Ferramentas de Controle de Qualidade PDF

MODELOS DE GESTÃO: QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
Professor: Juliano M. de Magalhães
1. Conceitos de qualidade e satisfação do cliente

1.1 As diferentes abordagens da qualidade
As empresas têm a sua existência vinculada à satisfação das necessidades sociais. Inicialmente,
busca-se identificar as necessidades de todas as partes interessadas pelo desempenho da empresa.
Elas são posteriormente classificadas e são definidos os meios para satisfazê-las.
Existem, basicamente, 5 definições de qualidade:
- Abordagem transcendental: vê a qualidade como um sinônimo de excelência inata.
- Abordagem baseada em manufatura: preocupa-se em fazer produtos ou proporcionar serviços
que estão livres de erros, correspondendo precisamente às suas especificações de projeto.
- Abordagem baseada no usuário: assegura que o produto ou serviço está adequado ao seu
propósito, considerando a conformidade às especificações e a sua adequação às expectativas do
consumidor.
- Abordagem baseada em produto: vê a qualidade como um conjunto mensurável e preciso de
características, que são requeridas para satisfazer o consumidor.
- Abordagem baseada em valor: define a qualidade em termos de custo e preço, defendendo que
qualidade seja percebida em relação ao preço.
Definição: Qualidade é o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos

(NBR ISO 9000:2000, 3.1.1).
A melhoria da qualidade exerce forte influência sobre o bom desempenho da produção e aumento
dos lucros. As receitas podem ser incrementadas por melhores vendas e por preços mais altos no
mercado. Os custos, por sua vez, podem ser reduzidos pela melhor eficiência, produtividade e uso do
capital.
FONTE: SLACK (1999, p. 413)
FIGURA 1: Efeito da qualidade sobre receitas e custos
1.2 As diferentes dimensões do conceito da qualidade

Todas as organizações buscam maior competitividade a partir do cumprimento de seus cinco
objetivos de desempenho básicos:
Fazer certo as coisas Vantagem em qualidade

Proporciona
Fazer as coisas com rapidez Vantagem em rapidez

Proporciona
Fazer as coisas em tempo Vantagem em confiabilidade

Proporciona
Mudar o que você faz Vantagem em flexibilidade

Proporciona
Fazer as coisas mais baratas Vantagem em custo

Proporciona
FIGURA 2: Objetivos de desempenho da organização
Os objetivos apresentam interações e trazem diversas vantagens às organizações:

- Qualidade reduz custo e aumenta a confiabilidade;
- Rapidez reduz estoques e reduz riscos (previsões erradas, obsolescência, etc.)
- Confiabilidade economiza tempo (instalações preparadas, peças disponíveis, etc.), economiza
dinheiro e fornece estabilidade (aumenta o nível de confiança nas operações).
- Flexibilidade agiliza as respostas a alterações do ambiente ou da condição da empresa;
maximiza o aproveitamento do tempo (ao se adaptar rapidamente a novas situações); mantém
confiabilidade (mantendo a operação dentro do programado quando eventos imprevistos
perturbam os planos).
- O custo, por sua vez, é afetado por todos os demais objetivos de desempenho.
Existem diversos efeitos sobre o ambiente externo, decorrentes da interação entre todos os
objetivos de desempenho, como tempo de entrega reduzido, preço baixo, entrega confiável e
atendimento às especificações do cliente.
1.3 Evolução histórica da qualidade

Ao longo do século XX, vários foram os enfoques dados ao gerenciamento da função qualidade nas
organizações, conforme exposto em MARTINS (2001, pp. 394-395):
- Controle da Qualidade (desde 1900): consiste no desenvolvimento de sistemas que monitoram o
projeto, o processo de fabricação e assistência técnica de um produto ou de um serviço.
- Controle Estatístico de Processos (1945): controle da qualidade realizado utilizando-se técnicas
estatísticas.
- Zero Defeito (1960): sistema de gestão da qualidade desenvolvido por Philip Crosby.
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- Círculos de Controle da Qualidade (1962): reunião de pessoas que investigam problemas de
qualidade, desenvolvido por Kaoru Ishikawa.
- Controle da Qualidade Total (1980): sistema de gestão empresarial baseado na qualidade,
abrangendo toda a organização, desenvolvido por Juran, Kaoru Ishikawa e F. W. Deming.
- Qualidade Assegurada (1980): consiste em oferecer uma garantia ao cliente, assegurando que o
produto ou serviço oferecido é confiável.
- Sistema ISO 9000 (1987): sistema para a garantia da qualidade de produtos e serviços.
- Excelência empresarial (1987): sistema de avaliação da empresa, envolvendo múltiplos aspectos.
O Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldridge foi criado naquele ano.
Juran, em 1951, publicou o livro ”Quality Control Handbook”, tornando-se a obra mais importante para
o aperfeiçoamento da qualidade tanto no Japão como nos Estados Unidos. Para Juran, qualidade é
o desempenho do produto que resulta em satisfação do cliente, livre de deficiências.
Cada etapa do processo afeta a próxima etapa e assim por diante. Quando o trabalho (produto ou
serviço) passa de um empregado para outro, o receptor do serviço é um cliente neste relacionamento
e o processo torna-se um encontro de necessidades.
Para alcançar resultados satisfatórios, as organizações devem focar três aspectos:
- Planejamento da qualidade: preparação para encontrar as metas da qualidade
- Controle da qualidade: encontro das metas da qualidade durante as operações.
- Melhoria da qualidade: rompimento da situação atual.
Essas três áreas compõem a Trilogia da Qualidade, mostrada na tabela 1:
TABELA 1- Componentes da Trilogia de Juran (QUALIDADE, 2003)
Juran estabeleceu quatro categorias da definição da qualidade:

- Qualidade do projeto: Pesquisa de mercado, concepção do produto e especificações do projeto.
- Qualidade da conformidade: Tecnologia, potencial humano e gerenciamento.
- Disponibilidade: Confiabilidade e manutenibilidade.
- Serviço de campo: Pontualidade, competência e integridade.
Deming foi quem primeiro levou a mensagem da qualidade ao Japão, em 1950, tendo sido o
instrumento da transformação da indústria japonesa em uma nova potência econômica. O seu
método é filosoficamente humanístico: ele trata os trabalhadores como seres humanos, não como
engrenagens de máquinas. Para Deming, a Administração é responsável por 85% dos problemas da
organização.
FIGURA 3: Reação em Cadeia de Deming
Deming estabeleceu 14 princípios, que retratam a sua filosofia, baseada na melhoria de produtos e
serviços através da redução das incertezas e variações.
1. Crie a constância de propósitos.
2. Adote uma nova filosofia.
3. Cesse a dependência da inspeção.
4. Não selecione fornecedores com base apenas no preço.
5. Melhore constantemente o sistema de produção e serviço
6. Institua o treinamento no trabalho.
7. Institua a liderança.
8. Elimine o medo.
9. Rompa as barreiras interdepartamentais.
10. Elimine slogans e exortações aos empregados.
11. Elimine cotas ou padrões de trabalho.
12. Remova as barreiras ao orgulho da execução
13. Institua um programa de educação e autoaperfeiçoamento
14. Execute as ações para a transformação.
As variações no processo, por sua vez, podem ter origens em diversos momentos, conforme ilustra a
figura 4:
FIGURA 4: Origens das Variações no Processo de Produção

Para conduzir e operar com sucesso uma organização, é necessário dirigi-la e controlá-la de maneira
transparente e sistemática. O sucesso pode resultar da implementação e manutenção de um sistema
de gestão que é concebido para melhorar continuamente o desempenho. A norma NBR ISO
9000:2000 identifica oito princípios de gestão da qualidade:
a) Foco no cliente: Organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que

atendam às necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas
expectativas.
b) Liderança: Líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que

eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam ficar totalmente
envolvidas no propósito de alcançar os objetivos da organização.
c) Envolvimento de pessoas: Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e

seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da
organização.
d) Abordagem de processo: Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as

atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo.
e) Abordagem sistêmica para a gestão: Identificar, entender e gerenciar os processos inter-

relacionados, como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta
atingir os seus objetivos.
f) Melhoria contínua: Convém que Melhoria contínua do desempenho global da organização deve
ser um objetivo permanente.
g) Abordagem factual para tomada de decisão: Decisões eficazes são baseadas na análise de
dados e informações.
h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: Uma organização e seus fornecedores
são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos de
agregar valor.
1.4 Satisfação de clientes internos e externos

As organizações devem, para cumprir as exigências do requisito 8.2.1 da norma NBR ISO 9001:2000,
estabelecer métodos para determinação, monitoramento e feedback da satisfação e insatisfação do
cliente em estágios apropriados da realização do produto/serviço.
Devem ser especificadas a metodologia e forma de medições a serem usadas para obter o
conhecimento do cliente, assim como a freqüência das revisões. A efetividade das medições
implementadas deve ser periodicamente reavaliada.
A organização deve analisar os resultados das medições de satisfação de clientes em uma base
contínua, para tomar ações apropriadas. Tendências na insatisfação e satisfação do cliente devem
ser documentadas e comparadas com dados relevantes de mercado.
A organização deve estabelecer e documentar as metas de satisfação do cliente para atender às

suas expectativas.
Uma importante visão funcional da empresa é de que ela constitui um sistema, em que os processos
devem fluir com eficiência e interação entre os diversos setores.
Definição: Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, em conjunto,

formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função (OLIVEIRA, 1998,
p. 35).
Os componentes dos sistemas organizacionais podem ser descritos como:

- Objetivos: constituem a razão de existência do sistema, ou seja, a finalidade para qual o sistema
foi criado.
- Entradas de insumos: recursos materiais e humanos, tecnologia, informação, capital. Estes
recursos devem ser suficientes para as necessidades do sistema.
- Processo de transformação: transformação dos insumos em produtos e serviços que vão
satisfazer as necessidades dos grupos de interesses. O processamento deve atingir os objetivos
definidos (produtividade, qualidade, lucratividade).
- Saída de resultados: produtos e serviços resultantes das operações de transformação. Incluem-
se também as sobras e dejetos. As saídas devem se adequar às necessidades do mercado.
- Controles e avaliações: verificação da adequação das saídas com os objetivos estabelecidos. É
necessário haver uma medida de desempenho do sistema, chamada padrão.
- Retroalimentação, realimentação ou retroação (feedback): reintrodução de uma saída sob a
forma de informação. Instrumento de controle em que as informações realimentadas são
resultados das divergências verificadas entre as respostas de um sistema e os parâmetros
previamente estabelecidas.
FONTE: BULCAVOV (1999, p. 23)

FIGURA 5: Padrão de controle do sistema
As empresas são compostas de um conjunto organizado de subsistemas inter-relacionados e

interdependentes, que apresentam as seguintes características:
- conjunto de partes (pessoal, financeiro, operacional, etc.);
- interação e dependência (por meio de um subsistema de comunicação);
- atividades especializadas (para atingir os objetivos da organização).
Existe uma forte e contínua interação entre a empresa e o ambiente em que ela opera. As
organizações são sistemas sociais abertos, em permanente intercâmbio com o seu ambiente (fluxos
contínuos de entradas e saídas de matéria, energia e/ou informações) e em equilíbrio dinâmico.
Os processos desenvolvidos internamente devem ser compatíveis com o ambiente, além de flexíveis
e capazes de sofrer ajustes periódicos.
Definição: Ambiente de um sistema é o conjunto de elementos que não pertencem ao sistema, mas:
- qualquer alteração no sistema pode alterar os elementos; e
- qualquer alteração nos elementos pode mudar ou alterar o sistema (OLIVEIRA, 1998, p. 37).
A segunda situação é mais fácil de ocorrer do que a primeira. O ambiente de um sistema,

representado por uma empresa, pode ser visto na figura 6:

FONTE: OLIVEIRA (1998, p. 37)
FIGURA 6: Ambiente de um sistema empresarial
A primeira prioridade da empresa são os consumidores. Porém, existem outros tipos de pessoas
afetadas pelo seu desempenho, tanto no ambiente interno (empregados, proprietários) como
externo (governo, fornecedores, etc.). A tabela 2 apresenta uma relação de partes interessadas pela
operação da empresa.
TABELA 2- Objetivo das empresas
Objetivo Partes interessadas Meios

principal
Consumidores Qualidade do produto. Serviço pós-vendas. Preços adequados.
Honestidade e atendimento.
Empregados Compensação justa. Carreira. Segurança. Clima de trabalho.
Crescimento do ser humano
Satisfação das Acionistas Expansão e continuidade. Rentabilidade. Retorno sobre o
necessidades investimento
das pessoas
Comunidade Contribuição social. Controle ambiental.
Fornecedores Bilateralidade. Cumprimento de acordos. Continuidade.
Governo Investimento e crescimento. Fonte de emprego. Impostos.
Legalidade operacional.
FONTE: Adaptado de CAMPOS (1992, p. 13) e BULGACOV (1999, p. 25)
As expectativas e percepções são influenciadas por diversos fatores. Alguns não podem ser
controlados pela empresa, enquanto outros podem ser gerenciados.
A qualidade pode ser vista como o resultado da comparação das expectativas do consumidor sobre o
produto/serviço com sua percepção de desempenho, conforme mostrado na figura 7:

FIGURA 7: Qualidade percebida
A qualidade é considerada alta quando a experiência com o produto/serviço é melhor que a

esperada, sendo baixa quando não atender às expectativas. Se o produto/serviço corresponder ao
desempenho esperado, a qualidade é considerada aceitável.
A figura 8 mostra as etapas a serem seguidas por uma empresa, após a realização de uma pesquisa
de satisfação de clientes.
Pesquisa
Pesquisade de Parâmetros
Parâmetros Definir
Definir Capacitar
Capacitarequipe
equipe
satisfação
satisfaçãodos
dos de
dequalidade
qualidade unidade
unidade para
paraooprojeto
projeto
clientes
clientes do
doproduto
produto piloto
piloto
Avaliação
Avaliaçãodada
Definição
Definiçãododo sistemática
sistemáticaatual
atualde
de
Avaliação
Avaliação Plano
PlanodedeAção
Ação monitoramento
monitoramentodo do
das
dasmetas
metasee Implementação
Implementaçãododo para
paraatingir
atingir processo
processo/ /produto
produto
do
do Planode
Plano de Plano
Planode
deAção
Ação metas
metasdede
Ação
Ação desempenho
desempenho
Não Redefinição
Redefiniçãodos
dos
mecanismos
mecanismos
de
deMonitoramento
Monitoramento
Metas
Metas Verificação
Verificaçãoda
da
atingidas
atingidas?? implementação
implementação
Definição
Definiçãode
demetas
metas
Sim Estudo
Estudodos
dosvalores
valores
de desempenho
de desempenho atuais
atuais dosparâmetros
dos parâmetros
para
paraparâmetros
parâmetros
Avaliação
Avaliação/ / de
de demonitoramento
monitoramento
desdobramento deMonitoramento
Monitoramento
desdobramento
do
doprograma
programa
FONTE: Apostila de Treinamento ISO 9001:2000 Interpretação e Implementação - Bureau Veritas – Rev. 10 – Módulo IV, p. 8
FIGURA 8: Análise da satisfação do cliente como base para a melhoria contínua

2. Ferramentas para melhoria do desempenho
2.1 Descrição das ferramentas básicas e gerenciais da qualidade
As ferramentas básicas da qualidade são: Fluxograma; Folha de Verificação; Diagrama de Pareto;
Histograma; Diagrama de Causa e Efeito; Diagrama de Dispersão; Gráfico de Controle.
Existem ainda diversas outras ferramentas relevantes, como o FMEA (Failure mode effect analysis),
brainstorming e Análise da Satisfação do Cliente.
A tabela 3 mostra os tipos de gráficos e ferramentas analíticas da qualidade que podem ser
empregadas em cada situação, dependendo dos objetivos a serem apresentados.
TABELA 3- Objetivos e tipos de gráficos adequados para uso

Objetivo do gráfico Tipo de gráfico adequado
Divisão de um todo por componentes Setorial, barras
Comparação de itens Setorial, barras, linhas ou curvas
Variação de tempo Barras, seqüencial, carta de controle
Freqüência de classes de variação Histograma, Pareto
Estabelecimento de prioridades Pareto
Correlação entre variáveis Dispersão
FONTE: TAKASHINA (1996, p. 55)
CICLO PDCA
Muito utilizado para manter e melhorar as diretrizes de controle (metas a serem alcançadas para
garantir a satisfação das necessidades das pessoas).
Para a manutenção da qualidade, o ciclo é chamado de SDCA, sendo composto pelas seguintes
ases:
- S (standard): manter a meta-padrão e o
procedimento operacional padrão (POP)
- D (do): execução, relacionada ao

cumprimento do POP.
- C (Check): verificação, relacionada à

confirmação da efetividade do POP
- A (Action): Ação corretiva, que deve

atuar na remoção do sintoma, com ação na
causa/
FIGURA 9: Ciclo PDCA

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Os processos são formados por um conjunto de recursos e atividades, que transformam insumos em
produtos. Uma vez que para haver um efeito (produto) são necessárias causas, podemos entender o
processo como um conjunto de causas, conforme mostra o Diagrama de Ishikawa (figura 10):
Matéria- Máquina Medida

prima
PRODUTO
Meio Mão-de- Método

ambiente obra

FIGURA 10: Diagrama de Ishikawa aplicado ao processo
Ao se fazer a análise dos dados obtidos, é importante conhecer as possíveis causas de variação
dos processos para que sejam definidas ações efetivas. Exemplos são mostrados no quadro 1.
QUADRO 1- Causas de variação dos processos

Causa de variação Exemplos
Máquina Origem no equipamento - Deficiência na manutenção
- Deterioração por deslizamento
- Deterioração por rotação
Matéria Prima Origem no armazenamento - Temperatura de armazenamento
- Umidade no armazém
- Prazo de validade vencido
Origem no Transporte - Carregamento
- Embalagem
Origem no fornecedor - Controle de qualidade
Medida Origem no instrumento - Calibração

- Manutenção
Origem no método - Treinamento das pessoas
Origem nas condições locais
Mão de Obra Origem na condição mental
Origem na condição emocional
Origem na condição física - Doença, desconforto
Método Origem no procedimento de operação - Documento inexistente ou confuso
Origem na especificação ou desenho - Desatualizado
Meio Ambiente Origem nas condições de trabalho - Limpeza, umidade, temperatura, iluminação
Origem no clima - Chuva, verão , inverno

A figura 11 apresenta os possíveis pontos de medição no processo, relacionados às categorias de
Ishikawa.
SISTEMA DE MEDIÇÃO
PESSOAL MEDIDAS AMBIENTE
A B E F
PRODUTO
INSUMO
C D
PROCESSO
MATERIAIS EQUIPAMENTOS MÉTODOS
SISTEMA DE MEDIÇÃO
FIGURA 11: Pontos de controle do processo
BENCHMARKING
Atividade de comparar um processo com líderes reconhecidos, inclusive de outros ramos, para
identificar as oportunidades de melhoria da Qualidade. Pode também ser definido como a busca das
melhorias práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior.
Essa ferramenta contribui para a organização fixar uma meta de melhoria, superar as expectativas do
cliente, reprojetar o processo e recupear o atraso tecnológico. O resultado deve ser comparado com a
meta e com resultados de períodos passados, além de referências de comparação como a média do
ramo, o melhor concorrente, um concorrente potencial ou o referencial de excelêcia.
Uma das maneiras de se coletarem as informações externas é realizando visitas a organizações
consideradas líderes em determinadas atividades. Outras fontes de infomações são:
- pesquisa em publicações especializadas
- entrevistas e contatos com clientes, profissionais e consultores;
- informativos técnicos e comerciais;
- propagandas;
- ensaios e avaliações desenvolvidos pela organização ou por organizações independentes;
- parcerias com compartilhamento de informações;
- teste de laboratório;
- estudos de comparação.
BRAINSTORMING
Constitui um procedimento que visa estimular a criatividade, separando a geração de idéias da sua
avaliação e organização. A técnica tem como objetivo produzir uma lista extensa de idéias que
possam ajudar no desenvolvimento do tema, por meio da geração de idéias sem nenhum tipo de
censura ou crítica. O brainstorming é recomendado para:
- geração de um grande número de idéias;
- exploração de alternativas melhores;
- identificação de oportunidades detectadas por aqueles que estão mais próximos da atividade.

As aplicações mais comuns se referem à busca de:
- problemas, por meio da análise de áreas problemáticas;
- fatos que levem à definição de um problema;
- idéias que auxiliem a solução de problemas;
- critérios para avaliação de soluções de problemas;
- aceitação pelo desenvolvimento participativo de um plano de ação e sua implementação.
Um brainstorming pode ser constituído das seguintes etapas:

- preparação: consiste na seleção de participantes que possam contribuir para o tema
desenvolvido; circulação do enunciado, da forma mais geral possível, evitando canalizar as
respostas;
- condução da sessão: envolve a apresentação das regras que conduzirão a reunião;
treinamento, por meio de exercícios simples, de modo a testar a absorção das regras;
apresentação do problema, que deve ficar sempre visível para todos; geração de idéias,
segundo uma seqüência ou de forma espontânea; e registro das idéias;
- registro final: análise dos dados quanto à pertinência do tema, eliminado idéias alheias ao
mesmo.
DIAGRAMA DE PARETO
FINALIDADE: Mostrar as contribuições relativas das falhas que produzem um problema. Separar as
poucas causas críticas das muitas triviais (tipicamente, 80% das ocorrências de um problema devem-
se a 20% das causas). Identificar onde os esforços devem ser priorizados.
PASSOS PARA CONSTRUÇÃO:

- Determine as possíveis causas de um problema.
- Usando uma Folha de Verificação, determine o
número de vezes em que o problema ocorreu,
em dado intervalo de tempo, devido a cada
causa.
- Crie o Diagrama de Pareto, desenhando barras
verticais cujas alturas reflitam o número de
ocorrências de cada causa. No lado esquerdo
ficam as causas com maior freqüência, com
barras sucessivamente menores à direita,
segundo a freqüência de ocorrência.
- Desenhe a linha de freqüência acumulada.
FIGURA 12: Diagrama de Pareto
HISTOGRAMA
FINALIDADE: Mostrar e entender como um conjunto de dados se distribui. Ilustrar a variabilidade de
um processo.

PASSOS PARA CONSTRUÇÃO:
- Conte a quantidade de valores coletados na
distribuição.
- Determine a amplitude da tabulação (Maior
valor – Menor valor)
- Determine o número de classes (k): < 50: k =
5 - 7; 50-100: k = 6-10; 100 – 250: k= 7-12; >
250: k= 10-20
- Determine o intervalo de classe (H). H = R/K
(pode ser conveniente arredondar H).
- Determine os limites de cada classe. Inicie
pela menor medida individual da tabulação,
que pode ser arredondado para um valor
apropriadamente menor.
- Construa uma tabela de frequências,
contendo os campos Classe – Limites de
Classe – Freqüência.
FIGURA 13: Histograma
2.2 Diagramas e fluxogramas de análise de processos
Um processo é uma série de atividades, envolvendo pessoas e outros recursos, com o objetivo de
produzir algo de valor. Sua análise é essencial para reduzir desperdícios de recursos.
A gestão estratégica dos processos visualiza a empresa como um sistema. Existem diversas
atividades inter-relacionadas, com grandes possibilidade de melhoria de desempenho nas interfaces
entre as áreas.
Definição: Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam

insumos (entradas) em produtos (saídas) (NBR ISO 9000:2000, 3.4.1).
O sistema de produção constitui um macro processo de transformação. As entradas são os recursos

aos quais será agregado valor durante o processo de transformação. Os principais insumos são:
- recursos materiais: matérias-primas, componentes pré-fabricados, etc;
- recursos humanos: funcionários, serviços de terceiros, etc;
- recursos de capital: máquinas, instalações, etc;
- recursos de informações: bancos de dados, relatórios, etc.
As empresas implementam uma cadeia de processos internos, chamada cadeia cliente-fornecedor.

Os produtos que fluem entre os vários processos podem ser: matérias-primas, serviços, informações
e materiais processados.
Cada processo deve contribuir no alcance dos objetivos da Empresa. Portanto, cada processo deve
ser medido em relação aos seus objetivos, que refletem a sua contribuição para os objetivos da
Empresa.
Os objetivos dos processos tem origem nos objetivos da empresa, requisitos dos clientes e
informações de benchmarking.
A figura 14 mostra os elementos de entrada e saída do processo. A relação entre os vários processos
da empresa é ilustrada na figura 15. A influência do ambiente externo é mostrada na figura 16.

Recursos
transformados
Input
Materiais
Informações
Consumidores
PROCESSO Bens
INPUT DE OUTPUT e
TRANSFORMAÇÃO serviços
Instalações
Pessoal
Recursos de
transformação
Input
FIGURA 14: Sistema de produção
FIGURA 15: Inter-relacionamento de processos
FIGURA 16: Relação entre o processo e o ambiente empresarial

Eficácia significa realizar as coisas certas, pontualmente e com os requisitos de qualidade
especificados. A eficácia está na saída do processo. A sua medida pode ser expressa como:
Eficácia = Output obtido / output esperado
Fizemos aquilo que nos propusemos a fazer?
Definição: Eficácia é a extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados

planejados, alcançados (NBR ISO 9000:2000, 3.2.14).
Eficiência é medida na entrada do processo. Refere-se a consumo de recursos.

Quantos recursos consumimos, em relação ao que nos propusemos a consumir?
Definição: Eficiência é a relação entre o resultado alcançado e os recursos usados (NBR ISO
9000:2000, 3.2.15).
Será agora avaliada uma importante ferramenta para a análise e melhoria de processos.
PROGRAMA 5 S
As atividades de 5S tiveram início no Japão, logo após a 2ª Guerra Mundial, para combater a sujeira
das fábricas, e eram utilizados inicialmente pelas donas-de-casa japonesas para envolver todos os
membros da família na administração e organização do lar.
SENSO DE
UTILIZAÇÃO
ORDENAÇÃO
SENSO DE
SENSO DE
SAÚDE
AUTO-
DISCIPLINA
SENSO DE
LIMPEZA
FIGURA 17: Elementos do Programa 5S
O 5S foi formalmente lançado no Brasil em 1991 através da Fundação Christiano Ottoni. Ele é
constituído por cinco palavras japonesas iniciadas por S utilizadas para criar um local de trabalho
adequado ao controle visual e à produção enxuta.
Tabela 4 – Significado dos termos do Programa 5S

5S Produção Administração
Seiri (seleção, classificação) Identificação de equipamentos, Identificação de dados e
ferramentas e materiais informações necessários e
necessários e desnecessários na desnecessários para as decisões.
oficinas e postos de trabalho.
Seiton (ordenação) Determinação de local específico Determinação de lopcal de
ou layout para os equipamentos arquivo para pesquisa e utilização
serem localizados e utilizados a de dados a qualquer momento.
qualquer momento.

Seiso (limpeza, zelo) Eliminação de pó, sujeira e Atualização contínua e renovação
objetos desnecessários, de dados para tomar as decisões
mantendo a limpeza nos postos corretas.
de trabalho.
Seiketsu (asseio, higiene) Ações consistentes e repetitivas, Estabelecimento, preparação e
visando arrumação, ordem e implementação e informações e
limpeza, tendo o cuidado para dados, de fácil entendimento, que
evitar que os estágios anteriores serão úteis e práticos para as
não retrocedam. decisões.
Shitsuke (autodisciplina) Hábito para cumprimento de Hábito para cumprimento de
normas e procedimentos normas e procedimentos
estabelecidos, para atendimento determinados pelas empresas.
às especificações cliente.
Fonte: Adaptado de CAMPOS (1992, p. 174), BULGACOV (1999, p. 115) e VOCABULÁRIO LEAN
Em japonês, chama-se “muda” qualquer atividade que consome recursos mas não cria valor.
Segundo Taiichi Ohno, existem sete tipos de desperdícios (muda) encontrados comumente na
produção física. São eles:
− excesso de produção antes da demanda;
− tempo de espera pela próxima etapa de processamento;
− Transporte desnecessário de materiais ( por exemplo, entre as ilhas de processo ou fábricas);
− Excesso de processamento de peças devido ao projeto inadequado de ferramentas e produtos;
− Estoques acima do mínimo absoluto (somente podem-se reduzir os estoques através da
eliminação de suas causas);
− Movimentação desnecessário dos funcionários durante o curso do trabalho (em busca de peças,
ferramentas, ajuda etc.);
− Produção de peça defeituosas.
3. Implementação e acompanhamento de sistemas de gestão da qualidade

3.1 A série ISO 9000
As normas da série ISO 9000 foram lançadas pela ISO (International Organization for
Standardization), é uma entidade não governamental criada em 1947, com sede em Genebra -
Suíça., órgão internacional de produção de normas sediado na Suíça, em 1987. Tinham como
objetivo orientar as empresas na implantação de um sistema de qualidade para fornecer produtos de
acordo com as necessidades dos clientes. Essas normas consolidavam a gestão da qualidade, uma
sistemática de caráter preventivo na condução do processo da qualidade, em lugar do controle da
qualidade, que é apenas um processo reativo.
O trabalho técnico da ISO é conduzido por comitês técnicos (TC’s). O estudo sobre a emissão das
normas da série ISO 9000, por exemplo, foi feito pelo TC 176 durante o período 1983-1986. No
Brasil, o comitê técnico responsável pelas normas da série NBR-ISO 9000 é o CB 25, da Associação
Brasileira de Normas técnicas - ABNT.
A ISO 9000 constitui uma série de padrões internacionais para "Gestão da Qualidade" e "Garantia da
Qualidade". Ela não é destinada a um "produto" nem para alguma indústria específica. Tem
como objetivo orientar a implantação de sistemas de qualidade nas organizações. As regras e os
padrões da Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade são complementares aos padrões do
produto, e são implantados para melhorar a sua qualidade, com impacto na funcionalidade do
Sistema da Qualidade.
A implantação da norma ISO 9000 em uma empresa tem como produto um aumento da sua
produtividade, decorrente da redução de desperdícios, da redução de produtos não conformes, da
redução de retrabalho na execução das atividades.

A ISO 9000 não garante que a qualidade do seu produto é melhor que a do seu concorrente. A
ISO 9000 garante apenas que a sua empresa se compromete a entregar ao cliente exatamente aquilo
que prometeu na hora da venda. A empresa se compromete a resolver qualquer problema decorrente
desta venda. A busca da comparação da qualidade do produto pode ser feita através de uma técnica
de qualidade, que é o benchmarking.
A ISO 9000 não garante a ausência de falhas. O que a ISO 9000 garante é que todas as falhas
definidas são registradas, analisadas para descobrir a causa básica e corrigidas para evitar a sua
repetição. A norma também garante que as causas potenciais de falhas são estudadas para a
implantação das ações preventivas. Esse é um processo que vai gradativamente introduzir melhorias
no sistema da qualidade. Espera-se que o nível de falhas se reduza no decorrer do tempo.
Desde a versão 2000, as empresas precisam implantar uma sistemática para identificar as
necessidades dos clientes, implícitas ou explícitas. Após essa identificação, os resultados serão
traduzidos para os procedimentos internos da empresa. A norma também exige que a empresa
implante uma sistemática de medição periódica do nível de satisfação dos clientes. Esse item
passa a fazer parte da análise crítica do sistema da qualidade feita pela alta administração. Medidas
devem ser tomadas para sanar os problemas identificados.
As normas ISO não são de caráter imutável. Elas devem ser revistas e revisadas ao menos uma vez
a cada cinco anos. No caso específico das normas da série 9000, inicialmente publicadas em 1987,
ocorreu uma revisão em 1994 e outra em 2000. Essa família de normas teve origem nas normas
britânicas BS 5750.
As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou
pequena, de caráter industrial, prestadora de serviços ou entidade governamental.
Entre os benefícios obtidos pelas empresas que se certificam segundo a norma ISO 9001,
destacam-se:
- Abertura de novos mercados.
- Maior conformidade e atendimento às exigências dos clientes.
- Menores custos de avaliação e controle.
- Melhor uso de recursos existentes.
- Aumento da lucratividade.
- Maior integração entre os setores da empresa.
- Melhores condições para acompanhar e controlar os processos.
- Diminuição dos custos de retrabalho.
3.2 Interfaces organizacionais

A responsabilidade pela qualidade divide-se por todos os setores que participam deste processo
operacional na empresa. A principal tarefa da gestão da qualidade é coordenar as atividades de
todas estas áreas para que os objetivos sejam atingidos.
A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão
de sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. Todas as
organizações possuem outras funções com suas responsabilidades específicas, devendo estar
ligadas com a função produção por objetivos organizacionais comuns.
De todos os aspectos que influenciam a prioridade que uma organização dá a seus objetivos de
desempenho, os mais imediatos são os dos consumidores. A produção procura satisfazer aos
clientes, desenvolvendo seus cinco objetivos de desempenho.
A figura 18 mostra a relação entre os fatores competitivos, que definem as exigências dos clientes, e
os objetivos de desempenho.

Fatores competitivos Objetivos de desempenho
Se os clientes valorizam estes ... Então, a operação precisará ser excelente nestes ...
Preço baixo Custo
Qualidade alta Qualidade
Entrega rápida Rapidez
Entrega confiável Confiabilidade
Produtos e serviços inovadores Flexibilidade (produto/ serviço)
Ampla gama de produtos e serviços Flexibilidade (mix ou composto de produtos
A habilidade de mudar a quantidade ou Flexibilidade (volume e/ou entrega)

prazo de entrega
FIGURA 18: Relação entre fatores competitivos e objetivos de desempenho
A figura 19 apresenta as interfaces existentes entre as diversas áreas da empresa.
GERENCIAL
- Políticas e objetivos
- Definição da autoridade e responsabilidade
- Implantação do sistema da qualidade
- Avaliação periódica do sistema
- Registros da qualidade
RECURSOS HUMANOS
COMERCIAL - Nível de instrução
- Definição de requisitos - Treinamento
- Capacidade para atender - Experiência
requisitos
- Assistência Técnica NBR ISO 9001
SUPRIMENTOS
- Avaliação de fornecedores
- Dados para aquisição
- Verificação dos produtos
PROJETO, PRODUÇÃO E
INSTALAÇÃO
- Métodos de trabalho
- Monitoramento dos trabalhos RECURSOS TÉCNICOS
- Critérios de avaliação da - Meios e instrumentos de produção e
qualidade dos produtos controle
- Identificação dos instrumentos
- Calibração e ajuste
FONTE: BULGACOV (1999, p. 113)

FIGURA 19: Áreas da empresa responsabilizadas pela gestão da qualidade

Uma das exigências da ISO 9000 é que as empresas avaliem os seus fornecedores e prestadores de
serviços. As empresas certificadas pela ISO 9000 passaram a fazer exigências dos seus
fornecedores, geralmente empresas de pequeno e médio porte.
O requisito 7.4 – Aquisição é aplicado a materiais e prestadores de serviços críticos que afetam
diretamente a qualidade do produto ou serviço fornecido ou a capacidade da empresa de cumprir a
legislação.
A solicitação para compra de material crítico é feita através do formulário específico, anexando a
especificação do material. A especificação deve descrever de forma suficiente o material a ser
adquirido. Quando aplicável, a especificação deve definir critérios de aprovação do material e
exigências relativas a implantação de sistema de qualidade pelo fornecedor.
A área de compras consulta a lista de fornecedores aprovados para aquele material e providencia
cotações, fornecendo cópia da especificação. A organização deve definir o número mínimo de
cotações, em função do tipo de material a ser adquirido. Será escolhida a cotação que apresente a
melhor relação custo/prazo. Para o fornecedor selecionado é emitida uma Autorização de
Fornecimento ou Ordem de Compra, fazendo referência à especificação do material.
O setor responsável pelo recebimento faz a inspeção do material. No caso de materiais especiais,
será solicitado ao usuário do material para fazer a inspeção. Caso o material recebido seja rejeitado
pelo usuário ou esteja em desacordo com o pedido, o órgão de inspeção preenche o Relatório de
Não Conformidade, diligencia as providências até a solução definitiva do problema e comunica à área
financeira para sustar o pagamento até que a pendência seja resolvida.
A extensão e o tipo de avaliação que deve ser feita em um fornecedor é uma decisão da organização
compradora. Porém, ela deve ser necessariamente documentada.
A avaliação dos fornecedores pode levar em consideração o seguinte:
a) Inspeção de recebimento.
É o tipo mais freqüente de avaliação. É uma exigência da norma. Se registros evidenciam que o
fornecedor tem fornecido consistentemente produtos dentro das especificações contratadas e se
estes produtos não são críticos para a qualidade do produto final da sua organização. então esta
evidência pode ser considerada como uma forma de avaliação de fornecedor.
b) Auditoria
É uma forma de avaliação mais cara. Normalmente só é utilizada para fornecedores críticos. O
comprador faz uma auditoria no sistema da qualidade do fornecedor.
c) Certificação por 3a parte

Certificação por 3a parte significa que um organismo independente das duas partes contratantes
(cliente e fornecedor ou fornecedor e fornecedor) irá atestar a capacidade do Sistema da Qualidade
em atingir os requisitos da ISO/NBR 9001. Esta certificação, quando obtida, é a forma mais adequada
de avaliação de fornecedor.
Como a avaliação de todos os fornecedores é praticamente impraticável, a recomendação é se
concentrar naqueles fornecedores cujos produtos são críticos para a qualidade dos produtos da
organização.
Assim, as avaliações de fornecedores devem atingir aqueles que produzem matérias-primas, alguns
insumos, equipamentos e instrumentos que são realmente críticos para a qualidade dos produtos.
Incluir também a avaliação de prestadores de serviços críticos, como calibração de instrumentos.
A qualificação técnica do fornecedor pode ser feita levando-se em conta os seguintes pontos:
- preenchimento de questionário de auto- diagnóstico do sistema da qualidade;
- atestados de fornecimento de materiais para outras organizações do ramo
- atestado de fornecimento de materiais para empresas certificadas pela ISO 9000

- certificação de sistema da qualidade pela ISO 9001.
- atestado de cadastramento em organizações do ramo da organização.
- quando já for fornecedor, avaliação dos fornecimentos realizados no último ano, quando serão
avaliados os aspectos: qualidade intrínseca do produto, prazo de atendimento, fornecimento de
certificados, assistência técnica pós-venda.
É comum na indústria explicar nas especificações de matérias-primas e insumos, por exemplo,

somente requisitos de características de produtos, negligenciando-se outras informações relevantes
como: tipo de embalagem, condições de fornecimento, informações de manuseio, tempo de meia-
vida (condições de estocagem), condições de amostragem, rastreabilidade e finalmente, métodos de
análise, controle estatístico de processo, etc.
Envolver os principais fornecedores desde o início do processo de desenvolvimento requer políticas
estáveis de relacionamento de longo prazo, em que exista confiança e cooperação mútuas. A
qualidade assegurada pelo processo começa nas instalações dos fornecedores.
3.3 Diagnóstico e implementação

As etapas para a implementação de um sistema de gestão da qualidade envolvem o trabalho de
diagnóstico da situação atual, elaboração de procedimentos, instruções e demais documentos
necessários para a operação do sistema, atividades de monitoramento e medição, análise de
resultados e correção dos desvios encontrados, conforme mostra a figura 20.
Fase I - Planejamento - Apresentação do projeto

- Diagnóstico da empresa
- Formação de pessoal
- Organização das equipes
Fase II - Desenvolvimento - Elaboração do programa

- Elaboração de normas e padrões – manuais
- Treinamentos específicos
- Organização da auditoria interna
Fase III – Pré-auditoria - Realização de pré-auditoria

- Correções e ajustes
Fase IV - Certificação - Contratação de Certificadora

- Auditoria dos manuais
- Auditoria dos processos
- Relatório da auditoria
- Certificação
Fase V- Manutenção - Aperfeiçoamento contínuo

- Auditoria interna
- Auditoria externa
FONTE: BULGACOV (1999, p. 121)

FIGURA 20: Processo de certificação pela norma NBR ISO 9001:2000

Os passos para implementação do sistema de gestão da qualidade, seguindo as exigências da norma
NBR ISO 9001:2000, estão indicados a seguir:
Implementação do capítulo 4:
- Identificar todos os processos que são necessários para a realização do produto ou serviço.
- Estes processos devem ser inseridos e identificados dentro do sistema de gestão da qualidade
(formalização).
- Todos os documentos e registros exigidos pela norma devem ser identificados dentro do sistema
de gestão da qualidade.
- É necessário formalizar um manual da qualidade que tenha em seu conteúdo, como mínimo, os
elementos contidos no requisito 4.2.2.
- Um procedimento documentado deve ser implementado para o “controle dos documentos”
- Um procedimento documentado deve ser implementado para o “controle dos registros
- O comprometimento da alta administração para com o sistema de gestão da qualidade deve ser
evidenciado seguindo o requisito 5.1 da norma
- Atividades de “foco no cliente” devem ser implementadas visando a “saúde” e a razão da
existência da empresa.
- A política da qualidade deve ser estabelecida e implementada pela alta administração, sendo
necessário evidenciar o compromisso com a melhoria contínua, atendimento aos requisitos e
análise crítica da mesma
- Devem existir objetivos mensuráveis para a garantia da qualidade dos processos identificados no
manual da qualidade.
- O planejamento da qualidade deve garantir a integridade do sistema de gestão da qualidade,
mesmo quando este for passível de mudanças.
- A responsabilidade e autoridade, assim como a formalização de um representante da direção,
deve ser identificada em documentações pertinentes. ex.: organogramas, descrições de cargos,
matriz de responsabilidade, etc...
- Deve existir um sistema de comunicação interno eficiente para atender as necessidades do
sistema de gestão da qualidade, não importa qual ele seja.
- A análise crítica do sistema de gestão da qualidade possui requisitos mínimos de entrada e saída,
devendo ser registrada.
- Os recursos devem ser os necessários e na intensidade que não comprometam a melhoria

contínua e a satisfação dos clientes.
- Os colaboradores devem ser competentes na realização de suas atividades.
- Os treinamentos devem ser avaliados para verificar se os objetivos foram atingidos.
- A infra-estrutura deve ser compatível com a qualidade do produto ou serviço executado.
- O ambiente de trabalho também deve ser compatível com a qualidade do produto ou serviço
executado.
- Verificar se todos os requisitos do capítulo são aplicáveis a organização. caso possam ser
excluídos, devem ser justificados no manual da qualidade.
- Verificar a necessidade de procedimentos documentados para a adequada realização do produto
ou serviço.
- Ressalva apenas para P&D, onde qualquer atividade relacionada como “tropicalização” será
considerada desenvolvimento.

- É necessária uma metodologia para se conhecer o grau de satisfação dos clientes.
- Auditoria interna exige procedimento documentado, bem como acompanhamento das ações
decorrentes das mesmas.
- Medição e monitoramento do produto e processo devem ser executadas para garantir que as
atividades planejadas estão sendo executadas.
- O controle do produto ou serviço não-conforme deve ser estabelecido de acordo com um
procedimento documentado.
- As atividades de medição e monitoramento devem fornecer ao sistema dados (registos,
relatórios, tabelas, etc...) para serem analisados e providenciado ações.
- As ações de melhoria devem ser oriundas das análises do sistema de gestão da qualidade e
também fazem parte dos dados de saída da análise crítica pela alta direção.
- Procedimentos documentados para ação corretiva e preventiva devem sistematizar estas
atividades.
4. Orientação a resultados – elaboração de planos de ação

PLANO DE AÇÃO
O plano de ação é de fácil utilização e é uma das mais importantes ferramentas para planejar as
ações que serão executadas. Ele também é chamado de 5W2H, porque é uma ferramenta de uso
mundial e tem as siglas que significam:
What O quê
Who Quem
When Quando
Where Onde
Why Porquê
How Como
How much Quanto custa
Também é utilizado o chamado plano de ação simplificado, que responde apenas aos itens o quê,
quem e quando.
A figura 21 mostra um Plano de Ação para o seguinte problema: constantes erros na elaboração
do relatório de produção.
Após a busca das causas, que poderá ser através de um brainstorming ou lista de verificação,
chegou-se à conclusão de que a causa fundamental era: falta de treinamento do auxiliar
administrativo.
O quê Quem Quando Onde Porquê Como Status

Dar Setor de 23/12/2003 Na sala de Para que não Através de
treinamento ao Treinamento treinamento haja erros na exercícios
auxiliar Juliana Leite L1 elaboração do práticos
administrativo relatório de utilizando
produção dados reais
do relatório
Aprovação: Data:
FONTE: VIEIRA FILHO (2003, p. 58)
FIGURA 21: Exemplo de plano de ação

Indicadores são formas de representação quantificáveis das características de produtos e
processos. São utilizados para controlar e melhorar a Qualidade e o desempenho de produtos e
processos.
Os Indicadores da Qualidade estão associados às características da Qualidade do produto,
julgadas pelo cliente:
- Estão mais ligado às saídas do processo
- Representam a eficácia com que o processo sob estudo atende às necessidades de seus
clientes.
- Indicam se seu processo está fazendo seus produtos/serviços certos.
Fórmula = Quantidade de não atendimentos (problemas, erros, desvios) / Quantidade Total (quantidade, tempo,
$)
Os indicadores de produtividade estão associados às características do produto e do processo,

desdobradas pelo processador a partir das características da Qualidade:
- Estão mais relacionados aos fatores internos
- Utilizados para medir a utilização de recursos disponíveis ao processo.
- Representa a eficiência dos processos na produção de produtos/serviços
- O melhoramento desse indicador significa otimização de processos e diminuição de custos.
Fórmula = Total de saídas / Recursos consumidos ( ou disponíveis)
Um sistema de gestão é considerado eficiente quando atinge os resultados desejados através de

uma utilização ótima dos processos e recursos disponíveis.
Recursos orçados
Eficiência =
Recursos utilizados
A produtividade é uma medida de quão bem foram utilizados os recursos disponíveis para atingir os
resultados especificados pelo cliente. Na forma de indicador:
Resultados obtidos
Produtivid ade =
Recursos utilizados
O Indicador de Produtividade deve ser considerado uma medida relativa e, portanto, deve ser
comparado com o indicador do período anterior ou de um período base. O indicador pode ser
calculado para cada um dos recursos ou insumos utilizados. Como nem todos eles tem o mesmo
impacto sobre os resultados, na prática é conveniente hierarquizá-los e calcular o indicador somente
para os poucos vitais, ignorando os triviais.
Como exemplos de indicadores de produtividade, podem ser citados:
- tempo de ciclo por unidade
- vendas por empregado
- testes por hora
- relatórios por profissional
- custo por unidade produzida ou vendida
- utilização do equipamento
- transações por hora
- tempo de ciclo por unidade
- tempo de processamento por unidade
- custo por unidade vendida ou produzida
Os indicadores de flexibilidade do processo, ou de adaptabilidade, medem a capacidade de um

produto ou processo se adaptar aos requisitos individuais e especiais do cliente. São exemplos:

- percentuais de pedidos especiais recebidos
- percentuais de pedidos especiais recusados
- percentuais de pedidos especiais aceitos
- percentuais de pedidos especiais atendidos
A apuração de resultados através dos indicadores permite uma avaliação do desempenho da

organização no período, subsidiando as tomadas de decisão e o replanejamento. Para isso o
acompanhamento do indicador deve demonstrar níveis, tendências e comparações:
- O nível refere-se ao patamar em que os resultados se situam no período (p. ex.: custo de refugos
e retrabalhos igual a 2% do custo total).
- A tendência refere-se à variação do nível dos resultados em períodos consecutivos (p. ex.:
redução de 10% no custo de refugos e retrabalhos de 1994 para 1995).
- A comparação pode ser feita em relação a indicadores compatíveis de outros produtos ou
processos da organização, a indicadores de outras unidades de negócios ou de outras
organizações.
O valor pretendido para o indicador de um produto ou processo é chamado de meta, que deve ser
atingida em determinadas condições, estabelecidas no planejamento. A meta deve ser fixada a partir
das necessidades e expectativas traduzidas do cliente (interno e externo), levando em conta os
objetivos e estratégias da organização e os referenciais externos de comparação.
Todo indicador deve ter um título que permita identificar sua aplicação. A seguir são apresentados
exemplos de títulos, classificados por tipo-chave (adaptado de TAKASHINA, 1996, pp. 49-52).
I - Satisfação, retenção e insatisfação de clientes

- percentual de clientes satisfeitos com o atendimento;
- razão entre número de queixas e de vendas realizadas;
- taxa de verificação do número de clientes;
- percentual de clientes que retornam;
- percentual de clientes satisfeitos com o atendimento prestado pela concorrência;
II - Participação no mercado e desenvolvimento de novos mercados

- percentual de participação no mercado;
- percentual da participação de novos produtos nas vendas;
- percentual da participação da concorrência no mercado;
III - Desempenho de produtos

- taxa de falhas;
- percentual de entregas no prazo;
- custo unitário do produto;
- taxa de falhas dos produtos da concorrência;
IV - Desempenho operacional e financeiro

(a) processo global, operacional
- proporção de desperdícios;
- energia gasta por unidade produzida;
- produção média diária;
- tempo médio de produção;
- taxa de utilização da capacidade instalada;
(b) subprocesso, operacional

- percentual de erros na emissão de faturas;
- giro do estoque;
- tempo médio da concepção para o lançamento de novos produtos;
- tempo médio da concepção para o lançamento de novos produtos da concorrência;

(c) processo global, financeiro
- custo unitário de lucro;
- margem de lucro;
- índice de liquidez;
- taxa de retorno sobre o capital;
(d) subprocesso, financeiro

- percentual de custo da matéria-prima;
- custos decorrentes das reclamações de clientes;
V - Desempenho de fornecedores
- proporção de unidade recebidas com defeitos;
- percentual de produtos recebidos no prazo;
- variação do preço médio;
VI - Desempenho de recursos humanos

- percentual de funcionários envolvidos em projetos de melhoria;
- número médio de sugestões recebidas e implementadas por funcionários;
- taxa de absenteísmo;
- taxa de rotatividade de pessoal;
- taxa de freqüência de acidentes;
- índice de satisfação dos funcionários;
VII - Desempenho na responsabilidade pública e no espírito comunitário

- índice de satisfação da comunidade com a organização;
- índice de agressão ao meio ambiente;
A definição de um indicador está relacionada ao seu método de cálculo, geralmente traduzido para
uma expressão matemática. A tabela 5 apresenta alguns exemplos de definições de indicadores,
agrupados segundo as formas de apresentação dos resultados.
TABELA 5- Exemplos de definições de indicadores

Título Definição Forma
• Percentual de pacotes
• (número de pacotes danificados / número total de encomendas
definidos
despachadas no período) x 100
• Margem de lucro Proporção ou
• (lucro / vendas no período) x 100
• Percentual de clientes percentual
• (número de entrevistados satisfeitos com o tempo de entrega
satisfeitos com o tempo de
da encomenda / número de entrevistas no período) x 100
energia
• Entrega média diária • número de encomendas entregues / número de dias do
período Relação
• Pacotes danificados por
entre dois
dia • número de pacotes danificados / número de dias do período
fatores
• Consumo de combustível • combustível gasto / número de encomendas entregues no distintos
por encomenda período
• número total de dias entre a postagem e a entrega das Tempo de
• Tempo médio de entrega
encomendas / número de encomendas entregues no período ciclo
Taxa de
• Variação de vendas • [(vendas no ano / vendas no ano anterior) x 100] - 100
variação
Os indicadores são parâmetros que medem a diferença entre a situação desejada e a situação atual,
com isso indicando a ocorrência de problemas. Eles permitem quantificar os processos.
Os indicadores devem apresentar as seguintes propriedades:
- Ser representativo;
- Fácil de entender;
- Testado no campo;
- Econômico (não dar trabalho para ser calculado);

- Disponível a tempo (dados atrasados não representam mais a situação atual);
- Compatível (com os métodos de coleta disponíveis).
Os índices representam o padrão de medida ou unidade de medida dos indicadores, permitindo

uniformidade, estabelecimento de metas e acompanhamento. Sempre que possível, devem ser
usados valores relativos
Exemplos:
- Satisfação do cliente Índice: número de devoluções /número de clientes
- Produtividade Índice: toneladas/hora
- Custo Índice: dólar/tonelada
O quadro 2 apresenta exemplos de medição em diferentes áreas.
QUADRO 2- Indicadores para as áreas funcionais da empresa

Área Dados Indicadores
Produção Produção mês X = 140.000 Latas de Azeite Disponibilidade da Envasadora = 140/168 = 0,83 (83%)
Operação da Envasadora: Teóricas = 168 horas; Média de produção = 140.000 x 140 = 1000 Latas/hora
Reais = 140 horas Eficácia do desempenho = 140.000/150.000 = 0,93 (93%)
Produção Planificada = 150.000 Latas
Vendas Vendas mês X = 10.000 Frascos de Lubricantes Vendas por Cliente = 10.000/35 = 286 frascos/cliente
Clientes visitados = 50 Eficácia das vendas = 10.000/12.000 = 0,83 (83%)
Clientes que compraram = 35 Eficácia das visitas = 35/50 = 0,70 (70%)
Meta do mês = 12.000 frascos Adaptabilidade = 6 / 7 = 0,86 (86%)
Pedidos urgentes = 7
Pedidos urgentes despachados = 6
Administração Faturas emitidas = 850 Eficácia de cobrança = 750/850 = 0,88 (88%)

Faturas cobradas = 750
Manutenção Motores recebidos = 150 Eficácia = 130/150 = 0,87 (87%)

Motores reparados = 130 Eficiência = 145/168 = 0,86 (86%)
Horas trabalhadas = 168 Capacidade = 130/168 = 0,77 motores por hora
Horas programadas = 145
A melhoria da produtividade é importante para aumentar a competitividade. Como, basicamente,

ela pode ser definida como “tudo o que sai da empresa dividido pelo que entra”, a empresa deve
aumentar o primeiro item, reduzir o segundo, ou ambos.
Gerar valor Cortar custos

(aumentar a saída) (reduzir a entrada)
Aumentar a quantidade Aumentar o valor dos Cortar custos do trabalho Cortar custos não-
de produtos produtos trabalhistas
Melhorar a eficiência Vender produtos e Substituir o trabalho Reduzir estoques,

do trabalho serviços novos por capital custos fixos,
Melhorar o uso dos Deslocar o portfólio Empregar o trabalho imobiliários,
ativos atual para mercadorias de modo mais administrativos, etc.
e serviços de maior eficiente
valor agregado
Extrair mais valor dos
produtos atuais
FONTE: GUROVITZ (2003, p. 112)
FIGURA 22: A equação da Produtividade

3.5 Avaliação e retroalimentação do sistema da qualidade
AUDITORIA
A auditoria é definida como um “processo sistemático, documentado e independente, para obter
evidências de auditoria e avaliá-la objetivamente com o objetivo de determinar a extensão na qual os
critérios acordados são atendidos” (NBR ISO 9000:2000)
Os processos e suas interações devem ser auditados de forma a serem respondidas as seguintes
questões:
- Os processos estão identificados e estabelecidos?
- Os processos são eficazes para conseguir os resultados requeridos?
- Os processos estão adequadamente descritos nos procedimentos?
- Estes procedimentos estão implementados e mantidos conforme documentados?
- As interações entre processos estão definidas, controladas e gerenciadas?
Ao se preparar para auditar um processo individual, o auditor deve:

- Identificar o objetivo do processo
- Identificar as entradas do processo
- Identificar as saídas pretendidas
- Estabelecer o fluxo (seqüência) de atividades
- Identificar os recursos utilizados
- Identificar que controles existem(procedimentos, instruções, especificações, etc.)
- Identificar que disposições planejadas de monitoração são requeridas.
Para auditar as interações entre processos, o auditor deve considerar que nem sempre é possível
avaliar se todas as interações entre processos foram definidas e são adequada e utilmente
controladas.
Uma vez que o plano tenha sido adequadamente estabelecido, o auditor-líder deve certificar-se que
ele seja implementado e as questões relevantes sejam, de fato, examinadas. Uma abordagem pode
ser preparar, enquanto planeja a auditoria, uma visualização gráfica dos processos interativos.
Existem três diferentes tipos de auditorias:
- Primeira Parte - realizada internamente pela própria organização
- Segunda Parte - realizada por uma organização interessada em outra organização. Ex.: clientes
auditando fornecedores
- Terceira Parte - realizada por um organismo independente com vistas à certificação.
As auditorias de qualidade podem ser relativas a sistema, processo ou produto:

- Sistema - para avaliar a adequação a requisitos e a conformidade das atividades de um sistema
da qualidade.
- Processo - para verificar se o respectivo procedimento é adequado e está sendo cumprido,
assim como se os operadores são qualificados e certificados para sua execução (se necessário).
- Produto - Exame completo de uma amostra de produto. Indica a qualidade do que está indo para
o cliente. Útil para verificar o grau de satisfação do usuário (quando feita junto ao cliente)

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www.consed.org.br/index1.asp. CONSED – Conselho Nacional de Secretários de Educação.
Informações sobre Planos Municipais, Estaduais e Nacional de Educação.
www.fdg.org.br - Fundação de Desenvolvimento Gerencial.
www.iso.ch - International Organization for Standardization.
www.portalqualidade.com - Portal Qualidade.com, site que integra a Rede do BrasilCompetitivo
www.producaoonline.inf.br – Revista Produção On-Line.
www.qualitas.eng.br – treinamento, consultoria e informação em Qualidade Total e ISO 9000.
www.vanzolini.org.br/revistaproducao/index.htm – Revista Produção (Fundação Vanzolini).

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MODELOS DE GESTÃO: QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

Professor: Juliano M. de Magalhães

1. Conceitos de qualidade e satisfação do cliente

Definição: Qualidade é o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos

FIGURA 1: Efeito da qualidade sobre receitas e custos

1.2 As diferentes dimensões do conceito da qualidade

Fazer certo as coisas Vantagem em qualidade

Fazer as coisas com rapidez Vantagem em rapidez

Fazer as coisas em tempo Vantagem em confiabilidade

Mudar o que você faz Vantagem em flexibilidade

Fazer as coisas mais baratas Vantagem em custo

FONTE: SLACK (1999, p. 60)

FIGURA 2: Objetivos de desempenho da organização

Os objetivos apresentam interações e trazem diversas vantagens às organizações:

1.3 Evolução histórica da qualidade

MODELOS DE GESTÃO: QUALIDADE E PRODUTIVIDADE Página 2 de 40

Essas três áreas compõem a Trilogia da Qualidade, mostrada na tabela 1:

TABELA 1- Componentes da Trilogia de Juran (QUALIDADE, 2003)

Juran estabeleceu quatro categorias da definição da qualidade:

FIGURA 3: Reação em Cadeia de Deming

FIGURA 4: Origens das Variações no Processo de Produção

MODELOS DE GESTÃO: QUALIDADE E PRODUTIVIDADE Página 4 de 40

a) Foco no cliente: Organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que

b) Liderança: Líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que

c) Envolvimento de pessoas: Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e

d) Abordagem de processo: Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as

e) Abordagem sistêmica para a gestão: Identificar, entender e gerenciar os processos inter-

1.4 Satisfação de clientes internos e externos

A organização deve estabelecer e documentar as metas de satisfação do cliente para atender às

Definição: Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, em conjunto,

Os componentes dos sistemas organizacionais podem ser descritos como:

FONTE: BULCAVOV (1999, p. 23)

As empresas são compostas de um conjunto organizado de subsistemas inter-relacionados e

A segunda situação é mais fácil de ocorrer do que a primeira. O ambiente de um sistema,

MODELOS DE GESTÃO: QUALIDADE E PRODUTIVIDADE Página 6 de 40

FIGURA 6: Ambiente de um sistema empresarial

TABELA 2- Objetivo das empresas

Objetivo Partes interessadas Meios

MODELOS DE GESTÃO: QUALIDADE E PRODUTIVIDADE Página 7 de 40

FIGURA 7: Qualidade percebida

A qualidade é considerada alta quando a experiência com o produto/serviço é melhor que a

FIGURA 8: Análise da satisfação do cliente como base para a melhoria contínua

MODELOS DE GESTÃO: QUALIDADE E PRODUTIVIDADE Página 8 de 40

TABELA 3- Objetivos e tipos de gráficos adequados para uso

Comparação de itens Setorial, barras, linhas ou curvas

Variação de tempo Barras, seqüencial, carta de controle

Freqüência de classes de variação Histograma, Pareto

Estabelecimento de prioridades Pareto

Correlação entre variáveis Dispersão

FONTE: TAKASHINA (1996, p. 55)

- D (do): execução, relacionada ao

- C (Check): verificação, relacionada à

- A (Action): Ação corretiva, que deve

FIGURA 9: Ciclo PDCA

MODELOS DE GESTÃO: QUALIDADE E PRODUTIVIDADE Página 9 de 40

Matéria- Máquina Medida

Meio Mão-de- Método

FONTE: TAKASHINA (1996, p. 7)

QUADRO 1- Causas de variação dos processos

Medida Origem no instrumento - Calibração

MODELOS DE GESTÃO: QUALIDADE E PRODUTIVIDADE Página 10 de 40

PESSOAL MEDIDAS AMBIENTE