AULA 1

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

E MELHORIA CONTÍNUA DE
PROCESSOS

Profª Jéssika Alvares Coppi Arruda Gayer

CONVERSA INICIAL

Por que se estuda qualidade? Por que as empresas prestadoras de

serviços e indústrias investem tanto nessa filosofia? Por que ela, a qualidade, é
tão determinante no mercado competitivo? Por que a sua gestão deve ser tão
precisa e revisada constantemente? Por que devo aplicá-la na minha empresa de
TI que não é indústria?
Quantos porquês! Calma! Nesta disciplina você aprenderá sobre essa
filosofia tão discutida e debatida no cenário de produção e serviço. Para isso,
começaremos com a abordagem histórica e algumas definições e posteriormente
falaremos sobre as dimensões e os programas de qualidade total, seguindo por
aplicações de PDCA e MASP.

CONTEXTUALIZAÇÃO

Em todos os âmbitos está presente a qualidade e revela-se sua grande

importância. Vamos ver um exemplo bem simples?
Você é um supervisor da área de tecnologia da informação e está
gerenciando 5 pessoas da equipe de suporte de uma prestadora de serviços. Sua
gerente pede ajuda para fazer um PDCA para cada indicador imposto pela direção
do departamento, bem como você também será o responsável por estes e deverá
atualizá-los diariamente.
Ou então a direção geral deseja acabar com diversas reclamações no setor
de telemarketing e precisa de pessoas que entendam do fluxo interno de
informações para integrar o time da qualidade, que mapeará o processo e
resolverá esses incidentes. Para isso, você foi indicado pela coordenação para
fazer parte do novo setor.
E agora? Como fazer um PDCA? Afinal, o que é qualidade?

TEMA 1 – HISTÓRIA E CONCEITOS

1.1 Definição da qualidade e seus aspectos

Qualidade é uma palavra que pode ser aplicada em vários cenários,

principalmente dentro de uma empresa ou organização. Seu conceito básico pode
ser dito sintetizado como a união entre a redução nos custos, o aumento da
capacidade de produção e a satisfação do cliente.
2
 Custódio (2015, p. 15) cita algumas definições, extraídas de alguns gurus
da qualidade, chamados assim por serem os principais autores que trabalharam
para o desenvolvimento da qualidade:

• “Qualidade é ausência de defeitos” (Juran, 1992, p. 9).

• “Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo
de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos,
engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre
a satisfação do usuário” (Feigenbaum, 1994, p. 8)
• “Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações”
(Crosby, 1986, p. 31)
• “Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do
cliente” (Deming, 1993, p.56)
• “Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um
produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre
satisfatório para o consumidor” (Ishikawa, 1993, p. 43)

O cliente visualiza todos os processos e organização da empresa por meio

do produto entregue, assim a sua satisfação pode causar impacto positivo ou
negativo no mercado competitivo. Slack, Brandon-Jones e Johnston (2015, p. 45)
evidenciam a importância da qualidade:

Qualidade é o atendimento consistente às expectativas dos clientes; em

outras palavras, “fazer as coisas corretas”, mas as coisas que a
operação precisa fazer corretamente variarão conforme o tipo de
operação. Todas as operações consideram a qualidade como um
objetivo particularmente importante. De algum modo, qualidade é a parte
mais visível de uma operação. Além disso, é algo que um cliente
encontra com relativa facilidade para julgar a operação. É o produto ou
o serviço que se supunha que fosse? Está certo ou errado? Há algo
fundamental sobre qualidade. Em razão disso, é claramente a principal
influência na satisfação ou na insatisfação do cliente. A percepção do
cliente sobre produtos e serviços de alta qualidade significa sua
satisfação e, assim, a possibilidade de que retornará.

Independente, contudo, do ramo ou operação da empresa, devem-se

controlar e mensurar as variáveis das operações, tendo em vista que estas
projetam a permanência da organização no mercado competitivo, além de
satisfazer seus clientes.

Saiba mais
Interessou-se pelo assunto? Então leia o artigo seguinte:
SILVA, H. C. C.; ARAÚJO, M. A. V. Determinantes de satisfação e insatisfação
em serviços de suporte à tecnologia da informação em ambientes B2B. Veredas
– Revista Eletrônica de Ciências, v. 8, n. 2, 2015. Disponível em:
<http://veredas.favip.edu.br/ojs/index.php/veredas1/article/view/290>. Acesso
em: 5 ago.

3
1.2 O período da inspeção da qualidade

A maior ênfase sobre qualidade veio após a Revolução Industrial.

Anteriormente, na produção de produtos artesanais, não existia tamanha
preocupação, já que a visão de qualidade dessa época era definida por
características físicas do produto.
O início do século XX teve um cenário agitado, com a Primeira Guerra
Mundial, quebra da Bolsa de Valores de Nova Iorque, além da criação e
organização dos sindicatos, por isso houve a necessidade de reorganização dos
processos produtivos focada em baixos custos e na criação de produtos mais
populares. Assim, o conceito de inspeção foi inserido no âmbito fabril, com o
objetivo de encontrar e evitar possíveis falhas no produto final, já que a produção
era em massa.
O foco eram os produtos e a separação entre bons e ruins.

1.3 O período do controle da qualidade do processo

Nos anos 30, houve o acréscimo da inspeção intermediária nas linhas

produtivas e a adoção de práticas relacionadas à metrologia. Assim, o controle de
processo permitiu o avanço do controle da qualidade, dando início ao
desenvolvimento e à utilização de ferramentas para controle da qualidade no
cenário fabril. Essa medida se deu por conta da quantidade de retrabalho, perdas
da matéria-prima e outros custos relacionados à não conformidade encontrada
nos produtos.
Nessa época foram inseridas as metodologias de controle estatístico de
processo, que permitiam analisar as variáveis e determinar a amplitude de
instabilidade do processo. Assim, com o controle estatístico, a inspeção dos
produtos passou a ser por amostragem.
Os inspetores, que antes cuidavam do produto final, passam a monitorar
todo o processo, com verificações periódicas de máquinas e operações. Logo, o
controle estatístico permitiu a otimização do espaço fabril, o fluxo de materiais e
produtos acabados pelo chão de fábrica, a redução de retrabalhos e custos
desnecessários que permaneciam no processo.
O foco estava no controle das variáveis do processo por meio da estatística.

4
1.4 O período da garantia da qualidade

Em seguida, nos anos 50, o conceito de controle da qualidade foi

reformulado e acabou abrangendo uma visão sistêmica do ciclo produtivo com a
inserção de várias áreas da organização. Para essa nova fase, contribuíram os
gurus da qualidade como Deming, Feigenbaum, Ishikawa e Juran.
Entende-se, dessa forma, que a qualidade ganhou espaço de destaque
após a Segunda Guerra Mundial, sendo que, nesse período, a guerra deixou o
Japão com as estruturas e serviços básicos defasados, por isso, para que
existisse progresso no país, houve a integração com os Estados Unidos, o que
permitiu compreender a relevância entre os conhecimentos técnicos com o
comportamento humano.
Com base nessa integração foram criados os círculos de controle da
qualidade (CCQ), que eram grupos de colaboradores da própria indústria que
discutiam, em um tempo reservado, sobre as possíveis melhorias e ganhos no
processo. Dessas discussões saíram algumas ferramentas que, consolidadas,
contemplavam o programa de controle da qualidade.
O foco era buscar melhorias nos processos como diferencial no mercado.

1.5 O período da qualidade total

Na década de 1970, o Japão começou a dominar o comércio internacional

com seus produtos de boa qualidade e um custo mais baixo, o que fez com que
os outros países repensassem seus processos e, consequentemente, no
consumidor final.
Seguindo para as décadas de 1980 e 1990, cada empresa começou a
adaptar seu processo com o intuito de alcançar um nível maior de qualidade, então
o conceito da qualidade total aprimorou as ferramentas já conhecidas e permitiu
que as indústrias se destacassem no mercado, tornando-se mais competitivas.
Logo, o principal objetivo passou a ser a gestão dos processos, iniciando
no fornecedor primário e seguindo até o cliente final. Para isso, a filosofia foi
inserida nos escopos de projetos e desenvolvimento de produto, estendendo-se
para todas as etapas de produção. É quando surge, enfim, a ISO 9000.
O foco era aplicar a qualidade em todo o sistema da empresa com foco na
satisfação do cliente.

5
 Como síntese dos períodos evolutivos da qualidade, tem-se a Figura 1, que
ilustra cada era e o seu principal objetivo.

Figura 1 – Evolução histórica da qualidade

Fonte: Slack et al., 2015, p. 532

Cada época da qualidade obteve uma agregação de conceitos e valores.

Sendo assim, ao chegar ao período final/atual, nota-se que a ideia inicial ainda
permanece no último elemento, porém não isolada e, sim, somada a outras
definições, permitindo o progresso da filosofia. Dessa forma, entende-se que a
aplicação e os conceitos da qualidade estão consolidados e estruturados, de tal
forma que a sua existência é de suma relevância nos processos industriais e no
âmbito de serviços.

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TEMA 2 – DIMENSÕES DA QUALIDADE

2.1 As abordagens da qualidade

Voltando à definição de qualidade, um dos principais autores no assunto,

David Garvin, indicou cinco características para que houvesse um melhor
entendimento da filosofia:

1. Transcendental: esta abordagem está relacionada com as características

inerentes ao produto. Sua classificação se dá pelo tempo de atuação da
marca no mercado competitivo, ou seja, não há dúvidas sobre a qualidade
neste produto. Como exemplo, é possível citar os chocolates suíços, que
são conhecidos como os melhores do mundo.
2. Voltada para o produto: está relacionada à comparação entre produtos
semelhantes existentes no mercado, logo compreende na avaliação entre
atributos.
3. Voltada para a produção: quando o item é produzido conforme o projeto,
ou seja, conforme as suas especificações.
4. Voltada para o valor: está relacionada à expressão “custo x benefício”,
desta forma entende-se que o cliente avaliará o produto conforme o valor
pago.
5. Voltada para o cliente: está relacionada à utilização do produto pelo
consumidor, é avaliada pelo cliente final de acordo com o propósito do seu
uso (Suarez, 2015).

Saiba mais
Para entender melhor as cinco abordagens, acesse o vídeo a seguir:
AS DIFERENTES abordagens da qualidade. Insper, S.d. Disponível em:
<https://www.coursera.org/lecture/gestao-de-operacoes/as-diferentes-
abordagens-da-qualidade-Gd5Nx>. Acesso em: 5 ago. 2018.

2.2 As 8 dimensões da qualidade

Seguindo as cinco abordagens, a qualidade pode ser desdobrada em 8

dimensões ou critérios, para que, assim, os elementos básicos que constituem a
filosofia, possam caracterizar um bem ou serviço. Estas dimensões são seguintes:

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 1. Desempenho: funções básicas do produto, atendendo às necessidades do
consumidor de acordo com a sua capacidade.
2. Características: junção das especificações definidas pelo fabricante,
aspectos complementares à atividade principal do produto.
3. Confiabilidade: baixa probabilidade do produto em apresentar algum
defeito ao longo do ciclo de vida.
4. Conformidade: exatidão com o que o produto apresenta em relação ao
projeto e às especificações.
5. Durabilidade: tempo de vida do produto perante as condições normais de
utilização.
6. Atendimento: relacionamento com o cliente, eficiência em atender às
reclamações e elogios do consumidor.
7. Estética: preferências pessoais de cada consumidor.
8. Qualidade percebida: opinião do consumidor perante ao produto.

Logo, as características descritas acima visam proporcionar um melhor

entendimento sobre a qualidade dos produtos que chegam ao consumidor final e,
assim, permitem uma melhor análise dos pontos que exigem melhorias ou que
devem permanecer.

TEMA 3 – PROGRAMAS DE QUALIDADE TOTAL

A implantação da gestão da qualidade total necessita de disciplina e análise

constante das ações propostas, além de buscar a melhoria contínua dos bens e
serviços. Assim, a aplicação da qualidade total torna-se um diferencial, já que não
é um controle de inserção instantânea e temporária e, sim, deve-se ter
acompanhamento até que a sua filosofia seja totalmente inserida e adotada pela
organização. Logo, essas práticas indicam o programa da qualidade total.
A implantação do programa da qualidade total inicia-se através de quatro
elementos básicos, como: o contentamento do cliente interno e externo, melhoria
no bem ou serviço com base em métricas, engajamento dos colaboradores da
organização e incessante busca pela melhoria contínua. Dessa forma, a
implantação do programa pode seguir os estágios, conforme o Quadro 1.

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Quadro 1 – Estágios para implantação do programa da qualidade total

Fonte: Kanji; Ashere, 1993, citados por Andreoli; Bastos, 2017, p. 94.

As informações descritas são sugestões para implantação do programa de

qualidade total, por isso, indica-se a inserção e acompanhamento de um
departamento especialista para o correto acompanhamento da filosofia.

TEMA 4 – PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACT)

O PDCA é um dos métodos mais conhecidos e utilizados para a melhoria

contínua. Ele permite a sua aplicação várias vezes no mesmo processo. Assim, o
PDCA permite uma análise mais detalhada do processo e, com isso, a correção
da variável impactante até que os objetivos estipulados pela organização sejam
alcançados. Dessa forma, Mello (2011, p. 69), afirma que:

O ciclo PDCA permite integrar as etapas de modo relativamente simples.

Para aplicá-lo, não necessários malabarismos intelectuais ou
administrativos, tampouco elevado dispêndio de tempo. As maiores
vantagens do ciclo são:
• pode ser utilizado em qualquer insistência da empresa, produzindo
melhorias consistentes nos processos e atividades em geral;
• integra as etapas produtivas, envolvendo todos os atores e tornando
todos eles responsáveis pela qualidade do processo.

O PDCA é um acrônimo das palavras Plan, Do, Check e Act, Logo, elas
significam:

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 • Plan (“planejar”): etapa de definição e determinação dos objetivos e metas,
bem como, do método que será utilizado para alcançar o imposto.
• Do (“fazer): executar o planejado em busca dos objetivos e metas
estipulados.
• Check (“verificar”): análise dos dados obtidos após a aplicação do que foi
proposto.
• Act (“agir”): após a análise dos dados, deve-se avaliar se os objetivos foram
alcançados ou não. Caso negativo, devem-se verificar os objetivos e
métodos, e reestruturar o planejamento.

A Figura 2 resume cada item do PDCA e suas principais características.

Figura 2 – Ilustração do ciclo PDCA

Fonte: Macedo; Coelho, 2015.

Em síntese, o PDCA permite a integração de mais de um processo. Além

disso, conforme o andamento da ferramenta, é maior a probabilidade de encontrar
novos problemas que podem impactar a qualidade do produto final, já que a
ferramenta tem um comportamento cíclico.
Como exemplo simples e ilustrativo, utiliza-se um caso fictício em que os
clientes reclamam da demora no atendimento de telemarketing de uma empresa,
na qual o responsável pela equipe de tecnologia da informação deve fazer um
PDCA para acompanhamento e melhoria no processo, conforme ilustra a Figura
3.
Primeiramente, são definidos os critérios do P – planejar, como sendo:

• Objetivo: melhorar o atendimento do telemarketing;

• Problema: diversos clientes reclamam que o atendimento é demorado;

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 • Causas possíveis: o sistema interno de transferência de solicitação envia
para a área incorreta, o hardware dos servidores não suporta a alta
demanda de atendimento (mau funcionamento da infraestrutura) e falta de
capacitação dos atendentes;
• Plano de ação: verificar as causas identificando cada variável.

Posteriormente, no D – executar, aplica-se o plano de ação:

• Causa 1 – desatualização do sistema de transferência: todos os cadastros

das áreas responsáveis serão verificados e atualizados semestralmente
pela equipe de gestão de pessoas.
• Causa 2 – o hardware dos servidores não suporta a alta demanda: a
proposta de aquisição de novos servidores e a atualização dos
equipamentos existentes foi aprovada pela diretoria;
• Causa 3 – falta de capacitação dos colaboradores: todos os colaboradores
devem ser treinamentos trimestralmente.

No C – verificar, realiza-se pequenas auditorias para verificar o andamento

das ações:

• Causa 1 – desatualização do sistema de transferência: não houve não

conformidade.
• Causa 2 – o hardware dos servidores não suporta a alta demanda: os
servidores foram instalados e melhorados, dessa forma a equipe de
infraestrutura acompanha o processamento diariamente.
• Causa 3 – falta de capacitação dos colaboradores: a listagem com a
assinatura de presença é entregue a diretoria para conferência e
arquivamento.

Assim, no A – agir, criam-se padrões ou formas de acompanhamento para

que os incidentes não voltem a acontecer:
Para cada possível causa, um indicador de controle foi criado e é
apresentado nas reuniões de diretoria com a coordenação semanalmente.

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Figura 3 – Exemplo de aplicação do PDCA

• Objetivo: melhor o atendimento do • Causa 1 - desatualização do sistema

Telemarketing;
Problema: diversos clientes reclamam
que o atendimento é demorado;
• Causas possíveis: o sistema
interno de transferência de
solicitação envia para a área
incorreta, o hardware dos
servidores não suporta a alta
demanda de atendimento
(mau funcionamento da
infraestrutura) e falta
de capacitação dos
atendentes;
• Plano de Ação:
verificar as causas
identificando cada
variável.
de transferência: todos os cadastros
das áreas responsáveis serão
verificados e atualizados
semestralmente pela equipe de
gestão de pessoas;
• Causa 2 - o hardware dos
servidores não suporta a alta
demanda: a proposta de
aquisição de novos servidores
e a atualização dos
Planejar Executar equipamentos existentes foi
aprovada pela diretoria;
• Causa 3 - falta de
capacitação dos
P D colaboradores: todos
os colaboradores
devem ser
treinamentos
trimestralmente.

Agir Verificar • Causa 1 -

desatualização
do sistema
• Para cada possível de transferência: não
causa, um indicador de houve não conformidade;
controle foi criado e é
apresentado nas reuniões
de diretoria com a
A C • Causa 2 - o hardware dos
servidores não suporta a alta
coordenação semanalmente. demanda: os servidores foram
instalados e melhorados,
desta forma a equipe
de infraestrutura acompanha o
processamento diariamente;
• Causa 3 - falta de capacitação dos
colaboradores: a listagem com a
assinatura de presença é entregue a
diretoria para conferência e
arquivamento.

Fonte: Elaborado pela autora, 2018.

TEMA 5 – MASP (MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÕES DE PROBLEMAS)

Diversos problemas dentro das organizações podem ser resolvidos através

de ferramentas da qualidade e da utilização de softwares, contudo boa parte
desses incidentes só conseguem ser resolvidos por meio de métodos
sistemáticos, por exemplo, com a utilização de MASP – método de análise e
soluções de problemas. Sua vantagem é que pode ser aplicado em qualquer
ambiente e/ou segmento.
Segundo Toledo et al (2017, p. 170), o MASP é “também conhecido como:
Método de Solução de Problemas, Diagnóstico e Solução de Problemas, QC
Story, Método PDCA de Melhoria, 8 Passos, 8 Disciplinas etc.”
Sabe-se que o MASP é baseado no PDCA. Dessa forma, usa-se o PDCA
para a melhoria contínua e o MASP para análise de problemas ou incidentes, bem
como na validação da proposta de solução.
O MASP é composto por 8 fases, conforme o esquema do Quadro 2:

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Quadro 2 – Fases de aplicação do MASP

Fonte: Falconi, citado por Seleme; Stlader, 2012, p. 29.

Segundo Toledo et al (2017, p. 170 e 171), as etapas para a resolução de

um problema através de MASP devem ser:

1. Identificação do problema: defina claramente o problema e mostre

que o problema em questão é relevante ou de importância maior do que
outros problemas pertinentes. [...]
2. Observação: investigue as características específicas do problema a
partir de uma ampla gama de diferentes pontos de vista, quantitativo
(dados numéricos) e qualitativo (dados de linguagem). [...]
3. Análise: levante, discuta e descubra as causas fundamentais (causas
básicas, causa raiz) do problema.
4. Plano de ação: elabore um plano de ação a fim de bloquear (eliminar,
aprisionar) as causas fundamentais identificadas no passo anterior. [...]
5. Ação: atue, implante o plano, para eliminar as causas fundamentais.
[...]
6. Verificação: acompanhe e verifique se o bloqueio da causa
fundamental do problema foi efetivo, até estar certo de que o problema
não ocorrerá novamente. Em caso de resposta negativa, deve‐se
retornar à etapa 2. [...]
7. Padronização: elimine definitivamente a causa do problema para que
ele não ocorra outra vez. Padronize a solução e suas eventuais
mudanças nos processos e produtos. [...]
8. Conclusão: reflita sobre a experiência de aplicação do método e
verifique onde houve dificuldades e discuta o que deve ser aperfeiçoado
no método para as próximas aplicações.

A metodologia MASP auxilia na identificação, análise e resolução de

problemas até encontrar a solução efetiva, já que segue uma lógica para
resolução e proporciona a toma de decisões mais assertiva.

FINALIZANDO

Nesta aula você viu as definições e os aspectos históricos da qualidade,

bem como os períodos e a sua evolução. A partir deste momento, você é capaz
de compreender quais são as dimensões que caracterizam a filosofia, como os

13
pontos centrais da implantação de um programa da qualidade total e, por fim,
como é um PDCA e as etapas para a utilização do MASP.
Lembre-se: a qualidade é uma filosofia complexa, entretanto de grande
necessidade em qualquer organização. Portanto, entender a sua estrutura e as
ferramentas de apoio torna a árdua tarefa de implantação mais suave e
consistente.

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LEITURA COMPLEMENTAR

Texto de abordagem teórica

SILVA, H. C. C.; ARAUJO, M. A. V.; PRIMO, M. A. M. Antecedentes da retenção

de clientes pós-falha e recuperação de serviços de tecnologia da informação em
ambientes business-to-business. GEP – Revista de Gestão e Projetos, V. 6, n.
3, 2015. Disponível em:
<http://www.spell.org.br/documentos/ver/40164/antecedentes-da-retencao-de-
clientes-pos-falha-e-recuperacao-de-servicos-de-tecnologia-da-informacao-em-
ambientes-business-to-business->. Acesso em: 4 dez. 2020.

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REFERÊNCIAS

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busca pela excelência. Curitiba: InterSaberes, 2017.

BARROS, E.; BONAFINI, F. (Org.). Ferramentas da qualidade. São Paulo:

Pearson Education do Brasil, 2014.

CARPINETTI, L. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo:

Atlas, 2016.

CUSTODIO, M. F. Gestão da qualidade e produtividade. São Paulo: Pearson

Education do Brasil, 2015.

LAS CASAS, A. L. Qualidade total em serviços: conceitos, exercícios, casos

práticos. São Paulo: Atlas, 2008.

LÉLIS, E. C. (Org.). Gestão da qualidade. 1. ed. São Paulo: Pearson Prentice

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MACEDO, K. S; COELHO, G. P. Dicas do técnico. CCPR Leite, nov. 2015.

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macedo.aspx>. Acesso em: 5 ago. 2018.

MELLO, C. H. P. Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil,

2011.

SELEME, R.; STANDLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais.

Curitiba: InterSaberes, 2012.

SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da

produção. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015.

SUAREZ, G. David A. Garvin e as oito dimensões da qualidade. Quality Way, 18

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Acesso em: 5 ago. 2018.

TOLEDO, J. de et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2017.

16