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Data: 10/2006
Ano lectivo: 2005/2006
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substituir o estudo dos manuais adoptados para a disciplina em questão.
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2802 – Gestão da Qualidade
1.1. Introdução
As empresas existem para satisfazer as necessidades dos consumidores. Muitas
empresas fornecem produtos e serviços que ficam abaixo das expectativas e
necessidades dos consumidores.
Para haver garantia da qualidade esta deve ser definida e especificada, considerando três
grandes divisões:
A qualidade absoluta não existe. O produto deve ser concebido para um segmento bem
identificado do mercado, ou seja, tem de possuir as características que lhe permite
desempenhar aquilo que se espera dele, como também custar aquilo que os
consumidores estão dispostos a pagar. A solução a procurar, será aquela que ao mínimo
custo corresponda um maior valor para o consumidor (maior número de funções e a
melhor satisfação para cada uma delas).
ISO 9000-1 – Produto como resultado de uma actividade ou processo e que pode ser
classificado em hardware, software, serviço e material processado ou qualquer
combinação entre eles.
Melhor qualidade tem que forçosamente custar mais – Feigenbaum afirma que a
melhor concepção de produtos e de oferta de serviços, é o caminho mais adequado para
os produzir e vender mais baratos e mais depressa, pois evita o desperdício de esforços e
de materiais, de sucata e de reparações.
A qualidade era vista como algo que aumentava os custos e afectava negativamente a
produtividade.
Dificuldades na implementação, porque os gestores não têm tempo para planear esta
mudança sem ajudas externas e apoio da direcção de topo.
Os riscos do trabalho mal feito foram evidenciados na I Guerra Mundial, com falhas em
serviço dos equipamentos militares, em que os produtos eram fornecidos fora das
especificações. Começam a surgir os primeiros inspectores com a responsabilidade de
que os produtos estavam conforme as especificações.
A evolução tem estado ligada também ao entendimento que alguns autores fazem:
O conceito de sistema contribui, não apenas para reconhecer o problema, mas para
também o analisar de acordo com procedimentos formais (forma sistemática) por forma
a determinar o processo e a causa do problema.
Clientes ou potenciais clientes exigem sistemas de qualidade por parte das empresas
fornecedoras.
As primeiras normas surgem sem qualquer referência por parte do fornecedor em obter
a qualidade ao mínimo custo.
As normas devem ser escritas de uma forma genérica não contendo requisitos para
nenhum sector em particular e não referindo técnicas ou métodos específicos de
concepção, inspecção ou controlo de qualidade.
Noutros, as próprias empresas criaram as suas próprias normas, detalhando mais alguns
requisitos, caso do sector automóvel.
De um modo geral uma empresa deve estabelecer um sistema da qualidade com os três
objectivos básicos deste mesmo sistema (ver página 7).
A qualidade total deve ser vista como a cultura da empresa que permite fornecer
produtos e serviços capazes de satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes.
- Focalização no cliente;
- Liderança;
- Envolvimento das pessoas;
- Abordagem por processos;
- Abordagem da gestão como um sistema;
- Melhoria contínua;
- Abordagem à tomada de decisão baseada em factos;
- Relações mutuamente benéficas com fornecedores.
1.17. Definições
De acordo com a norma ISO 8402:
Qualidade Total – Cultura da empresa que permite fornecer produtos e serviços capazes
de satisfazer as necessidades e expectativas dos consumidores.
2.1. Introdução
Pretende-se fornecer um conjunto de orientações para a implementação e formalização
de um sistema de qualidade tendo como referência a norma ISO 9001 (1994).
Estrutura do Manual:
- Deve conter:
- Um impresso bem conseguido, com:
- Identificação da empresa
- Nº de edição
- Secção
- Revisão
- Nº de páginas
- Preparado
- Aprovado
- Nome do Ficheiro
- Um índice
- Uma lista de revisões
- Uma lista de distribuição
- Uma lista de rubricas
- Campo de aplicação (abrangência)
- Objectivo
Deve-se usar diagramas, tabelas e esquemas sempre que estes permitam transmitir mais
claramente as ideias e os conceitos.
Manual como argumento de marketing, em que contem uma primeira parte com a
política, apresentação e elementos históricos da empresa, suas capacidades e meios de
produção, controlo e investigação, bem como um resumo dos procedimentos do sistema
divulgado a clientes e por uma segunda parte, mais restrita, contendo os procedimentos
do sistema.
Revisão pela direcção – Requisito mais deficiente porque os sistemas não se encontram
implementados, logo não ser necessário revê-los e também não se saber como. De que
forma os procedimentos existentes são adequados e eficazes. Revisão anual analisando a
operacionalidade do sistema da qualidade e propondo acções correctivas. Avaliar a sua
funcionalidade e eficácia.
A norma ISO 10013 é indicada como referência para a elaboração dos manuais da
qualidade.
Não faz sentido que se fabrique um produto / preste um serviço sem garantia do seu
comportamento em serviço, ou seja, da qualidade da sua concepção.
2.8. Aprovisionamento
Avaliação de subfornecedores - actividade que deve ser realizada antes da escolha do
respectivo subfornecedor e que tem como objectivo avaliar se este tem capacidades
Uma das medidas mais adequadas para lidar com qualquer processo continua a ser a
qualificação de operadores, executantes, chefias, técnicos e quadros e a existência de
instruções claras de apoio à sua realização.
Essencial distinguir itens que aguardam inspecção dos já inspeccionados. Estes últimos
deverão ter o respectivo resultado.
As accões correctivas são tomadas para eliminar as causas conhecidas das não
conformidades. As accções realizadas no produto, no sentido de o repor dentro das
especificações, não são correctivas mas sim formas de resolver as não conformidades.
Os registos devem ser armazenados por um periodo definido de tempo de modo a evitar
a sua detioração, danos ou perdas. Os tempos de retenção não devem ser taxativos
(tempos iguais para todos os registos) mas sim, devem basear-se na necessidade
eventual que a organização venha a necessitar deles.
Devem-se planear auditorias internas por áreas físicas ou por actividades, por forma a
abranger todas as actividades e verificar os três aspectos essenciais de uma auditoria:
2.18. Formação
Tem como objectivo a identificação das necessidades de formação e em consequência
fornecer a todo o pessoal que realiza tarefas que podem afectar a qualidade, a formação
adequada.
Algumas empresas concluíram que grande parte das novas ideias sobre um produto
resultam de ouvir o cliente.
Tipos de técnicas:
- Inspecção por amostragem – uma das técnicas mais comuns;
- Tratamento de dados.
- Custos de prevenção;
- Custos de avaliação;
- Custos de falhas internas;
- Custos de falhas externas.
A análise clássica baseia-se de que alguns custos podem ser utilizados para reduzir
outros custos. Quanto mais se gastar em prevenção e avaliação menos se perderá em
falhas (internas e externas).
À medida que se encurtam os ciclos de vida dos produtos, a necessidade de fazer bem à
primeira vez torna-se cada vez mais um objectivo a prosseguir.
A revisão 2000 tende a condensar as normas da fmília ISO 9000 (mais de 20 normas)
em apenas três.
ISO 9004:2000 substitui a ISO 9004-1:1994 e funciona como um guia para a melhoria
do desempenho dos sistemas da qualidade
ISO 19011:2002 substitui as ISO 10011, ISO 14010, ISO 14001 e ISO 14012, sendo
como uma norma comum para as auditorias aos sistemas da qualidade e de gestão
ambiental.
Deixou de utilizar o termo garantia da qualidade, pois passa a estar incluído no sistema
de gestão da qualidade.
Acções preventivas e de melhoria contínua e de inovação são requisitos que vêem o seu
âmbito de aplicação mais alargado.
Dever-se-á:
- Entender os novos requisitos;
- Avaliar a adequabilidade do actual sistema face aos novos requisitos;
- Identificar a necessidade de procedimentos adicionais;
- Identificar a necessidade de alterações aos procedimentos existentes;
- Introduzir os novos procedimentos na estrutura da documentação.
Redução do âmbito
Cada organização, dentro de certos limites, pode adaptar os requisitos da norma às suas
especificidades, com as seguintes restrições:
Integração de Sistemas
Os Sistemas baseiam-se todos nos príncipios de gestão da qualidade (ver página 7):
Produtos com ciclos de vida cada vez mais curtos. Critério de compra baseado no custo
global – custo de aquisição mais o custo do ciclo de vida (custo de utilização/operação,
manutenção e eliminação) e não só no custo de aquisição.
Referência Histórica
Evolução dos conceitos de concepção para um custo objectivo – DTC para custo do
ciclo de vida – DTLCC.
DTC – Design To Cost – o produto deve ser concebido por forma a ficar abaixo de um
custo pré-determinado.
DTLCC – Design To Life Cycle Cost – custo do ciclo de vida, em que o custo não pode
apenas ser medido pelo valor de aquisição, pois os custos de utilização e manutenção
poderão ser mais elevados.
Categorias de custos
MTFB – Mean Time Between Failure serve para representar o custo do ciclo de vida,
não incluindo os efeitos de melhorias contínuas nos produtos.
Custo Global
Produtor Cliente
Projecto e desenvolvimento Custo de aquisição
Industrialização
Fabrico
Utilização Custo de operação
Manutenção
Eliminação
Perspectiva de futuro
Usar modelos de simulação, disponibilização de todos os custos envolvidos no ciclo de
vida, usar sistemas de informação integrados que permitam troca de informação.
Quando um gestor não consegue delegar parte da sua autoridade, ou como falta de
confiança nos subordinados, ou como medo de perda de status, não será visto como um
líder, pois a definição clara e sem ambiguidades da responsabilidade e autoridade é uma
condição básica para transmitir a ideia de liderança.
A qualidade planeada não pode ser alcançada se não existir delegação de tarefas ao
pessoal abaixo dos níveis de Gestão de Topo.
Se existirem quadros de uma empresa que se preocupem com a qualidade, mas não
tiverem uma política e um apoio da gestão de topo, pouco poderão fazer.
O gestor deve entender as necessidades dos empregados para as quais deve ser dada
uma atenção especial:
- Segurança no trabalho:
- Salário adequado;
- Normas estabelecidas de desempenho;
- Políticas e Procedimentos claramente definidos
- Satisfação no trabalho:
- Tarefas motivadoras;
- Possibilidade de cumprimento;
- Conforto;
- Flexibilidade no trabalho;
- Informação relacionada com o desempenho das próprias pessoas.
Formação contínua como aspecto bastante relevante. Ciclo de vida dos produtos
decresce, bem como o ciclo de vida da tecnologia e o ciclo de vida dos próprios
técnicos. Segundo Matsushita, “Primeiro fazemos as pessoas e depois as coisas”,
apontando o aspecto da importância da formação contínua.
Procurar, não uma solução que satisfaça, mas procurar a melhor solução, como
mensagem para os responsáveis pela concepção.
Produto final que possa satisfazer tanto quanto possível as necessidades e expectativas
do consumidor.
A garantia da qualidade não deve ser vista, apenas, como uma imposição dos clientes.
Os produtores devem antecipar-se e decidir implementar um sistema de gestão da
qualidade, porque é lucrativo e estratégico para o futuro da empresa.
Vantagens da integração
Mesmo que todas as funções da empresa estejam envolvidas em melhorias, mas com
uso de técnicas e principios isolados, existe sempre o risco de que cada função optimize
o seu próprio processo em vez de se orientar para optimizar os objectivos globais da
empresa.
Conclusões
As técnicas devem ser introduzidas consoante o seu grau de complexidade e deve-se
estabelecer uma metodologia que responda às necessidades de integração.
A Estatística
Deve-se utilizar ferramentas estatísticas como um potencial importante de melhoria.
Controlo por Amostragem – Retirar uma amostra do lote a inspeccionar e com base
nessa amostra decidir da aceitação ou rejeição da totalidade do lote. Envolve risco e
tem-se de estar preparado para aceitar produtos defeituosos, o que é contra a filosofia da
qualidade total. Só se deve utilizar este método na verificação de novos fornecedores e
esporádicamente na verificação da qualidade de fornecedores já existentes. Deve-se
caminhar para o CEP nos fornecedores.
O risco que envolve, tanto pode ser de aceitar um lote que está defeituoso, ou rejeitar
um lote em condições.
Os planos de amostragem só detectam o trabalho defeituoso depois de ele ter sido feito,
ou seja, são técnicas de avaliação. Do ponto de vista da qualidade total é mais
importante prevenir a produção de peças defeituosas do que avaliar o nível de peças
defeituosas. Mais uma vez é preferível o CEP.
É também construida uma carta de controlo que consiste na marcação do valor médio e
dos limites do controlo. A interpretação destas cartas permite detectar a tempo
Estas técnicas só devem ser usadas se as mais simples não forem suficientes para a
resolução dos problemas.
Trabalho em Grupo
Na revisão dos sistema, na fase inicial de implementação, existe uma fase de
diagnóstico onde são identificados os procedimentos em falta para formalizar um
sistema da qualidade. Para cada acção concreta é escolhido um responsável e um grupo
de trabalho constituído pelos futuros utilizadores do procedimento, o que constitui um
exercício de reflexão sobre as práticas e os procedimentos em uso na empresa no
sentido de questionar o que se tem vindo a fazer, os problemas surgidos e então decidir
as acções necessárias ao tratamento sistemático dos problemas.
- Definição do problema;
- Recolha de informação;
- Análise – conseguir estabelecer relações de causa a efeito; aplicação de
técnicas como o diagrama de causa a efeito e a análise funcional;
- Desenvolver soluções alternativas – pode ser utilizada a técnica de
Brainstorming;
- Selecção da melhor solução – assegurar o envolvimento de todos aqueles que
venham a estar afectados pelas mudanças;
- Implementação da solução;
- Medida dos resultados e retroinformação – se os resultados previstos estão a
ser alcançados, mas também se surgiram novos problemas que mereçam a
atenção do grupo.
Esta técnica requer a formação das pessoas, por um lado, em técnicas de resolução de
problemas por forma a que os participantes possam entender o preenchimento do
quadro e a medição do índice de desempenho e por outro lado, em comportamento
organizacional, motivação e dinâmica de grupos por forma a desbloquear situações de
rotina em que nada é solicitado aos operadores.
4.6. As fases
Um programa de qualidade desenvolve-se ao longo de diversas fases, cujo
encadeamento e número diferem de empresa para empresa, de acordo com o nível de
desenvolvimento do sistema e da cultura da empresa.
A terceira condição básica tem a ver com o envolvimento das pessoas afectadas pela
mudança, nas acções de planeamento e estabelecimento da própria mudança, por forma
a garantir que os procedimentos sejam entendidos, implementados e mantidos. A
mudança organizacional faz-se mais com base em exemplos do que em sessões de
formação.
A quarta condição básica tem a ver com o desbloquear de factos que ao nível do clima e
da cultura da empresa possam estar a constituir entraves ao desenvolvimento do espírito
de equipa, do trabalho em grupo e da motivação das pessoas.
4.10. Formação
A formação deve ser guiada pela estratégia do programa e da empresa, como um meio
para alcançar os objectivos pré estabelecidos.
Podem ser criadas comissões de melhoria para identificar ineficiências, mau serviço
prestado e as acções que possam melhorar o trabalho do departamento.
Uma avaliação complementar pode ser introduzida com vista a identificar áreas ainda
deficientes, quer do ponto de vista motivacional, quer do técnico e organizacional. Pode
ser feito através de inquéritos.
É um processo que nunca está concluído em que a procura de excelência nunca acaba e
que desta procura deve surgir um constante fluxo de melhoria e inovação.
Para que o esforço de melhoria se estenda a toda a organização, será necessário passar
do processo típico de gestão, caracterizado pela concentração no topo da pirâmide da
resolução dos problemas, para uma organização integrada onde o topo resolverá os
problemas estratégicos, os quadros intermédios concentram-se mais na resolução dos
problemas e à base são confiados os problemas a nível operacional.
4.14. Organização
Um programa de qualidade total necessita de uma estrutura organizativa capaz de
sustentar as actividades, mobilizar as pessoas e disponibilizar recursos. Para este fim,
alguns requisitos devem ser apontados:
- Gestão das pessoas – como a organização aproveita todo o potencial dos seus
colaboradores;
5.1. Introdução
Interpretação da norma ISO 14001. Muitos dos conceitos de gestão fazem parte da ISO
9001:2000 (antigas ISO 9001/2/3) pelo qua a tendência é a da integração com esta
norma.
A norma ISO 9001 centra os seus requisitos no controlo dos processos de modo que a
qualidade desejada seja alcançada. A satisfação dos cliente surge como objectivo
central.
Na norma ISO 14001 a satisfação visa um conjunto mais alargado incluindo a sociedade
e a protecção do meio ambiente.
Para que as formas a adoptar sejam as mais adequadas e eficazes, cada organização
deve considerar os seguintes aspectos:
Deve ser documentada e divulgada, quer a nível interno – aos empregados e fornecer
orientações aos diversos sectores da organização, quer a nível externo – como base de
entendimento entre a organização e outras partes interessadas.
Esta política tem um carácter permanente e não é quantificável, ou seja, não deve ser
confundida com os objectivos e metas, que são limitados no tempo e têm algum tipo de
quantificação.
5.4. Planeamento
O planeamento ambiental deve garantir que os objectivos e metas pretendidos são
obtidos da forma mais eficaz.
Os processos validados são aqueles em que está evidenciada a sua capacidade de operar
de modo a não pôr em causa impactos significativos ao nível ambiental, segurança ou
saúde pública.
Para se conseguir esta informação de maneira mais fácil a organização poderá utilizar
publicações especializadas, subscrição de revistas ou assinaturas disponibilizadas pelos
organismos de normalização.
Na identificação e análise das necessidades, deve-se ter sempre presente qua a formação
é um meio e não um fim em si próprio, ou seja, deve haver uma justificação plausível
para os actos de formação, para que estes sejam efectivamente úteis à organização e não
um custo.
A formação poderá ser interna ou externa, em qualquer dos casos deverá existir critérios
de escolha (interna) e formas de avaliar e seleccionar os formadores (externa).
Das acções de formação realizadas devem ser mantidos registos sobre os formandos,
formadores, conteúdos, durações previstas e realizadas, classificações e avaliações (das
próprias acções de formação).
5.5.3. Comunicação
Comunicação interna – entre os diversos níveis e funções relacionados com o ambiente,
com o objectivo de facilitar o entendimento e a cooperação mútua de todos os elementos
envolvidos no desempenho ambiental e comunicação da política, objectivos e metas,
resultados dos controlos e das auditorias aos níveis que necessitam destas informações.
Os documentos manuscritos não devem ser aceites, a não ser a título provisório para uso
da pessoa que o elaborou.
Este plano deve ser revisto, quanto à sua eficácia, antes da aprovação e após qualquer
acidente, ou situação de emergência.
5.6.3. Registos
Mesmos conceitos da norma ISO 9001, apenas se restringindo aos registos ambientais.
Estes registos devem ser rastreáveis à actividade, produto, ou serviço. Importante
destrinçar entre registos, documentos e dados, pois os registos são só aqueles que
provem que os valores do controlo ambiental forma alcançados e que provem também
que o sistema de gestão ambiental funcionou.
5.8.3. Aprovisionamento
Deve incluir os itens e fornecedores de serviços da área ambiental.
Procedimentos de controlo
A empresa deve estabelecer:
As auditorias são uma forma mais abrangente de verificação e não devem ser
confundidas com quaisquer actividades de inspecção e rotina.
As auditorias ao produto são uma forma de verificar a eficácia dos planos da qualidade.
Qualquer tipo de auditoria deve realizar-se ce acordo com uma lista de verificação
/ comprovação que evidencie o seu carácter sistemático e deve dar origem a um
relatório / registo que indique o que foi verificado e os resultados obtidos.
Os resultados das auditorias internas são uma informação importante para efeitos da
Revisão do sistema pela direcção.
6S1.1. Introdução
Os sistemas de Gestão Ambiental são subsistemas da gestão global da empresa à
semelhança dos Sistemas de Gestão da Qualidade e baseiam-se ambos nos princípios da
garantia da qualidade, nomeadamente:
- A interpretação dos requisitos da norma ISO 14001 pode ser feita com base
nos requisitos da norma ISO 9001;
- Grande parte dos procedimentos do Sistema da Qualidade podem ser
directamente adoptados pelo Sistema Ambiental;
- Outros procedimentos são fácilmente adaptáveis com base na filosofia da
Garantia da Qualidade (assegurar que as actividades relevantes para o
ambiente decorrem de forma controlada e são realizadas ao menor custo);
Ao nível da documentação:
Capítulo 7 – Auditorias
(Auditorias aos sistemas da qualidade e aos sistemas de gestão ambiental)
As auditorias são uma forma mais abrangente de verificação e não devem ser
confundidas com quaisquer actividades de inspecção e rotina.
As auditorias ao produto são uma forma de verificar a eficácia dos planos da qualidade.
Qualquer auditoria deve dar origem a um relatório que indique o que foi verificado e os
resultados obtidos (conformidades e não conformidades).
Os resultados das auditorias devem ser levados ao conhecimento das áreas auditadas e
as acções correctivas acordadas com estas.
As acções correctivas decorrentes das auditorias não devem ser desencadeadas pela
equipa auditora, mas sim pela estrutura da empresa, no entanto a equipa auditora e os
responsáveis das áreas auditadas podem fazer sugestões e propostas de acções
correctivas.
ISO 14010 – Normas que estabelecem princípios gerais aplicáveis a todo o tipo de
auditorias.
Auditorias de Diagnóstico (de 1ª parte) – realizadas por iniciativa da empresa com vista
a avaliar o seu próprio sistema com a intenção de definir planos de acções de melhoria
com objectivos específicos e mais alargados que os inerentes ao normal funcionamento
do sistema.
Para o efeito o planeamento deve ser efectuado tendo em mente os objectivos das
auditorias:
- Existência;
- Operacionalidade;
- Eficácia.
Planos de auditorias
No caso de auditorias internas, o plano inclui um conjunto de auditorias parciais ao
sistema, mas que no seu conjunto devem permitir avaliar o funcionamento e a eficácia
de todo o sistema.
As normas ISO 10011-1 e a ISO 14011 indicam um conjunto de elementos que podem
fazer parte de um plano de uma auditoria.
7S3.2. Âmbito
O âmbito identifica as áreas e as actividades que serão analisadas.
Análise da documentação
Através da análise da documentação a equipa auditora deverá adquirir uma noção das
políticas e objectivos a atingir, dos sistemas implementados e dos meios documentados
para avaliar o cumprimento, seguimento e eficácia dos sistemas.
Requisitos do auditor:
- Participar em acções de formação especializadas neste domínio;
- Possuir conhecimentos especializados nos domínios a auditar;
Requisitos do coordenador:
- Possuir qualidades de chefia;
- Estar familiarizado com os aspectos da área a analisar;
- Ter capacidade de se adaptar rapidamente às alterações da situação.
Responsabilidades do coordenador:
- Informar e orientar a equipa auditora;
- Coordenar o processo de auditoria;
- Estabelecer o ritmo da auditoria;
- Estabelecer e manter a comunicação dentro da equipa e com a área auditada.
Comportamento
Relação auditado / rauditado – devem caracterizar-se pelo espírito de entre ajuda e
cooperação.
Comportamento do auditor – não deve fazer – ser sarcástico, criticar o pessoal e muito
menos frente ao chefe, tomar substâncias que possam afectar o seu normal
comportamento, discutir, ser polémico, criticar os esforços da entidade auditada, chegar
atrasado, ser negativo, fazer perguntas para além do respectivo nível de conhecimento,
usar linguagem imprópria, fazer só perguntas cuja resposta seja sim ou não, discutir a
política da organização auditada, referir o nome de entidades anteriormente auditadas.
Comportamento do auditado – não deve fazer – falar muito sem dizer nada para passar o
tempo, não ser pontual, alegar esquecimento de documentos, tentar iludir o auditor,
interrupções constantes com a introdução de assuntos laterais, alegar que não está
preparado, escolher aquilo que o auditor deve auditar, provocar o auditor, ser falso, usar
provas de força, fazer bluff, apelar para o auditor Ter pena dele, alegar que o elemento
indespensável se encontra ausente, alegar que não compreende a linguagem do auditor,
levar o auditor pelo caminho mais longo para perder tempo.