AULA 3

AMBIENTES LEAN
MANUFACTURING

Profª Janaina Padilha

CONVERSA INICIAL

Uma boa gestão da cadeia de abastecimento pode proporcionar aumento

da competitividade, uma vez que se ganha em melhoria do processo e prepara a
empresa para sair na frente caso haja necessidade para adaptação em uma nova
situação do mercado.
Para que haja aumento da eficiência de todo o sistema da cadeia de
abastecimento, a estrutura da organização do trabalho, bem como o fluxo de
informações e de materiais, desde a entrada até a entrega ao cliente final, devem
ser avaliados e reorganizados, se necessário. Caso contrário, corre-se o risco de
não se obter o sucesso desejado.

CONTEXTUALIZANDO

Você faz parte da equipe Lean em uma grande empresa, que fornece para
montadoras o tecido utilizado na confecção nos bancos dos veículos. O seu
principal fornecedor de fio é uma empresa de médio porte cuja premissa é o
investimento em tecnologia, mas que tem problemas na gestão dos processos.
Os seus clientes têm reclamado de problemas apresentados nos tecidos e
devolvidos rolos de tecidos inteiros. Esses tecidos devolvidos se tornam refugo, o
que faz com que seus custos operacionais aumentem, conforme mostram os
indicadores.
Dentro da sua linha de produção, já foram tomadas diversas ações para
tentar detectar o problema antes que chegue ao cliente. Os operadores, sempre
atentos, param a linha quando evidenciam algum tipo de não conformidade no fio,
porém, quando o problema se apresenta no meio do rolo, torna-se mais difícil de
visualizar.
Esse problema já foi sinalizado ao fornecedor, o qual explicou que não
consegue solucioná-lo, pois já fez um alto investimento em tecnologia e
treinamento, que nada adiantou.
Além do mais, ele é o único fornecedor desse tipo de fio no Brasil. O
fornecedor mais próximo fica na Argentina, e o levantamento de custos mostrou
que é inviável comprar desse outro fornecedor.
O que fazer nessa situação?

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TEMA 1 – LEAN NA CADEIA DE ABASTECIMENTO

Segundo Bertaglia (2009, p. 4), reconhecer o papel estratégico da cadeia

de abastecimento integrada tornou-se fundamental para as organizações
empresariais que buscam obter vantagem competitiva e entendem seu papel
estratégico. Este mesmo autor afirma que para gerenciar a cadeia de
abastecimento é necessário o entendimento dos impactos causados nas
organizações, processos e na sociedade e não se limitar ao atendimento de
demanda.
Redução de custos por meio da eliminação de desperdícios é o núcleo
central do Lean, visando também a velocidade de entrega e qualidade dos
produtos e serviços prestados, revelando uma relação direta e estreita do Lean
com o Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento).
O Lean na cadeia de abastecimento, é formada pela seleção e desenvolvimento
de fornecedores, com entregas mais frequentes de pequenas quantidades, cujo
objetivo é eliminar os desperdícios do seu processo de fornecimento.
Pode-se definir também que envolve estratégias que visam a criar valor
para os clientes por meio de um serviço logístico com o menor custo total para os
integrantes da cadeia de suprimentos. Com base nestas definições fica
evidenciado que o objetivo comum é a redução de custos e foco no cliente.
Pode-se definir uma cadeia de suprimentos como enxuta desde o momento
que os princípios Lean são aplicados em cada operação dos processos,
resultando em melhoria e desenvolvimento desses processos.

TEMA 2 – PRINCIPIOS LEAN APLICADOS À CADEIA DE ABASTECIMENTO

Assim como na manufatura, a cadeia de abastecimento Lean deve ter seus

princípios voltados para a redução de desperdício e pronto atendimento ao cliente,
na hora certa e na quantidade certa. As características e os princípios desse tipo
de gestão são derivados dos cinco princípios do Lean Manufacturing, que, de
acordo com Womack e Jones (1998, p. 4), são fundamentais e base para a cadeia
Lean.

 Valor: é o cliente final quem define o valor, e este só é relevante quando

apresentado em forma de um bem ou serviço, ou ambos simultaneamente;
ainda, deve atender às necessidades do cliente em termos de preço e
momento oportuno.
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  Fluxo de valor: um processo ou um conjunto de etapas do processo que
cada produto ou serviço tem que passar para ser concluído. Como o valor,
além de ser definido pelas características que o cliente percebe, também
afeta a fase de seleção, pode-se incluir aqui esse conceito. Para analisar o
valor existente na cadeia, procura-se identificar os desperdícios existentes
para que estes sejam eliminados. Isso será efetuado etapa a etapa ao
longo de todo o processo.
 Fluxo: sido a cadeia de valor totalmente mapeada e as etapas que geram
desperdícios eliminadas, a próxima fase é fazer com que as etapas
restantes, que criam valor, fluam, o que exige uma mudança completa de
mentalidade (Womack; Jones, 1998, p. 10). Esse fluxo pode ser de
pessoas, materiais ou financeiro, e não deve haver parada ao longo da
cadeia de valor, cujo objetivo é aumentar a capacidade de resposta
inversamente proporcional ao tempo de resposta ao pedido do cliente.
 Produção puxada: refere-se à produção de um produto ou à prestação de
serviço que deve ser iniciada apenas quando o cliente solicita,
considerando as características que este estabelece. Aplica-se o conceito
do Just in Time, produzindo ou servindo no momento e nas quantidades
certas, o que permite a redução do excesso de produção e,
consequentemente, a redução dos estoques excessivos, assim como o uso
de mão de obra desnecessária.
 Perfeição: segundo Womack e Jones (1998, p. 12),

à medida que as organizações começam a especificar valor com

precisão; identificam o fluxo de valor total; à medida em vão
transformando o seu sistema na direção do fluxo contínuo e deixam que
o cliente puxe a sua produção, algo muito estranho começa a ocorrer.
Ocorre aos envolvidos que o processo de redução de esforço, tempo,
espaço, custo e erros é infinito.

Com base nesses cinco princípios, oportuniza-se melhorias em toda a

cadeia por meio da redução de desperdícios, do aumento da competitividade e da
agregação de valor aos olhos do cliente.
No seu artigo “A logística enxuta”, Figueiredo (2006) expõe que

A ideia de consumo enxuto lançada na obra Lean Solutions, de Womack

e Jones, aborda o conceito de que os clientes tenham menos
dificuldades, menos aborrecimentos no momento de usar, de consumir
os produtos e serviços que adquirem. Portanto, assim como as
empresas adotam práticas para eliminar desperdícios em seus
processos, agora seria o momento de pensar em iniciativas que

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 proporcionem aos clientes uma experiência de compra e/ou consumo
mais eficiente e com menos sacrifício.

Os princípios do consumo enxuto são:

 solucionar totalmente o problema do cliente, assegurando que todos os

produtos e serviços funcionem e que funcionem juntos;
 não desperdiçar o tempo do cliente;
 oferecer exatamente aquilo que o cliente quer;
 oferecer o que o cliente quer exatamente onde ele quer;
 oferecer o que o cliente quer, onde ele quer e exatamente quando ele quer;
 agregar continuamente soluções para reduzir tempo e aborrecimentos do
cliente.

Os princípios de consumo enxuto visam à eliminação de desperdícios por

toda a cadeia de suprimentos, aumentando, assim, a relação de custo e benefício.
Segundo Iyer, Seshadri e Vasher (2009, p. 21), os princípios 4VL de
aprendizado costumam ser praticados em toda a cadeia de suprimentos da
Toyota. São eles:

 Variedade: é escolhida com cuidado para equilibrar as demandas de

mercado e a eficiência operacional.
 Velocidade: o foco na manutenção do fluxo estável permite que o
planejamento das capacidades seja sincronizado em toda a cadeia.
 Variabilidade: a redução na variabilidade permite que toda a cadeia
de suprimentos flua de forma que possa ser operada com baixos
níveis de estoques.
 Visibilidade: garantir a visibilidade dos processos com o uso de
indicadores adequados e com a aceitação da exigência de que é
preciso chegar a um consenso antes de alterar planos.

É essencial que toda a cadeia esteja envolvida no fluxo de valor e apresente

uma redução de custo, caso contrário, ela não pode ser considerada Lean. Em
seu trabalho, Soares (2014) levantou alguns métodos Lean aplicados em
fornecedores, conforme destacados a seguir:

SISTEMA DE ABASTECIMENTO DO SUPERMERCADO: pode ser

central ou descentralizado. Na prática tradicional da Toyota, o
supermercado se localiza na saída do processo fornecedor, que fornece
como benefícios ajuda a controlar o que e quanto está sendo feito; no
processo o cliente retira sua necessidade com regularidade; no processo
o fornecedor repõe o que foi retirado; necessita ter espaço para todas as
peças.
FIRST IN, FIRST OUT – FIFO: Também conhecido como PEPS
(primeiro que entra, primeiro que sai), é um método que prioriza o
consumo dos itens mais antigos, muito eficaz com itens que possuem
prazo de validade.
PLANO PARA CADA PEÇA – PPCP: O plano para cada peça (PPCP) é
um esquema detalhado que contém informações completas sobre cada

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 peça sob a ótica logística, descrevendo detalhadamente como cada
peça deverá ser tratada desde o fornecedor até seu ponto de uso. As
informações dispostas no PPCP comumente são o código ou número da
peça, dimensões, local de uso e de estocagem, embalagem na qual é
recebida, frequência de recebimento e de retirada, embalagem que será
entregue no ponto de uso, características da embalagem utilizada.
KANBAN: ferramenta que controla a produção através do uso de
cartões, onde determina a fabricação em um centro de trabalho e o
consumo dessas peças pelo centro trabalho seguinte. O objetivo do
kanban é minimizar os estoques do material em processo, produzindo
somente o necessário, no momento necessário e com a qualidade
devida.
ROTAS DE ABASTECIMENTO INTERNAS: A rota de abastecimento é
uma ferramenta Lean que utiliza o Just in Time com o auxílio do sistema
kanban para agilizar a logística interna, fazendo com que as matérias-
primas fluam mais facilmente. Os carrinhos utilizados para a rota de
abastecimento são projetados conforme o padrão das peças, facilitando
o acondicionamento durante o transporte.
MILK RUN – consiste no planejamento de entregas, mantido por uma
empresa de transporte, onde para cada dia a empresa realiza uma coleta
dos componentes de cada fornecedor em quantidades com o objetivo de
os entregar ao fabricante.
KAIZEN E KAIKAKU: dois tipos de mudanças afetam o foco das
iniciativas Lean: kaizen (mudança tradicional) e kaikaku (mudança
radical). Kaizen é definido como melhoria incremental contínua, que
envolve todos os funcionários e não incide em grandes investimentos.
As melhorias ocorrem através de pequenas mudanças, utilizando a
criatividade das pessoas.

TEMA 3 – GESTÃO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO LEAN

A gestão de fornecedores é uma atividade muito importante, pois está

diretamente ligada aos objetivos do setor de compras que é qualidade,
quantidade, preço e prazo de entrega. Ainda, ela escolhe com base em critérios
preestabelecidos os fornecedores capacitados, com condições de apoiar a
organização no atendimento dos seus objetivos.
A gestão da cadeia de suprimentos é uma abordagem eficiente e integrada
contemplando fornecedores, fabricantes, depósitos e pontos comerciais, visando
à produção e distribuição das mercadorias nos locais e prazos previamente
definidos, com o objetivo de minimizar os custos totais do processo sem deixar de
atender às exigências em termos de nível de serviço (Simchi, 2010, p. 33).
Conforme o Lean Institute Brasil (2018)

o gerenciamento da cadeia de suprimentos abrange o planejamento e a

gerência de todas as atividades da logística. Inclui também a
coordenação e a colaboração com parceiros da cadeia, como os
fornecedores, distribuidores e clientes. Para gerenciar a cadeia de
suprimentos de maneira Lean, com menos desperdícios, é necessário
ter uma logística Lean, que está baseada em três conceitos
fundamentais: reduzir o tamanho dos lotes, aumentar a frequência de
entregas e nivelar o fluxo de entregas. Trata-se de implementar um
sistema puxado com reposição nivelada e frequente em pequenos lotes,
definidos entre as plantas ao longo do fluxo de valor da cadeia de

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 suprimentos para trabalhar de forma mais sincronizada possível com o
consumo real.

Para Bertaglia (2009, p. 526), um fator importante de apoio à gestão, aliado

às ferramentas de administração de armazéns e aplicativos integrados, é o
aperfeiçoamento do fluxo de informação ao longo da cadeia de abastecimento.
Essa otimização propicia a disponibilidade de informações em melhor tempo,
oportunizando uma rápida tomada de decisão.
Essencialmente, a gestão Lean tem como princípio a eliminação de
desperdício pelo fluxo contínuo, pela produção puxada e pela relação estreita com
seus provedores, pautada em programas de desenvolvimento de fornecedores.

TEMA 4 – GESTÃO DE PERFORMANCE

Ao avaliarmos o sistema Lean, podemos concluir que o sistema inteiro é

baseado em avaliação de desempenho e melhoria contínua. No caso da cadeia
de abastecimento, Bertaglia (2009, p. 525) “define que o bom desempenho de
alguns indicadores reflete o resultado de um balanceamento e um resultado mais
coordenado entre as atividades de demanda e suprimentos.” Os indicadores são:

 Redução de tempo de ciclo;

 Redução de níveis de estoques;
 Redução do custo de administração dos estoques.

Para Simchi (2010, p. 446), considerando o valor para o cliente, é

necessário que se tenha indicadores capazes de medir essa percepção. Esse
autor sugere os seguintes indicadores:

 Nível de serviço – Normalmente relacionado à capacidade de entregar o

produto na data combinada com o cliente.
 Satisfação do cliente – Os resultados dessa mensuração são utilizados
para medir o desempenho dos departamentos de vendas e pessoal, assim
como para fornecer feedback direcionado às melhorias necessárias aos
produtos e serviços.

Além dos indicadores de valor para o cliente, Simchi (2010, p. 447)

menciona indicadores ligados ao desempenho da cadeia de suprimentos sob
algumas perspectivas.

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  Confiabilidade da cadeia de suprimentos: medida pelos indicadores de
entrega no prazo, lead time de atendimento de pedido, índice de
atendimento e atendimento do pedido perfeito.
 Flexibilidade e capacidade de resposta: medida pelos indicadores de tempo
de resposta da cadeia de suprimentos e flexibilidade de produto na
chegada.
 Despesas: custos com a gestão da cadeia de suprimentos, custos com
garantias, expressos como % de receita e valor agregado por funcionário.
 Ativos/utilização: dias de estoque total, tempo de ciclo do caixa e giros nos
ativos líquidos.

TEMA 5 – ESTUDO DE CASO

Leitura complementar
Oliveira (2010) realizou um estudo de caso, conforme segue:

Maxell W. Becton e Farleight S. Dickinson conheceram-se em uma viagem de

negócios em 1897, quando fundaram a Becton, Dickinson & Company, uma
empresa importadora de artigos médicos, na cidade de Nova York, Estados
Unidos. Insatisfeitos com a confiabilidade e qualidade dos produtos importados,
os dois sócios começaram a fabricar suas próprias seringas e termômetros
clínicos. A Becton Dickinson mudou drasticamente, em cem anos, passando de
pequena manufatureira dos primeiros tempos, para uma empresa de tecnologia
médica mundial, com uma vasta gama de produtos médicos e de diagnósticos,
ajudando a diagnosticar e tratar pacientes, aprimorando sua segurança e seu
conforto, protegendo os que trabalham na área de saúde e proporcionando as
ferramentas certas para a pesquisa médica. Desde o início a Becton Dickinson
procurou se comprometer com o nível de qualidade de seus produtos. Em 1907,
a companhia mudou-se para sua nova fábrica, mais ampla, em East Rutheford,
New Jersey. Na Primeira Guerra, devido ao aumento de consumo de produtos
médicos, a Becton Dickinson principiou a fazer o modelo das seringas de vidro.
Durante a Segunda Guerra Mundial, inovou com materiais inéditos, tais como o
primeiro kit descartável e esterilizado para doadores de sangue para a Cruz
Vermelha e um aparelho para coletar sangue por meio de tubos esterilizados e a
vácuo. Atualmente a Becton Dickinson é composta por 14 divisões e cerca de 60
fábricas instaladas em várias cidades norte-americanas e em mais de 39 países,
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empregando mais de 23.000 pessoas, responsáveis por uma ampla e
diversificada linha de produtos médicos, cirúrgicos e de utilização em hospitais e
laboratórios de análises clínicas. A matriz está instalada na cidade de Francklin
Lakes, estado de New Jersey (EUA). No Brasil, existem três unidades BD: duas
unidades fabris, localizadas em Juiz de Fora e Curitiba e o escritório central,
localizado em São Paulo. A unidade de Juiz de Fora foi a primeira fábrica da BD
a ser instalada no Brasil, há cinquenta anos, com a Fábrica de Seringas de Vidro,
que até hoje utiliza muitas das técnicas tradicionais para a fabricação de produtos
especiais, alguns quase artesanais. Atualmente, a planta é dividida em três
fábricas, “Descartáveis”, “Cânulas” e “Seringa de Vidro”, ocupando um terreno de
51.700 m², em que 21.600 m² são de área construída e possui aproximadamente
900 funcionários. Os produtos fabricados nesta unidade são basicamente: cânulas
(agulhas), seringas de vidro, produtos descartáveis (escalpes, fístulas, cateteres,
dentre outros). A Unidade BD de Juiz de Fora busca atingir seus objetivos pela
atuação alinhada com os valores da BD; por meio da fabricação de produtos que
atendam aos padrões mundiais de qualidade. A BD tem como missão “ajudar as
pessoas a viverem vidas mais saudáveis”. Para isso, investe nos seus principais
valores: “Fazemos o que é certo; Tratamos uns aos outros com respeito;
Procuramos sempre melhorar; Aceitamos a responsabilidade pessoal”. Buscando
atingir a visão de se “Tornar a organização melhor conhecida por eliminar o
sofrimento desnecessário e a morte por doenças e, ao fazer isto, tornar-se uma
das empresas com melhor desempenho no mundo.”
O setor de compras não é mais aquele que desenvolve apenas a atividade
de aquisição de materiais, ele atua hoje como um setor estratégico dentro das
organizações, porém o Departamento de Compras na BD é ainda muito mais
operacional que estratégico. As negociações não são corporativas, cada planta
BD possui o seu departamento responsável pelos processos de compras, sendo
a grande parte destas negociações realizada por transações isoladas, não por
contratos firmados com fornecedores. Na planta Juiz de Fora, o Departamento é
composto por três compradores, cada um responsável por um grupo de compras,
dividido por categorias de materiais, são em média 15.000 itens ativos, com o
volume médio de compras representando cerca de $35.000.000 ao mês. O
Departamento de Compras é o responsável por todo e qualquer processo de
negociação comercial para aquisição de bens, mercadorias ou de serviços e,
portanto, nenhum processo de aquisição é iniciado sem sua participação. Um PC

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não pode ser emitido com base no recebimento de uma NF, orçamento ou recibo
de qualquer natureza ou origem. Exceções à esta regulamentação deverão ser
analisadas previamente pela Gerência de Procurement SLA ou seu delegado. A
RC é criada utilizando-se o R/3, em que o requisitante informa o código do item,
descrição completa com as particularidades ou especificações do material, bem
ou serviço a ser adquirido/contratado, quantidade e data desejada para entrega,
unidade de medida básica e para conversão do valor, classificação contábil e
centro de custo. O número da RC é gerado automaticamente pelo sistema R/3,
ficando arquivada em banco de dados do próprio sistema. As aquisições de Ativo
Fixo ou CB2 deverão estar vinculadas a uma ordem interna, cujo documento é
criado pela Área Financeira/Contábil em São Paulo para fins de alocação do custo
do item e também para o Controle Patrimonial e depreciação do bem. CB2
consiste em um formulário que concentra informações e verba apropriada para
aquisição de ativo fixo com valor superior a US$ 1,000.00 (hum mil dólares). Ativo
Fixo é o bem adquirido para ser incorporado às instalações e/ou equipamentos da
empresa, de valor compatível ao estipulado pelo Regulamento do Imposto de
Renda ou considerado bem durável (vida útil acima de 12 meses. Para atender às
requisições que constam no R/3, o Comprador solicita uma cotação do material
via fax, telefone ou e-mail. As cotações realizadas são anexadas ao pedido e
devem obedecer a dois critérios estabelecidos conforme o valor total do Pedido
de Compras em Reais e, quando for o caso, convertido pela taxa cambial do
Budget do ano fiscal em curso: somente uma cotação quando o valor total do
pedido de compra inferior a US$1,000.00 e, no mínimo duas cotações, para valor
total do pedido de compra igual ou superior a US$1,000.00. Excetua-se a esta
regra os fornecedores com contrato firmado e vigente, fabricantes ou
fornecedores de materiais, bens ou serviços considerados críticos ao processo
operacional conforme. Não é necessário emitir RC ou PC para a aquisição de
serviços prestados por pessoa física, porém, é obrigatório ao requisitante
preencher e enviar o formulário específico para o Recursos Humanos, informando
a natureza do serviço, bem como cópia do PEC (Pedido de Emissão de Cheque)
para análise e controle contábil/fiscal. É opcional o registro da pessoa física como
fornecedor no R/3, porém, o pagamento é feito por FI com comprovação via RPA
(Recibo de Profissional Autônomo) ou NF de serviços série A em que conste a
inscrição municipal. O Departamento de Contas a Pagar é o responsável por criar,
alterar ou inativar o cadastro de fornecedores no R/3, salvo se, por determinação

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da Corporação, esta responsabilidade for transferida. A solicitação de cadastro é
feita sempre pelo Comprador, o qual utiliza um sistema (Vendor Control
Database), preenchendo-o adequadamente e anexando o resultado de pesquisa
feita no Sintegra (Sistema Integrado de Informações sobre Operações
Interestaduais com Mercadorias e Serviços) e na Receita Federal. Quando
necessário, é realizada uma análise perante ao Serasa ou outra análise financeira
em empresa especializada, as quais deverão ser anexas ao Formulário de
Solicitação e Alteração de Cadastro e enviadas ao Departamento Financeiro. O
cadastro somente é efetivado após a conclusão de todas as consultas, não sendo
permitido o cadastramento de fornecedores que não possuam conta corrente em
banco reconhecido pelo Banco Central. Um novo cadastro de fornecedor é
necessário quando nenhum já existente atende a necessidade de compra ou um
novo fornecedor representa uma economia significativa, ou seja, para materiais
indiretos, uma economia maior ou igual a $250 e para diretos, maior ou igual a
$1.000. Para tal cadastro, considera-se critérios como preço, especificações,
qualificação do fornecedor, entre outros. Toda aquisição é feita de fornecedores
aprovados e, sempre que possível, diretamente do fabricante, produtor ou
distribuidor autorizado, evitando-se a participação de intermediários ou
autônomos sem vínculo legal com o fabricante. Considera-se APROVADO ou
AUTORIZADO aquele que constar no cadastro de fornecedores, e também,
possuir CNPJ ou CPF ativo e regular perante a Receita Federal, estar ativo e
regular perante a Receita Estadual, Municipal e outros órgãos da administração
pública, não estar em estado de falência, concordata, insolvência notória ou
situação econômico-financeira comprometida, atender às especificações técnicas
exigidas, possuir Conta Bancária em nome do emitente da nota fiscal ou prestador
de serviço. Considera-se QUALIFICADO o fornecedor que atender aos requisitos
da Norma de Seleção, Qualificação, Certificação e Avaliação de Fornecedores da
BD-Curitiba ou Gestão de Fornecedores da BD-Juiz de Fora. O Departamento de
Compras é orientado pelas regras publicadas pela Área Jurídica da BD-Brasil no
que diz respeito à confecção ou renovação de contrato firmado com fornecedor.
O controle de vigência é feito pelo site de origem e o arquivo original do contrato
aprovado fica centralizado na Matriz. Acordo de confidencialidade, contratos com
clientes e contratos de fechamento de câmbio são enviados diretamente para a
Área Jurídica. Cada unidade da BD-Brasil é responsável por enviar os contratos
de sua unidade para a Área Jurídica, a qual conduz a análise e controla o fluxo

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dos documentos, inclusive da coleta de assinaturas. Portanto, a Área Jurídica
oferece suporte à Área de Procurement SLA, regulando e orientando quanto à
elaboração de contratos com o Fornecedor, aprovando ou não os contratos entre
a BD-Brasil e seus fornecedores. Todas as despesas devem ser processadas via
fluxo de compras. Para as despesas de viagem, os usuários utilizarão o cartão de
débito ou de crédito dentro dos limites estipulados em cada cartão, conforme
orientação da Área Financeira. Quando autorizado pela Gerência de Suprimentos,
algumas compras podem ser efetuadas pelo uso do cartão de débito empresa.
Em nenhuma hipótese o cartão de débito ou crédito poderá ser utilizado para
compras de Ativo Fixo, peças de reposição para equipamentos, material
intermediário da produção, matéria-prima ou para aquisição de serviços. O
recebimento dos materiais é de responsabilidade do Almoxarifado, o qual recebe,
inspeciona o item quanto à quantidade ou qualquer outra informação pertinente
ao recebimento físico e informa ao comprador quando este estiver em desacordo
com PC. Se tudo estiver correto, informa à Área Solicitante da disponibilidade do
item. Caso a quantidade recebida esteja dentro da tolerância mínima ou máxima
estabelecida no pedido, o almoxarife encerra o pedido, marcando que a remessa
está concluída. Caso a quantidade esteja fora da tolerância mínima ou máxima
estabelecida, o almoxarife verifica com o comprador sobre o correto
procedimento, que pode ser: concluir a remessa finalizando o pedido, aguardar
nova remessa do saldo faltante ou devolver, quando a quantidade recebida for
maior do que o solicitado. É possível receber mercadoria com quantidade
divergente, desde que a unidade de medida básica não seja CDA (ou unidade) e
desde que a quantidade recebida não exceda 10% ou a quantidade faltante não
seja superior a 5% da quantidade no pedido. Se houver múltiplos recebimentos,
esta regra deverá ser aplicada sempre ao saldo a receber. Se acaso o fornecedor
não puder controlar a quantidade processada (lote variável), deverá justificar o
motivo para o Comprador antes da criação do pedido e, somente com a aprovação
da Gerência de Suprimentos do site ou seu delegado, o pedido poderá ser
recebido. A Área Fiscal recebe a nota fiscal e analisa os dados do fornecedor e
dos valores nela constantes em relação ao pedido e, havendo divergência,
comunica ao comprador responsável, antes do registro do recebimento físico no
R/3.

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FINALIZANDO

A falta ou a gestão ineficiente na cadeia de abastecimento pode ter uma

influência expressiva em relação à competitividade e resultar em muitos
desperdícios, principalmente os desperdícios perseguidos dentro do sistema
Lean. Com uma boa gestão e o desenvolvimento de parceiros de fornecimentos,
é possível otimizar os processos produtivos, desenvolver em parceria novos
produtos e novas tecnologias e ter agilidade na tomada de decisão.
A adaptação dos fornecedores inicialmente pode ser difícil, porém, aos
poucos, estes percebem que se trata de muito mais do que somente criar valor e
reduzir custos. Trata-se também do aumento da capacidade de oferecer um
produto ou serviço conforme os requisitos do cliente, melhoria na qualidade,
redução de “lead times”, segurança, flexibilidade, confiabilidade, aumento na
lucratividade etc. Os fornecedores passam a ser vistos como peça fundamental
para o alinhamento estratégico da organização.
É visível a melhoria que a implantação de um sistema de abastecimento
enxuto traz para a empresa em termos de agilidade do processo, eficiência
operacional e de arranjo físico, assim como melhora na comunicação entre as
áreas.

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LEITURA OBRIGATÓRIA

Texto de abordagem teórica

Lean versus Cadeia de abastecimento

Nenhum um tipo de negócio existe de forma isolada. Todas as empresas
estão conectadas de alguma maneira, seja no fornecimento de materiais,
equipamentos ou serviços.
O sucesso de cada uma delas depende da soma dos esforços de toda a
cadeia. Assim como na manufatura enxuta, em que a redução de desperdício é o
ponto-chave, o Lean na cadeia de abastecimento é da mesma forma, trazendo
um novo olhar sobre a maneira de comprar e vender, baseado em relacionamento
colaborativo, cooperativo e estreitos com sua cadeia de abastecimento.
Com a cadeia de abastecimento Lean, há um aumento na capacidade de
oferecer o produto/serviço dentro da expectativa do cliente, além de outros
benefícios para a empresa, que vão desde qualidade até o aumento de
rentabilidade.

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REFERÊNCIAS

BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São

Paulo: Saraiva, 2009.

FIGUEIREDO, K. A logística enxuta. Disponível em:

<http://www.ilos.com.br/web/a-logistica-enxuta/>. Acesso em: 30 maio 2018.

LEAN INSTITUTE BRASIL. Lean na Logística. Disponível em:

<https://www.Lean.org.br/consultoria-Lean-logistica.aspx>. Acesso em: 30 maio
2018.

OLIVEIRA, M. B. de. Consumo Lean na cadeia de suprimentos de uma empresa

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Engenharia de Produção) – Faculdade de Engenharia, Universidade Federal de
Juiz de Fora, 2010. Disponível em:
<http://www.ufjf.br/ep/files/2014/07/2010_3_Milena.pdf>. Acesso em: 30 maio
2018.

SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKY, P.; SIMCHI-LEVI, E. Cadeia de suprimentos:

projetos e gestão. Porto Alegre: Bookman, 2003.

SOARES, A. J. Método de implantação de sistema de abastecimento enxuto

para a montagem de eletrodomésticos: um estudo de caso. 138 f. Dissertação
(Mestrado em Engenharia Mecânica) – Centro tecnológico, Universidade Federal
de Santa Catarina, 2014. Disponível em:
<https://repositorio.ufsc.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/129062/332302.pdf?
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WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o

desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

IYER, A. V.; SESHADRI, S.; VASHER, R. A gestão da cadeia de suprimentos da

Toyota. Porto Alegre: Bookman, 2009.

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