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2802 – Gestão da Qualidade

Data: 10/2006
Ano lectivo: 2005/2006

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2802 – Gestão da Qualidade

Capítulo 1 - Introdução à garantia da qualidade.


Conceitos essenciais, evolução histórica

1.1. Introdução
As empresas existem para satisfazer as necessidades dos consumidores. Muitas
empresas fornecem produtos e serviços que ficam abaixo das expectativas e
necessidades dos consumidores.

No período em que as pessoas produziam para consumo próprio, a qualidade era


conseguida através do esforço e habilidade própria. Hoje em dia, os consumidores não
têm capacidade de influenciar directamente grande parte dos produtos que consomem,
pelo que exigem garantias da qualidade dos produtos.

No entanto, a qualidade pode ser entendida de maneiras diferentes conforme os


consumidores.

1.2. Conceitos da qualidade


Um dos componentes do conceito da qualidade é a subjectividade, ou seja, os modos
diferentes como esta pode ser entendida. No entanto, do ponto de vista do controlo da
qualidade ou da garantia da qualidade, a qualidade necessita de ser objectivada e
quantificada de forma a ser mensurável.

Para haver garantia da qualidade esta deve ser definida e especificada, considerando três
grandes divisões:

- Concepção – qualidade da concepção – o projecto incorpore as necessidades


e expectativas do consumidor quer em termos funcionais, quer técnicos;

- Fabrico / Prestação de serviço – qualidade do fabrico/prestação do serviço –


produto ou serviço de acordo com as especificações;

- Uso – qualidade na utilização – produto ou serviço desempenhe aquilo que


o consumidor espera dele;

- uma quarta divisão, qualidade relacional – medida da eficácia dos contactos


com os clientes, envolvendo todas as pessoas que contactam com os clientes.

A qualidade compreende também um conjunto de características funcionais


(directamente úteis ao consumidor e dar resposta às necessidades) e técnicas (solução
técnica encontrada).

A qualidade começa pela identificação das necessidades do utilizador e na sua


expressão em termos das funções que este deve desempenhar (produto virtual). O
produto real considera a melhor solução técnica.

O ciclo da qualidade é composto pela identificação das necessidades, pela expressão


funcional da necessidade, ou seja, o produto apresentar características úteis ao
consumidor e que permitam dar resposta às necessidades do utilizador, pela concepção

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do produto ou serviço, pelo processo de prestação do serviço e desempenho do
produto, pela avaliação interna e do cliente ao produto/serviço, por acções de análise
de desempenho e de melhoria e pelo marketing.

A qualidade absoluta não existe. O produto deve ser concebido para um segmento bem
identificado do mercado, ou seja, tem de possuir as características que lhe permite
desempenhar aquilo que se espera dele, como também custar aquilo que os
consumidores estão dispostos a pagar. A solução a procurar, será aquela que ao mínimo
custo corresponda um maior valor para o consumidor (maior número de funções e a
melhor satisfação para cada uma delas).

Qualidade pretendida e qualidade obtida são caracterizadas pelo número e tipo de


defeitos com que o produto/serviço é fabricado/prestado.

A definição de qualidade deve ser adaptada a cada sector de actividade.

ISO 8402 – Qualidade como a totalidade das propriedades e características de um


produto ou serviço que lhe fornece a capacidade para satisfazer necessidades
especificadas ou implícitas.

ISO 9000-1 – Produto como resultado de uma actividade ou processo e que pode ser
classificado em hardware, software, serviço e material processado ou qualquer
combinação entre eles.

Juran – Aptidão ao uso


Crosby – Conformidade com as especificações
Taguchi – Perda para a sociedade, causada pelo produto, após a sua expedição
Tribus – Paixão pelo produto; cliente define o que constitui a qualidade
Kano – Exceder as expectativas do cliente; necessidades básicas e expectativas
excitantes

1.3. Origem dos principais problemas da qualidade


A maioria dos problemas tem origem nas fases anteriores ao fabrico, pois a qualidade
começa com a identificação das necessidades e expectativas do consumidor. Qualquer
imprecisão ou falha nesta fase trará consequências importantes na concepção de um
produto para satisfazer necessidades e expectativas mal identificadas.
As correcções de erros já com o produto em elaboração traduzem-se em custos elevados
(alterações de ferramentas, equipamentos).
Outros factores como, provas insuficientes, métodos de inspecção, especificações
erradas, imprevistos, erros humanos.

1.4. Alguns dos mitos da qualidade


Qualidade como um problema fabril (processo de fornecimento) – Na realidade a
qualidade tem a ver com todas as actividades da empresa, sendo importante o controlo
de todas as fases de produção e da satisfação dos consumidores.

A qualidade começa com a identificação das necessidades dos clientes e depois do


produto ou serviço ser fornecido, deve ser novamente ouvido o cliente para avaliar a sua
satisfação.

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As fases anteriores ao fabrico são cada vez mais importantes para a competitividade das
empresas em detrimento da produção, pois é possível a Produção cumprir
rigorosamente as especificações de um produto, o Controlo de Qualidade assegurar que
assim é, e obter-se um produto que não interessa aos potenciais clientes.

Melhor qualidade tem que forçosamente custar mais – Feigenbaum afirma que a
melhor concepção de produtos e de oferta de serviços, é o caminho mais adequado para
os produzir e vender mais baratos e mais depressa, pois evita o desperdício de esforços e
de materiais, de sucata e de reparações.

Qualidade é essencialmente de carácter subjectivo, pelo que é impossível defini-la – O


ciclo da qualidade mostra-nos o contrário, pois começa precisamente por definir o que é
a qualidade, mesmo que assuma alguns aspectos subjectivos.

Qualidade total = Sistema de garantia de qualidade.

Qualidade tem que ter resultados imediatos.

1.5. Modelos da qualidade


Eduards Deming – Pôs em causa o mito da qualidade em que a melhoria da qualidade
conduzia ao aumento de custos.

No modelo tradicional assistia-se a uma redução de custos (com pessoas, métodos e


equipamentos) para conseguir custos unitários mais baixos e aumentar o lucro.

A qualidade era vista como algo que aumentava os custos e afectava negativamente a
produtividade.

Deming afirma que as necessidades e expectativas dos consumidores são o ponto de


partida para a melhoria da qualidade. Ao melhorar a qualidade, aumenta-se a
produtividade e este aumento de produtividade permite uma redução de custos e
consequentemente uma redução de preços e a um aumento de mercados. Dentro da
organização há que criar um movimento contínuo de melhorias. Refere catorze pontos:

- estabelecer objectivos estáveis;


- adoptar uma nova filosofia (da gestão da qualidade);
- não depender exclusivamente da inspecção para aceitar a qualidade;
- não utilizar apenas o preço para conduzir o negócio, mas minimizar os custos
totais trabalhando com um único fornecedor;
- melhorar constantemente qualquer processo de planeamento, produção e
fornecimento do serviço;
- instituir a formação no posto de trabalho;
- adoptar e instituir a liderança da direcção;
- eliminar o medo de cometer erros;
- eliminar as barreiras funcionais entre áreas;
- eliminar slogans, exortações e cartazes dirigidos aos trabalhadores dos níveis
mais baixos;
- eliminar indicadores monetários para os trabalhadores e numéricos para a
gestão;

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- eliminar barreiras que dificultem o orgulho pelo trabalho realizado; eliminar
sistemas de mérito;
- instituir um sistema de formação e auto melhoria para todos;
- envolver todos no trabalho de alcançar os objectivos.

Juran – Management breakthrough (prevenção) – A gestão deve procurar um melhor


desempenho para a organização e não o de manter o desempenho actual.

A gestão tradicional numa situação de controlo, considera que a Inspecção/Controlo e


que o nível de desempenho não pode ser melhorado. No conceito de Prevenção ou
Breakthrough, a atitude prevalecente é a de acreditar que o nível actual de
desempenho não é suficientemente bom e que alguma coisa pode ser feita para o
melhorar. Ênfase na melhoria contínua.

Dificuldades na implementação, porque os gestores não têm tempo para planear esta
mudança sem ajudas externas e apoio da direcção de topo.

Philip B. Crosby – Avalia como uma organização integra a gestão da qualidade no


próprio processo de gestão da empresa através de uma grelha de maturidade:

- incerteza – quando a gestão não tem conhecimento da qualidade como uma


ferramenta positiva de gestão;
- despertar – quando a gestão começa a reconhecer que a gestão da qualidade
pode ajudar mas não lhe afecta recursos;
- clarificar – quando a gestão decide introduzir um programa de qualidade;
- saber – quando a gestão e a organização atingem o estado em que mudanças
permanentes podem ser feitas;
- certeza – quando a gestão da qualidade é parte vital da gestão da empresa

Identifica seis factos-chave para a gestão da qualidade:

- qualidade significa conformidade e não elegância;


- não existem problemas da qualidade;
- não existe uma economia de qualidade, é sempre mais barato fazer bem à
primeira vez;
- a única medida de desempenho é o custo da qualidade;
- o único padrão de desempenho é o de zero defeitos;
- qualidade não tem custos.

No essencial todas as abordagens ressaltam o seguinte:

- necessidade de melhorias contínuas;

- a qualidade começa num conjunto de atitudes nas quais a gestão tem


responsabilidade máxima;

- a mudança de atitudes de uma organização leva tempo e necessita de ser


gerida a longo prazo.

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1.6. Desenvolvimento da qualidade
De início, os artesãos desempenhavam várias funções, como a identificação das
necessidades dos clientes, a concepção do produto, a sua fabricação, a venda e a
assistência pós-venda. Com o surgimento de maiores necessidades de produção estas
tarefas passavam a ser distribuídas por três elementos, o mestre da oficina (tarefas de
direcção), o ajudante (algumas tarefas delegadas e verificação de trabalho) e o aprendiz.

Com o início da revolução industrial e com o seu rápido crescimento foram


incorporados grandes quantidades de camponeses sem instrução e sem o mínimo treino
para actividades fabris, sendo incapazes de colaborar na organização do seu próprio
trabalho.

Taylor responde a estas necessidades com a separação das tarefas de planeamento e


controlo das tarefas de execução.

Os riscos do trabalho mal feito foram evidenciados na I Guerra Mundial, com falhas em
serviço dos equipamentos militares, em que os produtos eram fornecidos fora das
especificações. Começam a surgir os primeiros inspectores com a responsabilidade de
que os produtos estavam conforme as especificações.

No intervalo das duas grandes guerras os processos de produção começam a ser


controlados por técnicas estatísticas, como o controlo por amostragem.

A II Guerra Mundial evidencia a falta de controlo na concepção levando a


especificações incompletas, uso de tecnologias e materiais não provados tendo como
resultado a obtenção de produtos muito próximos dos limites inferiores das
especificações.

Nos anos 60 com o surgimento de grandes investimentos (nuclear, petroquímico, aero-


espacial, defesa) surge a garantia da qualidade enquanto exigência dos grandes
compradores. A garantia de que um conjunto complexo se venha a comportar
satisfatoriamente em serviço está estreitamente ligada à confiança depositada na
qualidade dos fornecedores.

Há medida que os consumidores se tornam mais exigentes e a competitividade maior, a


extensão da garantia da qualidade a outras indústrias de produção em série, aos seus
fornecedores e aos serviços públicos e privados, tem vindo a intensificar-se e
diversificar-se.

A relevância que a garantia da qualidade assume, coloca-a como parte integrante da


gestão da empresa assumindo-se como um seu sub-sistema em gestão associada à
qualidade.

Esquematizando a evolução, podemos considerar:

- Inspecção – actividades de medição, comparação e verificação

- Controlo da Qualidade – actividades de monitorização, análise dos desvios e


reposição dos parâmetros

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- Garantia da Qualidade – actividades planeadas e sistemáticas que garantam
que a qualidade desejada está a ser alcançada

- Gestão da Qualidade – actividades coincidentes com a da garantia dando


especial relevo à integração na gestão global da empresa

- Qualidade Total – como cultura da empresa capaz de assegurar a satisfação


dos clientes.

A evolução tem estado ligada também ao entendimento que alguns autores fazem:

- Juran popularizou a aptidão ao uso


- Crosby acentuou os aspectos ligados à conformidade, qualidade não custa
nada e zero defeitos
- Feigenbaum criou o conceito de controlo total de qualidade ou CWQC
(company wide quality control)
- Ishikawa acentuou os aspectos de trabalho em grupo e as ferramentas que lhe
estão associadas
- Ohno criou o conceito Just In Time; base para as técnicas de produção magra
(lean production)
- Taguchi definiu a qualidade através dos custos causados à sociedade por
produtos defeituosos. Ênfase ao valor nominal
- Shewart ligado à introdução de técnicas estatísticas no controlo do processo
- Weibull e Epstein associados à fiabilidade
- Fischer ao planeamento de experiências
- Box e Montgmomery às aplicações estatísticas e planeamento de
experiências
- Roming e Dodge ao controlo por amostragem
- Garvin, Parassamaru associados à estruturação de conceitos na área da
qualidade de serviços

A qualidade de um produto serviço está intrinsecamente ligada a duas componentes


fundamentais:

- Satisfação das necessidades e expectativas dos consumidores


- Ser oferecida a um preço que o consumidor esteja disposto ou possa pagar

Garantir a qualidade é uma tarefa complexa porque:

- Os consumidores podem entender a qualidade de diversas maneiras


- A qualidade assume cada vez mais uma abrangência maior e necessita de
utilizar conhecimentos provenientes de mais áreas do conhecimento

1.7. Sistema de gestão da qualidade


Sistema como um conjunto de vários elementos que actuam entre si, formando um todo,
com um objectivo em comum. Existem sistemas com entradas, processamento e saídas.

Sistema da qualidade como um conjunto de medidas organizacionais capazes de


transmitirem a máxima confiança de que um determinado nível de qualidade aceitável
está sendo alcançado ao mínimo custo.

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É um subsistema da gestão porque atribui sistematicamente recursos e
responsabilidades para que a organização para a qualidade se torne viável e competitiva.

Objectivos de um sistema da qualidade :


- Fornecer uma abordagem sistemática (procedimentos formais) de todas as
actividades que possam afectar a qualidade desde a concepção ao fabrico,
desde o estudo do mercado até à assistência pós-venda;

- Privilegiar as actividades de prevenção em vez de confiar unicamente na


inspecção;

- Fornecer uma evidência objectiva (documentos) de que a qualidade foi


alcançada.

O conceito de sistema contribui, não apenas para reconhecer o problema, mas para
também o analisar de acordo com procedimentos formais (forma sistemática) por forma
a determinar o processo e a causa do problema.

A abordagem sistemática, não só ajuda os gestores a clarificar, entender e gerir as suas


responsabilidades e tarefas, como também ajuda a ultrapassar os problemas mais
complexos. Os procedimentos do sistema de qualidade não devem ser entendidos como
burocráticos ou difíceis de gerir, mas sim, como uma ajuda e orientação para a
resolução dos problemas.

1.8. Documentos do sistema


O documento fundamental é o Manual da qualidade que deve conter os documentos
que definem a política, a estrutura de autoridade e responsabilidade, e os
procedimentos para cada um dos requisitos do sistema (procedimentos de sistema).

Há que diferenciar os procedimentos do sistema (de aplicação genérica) e os


procedimentos técnicos (referentes ao produto, cliente ou projecto específico). Os
procedimentos do sistema devem assegurar que as actividades técnicas decorrem de
uma forma controlada. Os procedimentos técnicos não devem estar incluídos no
manual.

A prática mais habitual é considerar o manual da qualidade como contendo apenas a


política, autoridade e responsabilidade, sendo os procedimentos do sistema apenas
referidos. Importância na identificação de quais os procedimentos que são de gestão e
quais os que são técnicos.

1.9. Matriz de gestão da qualidade


Embora cada empresa possa considerar requisitos adicionais, existe um conjunto geral
de requisitos do sistema comuns às empresas, podendo-se constituir uma matriz com
cinco características fundamentais e oito actividades principais, constituindo uma matriz
de gestão da qualidade.

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Actividades Identifica Concepção Compras, Fabrico/Pres Inspecção e Controlo do Acções Manuzea
ção das Aprovisiona tação do ensaio equipament correctivas mento,
Necessida mento Serviço o de Controlo do armazena
Caracterís des inspecção, produto não gem e
ticas medição e conforme expedição
ensaio
Responsabi
lidades
Procedimen
tos
Acções de
seguimento
Registos
Canais de
comunica
Cão

1.10. Elementos do sistema


Na documentação ou análise de um sistema da qualidade, considerar três aspectos:

- O sistema existe e está documentado;

- A política e os procedimentos são entendidos e seguidos a todos os níveis


da organização;

- O sistema é eficaz, isto é, permite atingir os objectivos de uma forma


sistemática de acordo com os procedimentos definidos e da forma mais
económica.

Para os procedimentos serem entendidos e seguidos torna-se necessário que a empresa


atribua responsabilidades por cada actividade e ao responsável pela qualidade, pela
manutenção e actualização do sistema. Para que este se adapte e actualize
constantemente é necessário que seja revisto periodicamente.

1.11. Aspectos particulares do sistema


Na abordagem sistemática, os objectivos da qualidade não só orientam e motivam todas
as pessoas para a sua obtenção, mas também requerem que todos os aspectos sejam
levados em consideração, desde os humanos aos organizacionais e aos técnicos. Para
além disso um sistema de qualidade é dinâmico e adapta-se às alterações do meio
envolvente.

1.12. Necessidade de sistemas formais


Num mundo perfeito não haveria necessidade de sistemas formais para garantir a
qualidade. No entanto, nem sempre os compradores especificam completamente as suas
necessidades e nem sempre os fabricantes produzem de acordo com essas necessidades.
As organizações são constituídas por seres humanos que por vezes cometem erros e os
processos produtivos e as tecnologias envolvidas são cada vez mais complexas, o que se
traduz em dificuldades de interpretação e comunicação. Assim os sistemas de qualidade
surgem como uma parte da resposta a estes problemas.

Consequências da falta de qualidade:

- Económicas – Custo da falha compreende um custo directo da reparação ou


substituíção, mais os custos resultantes da não operacionalidade, custos estes

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que podem atingir proporções grandes, dependendo da importância do
componente no sistema, a sua relação com a operacionalidade do sistema e o
custo das alternativas ao sistema em falta;

- Ambiente e Segurança – Falhas relacionadas com produtos tóxicos ou


inflamáveis, substâncias radioactivas ou falha de elementos estruturais como
edifícios, pontes, barcos, pipelines, etc., serão sempre perigosas no sentido
de colocar vidas humanas em risco;

- Regulamentação e Responsabilidade Civil – Surgimento de regulamentos


de carácter obrigatório que pretendem cobrir situações perigosas nos
processos de fabrico (segurança eléctrica, protecção dos olhos, ouvidos,
odores) ou no comportamento em serviço (instalações pressurizadas);
tendência para responsabilizar o produtor por danos causados a terceiros
pelos produtos defeituosos (directiva 1999/34/CE).

Assim, um sistema formal de qualidade apresenta vantagens:

- fornecer a evidência objectiva de que todos os passos razoáveis e esperados


foram realizados pelo fornecedor

- o sistema diminuirá significativamente o risco de falha de um produto e


consequentemente o risco de reclamações.

1.13. Razões adicionais para um sistema da qualidade


A garantia da qualidade é um sistema de gestão concebido para dar a máxima
confiança de que um dado nível de qualidade aceitável está sendo alcançado ao
mínimo custo. Razão externa para dar a máxima confiança ao cliente de que a
qualidade está sendo alcançada e razão interna para dar a máxima confiança à gestão de
que a qualidade está sendo alcançada ao mínimo custo.

Ponto de vista do cliente e do ponto de vista do produtor.

Garantia da qualidade em que o produto compreende as suas especificações técnicas e


as especificações do sistema de qualidade necessárias para garantir que aquelas
especificações são cumpridas.

Clientes ou potenciais clientes exigem sistemas de qualidade por parte das empresas
fornecedoras.

Razões de segurança e responsabilidade civil e questões como, o conhecimento da


dimensão da exposição ao risco por fornecer produtos defeituosos, os procedimentos
adequados para prevenir falhas, e defesa dos produtos em tribunal através de registos da
qualidade.

Existem concorrentes com sistemas de qualidade implementados e que os utilizam


como argumento comercial.

Posição competitiva afectada pelos custos da não qualidade, em reparações,


reclamações, etc.

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Uso de marcas de conformidade exige um sistema formal da qualidade.

A obtenção da certificação da empresa exige um sistema da qualidade.

Permite um controlo e gestão das actividades relacionadas com a qualidade mais


eficiente e também uma melhor gestão da empresa.

1.14. Limitações ao conceito de sistema


A estrutura informal das empresas, onde reside grande parte da autoridade e
responsabilidade, foge ao conceito de sistema (abordagem sistemática dos problemas).

O entendimento das organizações requer conhecimentos, ferramentas e conceitos de


diversas disciplinas (psicologia, sociologia, economia, engenharia, história, biologia,
antropologia) o que torna a tarefa complexa.

1.15. Normas de garantia (gestão) da qualidade


Surgem como imposição dos grandes compradores aos fornecedores como forma de
obterem a confiança adequada de que os sistemas complexos operariam bem em
serviço.

As primeiras normas surgem sem qualquer referência por parte do fornecedor em obter
a qualidade ao mínimo custo.

Podem ser consideradas em dois grandes grupos:

- Aquelas que estabelecem requisitos e que podem ser usadas como


documentos contratuais – NP EN ISO 9001/9002/9003;

- Aquelas que estabelecem orientações para o desenvolvimento de sistemas de


qualidade – NP EN ISO 9004.

ISO – Organização Internacional de Normalização (International Standard


Organization).

As normas devem ser escritas de uma forma genérica não contendo requisitos para
nenhum sector em particular e não referindo técnicas ou métodos específicos de
concepção, inspecção ou controlo de qualidade.

Para alguns sectores específicos foram criadas normas endereçadas às suas


necessidades. Exemplo da 46002 (para dispositivos médicos), que constitui requisitos
particulares para a aplicação da 9002.

Noutros, as próprias empresas criaram as suas próprias normas, detalhando mais alguns
requisitos, caso do sector automóvel.

Um sistema de qualidade deve poder ser sempre adaptado às exigências específicas do


cliente. Não deve ser encarado apenas como uma exigência do cliente, mas também e
fundamentalmente como um sub-sistema estratégico para a gestão global da empresa.

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As normas nem sempre se adaptam completamente às necessidades das empresas, tendo
estas que estabelecer um conjunto de requisitos adequados à sua actividade com o
objectivo de garantir de que todas as actividades que possam de algum modo afectar a
qualidade decorrem de forma controlada e de que existe um processo contínuo de
acções correctivas e eficazmente implementado.

De um modo geral uma empresa deve estabelecer um sistema da qualidade com os três
objectivos básicos deste mesmo sistema (ver página 7).

1.16. Qualidade total


As empresas criam-se porque existem necessidades não satisfeitas ou não
completamente satisfeitas por parte dos consumidores, e fornecer produtos com
qualidade, isto é, capaz de satisfazerem as necessidades dos consumidores, torna-se uma
função intrínseca e também social, da empresa. Torna-se necessário que a qualidade
surja como razão de ser da empresa, não como uma função de alguém dentro da
empresa, mas de todos, pois são várias as funções que podem afectar a qualidade do
produto final, sendo necessário que exista um envolvimento de todos através de uma
cultura de empresa que não só o permita como também o incentive através de um
sistema de valores e de normas de vivência.

A qualidade total deve ser vista como a cultura da empresa que permite fornecer
produtos e serviços capazes de satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes.

O sistema de gestão de qualidade define a política, os objectivos, as responsabilidades,


os canais de comunicação e as acções de seguimento, que em conjunto serão a base
essencial do sistema de normas de relacionamento que constituem a cultura da empresa,
privilegiando as relações interpessoais e o trabalho de grupo.

Uma empresa caracterizada pela qualidade total, apresenta geralmente cinco


princípios:

- Empenhamento da gestão de topo;


- Objectivos de satisfação do cliente;
- Processo contínuo de melhorias;
- Qualidade entendida como um problema de todos;
- Gestão dos resultados económicos da qualidade.

Princípios de gestão da qualidade apontados pela ISO9000:

- Focalização no cliente;
- Liderança;
- Envolvimento das pessoas;
- Abordagem por processos;
- Abordagem da gestão como um sistema;
- Melhoria contínua;
- Abordagem à tomada de decisão baseada em factos;
- Relações mutuamente benéficas com fornecedores.

Benefícios de uma cultura de qualidade total:

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- Satisfação dos clientes;
- Melhoria contínua;
- Eliminação dos desperdício;
- Satisfação dos clientes internos;
- Comunicação efectiva;
- Atitudes positivas.

Para conseguir estes benefícios é importante:

- Alargar a consciência da qualidade a todos os níveis;


- Tomar decisões baseadas em factos;
- Usar técnicas adequadas;
- Gestão por processos e dos processos;
- Estabelecer medidas de avaliação da qualidade total em geral e das suas
técnicas e métodos em particular.

As alterações dos componentes e da estrutura em que assenta a cultura da empresa


requer cada vez mais uma abordagem estruturada e o vencimento de barreiras geradoras
de ideias falsas, como:

- Melhor qualidade tem que custar mais caro


- Qualidade Total = Sistema de garantia da qualidade
- Qualidade tem que ter resultados imediatos
- Qualidade é um problema fabril

1.17. Definições
De acordo com a norma ISO 8402:

Controlo da Qualidade – Conjunto de técnicas e actividades de carácter operacional


utilizadas com vista a responder às exigências relativas à qualidade;

Garantia da Qualidade – Conjunto de acções programadas e sistemáticas necessárias


para proporcionar a confiança apropriada de que um produto ou um serviço satisfaz os
requisitos definidos para a qualidade, ou em alternativa, sistema de gestão capaz de dar
a máxima confiança de que um determinado nível de qualidade desejado está sendo
alcançado ao mínimo custo;

Gestão da Qualidade – Aspecto da função geral da gestão que determina a política da


qualidade e a implementa;

Qualidade Total – Cultura da empresa que permite fornecer produtos e serviços capazes
de satisfazer as necessidades e expectativas dos consumidores.

Algumas perspectivas para o futuro dos profissionais da qualidade


Extensão da qualidade de forma crescente a todas as actividades das organizações
tornando os profissionais da qualidade mais apreciados e indispensáveis, possivelmente
desdobrando as suas competências na área da qualidade em outras práticas de gestão,
abrangendo também áreas mais específicas.

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Capítulo 2 – Formalização de um sistema da qualidade
Documentação e procedimentos a estabelecer

2.1. Introdução
Pretende-se fornecer um conjunto de orientações para a implementação e formalização
de um sistema de qualidade tendo como referência a norma ISO 9001 (1994).

2.2. Manual da Qualidade


Deve conter a política e os procedimentos adoptados na empresa para cumprir com os
requisitos aplicáveis.

Deve conter as práticas e procedimentos em uso na empresa. É sempre preferível alterar


e emendar procedimentos do que escrever procedimentos perfeitos porque pelo menos
existe um procedimento que é seguido reforçando a autoridade mas que pode ser sempre
melhorado com a prática. Várias correcções aos procedimentos podem demonstrar um
processo contínuo de melhoria e salientam o seguinte:

- Que a abordagem é feita com base nas práticas existentes;


- Que existe um procedimento, embora não totalmente eficaz;
- Que o procedimento é seguido;
- Que o procedimento será melhorado;
- Que o controlo dos procedimentos funciona.

Estrutura do Manual:

- Deve estar organizado de uma forma lógica, com Secções introdutórias, ou


Parte I e com Procedimentos do sistema, ou Parte II;

- Deve ser um documento controlado, isto é:


- preparado e aprovado por pessoas autorizadas
- número de edição
- lista de distribuição
- actualização e revisão

- Deve conter:
- Um impresso bem conseguido, com:
- Identificação da empresa
- Nº de edição
- Secção
- Revisão
- Nº de páginas
- Preparado
- Aprovado
- Nome do Ficheiro
- Um índice
- Uma lista de revisões
- Uma lista de distribuição
- Uma lista de rubricas
- Campo de aplicação (abrangência)
- Objectivo

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- Indicação da norma pretendida para satisfação
- Deve estar dividido em capítulos (um por dada requisito da norma) e em
secções (para as secções introdutórias), estas devem conter:

- Promulgação pelo mais alto nível de gestão


- Instruções para os utilizadores
- Referências
- Definições
- Sistema de numeração de capítulos, secções e páginas
- Procedimentos para actualizar e rever o manual
- Apresentação da empresa
- Descrição dos produtos / serviços
- Indicação dos principais clientes
- Descrição dos equipamentos e instalações

O manual e os procedimentos devem ser escritos de modo a que um auditor externo


possa ler e entender

Deve-se usar diagramas, tabelas e esquemas sempre que estes permitam transmitir mais
claramente as ideias e os conceitos.

A concepção de um manual da qualidade requer o envolvimento de todos aqueles que


sejam afectados pelos procedimentos e a formação de grupos de trabalho por cada
procedimento. Deve contemplar a seguinte metodologia:

- Decisão pela gestão


- Escolha de um coordenador
- Criação de uma comissão para aprovação dos procedimentos
- Estabelecimento dos requisitos do sistema da qualidade
- Corrigir, alterar e completar os procedimentos existentes
- Escrever procedimentos para as práticas actuais
- Discussão com os responsáveis dos departamentos
- Aprovação pela gestão de topo
- implementação

Manual como argumento de marketing, em que contem uma primeira parte com a
política, apresentação e elementos históricos da empresa, suas capacidades e meios de
produção, controlo e investigação, bem como um resumo dos procedimentos do sistema
divulgado a clientes e por uma segunda parte, mais restrita, contendo os procedimentos
do sistema.

Procedimentos do sistema num manual da qualidade

2.3. Responsabilidade da direcção


Política da qualidade – Como linha de orientação e de acção com directivas úteis com o
que deve ser feito. Definir e documentar a sua política para a qualidade incluindo os
objectivos e o seu comprometimento relativamente à qualidade.

Responsabilidade e autoridade – Organizar, criação de organigramas. A direcção da


qualidade como órgão representativo interno dos clientes não deverá ser assumida por

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outros departamentos. Deverá ser assumida por quem tem autoridade organizacional e
suficiente liberdade para resolver os problemas da qualidade.

Recursos – Identificação da qualificação, formação e experiência das pessoas.


Identificar o perfil da função. Pessoas adequadas para as respectivas funções.

Representante da direcção – Razões externas, para ser conhecido pelos clientes e os


problemas da qualidade serem resolvidos através dele e razões internas para ser
reconhecida internamente a autoridade e responsabilidade pela implementação e
manutenção dos procedimentos do sistema. Manter informada a direcção sobre o
funcionamento do sistema tendo em vista a sua melhoria contínua.

Revisão pela direcção – Requisito mais deficiente porque os sistemas não se encontram
implementados, logo não ser necessário revê-los e também não se saber como. De que
forma os procedimentos existentes são adequados e eficazes. Revisão anual analisando a
operacionalidade do sistema da qualidade e propondo acções correctivas. Avaliar a sua
funcionalidade e eficácia.

2.4. Sistema da qualidade


Requisito dividido em três partes:

- Estrutura da documentação – definir todos os documentos controlados


dentro do sistema bem como os seus conteúdos e a sua hierarquia; definir os
tipos de documentos existentes, o seu formato, os conteúdos mínimos e as
suas interdependências;

- Preparação da documentação – estabelecer os procedimentos mestres de


forma a garantir uma mais fácil elaboração e uniformização da
documentação;

- Planeamento da qualidade – planeamento do sistema, planos da qualidade


que incluem os planos de controlo de processo, de inspecção e ensaio e
outros planos decididos pela política da empresa. Identificar as
características críticas do produto e do processo em todas as fases das
transformações. Plano para estabelecer onde, por quem e como, as
actividades relacionadas com a qualidade são desenvolvidas; algumas
ferramentas mais avançadas para o planeamento da qualidade, isto é, para a
identificação dos pontos de intervenção e a organização de um calendário de
acções de controlo e melhorias adequadas:

- AMFE – Análise Modal de Falhas Potenciais e seus Efeitos


Ferramenta para planeamento da qualidade, ou seja, identificação dos
pontos de intervenção (problemas) e organização de um calendário de
acções de controlo e melhoria adequadas. Aplica-se a projectos,
processos de fabrico e meios de fabrico; importante exercício de
prevenção que deve ser utilizado sempre que algo de novo é introduzido
no produto, processo de fabrico ou meio de fabrico; os procedimentos a
seguir devem:
- Definir a constituição de um grupo de trabalho
- Definir os coordenadores das equipas

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- Definir em que situações as reuniões do grupo de trabalho devem ser
convocadas
- Estabelecer as tabelas de pontuação (normalmente de 1 a 10)
- Conter um impresso com identificação do processo ou componente, a
sua função o modo de falha potencial, o efeito e a causa potencial da
falha, medidas de controlo existentes, acções recomendadas, número
de prioridade de risco (NPR) e resultado das acções

- DFQ – Desdobramento da Função Qualidade


Ferramenta para planeamento da qualidade, permitindo transferir os
requisitos do cliente para especificações do produto e do processo,
identificando os pontos fortes e fracos em relação à concorrência. Aplica-
se a produtos de grande consumo; possibilidade de estabelecer a
rastreabilidade entre os requisitos do cliente e as operações da actividade
da empresa; os procedimentos devem:
- Definir a constituição de um grupo de trabalho
- Definir o coordenador do grupo
- Definir as condições em que a técnica deve ser aplicada
- Definir a escala para ordenar os requisitos do cliente (de 1 a 5)
- Definir a escala para quantificar as relações entre requisitos do cliente
e do projecto
- Elaboração de gráficos contendo os requisitos dos clientes e do
projecto e as suas correlações
- Estabelecer os métodos de desencadear acções correctivas

A norma ISO 10013 é indicada como referência para a elaboração dos manuais da
qualidade.

Preparação de Procedimentos do Sistema da Qualidade – Estabelece um procedimento


para ajudar as pessoas responsáveis na sua elaboração; deve-se:
- Definir os campos;
- Definir os impressos;
- Definir o que o procedimento deve conter.

Preparação de Procedimentos e Instruções técnicas – Procedimentos e instruções que


não devem ser incluídos no Manual da Qualidade, mas apenas listados; servem também
para ajudar as pessoas na preparação de documentos normalizados; os conteúdos dos
procedimentos são determinados pelos requisitos técnicos; devem ser escritos em
linguagem simples e clara e com instruções precisas.

2.5. Análise do contrato


Actividades realizadas antes da elaboração de propostas e orçamentos e da aceitação de
encomendas e devem identificar:
- Precisamente o que está a ser vendido;
- Pessoal necessário;
- Recursos;
- Custos;
- Especificações;
- Obrigações legais;
- Canais formais de comunicação.

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Obrigatoriedade de análise de propostas e encomendas.

Evidenciar que o cliente aceitou a proposta.

2.6. Controlo de concepção


Controlar cada uma das actividades da concepção, pois a maioria dos problemas da
qualidade têm origem antes da concepção do produto e o custo global do projecto fica
afectado pelas decisões tomadas nas fases iniciais.

O aumento crescente da concorrência e da inovação exerce uma pressão constante no


ciclo de vida dos produtos diminuindo o tempo de concepção e desenvolvimento.

Actividades críticas para o controlo da concepção:


- Planeamento;
- Controlo dos interfaces especialmente se várias organizações estiverem
envolvidas;
- Revisão do projecto;
- Verificação do projecto – assegurar que os outputs satisfazem os requisitos
do input;
- Controlo da documentação;
- Controlo das alterações ao projecto;
- Validação do projecto – assegurar que o produto está em conformidade com
as necessidades e requisitos do utilizador; deve-se realizar sobre o produto
final.

Não faz sentido que se fabrique um produto / preste um serviço sem garantia do seu
comportamento em serviço, ou seja, da qualidade da sua concepção.

2.7. Controlo dos documentos e dos dados


Identificação dos documentos que necessitam ser controlados e inventariação de todos
os documentos e impressos existentes em cada área.

Os documentos transmitem instruções, orientações e informações técnicas.

Os impressos destinam-se a ser preenchidos; são necessários para implementar


procedimentos e instruções. Transformam-se depois de preenchidos em registos da
qualidade.

Definição clara de conceitos:


- Revisão – usado para um documento isolado;
- Edição – compilação de um conjunto de documentos afins.

Todos os documentos e registos podem ser informatizados com vantagem, permitindo


uma facilidade de tratamento da informação. No entanto torna-se necessário prever as
consequências desta informatização ao nível da validação (aprovação) dos documentos,
da sua segurança e acesso.

2.8. Aprovisionamento
Avaliação de subfornecedores - actividade que deve ser realizada antes da escolha do
respectivo subfornecedor e que tem como objectivo avaliar se este tem capacidades

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técnicas para fornecer o produto e capacidades organizativas-requisitos da garantia da
qualidade que transmitam a confiança adequada de o produto ser fornecido
consistentemente, isto é, com a qualidade desejada permanentemente.

Selecção de subfornecedores – como critérios de escolha entre fornecedores já


previamente avaliados e aceites. Trata-se de critérios secundários como por exemplo, o
preço, condições de pagamento, proximidade, capacidade de resposta.

Classificação de subfornecedores – seguimento do desempenho dos subfornecedores


com a elaboração de uma lista de subfornecedores e respectivos produtos e sua
classificação em termos de qualidade. Procedimentos para controlar a qualidade dos
fornecimentos, como o A.O.Q. – Average Outgoing Quality que é um método de
avaliação dos fornecimentos que consiste na percentagem de produtos defeituosos na
amostra, no número de defeitos por item, em atrasos e outros

Identificação do produto – atribuição de um número de referência ou código ao produto


por forma a ser facilmente entendível e possibilitar facilidade na informatização,
possibilitando também a classificação, ou seja, juntar os itens por natureza ou outro
critério.

Rastreabilidade do produto - capacidade de viajar através dos registos do produto


acabado por forma a identificar as matérias-primas – permite identificar e investigar as
causas de não conformidades, falhas em serviço, anomalias e também apurar questões
de responsabilidade civil por danos causados por produto defeituoso.

2.9. Controlo dos processos


Visa assegurar que os métodos de trabalho são consistentes com as melhores práticas
conhecidas e em identificar os processos que possam afectar directamente a qualidade.

Os procedimentos devem definir:


- Responsabilidades pelo planeamento e controlo da produção;
- Responsabilidades pela preparação das instruções de trabalho;
- Conteúdo das instruções de trabalho;
- Responsabilidades pela identificação de processos que necessitem ser
monitorizados;
- Responsabilidade pela aprovação de processos e equipamento.

Cada empresa deve estabelecer o plano da qualidade mais adequado às características


dos seus processos. As medidas de prevenção e controlo devem ser estabelecidas em
função das consequências económicas, ambientais, segurança ou satisfação do cliente
que a sua ausência possa vir a acarretar.

Uma das medidas mais adequadas para lidar com qualquer processo continua a ser a
qualificação de operadores, executantes, chefias, técnicos e quadros e a existência de
instruções claras de apoio à sua realização.

2.10. Inspecção e ensaio


Inspecção para avaliar a qualidade dos fornecimentos e ensaio para evidenciar que a
qualidade foi alcançada.

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Deve mostrar os valores obtidos, assim como os valores de referência, ou seja, os
valores a obter que representam os critérios de aceitação.

2.11. Controlo do equipamento de inspecção, medição e ensaio


Calibração dos instrumentos. Estudos de repetibilidade (mesmo instrumento mesmo
operador) e reprodutibilidade (mesmo instrumento outro operador) para cálculo das
incertezas, que não deve ultrapassar os 10%. O equipamento deve ser utilizado por
forma a assegurar que a incerteza das medições é conhecida e compatível com a
capacidade de medição requerida.

A ISO 10012 estabelece os requisitos mínimos de um sistema de confirmação


metrológica para equipamento de medição e que é indicada como podendo ser usada
como orientação.

A incerteza da medição traduz-se pelo valor lido por um instrumento, ou determinado


por um qualquer outro método de ensaio ou teste, valor este que não pode ser
considerado como o verdadeiro valor da medição. Este situar-se-á num intervalo de
confiança que é de facto a incerteza da medição. Este conhecimento da incerteza é
obrigatório.

A incerteza da medição deve ser compatível com a medição a efectuar, ou seja, o


intervalo em que se situa o verdadeiro valor não pode afectar a qualidade requerida.

2.12. Estado de inspecção e ensaio


Estado da inspecção identificado através de um simples registo (etiqueta, área
específica, carimbos).

A questão importante é a de fornecer aqueles que têm controlo sobre o item a


informação sobre o estado da inspecção.

Essencial distinguir itens que aguardam inspecção dos já inspeccionados. Estes últimos
deverão ter o respectivo resultado.

2.13. Controlo do produto não conforme


Incui as não conformidades internas (produto, processo, sistema) e externas
(reclamações).

A deficiência normalmente encontrada, não tem a ver com a identificação do produto


não conforme, mas sim com a documentação da não conformidade.

O objectivo é de prevenir a instalação ou uso inadvertido de produtos não conformes.

2.14. Acções correctivas e preventivas


Para evitar que produtos, processos e procedimentos do sistema da qualidade se afastem
dos parâmetros estabelecidos.

As accões correctivas são tomadas para eliminar as causas conhecidas das não
conformidades. As accções realizadas no produto, no sentido de o repor dentro das
especificações, não são correctivas mas sim formas de resolver as não conformidades.

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As acções preventivas são dirigidas às causas potenciais de não conformidades.
Caso da Análise Modal de Falhas.

2.15. Manuseamento, armazenamento, embalagem, preservação e


expedição
Manuseamento – Identificação de meios adequados (contentores, equipamentos de
elevação).

Armazenamento – Tempos de validade, condições ambientais, sistemas de


identificação, documentação para despachar e receber itens, campo de aplicação
(matérias-primas, consmíveis, produto final).

Embalagem – Definição de símbolos e marcações, métodos de limpeza,


acondicionamento, aperto e cravação.

Preservação – Equipamento que necessita de manutenção enquanto armazenado.

Expedição – Documentos a serem enviados e documentos a serem mantidos, instruções


de embarque.

2.16. Controlo dos registos da qualidade


Manter os registos da qualidade para demonstrar que a qualidade requerida foi
alcançada e a eficaz operação do sistema da qualidade.

A qualidade requerida significa que os itens alcaçaram os requisitos técnicos e


contratuais, como:
- Documentação do projecto (revisão, verificação, validação;
- Planos da qualidade;
- Inspecção;
- Identificação de itens / produtos / lotes, quando necessária à rastreabilidade;
- Registos do controlo do processo;
- Relatórios de não conformidade;
- Aprovação de equipamento e processos;
- Calibração e verificação do equipamento de inspecção, medição e ensaio.

A eficaz operação do sistema da qualidade significa que o sistema da qualidade está a


funcionar de acordo com a política e os procedimentos de finidos e é capaz de resolver
os problemas surgidos.

Os registos devem ser armazenados por um periodo definido de tempo de modo a evitar
a sua detioração, danos ou perdas. Os tempos de retenção não devem ser taxativos
(tempos iguais para todos os registos) mas sim, devem basear-se na necessidade
eventual que a organização venha a necessitar deles.

Os registos devem estar disponíveis e prontamente acessíveis, requerendo


procedimentos de compilação (por projecto, contrato, cliente, produto, data), de
indexação (data, produto), arrumação, armazenagem e localização.

2.17. Auditorias da qualidade internas


Auditoria como forma de verificação, avaliação.

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Verificar se as actividades relativas à qualidade e os resultados associados estão
conforme com as disposições previstas. Verificar actividades e procedimentos.

Determinar a eficácia do sistema de qualidade. Eficácia dos procedimentos e do


conjunto do sistema.

Devem-se planear auditorias internas por áreas físicas ou por actividades, por forma a
abranger todas as actividades e verificar os três aspectos essenciais de uma auditoria:

- Verificação se a actividade está adequadamente documentada


(documentação);

- Se as instruções transmitidas pela documentação estão a ser entendidas e


postas em prática (seguimento);

- Se são eficazes, isto é, resolvem os problemas de uma forma sistemática (de


acordo com os procedimentos estabelecidos) e económica (eficácia).

Os auditores de determinada área devem ser independentes das áreas a auditar.

As auditorias de produto consistem em reinspeccionar ou retestar produtos acabados


com o objectivo de verificar a adequabilidade dos procedimentos de inspecção e teste, a
eficácia dos inspectores e a adequabilidade e eficácia dos planos da qualidade.

Qualquer auditoria deve realizar-se de acordo com uma lista de


verificação/comprovação e deve dar origem a um relatório que indique que foi
verificado e os resultados obtidos (conformidades e não conformidades). Estas listas de
verificação/comprovação devem ser elaboradas com base no manual da qualidade.

Os resultados devem ser levados ao conhecimento das áreas auditadas e as acções


correctivas acordadas com elas

2.18. Formação
Tem como objectivo a identificação das necessidades de formação e em consequência
fornecer a todo o pessoal que realiza tarefas que podem afectar a qualidade, a formação
adequada.

Formação como ferramenta poderosa para alcançar a qualidade e como forma


económica e efectiva de o conseguir.

Formação como um meio de alcançar os objectivos da empresa e não como um fim em


si.

2.19. Assistência após venda


Uma das características da qualidade que melhor pode ser sentida pelo cliente, pois a
fiabilidade e o apoio após-venda estão sendo usados como instrumentos de marketing.

Algumas empresas concluíram que grande parte das novas ideias sobre um produto
resultam de ouvir o cliente.

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Desta forma o serviço após-venda deve estar centrado em:
- Instituir métodos para identificar as insastifações do cliente;
- Resolver os problemas;
- Identificar os pontos fortes da concorrência (pelo ponto de vista do cliente);
- Transferir informação para o projecto e engenharia, permitindo exprimir as
necessidades do utilizador em termos funcionais.

2.20. Técnicas estatísticas


Podem ser usadas para estudos de fiabilidade, estabelecer parâmetros, verificar as
características do produto.

Tipos de técnicas:
- Inspecção por amostragem – uma das técnicas mais comuns;

- CEP – Controlo Estatístico do Processo;

- Controlo do processo de fabrico – outra das técnicas mais comuns; controlar


os parâmetros de regulação dos equipamentos ou as características da
qualidadee dos produtos;

- Controlo das características dos produtos – através de testes de resistência ao


impacto, à humidade, ao envelhecimento;

- Tratamento de dados.

2.21. Custos da qualidade


São largamente desconhecidos nas empresas.

Os custos são normalmente divididos em quatro categorias:

- Custos de prevenção;
- Custos de avaliação;
- Custos de falhas internas;
- Custos de falhas externas.

A análise clássica baseia-se de que alguns custos podem ser utilizados para reduzir
outros custos. Quanto mais se gastar em prevenção e avaliação menos se perderá em
falhas (internas e externas).

A experiência acumulada afirma que o trabalho de prevenção pode reduzir os custos de


avaliação e os custos das falhas de uma forma contínua, pelo que o investimento em
prevenção terá sempre algum reflexo no abaixamento do custo total da qualidade.

À medida que se encurtam os ciclos de vida dos produtos, a necessidade de fazer bem à
primeira vez torna-se cada vez mais um objectivo a prosseguir.

A qualidade total faz baixar significativamente os custos globais.

2.22. Norma ISO 9001:2000


Revisão das normas

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A revisão das normas da família ISO 9000 visou responder a necessidades do mercado,
ao nível da existência de documentos de referência para avaliação da conformidade dos
sistemas da qualidade com documentos internacionalmente reconhecidos.

Visa responder às necessidades encontradas pelas constantes alterações no ambiente


competitivo ditadas, quer pela globalização dos mercados, quer pelas exigências
crescentes dos consumidores e aumento da concorrência, obrigando a criar níveis de
reconhecimento da qualidade mais elevados, sem no entanto, perderem a flexibilidade
de adaptação a todos os tipos e dimensões das organizações.

Caracterização genérica das alterações


Abandono da terminologia industrial, adoptando uma linguagem universal de gestão,
não só mais simples e coerente e mais integrada com outros sistemas, nomeadamente os
sistemas de gestão ambiental – ISO 14001.

A revisão 2000 tende a condensar as normas da fmília ISO 9000 (mais de 20 normas)
em apenas três.

ISO 9001:2000 substitui as ISO 9001/2/3:1994 e estabelece os requisitos para um


sistema de gestão da qualidade

ISO 9004:2000 substitui a ISO 9004-1:1994 e funciona como um guia para a melhoria
do desempenho dos sistemas da qualidade

ISO 9000:2000 substitui as ISO 8402:1994 e ISO 9000-1:1994

ISO 19011:2002 substitui as ISO 10011, ISO 14010, ISO 14001 e ISO 14012, sendo
como uma norma comum para as auditorias aos sistemas da qualidade e de gestão
ambiental.

Deixou de utilizar o termo garantia da qualidade, pois passa a estar incluído no sistema
de gestão da qualidade.

Inclusão dos requisitos ambientais aplicáveis ao produto / serviço.

Sistema orientado para o cliente, incluindo medidas do grau de satisfação.

Acções preventivas e de melhoria contínua e de inovação são requisitos que vêem o seu
âmbito de aplicação mais alargado.

Sistema da Qualidade integra-se na visão global da organização como uma rede


interligada de processos, sendo a gestão dos processos uma das componentes essenciais.

Consideração dos factores que influem no ambiente de trabalho, como condições de


saúde e segurança, métodos de trabaho e considerações éticas.

Integração com sistemas de Gestão Ambiental e sistemas de Gestão da Segurança e


Saúde, não sendo possível aceitar alcançar a qualidade pretendida comprometendo a
segurança e a saúde do executante e da comunidade envolvente.

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Transição da normas ISO 9001/2/3:1994 para a norma ISO 9001:2000
A estrutura da documentação não é alterada, existindo antes a alteração de alguns
procedimentos e a criação de procedimentos adicionais para os novos requisitos.

Dever-se-á:
- Entender os novos requisitos;
- Avaliar a adequabilidade do actual sistema face aos novos requisitos;
- Identificar a necessidade de procedimentos adicionais;
- Identificar a necessidade de alterações aos procedimentos existentes;
- Introduzir os novos procedimentos na estrutura da documentação.

Exigência de procedimentos formais


A norma ISO 9001:2000 não exige a existência de procedimentos formais, no entanto
estes devem existir sempre que tal seja útil à organização.

Redução do âmbito
Cada organização, dentro de certos limites, pode adaptar os requisitos da norma às suas
especificidades, com as seguintes restrições:

- O requisito Concepção e Desenvolvimento não pode ser omitido, desde que


existam actividades da organização a esse nível;
- A redução do âmbito só pode ser efectuada na cláusula 7 – Realização do
produto / serviço.

Alterações em outras normas


A OHSAS inspira a sua estrutura na ISO 14001:1996 e mplementam-se uma á outra, já
que a ISO 14001 tem o seu âmbito centrado no ambiente externo, a OHSAS visa o
ambiente interno.

Integração de Sistemas
Os Sistemas baseiam-se todos nos príncipios de gestão da qualidade (ver página 7):

- Fornecer uma abordagem sistemática (procedimentos formais) de todas as


actividades que possam afectar a qualidade, o ambiente e a segurança, desde
a concepção ao fabrico, desde o estudo do mercado até à assistência pós-
venda;

- Privilegiar as actividades de prevenção em vez de confiar unicamente na


inspecção / monitorização;

- Fornecer uma evidência objectiva (documentos) de que a qualidade e/ou os


objectivos e metas foram alcançados ao menor custo.

Por acréscimo, podem ser apontados outros princípios:

- Satisfazer necessidades dos clientes / sociedade;


- Igualar ou ganhar vantagem competitiva sobre a concorrência;
- Utilizar os sistemas como argumento de marketing;
- Melhorar a comunicação interna e externa;

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- Melhorar o desempenho da organização, quer nos aspectos de gestão, quer
nos técnicos.

Capítulo 3 – Qualidade na Gestão


Relaciona a qualidade com a gestão do ciclo de vida; equaciona relações entre tecnologia, qualidade e
competividade; aborda os custos/benefícios relacionados com a qualidade

3.1. Gestão do ciclo de vida


Introdução
A evolução constante da tecnologia, o aumento da concorrência e as exigências
crescentes dos clientes estão a conduzir a indústria e serviços para uma melhoria
contínua nos seus produtos e processos. Na década de 80 a grande maioria dos
consumidores passou a colocar a qualidade à frente do preço como critério de compra.

As actividades antes do fabrico / fornecimento do serviço, tornaram-se críticas para a


sobrevivência. As decisões tomadas na fase de projecto afectam significativamente o
custo global (desenvolvimento, fabricação e comercialização).

Produtos com ciclos de vida cada vez mais curtos. Critério de compra baseado no custo
global – custo de aquisição mais o custo do ciclo de vida (custo de utilização/operação,
manutenção e eliminação) e não só no custo de aquisição.

Referência Histórica
Evolução dos conceitos de concepção para um custo objectivo – DTC para custo do
ciclo de vida – DTLCC.

DTC – Design To Cost – o produto deve ser concebido por forma a ficar abaixo de um
custo pré-determinado.

DTLCC – Design To Life Cycle Cost – custo do ciclo de vida, em que o custo não pode
apenas ser medido pelo valor de aquisição, pois os custos de utilização e manutenção
poderão ser mais elevados.

Categorias de custos
MTFB – Mean Time Between Failure serve para representar o custo do ciclo de vida,
não incluindo os efeitos de melhorias contínuas nos produtos.

Custo Global
Produtor Cliente
Projecto e desenvolvimento Custo de aquisição
Industrialização
Fabrico
Utilização Custo de operação
Manutenção
Eliminação

Importância das fases iniciais


À medida que o projecto e o desenvolvimento avançam, maiores limitações são geradas
à introdução de alterações, pelo que se deve ter como objectivo conciliar as
necessidades e expectativas dos consumidores, os problemas de fabricação e o custo do

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ciclo de vida. As decisões precisas nesta fase são cruciais pois que os produtos com
ciclos de vida cada vez mais reduzidos, não existe tempo para as correcções de erros
podendo determinar o sucesso ou não do produto.

O potencial de redução de custos diminui à medida que se progride no ciclo de vida.

Projecto para um custo do ciclo de vida (DTLCC)


É necessário planear e controlar todas as actividades envolvidas por forma a garantir
que as actividades técnicas decorrem de uma forma controlada (de acordo com os
procedimentos estabelecidos), de que a informação é gerada e distribuída a quem dela
necessita e de controlar os custos relacionados com cada actividade.

O custo do ciclo de vida é um ponto de equilibrio entre o presente e o futuro. A


disponibilidade de informação sobre todas as fases do ciclo de vida do produto
aumentará a exactidão da estimativa e permitirá validar modelos de simulação.

Perspectiva de futuro
Usar modelos de simulação, disponibilização de todos os custos envolvidos no ciclo de
vida, usar sistemas de informação integrados que permitam troca de informação.

3.2. Garantia da Qualidade e conceitos de gestão


Na prática, o que acontece, é que nas empresas a autoridade e a responsabilidade não
estão claramente definidas e a gestão de topo não resolve os conflitos, antes vivendo
com eles e jogando com esta situação não clarificada, esperando uma gestão mais fácil.
Muito do poder real está na estrutura informal da empresa.

A gestão de topo, normalmente, não é capaz de delegar suficientemente parte da


autoridade conduzindo a autoridade mal definida para os quadros médios, que lutam
entre si tentando afirmar posições.

Quando um gestor não consegue delegar parte da sua autoridade, ou como falta de
confiança nos subordinados, ou como medo de perda de status, não será visto como um
líder, pois a definição clara e sem ambiguidades da responsabilidade e autoridade é uma
condição básica para transmitir a ideia de liderança.

A influência dos factores humanos é determinante, nomeadamente na sua motivação em


fazer um bom trabalho, a par da sua competência e formação, para poder conduzir a
produtos de alta qualidade. A habilidade da gestão para motivar pessoas é tão
importante como o entendimento dos aspectos técnicos. Segundo Juran, “os aspectos
humanos da aplicação dos métodos científicos são sempre tão importantes como as suas
fases técnicas”.

A qualidade planeada não pode ser alcançada se não existir delegação de tarefas ao
pessoal abaixo dos níveis de Gestão de Topo.

Se existirem quadros de uma empresa que se preocupem com a qualidade, mas não
tiverem uma política e um apoio da gestão de topo, pouco poderão fazer.

Falta de conhecimento e entendimento da política da empresa, leva a situações confusas,


de conflito e desmotivadoras.

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Ora, os procedimentos de gestão da qualidade são uma maneira adequada de
liderança pois fazem com que a organização delegue autoridade e defina os limites
dentro dos quais a empresa espera que as pessoas realizem os seus trabalhos.

As normas da gestão da qualidade requerem que a gestão de topo tenha uma


responsabilidade especial na implementação e apoio ao sistema da qualidade. Estas
normas requerem que a gestão defina as responsabilidades e a autoridade de todas as
pessoas que podem afectar a qualidade.

No entanto, são necessárias algumas condições prévias para cumprir os requisitos de um


sistema da qualidade:
- Política da empresa;
- Envolvimento da direcção;
- Ambiente de trabalho;
- Motivação dos trabalhadores;
- Satisfação no trabalho;
- Relações gestão / trabalhadores.

E para uma liderança adequada são necessárias as seguintes condições:


- Entendimento do comportamento humano;
- Entendimento de características particulares dos empregados;
- Entendimento do significado de delegação de autoridade.

O gestor deve entender as necessidades dos empregados para as quais deve ser dada
uma atenção especial:

- Segurança no trabalho:
- Salário adequado;
- Normas estabelecidas de desempenho;
- Políticas e Procedimentos claramente definidos

- Satisfação no trabalho:
- Tarefas motivadoras;
- Possibilidade de cumprimento;
- Conforto;
- Flexibilidade no trabalho;
- Informação relacionada com o desempenho das próprias pessoas.

Estes são padrões de desempenho, políticas e procedimentos claramente bem definidos


e que são essenciais para criar o sentimento de se seguir caminhos seguros, por forma a
que os empregados tenham a sensação de que estão a fazer aquilo que se espera deles e
que tenham informação de retorno acerca dos resultados e avaliação do seu trabalho.

A implementação de um sistema de gestão da qualidade pode ser uma ferramenta


poderosa para produzir mudanças nas organizações, permitindo funções adequadamente
definidas, instruções explícitas, pessoal qualificado, uma base segura para a
implementação de programas motivacionais e um sistema minimamente eficiente de
comunicação.

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A Gestão da qualidade pode ser vista, para além dos requisitos técnicos, como um
conjunto de requisitos de gestão, conduzindo a uma visão geral da actividade da
empresa.

Os Procedimentos da gestão da qualidade são grandes referenciais no meio da


complexidade dos processos e das orgnizações.

3.3. Qualidade. Tecnologia. Competividade


Para existir competividade não basta mudar apenas na tecnologia, é necessário utilizar o
recurso qualidade, para permitir a satisfação do cliente a um baixo custo.

As técnicas e procedimentos da Garantia ou Gestão da Qualidade, que estão


básicamente ligadas a acções planeadas e a abordagens sistemáticas, permitem a
detecção e prevenção de problemas dando a possibilidade de encontrar melhores
soluções (do projecto ao fabrico) a um custo mínimo e portanto a uma optimização de
recursos e da própria organização.

3.4. Custos da qualidade e/ou benefícios


Os custos relacionados com a qualidade são em grande parte desconhecidos, o que não
permite justificar o contributo da qualidade para a produtividade e não permite saber se
a competitividade será afectada pelos custos da qualidade.

No entanto, os sistemas formais de qualidade, reforçando as actividades de prevenção e


fornecendo uma abordagem sistemática (optimizada), são elementos fundamentais na
redução de custos.

Na tentativa de conhecer estes custos tem-se usado duas abordagens para a


contabilização dos custos:

- Justificar os custos/benefícios da certificação dos sistemas da qualidade;


- Justificar os custos/benefícios da introdução de cada técnica / método da
qualidade.

3.5. A qualidade é realmente significativa da natureza do progresso


técnico
Muitas vezes os benefícios obtidos através da introdução de melhorias técnica e
tecnológicas são da mesma ordem de grandeza dos custos da não qualidade. O lucro
obtido através da qualidade pode ser tão alto como o que advém da inovação técnica e
tecnológica.

Melhoria contínua como uma opção estratégica da gestão de topo.

Formação contínua como aspecto bastante relevante. Ciclo de vida dos produtos
decresce, bem como o ciclo de vida da tecnologia e o ciclo de vida dos próprios
técnicos. Segundo Matsushita, “Primeiro fazemos as pessoas e depois as coisas”,
apontando o aspecto da importância da formação contínua.

Existe um baixo nível de formação em qualidade e sem o conhecimento das técnicas e


métodos da Gestão da Qualidade não é de esperar a sua utilização.

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3.6. Estratégia
A garantia (Gestão) da qualidade é basicamente um conjunto de acções planeadas e
sistemáticas (procedimentos organizacionais). Apresentam um alto potencial de lucro
aquelas que se relacionam com o planeamento da qualidade, as acções correctivas e a
revisão do sistema.

A melhoria contínua deve transformar-se num opção estratégica da gestão de topo.

Procurar, não uma solução que satisfaça, mas procurar a melhor solução, como
mensagem para os responsáveis pela concepção.

A melhor solução é aquela que é a mais adequada às necessidades e expectativas do


consumidor. O produto deve ser o que o consumidor quer que seja, e que custe o que
ele está disposto a pagar. Deve-se encontrar os materiais e métodos mais adequados e a
tecnologia mais adequada (que não é forçosamente a mais sofisticada).

Produto final que possa satisfazer tanto quanto possível as necessidades e expectativas
do consumidor.

Deve-se aumentar os benefícios que o consumidor pode tirar de um produto, mas


suster o custo a um nível aceitável.

A sobrevivência de uma empresa está fortemente ligada a um processo contínuo de


melhorias e à habilidade de se adaptar a mudanças. É essencial uma campanha para a
qualidade a nível global. Esta filosofia deve ser transmitida a cada empregado e a
todos os níveis da organização de tal modo que a consciência da qualidade se torne
parte da cultura da empresa.

A garantia (Gestão) da qualidade é a base do edifício da qualidade total, já que


estabelece a disciplina necessária à aceitação do novo sistema de valores da qualidade
total. Os procedimentos organizacionais, definindo claramente as responsabilidades, as
acções de seguimento, os registos e os canais de comunicação estabelecem um conjunto
de regras de vivência que constituem um subsistema da cultura da Qualidade Total.

A garantia da qualidade não deve ser vista, apenas, como uma imposição dos clientes.
Os produtores devem antecipar-se e decidir implementar um sistema de gestão da
qualidade, porque é lucrativo e estratégico para o futuro da empresa.

As melhorias tecnológicas são temporais, ou seja, o seu impacto tende a decrescer ao


longo do tempo (desactualização devido às constantes inovações tecnológicas), em
contrapartida a maioria das técnicas e métodos de gestão da qualidade são adaptáveis e
podem tornar-se numa posição lucrativa permanente.

3.7. Algumas conclusões


As normas de garantia da qualidade devem ser vistas como uma ajuda e não como algo
acabado. São um ponto seguro de partida mas não um ponto de chegada. O conjunto de
requisitos a que deve obedecer um sistema da qualidade é determinado pelos mercados
e produtos da empresa de acordo com as exigências dos clientes e não pelas normas.

2005/2006 2802-GestaoQualidade.doc 30/62


A garantia da qualidade significando um conjunto de procedimentos, atribuindo
responsabilidades e delegando autoridade, permite aos gestores reduzir as suas
actividades de apagar fogos e reforçar as actividades de planeamento.

As acções correctivas e a revisão do sistema pela direcção, evitam a detioração do


sistema (falta de acção) e permitem uma melhoria contínua.

3.8. Introdução de novas técnicas


Introdução
A introdução de novas técnicas e/ou métodos deve ser feita de acordo com a natureza e
complexidade do problema a tratar, devendo a organização conhecer os usos, limitações
e possível integração das técnicas e métodos em questão.

O ambiente competitivo em que vivem as empresas, com as exigências crescentes dos


consumidores a par da inovação técnica e tecnológica, conduzem a um constante
movimento de melhoria de produtos e serviços. Isto traduz-se também no encurtamento
do ciclo de desenvolvimento / reconcepção de novos produtos / serviços, decidindo-se
cada vez mais a competitividade nas fases antes do fabrico / prestação do serviço.

A fase crítica situa-se na identificação das necessidades dos clientes e na sua


transposição para requisitos do produto/serviço.

Optimização e/ou planeamento da qualidade, técnicas e métodos usuais


Tem-se vindo a desenvolver técnicas e metodologias com o objectivo de servirem de
ajudas à concepção e que podem ser aplicadas durante o processo de desenvolvimento
de um produto / serviço.

Existem duas visões típicas das ferramentas de planeamento:

- Visão antiga em que privilegia o controlo sobre as actividades existentes


onde se salienta o Controlo Estatístico do Processo a partir do qual se
desencadearão acções de optimização e só numa fase posterior se efectua
algum planeamento;
- Nova visão em que toda a actividade é orientada do exterior (voz do
consumidor) a partir da qual se efectua logo o planeamento onde se salienta a
AMFE e QFD.

Vantagens da integração
Mesmo que todas as funções da empresa estejam envolvidas em melhorias, mas com
uso de técnicas e principios isolados, existe sempre o risco de que cada função optimize
o seu próprio processo em vez de se orientar para optimizar os objectivos globais da
empresa.

A integração deve ser vista como uma combinação de competências.

Conclusões
As técnicas devem ser introduzidas consoante o seu grau de complexidade e deve-se
estabelecer uma metodologia que responda às necessidades de integração.

Deve-se utilizar a seguinte abordagem:

2005/2006 2802-GestaoQualidade.doc 31/62


- Estabelecer um sistema da qualidade com base nas normas de garantia da
qualidade;
- Descer mais detalhadamente ao nível operacional, guiados pelos resultados
do CEP e dos Custos da não Qualidade envolvendo mais pessoas na
resolução de problemas;
- Dotar os técnicos e quadros com adequadas ferramentas de planeamento e
optimização.

Pontos críticos do sucesso:

- Identificação das necessidades dos clientes;

- As técnicas básicas (Controlo Estatístico do Processo, Custos da Não


Qualidade, Diagrama de Causa Efeito, etc.) têm mostrado serem de fácil e
rápida aprendizagem, permitindo profissionais de diversas áreas usarem uma
mesma linguagem;

- As técnicas mais sofisticadas (AMFE, DFQ) exigem o conhecimento


aprofundado dos processos e tecnologias envolvidas;

- A importância das fases anteriores ao fabrico é cada vez maior, mas as


empresas não têm recuros nem conhecimentos que lhes permita assegurar as
primeiras e as últimas fases de um processo de concepção;

- A aplicação das técnicas de Planeamento da Qualidade levanta vários


problemas porque as empresas continuam a dedicar mais tempo à produção,
porque a intervenção antes do fabrico implica capacidades ao nível do design
e da experimentação laboratorial (o que raramente acontece) e porque as
técnicas são vistas como um meio de resolução de problemas a prazo e não
como um meio de aumentar capacidades;

- O aproveitamento de ideias e técnicas básicas (CEP, etc.) e a integração das


diversas funções e competências da empresa.

Capítulo 4 – Implementação de um programa de qualidade total


Apresenta uma metodologia de implementação de um programa de qualidade total. Apresentação do
modelo EFQM. Auto-avaliação e avaliação externa.

4.1. Objectivos de um programa de qualidade total


A finalidade de um programa de qualidade total é a de criar uma cultura de empresa
que permita fornecer produtos e serviços que satisfaçam as necessidades e expectativas
dos clientes.

Tem três objectivos principais:

- Formalizar um Sistema de Gestão da Qualidade que compreende um


conjunto de procedimentos organizacionais (em que define a política,
objectivos, responsabilidades, canais de comunicação) capazes de garantir
que as actividades importantes para a qualidade decorrem de uma forma

2005/2006 2802-GestaoQualidade.doc 32/62


controlada; Tem como meta a elaboração de um Manual da Qualidade e a
eventual certificação;

- Priveligiar o trabalho de grupo e as relações interpessoais; empenhar a


Gestão de Topo nos objectivos da Qualidade;

- Implementar técnicas específicas de controlo e garantia da qualidade.

Benefícios de uma cultura de qualidade total:

- Satisfação dos clientes;


- Atitudes positivas da parte de todos os colaboradores;
- Comunicação efectiva;
- Melhoria contínua em todos os produtos e processos;
- Satisfação dos clientes internos;
- Eliminação do desperdício.

4.2. A transição para uma cultura de qualidade total


A transição tem de ser gerida em vários estágios temporais, pois as mudanças levam
tempo e podem gerar grandes resistências nas pessoas. Deve ser encarada no médio e
longo prazo.

Um factor importante da parte de quem gere a transição é a competência, ou seja, a


habilidade para planear e gerir as actividades principais do trabalho de modo a lidar
com o imprevisto e gerir as pessoas para obter resultados.

Fases típicas de um processo de mudança:

- Choque – Comentários do tipo “porque é que ?“, abaixamento na sua


competência; progressão para o próximo estágio; (- competência)

- Negação – Surge o sentimento de que nada virá a acontecer e de que tudo


ficará na mesma; que a mudança não se aplica ao caso; (+ competência)

- Forte emoção – Tomam contacto com a realidade da mudança e sentem


algum stress; a mudança já foi dada como certa e as pessoas tornam-se
inseguras acerca do papel que irão desempenhar e de como mudará o seu
trabalho; há uma necessidade de apoio e é bastante importante que exista
esse apoio e encorajamento; (- - competência)

- Aceitação – Resulta do apoio e da ajuda resultante do estágio anterior; existe


uma visão realista do futuro; (- - - competência)

- Experimental – As pessoas tentam aprender novos caminhos; já aceitaram a


mudança; é importante reforçar a ideia de que a qualidade total tem a ver
com fazer as coisas bem à primeira vez; importante que os gestores não
falhem no planeamento da comunicação, no envolvimento e auscultação dos
seus subordinados; nesta fase é natural que sejam cometidos erros, mas deve-
se continuar a encorajar as pessoas (+ competência)

2005/2006 2802-GestaoQualidade.doc 33/62


- Entendimento pleno – Com o suporte necessário, os adequados meios de
comunicação e a aprendizagem com os erros as pessoas passam para este
estágio; (+ competência)

- Integração – Evolução do estágio anterior através do tempo (+ + +


competência).

4.3. Os três pilares básicos


O Sistema
O sistema de qualidade é constituído por um conjunto de procedimentos
organizaciomais que estabelecem como devem decorrer as actividades de gestão. Estes
procedimentos consistem numa abordagem sistemática dos problemas (do estudo de
mercado ao após venda) e consubstanciam o conceito de optimização. Assim a
organização seguirá regras bem definidas no tratamento de problemas de tal modo que
conseguirá alcançar os seus objectivos com o mínimo de esforço e custo.

A Estatística
Deve-se utilizar ferramentas estatísticas como um potencial importante de melhoria.

NQA – Nível de Qualidade Aceitável – Percentagem máxima de peças defeituosas que


o consumidor está disposto a aceitar como média do processo.

Controlo por Amostragem – Retirar uma amostra do lote a inspeccionar e com base
nessa amostra decidir da aceitação ou rejeição da totalidade do lote. Envolve risco e
tem-se de estar preparado para aceitar produtos defeituosos, o que é contra a filosofia da
qualidade total. Só se deve utilizar este método na verificação de novos fornecedores e
esporádicamente na verificação da qualidade de fornecedores já existentes. Deve-se
caminhar para o CEP nos fornecedores.

O risco que envolve, tanto pode ser de aceitar um lote que está defeituoso, ou rejeitar
um lote em condições.

Os planos de amostragem só detectam o trabalho defeituoso depois de ele ter sido feito,
ou seja, são técnicas de avaliação. Do ponto de vista da qualidade total é mais
importante prevenir a produção de peças defeituosas do que avaliar o nível de peças
defeituosas. Mais uma vez é preferível o CEP.

CEP – Controlo Estatístico do Processo – Consiste na medição de uma pequena


amostra (normalmente 5 peças) tirada a intervalos regulares na produção e de acordo
com a sequência normal do processo. Ex: 5 peças de meia em meia hora.

É necessário identificar e distinguir dois tipos de causas principais de variação existente


num processo de fabrico:
- As causas assinaláveis – desgaste de ferramenta, desafinação da máquina;
- As causas aleatórias – variações de tensão, irregularidades no material.

As causas assinaláveis devem ser eliminadas para que haja CEP.

É também construida uma carta de controlo que consiste na marcação do valor médio e
dos limites do controlo. A interpretação destas cartas permite detectar a tempo

2005/2006 2802-GestaoQualidade.doc 34/62


alterações significativas à normalidade do processo e actuar antes de se produzirem
peças defeituosas.

O CEP é uma técnica extremamente válida porque ajuda e encoraja a introduzir


melhorias contínuas, quer na eliminação de causas assinaláveis de variação, quer na
redução da variabilidade dos processos. Pode também fornecer informações úteis acerca
da máquina (quando começa a se detiorar) e acerca das tolerâncias que a máquina
permite.

Os computadores podem trazer benefícios e desvantagens. Benefícios, porque permitem


fazer cálculos repetitivos automáticamente e apresentar os resultados gráficamente, no
entanto estes dados necessitam de interpretação correcta; desvantagens na sua má
utilização, pois o operador necessita da informação em tempo real e se os dados que são
colectados são tratados longe do operador, os resultados só lhe são comunicados à
posteriori o que invalida o controlo e causar desmotivação.

Técnicas avançadas – Técnicas que envolvem conceitos e cálculos mais complicados e


requerem um conhecimento aprofundado dos métodos estaísticos em análise. Mais
apropriados ao uso por especialistas.

Estas técnicas só devem ser usadas se as mais simples não forem suficientes para a
resolução dos problemas.

Análise Multi-Variável – Desenvolvimento do CEP e utilizada quando se suspeita de


que vários factores estão a influenciar o resultado e é difícil identificar quais. Divide as
possíveis causas de variação em:

- Variação dentro da peça – revela aquilo que é produzido errado


constantemente – ex: área não coberta numa pintura;
- Variação de peça a peça – revela variações devido a causas assinaláveis e
aleatórias;
- Variação ao longo do tempo – revela variações devidas a causas assinaláveis.

Planeamento de experiências – Permite a análise de um processo complexo com


muitas variáveis através de um número restrito de ensaios onde é possível identificar
não só os principais factores do controlo, mas também os seus níveis óptimos.

A ideia é a de eliminar o defeito em vez de remover a causa.

Trabalho em Grupo
Na revisão dos sistema, na fase inicial de implementação, existe uma fase de
diagnóstico onde são identificados os procedimentos em falta para formalizar um
sistema da qualidade. Para cada acção concreta é escolhido um responsável e um grupo
de trabalho constituído pelos futuros utilizadores do procedimento, o que constitui um
exercício de reflexão sobre as práticas e os procedimentos em uso na empresa no
sentido de questionar o que se tem vindo a fazer, os problemas surgidos e então decidir
as acções necessárias ao tratamento sistemático dos problemas.

Já na fase de alargamento do programa, existe a fase de descer na organização até ao


nivel operacional, constituindo comissões de melhoria para tratar os problemas

2005/2006 2802-GestaoQualidade.doc 35/62


concretos, entretanto identificados nas fases de controlo estatístico do processo e de
custos da não qualidade. Esta fase é preparada através de acções de formação ao nível
do comportamento organizacional e ao nível de técnicas de resolução de problemas,
pretendendo-se desbloquear factores que possam estar a afectar o trabalho em grupo e
dotar as pessoas com ferramentas mais adequadas à resolução de problemas.

4.4. Grupos de resolução de problemas


A constituíção de grupos deve ter em atenção alguns aspectos:

- Devem ser constituídos por aqueles que tenham alguma competência em


relação ao problema e que possa fazer perguntas que os mais conhecedores
não se atrevem para não passarem por ignorantes;
- Devem ter pessoas que possam contribuir com soluções criativas para os
problemas;
- O problema deve ser resolúvel e não serem dados problemas já conhecidos
de longa data; estes deverão ser solucionados por grupos mais fechados e
constituídos de propõsito para tal;
- Ter em atenção a liderança do grupo, tendo em conta que não existe líder
ideal, pois depende das características do próprio grupo, existeindo os líderes
orientados pelo processo e os orientados pelas tarefas.

Regras para os grupos:

- Não devem abordar problemas de estratégia da empresa, laborais ou


sindicais;
- Encontrar razões para as ideias funcionarem em vez de procurar razões para
não funcionar;
- Não ser negativo; analisar as ideias por mais absurdas que pareçam;
- Procurar ideias que unam o grupo;
- Não queimar etapas; ser paciente;
- Ouvir os outros e pensar nas suas ideias;
- Esquecer o estatuto pessoal;
- Estabelecer uma agenda para cada reunião;
- Olhar os problemas de perspectivas diferentes.

Etapas na resolução de problemas:

- Definição do problema;
- Recolha de informação;
- Análise – conseguir estabelecer relações de causa a efeito; aplicação de
técnicas como o diagrama de causa a efeito e a análise funcional;
- Desenvolver soluções alternativas – pode ser utilizada a técnica de
Brainstorming;
- Selecção da melhor solução – assegurar o envolvimento de todos aqueles que
venham a estar afectados pelas mudanças;
- Implementação da solução;
- Medida dos resultados e retroinformação – se os resultados previstos estão a
ser alcançados, mas também se surgiram novos problemas que mereçam a
atenção do grupo.

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Técnicas de resolução de problemas
CEA – Diagrama de Causa a Efeito Aberto – Técnica que utiliza o diagrama causa a
efeito de Ishikawa e que serve de suporte ao funcionamento do grupo de melhorias.
Após identificação do problema, o líder do Grupo em sintonia com o responsável da
área onde reside o problema, prepara o quadro CEA solicitando às pessoas envolvidas
no problema e posteriormente a outros membros da área ou até mesmo fora dela, o seu
preenchimento, através de cartões que exprimem as causas atribuídas ao problema
colocados na parte esquerda do diagrama com uma cor definida e na parte direita do
diagrama são colocados outros cartões de cor diferente que contêm as soluções
apontadas para as causas atribuídas. Esta parte direita é preenchida também com um
gráfico medidor de desempenho. É indicado no gráfico o objectivo a atingir num
determinado período de tempo.

Esta técnica requer a formação das pessoas, por um lado, em técnicas de resolução de
problemas por forma a que os participantes possam entender o preenchimento do
quadro e a medição do índice de desempenho e por outro lado, em comportamento
organizacional, motivação e dinâmica de grupos por forma a desbloquear situações de
rotina em que nada é solicitado aos operadores.

Esta técnica apresenta as vantagens de evitar burocracia (relatórios e actas não


necessários), dar maior liberdade aos participantes (não requer reuniões) e incentivar a
participação (quadro colocado no local de trabalho e todos convidados a dar a sua
contribuíção).

Técnicas avançadas de planeamento


Outras técnicas requerem uma formação mais aprofundada, pelo que são de utilização
mais restrita (especialistas e engenheiros).

FMEA – Failure Mode And Efects Analysis – ferramenta de prevenção da ocorrência


de falhas, quer a nível do projecto, do processo, ou dos meios de fabrico.

QFD – Quality Function Deployment – ferramenta que permite transpor os requisitos


do cliente para requisitos e espicificações do projecto.

Técnicas de planeamento porque contribuem para a identificação dos pontos de


intervenção (problemas) a nível de projecto, processo e meios de fabrico e para a
organização de calendários de acções de operação ou de controlo adequadas.

4.5. Plano de aplicação das técnicas


As diversas técnicas são agrupadas de acordo com a sua utilização, num programa de
qualidade total.

4.6. As fases
Um programa de qualidade desenvolve-se ao longo de diversas fases, cujo
encadeamento e número diferem de empresa para empresa, de acordo com o nível de
desenvolvimento do sistema e da cultura da empresa.

Fase Diagnóstico – Identificação e caracterização da organização, seu sistema, clima e


cultura organizacional.

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Fase de Definição do Projecto – definição das diversas etapas e fases para a criação de
uma cultura de qualidade total que são:

- Formalizar um sistema de gestão da qualidade;


- Institucionalização de um sistema de valores da qualidade total;
- Implementação de técnicas de controlo e garantia da qualidade.

Inclui a Revisão do Actual Sistema da Qualidade em que se trata de formalizar o


sistema de qualidade partindo das práticas e procedimentos já existentes.

Fase de Intervenção Piloto – CEP, Custos relacionados com a Qualidade

Fase de Alargamento do Programa – Técnicas de Resolução de Problemas,


Comportamento Organizacional, CEA

Fase de Auditoria e Relançamento do Programa.

4.7. Importância da fase piloto


O sucesso do programa está relacionado com o nível de envolvimento e motivação
conseguidos e uma das formas de conseguir isto é a de aplicar algumas das ferramentas
e técnicas que sejam mais relevantes para o êxito do programa, numa área que pelas
suas características possa servir de exemplo a toda a organização.

4.8. Condições básicas de sucesso


A primeira grande condição básica é o envolvimento da Gestão de Topo (director geral,
presidente do conselho de administração). Este apoio deve ser consubstanciado por um
entendimento profundo do valor estratégico da qualidade para a sobrevivência da
empresa.

É necessário alterar o posicionamento da direcção em relação à qualidade e transmitir


isso a toda a organização.

A segunda condição básica é a de poder dispor de um coordenador a tempo inteiro que


não será o responsável pela qualidade mas sim alguem que tenha a autoridade
necessária para poder planear, controlar e disponibilizar recursos para todas as
actividades do programa.

A terceira condição básica tem a ver com o envolvimento das pessoas afectadas pela
mudança, nas acções de planeamento e estabelecimento da própria mudança, por forma
a garantir que os procedimentos sejam entendidos, implementados e mantidos. A
mudança organizacional faz-se mais com base em exemplos do que em sessões de
formação.

A quarta condição básica tem a ver com o desbloquear de factos que ao nível do clima e
da cultura da empresa possam estar a constituir entraves ao desenvolvimento do espírito
de equipa, do trabalho em grupo e da motivação das pessoas.

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4.9. A campanha de divulgação / motivação
Os resultados entretanto alcançados devem ser conhecidos pelos intervenientes e por
toda a organização por forma a fomentar o aparecimento de atitudes positivas e a
transmitir a toda a empresa a política e os objectivos a prosseguir.

O responsável deverá ser alguém do marketing e os slogans escolhidos devem estar de


acordo com a fase de desenvolvimento do programa para poderem ser aceites e levados
a sério.

4.10. Formação
A formação deve ser guiada pela estratégia do programa e da empresa, como um meio
para alcançar os objectivos pré estabelecidos.

Deve-se minimizar a formação em sala e maximizar a formação no próprio posto de


trabalho.

De preferência deve-se recorrer a consultores externos para garantir a efectiva


implementação das várias técnicas e métodos de controlo e gestão da qualidade.

4.11. Qualidade Interna


As relações interdepartamentais podem ser vistas como relações cliente-fornecedor.
Sendo assim, um serviço prestado por um departamento a outro pode ser melhorado,
acordado e controlado.

Podem ser criadas comissões de melhoria para identificar ineficiências, mau serviço
prestado e as acções que possam melhorar o trabalho do departamento.

4.12. Avaliação do progresso do programa


A avaliação é feita de uma forma contínua através dos orgãos que compõem a estrutura
do programa.

Uma avaliação complementar pode ser introduzida com vista a identificar áreas ainda
deficientes, quer do ponto de vista motivacional, quer do técnico e organizacional. Pode
ser feito através de inquéritos.

4.13. Melhoria contínua


O objectivo é sempre o de institucionalizar um processo auto-sustentado de melhorias
contínuas através de acções ao nível da organização – procedimentos, acções
correctivas e de revisão do sistema, estabelecimento de objectivos e de acções ao nível
operacional – grupos de resolução de problemas.

O sistema da qualidade deve transmitir a máxima confiança de que a qualidade desejada


está sendo alcançada ao mínimo custo. O próprio conceito de sistema inclui a ideia
chave de optimização.

É um processo que nunca está concluído em que a procura de excelência nunca acaba e
que desta procura deve surgir um constante fluxo de melhoria e inovação.

A melhoria deve transformar-se numa opção estratégica da gestão.

2005/2006 2802-GestaoQualidade.doc 39/62


A própria existência de medidas correctivas e de melhorias é prova do funcionamento
do sistema da qualidade. A não existência destas medidas, normalmente significa que o
processo não está sob controlo.

Para que o esforço de melhoria se estenda a toda a organização, será necessário passar
do processo típico de gestão, caracterizado pela concentração no topo da pirâmide da
resolução dos problemas, para uma organização integrada onde o topo resolverá os
problemas estratégicos, os quadros intermédios concentram-se mais na resolução dos
problemas e à base são confiados os problemas a nível operacional.

4.14. Organização
Um programa de qualidade total necessita de uma estrutura organizativa capaz de
sustentar as actividades, mobilizar as pessoas e disponibilizar recursos. Para este fim,
alguns requisitos devem ser apontados:

- Envolvimento efectivo da gestão de topo;


- Coordenador com grande disponibilidade de tempo (a tempo inteiro);
- Existência de responsáveis por áreas específicas do programa.

4.15. Modelo do prémio europeu de excelência


EFQM – European Foundation for Quality Management – entidade que desenvolveu
um modelo de gestão pela qualidade total, que tem servido de base à avaliação das
organizações candidatas aos Prémios Europeu e Português da Excelência.

Tem como méritos permitir à empresa um exercício de auto avaliação e de fornecer um


instrumento de Benchmarking já que as empresas não dispõem com facilidade de
dados que permitam comparar-se com as melhores. Assim é conhecido um intervalo de
pontuação que tem sido obtido pelas empresas vencedoras, pelo que se torna fácil a
comparação a nível global.

Este modelo compreende nove critérios dividido em dois grupos:

- Meios – são avaliados em termos da abordagem e amplitude de aplicação; a


abordagem visa determinar até que ponto as práticas e procedimentos da
empresa são sólidos, coerentes e eficazes e de que existem evidências de que
são sistemáticos e são revistos e melhorados continuamente; a amplitude da
aplicação visa determinar o nível e extensão em que a abordagem está
implementada;

Pontuação Abordagem Amplitude


0% Sem valor acrescentado Pouca utilização
25% Algumas provas de uman Aplicada a cerca de um quarto do
abordagem; alguma integração potencial
50% Prova de abordagem sistemática Aplicada a cerca de metade do
sólida; integração e planeamento potencial
bem sucedido
75% Provas evidentes de abordagem Aplicada a cerca de três quartos
sistemática; provas evidentes de do potencial
aperfeiçoamento e melhorias; boa
integração e planeamento
100% Provas evidentes de abordagem Aplicada a todo o potencial em
sistemática sólida baseada em todas as áreas e actividades

2005/2006 2802-GestaoQualidade.doc 40/62


sistemas de prevenção; provas relevantes
evidentes de aperfeiçoamento e
melhoria da eficácia do negócio
por meio de ciclos de revisão;
integração total da abordagem na
actividade diária. Pode ser um
modelo de referência para outras
empresas

- Resultados – são avaliados em termos de resultados e abrangência; a


abrangência é avaliada em termos das áreas e actividades (número e
relevância) em que são evidentes resultados da gestão pela qualidade total;
os resultados são avaliados em função da sua relevância para o negócio;

Pontuação Resultados Abrangência


0% Sem valor acrescentado Resultados abrangem poucas
áreas e actividades relevantes
25% Alguns resultados com tendências Resultados abrangem algumas
positivas; algumas comparações áreas e actividades resultantes
favoráveis com os objectivos
estabelecidos;
50% Muitos resultados com tendências Resultados abrangem muitas
positivas; comparações áreas e actividades relevantes
favoráveis com os objectivos
estabelecidos; algumas
comparações favoráveis com
empresas externas
75% Muitos resultados com fortes Resultados abrangem a maior
tendências positivas; parte das áreas e actividades
comparações favoráveis com os relevantes
objectivos estabelecidos;
comparações favoráveis com
empresas externas
100% Rresultados em todas as áreas Resultados abrangem todas as
com fortes tendências positivas; áreas e actividades relevantes
excelentes comparações com os
objectivos estabelecidos e com
empresas externas; a melhor do
seu ramo em muitas áreas de
actividade; indicação positiva de
qua a posição de liderança se irá
manter

Os critérios são avaliados em termos de:

- Liderança pela direcção – como os comportamentos e as acções da equipa de


gestão e de todos os restantes líderes inspiram, suportam e promovem a
cultura da Gestão pela Qualidade Total;

- Política e estratégia – como a organização formula, implementa e avalia a


política e a estratégia e as traduz em planos e acções;

- Gestão das pessoas – como a organização aproveita todo o potencial dos seus
colaboradores;

2005/2006 2802-GestaoQualidade.doc 41/62


- Recursos – como a organização gere eficaz e eficientemente os recursos;

- Processos – como a organização identifica, gere, avalia e aperfeiçoa os seus


processos;

- Satisfação dos clientes – resultados relativamente à satisfação dos clientes


externos;

- Satisfação dos colaboradores – resultados relativamente à satisfação dos seus


colaboradores;

- Impacto na sociedade – resultados relativamente à satisfação das


necessidades e expectativas das comunidades local, nacional e internacional;

- Resultados do negócio – resultados alcançados relativamente aos objectivos


definidos e à satisfação das necessidades de todas as entidades com
interesses financeiros e não financeiros.

Capítulo 5 – Sistema de gestão ambiental


(Interpretação dos requisitos da norma 14001 e paralelismo com a norma ISO 9001)

5.1. Introdução
Interpretação da norma ISO 14001. Muitos dos conceitos de gestão fazem parte da ISO
9001:2000 (antigas ISO 9001/2/3) pelo qua a tendência é a da integração com esta
norma.

A norma ISO 14001 estabelece requisitos para componentes do desempenho ambiental,


como o compromisso de cumprir a legislação e regulamentação aplicável e a melhoria
contínua. Não inclui requisitos referentes a saúde ocupacional e segurança.

A norma ISO 9001 centra os seus requisitos no controlo dos processos de modo que a
qualidade desejada seja alcançada. A satisfação dos cliente surge como objectivo
central.

Na norma ISO 14001 a satisfação visa um conjunto mais alargado incluindo a sociedade
e a protecção do meio ambiente.

5.2. Requisitos gerais


O sistema deve basear-se em dois requisitos que são o melhorar o desempenho
ambiental e a melhoria contínua.

Para que as formas a adoptar sejam as mais adequadas e eficazes, cada organização
deve considerar os seguintes aspectos:

- A integração do sistema de gestão ambiental com os restantes subsistemas da


gestão global, em particular o sistema da qualidade;

- A adopção de medidas adequadas às caracteristicas da organização e à


natureza das suas actividades;

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- As soluções técnicas encontradas devem situar-se no melhor ponto de
equilibrio entre o cumprimento da legislação, a política da organização e os
custos associados;

- Revisão periódica do sistema, no sentido de qua a avaliação daí resultante


permita identificar novas oportunidades de melhorar o sistema e o
desempenho ambiental.

5.3. Política ambiental


Política ambiental como o conjunto das grandes linhas de orientação estabelecidas pela
gestão de topo da organização para todos os processos de negócio com impacto no
ambiente.

Deve incluír o compromisso da gestão de topo em cumprir a legislação e


regulamentações aplicáveis, assim como o seu empenhamento na melhoria contínua e
na prevenção da poluíção.

Deve ser documentada e divulgada, quer a nível interno – aos empregados e fornecer
orientações aos diversos sectores da organização, quer a nível externo – como base de
entendimento entre a organização e outras partes interessadas.

Esta política tem um carácter permanente e não é quantificável, ou seja, não deve ser
confundida com os objectivos e metas, que são limitados no tempo e têm algum tipo de
quantificação.

5.4. Planeamento
O planeamento ambiental deve garantir que os objectivos e metas pretendidos são
obtidos da forma mais eficaz.

O planeamento deve identificar as fontes de emissão críticas e significativas e em


função das consequências de uma não conformidade estabelecer as medidas correctivas
e preventivas adequadas, nomeadamente as medidas de controlo (aquelas que permitem
detectar as falhas e as suas causas e que asseguram o cumprimento da regulamentação
aplicável).

Os processos validados são aqueles em que está evidenciada a sua capacidade de operar
de modo a não pôr em causa impactos significativos ao nível ambiental, segurança ou
saúde pública.

Para iniciar o planeamento a organização deve iniciar um diagnóstico ao estado do


sistema para fazer o levantamento e caracterização das situações poluídoras, a
identificação e caracterização das situações de emergência e a determinação do grau de
cumprimento do sistema.

O plano deve estabelecer para cada parâmetro ambiental os valores de desempenho


ambiental pretendido.

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5.4.1. Aspectos ambientais
O início do processo de planeamento começa pela identificação dos aspectos
ambientais, ou seja, elementos das actividades de uma organização que podem ter
impacto significativo no ambiente.

A identificação dos aspectos ambientais pode-se fazer a partir de medidas, análises e


inspecções efectuadas para o efeito, ou através de dados disponíveis na própria
organização ou em outras organizações. Também deve ser feita antes de se iniciar a
actividade e antes do seu abandono.

5.4.2. Requisitos legais e outros


A organização deve estabelecer procedimentos que assegurem a identificação, acesso e
análise sistemática da legislação ambiental aplicável às suas actividades e produtos.

Para se conseguir esta informação de maneira mais fácil a organização poderá utilizar
publicações especializadas, subscrição de revistas ou assinaturas disponibilizadas pelos
organismos de normalização.

5.4.3. Objectivos e metas


Objectivos e metas ambientais, são resultados desejados, num espaço de tempo
determinado.

Devem ser definidos objectivos de melhoria com uma periciodade definida.

5.4.4. Programas de gestão ambiental


Estabelecidos os objectivos e metas, a organização deve programar / planear a sua
obtenção através do estabelecimento de um calendário e a atribuíção de meios e
responsabilidades.

Os programas devem incluir desde a identificação dos aspectos ambientais e legais, o


planeamento, a produção, concepção e destino dos resíduos.

Estes programas de gestão ambiental devem integrar-se no planeamento ambiental,


passando a fazer parte deste como partes operacionais elaboradas por objectivos ou
metas e contendo acções, calendário, recursos e responsabilidades.

5.5. Implementação e operação

5.5.1. Estrutura e responsabilidade


Definição clara da autoridade - o que se pode decidir autonomamente e de
responsabilidades – as actividades a serem desempenhadas.

Expressão da estrutura organizacional através de um organigrama hierárquico.


Importante a existência das descrições das funções daqueles que gerem, executam e
verificam.

Necessário a identificação dos recursos humanos e respectivas qualificações (existência


de qualificações mínimas exigidas), recursos tecnológicos e financeiros necessários à
implementação e funcionamento do sistema.

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Representante da direcção – Elemento da direcção com funções executivas e com
responsabilidades pelo estabelecimento, implementação e manutenção sistema e por
fornecer à direcção informação acerca do desempenho do sistema, para efeitos de
revisão e do desencandeamento de acções de melhoria.

5.5.2. Formação, conscencialização e competência


Identificação das necessidades de formação, através da definição de qualificações
mínimas exigidas para todas as funções relacionadas com o ambiente e através da
análise das necessidades de formação complementar aos diversos níveis da organização.

Na definição das qualificações mínimas exigidas (requisitos mínimos) para as funções,


os planos de formação devem conscencializar os elementos da organização para os
requisitos do sistema de gestão ambiental, os impactos ambientais significativos, os
papeis e responsabilidades de cada elemento e as consequências de não respeitar os
procedimentos estabelecidos.

Na identificação e análise das necessidades, deve-se ter sempre presente qua a formação
é um meio e não um fim em si próprio, ou seja, deve haver uma justificação plausível
para os actos de formação, para que estes sejam efectivamente úteis à organização e não
um custo.

A formação poderá ser interna ou externa, em qualquer dos casos deverá existir critérios
de escolha (interna) e formas de avaliar e seleccionar os formadores (externa).

Das acções de formação realizadas devem ser mantidos registos sobre os formandos,
formadores, conteúdos, durações previstas e realizadas, classificações e avaliações (das
próprias acções de formação).

5.5.3. Comunicação
Comunicação interna – entre os diversos níveis e funções relacionados com o ambiente,
com o objectivo de facilitar o entendimento e a cooperação mútua de todos os elementos
envolvidos no desempenho ambiental e comunicação da política, objectivos e metas,
resultados dos controlos e das auditorias aos níveis que necessitam destas informações.

Comunicação externa – comunicações obrigatórias com os orgãos oficiais,


nomeadamento o planeamento de situações de emergência, e a outras partes
interessadas.

5.5.4. Documentação do sistema de gestão ambiental


A empresa deve definir a estrutura da documentação usada no sistema de gestão
ambiental e em todas as actividades associadas.

Deve ser uma estrutura lógica (a existência de uma hierarquia de documentos) e


assegurar a coerência do conjunto da documentação (evitar sobreposição de conteúdos e
lacunas).

A documentação deve estar integrada com a documentação do sistema da qualidade.

A norma ISO 10013 estabelece orientações para a estrutura da documentação.

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Os documentos devem ter uma codificação / referência que os identifique, o conteúdo
da linguagem da documentação deve ter em conta os respectivos utilizadores e a
extensão e detalhe desta deve estar de acordo com a complexidade do trabalho
(instruções de pormenor e risco de uma execução incorrecta) e a formação dos
utilizadores (tarefas mais qualificadas podem necessitar apenas de grandes linhas de
orientação e a definição de limites a não ultrapassar; tarefas mais simples podem apenas
necessitar de instruções mais básicas).

A estrutura pode ser expressa sob a forma de pirâmide, árvore ou diagrama.

5.5.5. Controlo dos documentos


Controlar os tipos de documentos previstos na estrutura. Também são documentos ou
dados a informação que tenha origem no exterior e que seja relevante para os requisitos
da norma.

Documento – Transmite instruções, orientações, informações técnicas e de gestão.

Impresso – Destina-se a ser preenchido. Depois de preenchido passa a ser registo.

Aprovação e emissão dos documentos e dados


Para que haja controlo dos documentos e dados é necessário proceder à identificação
dos mesmos.

Os documentos devem ter definido a fonte emissora e o destinatário e o sistema de


controlo deve permitir saber o estado de revisão dos mesmos e onde está o original de
cada documento.

Os documentos devem ter um código e uma designação.

Os dados devem ter a identificação da origem, do emissor, data, responsável pela


transmissão dos dados e a designação.

Um documento não se encontra validado se não exibir a assinatura de aprovado de


quem está autorizado a fazê-lo.

A validação de documentos informáticos implica que o documento deva ter indicadores


(assinaturas digitalizadas, siglas, símbolos) que indiquem aos utilizadores os
responsáveis pelos aspectos essenciais do controlo de documentos (preparação,
verificação e aprovação) e também a existência de procedimentos ao nível da gestão do
sistema informático que assegurem a segurança, a integridade e o acesso aos ficheiros.

Alterações / modificações dos documentos e dados


As alterações / modificações devem respeitar os circuitos para todos os aspectos do
controlo de documentos e dados.

Na lista de revisões deve constar o conteúdo das mesmas.

Os documentos manuscritos não devem ser aceites, a não ser a título provisório para uso
da pessoa que o elaborou.

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Quando o tratamento é feito informáticamente o sistema de controlo deve assegurar de
que os utilizadores não podem alterar os documentos, dados ou impressos, não podem
imprimir documentos controlados, a não ser que para tal estejam autorizados e nesse
caso os documentos devem ser impressos como não controlados e qualquer alteração a
documentos, impressos ou dados, depois de validada, terá de dar origem a nova revisão
/ edição.

5.5.6. Controlo operacional


Identificação das operações e actividades relacionadas com os aspectos ambientais –
baseada nos impactos previsíveis das faltas de controlo operacional dessas operações e
actividades.

Elaboração do plano de controlo ambiental – requer que sejam identificados os


parâmetros críticos e significativos no que respeita à sua influência nos valores de
emissão de poluentes.

Elaboração das instruções de trabalho – se estabeleçam critérios para identificar as


operações ou máquinas onde a ausência de tais instruções possam afectar negativamente
o ambiente.

Manutenção – geração de registos das intervenções; deve incluir o equipamento


utilizado na produção, no controlo ou prevenção da poluíção, na monitorização
contínua, bem como o utilizado em qualquer actividade do Sistema de Gestão
Ambiental.

Aprovisionamento de bens e serviços – a empresa deve integrar os fornecedores da área


ambiental nos procedimentos do sistema da qualidade.

5.5.7. Preparação para emergência e resposta


Que a empresa identifique as causas potenciais de acidentes e de situações de
emergência e prepare respostas, quer para resolver as situações criadas, quer para
minimizar os seus efeitos conduzindo a um plano de emergência.

Este plano deve ser revisto, quanto à sua eficácia, antes da aprovação e após qualquer
acidente, ou situação de emergência.

5.6. Verificação e acção correctiva

5.6.1. Monitorização e medida


Capacidade para demonstrar que o conjunto de actividades de verificação,
monitorização e medida (inspecção e ensaio), complementados com a manutenção dos
equipamentos e instalações, está adequadamente planeado de modo a garantir que o
controlo sobre os pluentes está de acordo com o especificado e também que o é
conseguido da forma mais económica e segura.

Devem ser identificados os pârametros dos equipamentos com influência na produção e


emissão de poluentes.

Os planos de controlo ambiental devem ser revistos periodicamente de modo a garantir


que continuam adequados.

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Os equipamentos devem ser calibrados.

5.6.2. Não conformidades, acções correctivas e preventivas


Mesmos conceitos da norma ISO 9001, apenas se restringindo às não conformidades
ambientais.

5.6.3. Registos
Mesmos conceitos da norma ISO 9001, apenas se restringindo aos registos ambientais.
Estes registos devem ser rastreáveis à actividade, produto, ou serviço. Importante
destrinçar entre registos, documentos e dados, pois os registos são só aqueles que
provem que os valores do controlo ambiental forma alcançados e que provem também
que o sistema de gestão ambiental funcionou.

As informações provenientes do exterior devem ser consideradas documentos se têm


emissão controlada. Só passam a registos quando se tornarem obsoletos.

As licenças exigidas por qualquer entidade devem ser consideradas registos.

5.6.4. Auditoria ao sistema de gestão ambiental


Mesmos conceitos da norma ISO 9001, apenas com alteração do âmbito.

5.7. Revisão pela gestão


Avaliação ao mais alto nível, global e integrada do desempenho, adequabilidade e
eficácia do sistema.

Deve ser efectuada em intervalos de tempo definidos e tem de ter um âmbito


suficientemente alargado para avaliar o cumprimento da política e dos objectivos e
metas ambientais, os requisitos da norma e a satisfação das partes interessadas.

Da análise da informação deverão resultar alterações ao Sistema de Gestão Ambiental,


mas também grandes objectivos de melhoria.

5.8. Registos complementares da ISO 9001

(Acréscimos e alterações para adaptação à norma da Gestão Ambiental ISO 14001)

5.8.1. Análise do contrato


O cliente é a sociedade que exprime os seus requisitos através da legislação e
regulamentação.

5.8.2. Controlo da concepção


No Sistema de Gestão ambiental fala-se em Ecodesign em que existe a preocupação de
saber se os produtos e/ou processos respeitam os requisitos ambientais e legais e se
usam os melhores conhecimentos e tecnologias no sentido de respeitar o ambiente.

5.8.3. Aprovisionamento
Deve incluir os itens e fornecedores de serviços da área ambiental.

5.8.4. Controlo do produto fornecido pelo cliente


Existência de procedimentos para recepcionar resíduos.

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5.8.5. Identificação e rastreabilidade do produto
Incluir a identificação de resíduos e a eventual rastreabilidade.

5.8.6. Controlo do processo


Incluir a manutenção dos equipamentos de controlo ambiental.

5.8.7. Inspecção e ensaio


Paralelismo com a Monitorização e medida.

5.8.8. Controlo do equipamento de inspecção, medição e ensaio


Conceitos de incerteza da medição, intervalo de confiança e cálculo da incerteza, já
anteriormente referidos. Referência à norma ISO 10012 que estabelece os requisitos
mínimos de um sistema de confirmação metrológica para equipamento de ensaio.

A incerteza global resulta de:

- Dos padrões utilizados na calibração;


- Do método de calibração;
- Do próprio sistema de medição (como um conjunto de instrumentos e
pessoas que operam).

Procedimentos de controlo
A empresa deve estabelecer:

- Um sistema de identificação única para cada aparelho (códigos de


inventário);
- Um plano de calibração onde conste a identificação do aparelho, o intervalo
de calibração, se esta é externa ou interna, o período de calendário e a
responsabilidade pela calibração.

Para as calibrações externas, importa registar o laboratório, data e número de certificado


e decisão tomada.

Para calibrações internas deverá registar-se a referência e características metrológicas


dos padrões e dos aparelhos a calibrar,os valores dos padrões e os lidos, a fórmula de
cálculo das incertezas, os critérios de aceitação e as decisões tomadas. Devem ser
baseadas em normas ou documentos reconhecidos ou instruções do fabricante e
conterem os esquemas de condições ambientais.

5.8.9. Estado da inspecção e ensaio


Os aspectos mencionáveis são verificáveis através de registos.

5.8.10. Controlo do produto não conforme


Realçar o tratamento das questões ambientais.

5.8.11. Acções correctivas e preventivas


Complementada com o requisito Planos de Emergência e Resposta.

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5.8.12. Manuseamento, armazenamento, embalagem, preservação e
expedição
Manuseamento, Armazenagem, Embalagem e Expedição / Transporte dos resíduos e
consumíveis ambientais.

5.8.13. Controlo dos registos da qualidade


Devem evidenciar que a qualidade foi alcançada (registos associados às inspecções e
ensaios, controlo do processo) e que o sistema da qualidade funcionou de acordo com os
procedimentos previstos.

Situações de prazos legais de retenção de registos.

Para facilitar a identificação, visualização e o controlo deve-se utilizar uma matriz,


tabela, quadro ou forma equivalente, onde todos os registos estejam identificados bem
como os aspectos de controlo.

Os tempos de retenção dos registos devem ser atribuídos individualamente, dependendo


do tipo de registos, como sejam, registo de garantias (tempo da garantia), registos de
desempenho em serviço (vida útil do produto), registos que possam vir a ser usados em
situações litigiosas (tempo de possibilidade de reclamação).

5.8.14. Auditorias da qualidade internas


Requisito com os seguintes objectivos:

- Verificar se as actividades (actividades e procedimentos) relativas à


qualidade e os resultados associados estão conformes com as disposições
previstas;
- Determinar a eficácia (dos procedimentos e do conjunto do sistema) do
sistema da qualidade.

A avaliação de uma actividade compreende os seguintes aspectos:

- Se está adequadamente documentada;


- Se as instruções transmitidas pela documentação estão a ser entendidas e
postas em prática;
- Se são eficazes, isto é, se resolvem os problemas de uma forma sistemática
(de acordo com os procedimentos estabelecidos) e económica.

As auditorias internas devem ser efectuadas a àreas / actividades isoladas ou a zonas


físicas, sem necessidade de avaliar, de uma vez, todo o sistema.

As auditorias são uma forma mais abrangente de verificação e não devem ser
confundidas com quaisquer actividades de inspecção e rotina.

As auditorias devem ser planeadas de modo a abrangerem todas as actividades e serem


executadas de forma sistemática (avaliar documentação, seguimento e eficácia). Devem
ser verificados todos os procedimentos e não apenas alguns, em particular os requisitos
da norma a que a empresa está sujeita por efeito da certificação.

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Os auditores devem ter formação adequada. No entanto os auditores internos não
necessitam de ter uma formação similar aos externos já que o seu âmbito de actuação é
mais restrito e procedem de acordo com orientações precisas.

A empresa deverá ter alguém capaz de planear e gerir um programa de auditorias,


incluindo a avaliação de resultados, a eficácia do sistema e o desencadear de acções
correctivas.

Os auditores de uma determinada área devem ser independentes da área a auditar.

As auditorias ao produto são uma forma de verificar a eficácia dos planos da qualidade.

Qualquer tipo de auditoria deve realizar-se ce acordo com uma lista de verificação
/ comprovação que evidencie o seu carácter sistemático e deve dar origem a um
relatório / registo que indique o que foi verificado e os resultados obtidos.

Os resultados das auditorias internas são uma informação importante para efeitos da
Revisão do sistema pela direcção.

5.8.15. Assistência após venda


Paralelismo com o requisito Comunicação. A comunicação externa como a assistência
prestada à sociedade em geral e à comunidade envolvente, os quais constituem os
principais clientes do Sistema de Gestão Ambiental.

5.8.16. Técnicas estatísticas


São aplicáveis num Sistema de Gestão Ambiental e em alguma legislação indespensável
para o seu cumprimento.

Capítulo 6 – Integração de sistemas


(Integração do sistema da qualidade com o sistema de gestão ambiental e com os sistema de gestão da
segurança e saúde ocupacional)

Secção 1. Integração do sistema de gestão ambiental com o sistema da


qualidade

6S1.1. Introdução
Os sistemas de Gestão Ambiental são subsistemas da gestão global da empresa à
semelhança dos Sistemas de Gestão da Qualidade e baseiam-se ambos nos princípios da
garantia da qualidade, nomeadamente:

- Fornecer uma abordagem sistemática (procedimentos formais) de todas as


actividades que possam afectar a qualidade, o ambiente;

- Privilegiar as actividades de prevenção em vez de confiar unicamente nos


resultados da inspecção / monitorização;

- Fornecer uma evidência objectiva (documentos) de que a qualidade e/ou os


objectivos e metas ambientais foram alcançados ao menor custo.

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A experiência acumulada permite concluir pela vantagem e necessidade de interpretação
em paralelo dos requisitos das duas normas por forma a obter estruturas integradas da
documentação.

A integração pode ser vista e três níveis:

- Procedimentos que podem e devem ser idênticos;

- Procedimentos fácilmente adaptáveis e que podem ser elaborados com base


nos procedimentos do Sistema da Qualidade;

- Procedimentos associados ao Sistema de Gestão Ambiental mas que podem


ser associados a procedimentos do Sistema da Qualidade.

6S1.2. Organização da documentação


A formalização de um sistema envolve sempre três tipos de documentação:

- Os que definem a política, a autoridade e a responsabilidade;

- Os que definem procedimentos gerais, necessários para implementar os


requisitos das normas ISO 9001 e 14001, bem como a política da empresa;

- Os procedimentos técnicos específicos, relativos a uma actividade, operação,


equipamento, cliente ou processo especial.

6S1.3. Avaliação de um sistema


A avaliação de qualquer dos sistemas deve permitir identificar os seguintes aspectos: o
sistema existe, está definido e é visível, ou seja, está suficientemente documentado; a
política e os procedimentos são entendidos e seguidos a todos os níveis da organização;
o sistema é eficaz, isto é, permite resolver todos os problemas de uma forma sistemática
(de acordo com procedimentos específicos).

6S1.4. Integração dos sistemas de gestão da qualidade e do ambiente


Os Sistemas de Gestão Ambiental podem com vantagem e naturalidade serem
integrados com os Sistemas de Gestão da Qualidade, isto porque, por um lado, os
conceitos essenciais ao nível de gestão são similares e por outro lado, porque a
metodologia de implementação pode e deve ser rigorosamente a mesma.

Para as empresas que já operam Sistemas da Qualidade podem transpor toda a


experiência acumulada para a concepção e implementação dos Sistemas de Gestão
Ambiental, porque:

- A interpretação dos requisitos da norma ISO 14001 pode ser feita com base
nos requisitos da norma ISO 9001;
- Grande parte dos procedimentos do Sistema da Qualidade podem ser
directamente adoptados pelo Sistema Ambiental;
- Outros procedimentos são fácilmente adaptáveis com base na filosofia da
Garantia da Qualidade (assegurar que as actividades relevantes para o
ambiente decorrem de forma controlada e são realizadas ao menor custo);

2005/2006 2802-GestaoQualidade.doc 52/62


- Os requisitos mais aplicáveis ao Sistema Ambiental podem, ainda com
vantagem, ser associados a requisitos próximos do Sistema da Qualidade;
- A própria linguagem da norma ISO 14001 pode ser entendida com mais
facilidade se se adoptar a ISO 9001 como base de referência.

Ao nível da documentação:

- Ao nível 1 – procedimentos de responsabilidade da direcção, procedimentos


do Sistema da qualidade, procedimentos de controlo dos documentos e
dados, controlo do equipamento de inspecção, medição e ensaio, controlo
dos processos,controlo dos registos da qualidade e do ambiente, auditorias da
qualidade internas, formação e técnicas estatísticas;

- Ao nível 2 – procedimentos de identificação (resíduos, pontos de emissão,


instalações) assim como a rastreabilidade desejada, armazenagem,
manuseamento, embalagem e expedição de itens ambientais, inspecção e
ensaios;

- Ao nível 3 – procedimentos de análise da legislação ambiental, comunicação


interna e externa, informação às partes interessadas.

6S1.5. Integração dos sistemas de gestão da qualidade e do ambiente


Planeamento a quatro níveis: planeamento dos sistemas, planos de controlo (Qualidade
e Ambiente), planos de investimento e outros planos mais direccionados para processos
não produtivos, tais como, marketing.

6S1.6. Algumas notas finais à integração


A integração significa que os procedimentos técnicos de operação dos equipamentos
produtivos, contêm as orientações para controlar os parâmetros ambientais.

Os procedimentos de manutenção incluem os equipamentos ambientais.

As soluções técnicas para controlar / reduzir / eliminar os problemas ambientais são


encontradas com base nos conhecimentos mais adequados.

Os custos associados às soluções técnicas e organizativas na área ambiental serão cada


vez mais identificados na concepção de novos produtos, equipamentos e processos, com
base na procura permanente de tecnologias limpas.

6S1.7. Integração da documentação


Integrar a documentação dos requisitos da norma NP EN ISO 9001 com os requisitos da
norma ISO 14001.

Secção 2. Integração dos sistemas da qualidade e dos sistemas de gestão


da segurança e saúde
A norma BS 8800 estabelece os requisitos mínimos para um sistema de
gestão da segurança e saúde e propõe duas formas de integração, uma com a
norma ISO 14001 e outra com a norma ISO 9001.

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Os princípios de gestão adoptados são comuns e ambas requerem uma abordagem
estruturada às actividades, neste caso particular ás situações potenciais de causar danos
à saúde e à segurança e à avaliação e controlo dos riscos associados à execução das
actividades.

Capítulo 7 – Auditorias
(Auditorias aos sistemas da qualidade e aos sistemas de gestão ambiental)

Secção 1. Requisitos das normas ISO 14001 e NP EN ISO 9001

7S1.1. Interpretação do Requisito da Norma NP EN ISO 9001 e da ISO


14001
O objectivo da auditoria é a de verificar sistemáticamente as conformidades e não
conformidades com as normas a que a empresa está sujeita e se todo o sistema funciona
de acordo com o previsto e de uma forma eficaz.

Auditorias internas – devem ser efectuadas a àreas / actividades isoladas ou a zonas


físicas, sem necessidade de avaliar, de uma vez, todo o sistema.

As auditorias são uma forma mais abrangente de verificação e não devem ser
confundidas com quaisquer actividades de inspecção e rotina.

Este requisito visa dois grandes objectivos:

- Verificar se as actividades relativas à qualidade e os resultados associados


estão conformes com as disposições previstas; verificar actividades e
procedimentos e não funções (evitar confusão com avaliação de desempenho
ou mérito, quer das pessoas quer das chefias);

- Determinar a eficácia do sistema da qualidade, mais concretamente a eficácia


dos procedimentos e do conjunto do sistema.

A avaliação de uma actividade compreende os seguintes aspectos:

- Se está adequadamente documentada;


- Se as instruções transmitidas pela documentação estão a ser entendidas e
postas em prática;
- Se são eficazes, isto é, se resolvem os problemas de uma forma sistemática
(de acordo com os procedimentos estabelecidos) e económica.

As auditorias devem ser planeadas de modo a abrangerem todas as actividades e serem


executadas de forma sistemática (avaliar documentação, seguimento e eficácia). Devem
ser verificados todos os procedimentos e não apenas alguns, em particular os requisitos
da norma a que a empresa está sujeita por efeito da certificação.

Os auditores devem ter formação adequada. No entanto os auditores internos não


necessitam de ter uma formação similar aos externos já que o seu âmbito de actuação é
mais restrito e procedem de acordo com orientações precisas.

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A empresa deverá ter alguém capaz de planear e gerir um programa de auditorias,
incluindo a avaliação de resultados, a eficácia do sistema e o desencadear de acções
correctivas.

Os auditores de uma determinada área devem ser independentes da área a auditar.

As auditorias ao produto são uma forma de verificar a eficácia dos planos da qualidade.

Qualquer auditoria deve dar origem a um relatório que indique o que foi verificado e os
resultados obtidos (conformidades e não conformidades).

Algumas questões operacionais


Qualquer auditoria deve ser realizada com o apoio de listas de verificação /
comprovação que devem ser elaboradas a partir da leitura do manual da qualidade e
devem cobrir os requisitos da norma a que a empresa está sujeita.

Os resultados das auditorias devem ser levados ao conhecimento das áreas auditadas e
as acções correctivas acordadas com estas.

As acções correctivas decorrentes das auditorias não devem ser desencadeadas pela
equipa auditora, mas sim pela estrutura da empresa, no entanto a equipa auditora e os
responsáveis das áreas auditadas podem fazer sugestões e propostas de acções
correctivas.

7S1.2. Papel das normas ISO 14010, 14011, 14012 e NP EN 30011-1/-2/-3


Estas normas estabelecem linhas de orientação para planificar, realizar e documentar
auditorias aos sistemas da qualidade (NP EN 30011-1) ou procedimentos de auditoria
permitindo o planeamento e condução de auditorias a sistemas de gestão ambiental (ISO
14011).

ISO 14010 – Normas que estabelecem princípios gerais aplicáveis a todo o tipo de
auditorias.

ISO 14012 e NP EN 30011-2 – Normas que estabelecem a qualificação dos auditores,


quer para auditorias internas como externas.

NP EN 30011-3 – Referencial para a gestão de um programa de auditorias externas


embora também possa ser usado nas internas.

Secção 2. Auditorias (Aspectos gerais)

7S2.1. Função de Gestão


Na norma ISO 9001 a actividade de auditoria tem os seguintes objectivos:

- Verificar se as actividades relativas à qualidade e os resultados associados


estão conformes com as disposições previstas;
- Determinar a eficácia do sistema da qualidade.

Na norma ISO 14011 tem os seguintes objectivos:

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- Determinar a conformidade do sistema com os critérios da auditoria;
- Determinar se o sistema tem sido adequadamente implementado e mantido;
- Identificar áreas de melhorias potenciais;
- Avaliar a capacidade do processo de revisão pela direcção de modo a
aseegurar a adequabilidade e eficácia do sistema;
- Avaliar o sistema no quadro de uma possível relação contratual.

A actividade de auditoria é a mais típica actividade de gestão dentro dos subsistemas de


gestão da qualidade ou do ambiente já que pretende verificar o correcto funcionamento
e a eficácia dos sistemas em causa.

7S2.2. Definições de auditoria


Exame sistemático e independente para determinar se as actividades e os resultados
relativos à qualidade satisfazem as disposições preestabelecidas e se estas estão a ser
aplicadas e são adequadas para atingir os objectivos – ISO 8402.

Processo de verificação sistemático e documentado para obter e avaliar objectivamente


evidências que permitem determinar se o sistema de gestão ambiental da organização
está conforme com os critérios da auditoria e comunicar estes resultados ao cliente –
ISO 14011.

7S2.3. Necessidade de auditorias


Um sistema da qualidade é um subsistema da gestão concebido para fornecer a máxima
confiança de que a qualidade desejada está sendo alcançada ao mínimo custo.

As auditorias da qualidade têm como objectivo:

- Verificar se o sistema está adequadamente definido, ou seja, documentado;


- Verificar se está a ser entendido e mantido;
- Verificar se está a ser eficaz na resolução dos problemas surgidos.

A auditoria é um dos requisitos mais importantes já que permite comprovar a


adequabilidade do sistema e pôr em evidência as suas deficiências.

As auditorias utilizam técnicas que se baseiam na verificação objectiva do cumprimento


dos procedimentos aplicáveis, por pessoas independentes das áreas auditadas. Estas
verificações efectuam-se de forma aleatória a amostras das actividades abrangidas pelo
sistema.

7S2.4. Características comuns a todas as auditorias


São actividades programadas, documentadas e realizadas de forma sistemática.

São realizadas por pessoas independentes das áreas auditadas.

São documentadas e planeadas.

São realizadas de uma forma objectiva, isto é, baseadas em evidências demonstráveis e


não em opiniões, ou juízos de valor subjectivos.

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São verificações aleatórias, pelo que não é esperado que detectem todas as deficiências
mas apenas o tipo de deficiências.

7S2.5. Tipos de auditorias


Quanto às entidades promotoras
Auditorias internas (de 1ª parte) – realizadas por iniciativa da empresa com vista a
avaliar o seu próprio sistema:
- frequência de realização menor do que uma auditoria externa;
- acções correctivas rápidas;
- os resultados e a sua análise fazem parte da Revisão do sistema pela
direcção.

Auditorias de Diagnóstico (de 1ª parte) – realizadas por iniciativa da empresa com vista
a avaliar o seu próprio sistema com a intenção de definir planos de acções de melhoria
com objectivos específicos e mais alargados que os inerentes ao normal funcionamento
do sistema.

Auditorias externas (de 2ª e 3ª parte) – realizadas por iniciativa de entidades externas à


empresa com o objectivo de verificar o grau de cumprimento de requisitos da qualidade.
São normalmente realizadas por organismos de certificação e por clientes.

Auditorias Suplementares (de 1ª, 2ª e 3ª parte)– auditorias suplementares às auditorias


programadas que se realizam quando se verificam alterações significativas nos
respectivos sistemas.

Características adicionais das Auditorias de 2ª parte


Auditorias directamente relacionadas com aspectos contratuais (projectos específicos) e
auditorias de seguimento do desempenho dos fornecedores regulares (melhorar os
sistemas dos fornecedores).

Características adicionais das Auditorias de 3ª parte


Concessão – para efeitos de concessão da acreditação.
Seguimento – avaliar a adequabilidade e os resultados de medidas correctivas
Acompanhamento – para efeitos da manutenção da acreditação
Extensão – tornar extensível a acreditação de novos ensaios
Renovação – para efeitos de renovação da acreditação.

Quanto às actividades a auditar


Sistema – avaliação da eficácia de cada um dos elementos dos sistemas quanto à sua
adequabilidade e aplicação.

Processo – avaliação da eficácia dos elementos de um processo quanto ao


conhecimento, cumprimento e adequabilidade dos métodos de produção / fornecimento
do produto / serviço.

Produto / Serviço – avaliação quantitativa da conformidade de um produto.

7S2.6. Técnicas de auditorias


As técnicas utilizadas nas auditorias visam determinar a existência, operação e eficácia
dos sistemas. Salientam-se as seguintes:

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- Troca de impressões com as pessoas das áreas auditadas - com vista a
verificar os níveis de conhecimento e compreensão das tarefas e
responsabilidades, verificar a coordenação existente entre diversas funções e
pessoas e, confirmar a implementação dos procedimentos;

- Revisão da documentação – com vista a verificar a existência de


documentação de suporte, confirmar a sua adequabilidade e constatar a
correcta operação do sistema;

- Observação directa da realização de actividades – com vista a constatar a


compreensão e correcta implementação dos procedimentos, verificar a
adequabilidade dos recursos e examinar os outputs das actividades que
possam evidenciar a eficácia do sistema;

- Inspecção e Reinspecção de itens e actividades – com vista a verificar que os


itens estão a ser produzidos dentro das especificações e constatar a eficácia
dos métodos de inspecção;

- Avaliação dos recursos e das instalações – com vista a constatar a sua


existência e adequabilidade, verificar o uso correcto de equipamentos e
instalações e a manutenção adequada dos mesmos.

Secção 3. Gestão de um programa de auditorias

7S3.1. Planeamento da auditoria


Uma auditoria deve ser cuidadosamente planeada e realizada com elevado
profissionalismo, no sentido de poder ser convincente e aceite como contributo para a
melhoria permanente do sistema.

Para o efeito o planeamento deve ser efectuado tendo em mente os objectivos das
auditorias:

- Existência;
- Operacionalidade;
- Eficácia.

Planos de auditorias
No caso de auditorias internas, o plano inclui um conjunto de auditorias parciais ao
sistema, mas que no seu conjunto devem permitir avaliar o funcionamento e a eficácia
de todo o sistema.

As normas ISO 10011-1 e a ISO 14011 indicam um conjunto de elementos que podem
fazer parte de um plano de uma auditoria.

Plano de uma auditoria


O sucesso de um programa de auditorias depende do cuidado que houver no seu
planeamento.

A sua eficácia depende da cobertura de todos os aspectos dos sistemas aplicáveis, da


cooperação entre as partes envolvidas, de os auditores não terem responsabilidade

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directa nas áreas auditadas e de as actividades de auditoria não serem confundidas com
actividades de inspecção.

O planeamento deve abranger as seguintes etapas:

- Reunião inicial – para acordar calendário, definir objectivo e âmbito;


- Análise da documentação aplicável.

7S3.2. Âmbito
O âmbito identifica as áreas e as actividades que serão analisadas.

7S3.3. Frequência das auditorias


Para a determinação da frequência devem levar-se em conta as seguintes questões:

- A importância da actividade auditada para o sistema;


- Qual a provável rapidez de alteração das características da actividade;
- A experiência adquirida sobre a actividade.

7S3.4. Quando auditar


O Programa de Auditorias é um documento vivo, sujeito a ser alterado em consequência
de acontecimentos inesperados. Pode e deve ser alterado nas seguintes condições:

- Se se verificarem alterações importantes na estrutura organizacional da área


que se pretende auditar;
- Se as anomalias / deficiências levarem a supor que os resultados desejados
não estão a ser alcançados;
- Para preparar outro tipo de auditoria.

7S3.5. Preparação da auditoria


Criação da equipa auditora
O responsável do programa nomeia o coordenador da auditoria e seleccionam-se os
restantes auditores com a garantia de que nenhum componente da equipa auditora tem
responsabilidade na realização das actividades que vão ser auditadas.

Documentos base para preparação de uma auditoria


Manual da Qualidade / Ambiente.
Relatórios de auditorias anteriores.
Relatórios de inspecção.
Descrição das funções do pessoal;
Documentos que permitam o conhecimento da área a auditar.

Análise da documentação
Através da análise da documentação a equipa auditora deverá adquirir uma noção das
políticas e objectivos a atingir, dos sistemas implementados e dos meios documentados
para avaliar o cumprimento, seguimento e eficácia dos sistemas.

Preparação das listas de comprovação (check lists)


Têm como objectivo, fornecer um plano ordenado para a realização da auditoria, servir
como auxiliar de memória do auditor, fornecer uma base para elaboração do relatório.

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7S3.6. Realização da auditoria
Reunião prévia – Estabelecer o plano da auditoria e o seu calendário; rever objectivos e
âmbito; apresentação dos auditores; explicação dos métodos que virão a ser utilizados;
confirmar a disponibilidade das pessoas e equipamentos.

Auditoria – Metodologia – Verificar onde aplicável; constatar a conformidade das


práticas; avaliar o conhecimento dos procedimentos; identificar e registar as não
conformidades; avaliar a eficácia dos procedimentos estabelecidos.

Reunião Pós – Auditoria – Apresentar as conclusões; focar a atenção da área auditada


no desencadear de acções correctivas; demonstrar a validade das constatações
efectuadas.

Relatório da auditoria – Listas de comprovação (checklists); identificação dos membros


da equipa auditora e da auditada; datas da auditoria e áreas auditadas; identificação dos
documentos de referência contra os quais a auditoria foi efectuada; registo das não
conformidades; sugestões para melhorar; lista de distribuíção do relatório da auditoria.

Há lugar a três tipos de relatórios:

- Relatórios de excepção – apenas indicadas as não conformidades;


- Relatório completo – registo de todas as observações;
- Relatório de avaliação – das não conformidades em que estas são
categorizadas em três niveis: Graves, Maiores e Menores.

7S3.7. Acções pós-auditoria


Resposta ao relatório da auditoria
Cabe à entidade e àrea auditada responder por escrito ao relatório da auditoria dentro de
um prazo razoável. Esta resposta deverá propor quais as acções correctivas relativas e
preventivas à deficiência assim como o prazo para a sua implementação.

Seguimento das acções correctivas e preventivas


Deverá existir um seguimento destas acções através da função responsável através da
comparação entre o relatório da auditoria e as medidas concretizadas para avaliação da
adequabilidade destas e confirmar qua as acções foram concretizadas de acordo com o
programado.

7S3.8. Qualificação e responsabilidades dos auditores


Qualificações
Auditor – pessoa que possui qualificações para realizar auditorias (ISO 10011-1).

Coordenador de Auditoria, Auditor Responsável – indivíduo qualificado pela


experiência, formação e treino especializado – (ISO 10011-1).

Técnico Especialista – indivíduo que habilita a equipa auditora com conhecimentos e


aptidões específicos, mas que não participa como auditor – (ISO 14010).

Requisitos do auditor:
- Participar em acções de formação especializadas neste domínio;
- Possuir conhecimentos especializados nos domínios a auditar;

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- Ter conhecimentos das normas, requisitos, processo e procedimentos
aplicáveis;
- Manter independência em relação às áreas auditadas;
- Ser cooperante em todos os assuntos relacionados com a auditoria;
- Actuar com discrição;
- Capacidade de comunicação oral e escrita;
- Capacidade de observação objectiva e imparcial;
- Habilidade para observar toda uma realidade sem se influenciar por acções
acidentais.

Requisitos do coordenador:
- Possuir qualidades de chefia;
- Estar familiarizado com os aspectos da área a analisar;
- Ter capacidade de se adaptar rapidamente às alterações da situação.

Responsabilidades dos auditores:


- Selecção dos procedimentos de auditoria aplicáveis;
- Identificar e analisar os documentos normativos;
- Compilar e analisar informações sobre a área a auditar;
- Preparar listas de comprovação.

Responsabilidades do coordenador:
- Informar e orientar a equipa auditora;
- Coordenar o processo de auditoria;
- Estabelecer o ritmo da auditoria;
- Estabelecer e manter a comunicação dentro da equipa e com a área auditada.

Comportamento
Relação auditado / rauditado – devem caracterizar-se pelo espírito de entre ajuda e
cooperação.

Comportamento do auditor – deve fazer – projectar a imagem adequada, apresentação


adequada, manter-se calmo e educado, ser pontual, ser preciso e objectivo, estar
devidamente preparado, manter a noção das proporções, discernir entre deficiências
críticas e deficiências menores ou ocasionais, ser humano, honesto, justo, saber escutar,
ser independente, estar atento a operações cosméticas prévias à auditoria, escrever o
resumo das constatações logo após a auditoria.

Comportamento do auditor – não deve fazer – ser sarcástico, criticar o pessoal e muito
menos frente ao chefe, tomar substâncias que possam afectar o seu normal
comportamento, discutir, ser polémico, criticar os esforços da entidade auditada, chegar
atrasado, ser negativo, fazer perguntas para além do respectivo nível de conhecimento,
usar linguagem imprópria, fazer só perguntas cuja resposta seja sim ou não, discutir a
política da organização auditada, referir o nome de entidades anteriormente auditadas.

Comportamento do auditor coordenador – não deve – para além do postulado ano


parágrafo anterior, não deve permitir a manifestação de discordância entre os membros
da equipa auditora durante a acção de auditoria.

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Comportamento do auditado – deve fazer – fornecer toda a informação solicitada, mas
mais nenhuma, não ir além da resposta à pergunta que foi feita, pois pode evidenciar
deficiências que não faziam parte do âmbito da investigação do auditor e que podem ser
desvantajosas à imagem que se quer dar da área auditada.

Comportamento do auditado – não deve fazer – falar muito sem dizer nada para passar o
tempo, não ser pontual, alegar esquecimento de documentos, tentar iludir o auditor,
interrupções constantes com a introdução de assuntos laterais, alegar que não está
preparado, escolher aquilo que o auditor deve auditar, provocar o auditor, ser falso, usar
provas de força, fazer bluff, apelar para o auditor Ter pena dele, alegar que o elemento
indespensável se encontra ausente, alegar que não compreende a linguagem do auditor,
levar o auditor pelo caminho mais longo para perder tempo.

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