no processo. Considerar o processo
de produção seguinte como o cliente, para que nenhum produto ruim seja
lançado.
Além da inspeção visual e por medidor, também deve ser considerado criar um
“Poka-yoke” (dispositivo à prova de erros).

O Objetivo do Inspetor
O trabalho de um inspetor é determinar se um produto está com defeito
ou não. Além disso, ele deve ser o responsável por analisar o local de
trabalho, o por que a falha ocorreu e determinar a causa raiz desse
problema. Sem identificar essas causas e tomar as medidas
apropriadas, as falhas não serão reduzidas. 

Poka-Yoke (à prova de erros)

Poka-yoke é uma parte extremamente importante na construção de qualidade
durante os processos de produção. O objetivo é reduzir os problemas a zero. 

Para criar alta qualidade em um processo de produção, precisamos pensar em

quais pontos as pessoas precisam verificar o produto, em quais locais eles
precisam medir ou quando precisam substituir os ferramentais.

Desta forma, crie maneiras de usar gabaritos e acessórios para que os

produtos enviados da etapa anterior sejam verificados espontaneamente. Isso
significa que você incorpora o poka-yoke (dispositivo à prova de erros) no
processo de produção para descobrir defeitos de forma antecipada

É importante padronizar o poka-yoke para garantir que, mesmo que as

pessoas sejam alteradas, ocorra uma produção com qualidade estável.

Crie mecanismos que eliminem espontaneamente produtos defeituosos, erros

operacionais, ferimentos ou outros problemas, mesmo sem que uma pessoa
preste atenção em tudo.

A descoberta automática de quaisquer deficiências é um “poka-yoke”, para

que:

A) Produtos não possam ser montados em gabaritos, quando há um erro

operacional.
B) Uma máquina não dê partida, quando houver um problema com o produto.
C) A máquina não dê partida, quando houver um erro operacional.
D) Se possa corrigir automaticamente erros operacionais, antes de se
prosseguir com a produção.
(E) Se possa detectar problemas criados no processo anterior.
(F) Se algum trabalho for deixado incompleto, o processo a seguir não seja
iniciado.

Estes mecanismos Poka-Yoke podem ser acompanhados de:

 Sinais … para visualizar a falha, através de lâmpadas e código de cores
para facilitar a descoberta.
 Autonomação … para parar a máquina quando ocorrer um problema
durante a fabricação.

Primeiro a Segurança
Vários ativos, como máquinas, mesmo que danificados, podem ser restaurados
gastando dinheiro, mas é menos provável que o corpo humano se recupere
totalmente depois de ferido

A segurança deve ser considerada antes de tudo. Não há redução de mão de

obra onde a segurança não é considerada. Devemos considerar a segurança
como base e, depois, pensar em todas as formas possíveis de redução da mão
de obra nesse escopo para reduzir custos.

Segurança é prioridade total e ela é inegociável isso é uma questão de

respeito pela humanidade, onde é preciso encontrar o elo entre redução de
desperdícios e o aumento da segurança:

A Relação entre Redução de mão de obra e Segurança

Os valores aparentemente conflitantes entre a segurança e a redução de mão
de obra são consistentes entre si, porque a redução de mão de obra significa
também promover a eliminação de atividades desnecessárias (Muda),
desiguais (Mura) e irracionais (Muri).
A maioria dos acidentes nas plantas de produção ocorre devido a
comportamentos que podem ser considerados atividades desnecessárias,
desiguais ou irracionais.
Acreditamos que fazer ou ser forçado a fazer coisas desnecessárias ou difíceis
de fazer leva a atividades desnecessárias, ações desiguais e sobrecarregadas
que acabam sendo prejudiciais.

Nos locais de trabalho onde os acidentes são frequentes, o gerenciamento

diário é insuficiente. Esses acidentes ocorrem com frequência onde assuntos
básicos como 4S (Classificar, Organizar, Limpar e Padronizar), onde os
procedimentos e instruções de trabalho não são considerados ou mesmo
desconhecidos.
Quanto mais simplificado o local de trabalho, mais fácil é de gerenciar.
Nunca esqueça que pessoas, materiais e equipamentos no local de trabalho
não são independentes um do outro, mas sim conectados de maneira
complexa.

Onde há muitas pessoas → há muitos produtos (estoque acumulado) → e são

necessárias mais pessoas para realizar a limpeza, o carregamento, o
descarregamento, o armazenamento e o retrabalho → que ainda requer mais
pessoas.

O 4S; refere-se à classificação, organização, limpeza e Padronização.

 Seiri : Classificação
Dividir as coisas em necessárias e desnecessárias e descartar as coisas
desnecessárias imediatamente.

 Seiton: Organização
Organizar as coisas necessárias de uma maneira fácil de usar.

 Seisou : Limpeza
Para limpar e manter as coisas arrumadas.

 Seiketsu: Padronizar
Manter o Seiri, Seiton e Sesou.

A situação atual de acidentes na empresa

Observando o indicador de acidentes na empresa, descobrimos que haviam
centenas de ocorrências de acidentes por ano. Esses acidentes podem ser
considerados apenas a ponta do iceberg, pois pode haver ainda mais locais de
trabalho em condições semelhantes àquelas em que ocorreram tais acidentes,
bem como aqueles que estão continuamente expostos a perigos, mesmo que
felizmente não tenham ocorrido acidentes.
 .
Os gráficos de mostram o número de acidentes agrupados por fatores
principais e a parte responsável. Em 72%, o “comportamento inseguro” é o
principal fator para a causa do acidente. O comportamento individual é o fator
dominante quando olhamos para a responsabilidade.

Se considerarmos a lei de Heinrich, provavelmente há um número ainda maior

de pessoas que experimentaram situações de quase acidente, mesmo que
estas, não tenham terminado em uma situação de acidente.

Se observarmos o relatório de acidentes, ele mostra muitas lesões causadas

pela gestão, relacionadas a problemas na máquina (20%); e o fator mais
frequente de acidentes foi o esquecimento de desligar a máquina antes de
trabalhar em um problema (30%)

Temos um problema em nossa maneira atual de evitar a recorrência de

problemas de equipamento e em nossos sistemas de manutenção preventiva
de acidentes. Um problema por trás de tudo isso é que todos os problemas de
equipamentos são deixados para o local de trabalho de produção, mas é
necessário abordar os problemas não apenas no local de trabalho, mas
também com a gerência.

Dentro de um fluxo de trabalho simplificado, quase não há movimentos

desnecessários, desiguais ou irracionais, tornando-o mais fácil de executar.

Também é mais fácil de gerenciar. Nesse sentido, quanto mais simplificado o

trabalho, menor será o comportamento de risco.

Isso dá origem à necessidade de “gerenciamento visual” para os líderes. Eles

precisam ser capazes de reconhecer imediatamente quando as pessoas
realizam ações inseguras e instáveis. É assim que a simplificação está ligada
ao aspecto de segurança nas rotinas de redução de mão de obra.

Primeiros passos em direção à um local de produção seguro

Ter um ambiente de trabalho seguro requer uma abordagem em toda a
empresa. O primeiro passo é criar um local de trabalho livre de atividades
desnecessárias, desiguais e irracionais.

Precisamos criar um ambiente em que seja fácil descobrir essas atividades

desnecessárias, desiguais e irracionais.

A) Em quais condições, o trabalho será realizado?

B) Quais procedimentos serão executados?
C) Quanto tempo levará para realizar a atividade?

Um manual de instruções do trabalho que especifique A, B e C deve ser

definido (e mantido). Seguir instruções de trabalho eficazes levará à criação de
um local de produção seguro.

Para criar um local de trabalho seguro, devemos continuar a expandir nossas

atividades de redução de mão de obra.

Automações simplistas causam lesões

Com o aumento da produção dos últimos anos, a automação se desenvolveu
rapidamente. Na maioria das vezes, a necessidade dessa automação não foi
suficientemente questionada (ou seja: não houve uma investigação completa
sobre as atividades desnecessárias, irregulares e sobrecarregadas), portanto
as quebras ocorrem com grande frequência.

Para piorar, existem máquinas de alta velocidade sem um dispositivo de

parada automática, por isso é extremamente perigoso.
Como a automação não foi projetada como Jidoka (ou seja, foi projetada para
economizar trabalho e não para economizar pessoal), ainda precisamos ter
alguém para agir como guarda, caso contrário, isso incorreria no risco de a
máquina não funcionar como requerido.
“Autonomação” significa que uma máquina está equipada com um interruptor
de segurança, que interrompe o funcionamento da máquina, quando ocorre
uma anormalidade. Isso é importante tanto da perspectiva da segurança
quanto da redução da mão de obra.

Uma máquina que não pode se parar automaticamente em caso de

anormalidade corre o risco de causar acidentes inesperados.
Quanto mais caro o equipamento automatizado, mais nos preocupamos com o
possível dano, o que acaba em designar pessoas para protegê-la.

As pessoas que a protegem raramente são seus projetistas ou

Fabricantes e nem mesmo quem faz sua manutenção, isso acarreta no
aumento do risco de acidentes.

Parte 6: Redução de mão de obra e Relações Humanas

Entendemos muito bem o quê fazer, mas esquecemos do mais importante:
o por quê e o como dos princípios e valores, que deram origem ao o
quê fazer.

Ao ler as obras de Taiichi Ohno e muitas outras, descobrimos que o respeito

pelas pessoas/respeito pela humanidade é extremamente enfatizado.

Respeito pelas pessoas como base do TPS

A redução da mão de obra é frequentemente considerada como aceleração da
mão de obra (Ocasionando Sobrecarga), mas as atividades de redução de
mão de obra da Toyota visam principalmente a eliminação de atividades
desnecessárias, e isso não significa intensificação ou aceleração da mão de
obra.

A ideia de eliminar as atividades desnecessárias (comportamentos) e transferir

a energia de uma pessoa para um trabalho mais útil, visa o respeito pela
dignidade humana. Não há nada mais desmoralizante para as pessoas que
estão oferecendo sua preciosa energia e tempo à empresa do que serem
forçadas a desperdiçá-la. Concentrar seus esforços no trabalho que é útil é o
começo do respeito pelas pessoas.

Os seres humanos são motivados quando se concentram no trabalho

significativo e são reconhecidos pelo valor de seu próprio trabalho. Pelo
contrário, quando são forçados a fazer um trabalho sem sentido, a consciência
de seu valor no trabalho fica totalmente fora de questão.
Se a redução da mão de obra resultou em intensificação do trabalho, ignorando
a humanidade, ou havia algo errado com a forma com que foi feita a redução,
ou foi por causa de algum mal-entendido.
Pensar do ponto de vista de outras pessoas
para construir relacionamentos verdadeiros
Ao realizar atividades de redução do trabalho no local de trabalho, se nos
colocarmos no lugar das pessoas que fazem o trabalho, então serão
desenvolvidas verdadeiras relações humanas. Com isso, deverão surgir
poucas reclamações de intensificação do trabalho .

Se todas as manhãs, permanecermos no local de trabalho e observarmos

como os colaboradores fazem seu trabalho e pensarmos do ponto de vista das
pessoas para obter melhorias e permanecermos ao lado delas até que a
melhoria finalmente funcione e não ficarmos isolados das pessoas da equipe
no ambiente de trabalho aguardando apenas o resultado.

Devemos ter em mente que não podemos construir relações humanas

verdadeiras com meros elogios ou tapinhas nas costas das pessoas no dia a
dia estabelecendo relacionamentos superficiais.

Para que um gestor tenha o local de trabalho seguindo suas instruções, uma
relação de confiança mútua deve ser construída entre o gestor e os
operadores, desenvolvendo verdadeiras relações humanas.
Para conseguir isso, deve-se ter como base o respeito pelas pessoas,
colocando-se constantemente no lugar das pessoas.

Devemos treiná-los enquanto estes ainda não compreendem completamente

como fazer, permanecer solidário na liderança e enfrentar pró-ativamente todos
os problemas junto com a equipe, não importa o quão problemático estes
possam ser. O que importa é o fato de que, quando existe algum tipo de
problema no local de trabalho, alguém fica preocupado com isso. É preciso
estabelecer uma relação de confiança mútua, fazendo o melhor uso possível
dos operadores para que eles façam o melhor possível para atender às
expectativas do gestor.

É comum que todos reclamem por algum tipo de problema no começo; “O

trabalho é difícil”, “Isso é perigoso”, “É difícil ajustar”. ” Estamos produzindo
muitos defeitos, apesar do nosso trabalho duro”. “ A instrução de trabalho
padrão é difícil de ler e entender “etc....
Se uma resposta rápida não for tomada, as pessoas gradualmente deixarão de
reclamar e o problema ficará sem solução. Se você ignorar esses problemas e
continuar dizendo “Reduzam as pessoas” ou “Façam as melhorias”, isso só
pode levar ao crescente descontentamento e a reclamações.

Uma atitude colaborativa entre gestores e funcionários para compartilhar as

dificuldades das pessoas no local de trabalho, a fim de se pensar de acordo
com as perspectivas delas e como consequência de se resolver juntos os
problemas, ajudará a estabelecer uma relação de confiança entre as partes e a
cultivar o trabalho em conjunto na busca por melhorias.
Esse espírito é a essência das relações humanas, não faltam exemplos dos
efeitos do senso de unidade e confiança, que surgem da experiência de
compartilhar as refeições, lutas e alegrias juntos.

No local de trabalho, é importante reavivar o senso de solidariedade, assim

como permitir que as pessoas participem das atividades para que possam
compartilhar suas opiniões e ter ideias juntas.

O próprio conceito de redução do trabalho é razoável e convincente para

todos.

Se as razões são mal compreendidas e são um obstáculo para as relações, é

comum que a confiança mútua desapareça. Normalmente as pessoas não têm
a mentalidade de tentar entender o objetivo do outro.

A confiança mútua começa com a participação

em atividades de melhoria
Os gestores devem respeitar as propostas e discussões provenientes do local
de trabalho e colaborar com os operadores para promover atividades de
redução de mão de obra, tendo em vista que todas as pessoas envolvidas
podem aumentar sua motivação para a melhoria e ter um senso de
participação nas melhorias, reduzindo o sentimento de desumanização que
vem da monotonia do trabalho.

Do ponto de vista do operador, eles percebem que podem melhorar seu local
de trabalho sozinhos e sentem a sensação de conquista e satisfação por terem
conseguido a melhoria por conta própria. Isso aumentará sua confiança,
incentivando-os a encontrar mais possibilidades de melhorias.

Os gestores devem sempre tentar promover as atividades de melhoria

juntamente com as pessoas que trabalham lá e não poupar esforços para criar
um ambiente e uma atmosfera em que todos possam participar das atividades.

Para aumentar o desejo de todos de participarem, trabalhamos ativamente

para incluir todas as pessoas em atividades de redução do trabalho.

Just-in-Time é sobre criar fluxo, e Jidoka, sobre criar uma

imagem visível para que qualquer coisa que perturbe ou
interrompa o fluxo seja identificada imediatamente
“Conforme fomos desenvolvendo nosso negócio, ao permitir que
os princípios direcionassem todas as nossas ações, começamos a
enxergar padrões.

Eram padrões sobre o quê fazíamos e como conduzíamos certas

tarefas. Independentemente do que fazíamos, nós nos concentrávamos
em realizar o Just-in-Time e o Jidoka.

Conforme o tempo passou, nós passamos a identificar como deveríamos

conduzir certas tarefas. Alguns métodos se mostraram melhores do que
outros. Portanto, nós tentamos identificar, padronizar e espalhar a
melhor maneira de fazer diferentes tarefas.

Isso resultou em vários métodos padronizados; a coleção de nossas

melhores ideias sobre como cada tarefa deveria ser executada.
Esses métodos padronizaram como nós poderíamos realizar nossos
princípios em diferentes situações, da melhor forma possível”.

A gestão visual é um exemplo de método criado para execução

do Jidoka, que visa é criar uma empresa transparente, onde
todos consigam ver tudo o tempo todo.
Isso é possível através da visualização e atualização constante das
informações nas nossas paredes. Todos podem entender o que está
acontecendo com apenas um olhar. Assim que algo inesperado acontece,
o primeiro a ver “soa o apito”. Todos param, nós encontramos a causa
raiz do problema, melhoramos, e então, continuamos”.

Os sinalizadores são usados em todas as instalações para criar as condições

que permitem o gerenciamento visual. Eles facilitam a descoberta de
problemas e pontos de melhoria para todos que trabalham no local.

“Nossos valores definem como deveríamos ser, independentemente da

situação ou contexto. Valores são a base para a nossa existência e
definem o que estamos buscando continuamente.

Nossos princípios definem como tomamos decisões e o quê devemos

priorizar. Just-in-Time e Jidoka definem a direção que nossa operação
deve seguir. Em direção ao cliente! Em direção ao que idealizamos.

Os métodos definem como devemos executar diferentes tarefas.

Métodos são os motores que nos impulsionam na direção correta.
Ferramentas são o que nós precisamos ter;

Atividades são o que precisamos fazer para executar

um método específico.

Tudo está conectado em um sistema que continuamente e em pequenos

passos, transforma nosso negócio

Ferramentas e atividades são como executamos os

métodos. Um método é composto por atividades (o que fazemos) e
ferramenta (o que nós temos).
Para executar um método de padronização, nós desenvolvemos
o modelo A3, que é dividido em blocos. Ele é usado para documentar
um padrão. O modelo é a ferramenta que utilizamos para conseguir
padronizar. Ferramentas e atividades são componentes dos métodos”.

Sistema Toyota de Produção não é uma filosofia e sim um

Sistema pois dentro do sistema estão o propósito e
as filosofias (visão, princípios, modo básico de
pensar), os métodos e ferramentas.
Pontos de Reflexão:
O Lean defende a persistência e a crença profunda de que com o tempo,
os efeitos das mudanças implementadas irão alcançar o nível de “classe
mundial”.

Existem dois tipos de mudança que aprendemos com nossos mentores

japoneses na Toyota: Kaizen e Kaikaku.

Kaizen, (Kai = mudança; e Zen = para melhor) representa a mudança

incremental. 

Kaikaku, por outro lado, significa mudança “radical”. Algumas

vezes, Kaikaku é chamado de “inovação”. 
O ToC provê uma estrutura para gerenciar sistemas de maneira holística,
pragmática, enquanto não apenas alcança saltos em indicadores-chave de
performance, mas estabelece uma base profunda para apoiar as duas funções
mais críticas da gestão:

 Garantindo que a empresa supere, regularmente, seus compromissos com

o mundo exterior, e de forma contínua e consistente melhore sua
performance geral.

O Toyota Way garante que TODAS as partes interessadas ganhem e é

organizado em quatro categorias: Filosofia de Longo Prazo, O Processo
Correto Produzirá o Resultado Correto, Agregue Valor para a Empresa
Desenvolvendo Pessoas e Continuamente Resolver Problemas na Causa Raiz
de forma Contínua Conduz a Aprendizagem Organizacional.

Na TOC o foco da gestão não deve ser o planejamento, mas

sim a execução.
O processo de planejamento da Toyota é muito mais longo, porém seu ciclo
total de desenvolvimento de produtos é muito mais curto porque sua execução
é impecável, sem ciclos de retrabalho contínuos

A abordagem Lean da manufatura pressupõe que a produção é estável:

 Estabilidade de processos e produtos;
 Estabilidade da demanda por produto;
 Estabilidade da carga total criada pelos pedidos nos diferentes centros de
processamento;

A INSTABILIDADE de produtos ou processos foi um dos principais motivos da

criação do TPS. A Toyota era, e ainda é, um negócio de alto mix/baixo
volume. Na Toyota, os produtos NUNCA permanecem os mesmos. Há sempre
novos modelos e atualizações de antigas linhas de produtos.

A Toyota aperfeiçoou o uso do Takt Time, aplicando em todas as áreas de seu

negócio. Taiichi Ohno incorporou o takt Time como um elemento chave do
Sistema Toyota de Produção. Note que pode haver diferentes “cargas” em
vários centros de trabalho.

Por exemplo, o tempo Takt para o motor de um veículo será 4 vezes maior que

o de um fluxo que fabrica rodas, pois há 4 rodas por veículo. A célula da roda
terá um tempo Takt que é 4x mais rápido que o motor. Ao usar o tempo Takt e
projetar o processo adequadamente através do Kaizen e do uso de uma
Análise de Capacidade do Processo (ferramenta Trabalho Padronizado).
Através do uso da qualidade de design do produto e do processo, bem como
de técnicas de Poka–Yoke e Jidoka, a variabilidade é bastante reduzida ou
eliminada.

Ao se desafiar a reduzir as quantidades de Kanban, você inevitavelmente

descobrirá as razões pelas quais o Kanban existe. ( Ex: longas trocas de
ferramentas, baixa confiabilidade da máquina, baixo desempenho de entrega
do fornecedor, problemas de qualidade, etc.).

Kanbans são um sistema para “PUXAR” com o objetivo de criar um sistema

“FLUXO CONTÍNUO”,

A Toyota usa uma forma de Planejamento de Vendas e Operações (S&OP)

para projetar sua demanda. O processo de S&OP tem implicações de curto,
médio e longo prazo. Muitas decisões de negócios são tomadas a partir desse
processo, como decisões sobre fornecedores, mão de obra, fluxo de caixa,
necessidades de capital, investimentos em instalações, etc. 

 Se o Takt Time fosse um ser vivo, ele lhe diria que não se importa que
você tenha problemas de produção, problemas de qualidade, problemas de
produtividade, problemas com fornecedores, etc. O Takt Time é agnóstico
para seus problemas. A taxa de demanda determinada pelo seu cliente
(o Takt Time) não muda com base na sua incapacidade de entrega. No
entanto, a falha contínua em cumprir o Takt Time afetará, de fato, o cálculo
do Takt Time daqui para frente, à medida que seus clientes encontrarem
um fornecedor novo e mais confiável;

 O Takt Time é derivado da demanda, desta forma ele é usado para

planejar:
 Níveis de estoque;
 Requisitos de mão de obra;
 Planejamento de capacidade;
 Sequências de trabalho do operador (Trabalho Padronizado);
 Decisões de racionalização de instalações;
 Requisitos de caixa e capital;
 Estratégias de distribuição;

 No Trabalho Padronizado, um dos 3 elementos-chave é o “WIP Padrão”.

Os outros dois elementos são Takt Time e Sequência de Trabalho.

 Qualquer estoque em um sistema Lean, é um estoque que existe com

base em cálculos predeterminados, feito de forma intencional.
Mapeamento do Fluxo de Valor –
 Mapea o Estado Atual, detalhado com os dados apropriados o PRODUTO
e o fluxo de INFORMAÇÕES;
 Cálcula e compara o Lead Time real x Tempo de Processamento de um
determinado Fluxo de Valor;
 Uma análise detalhada onde o Fluxo de Valor não é capaz de atingir
o Takt Time relevante.
 Identifica onde existem oportunidades para criar FLUXO CONTÍNUO, e
onde o FLUXO CONTÍNUO não é possível, criando a demanda PUXADA;
 Com base no exposto, é criado um plano de Fluxo de Valor para
identificar as prioridades e o tempo das várias atividades Kaizen,
necessárias para alcançar a visão do Estado Futuro.
 A criação de um plano de Fluxo de Valor NÃO é simplesmente uma
atividade de engenharia. Todas as funções devem estar envolvidas, bem
como todos os níveis de funcionários e associados, do CEO ao
operador.
 Além disso, é importante entender quais fluxos de valor são estratégicos
para um negócio.
 O Desdobramento da Estratégia e o Kaizen não são relegados ao chão
de fábrica. Eles abrangem toda a empresa;
 Por fim, o processo de Kaizen é um processo muito detalhado e
roteirizado. Ele pode ser modificado com base na ferramenta
incorporada, mas a estrutura geral do processo Kaizen é a mesma.

Kanban – É uma maneira artificial de tentar controlar o Work-in-Process (WIP)

 Se você tiver outra maneira de “PUXAR” o produto através de uma fábrica,

adoraria ouvi-la. Caso contrário, você estará sugerindo um sistema para
“EMPURRAR”;
 O novatos em Lean pensam que o Kanban está estritamente preocupado
com o movimento do produto. Isto está errado. Para pensar
o Kanban corretamente, é preciso pensar no movimento das informações e
nos comportamentos associados ao recebimento dessas informações;
 O Kanban tem muitas regras que fazem o que você diz que o Kanban não
faz (controle de WIP). Algumas dessas regras são as seguintes:

 OEE não é uma ferramenta do Lean ou do TPS (Sistema Toyota de

Produção de Ohno);
 O OEE foi introduzido por Seiichi Nakajima, conhecido como o Pai do TPM
(Manutenção Produtiva Total);
 O TPM foi introduzido em 1971 (muito depois que o TPS foi desenvolvido)
pelo Instituto Japonês de Manutenção de Planta – JIPM;
 Os conceitos de Nakajima foram introduzidos nos EUA no final da década
de 1980 via Publicações TPM da Productivity Press (Norman Bodek);
 Não discordo necessariamente da noção de OEE, desde que seja
gerenciada dentro dos limites dos princípios Lean. Existem várias facetas
do OEE, no entanto, a maioria das pessoas se concentra apenas no tempo
de atividade do equipamento;
 Se o OEE for o objetivo, haverá uma tendência a violar o Just-In-Time,
bem como violar a noção de Takt Time. O excesso de estoque será
produzido (assim como o estoque errado) ao tentar otimizar essa única
métrica. Haverá uma tendência natural para evitar trocas de modelo e,
ironicamente, os procedimentos de manutenção preventiva serão
ignorados em um esforço para manter a máquina funcionando.