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GESTO ESTRATGICA E DA QUALIDADE

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SUMRIO Apresentao 03 Introduo 04 AtividadeA 04 UnidadeIFundamentosdaGesto 05 AtividadeB 05 AtividadeC 05 AtividadeD 07 AtividadeE 09 AtividadeF 10 UnidadeIIEstratgia:ConceitoeAplicao 11 2.1OrigemdaEstratgia 16 2.2EstratgianaPrtica 19 AtividadeG 22 UnidadeIIIFundamentosdaGestodaQualidade 22 AtividadeH 22 AtividadeI 23 Bibliografia

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APRESENTAO EstemdulotratadamaiorinovaodosculoXX.Gesto,umadisciplina ouseja:umconjuntodeconhecimentoscujofocoaobtenoderesultados. Gestonoesfororesultado. Gesto Estratgica e da Qualidade tem como objetivo geral facilitar o entendimento sobre os conceitos tericoprticos a respeito do sucesso corporativoquedepende,emgrauconsidervel,deestratgiaequalidade. Concordamos que o Brasil est precisando muito de lderes com adequado conhecimentodegestoparaatuaremumcenriodehipercompetio. Hoje existem duas verdades que fazem a diferena. A primeira que as organizaestmquedesenvolvervisoestratgicadonegcio.Asegunda que tem que produzir com qualidade superior, ou no ter oportunidade de produzirmais. Omduloestdivididoemtrsunidades: UNIDADEI:FundamentosdaGesto UNIDADEII:Estratgia:ConceitoeAplicao UNIDADEIII:FundamentosdaGestodaQualidade Ao final de cada unidade existe um exerccio que voc dever realizar e encaminharporemailaotutordoseucurso. Com este programa, espero que voc possa adquirir conceitos fundamentais quepermitamumaaoestratgicaquegereresultados. Desejoavocumbomestudo!

ProfMariaCristinaQueirozMaia

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INTRODUO

Apsterassistidoaapresentaodoprogramadestecurso,bemcomoterlido o Manual do Estudante, que metas de estudo voc estabelece para este mdulo de Gesto Estratgica e da Qualidade? Uma meta tem que ser SMART(inteligente): eSespecfica Mmensurvel Aatingvel Rrepresentativa Ttempo Meta1:___________________________________________________ Meta2:___________________________________________________ Meta3:___________________________________________________ Lembresequeosucessoresultadodecompetncia,disciplinaeatitude!

ATIVIDADEA: Enviesuas metas pessoais para otutor,pois aofinal do mduloveremosse vocasalcanou!

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UNIDADEI:FundamentosdaGesto

ATIVIDADEB: Participedofrumnainternetrespondendooqueumaorganizao? Quaisostiposdeorganizao? V ao site da revista Exame (www.exame.com.br) e, na pgina principal, cliqueempesquisarorganizao.Pronto!Boaleitura...

Dsuaopinioesaibaoqueseuscolegaspensam...

Adurarealidadedeummundoemmudanasaceleradas: A cada dia ns adquirimos novas formas de ignorncia e as organizaes novasformasdeincompetncia.

ATIVIDADEC: Leiaotexto1Anecessidadedereinventarasempresasefaaaatividade abaixo: Assinale,deacordocomotextolido,osprincipaisimpulsionadoresdonovo ambienteempresarial.Esaibaseasuarespostaestcorreta: ( )aprodutividadedostrabalhadoresdoconhecimentoeprestadoresde servios ()comoditizao ( )aqualidadedoprodutoedoservio ( )acapacidadederespostaaosdesafiosdetodotipo ( )aglobalizaodosmercados,dasoperaesedaconcorrncia ( )aresponsabilidadesocialeambiental ( )lucro ( )formaodealianasestratgicas

Osprximos5anosmudaromaisdoqueosltimos30anos! Pensenomundoem2010! Asexperinciastmdemonstradoque,maiscedooumaistarde,queiramosou no, as mudanas acabem nos alcanando. As turbulncias causadas pelo novo no tem tempo (e nem disposio) para ouvir ou prestar ateno s
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lamrias e retrica do discurso de quem insiste em ficar na contramo da histria.Simplesmente,atropelanos!! Nessecontexto,importanteobservarociclodevidadasorganizaes:

ORGANIZAO

ORGANIZAO

BUROCRACIA

EMPREENDIMENTO DERISCO

CAMINHODA RENOVAO

FECHAMENTOEMSI

MORTE

SONHO

OqueumaOrganizao? Numa verso simplificada, Souza e Ferreira (2000) definem organizaes, como:

unidadessociaisougrupamentoshumanos,criadospara atender s necessidades e demandas da sociedade, constituindose em sistemas voltados para o alcance de determinadosobjetivos.
Em toda e qualquer organizao encontramse trs reas distintas, no importandosuanaturezaousuasatividades.

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Responsvelpelaelaboraode produtosouserviosquesero ofertadosaomercado.

Produo

Marketing

Responsvelpeladeterminaodas estratgiasmercadolgicas,visando venda,satisfaodademanda,bem comosuafidelizao.

Finanas

Responsvelpeloequilbrio financeiro,ouseja,oqueentraeo quesaidaorganizao.

ATIVIDADED: www.jucerja.rj.gov.br Busque esclarecimentos e dvidas sobre regime societrio,capitalsocial,aberturadeempresas,aspectoslegais...

Tente completar aseguir o quesignifica asigla PDCA, use um poucodoseu Ingls!Tenteatacertar!Confirasesuarespostaestcerta... P____________ D____________ C____________ A____________

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Nsagimos,corrigindodistores comoobjetivodeaproximaro resultadodaquiloque intencionvamosatingir.

Nsplanejamosaquiloque pretendemosrealizar,emum determinadoperododetempo,eo queestamosfazendoparaalcanar nossosobjetivos.

Act C heck
Nsverificamososresultados obtidosemrelaoquiloque pretendamosinicialmente.

P lan Do

Nsexecutamosalgoquevisaatingir osobjetivoseestratgias estabelecidosnoplano.

Dessaformaseestabeleceumciclodemelhoriacontnua:

2ciclo Act Check 1ciclo Act Check Plan Do Plan Do

ATENO! GESTO IMPLICA EM PREVER, PLANEJAR, EXECUTAR, CONTROLAR E TOMARDECISESPARAGERARRESULTADOS!

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ATIVIDADEE: Vocvaiorganizarolevantamentodemateriaisusadosnaindstriade fabricaomecnicaeosseusprocessosdetransformaoemprodutos industriais. Paraisso,useaferramentadoPDCA.Mosobra! Encaminheparaotutor!

Vocsabeoqueprticadegestoepadrodetrabalho? Prticas de gesto so atividades executadas regularmente com a finalidade de gerir uma organizao, de acordo com os padres de trabalho. Sotambmchamadosprocessosdegesto. Padresdetrabalhosoregrasdefuncionamentodasprticasdegesto,que podemestarsobaformadediretrizesorganizacionais,procedimentos,rotinas de trabalho, normas administrativas ou qualquer meio que permita orientar a execuo das prticas. O padro de trabalho pode ser estabelecido tomando comocritriosasnecessidadesdaspartesinteressadas,estratgias,requisitos legais,informaescomparativaspertinentes,normasnacionaisentreoutros. Ospadresdetrabalhodasprticastambmdevemdefinirosresponsveise aperiodicidadeporsuarealizao. Prticadegesto: TreinamentodosColaboradores Padrodetrabalho: Levantamentodasnecessidadesdetreinamentoeelaboraodecronograma, considerandoasestratgiasdaorganizaoeasnecessidadesdosetor. Outroconceitomuitoimportantequevocprecisadominarsobreavisode fluxodonegcioquepressupe: RaciocnioSistmico Visodeconjunto Interrelaodaspartes Mudanasnumareaafetamoutrasreas(+)ou() Negcio=negarocio Vocprecisasabermapearonegcio: Entenderamisso,aatividadefim.Qualarazodeserequalaatividade fimqueelarealiza? Quem so os beneficirios diretos (clientes)? Outros nomes para clientes: compradores, consumidores, contribuintes, usurios, associados, revendedores,alunos,paisdealunos,participantes,patrocinadoresetc.

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Quem so os beneficirios indiretos ou outras partes interessadas? Comunidades especficas, scios, acionistas, diretoriacorporativa ou casa matrizdaunidade,fornecedores,parceiros,representantes,sociedadeetc. Oqueentraparaserprocessado,quemfornece,oquegerado,paraquais beneficirios,dequaissegmentos,dequaismercados? Quemsoascomunidadesmaisafetadas?Defamiliares,deempregados, local, corporativa, acadmica, cientfica, setorial? (os anseios devem ser captadospelaorganizaoparaserematendidos). Quemrepresentaasociedade?Agncias,rgosdegoverno,associaes etc (os anseios advm, em geral, espontaneamente por meio de leis, regulamentos e normas, compulsrias ou voluntrias que precisam ser acompanhadas).

Nagestoquandosefalaemprocesso,nosetratadeumprocessojurdico e, sim, de um conjunto de atividades que utiliza recursos para transformar insumos(entradas)emprodutos(sadas). Vejooqueumprocesso:

En ra a nt ad E tr da FO NE ED R OR EC DO RN CE OR F

Or .d En in rg eE si o O g.de nsno PR CE SA OR RO ES AD R P OC SS DO

INSUMOS

Sada PRODUTO
Resultadode umprocesso

C L I E N T E S

Existemvriostiposdeprocessos: PROCESSOSRELATIVOSAOPRODUTO: LigadosdiretamenteaoquevaiserentregueaoClienteprocessofinalstico. PROCESSOSDEAPOIO: Noseligamdiretamenteaoproduto,massuportamaproduo.

ATIVIDADEF: Assista a apresentao complementar em PowerPoint da Unidade I e encaminheasrespostasdasatividadesaotutor.

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UNIDADEII:Estratgia:ConceitoeAplicao Estratgiadizrespeitoa Posicionarumaorganizaoparaaobtenodevantagemcompetitiva. Fazerescolhasarespeitode: Quaissetoresparticipar? Quaisprodutoseserviosoferecer? Comoalocarrecursos,agregarvalor? Criar valor para acionistas e outros stakeholders (partes interessadas) aoproporcionarvalorparaosclientes.

Aestratgia diferentedattica(estratgiaOQU?/tticaCOMO?) Foratradeoffsedevefocaradiferenciaodosconcorrentes Concentrasenacriaodevalor Levaemcontaoaprendizadoeaadaptao Exigeumaperspectivadelongoprazo Respondesnecessidadesdosstakeholders(partesinteressadas)

Estratgiadizrespeitoafazerescolhassobre Quempretendetercomoconsumidorouno. Oqueofereceraessesconsumidoresouno. Comofartudoisso?Queatividadesirrealizarqueatividadesnoir realizar.

Alcanarasvantagenscompetitivasdosconcorrentesnobasta Diteasregras...Nocopieosoutros. Honda Canon Microsoft McKinsey Empresas que chegaram liderana global invariavelmente comearam com ambies que estavam longe de ser proporcionais a seus recursos e competncias...(HamelePrahalad)

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Umaintenoestratgicaclaraoferecefoco

ObjetivosMedidasAlvos

Viso/ Misso

Quaissoospassos aseremdadosparaatingir nossavisonofuturo?

Objetivos

Medidas

Comoser oprogresso denossaviso nofuturo?

Targets Targets Targets

Iniciativas

Alvos

Naperspectivadaadministraoestratgica,oprocessoracionaldeplanejar apenasmaisumdoscomponentesdeumprocessosciodinmicomuitomais complexo que gera a mudana estratgica. Na administrao estratgica, as abordagens adaptativas e planejadas so combinadas em um processo de aprendizagemplanejada.

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Para Hax e Majluf (1996, p. 2), estratgia pode ser vista como um conceito multidisciplinar que abraa todas as atividades crticas de uma empresa. Provendocomisto,umsensodeunidade,direoepropsito,bemcomoatua como elemento facilitador das mudanas necessrias provocadas pelo meio ambienteexterno. Estesautoresapresentamasdimensesdaestratgialistadosnoquadro1:
Estratgia como um significado para o estabelecimento de um propsitoorganizacionalemtermosdeobjetivosdelongoalcance, programasdeaoeprioridadeparaalocarrecursos. Estratgiacomoumadefiniodeumdomniocompetitivodeuma 2dimensoda organizao. estratgia Quaissoosnegciosquetemos? Quaissoosnegciosquetemos,masnodeveramoster? Quaissoosnegciosquenotemos,masquedeveramoster? 3dimensoda Estratgia como resposta s ameaas e oportunidade externas e estratgia s fraquezas e foras internas, a fim de alcanar uma vantagem competitivasustentvel. 4dimensoda Estratgia como uma maneira de definir as tarefas e estratgia interdependncias gerenciais nas perspectivas corporativas, do negcioefuncional. 5dimensoda Estratgia como um padro ou processo de decises coerentes, estratgia consensuaiseintegradas. 6dimensoda Estratgia como uma definio da contribuio econmica e no estratgia econmica que a organizao intenciona fazer para os seus stakeholders(partesinteressadas). 7dimensoda Estratgia como uma expresso da inteno estratgica da estratgia organizao. 8dimensoda Estratgia como o significado do desenvolvimento das estratgia competnciasbsicasdaorganizao. 9dimensoda Estratgia como o significado do investimento nos recursos estratgia tangveis e intangveis da organizao para desenvolver as capacidades que asseguraro a sustentabilidade da vantagem competitiva. Quadro1:DimensesdaEstratgia Fonte:HaxeMajluf(1996,p.2) 1dimensoda estratgia

Mintzberg e Quinn (1996, p. 3), apontam uma estratgia como um padro ou umplanoqueintegraasmetasmaioresdaorganizao,polticaseaseqncia de aes objetivando a coeso das foras internas. Uma estratgia bem formuladaajudaaordenarealocarosrecursosdaorganizaonumapostura nica e vivel isto baseado nas competncias e deficincias internas, na antecipao s mudanas do meio externo e movimentos contingenciais dos concorrentes. Mintzberg(1998,p.421)enunciaqueaestratgia,naverdade,umadessas palavrasqueaspessoasdefinemdeumjeitoeusamdeformadiferente,sem

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perceber a diferena. Para Mintzberg (1992), um dilema fundamental na formulao de uma estratgia a necessidade de reconciliar as foras de estabilidade e de mudana. Isso significa que, por um lado, necessrio concentraresforos e obter eficinciaoperacional, enquanto por outro lado, necessrio se adaptar para manter ligao com um ambiente externo em mutao.Oautoracreditaqueumanicadefinioparaestratgiapareceno serconfivel.Porisso,apresentacincodefiniesdenominadasdecincoPs da estratgia, que podem ajudar no entendimentode algunscomponentes da estratgia: a estratgia pode ser formulada como plano (uma inteno) estratgia como um padro (uma experincia) estratgia como uma posio (posicionar a organizao no ambiente externo) estratgia como uma perspectiva (perspectiva compartilhada) estratgia como pretexto (estratagema,manobraparaenganarocompetidor). A figura 1 ilustra como surge a estratgia emergente que tem como principal mritodesmistificaraidiadequetodaestratgiatemqueserplanejada.

Figura01:Estratgiasdeliberadaseemergentes Fonte:Mintzberg(1992)eMintzberg,AhlstrandeLampel(2000,p.19)

Mintzberg (1992) enfatiza a importncia de se buscar o interrelacionamento dos Ps e que eles se ajustem como um todo. Porm, isto no fcil, pois depende da viso do estrategista. As organizaes aparentemente desenvolvem carter, assim como as pessoas desenvolvem personalidade.

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Destamaneira,umpadropodedarsurgimentoaumaperspectivaetambma umaposio. Collins e Porras, apresentam o perfil e as caractersticas marcantes das empresas mais duradouras e bemsucedidas, chamadas por eles de EmpresasVisionrias: Perfil: umainstituiolderemseusetor. muitoadmiradaporempresriosconhecidos. Deixoumarcaindelvelnomundoemquevivemos. Tevevriasgeraesdealtosexecutivos. Fundada antes de 1950 (mdia de fundao 1897) mnimo de 50 anos Caractersticasmarcantes: Todasenfrentaramcriseseerraramemalgumafasedesuasvidas. Tm,porm,umaincrvelcapacidadederecuperao. Conseguemterumextraordinriodesempenhodelongoprazo.

ParaMichaelPorter(1996,p.68),estratgiaacriaodeumaposionica e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades. Se houvesse somenteumaposioideal,nohaverianenhumanecessidadedeestratgia. (...)Aessnciadoposicionamentoestratgicoescolheratividadesquesejam diferentesdosrivais.Aindasegundooautor(1991),fundamentaldiferenciar eficcia operacional de posicionamento estratgico. Define eficcia operacional como algo que tambm necessrio, significa assimilar, atingir e ampliar a melhor prtica. Posicionamento estratgico mostrase relacionado com criar uma posio para competir que seja exclusiva e sustentvel. O posicionamento exclusivo cria a vantagem competitiva, mas no basta para mantla. Em nome da sustentabilidade, preciso minar a capacidade dos concorrentes de imitar voc, o que se consegue com o tradeoff (trocas ou concesses).
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Para sobreviver, os competidores tm que se diferenciar em caractersticas importantes para dominar diferentes segmentos de mercado, seja relacionandose com distintos clientes ou oferecendo valores, servios ou produtosdiferentes. Uma vez que as organizaes podem combinar esses fatores de maneiras diferentes, sempre existiro muitas possibilidades de que cada competidor amplieoescopodesuavantagem,mudandoaquiloqueodiferenciamdeseus rivais. Podese,ento, planejar aevoluode uma empresa? exatamente paraissoqueexisteaestratgia.Cadainstituiodeensinodevedesenvolver sua estratgia coerente com sua cultura e valores, com o ambiente externo, com o memento que esteja vivenciando, com seu porte, com seus recursos, comsuafilosofiaeducacional(misso),polticaseobjetivos. Cada uma dessas situaes oferece um campo vasto para reflexes e discusso e se torna o maior e mais fascinante dos desafios de qualquer gestor, nas instituies modernas que buscam conquistar tal perenidade e sucessonomercado. Emsntese,estratgiatemavercomescolhasfeitaspelasorganizaes,que normalmente so duradouras. A estratgia tanto pode ser formulada intencional e antecipadamente, como pode emergir da interao da organizao com seu ambiente. A estratgia est impregnada pelas prticas de planejamento, pela posio desejada no mercado, pela capacidade empreendedora, pelacultura organizacional,pela ideologia, pelasrelaesde poder, pelo processo de aprendizagem, pelos processos mentais e pelas relaes com o ambiente. Tudo isso cria o caldo no qual a estratgia se formaouformulada.Ento,estratgiadeveservistacomoumaconfigurao quecombinaoudnfaseadeterminadosatributosemdetrimentodeoutros, paralidarcomocontextoambientalpercebido.

2.1ORIGEMDAESTRATGIA Apalavraestratgiafoiincorporadaaomundodosnegciosnadcadade60e 70. E no foi sem sentido, poisa guerra estava armada e no se tratava de

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estar em guerra com o cliente nem com o fornecedor, mas sim com os concorrentes. O quadro 3, apresenta os marcos histricos no desenvolvimento do conhecimento sobre estratgia no mundo. De acordo com Zaccarelli (2000 apud Kalls, 2003, p. 32), acumulouse grande quantidade de conhecimentos empoucotempo,resultandoemumaenormebibliografiadisponvel.Ogrande motor dessa evoluo foi o crescente nvel de exigncia das empresas, que queriam cadavez mais embasamento paraorientarsuas aes, protegersua posionomercadoecrescer.
Evento Oprimeirotextodeaplicaomilitarconhecidotemmaisde2000 anose Antigidade do general chins Sun Tzu: um tratado sobre a arte da guerra. No Ocidente,oconceitotambmutilizadomilitarmentepeloexrcitoromano. SculoXVIII O general francs Napoleo Bonaparte, que conhece a obra de Tzu, consideradoumdosmaioresestrategistasdetodosostempos. Aps a Segunda Grande Guerra, o planejamento estratgico chega s Dcadade50 empresas e universidades, principalmente nos EUA. Surge o modelo de anlisedeforasefraquezas,ameaaseoportunidades. 1965 Edio do primeiro livro sobre estratgia Corporate Strategy, de H. Igor Ansoff. Anos60e70 O planejamento estratgico tornase uma ferramenta muito popular e se espalhapelasempresasdosEUA. 1973 Primeiro Seminrio Internacional de Administrao Estratgica na UniversidadedeVanderbilt.Nesteevento,inciamseasprimeirascrticasao planejamentoestratgico. 1980 Publicao do primeirolivro de Michael Porter, com uma nova organizao dosconceitosdeestratgia. Com a estabilizao do crescimento econmico, h certo desencanto das empresas norteamericanas em relao estratgia. J nas companhias Dcadade80 japonesas,queexperimentamgrandecrescimentoeconmico,osexecutivos lemeseguemosensinamentosdogeneralchinsSunTzu.Surgem,cada vezmais,novosautoreseteoriassobreotema. Edio do livro The Rise and Fall of Strategic Planning, de Mintzberg, que 1994 mostraaprecariedadedosconceitosdeplanejamentoestratgicoemarcao inciodeumanovafasedosconceitosdeestratgia. As duas metades dessa dcada so bem distintas. Na primeira, h significativa retomada do pensamento estratgico, levandose em Dcadade90 considerao todas as suas limitaes. Na segunda metade da dcada, comaeuforiadaInternet,algumasempresasabandonamcompletamentea estratgia,naopiniodeMichaelPorter,eoutrastomamcomosinnimode transformaodonegcio.KaplaneNortoncriamoBalancedScorecard. So propostos novos modelos com foco na capacidade de adaptarse mudana,naflexibilidadeenoaprendizadoorganizacional.Paraalguns,ter agilidade estratgica para danar conforme a msica passa a ser mais SculoXXI importante que a estratgia em si. Segundo pesquisa de Bain & Co., o planejamentoestratgicoaindaaferramentadegestomaisutilizadapor empresasnomundotodo. Quadro3:Marcoshistricosdaestratgianasempresas Fonte:Zaccarelli(2000apudKalls,2003,p.32) Ano

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As companhias, atualmente, esto dispondo de informaes gerenciais mais reais, extradas de alguns dos sistemas de gesto inovadores mais utilizados no Brasil e no mundo, segundo a HSM Management (2004, p. 3944), que enumeraasseguintesferramentas:
Conceito(idia) Medecommaiorexatidooscustosporatividade. Partedapremissaqueasatividadesnogeramsomentecustos,mas tambmresultados. UEP Trata da introduo na empresa de uma unidade de esforo de produo, por meio da qual ela mede os esforos de todas as atividadesprodutivasdafbrica. PlanejamentoEstratgico Desenvolveumprogramaabrangenteparaposicionaronegcio,afim queomesmoobtenhaosucessosustentvel. BSC Traduzamissoeavisodaempresaparaum conjuntode metase medidasdedesempenhoquepodemsermensuradaseavaliadas. Benchmark Compara as atividades de um negcio s das melhores prticas existentesnomercado. Terceirizao Repassa vrias atividades nocrticas da empresa para terceiros, a fimdereduzircustoseconcentrarsemaisnasatividadesessenciais. Misso/Viso A misso define o negcio, seus objetivos e seu caminho para alcanlos, enquanto a viso descreve a posio futura desejada pelaempresa. Estratgiasde Concentram recursos na avaliao de oportunidades de crescimento Crescimento rentvel para a empresa. , na verdade, uma grande cesta de ferramentasqueincluiainovao. Gerenciamentoda Infundeiniciativasdemudananumaorganizao.Envolvedefiniras Mudana mudanasdesejadas,promoverocomprometimentodaspessoasem tornodelaseimplementlas. CompetnciasEssenciais Constroem competncias que os clientes apreciam e que os concorrentesnopodemimitar. GestodaQualidade Visaamelhoriasistemticadaqualidade,atrelandoespecificaesde Total produtoseserviosaodesempenhopercebidopelosclientes. Mede a criao de valor para os acionistas de uma empresa ou de AnlisedoEVA uma unidade de negcio tambm mede a capacidade de esta empresaouunidadegerarmaisvalorqueseucustototaldecapital. Quadro4:FerramentasdeGesto Fonte:AdaptadodeHSMManagementn43,maroabril(2004,p.3944) Ferramentas ABC GECON

Pesquisa realizada pela Bain & Company procurou verificar quais as ferramentas de gerenciamento mais usadas no Brasil e no mundo em 2003. Deacordocomosresultadosbrasileiros(quadro5),oplanejamentoestratgico eraaferramentadegerenciamentomaisusadanasempresasbrasileiras.
FerramentasdeGesto Planejamentoestratgico Benchmarking Aferiodasatisfaodocliente Remuneraopordesempenho Misso/viso Terceirizao Segmentaodeclientes Uso 84% 84% 80% 76% 73% 71% 69%

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Continuao: Gestopelaqualidadetotal(TQM) Estratgiasdecrescimento Integraodacadeiadefornecimento Gestodorelacionamentocomocliente(CRM) BalancedScorecard(BSC) Planejamentodecenrios Gestodoconhecimento Competnciasessenciais Anlisedevalorparaoacionista Alianasestratgicas Reengenharia Quadro5:FerramentasgerenciaismaisusadasnoBrasilem2003 Fonte:Rigby,BridellieAlves(2005apudKallseCoutinho2005,p.89)

61% 59% 57% 55% 51% 49% 49% 49% 47% 45% 20%

2.2 AESTRATGIANAPRTICA
Oquenomedidonogerenciado. Kaplan(1997,p.21)

A execuo da estratgia uma das tarefas mais difceis dos executivos. Vrios estudos mostram que a porcentagem de insucesso de 70% a 90%. Hmaisdeumadcada,RobertKaplaneDavidP.Nortondesenvolveramuma abordagemparaauxiliarasorganizaesalidarcomessedesafiopelofatodas empresas,cadavezmais,competirememambientescomplexos,imprevisveis evolteisfundamentalqueexistaumaperfeitacompreensodesuasmetas edosmtodosparaalcanlas.OBalancedScorecard(BSC)traduzamisso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica: indicadores que traduzem as estratgias. O BSC continua enfatizandoabuscadeobjetivosfinanceiros,mastambmincluiosvetoresde desempenho desses objetivos. O BSC mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento. Permite que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo decapacidadesena aquisio de ativos intangveis necessriosparaocrescimentofuturo.OBalancedScorecardmaisdoque um sistema de medidas tticas ou operacionais. Empresas inovadoras esto utilizando o BSC como um sistema de gesto estratgica para administrar a estratgiaalongoprazo.Elasadotaramafilosofiadoscorecardparaviabilizar processosgerenciaiscrticos,entreosquais:
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1.Esclareceretraduziravisoeaestratgia. 2.Comunicareassociarobjetivosemedidasestratgicas. 3.Planejar,estabelecermetasealinhariniciativasestratgicas. 4.Melhorarofeedbackeoaprendizadoestratgico. Quadro45:Processosgerenciaiscrticos Fonte:Kaplan(1997,p.910)

OBSCpreenchealacunaexistentenamaioriadossistemasgerenciais:afalta de um processo sistemtico para implementar e obter feedback sobre a estratgia. Os processos gerenciais construdos a partir do scorecard asseguramqueaorganizaofiquealinhadaefocalizadanaimplementaoda estratgiade longoprazo. Conforme cresce a adoo do BSC, as empresas constatamqueelepodeserutilizadopara:
Esclarecereobterconsensoemrelaoestratgia. Comunicaraestratgiaatodaempresa. Alinharasmetasdepartamentaisepessoaisestratgia. Associarosobjetivosestratgicoscommetasdelongoprazoeoramentosanuais. Identificarealinharasiniciativasestratgicas. Realizarrevisesestratgicasperidicasesistemticas. Obterfeedbackparaaprofundaroacompanhamentodaestratgiaeaperfeiola. Quadro46:UtilizaodoBSC Fonte:Kaplan(1997,p.20)

A experincia do autor revela (1997, p. 30) que os melhores BSCs no so apenas conjuntos de indicadores crticos ou fatoreschave de sucesso. As diversasmedidasquecompem umscorecard bem elaborado devem compor uma srie articulada de objetivos e medidas coerentes que se reforcem mutuamente.Aseguir,ummodelodeconstruodoBSC:

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FINANCEIRO
Parater sucessoem termos financeiros, como nossos acionistas devemnos ver? Objeti vos Medid as Alvos Iniciat ivas

Ficarparatrs
CLIENTE
Para atingir nossa viso,como nossos clientes devemnos ver? Objeti vos Medid as

PROCESSOSINTERNOSDENEGCIOS
Alvos Iniciat ivas

Hard

Viso e estratgia

Para satisfazer acionistase clientes,em que processos denegcios devemos serexce lentes?

Objeti vos

Medid as

Alvos

Iniciat ivas

O quadro a seguir apresenta grupos de medidas essenciais para as perspectivas apresentadas pelo autor (1997, p. 35), que tm se revelado adequadas em diversas empresas e setores do mercado, mas devem ser consideradas um modelo, no uma camisadefora. No existe um teorema matemtico segundo o qual as quatro perspectivas seja necessrias e suficientes.
GruposdeMedidasEssenciais CrescimentoemixdeReceita Reduodecustos/melhoriadaprodutividade Financeira Utilizaodosativos/estratgiadeinvestimento Participaodemercado Retenodeclientes Clientes Captaodeclientes Satisfaodeclientes Lucratividadedeclientes Inovao ProcessosInternos Operaes Serviodepsvenda Capacidadesdosfuncionrios Aprendizadoe Capacidadesdossistemasdeinformao Crescimento Motivao,empowermentealinhamento Quadro47:Gruposdemedidasessenciaisparaasperspectivas Fonte:Kaplan(1997,p.53,71,101e132) Perspectiva

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Liderar

INOVAOEAPRENDIZ ADO
Paraatingir nossaviso, como sustenta remosa nossa capacidade demudare melhorar? Objeti vos Medid as Alvos Iniciati vas

Soft
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O BSC mais eficaz quando utilizado para impulsionar a mudana organizacional. Para comunicar a necessidade de mudana, os executivos devemestabelecermetasparaosindicadores,trsacincoanosfrente,que, se alcanadas, transformaro a empresa. Provou ser uma poderosa ferramenta,segundooautor(Kaplan1997,p.236),parainduziraaceitaode metas agressivas, porque esclarece as relaes de causa e efeito que sero utilizadas para alcanar um desempenho excepcional em indicadores integrados, e no apenas para melhorar o desempenho em indicadores isolados.

ATIVIDADEG: De acordo com o Texto 2: Empresas Brasileiras e o Desafio da Competitividade,comotornarasempresasbrasileirasmaiscompetitivas? AssistaaapresentaocomplementaremPowerPointdaUnidadeII. Encaminheasrespostasdasatividadesaotutor.

UNIDADEIII:FundamentosdaGestodaQualidade Oquequalidade? ConheaosfundamentosnosquaissealiceramomodelodoPrmioNacional daQualidade(PNQ). Esse o prximo assunto que voc vai aprender, fundamental para a excelnciadasuaorganizao!

ATIVIDADEH: Vaositewww.pnq.org.br leiaerespondasquestes:

Critriosdeexcelncia(estadodaartedagesto) Vocconhecealgumaorganizaoqueatendaaos8critrios? Qual desses critrios voc e a organizao na qual atua mais valoriza? Porqu?Justifiquesuarespostaesocializenofrum.Conheatambm quecritriosseuscolegasvalorizam.

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A gesto da qualidade total (TQM pelas siglas em ingls) consiste numa estratgia de administrao orientada a criar conscincia de qualidade em todos os processos organizacionais. O TQM (Total Quality Management) tem sidoamplamenteutilizadoemindstria,educao,governoeservios.Chama se total porque oseu objetivo a implicao no sda empresa inteira mais tambm a organizao estendida: fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negcios. O TQM composto de estgios tais como: planejamento, organizao e controle, liderana. Tanto qualidade quanto manutenosoqualificadasdetotalporquecadaempregadoqueparticipa diretamenteresponsvelpelarealizaodosobjetivosdaempresa. Atualmenteagestodaqualidadeestsendoumadasmaiorespreocupaes das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de servios. A conscientizao para a qualidade e o reconhecimento de sua importncia, tornou a certificao de sistemas de gesto da qualidade indispensvelparaasmicro,pequenasegrandesempresasdetodoomundo. A certificao da qualidade alm de aumentar a satisfao e a confiana dos clientes,reduzircustosinternos,aumentaraprodutividade,melhoraraimagem e os processos continuamente, possibilita ainda fcil acesso a novos mercados. Esta certificao permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs de processos internos, garantindo ao cliente um produtoouservioconcebidoconformepadres,procedimentosenormas. Entremodelosexistentesdesistemadaqualidade,destacamseasnormasda srie ISO 9000, do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), Prmio Qualidade Rio (PQRio), entre outros. Estas se aplicam a qualquer negcio, independentementedoseutipooudimenso.Asnormasdestasriepossuem requisitos fundamentais para a obteno da qualidade dos processos empresariais.Averificaodosmesmosatravsdeauditoriasexternasgarante acontinuidadeeamelhoriadosistemadegestodaqualidade. As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade positiva de mudana. Qualquer melhoria, pequena ou grande bemvinda.Todainovaodeveserconhecida,testadaesepossvelaplicada.

ATIVIDADEI: Assista a apresentao complementar em PowerPoint da Unidade III e encaminheasrespostasdasatividadesaotutor. Noesqueaquedaudioauladestemdulo!Vocencontrarinformaes importantes para fixar oscontedos trabalhados ea facilidade de estudar no nibus,aondequerquevocesteja...

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BIBLIOGRAFIA

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