Gesto de Operaes I

4 semestre
Luan Guerra

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Aviso
Esse material foi criado a partir do caderno de um aluno do curso de administrao. Sendo assim, no substituir nenhuma fonte didtica como: livros, artigos cientficos, etc.

Observao O objetivo dessa apresentao simplesmente ajudar o estudante, nada alm disso.

Gesto de Produo e Operaes Definio

A gesto de operaes ocupa-se da atividade de gerenciamento estratgico dos recursos escassos (humanos, tecnolgicos, de informao e outros), de sua interao e dos processos que produzem e entregam bens e servios visando a atender necessidades e ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Alm disso, deve tambm compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficincia no uso dos recursos que os objetivos estratgicos da organizao requerem.
Pensamento O cliente quer furos e no brocas

Cinco objetivos de desempenho

Fazer certo as coisas
Fornecer bens e servios isentos de erro/vantagem de qualidade.

Fazer as coisas com rapidez

Minimizar o tempo entre o consumidor solicitar os bens e servios e receb-los / vantagem em rapidez.

Fazer as coisas em tempo

Manter os compromissos de entrega assumidos com seus consumidores / vantagem de confiabilidade. Mudar ou adaptar as atividades de produo para enfrentar circunstncias inesperadas / vantagem de flexibilidade. Produzir bens e servios a custos que possibilitem fixar preos apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organizao / vantagem de custo.

Estar preparado para mudar

Fazer as coisas com baixo custo

Objetivo Qualidade
Trabalhar com qualidade implica em fazer certas as coisas. julgar que o consumidor considera relativamente fcil julgar na operao. Produtos e servios de boa qualidade significam alta satisfao do consumidor e a probabilidade de seu retorno. Satisfaz no apenas consumidores externas como tambm as pessoas envolvidas na operao, ou seja, os clientes internos.

Benefcios da qualidade
Qualidade reduz custos: menos desperdcios de material / menos tempo perdido para correo / menos confuso / menos irritao. Qualidade aumenta a confiabilidade: reduz a chances de falta de produto / aumenta e a eficincia da organizao.

Objetivo Rapidez
Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou servios. A rapidez de entrega de bens e servios enriquece a oferta. H um aumento da probabilidade do consumidor adquirir ou o servio.

Benefcios da rapidez
Rapidez reduz estoque Quanto maior for a tempo de espera entre as etapas de produo, maior ser o estoque. Rapidez reduz o risco Prever os eventos de amanh menos arriscado do que prever o que ocorrer no ano que vem. Quanto maior for o tempo de processamento as operaes, maiores sero as chances de as previses apresentarem erros.

Objetivo Confiabilidade
Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens ou servios prometidos. Confiabilidade na operao interna Os clientes internos julgaro o desempenho uns dos outros, analisando o nvel de confiabilidade entre as micro-operaes na entrega pontual de materiais e informaes.

Benefcios da confiabilidade
Confiabilidade economiza tempo Uma falha na entrega significa perda de tempo das operaes para a reprogramao dos servios. Confiabilidade economiza dinheiro O uso ineficaz do tempo ser transformado em custo operacional. Confiabilidade d estabilidade Havendo confiabilidade, haver maior concentrao na prpria atividade, buscando melhorias, deixando de lado a preocupao com as outras partes.

Flexibilidade
Capacidade de mudar a operao Flexibilidade de produto / servio Produtos e servios diferentes. Flexibilidade de composto (mix) Ampla variedade ou composto de produtos e servios.

Objetivo custo
Para empresas que concorrem diretamente em preo, o custo ser seu principal objetivo de produo. Mesmo as empresas que concorrem em outros aspectos que no preo estaro interessadas em manter seus custos baixos. No surpreende que o custo baixo seja um objetivo universalmente atraente.

A ao de outros objetivos sobre os custos

Operaes de alta qualidade no desperdiam tempo ou esforo de retrabalho. Operaes rpidas reduzem o nvel de estoque em processo entre as micro-operaes. Operaes confiveis eliminam o prejuzo de interrupo e permite que as outras micro-operaes trabalhem eficientemente. Operaes flexveis adaptam-se rapidamente s circunstncias mutantes e no interrompem a produo.
Uma forma importante de melhorar o desempenho dos custos melhorar o desempenho dos outros objetivos operacionais.

Estratgia de Operaes e Ambiente

Importncia relativa dos critrios de desempenho

Comparativos dos critrios de desempenho.

Tipos de Critrios
Qualidade do Material Cor do Objeto

Pr-requisito bsico

Escala dos nove pontos Importncia

CRITRIOS GANHADORES DE CLIENTES
1. Proporciona vantagem crucial junto aos clientes 2. Proporciona importante vantagem junto aos clientessempre considerado 3. Proporciona vantagem til junto aos clientes normalmente considerado

Importncia
CRITRIOS QUALIFICADORES
1. Precisa estar pelo menos marginalmente acima da mdia do setor 2. Precisa estar em torno da mdia do setor 3. Precisa estar a pouca distncia da mdia do setor

Importncia
CRITRIOS MENOS RELEVANTES
7. Normalmente no considerado; pode tornar-se mais importante no futuro 8. Muito raramente considerado pelos clientes 9. Nunca considerado pelos clientes e provavelmente nunca ser

Escala de nove pontos Desempenho

MELHOR DO QUE A CONCORRNCIA 1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente 2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente 3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente IGUAL CONCORRNCIA 4.Com freqncia marginalmente melhor que nosso melhor concorrente 5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes 6.Freqentemente a uma distncia curta atrs dos principais concorrentes PIOR DO QUE A CONCORRNCIA 7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes 8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes 9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes

Grfico Desempenho

Grficos
Produto X
A B

Melhor

Vale investir no produto X nos casos A e B, pois conforme demonstrado no grfico, suas vendas permanece em crescimento.

Anlise Estratgica
Grfico

A anlise acima, mostra a necessidade de URGNCIA nas operaes de determinado produto, visando as oportunidades no exploradas pela concorrncia.

Na anlise acima, mostram aes adequadas para permanecer no mercado, porm exige a manuteno da vantagem competitiva. Essas medidas visam a consolidao do produto e a permanncia do crescimento das vendas.

O excesso de aes muitas vezes no o adequado, sendo assim, necessrio saber a urgncia e a utilidade dessas medidas e, o que refletira no mercado.

Medidas que visam melhorar o produto tornam-se necessrias com o passar do tempo. Optar pelo aperfeioamento de detalhes dar resultados, se alterarem a qualidade dos materiais de produo, nesse caso, existe uma maior possibilidade de conquistar o mercado e crescimento de demanda.

Supply Chain Management

Cadeia de Suprimentos Gerenciamento

Modelo

Fonte: http://www.comexnet.com.br/suplly.htm

Make or Buy
Verticalizao ou Horizontalizao

Modelo

Make or Buy
Consideraes

Integrao Vertical
Forma de Obteno de Vantagens Competitivas
Integrao Vertical podem ocorrer de duas formas: Integrao para trs Acontece quando a empresa possibilita a garantia da qualidade e da quantidade no suprimento de matria-prima, alm da obteno de custo mais reduzido para o produto final. Integrao para frente A empresa passa a controlar os canais de distribuio, acarretando um contato maior com seu cliente final. Essas medidas possibilita aumentar seus diferenciais em termos de qualidade e de servios.

Na integrao vertical, segundo alguns autores, a prpria firma assume as diferentes etapas do processo produtivo das mercadorias que coloca no mercado consumidor. Desta forma, dentro desta tipologia ocorre a integrao vertical para trs, quando a empresa entra em setores anteriores do processo de produo, e a integrao para frente, que envolve a empresa em estgios posteriores produo.

Principais prioridades na cadeia de abastecimento

Custos Qualidade Flexibilidade

(Servios e Introduo de Produtos)

Velocidade Confiabilidade Capacidade para reagir as mudanas na demanda Controle

Centralidade

CENTRALIDADE
A Competncia Central (core competncias) representa a somatria de aprendizados ocorridos cruzando fronteiras de equipes e unidades operacionais ou funcionais.Para que uma competncia seja considerada central so necessrias 3 caractersticas. Valor para o Cliente percebido pelo cliente o beneficio advindo da competncia e no necessariamente a competncia em si. Diferenciao sobre a concorrncia Deve ser competitivamente exclusiva de uma organizao. Extendabilidade A competncia tem papel importante na abertura de novos mercados e oportunidades no futuro.

RELACIONAMENTO COM PARCEIROS NA REDE DE OPERAES

As variveis que influenciam o tipo de relao com o fornecedor so: Grau de Centralidade das competncias destinadas ao parceiro. Custo de troca do fornecedor a ser incorrido pelo cliente. Quanto maior a especificidades de ativos (informao, tecnologia) do cliente alocados no relacionamento, maiores sero os custos de troca. Quanto mais monopolista o fornecedor for, maior os custos de troca e por ltimo quanto maiores os custos de transao envolvidos, maiores os custos de troca.

Know how
Significado

Significa: conhecimento, experincia, prtica, compreenso, domnio de tecnologia, etc.

Exemplo: Aquela empresa possui know how da produo de tal produto.

Portfolio de Relacionamento

Cadeia de Suprimentos Competitividade

Relacionamentos de cooperao. Reduo do risco e aprimoramento da eficincia de todo o processo logstico. Compartilhamento de informaes Planejamento em conjunto Eliminao do trabalho duplicado e intil.

Operaes de Turismo Exemplo

As operaes de turismo so claramente um processo horizontal, por conta da necessidade de parcerias, visando a reduo de custos.

PRODUTO

Estocabilidade

SERVIO

Validade x Estocagem
O consumo do servio se d durante o processo de produo. Produto tem seu consumo pela sua vulnerabilidade.

OBS: Produto perecvel possui menos problemas com estocagem.

Validade x Estocagem

Simultaneidade
Produto

Simultaneidade
Servio
Com simultaneidade entre produto e consumo

No h oportunidade de controle de qualidade

Produo e Consumo
PRODUTOS / SERVIO

Grau de interao
Cliente e Processo

Intensidade e extenso da Interao

Front Office x BackOffice

Front Office
necessrio aproximao para fidelizao, customizao e diferenciao.

Exemplo: Posto de Gasolina (Brasil)

BackOffice
No h interao entre consumidor e produto/servio, porm o processo tem que ser pensado e planejado para fcil acesso e estimulao do retorno do cliente. Exemplo: Posto de Gasolina (EUA)

Produtividade

Onde se aplica o ndice da produtividade?

Operaes Departamentos Grupo de Funcionrios Equipamentos Organizao Pas

Produtividades Globais e Parciais

PROCESSOS

Variveis que afetam a produtividade da mo de obra

Produtividade
Exerccio + Resoluo

Exerccio One
No ms de janeiro, a empresa ABC produziu 1.250 unidades do produto Alpha, com a utilizao de 800 homens.hora. Em fevereiro, devido ao menor nmero de dias teis, produziu 1.100 unidades, com a utilizao de 700 homens.hora. Determinar a produtividade da mo-de-obra nos meses de janeiro e fevereiro e sua variao

Frmula

Resoluo

Resoluo

Exerccio Two
Marta faz enfeites para rvores de Natal para revenda em feiras locais de artesanato e bazares natalinos. Ela atualmente est trabalhando um total de 15 horas por dia para produzir 300 enfeites. a) Qual a produtividade de Marta? b) Marta acha que se reprojetar os enfeites e passar a usar uma pistola de adesivo a quente em lugar de cola de contato ela pode aumentar sua produo total para 400 enfeites por dia. Qual ser a sua nova produtividade? c) Qual seria o aumento da produtividade

Resoluo

Resoluo

Exerccio Three
A Collins Title Company tem quatro funcionrios que trabalham 8 horas por dia cada um (com um custo na folha de pagamento de $640/dia) e despesas indiretas de $400/dia. A Collins processa e fecha 8 ttulos por dia. A empresa recentemente adquiriu um sistema computadorizado de busca de ttulos que possibilitar o processamento de 14 ttulos por dia. Apesar de o pessoal, suas horas de trabalho e o pagamento continuarem os mesmos, as despesas indiretas so agora de $800/dia. Verifique se a produtividade do trabalho (por trabalhador) e a produtividade geral da operao cresceram, diminuram ou ficaram inalteradas.

Resoluo

Resultado

Resoluo Produo Geral

Resoluo Variao

Exerccio Four
Aps anlise de um conjunto de dados, um gerente chegou concluso de que houve um aumento de 22% na produtividade total da empresa entre o ano anterior (ano 1) e o presente ano (ano 2). Se a empresa teve uma receita bruta de $6.454.298,00 neste ano e os custos totais foram de $5.024.967,00 no ano passado e $6.101.389,00 no ano atual, qual teria sido a receita do ano passado?

Tabela

Receita 1

Resoluo

Exerccio Five
Uma empresa fabrica e comercializa produtos de ao inoxidvel conta com 350 colaboradores e fatura $ 70 milhes por ano. Uma outra empresa, do setor de autopeas, conta com 1.000 colaboradores e fatura $ 70 milhes por ano. Qual das duas tem maior produtividade da mo-de-obra? Podemos afirmar que uma empresa mais produtiva que a outra?

Resoluo

Resposta
A segunda empresa possui mais trabalhadores realizando as operaes de produo, acarretando menos produtividade de mo-deobra em comparao com a empresa produtora de ao inoxidvel. Uma alternativa mecanizar as operaes para reduo de custos de fabricao. No podemos afirmar que mais produtiva, pois as empresas pertencem a setores diferentes.

Exerccio Six
Bernardo Arruda produz bolas de bilhar em sua fbrica em Catanduva. Com um recente aumento de impostos, seus custos aumentaram e ele implementou algumas medidas para melhorar sua produtividade. Ele tem dados do ano anterior e dados atuais, os quais esto apresentados abaixo. Verifique qual foi a produtividade parcial que teve maior ganho do ano anterior para o ano atual.

Tabela

Resultado
Ano2 Produo = 1000 Trabalho = 3,63 Resina = 22,22 Energia = 0,38 Variao 1 1,09 1,11 1,13

Exerccio Seven
No exerccio anterior, Bernardo tinha os seguintes custos no ano anterior: -trabalho = $10/hora -resina = $5/Kg -energia = $0,50/Kw Apesar do aumento de custo de 5% de cada insumo utilizado para o ano atual, ele pretendia conseguir um aumento da produtividade global de 3%. Verifique se ele conseguiu atingir seu objetivo.

Resoluo

Qualidade Total
Qualidade deve ser planejada e seus custos apurados. Custos da qualidade Falha externa (Sazonais e Ocasionais) Falha interna (Erro na prpria Produo) Avaliao Preveno

Qualidade Enfoque Estratgico

BreakThrought
Essa expresso significa quando a ao INOVAR no existe mais crescimento, sendo assim, ser necessrio a quebra da produo e o lanamento de um novo produto.

Informaes

TOC
Feigenbaum - Total quality management
O Controle Total da qualidade um sistema afetiva para integrar os esforos dos vrios grupos dentro de uma organizao, no desenvolvimento da qualidade, na manuteno da qualidade e no melhoramento da qualidade, de maneira, que habilite marketing, engenharia, produo e servio com os melhores nveis econmicos que permitam a completa satisfao do cliente.

Ishikawa
Todos, na organizao, podem (e devem) contribuir com a qualidade e devem conhecer tcnicas estatstica bsicas. Espinha de Peixe

Shingo
Erros conduzem a defeitos e eliminar os erros ou corrigi-los antes que se tornem defeitos o Poka Yoke. Identificao do problema antes de acontecer.

Planejamento e Controle da Qualidade

Controlar ou no O que controlar (ser controlado o produto ou o processo?) O que controlar (que caracterstica do produto ou processo sero controladas? Como controlar Quem deve controlar Quando controlar

AutoControle
O controle faz parte da produo, sendo assim, o funcionrio cobrir as metas estabelecidas, caso contrrio avisar o responsvel, pois busca excelncia mxima na produo.

tica, Sustentabilidade e Segurana em Produo e Operaes

Comportamento tico
a) Voc pode substituir uma matria prima ou embalagem do produto cuja operao voc est gerenciando por uma evidentemente mais barata, mas mais poluidora do meio ambiente. Voc substitui? b) Voc est gerenciando uma operao que tem um novo produto (um trator) pronto, o ptio de seus concessionrios cheio, apenas aguardando a data de lanamento, daqui a alguns dias. Na vpera do dia do lanamento, um funcionrio da engenharia descobre que houve um erro de dimensionamento no rolamento de um dos braos swing e que vai provavelmente repercutir em uma vida til de 8 meses do rolamento em vez dos esperados 3 anos. Voc suspende o lanamento?

Sustentabilidade
O termo produo sustentvel em geral associado a prticas produtivas adotadas pelas geraes atuais para que suas necessidades sejam atendidas sem que prejudiquem ou comprometam a capacidade de futuras geraes de atender s suas necessidades Projeto sustentvel contraditrio com lucratividade?

Projeto verde
No processo de projeto para sustentabilidade, os projetistas devem olhar, desde a origem, as formas de produzir e a toxicidade de matrias primas, o contedo de energia e outros recursos necessrios para produzir, usar e reparar o produto (incluindo a embalagem), como o produto pode ser re-utilizado, recuperado e reciclado aps o fim de sua primeira vida econmica. Projetos verdes bem feitos criam produtos que consumem menos energia e recursos naturais.

Poltica de sade e segurana

Reconhecer que a poltica de S&S parte integrante do desempenho do negcio; Obter elevado nvel de desempenho em S&S no trabalho, tendo o atendimento aos requisitos legais como nvel mnimo a ser considerado e tendo melhoramento contnuo como meta constante; Prover recursos adequados implementao da poltica; Estabelecer e publicar os objetivos de S&S, ainda apenas em documentos internos; Colocar o gerenciamento de S&S como uma responsabilidade primordial da gerncia de linha, em todos os escales; Assegurar sua compreenso, implantao e manuteno em todos em todos os nveis da organizao; Promover o envolvimento e interesse dos empregados a fim de obter compromisso com a poltica e sua implantao; Revisar periodicamente a poltica, o sistema de gerenciamento e de auditoria do seu cumprimento; Assegurar que os funcionrios, em todos os nveis, recebam treinamento adequado e sejam competentes para executar suas tarefas e responsabilidades referentes a S&S.

Planejamento
Avaliao de risco, incluindo identificao de perigos; Requisitos legais devem ser identificados quanto atividade especfica da operao; Gerenciamento de S&Sno trabalho, incluindo: Planos e objetivos gerais, incluindo pessoal e recursos, para a organizao implantar sua poltica; Ter acesso e suficiente conhecimento de S&Sno trabalho, capacitaes e experincia para administrar as atividades considerando requisitos legais; Planos operacionais para implantar as aes de controle de riscos identificados e para atender aos requisitos identificados; Planos de atividades organizacionais; Planos para medio.

Implantao e operao
Estrutura organizacional da implantao e definio de responsabilidades Treinamento, conscientizao e competncia Comunicao Documentao Controle das operaes Preparao e resposta a emergncias Monitoramento e medio medidas quantitativas e qualitativas devem ser consideradas Registros

Erros frequentes em Previses

Erro 1 das previses, confundir previses com metas e, um erro subsequente, considerar as metas como se fossem previses. Erro 2 das previses: gastar tempo e esforo discutindo se acertar ou erra nas previses, quando o mais relevante discutir o quanto se est errando e as formas de alterar processos envolvidos, de formar a reduzir estes erros.

Erros frequentes em Previses

Erro 3 das previses: levar em conta, nas previses que serviro a apoiar decises em operaes, um nmero s. Previses, para operaes, devem sempre ser consideradas com dois nmeros: a previso em si e uma estimativa do erro desta previso. Erro 4 das previses: desistir ou no se esforar o suficiente para melhorar os processos de previso por no se conseguir aceitar as previses, quando, em operaes, no se necessita ter previses perfeitas, mas sim, previses consistentemente melhores que as da concorrncia.

Tipos de Previses
H duas espcies bsicas de previso Previso Econmica (No utilizada)

Previso Estatstica

Tcnicas de Previso

Quantitativas

Qualitativas

Mdias Mveis ou Mdia Mvel Ponderada

Mdia Mveis Soma trs resultados de perodo distintos. Mdia Mvel Ponderada Soma trs resultados de perodos distintos, porm se d peso diferentes para eles, sendo o maior o resultado, o maior peso.

Exerccios
Com os dados de demanda para carrinhos de compras listados para os ltimos cinco perodos na tabela a seguir, determine: a) A previso para o perodo 6, com base na mdia mvel de trs perodos; b) A previso para o perodo 7, caso a demanda real do perodo 6 seja 39 unidades.

Exerccio

Exerccios
As vendas de calculadoras nas 10 ltimas semanas, em uma determinada empresa, so mostradas na tabela a seguir. Lance os dados em grfico e verifique visualmente se uma curva de tendncia linear seria adequada. Determine ento a equao da linha de tendncia e faa uma previso de vendas para as semanas 11 e 12.

Exemplo

Equao
y = a + b.x
FRMULA

Resoluo

Resoluo

= 5,5

Calculando o P11 e P12

P11 = 699,4 + 7,51 . 11 = 782

P12 = 699,4 + 7,51 . 12 = 789

Exerccio de Cosmtico
Uma indstria de cosmticos mantm um confivel arquivo com histrico de suas vendas. Nos ltimos trs anos houve uma variao nas vendas por estao, conforme a tabela abaixo. Qual a previso de vendas para o prximo vero, sabendo que se espera vender 65.000 unidades durante o ano todo?

Grfico

Resoluo

Resoluo

Resoluo Mdia e Previso

Exerccio

Resoluo
Frmula

Resoluo

Resoluo

Exerccio

Resoluo
Frmula

Resoluo

Resoluo

Resultado

Calculando

Planejamento de Projetos
Projeto um conjunto de atividades, que tem um ponto inicial e um estado final definidos, persegue uma meta definida e sua um conjunto definido de recursos

Exemplos
Uma campanha de informao sobre AIDS; Produo de uma programa de televiso; Construo de um tnel virio em So Paulo; Projeto de uma aeronave; Redecorao de um hotel; Mudana de local de uma fbrica;

Modelo

PERT e CPM
Aplicao desse mtodo na programao da produo ocorre toda vez devemos programar produtos nicos e no repetitivos.

Diagrama de Precedncias
Exemplo

Resoluo I

Start

Primeira data de Incio

ltima data de Incio

Clculo das primeiras e ltimas datas de incio das atividades.

Ao se calcular as primeiras datas de incio, somam-se os tempos das atividades em direo ao final do projeto. Quando h duas ou mais atividades chegando em um mesmo n, prevalece o maior tempo. As se calcular as ltimas datas de incio, subtraem-se os tempos das atividades em direo ao incio do projeto. Quando j duas ou mais atividades saindo de um mesmo n, prevalece o menor tempo.

Modelo II

Caminho crtico
Caminho mais confivel Melhores trabalhadores Caminho crtico deve ser realizado (mnimo)

Projeto do Produto e Seleo do Processos

Filtragem sucessiva de idias

O produto deve ser:

Funcional O produto deve ser funcional, de fcil utilizao, considerar os aspectos ergonmicos envolvidos, ter esttica, comandos auto-explicativos, ser compatvel com as preocupaes de preservao do meio ambiente, etc. Manufaturvel: O produto deve apoiar-se em tecnologia conhecida e ter contado com a colaborao de equipes interfuncionais, no sentido de ser facilmente fabricado. Vendvel: O produto deve agradar os clientes e ser vendvel. Se essa condio no for atendida, de nada adiantaram as anteriores.

Fases tpicas de desenvolvimento

Desenvolvimento do conceito Arquitetura do produto Projeto conceitual Mercado-alvo Planejamento do produto Construo do mercado Teste em pequena escala Investimento Engenharia do produto/processo Projeto detalhado do produto e ferramental Construo e teste de prottipos Produo piloto / crescimento Teste de produo em volume Incio da produo da fbrica Volume aumenta para nveis comerciais

Desenvolvimento do conceito
Desenvolvimento do Produto
Constri modelos Executa simutaes

Marketing
Traz informaes do mercado Prope/investiga conceitos de produto

Operaes
Prope e investiga conceitos do processo

Planejamento do produto
Desenvolvimento do Produto
Escolhe componentes Define arquitetura

Marketing
Define parmetros de mercado-alvo Estimativas de vendas e margens

Operaes
Estimativas de custos Simulao de processos

Engenharia detalhada de produto e de processo

Fase I

Desenvolvimento do Produto
Teste de prottipos

Marketing

Teste de prottipos com clientes

Operaes
Projeto detalhado de processo Desenvolvimento de meios de produo

Engenharia detalhada de produto e de processo

Fase II
Desenvolvimento do Produto
Refina detalhes do projeto do produto.

Marketing

Refina testes de prottipos Define plano de marketing

Operaes
Testes de meios de produo Prottipos em escala (processo) Instala meios de produo e procedimentos

Produo Piloto
Desenvolvimento do Produto
Avalia testa unidades piloto. Resolve problemas

Marketing

Prepara plano de marketing Treina fora de vendas Treina pessoal de servio

Operaes
Constri unidade prottipos em escala comercial. Treina pessoal Verifica logstica para canais

Introduo no mercado
Desenvolvimento do Produto
Avalia experimento no campo com o produto.

Marketing

Preenche canais de distribuio Vende e promove Interage com clientes

Operaes
Leva produo para nveis alvo Atinge metas de desenvolvimento

Ciclo de Vida do Produto

Estratgia para desenvolvimento de novos produtos

Vender o que fabrica A empresa desenvolve e fabrica o novo produto e passa o problema para o pessoal de vendas, que sai procura de compradores. Fabricar o que pode vender Preocupao com a variedade, buscando a necessidade do consumidor. Estratgia Mista Estratgias anteriores so utilizados para procurar maximizar recursos produtivos e de desenvolvimento de novos produtos.

Estgios de Continuum

Aspectos Humanos na Produo

Elementos do Projeto do Trabalho

Elementos do Projeto do Trabalho

Que tarefas devem ser alocadas a cada pessoa na operao?

Diferentes abordagens do projeto do trabalho levaro a diferentes alocaes de tarefas. Especializao Opo por restringir cada membro do pessoal a repetir continuamente o mesmo tipo de tarefa. Multifuncionalidade Opo por atribuir ampla variedade de tarefas a cada membro do pessoal de modo que reduza a monotonia.

Quem mais deve estar envolvido com o trabalho?

Pode acontecer que, em vez de alocar um conjunto bem definido de tarefas para cada pessoa na produo, um conjunto maior de tarefas seja alocado para um grupo de pessoas.

Qual a sequncia e o fluxo das operaes?

Definio das tarefas precedentes e posteriores na seqncia lgica que respeita o fluxo dos recursos transformados pelos recursos transformadores ou vice-versa.

Onde localizar o pessoal?

Qual o posicionamento das pessoas que estaro executando as tarefas para que o processo no perca eficincia devido a complexidade do fluxo. Tambm implica na satisfao, motivao e bem estar das pessoas que executam as tarefas operacionais.

Que condies ambientais devem ser estabelecidas no local de trabalho?

Conforto e segurana das pessoas tm impacto to significativo sobre a eficcia do processo quanto os detalhes intrnsecos das tarefas em si. Temperatura Iluminao Nvel de rudo Higiene e limpeza

Como devem ser as instalaes e o equipamento usado no trabalho?

Praticamente todos os trabalhos envolvem alguma interao entre o homem com ferramentas, equipamentos, mquinas ou instalaes. T
ORNA

o que podemos considerar como interface entre software (pessoas) e hardware (mquinas e equipamentos).

R AM IGV

EL

Que habilidades precisam ser desenvolvidas no pessoal?

Trata-se da definio sobre as habilidades e capacidades que as pessoas iro necessitar para desempenhar seus trabalhos efetivamente. Treinamento Contratao Rodzio de funes Planos de carreira

Quanta autonomia haver no trabalho?

Reconhecer a diferena entre alocar tarefas para um indivduo e incentivar a autonomia com a qual o trabalho ser realizado.

Equipes de trabalho em produo

Tipicamente as equipes de trabalho: Auto-desenvolvem os indivduos Aumento na produtividade Qualidade Satisfao dos clientes Flexibilidade Aperfeioamento das funes Maior comprometimento dos funcionrios

Grupos x Equipes
Grupo Interao de dois ou mais indivduos interdependentes, que se juntam para atingir objetivos especiais. Equipe Gera sinergia positiva atravs de esforo coordenado. Seus esforos individuais resultam num nvel de desempenho que maior do que a soma dos insumos individuais.

Grupos x Equipes

Equipes Auto-gerencivel
Operam de maneira autnoma Responsabilidade para no apenas solucionar problemas, mas tambm implementar solues e avaliar os resultados. Desempenham muitas das atividades e das responsabilidades que eram, formalmente, funes de seus supervisores.

Equipes Auto-gerencivel Operam de maneira autnoma

Controle coletivo sobre:
a) Atribuies de trabalho dos membros da equipe; b) O ritmo com que o trabalho est sendo realizado; c) Avaliar a qualidade dos resultados individuais e da equipe; d) Quem participa da equipe.