AULA 1

AMBIENTES LEAN
MANUFACTURING

Prof.ª Janaina Padilha

CONVERSA INICIAL

Em um mundo totalmente globalizado e altamente competitivo, as

empresas são obrigadas a evoluir enfrentando novos concorrentes, o que se
entende por uma redução de custos e melhores níveis de produtividade.
É nesse contexto que se encontra o Lean manufacturing, assumindo a
função de revolucionar, por meio de combinação de técnicas gerenciais, pessoas
e máquinas, a capacidade produtiva com o objetivo de produzir mais com menos.

CONTEXTUALIZANDO

Você é um consultor e foi contratado para implementar o Lean em uma

construtora instalada recentemente em Curitiba, cuja matriz está localizada em
outro estado, e lá, o Lean já está implementado.
O principal questionamento entre os gestores era o fato de que o conceito
do Lean não estava enraizado na cultura dos novos engenheiros, diferentemente
dos engenheiros da matriz. De fato, essa tentativa em primeira instância gerou
uma aversão, não apenas por parte dos engenheiros, mas também pelos mestres
e encarregados que estavam adaptados a outras técnicas de gestão.
Dos três gestores, divididos em planejamento, coordenador de obras e
gestor geral de obra, um veio da matriz, na qual a filosofia Lean já se encontra
consolidada, e os demais são de origem local. Muitas das técnicas de gestão
vieram moldadas da matriz, porém, a realidade de Curitiba é diferente da matriz.
A maior questão para engenheiros de obra era: como implementar a filosofia Lean
de forma a obter boa aceitação por parte dos fornecedores, empreiteiros,
encarregados e mestre, principalmente em relação aos dois últimos.

TEMA 1 – ORIGEM DO LEAN

O Lean foi criado na empresa Toyota, no Japão, no período pós-Segunda

Guerra Mundial, pelo engenheiro Taiichi Ohno e seus precursores Sakichi Toyoda,
fundador do Grupo Toyoda, em 1902, seu filho Kiichiro Toyoda, que encabeçou
as operações de manufatura de automóveis entre 1936 e 1950, e Eiji Toyoda.
Inicialmente, muitas empresas enxergavam apenas a área de produção;
atualmente, prefere-se definir por Lean Enterprise ou Lean Business System, ou
seja, a filosofia Toyota aplicada a todas as dimensões dos negócios de uma
organização (Lean Institute Brasil).
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 O termo lean foi abordado originalmente na década de 1990 no livro A
máquina que mudou o mundo (The Machine that Changed the World), de
Womack, Jones e Roos, publicado nos EUA. Nessa obra, o sucesso da indústria
japonesa foi incontestavelmente demonstrado, por meio da diferença do ganho
em produtividade, qualidade, desenvolvimento de produtos etc., contrapondo-se
a dois métodos até então conhecidos: a produção artesanal e a produção em larga
escala.
Na literatura, encontram-se várias descrições para o tema Lean
Manufacturing (“Manufatura enxuta”); no entanto, percebe-se que o conceito final
é sempre o mesmo: “eliminação de desperdícios”. Conforme Womack e Jones
(1998, Prefácio), o Sistema de Manufatura Enxuta “é uma abordagem que busca
uma forma melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa
com seus clientes, fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de
produção”, segundo a qual é possível fazer cada vez mais com menos, sendo uma
prática que visa melhorar e criar um ambiente apropriado, por meio do
planejamento e desenvolvimento de habilidades dos gestores. Ainda, por ser uma
metodologia baseada em mudanças e desafios, requer comprometimento e
motivação das pessoas, pois elas são fundamentais para a implementação do
Lean, já que este é um sistema de pessoas.
No entanto, segundo Ohno (1997, p. 28), a história do Lean surgiu muito
antes da sua popularidade, quando Sakichi Toyoda, considerado o pai do Sistema
Toyota de Produção (STP) – como também é chamado o Lean Manufacturing –
criou uma máquina de tecer autoativada com um dispositivo acoplado que
distinguia condições anormais e que parava a produção caso um fio da urdidura
ou da trama rompesse, aplicando um dos pilares do Lean que chamamos de jidoka
(capacidade de interromper o trabalho diante de uma anormalidade). Além disso,
a maioria das máquinas da Toyota possuía outros dispositivos, por exemplo, poka
yoke (à prova de erros), que impedia a fabricação de produtos defeituosos.
Considerando o sistema Lean Manufacturing – “Manufatura enxuta”, ou
ainda, “Sistema Toyota de Produção”, traduzindo para o português –, desperdício
são todas as atividades que não agregam valor, ou seja, por aquilo que o cliente
não está disposto a pagar. Para Ohno (1997, p. 25) “a base do Sistema Toyota de
Produção é a absoluta eliminação do desperdício”, cujos dois pilares primordiais
de sustentação são o Just in Time e a Autonomação (Jidoka), ou automação com
um toque humano. Este mesmo autor definia esse processo de “dar inteligência à

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máquina” (Ohno, 1997, p. 27). Portanto, podemos dizer que Lean Manufacturing
é uma abordagem integrada que busca o equilíbrio entre pessoas, processos e
tecnologia, em busca da identificação e eliminação de desperdícios, por meio da
melhoria contínua dos processos e do fluxo de informações e materiais a partir do
“start” do cliente.

TEMA 2 – FUNDAMENTOS DO LEAN

Essencialmente, a manufatura enxuta tem foco na redução do desperdício

“muda” (como é chamado pelos japoneses), ou seja, qualquer atividade humana
que absorve recursos, mas não cria valor para o cliente (Womack; Jones, 1998,
p. 3). Estes mesmos autores exemplificam algumas “mudas”, como retificação
devida a erros, produção desnecessária, movimentação de pessoas e produtos
de um lugar para outro sem propósito, espera em processo devido ao processo
anterior não atender ao prazo e bens e serviços fora da especificação que não
atendem à necessidade do cliente.
Discorre Shingo (1996, p. 102) que o Sistema Toyota de Produção (STP)
visa a eliminação total das perdas. Para este autor, o STP é 80% eliminação de
perdas, 15% sistema de produção e apenas 5% kanban.
Conforme Shingo (1996, p. 38), os esforços de melhorias devem ser
focalizados no processo, pois somente assim haverá agregação de valor ao
produto, resultando em ganhos efetivos e redução de operações que geram
perdas produtivas. Para este autor, são cinco os elementos que devem ser
considerados ao se propor melhorias.

 Processamento: caracterizado pela mudança de forma, montagem ou

desmontagem.
 Inspeção: comparação com um padrão pré-estabelecido.
 Transporte: movimentação da matéria-prima.
 Espera do processo: caracterizado pelo tempo de espera do lote inteiro,
enquanto outro lote é processado, inspecionado ou transportado.
 Espera do lote: definido como o tempo de espera da peça do lote até que
as demais peças do mesmo lote sejam processadas, inspecionadas ou
transportadas.
Deve-se considerar ainda que somente o processamento agrega valor ao
produto; os demais elementos são computados como perdas.

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 Womack e Jones (1998, p. 3) afirmam que a maneira mais eficaz de se
combater o desperdício é utilizando o pensamento enxuto. Segundo eles, “o
pensamento enxuto é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor sequência
as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que
alguém solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz”, ou seja, fazer mais
com cada vez menos. Cinco passos básicos do pensamento enxuto devem ser
seguidos, conforme abordado a seguir.

2.1 Especifique o valor

Segundo Womack e Jones (1998, p. 4), é o cliente final quem define o valor,
e este só é relevante quando apresentado em forma de um bem ou serviço, ou
ambos simultaneamente. Ainda, deve atender às necessidades do cliente em
termos de preço e momento oportuno.
A necessidade gera valor, e cabe às empresas determinarem qual é essa
necessidade, procurando satisfazê-la e cobrar, para isso, um preço específico
para manter a empresa no mercado e aumentar os lucros por meio de melhoria
contínua (Pereira, 2010).

2.2 Identifique a cadeia de valor

Um processo ou um conjunto de etapas do processo é o que cada produto

ou serviço tem que passar para ser concluído. Assim como o valor foi definido
pelas características que o cliente percebe, e isso afeta a fase de seleção, pode-
se incluir aqui esse conceito. Para analisar o valor existente na cadeia, procura-
se identificar os desperdícios existentes para que estes sejam eliminados. Isso
será efetuado etapa a etapa ao longo de todo o processo. Verificam-se tempos
desnecessários, atividades inadequadas, métodos de trabalho ineficientes,
padrões de qualidade indefinidos ou desajustados (Moreira, 2010).

2.3 Fluxo

Após a especificação do valor com precisão, tendo a cadeia de valor

totalmente mapeada e as etapas que geram desperdícios eliminadas, o próximo
passo é fazer com que as etapas restantes que criam valor, fluam. Essa etapa
exige uma mudança completa de mentalidade (Womack; Jones, 1998, p. 10).
Esse fluxo pode ser de pessoas, materiais ou financeiro e não deve haver parada

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ao longo da cadeia de valor, cujo objetivo é aumentar a capacidade de resposta
inversamente proporcional ao tempo de resposta ao pedido do cliente.

2.4 Produção puxada

Refere-se à produção de um produto ou prestação de serviço que deve ser

iniciada apenas quando o cliente solicita, considerando as características que ele
estabelece. Aplica-se o conceito do Just in time, produzindo ou servindo no
momento e nas quantidades certas, o que permite a redução do excesso de
produção e, consequentemente, a redução dos estoques excessivos, assim como
o uso de mão de obra desnecessária (Moreira, 2010).

2.1.4 Perfeição

Conforme Womack e Jones (1998, p. 12),

à medida que as organizações começam a especificar valor com

precisão; identificam o fluxo de valor total; à medida em vão
transformando o seu sistema na direção do fluxo contínuo e deixam que
o cliente puxe a sua produção, algo muito estranho começa a ocorrer.
Ocorre aos envolvidos que o processo de redução de esforço, tempo,
espaço, custo e erros é infinito.

TEMA 3 – VOCABULÁRIO LEAN

Ao nos depararmos pela primeira vez com o termo “mentalidade enxuta”,

passamos a ter acesso também à uma imensidão de conceitos, termos e
ferramentas que o acompanham: kanban, kaizen, kaikaku, mapeamento de fluxo
de valor, relatório A3, PDCA, gemba etc. No entanto, algumas vezes não há um
completo entendimento ou conhecimento para utilizá-los na implementação Lean
em nossa empresa.
Seus significados não aparecem no dicionário. Sendo assim, o significado
dos principais termos foi disposto a seguir (Vargas, 2018).

 Andon: Significa “luz” em japonês. No Lean, tem o sentido de aviso

luminoso. É utilizado para sinalizar o status do processo: verde (sem
problema), amarelo (risco, atenção requerida) e vermelho (produção
parada, assistência requerida).
 Genchi gembutsu: “vá e veja você mesmo”.
 Gemba: Tem o sentido de “local onde as coisas acontecem”, ou “onde o
problema existe”.
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  Gembutsu: Tem o sentido de “coisa que é o foco de análise”.
 Genjitsu: Tem o sentido de “informações efetivas”.
 Hansei-kai: É o processo de reflexão que ajuda a identificar oportunidades
de melhoria na atividade.
 Hoshin kanri: É o objetivo/visão estratégica desdobrada aos diferentes
níveis da organização.
 Heijunka: Produção nivelada, em volumes e mix, com o objetivo de melhor
utilização da mão de obra e equipamentos.
 Jidoka: Essência do Lean. É a capacidade de um equipamento parar e
sinalizar quando ocorre um problema na produção.
 Just in Time: É a essência do Lean. Significa fazer o que é necessário,
quando necessário, e na quantidade necessária.
 Kaizen: Melhoria contínua.
 Kaikaku: Significa uma solução completamente inovadora, um salto de
qualidade.
 Kanban: Sinal visual que determina a necessidade de reabastecimento.
 Muda: Desperdício, atividade que não agrega valor.
 Mura: Atividade executada de forma inadequada.
 Muri: Atividade que exige muito esforço para ser executada.
 Poka-Yoke: Sistema ou método à prova de erro.
 Nemawashi: Processo informal em que se procura atingir os envolvidos em
determinada decisão, objetivando conhecer sua opinião e obter consenso.
 Nichijo kanri: É a gestão (fundamental) diária.
 Takt Time*: É a taxa em que o cliente demanda o produto. Takt significa
“tempo disponível de produção”, “quantidade demandada pelo cliente”.

TEMA 4 – SETE PERDAS LEAN

Durante o processo de criação do Sistema Toyota de Produção (STP),

Ohno (1997) identificou sete tipos de desperdício que não agregam valor aos
processos. Essas perdas podem ser encontradas desde o desenvolvimento do
produto até a entrega para o cliente. A proposta de Ohno consiste em aumentar a
taxa de trabalho que adiciona valor, eliminando perdas, minimizando trabalho
adicional e maximizando trabalho efetivo.

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 Segundo Ohno (1997, p. 39), são sete as grandes perdas a serem
perseguidas no Lean, conforme abordado a seguir.

4.1 Perdas por superprodução

Características:

 Produzir mais do que o necessário

 Produzir mais rápido do que o necessário

Causas:

 Incentivos e metas por volume (vendas, compras, pagamento)

 Aumento da capacidade do equipamento
 Desequilíbrio na linha de produção (agendamento deficiente/mudanças)
 Planejamento de produção deficiente
 Práticas contábeis de custos que incentivam o aumento de estoques

A superprodução ocorre quando há maior produção do que demanda,

implicando um aumento no estoque de produtos acabados. A superprodução
acaba por esconder outros desperdícios, já que que induz ao pensamento que
estoque é um ativo, porém, a maioria deles podem se tornar obsoletos e
imputar custos para mantê-los até que possam ser vendidos.

4.2 Perdas de tempo disponível (espera)

Características:

 Ociosidade humana ou tempo de espera

 Ociosidade de equipamentos ou tempo de espera

Causas:

 Processos ou linhas desbalanceadas

 Força de trabalho inflexível
 Superdimensionamento da equipe
 Não agendamento de máquinas para produção
 Tempo de setup longo
 Falta de material ou atraso

O desperdício referente ao tempo de espera ocorre quando os recursos

humanos ou máquinas/equipamentos são obrigados a esperar por atrasos,

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chegada de materiais ou disponibilidade de outros recursos, incluindo
informações.

4.3 Perdas por transporte

Características:

 Movimento desnecessário de material

 Movimento desnecessário de ferramentas ou equipamentos

Causas:

 Planejamento da rota do produto ineficiente

 Fornecedores distantes da produção
 Fluxo complexo dos materiais
 Layout dos equipamentos ou das células ruim
 Local de trabalho desorganizado

Quando qualquer recurso (pessoas, equipamentos, suprimentos,

ferramentas, documentos ou materiais) é movido ou transportado de um local para
outro desnecessariamente, ocorre desperdício de transporte. Por exemplo: o
transporte de peças erradas, o envio de materiais para o local errado ou na hora
errada ou o envio de documentos para lugares que não deveriam ser enviados.

4.4 Perdas no processamento em si

Características:

 Processo que não agrega valor realizado pelo indivíduo

 Processo que não agrega valor realizado pela máquina

Causas:

 Falta de objetividade nas especificações do cliente

 Mudanças frequentes na engenharia do produto
 Qualidade excessiva (refinamento)
 Análise inadequada de valor
 Instruções de trabalho mal elaboradas

Esse tipo de desperdício refere-se aos processamentos que não agregam

valor ao item produzido. A adição de etapas adicionais que não aumentam a
qualidade do produto ou etapas que simplesmente adicionam excesso de

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qualidade de que os clientes não necessitam é também uma forma de desperdício
de processamento.

4.5 Perdas por fabricar produtos defeituosos

Características:

 Processamento na produção de produtos defeituosos

 Processamento devido ao retrabalho de produtos defeituosos
 Materiais utilizados na ocorrência de produtos defeituosos e retrabalhos

Causas:

 Falta de objetividade na especificação do cliente com relação ao produto

 Processos incapazes
 Falta de controle de processo
 Incapacitação de pessoas ou pessoas não qualificadas
 Setorização ou departamentalização ao invés de qualidade total
 Fornecedores desqualificados

Qualidade é fazer a coisa certa na primeira vez, e isso deve acontecer por
prevenção e planejamento, não por correção e inspeção.

4.6 Perdas no movimento

Característica:

 Movimentos desnecessários dos trabalhadores

Causas:

 Layout ruim e ambiente de trabalho desorganizado

 Estoque ou células de trabalho desorganizados
 Instruções de trabalho não padronizadas ou não compreendidas
 Fluxo de materiais no processo não muito claro

O desperdício no movimento ocorre quando há movimentos

desnecessários do corpo ao executar uma tarefa. Alguns exemplos: procurar,
andar, flexionar, elevar, abaixar e outros movimentos corporais desnecessários.
A procura por ferramentas, documentos ou desorganização do local de trabalho
geram esse tipo de desperdício.

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4.7 Perdas por estoque

Características:

 Estoque excessivo de produto final

 Estoque excessivo de matérias-primas e insumos

Causas:

 Produção excessiva
 Desequilíbrio na linha
 Grande tamanho dos lotes
 Alto tempo entre o pedido e entrega do produto (lead time)
 Alta taxa de retrabalho
 Falta de requisição de materiais e padrões de compras

São considerados desperdícios de estoque, compra e armazenamento de

excedentes de insumos, materiais ou outros recursos. O excesso de materiais em
processo (WIP ou Work in Process) acumulados também faz parte desse tipo de
desperdício.

TEMA 5 – ESTUDO DE CASO

Leitura complementar

O caso da empresa de roupas infantis

Uma grande empresa de confecções especializada em roupas infantis é

uma das líderes de vendas no mercado brasileiro. Com grande volume de vendas
decidiu ao longo do tempo investir em máquinas tecnologicamente avançadas
para tirar proveito dos volumes de produção e obter ganhos de escala. Por
exemplo, na área de tinturaria instalou grandes e eficientes equipamentos. De
fato, com a instalação destas máquinas novas, a empresa conseguiu fazer muito
mais volume de produção por unidade de tempo do que fazia com as máquinas
velhas. Um detalhe porém: quando se faz tingimento o lote deve ser homogêneo,
de uma mesma cor. Em consequência, os ganhos de volume de produção tiveram
como contraponto a confecção de grandes lotes de itens de mesma cor.
Produzidos de uma vez (para aproveitar a máquina) mas antes da hora exata do
consumo, tal produção passou a demandar algumas das seguintes transações e

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instalações que antes não eram tão necessárias: alguém para tirar os itens da
frente da máquina e transportá-los para outro lugar; um lugar para estocá-los até
o instante do consumo; armazenagem, manuseio, empilhamento e
desempilhamento no almoxarifado; algum tipo de controle (Kardex, sistema
computacional); equipes para realizar o controle; analistas para manter o sistema
computacional; seguros para compensar perdas e roubos; instalações e equipes
para alimentar e contratar todas esta gente, dentre outras. Logo a empresa
constatou que a eficiência local na área de tinturaria se perdia num sem número
de transações decorrentes que se espalhavam ao longo do fluxo de valor. As
previsões de venda feitas no início da estação comumente não se verificavam.
Consequentemente os volumes homogêneos de um mesmo item feitos no início
da estação para viabilizar o processamento eficiente nas máquinas de tinturaria
comumente eram surpreendidos obsoletos no final da estação. Paradoxo dos
paradoxos: a máquina supereficiente comprada a peso de ouro transformara-se
na causa principal do custo alto, lentidão e pouca flexibilidade. Fazia-se rápida e
eficientemente o que depois não era vendido e deixava-se de fazer o que de fato
o mercado queria. Final da história: a empresa está se desfazendo de suas
máquinas supereficientes e substituindo-as por máquinas menos eficientes, mas
que são muito mais baratas, adaptáveis, e que fazem só o que mercado quer. Um
detalhe cruel: quando resolveu se desfazer da máquina superautomatizada que
em lugar de ajudar estava atrapalhando a empresa encontrou dificuldade. A cada
vez mais veloz evolução tecnológica dos nossos tempos havia depreciado seu
valor de mercado.
Para o cliente toda essa automatização, superprodução em curto prazo e
outros valores inseridos ao processo não eram do seu interesse. Portanto, sempre
antes de se fazer grandes investimentos, agregar valor ao produto devemos
pensar qual é a real necessidade do cliente. (Costa; Jardim, 2010).

FINALIZANDO

Muitas empresas não alcançam sucesso na implementação do Lean, por

julgarem que somente a aplicação das ferramentas é suficiente para se obter o
“fazer mais com menos”. Essas empresas se frustram com o sistema, pois
conseguem somente uma pequena melhoria.

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 Conseguir “enxergar” a empresa por meio do fluxo de produção,
identificação dos desperdícios e, principalmente, tornar isso compatível com o que
o cliente entende como valor é o primeiro passo para implementação do sistema.
Para obter sucesso na implementação do sistema Lean, é necessário que
haja uma mudança de pensamento, pois este, antes de técnicas e máquinas, é
um sistema de pessoas, pois são elas que dão vida ao Lean.

LEITURA OBRIGATÓRIA

Texto de abordagem teórica

Definindo o Lean
Nos últimos anos, as indústrias constantemente vêm passando por
transformações estruturais, as quais são consequências das mudanças que vem
ocorrendo no mercado, tais como a abertura do mercado, que abriu concorrência
com empresas de outros países, incentivo do governo aos pequenos e médios
empreendedores, investidores externos, entre outros.
Em face a essas mudanças, faz-se necessário usar de estratégias que
tragam um diferencial para o mercado, conciliando preço, qualidade e custos.
Utilizar de forma otimizada os recursos disponíveis, investir em treinamento,
identificar as fontes de desperdícios em toda a cadeia produtiva, inovar e
promover sempre a melhoria contínua são estratégias que podem e devem ser
usadas para poder manter a competitividade.
O Sistema Toyota de Produção, criado por Taiichi Ohno na década de
1940, vem ao encontro dessa busca necessária por competitividade, pois é uma
filosofia que contempla técnicas eficientes que permitem reduzir de forma drástica
uma série de desperdícios ligados a todo o processo organizacional.
É possível verificar que empresas de diferentes setores de atuação, estão
aderindo a esse sistema para ganharem competitividade. No entanto, é
necessário ter o cuidado de realmente se comprometer com o sistema e
implementá-lo como um todo, e não somente aplicá-lo em partes, pois corre-se o
risco de frustrar a expectativa dos envolvidos em relação aos resultados e
benefícios esperados.

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REFERÊNCIAS

COSTA, R. S.; JARDIM, E. G. M. Os cinco passos do pensamento enxuto (Lean

Thinking). Rio de Janeiro, 2010. Disponível em: <http://trilhaprojetos.com.br/home/
sites/default/files/plean.pdf>. Acesso em: 23 maio 2018.

MOREIRA, F. Os princípios do Lean Thinking. 4 maio 2010. Disponível em:

<https://www.portal-gestao.com/artigos/6002-os-princ%C3%ADpios-do-lean-
thinking.html>. Acesso em: 23 maio 2018.

OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala.

Porto Alegre: Bookman, 1997.

PEREIRA, C. A. dos Santos. Lean Manufacturing: aplicação do conceito a células

de trabalho. 116 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial) –
Engenharia, Universidade da Beira Interior, Covilhã, 2010. Disponível em:
<https://ubibliorum.ubi.pt/bitstream/10400.6/1921/1/LEAN%20MANUFACTURING.
pdf>. Acesso em: 23 maio 2018.

SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia

de Produção. Porto Alegre: Bookman, 1996.

VARGAS, R. Lean Manufacturing: reduzindo desperdícios e aumentando a

qualidade! Disponível em <http://gestaoindustrial.com/index.php/industrial/
manufatura/lean-manufacturing>. Acesso em: 23 maio 2018.

WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o

desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

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