GESTÃO DA QUALIDADE

Fabricio Quadros Borges

Pós-Doutor em Gestão de Tecnologia pelo IPEN/USP
 SUMÁRIO

1. Introdução à Qualidade

2. Gestão da Qualidade

3. Fundamentos da Qualidade

4. Dimensões da Qualidade

5. Ferramentas da Qualidade

6. Trilogia de Juran

7. Programa 5s

8. Normas da Qualidade

9. Sistemas da Gestão da Qualidade

10. Metodologia de Análise e Solução de Problemas

 INTRODUÇÃO À QUALIDADE
Conceito de Qualidade
Segundo Gomes (2004), a qualidade é fácil de
reconhecer, mas é difícil definir. De acordo com
Reeves e Bednar (1994), não existe uma definição
global e diferentes definições de qualidade surgem em
diferentes circunstâncias, tornando-o um fenômeno
complexo. Sendo um assunto fundamental para o
crescimento das organizações, a qualidade, tanto em
produtos quanto em serviços, mostra-se um tema
altamente importante, afinal vive-se em uma época de
alta concorrência, e a qualidade revela-se como um
dos principais diferenciais competitivos das empresas
da atualidade. Mas afinal, o que é qualidade?
(MAINARDES et al, 2010).
O conceito de qualidade já é bastante antigo.
Houve uma evolução ao longo do tempo na visão e no
conceito de qualidade. No início a qualidade era vista
sob a ótica da inspeção, na qual, através de
instrumentos de medição, tentava-se alcançar a
uniformidade do produto; num outro momento,
buscava-se através de instrumentos e técnicas
estatísticas conseguir um controle estatístico da
qualidade; na etapa seguinte, a qualidade está mais
preocupada com a sua própria garantia (MACHADO,
2012). A qualidade é um composto de características
de engenharia e manufatura que determinam o grau
com que o produto ou serviço em uso satisfará as
expectativas do usuário (FEIGENBAUM, 1994).
Eras da Qualidade
As Eras da qualidade são quatro: Era da
inspeção, Era do controle Estatístico da Qualidade,
Era da Garantia da Qualidade e Era da Gestão
Estratégica da Qualidade
Era da Inspeção: A qualidade do produto era
verificada ao final do processo produtivo, ou seja, a
inspeção era realizada por um funcionário que
examinava produto a produto. Não se buscava analisar
a causa dos problemas e defeitos apresentados, apenas
havia a separação dos produtos “bons” e
“defeituosos”. Os produtos defeituosos eram
eliminados, o que ocasionava alto grau de desperdício
e refugo ao processo (GIROTTO, 2019).
Era do Controle Estatístico da Qualidade: Foi
iniciado pelo estatístico Walter Shewhart, através de
seus estudos passa-se a utilizar ferramentas e técnicas
estatísticas para avaliar, através da amostragem, a
qualidade dos produtos e do processo produtivo. Surge
no cenário da Segunda Guerra Mundial com a
ascensão da Revolução Industrial. Devido a produção
massificada e ao aumento da escala produtiva, realizar
as inspeções em todos os produtos fabricados de
maneira completa torna-se inviável, desse modo,
utilizando o controle estatístico, torna-se possível
escolher certa quantidade de produtos para inspeção,
onde as características dessa amostragem seriam
expandidas a todo o lote (GIROTTO, 2019).
Era da Garantia da Qualidade: O fim da
Segunda Guerra Mundial estabeleceu mudanças
significativas no mundo todo. Após a guerra, os
americanos enfrentaram sucesso em sua economia, no
entanto, o Japão estava destruído, necessitava se
reerguer e melhorar a reputação de seus produtos. Por
meio dos estudos de Edwards Deming e mais tarde
Joseph Juran, a qualidade passou a ser bem aceita nas
organizações japonesas. Juran, incorporou uma nova
perspectiva à qualidade. Até aquele momento, as
atividades relacionadas a qualidade tentavam garantir
ao produto a perfeição técnica. A nova abordagem
relacionava a satisfação do cliente quanto à adequação
ao uso do produto. A responsabilidade quanto a
qualidade passou a ser global, compreendendo toda a
organização. A qualidade passa a ser abordada desde
a etapa de desenvolvimento do projeto do produto até
chegar ao consumidor final, e todos os funcionários,
de todos os níveis hierárquicos, devem estar
envolvidos e comprometidos com as atividades de
melhoria da qualidade (GIROTTO, 2019).
Era da Gestão Estratégica da Qualidade: Nas
duas últimas décadas do século passado, a qualidade
passou a ser notada como uma disciplina de caráter
estratégico, sua visão foi ampliada e hoje é
considerada uma arma que a organização dispõe para
obter vantagem competitiva face aos concorrentes. A
gestão da qualidade total é uma abordagem que
objetiva a melhoria contínua de seus processos,
produtos e serviços, atingindo todo o meio
organizacional. Os projetos de melhoramento
contínuo buscam fortalecer a produtividade e a
rentabilidade da organização, diminuir os custos,
eliminar desperdícios, gargalos, retrabalhos,
reclamações e devoluções nos processos e em
atividades que agreguem valor ao cliente, fornecer
produtos e serviços com perfeição que proporcionem
satisfação às necessidades dos clientes interno e
externo (GIROTTO, 2019).
Conceitos dos principais autores da
Qualidade
Deming: O autor tem um enfoque para
qualidade voltado para a estatística, focalizando as
variações ocorridas entre o projeto e o produto e as
suas causas. Técnicas estatísticas, notadamente
gráficos de controle de processo, são propostas por
permitirem a distinção entre "causas especiais e
comuns" - as primeiras atribuídas a indivíduos ou
máquinas, e as outras de responsabilidade gerencial,
como falhas das matérias-primas que tomam parte em
várias operações. A Estatística confere o rigor da
análise necessária à solução de problemas da
qualidade.

Feigenbaum: Afirma que a qualidade é “um
conjunto de características incorporadas ao produto
através de projeto e manufatura que determina o grau
de satisfação do cliente”. A abordagem de
Feigenbaum nos reporta a uma abordagem sistêmica
da qualidade ou uma abordagem da qualidade total,
envolvendo todas as funções de uma organização no
processo da qualidade e não simplesmente o processo
de fabricação. A qualidade é vista como a que os
clientes exigem, retratada através das especificações
em todas as fases, com qualidade de processos
compatível com tais especificações. Neste sentido, a
Organização deve ser um sistema voltado à satisfação
do consumidor, gerando produtos de forma econômica
e que satisfaça o usuário, estruturando-se de tal modo
que os diferentes grupos integrantes da Organização
contribuam para o esforço do desenvolvimento,
manutenção e melhoria da qualidade de forma global.
Ishikawa: Diz que qualidade é “rápida
percepção e satisfação das necessidades do mercado,
adequação ao uso dos produtos e homogeneidade dos
resultados do processo”. Na abordagem de Ishikawa,
vê-se um ingrediente novo na qualidade, que é a rápida
percepção por parte da empresa, sobre as necessidades
dos clientes (mercado). Esta abordagem leva-nos a
enfatizar a necessidade de uma malha de
relacionamento interno e externo na organização, que
possibilite um rápido diagnóstico e avaliação de
satisfação das necessidades de nossos consumidores,
levando à reformulação dos processos continuamente,
para que se possa controlar a qualidade em todas as
suas manifestações.
Juran: O autor, ao introduzir regras e
metodologias para o estabelecimento pela qualidade e
o envolvimento da alta gerência, determina que
“qualidade é adequação do produto ou serviço ao uso,
ou seja, à necessidade do consumidor”. O mesmo
autor, em 1992, diz que “qualidade é adequação ao
uso, ou seja, à necessidade do consumidor”. O mesmo
autor, em 1992, diz que “qualidade é adequação ao
uso”. Outro significado da qualidade, para Juran
(1990) “é ausência de deficiências". Estas levam à
insatisfação e que leva os clientes a reclamarem.
"Satisfação com o produto e insatisfação com o
produto não são opostos." Pode-se estar satisfeito com
algumas características, mas existe a insatisfação com
as outras, uma expectativa de melhoria ou inclusão de
atributos. Deficiências do produto afetam os custos,
por falhas no uso e necessidade de garantia, repetição
de trabalhos e desperdício. Vê-se que Juran lidera uma
nova fase para o conceito da qualidade, que passou dos
aspectos tecnológicos da fábrica para a preocupação
com a qualidade global e holística, em todos os
aspectos do gerenciamento e em toda a Organização.
Taguchi: Diz que o termo Engenharia da
Qualidade Fundamenta todo seu estudo na
importância da relação entre qualidade e preço, sendo
necessário um equilíbrio entre a perda da qualidade e
o preço do produto. "O preço representa para o
consumidor uma perda na hora da compra, e a baixa
qualidade representa uma perda adicional para ele
durante o uso do produto”.” Um dos objetivos da
engenharia da qualidade deve ser redução da perda
total para o consumidor", onde Taguchi apresenta os
seguintes princípios: os custos são a característica
mais importante de um produto; os custos não podem
ser reduzidos sem influenciar a qualidade; a qualidade
pode ser aumentada sem aumentar os custos; os custos
podem ser reduzidos através da melhoria da
qualidade.”
Controle da Qualidade
O controle de qualidade compreende um
processo de regulação por meio do qual se procura
medir o desempenho real obtido na produção,
compará-lo com os padrões pré-estabelecidos e tomar
ações corretivas visando restabelecer o processo
produtivo, buscando a obtenção do produto a nível,
definidos pelas especificações do projeto e ao mínimo
custo (TOLEDO, 2013). O controle de qualidade é um
sistema amplo e complexo, que compreende todos os
setores da empresa, direta ou indiretamente, com o
objetivo de melhorar a qualidade do produto final
(PALADINI, 2005). O controle da qualidade é um
processo que envolve métodos de produção que tem
por finalidade produzir economicamente bens ou
serviços de boa qualidade (ISHIKAWA, 1993).
Envolve técnicas e atividades operacionais usadas
para atender aos requisitos para a qualidade, avaliar
insumos, matérias-primas e embalagens, executar
controle do produto em processo e avaliar requisitos e
atendimento de especificação no produto final. As
análises físico-químicas, sensoriais e microbiológicas
também caracterizam aspectos relacionados ao
controle de qualidade.
Atualmente, o controle da qualidade é voltado
para o gerenciamento estratégico da qualidade no qual
a preocupação maior é poder concorrer no mercado,
buscando tanto satisfazer as necessidades do cliente
como a do próprio mercado. Existem diversas
definições para qualidade, o que torna impossível um
conceito definitivo para a ideia do que é realmente
qualidade (MACHADO, 2018).
 GESTÃO DA QUALIDADE
Conceituação da Gestão da Qualidade
A Gestão da qualidade é o conjunto de todas
as atividades de todas as funções gerenciais que
determina a política da qualidade, objetivos e
responsabilidades e os implementa através do
planejamento da qualidade, garantia e controle da
qualidade e melhorias contínuas da qualidade, como
parte do sistema da qualidade (PRAZERES, 1996).
Quando a questão é definir qualidade, todos
concordam em uma coisa: a qualidade deve satisfazer
as necessidades e superar as expectativas do cliente.
De qualquer forma o cliente tem que estar satisfeito
com aquilo que ele adquiriu a ponto de repetir a
aquisição. O nível de qualidade que se deseja alcançar
com um produto necessita estar de acordo com o
mercado que se busca. Um produto com qualidade
significa que ele deve mostrar um desempenho que
reúna: durabilidade, confiabilidade, precisão,
facilidade de operação e manutenção. A qualidade, no
produto, ou na prestação de serviços, se obtém com
pessoas preparadas, processos controlados e matérias-
primas adequadas. A garantia da qualidade se baseia
no planejamento e na sistematização dos processos.
Ela estrutura-se na documentação escrita, que deve ser
de fácil acesso.
O que se deseja na organização é o zero
defeito. Esse espírito precisa ser incorporado na forma
de agir e pensar de todos na empresa e a gestão da
qualidade é justamente planejar, organizar, dirigir e
controlar recursos humanos e materiais para alcançar
níveis de qualidade capazes de satisfazer os
consumidores, por meio de um bem ou serviço.
Etapas do ciclo de produção
O ciclo de produção desempenhado pelas
organizações, conforme Toledo et al. (2013), se dá em
quatro etapas básicas, a saber: desenvolvimento do
produto, desenvolvimento do processo, produção ou
fabricação propriamente dita, e atividades pós-venda.
A etapa de desenvolvimento do produto
envolve todas as atividades que traduzem o
conhecimento das necessidades do mercado e as
oportunidades tecnológicas em informações para a
produção. O desenvolvimento do processo ocorre
quando especificações do projeto do produto são
traduzidas em projeto do processo em vários níveis tais
como fluxograma do processo, leiaute, projeto de
ferramentas e equipamentos, projeto do trabalho, etc.
A produção propriamente dita produz as unidades reais
do produto, isto é, engloba o suprimento de matérias-
primas, a fabricação e o gerenciamento da produção. E
por fim, as atividades de pós-venda, que envolvem a
venda, marketing, e, dependendo do tipo de produto ou
serviço, atividades tais como instalação do produto,
orientação quanto ao uso e assistência técnica.
Gestão estratégica da Qualidade
A gestão estratégica considera como
fundamentais as variáveis técnicas, econômicas,
informacionais, sociais, psicológicas e políticas que
formam um sistema de caracterização técnica, política
e cultural das empresas. Tem também, como seu
interesse básico, o impacto estratégico da qualidade
nos consumidores e no mercado, com vistas à
sobrevivência das empresas, levando-se em
consideração a sociedade competitiva atual. A
interpretação estratégica da qualidade não é estática.
Em especial, nos últimos anos, esse conceito vem
sendo ampliado e adaptado de acordo com a
necessidade de quem o emprega. Assim, normalmente
o pessoal que trabalha com marketing usa um enfoque
baseado no produto ou no usuário. Para estes, melhor
qualidade significa maior satisfação pelos clientes do
produto, dando menor importância para o que
acontece na fabricação do produto. Contrariamente, o
pessoal envolvido na produção, valoriza a facilidade
de produção e conformidade com especificações como
elemento principal da qualidade de um produto.
Apresentam-se, a seguir, alguns destes enfoques no
ambiente da gestão da qualidade.
Enfoques para a Qualidade
Enfoque Transcendental: A qualidade seria
sinônimo de "excelência nata". Desta forma é possível,
inequivocamente, reconhecer a qualidade de um
produto, embora não tenham sido feitas maiores
análises a respeito dela. Embora sem ser
necessariamente subjetiva ou abstrata, a qualidade
pode ser vista como um conceito que dificilmente
pode ser fixada com precisão. Esta é a base geral desta
abordagem, que considera a qualidade uma
característica, propriedade ou um serviço aceitável
plenamente; embora esta aceitação seja derivada não
de análises e estudos feitos. Mas da constatação prática
proveniente da experiência. São exemplos da
definição da qualidade dentro desta abordagem: "...
uma condição de excelência significando que a boa
qualidade é diferente da má qualidade. (...) A
qualidade é atingida quando o padrão mais elevado
está sendo confrontado com outro, mais pobre e pior”
(TUCHMAN, 1980).
Enfoque baseado no Produto: Com origem
na literatura de Economia, entende qualidade como
uma variável passível de medição e até mesmo precisa.
Desse modo, as diferenças são identificáveis no
produto pela diversidade de elementos ou atributos
que o produto possui. Qualidade seria então, sinônimo
de maior número de conformidades que um produto
apresenta. Esta visão implica na avaliação da
qualidade de um produto através de um padrão cujas
unidades de medidas compõem uma escala contínua e
bem definida.
Enfoque baseado no Usuário: As definições
baseadas no usuário partem da premissa oposta ao
enfoque anterior, de que a qualidade está nos "olhos
do observador". Segundo essa abordagem, os
consumidores individuais possuem desejos ou
necessidades diferentes, e os bens que melhor
satisfazem suas preferências são aqueles por eles
considerados como tendo uma alta qualidade. Esta
visão subsidia alguns conceitos da qualidade
associados aos profissionais de Marketing, Economia,
Administração e Engenharia de Produção. No
Marketing, isso levou à noção de "pontos ideais";
precisa de combinação de atributos de produtos que
dão maiores satisfações a um consumidor específico.
Na Economia, a visão de que as diferenças de
qualidade são percebidas através de alterações nas
curvas de demanda do produto; e na Administração
e Engenharia de Produção o conceito de "adequação
ao uso". Entretanto, cada um desses conceitos,
enfrenta dois problemas: o primeiro é prático - como
agregar amplas e variáveis preferências individuais
para que elas conduzam a definições significativas de
qualidade em nível de mercado; o segundo e mais
fundamental - como distinguir os atributos dos
produtos que implicam em qualidade daqueles que
simplesmente maximizam a satisfação do consumidor
(JURAN, 1991).
Enfoque baseado na Fabricação: As
definições de qualidade baseadas no usuário
incorporam elementos subjetivos, pois estão
arraigadas à preferência dos consumidores -
determinantes da demanda. Em contra partida, as
definições baseadas na fabricação abordam o outro
lado da questão, e estão, principalmente, ligadas às
técnicas de engenharia e fabricação. Todas essas
definições identificam qualidade como "conformidade
com as especificações". Uma vez que um projeto ou
especificação foi estabelecido, qualquer desvio
significa uma redução da qualidade. Embora esta
abordagem reconheça o interesse do consumidor pela
qualidade; um produto que se afaste das especificações
sugere má fabricação e não conformidade, dando
menos satisfação do que se fosse corretamente feito.
Sua abordagem inicial é interna. Assim, a qualidade é
definida de uma forma que simplifica o trabalho de
engenharia e do controle da produção.
Enfoque baseado no Valor: As definições
baseadas no valor têm a Qualidade em termos de
custos e preços. De acordo com esse enfoque, um
produto de qualidade é aquele que apresenta um
desempenho e uma confiabilidade a um preço e custo
aceitáveis. A dificuldade de se empregar esta
abordagem está na união de dois conceitos correlatos,
mas distintos. A qualidade que é uma medida de
excelência está sendo comparada com o valor, que é
uma medida de mérito.
 FUNDAMENTOS DA QUALIDADE
Introdução
A qualidade é hoje uma das principais
estratégias competitivas em organizações de diversos
setores. A qualidade está ligada à produtividade,
melhoria de resultados e aumento de lucros, através da
redução do desperdício e da participação coesa de
todos na empresa. “O conceito de Qualidade foi
primeiramente associado à definição de conformidade
às especificações. Posteriormente o conceito evoluiu
para a visão de Satisfação do Cliente. Obviamente a
satisfação do cliente não é resultado apenas e tão
somente do grau de conformidade com as
especificações técnicas, mas também de fatores como
prazo e pontualidade de entrega, condições de
pagamento, atendimento pré-venda e pós-venda,
flexibilidade, etc. Paralelamente a esta evolução do
conceito de Qualidade, surgiu a visão de que o mesmo
era fundamental no posicionamento estratégico da
empresa perante o Mercado. Pouco tempo depois
percebeu-se que o planejamento estratégico da
empresa enfatizando a Qualidade não era suficiente
para seu sucesso. O conceito de satisfação do cliente
foi então estendido para outras entidades envolvidas
com as atividades da empresa (BARDINE, 2018).
Nesta perspectiva, o entendimento deste universo está
vinculado a percepção da profundidade de certos
conceitos que serão objeto de breves considerações a
seguir.
Conceitos para compreender a Gestão
da Qualidade
A compreensão da gestão da qualidade está
condicionada a um entendimento prévio de alguns
conceitos fundamentais que cercam este ambiente
organizacional. São eles: processo, cliente, produto ou
serviço, fornecedor, rompimento, melhoria contínua,
liderança, defeito zero, princípios de qualidade e
indicadores.
Processo: é um conjunto de causas e condições
que articuladas coerentemente transformam entradas
(inputs) em saídas (outputs) de modo a produzir efeitos
desejados. As entradas podem ser as pessoas,
materiais, equipamentos ou ainda informações que
contribuem para a formação do processo. As saídas
compreendem os resultados do processo, ou seja, os
bens ou serviços (MACHADO, 2019). Processo é uma
série de tarefas logicamente inter-relacionadas que
quando executadas produzem resultados esperados.
Toda empresa ou organização é uma coleção de
processos que são executados, embora não estejam
documentados em detalhe. Para produzir um bem ou
serviço é necessário construir um processo, mas antes,
deve-se levar em conta o conceito, a importância, a
utilidade e a lógica de um processo para uma
organização (MACHADO, 2019). Não existe um
produto ou serviço sem que haja um processo. Da
mesma maneira, não existe um processo sem um
produto ou serviço. Se as pessoas conseguem aprender
a visualizar as estruturas dentro das quais trabalham,
acabam dominando a habilidade de lidar com elas e
estar mais propensa às mudanças. Daí a importância
dos processos: identificar, entender e gerenciar um
sistema de atividades inter-relacionadas contribui para
a melhoria da efetividade (MACHADO, 2019).
Cliente: é aquele que recebe um produto que
vem de um processo. Estes produtos podem ser
materiais, insumos ou informações. O cliente pode ser
externo e interno. Cliente externo é aquele que, sem
participar do processo de produção, utiliza-se do
produto. Cliente interno é aquele que, participando do
processo de produção, utiliza-se da atividade do
participante da etapa anterior do processo. O termo
cliente interno se dá em decorrência das necessidades
produtivas que os envolvidos no processo precisam
atender uns em relação aos outros, o que caracteriza
uma conduta de atendimento de necessidades como a
adotada perante os clientes.

Produto ou serviço: é o resultado de um
sistema, processo ou subprocesso, que produz bens
ou serviços. “Os produtos podem ser definidos
como o objeto principal das relações de troca que
podem ser oferecidos num mercado para pessoas
físicas ou jurídicas, visando proporcionar
satisfação a quem os adquire ou consome”
(CASAS, 2016). Um produto pode ser entendido
como tudo que puder ser oferecido a um mercado
para satisfazer seu desejo ou necessidade
(KOTLER, 2010).
Fornecedor: é aquele que disponibiliza
insumos ao processo de produção, que são
transformados em produto final através das etapas
do processo de produção ou disponibiliza produtos
acabados para a comercialização diretamente. Os
fornecedores podem ser: de matérias primas, de
embalagem, de produtos comercializáveis, de itens
de escritório e papelaria, e de serviços (segurança,
limpeza, energia, telefonia, internet) (FERREIRA,
2019). Os fornecedores precisam ofertar insumos
ou produtos acabados de qualidade compatível
aquela à qual os seus contratantes gostariam de
oferecer aos seus clientes. O fornecedor representa
um parceiro estratégico para qualquer organização.
Rompimento: é o abandono de práticas
gerenciais baseadas em princípios não vigentes no
mundo atual. Novas ideias devem ser estimuladas e
a criatividade aproveitada para o constante
aperfeiçoamento e a solução de problemas
(MACHADO, 2019). No rompimento, ocorre uma
alteração significativa no padrão ou paradigma
adotado até então naquele segmento de atividade no
mercado, o que consolida consequentemente
alterações significativas no parque industrial que
precisa se adaptar a este novo modelo vigente.
Melhoria contínua: é a elevação dos níveis de
qualidade ou desempenho de um processo. A
melhoria contínua deverá permitir que o resultado
do processo não estacione e continue sempre a
responder às expectativas do cliente (MACHADO,
2019). Este aperfeiçoamento não se constitui em
uma alteração de padrões tecnológicos que
interfiram significativamente no parque industrial
do segmento de mercado onde a melhoria ocorreu.
Assim, todo o rompimento é uma melhoria, mas
nem toda a melhoria é um rompimento.
Liderança: é mobilizar esforços, delegar
competência, incentivar as pessoas para que atuem
com seu máximo potencial e, finalmente,
transformar grupos em equipes de alta eficiência e
eficácia. “A condução de um grupo de pessoas,
transformando-o numa equipe que gera resultados,
é chamada de liderança. É a habilidade de motivar
e influenciar os liderados, de forma ética e positiva,
para que contribuam voluntariamente e com
entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe
e da organização. Assim, o líder diferencia-se do
chefe, que é aquela pessoa encarregada por uma
tarefa ou atividade de uma organização e que, para
tal, comanda um grupo de pessoas, tendo
autoridade de mandar e exigir obediência. Para os
gestores atuais, são necessárias não só as
competências do chefe, mas principalmente as do
líder” (RODRIGUES e SILLS, 2017).
Zero Defeito: é a busca de perfeição nas
atividades da empresa. Este princípio deve ser
incorporado à maneira de pensar dos funcionários e
gerentes. O custo de prevenir erros é sempre menor
que o de corrigi-los (MACHADO, 2019). O termo
“defeito zero” é normalmente utilizado entre aspas
pelos autores na medida em que não existe defeito
zero e sim uma tentativa de aperfeiçoamento de um
produto ou serviço de maneira a aproximar a sua
produção a um número mínimo de defeitos.
Princípios da Qualidade: representam
atividades estratégicas e operacionais que compõe
uma filosofia de qualidade. A seguir conheçamos
alguns destes princípios: total satisfação dos
clientes, gerência participativa, desenvolvimento
de recursos humanos, melhoria contínua, gerência
de processos, delegação de poderes, gerência de
informação e comunicação e garantia da qualidade
(MACHADO, 2019).
Indicadores: São elementos que permitem a
mensuração e o monitoramento do desempenho dos
processos, e consequentemente, o desempenho da
empresa. Os indicadores medem a eficácia e a
eficiência, de modo a permitir uma avaliação do
progresso alcançado. Para Takashina (2015), os
indicadores são representações quantificáveis das
características de produtos e processos, sendo
assim utilizados para a melhoria da qualidade e
desempenho de um produto, serviço ou processo,
ao longo do tempo. Os indicadores surgem como
auxiliadores nas tomadas de decisões,
fundamentando as argumentações mediante o
fornecimento das informações dos processos.
 DIMENSÕES DA QUALIDADE
Conceituação das Dimensões da Qualidade
A dimensão é o sentido em que se mede a
extensão ou intensidade de algo para avaliá-lo. Pode
referir-se ao tamanho, durabilidade, desempenho, etc.
Já a qualidade é a capacidade de satisfazer as
necessidades, tanto na hora da compra de um produto
ou serviço, quanto durante a utilização, ao menor custo
possível, minimizando as perdas, e melhor do que os
nossos concorrentes. Produto é o resultado de uma
atividade produtiva pertinente aos segmentos da
agropecuária e da indústria. Já o Serviço é o resultado
de uma atividade produtiva pertinente aos segmentos
do comércio, transportes, telecomunicações,
financeiro, seguros, saúde, educação, publicidade e
recreação. A seguir, vamos conhecer as dimensões da
qualidade aplicadas aos produtos e as dimensões da
qualidade aplicadas aos serviços.
Dimensões da qualidade em Produtos
As dimensões da qualidade em produtos são
sete. São elas: desempenho, funcionalidade,
confiabilidade, conformidade, durabilidade, serviço
de reparação e estética.
Desempenho: Refere-se às características e
particularidades de operação básicas de um produto ou
serviço. Pode ser verificado na medida em que se
observa, por exemplo, quantos quilômetros um
determinado veículo automotivo faz a partir de cada
litro de gasolina. O desempenho dos eletrodomésticos
cada vez mais ganha a atenção dos consumidores,
onde o desempenho quanto ao consumo de
eletricidade está colado em tarjas nos próprios
aparelhos e se dividem em faixas de consumo de A à
E.
Funcionalidade: Representa a execução de
funções básicas de um produto ou serviço a partir de
uma regularidade. Envolve atributos mensuráveis
que possibilitam avaliar o alcance da utilidade deste
produto ou serviço ao seu usuário. Um
eletrodoméstico utilizado na cozinha que possibilite
a execução de várias tarefas diferentes com rapidez e
praticidade pode caracterizar um exemplo desta
dimensão.
Confiabilidade: Reflete a probabilidade de um
produto funcionar mal ou falhar, dentro de um período
de tempo especificado. A confiabilidade torna-se mais
importante aos consumidores quando os consertos se
tornam mais dispendiosos. É mais relevante para bens
duráveis.
Conformidade: É o grau no qual um produto
ou serviço opera com base em características
previamente definidas. Em produtos a conformidade
se verifica a partir de sua operação de acordo com
especificações pré-estabelecidas. Em serviços a
conformidade se verifica a partir da precisão e
pontualidade. Especificações numéricas (peso) ou
questões respondidas com sim ou não (lâmpada
acende sim ou não), cor (prata). Grau com que o
projeto e características operacionais estão de acordo
com padrões estabelecidos.
Durabilidade: É a quantidade de uso que se
obtém de um produto antes que ele se deteriore. A vida
útil de uma pilha ou o número de vezes que um
isqueiro acende compreendem exemplos. Refere-se a
vida útil, quanto tempo dura um produto, ausência de
incerteza. Os insumos utilizados para a confecção de
um produto e as técnicas utilizadas na sua confecção
em muito interferem na durabilidade de um produto.
Garantia: É a velocidade, cortesia,
competência e facilidade de manutenção de um
produto. Pode ser verificado, por exemplo, através do
desempenho da assistência técnica de um
eletrodoméstico. A garantia é qualquer ato ou
desempenho essencialmente intangível que uma parte
pode oferecer a outra e que não tem como resultado a
propriedade de algo (KOTLER, 2016). A execução de
um serviço pode estar ou não ligada a um produto
físico." Entenda-se propriedade como posse física de
algum bem. O aspecto de intangibilidade faz com que
o serviço não possa ser realmente demonstrado com
antecedência, o que não acontece com um produto
físico (bem).
Estética: É como um produto parece, sente,
soa ou cheira. Para muitos autores da qualidade esta
dimensão é denominada aparência. Nesta dimensão da
qualidade é impossível agradar a todos os clientes.
Refere-se à imagem e aparência de um produto aos
olhos do cliente. Beleza, elegância, aparência,
sentimentalismo e outros que apelam aos sentidos
(ronco do motor, frase em cartão que tocam coração).
Dimensões da qualidade em Serviços
A qualidade dos serviços cria uma vantagem
competitiva e um excelente diferencial no
enfrentamento da concorrência. As organizações que
são excelentes na qualidade da prestação de serviços o
conseguem concentrando seus esforços nas cinco
dimensões da qualidade de serviços (FAGUNDES,
2019). São elas: Tangibilidade, Empatia, Garantia,
Rapidez nas respostas, confiabilidade.
Tangibilidade: enfoca os equipamentos e
instalações modernas, no forte apelo visual, na boa
aparência dos empregados, nos materiais associados
com os serviços, como folhetos e anúncios de forte
apelo visual (FAGUNDES, 2019). Observe que por
definição, um serviço é intangível, isto é, não se toca,
não existe fisicamente. Tal fato dificulta
significativamente as suas vendas. Assim, a
tangibilidade do serviço surge, de certo modo, quanto
o cliente consegue visualizar concretamente este
serviço por meio dos equipamentos dos empregados
ou dos informativos impressos que o cliente recebe,
por exemplo.
Empatia: é a capacidade de experimentar os
sentimentos de outra pessoa como se fossem seus.
Empresas empáticas sabem o que é ser um cliente da
sua própria empresa. Elas procuram entender as
necessidades básicas do cliente; devem proporcionar
aos clientes atenção individual; contratar empregados
que dão atenção personalizada, individualizada;
oferecer horários de funcionamento que sejam
convenientes a todos os clientes (FAGUNDES, 2019).
Garantia: refere-se à qualidade dos
serviços, da cortesia dedicada aos seus clientes e à
segurança das suas operações. A dimensão da garantia
inclui: se o comportamento dos empregados da
empresa inspira confiança aos clientes. No
ambiente de serviços, existem três componentes
principais da confiança: a perícia do prestador de
serviços; a confiabilidade do prestador de serviços; e a
preocupação do prestador de serviços pelo cliente.
Para obter êxito, o prestador de serviços deve procurar
contar a verdade ao cliente, mesmo quando ela dói,
deve fornecer toda a informação solicitada, os prós e
os contras, evitar fazer comentários desagradáveis
sobre outros clientes e concorrentes, além de ser
fidedigno, cortês e atencioso com os seus clientes
(FAGUNDES, 2019).
Rapidez nas Respostas: que reflete o
compromisso da empresa em fornecer serviços no
tempo certo, estar sempre interessado em ajudar os
clientes, prestar prontamente serviços aos clientes,
querer ajudar, mesmo estando muito ocupado, e
informar aos clientes exatamente quando os serviços
serão realizados (FAGUNDES, 2019).
Confiabilidade: se reflete a consistência e a
fidedignidade do desempenho de uma empresa. Os
clientes percebem a dimensão da confiabilidade
quando a empresa promete fazer algo, ela cumpre o
que prometeu. Se os clientes têm problemas, os
empregados mostram interesse sincero em solucioná-
los, ou quando a sua empresa presta o serviço no prazo
em que promete (FAGUNDES, 2019).
Considerações Finais
As empresas têm a sua existência vinculada à
satisfação de necessidades de seus clientes. Esta
satisfação se revela a partir de várias dimensões da
qualidade identificadas. Após a compreensão de cada
uma destas dimensões, as empresas devem procurar
definir os meios para atender estas necessidades. A
qualidade assim de um produto ou serviço pode ser
olhada de duas ópticas: a do produtor e a do cliente.
Do pode ser visto do produtor, a qualidade se associa
à concepção a produção de um produto que atende as
necessidades do cliente. Do ponto de vista do cliente,
a qualidade não é um dimensional. Quer dizer, os
clientes não avaliam um produto tendo em conta
apenas um de suas características, mas várias. Assim a
qualidade é um conceito multidimensional, isto é, tem
muitas dimensões.
 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Conceituação e objetivo das Ferramentas da
Qualidade
A ferramenta compreende um instrumento
utilizado para facilitar a execução de um trabalho em
qualquer atividade produtiva. A base das ferramentas
no ambiente da qualidade é a estatística. A estatística é
um ramo da matemática que pode auxiliar no
gerenciamento da qualidade na medida em que oferece
suporte para coletar, organizar, analisar e apresentar
dados. O objetivo das ferramentas da qualidade é o de
alcançar um melhor aproveitamento na análise de fatos
e dados da empresa na tentativa de promover a
satisfação das necessidades de seus clientes. A
utilidade destas ferramentas então, está na
possibilidade de uso de técnicas estatísticas capazes de
coletar, organizar, analisar e demonstrar dados
referentes às variações de qualidade e produtividade
entre produtos ou serviços. A seguir, vamos conhecer
algumas das principais ferramentas da qualidade.
Ferramentas da Qualidade
As ferramentas básicas da qualidade são:
Folhas de verificação, Brainstorming, Fluxograma,
Diagrama de Ishikawa, Histograma e Plano de Ação
5W2H.
Folhas de Verificação: As folhas de
verificação são tabelas ou planilhas simples usadas
para facilitar a coleta e análise de dados. O uso das
folhas de verificação economiza tempo, eliminando o
trabalho de se desenharem figuras ou escrever
números repetitivos. São formulários planejados, nos
quais os dados coletados são preenchidos de forma
fácil e concisa. Registram-se os dados dos itens a
serem verificados, permitindo uma rápida percepção
da realidade e uma imediata interpretação da situação,
ajudando a diminuir erros e confusões (MACHADO,
2012).
Brainstorming: O brainstorming também
conhecido como tempestade de ideias visa facilitar a
produção de soluções originais e possui duas fases
principais a produção de ideias seguida da avaliação
das ideias propostas. Tem como princípio básico o
julgamento adiado. Assim, contribui para a produção
de ideias, o uso da imaginação e a quebra de
barreiras mentais. Dessa forma, passa a ser um
libertador da criatividade por não existirem situações
absurdas. O objetivo principal é produzir um maior
número de ideias possíveis sobre um problema
particular e necessariamente real. O problema deverá
ser simples e, se aplicado a uma questão complexa,
esta deverá ser decomposta. Dessa forma, poderá ser
aplicado o brainstorming a cada uma das partes. Essa
técnica é utilizada para identificar possíveis soluções
para problemas e oportunidades em potencial para a
melhoria da qualidade (MACHADO, 2012).
Fluxograma: O fluxograma tem como
finalidade identificar o caminho real e ideal para um
produto ou serviço com o objetivo de reconhecer os
desvios. É uma ilustração sequencial de todas as etapas
de um processo, mostrando como cada etapa é
relacionada. Utiliza símbolos facilmente reconhecidos
para denotar os diferentes tipos de operações em um
processo (MACHADO, 2012). Objetiva representar
sequencialmente as etapas de um processo de
produção de modo a facilitar seu entendimento em
totalidade. Para sua construção deve ser observada:
Definição precisa do processo que será representado;
Definição dos pontos de início e de término do
processo; Identificação e numeração de cada uma das
etapas descritas; Elaboração da simbologia
correspondente a cada etapa; Identificação dos
documentos correspondentes do fluxo.
 Diagrama de Ishikawa: O diagrama de avaliar a eficiência do processo” (TOLEDO et al,
Ishikawa ou diagrama de causa e efeito ou ainda 2013).
diagrama espinha de peixe tem como finalidade
explorar e indicar todas as causas possíveis de uma
condição ou um problema específico. O diagrama de
causa e efeito foi desenvolvido para representar a
relação entre o efeito e todas as possibilidades de causa
que podem contribuir para esse efeito. Objetiva
organizar ideias, a respeito das causas que contribuem
para a existência de um problema na empresa. Destaca-
se para sua construção: definição do problema (efeito);
elaboração de uma lista das causas principais deste
problema; agrupamento destas causas a partir de
categorias; para cada causa questione: “por que isto
acontece”? Listagem da causa principal e das causas
secundárias do problema (DELLARETTI FILHO,
2000). No momento da elaboração do diagrama de
Ishikawa é importante considerar: a identificação de
todos os fatores mediante consulta e discussão entre Plano de Ação 5W2H: De acordo com
muitas pessoas, preferencialmente que se caracterize Machado (2012), uma forma simples de planejar
pela multifuncionalidade (Pode-se utilizar o todas as ações operacionais, o 5W2H consiste na
Brainstorming); e a escolha de um efeito e fatores formatação de um plano respondendo as seguintes
(causas) que sejam mensuráveis (TOLEDO et al, questões: O que? (What?), Por quê? (Why?), Onde?
2013). (Where?), Quando? (When?), Quem? (Who?), Como?
(How?) e Quanto custa? (How much?). O Plano de
ação 5W2H é uma maneira simples que contém as
informações necessárias para o acompanhamento e a
execução da ação pretendida. Podemos complementá-
lo com a elaboração de um gráfico com prazos e tarefas
relacionados entre si (MACHADO, 2012).

Histograma: O histograma tem como

finalidade mostrar a distribuição dos dados através de
um gráfico de barras indicando o número de unidades
em cada categoria. Um histograma é um gráfico de
representação de uma série de dados (MACHADO,
2012). Objetiva facilitar a visualização, na forma de
um gráfico de barras, da frequência com que certos
eventos ocorrem. Para sua construção deve-se
observar: Obtenção da folha de coleta de dados;
Decisão sobre o número de classes; Construção de uma Considerações Finais
tabela identificando as classes; Contagem do número A utilidade da implantação das ferramentas da
de dados nas classes; Nomeação dos eixos de cada qualidade, também chamadas ferramentas estatísticas
barra do gráfico que representará o nº. de dados em da qualidade, está relaciona diretamente ao seu pleno
cada classe; Explicação plausível a respeito das conhecimento por parte de todas as pessoas da
variações (DELLARETTI FILHO, 2000). “A função organização a partir de um programa básico de
do histograma ou diagrama de barra é indicar a treinamento. Entretanto, estas ferramentas deixam
frequência com que ocorre um determinado valor ou lacunas por trabalharem apenas dados numéricos.
grupo de valores de uma variável. Esses valores ou Outras ferramentas, chamadas “Ferramentas da
grupo de valores dizem respeito a dados recolhidos ao Administração”, procuraram, posteriormente,
longo de qualquer processo, e sua análise permitirá preencher estas lacunas.
 TRILOGIA DE JURAN
Abordagem da qualidade para Juran
A qualidade para Juran envolve quatro
aspectos: qualidade do projeto, qualidade da
conformidade, disponibilidade e serviço de campo. A
qualidade do projeto envolve uma pesquisa de
mercado; a criação do produto e as especificações
deste produto. A qualidade da conformidade abrange a
tecnologia utilizada; as pessoas envolvidas e o
gerenciamento do processo. A disponibilidade:
envolve o nível de confiança e manutenção da
qualidade na produção de produtos ou serviços. E o
serviço de campo: é composto pela pontualidade e
competência no fornecimento de produtos ou serviços.
Para Juran, a qualidade pode ser definida segundo dois
contextos. Segundo uma óptica de resultados e uma
ótica de custos. Na ótica de resultados a qualidade
consiste nas características do produto que satisfazem
as necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta
qualidade implica, geralmente, maiores custos. De
acordo com a óptica de custos, a qualidade é a ausência
de defeitos ou erros de fabrico. Logo, alta qualidade
custa, em regra, menos dinheiro para as empresas
(PRADO FILHO, 2013). É a adequação ao uso, ou
seja, aquilo que atende as necessidades do cliente
(JURAN, 2001). O produto ou serviço deve estar livre
de defeitos e essa premissa precisa ser incorporada ao
processo desde o início. Defeitos são falhas no
atendimento das necessidades e expectativas dos
clientes (JURAN, 2008).
Conceituação da Trilogia de Juran
Trilogia de Juran é um conjunto de aspectos
básicos da qualidade que deve ser implantado pelas
organizações para alcançar resultados satisfatórios. A
Trilogia de Juran propõe uma filosofia organizacional
onde a tecnologia era ponto crucial, para um enfoque
voltado para a gestão total. A Trilogia busca uma
modificação da cultura organizacional na intenção de
potencializar os resultados nas organizações. No livro
Managerial Breakthrough, coloca a melhoria da
qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele
acreditava que os processos de negócio são a maior e a
mais negligenciada oportunidade de melhoria. Os
estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade
são causados por processos de gestão. Juran considera
o planejamento a segunda prioridade, um esforço que
deve ter a participação das pessoas que o vão
implementar. A separação entre o planejamento e a
execução é uma noção obsoleta que remonta aos
tempos de Taylor. Em último lugar, deve fazer-se o
controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegação
para os níveis operacionais da empresa. Devido à
crescente qualificação dos trabalhadores, ele acredita
profundamente em equipes autogeridas. Os aspectos
da Trilogia de Juran são: Planejamento da Qualidade,
Controle da Qualidade e Melhoria da Qualidade. A
seguir, vamos conhecer cada um deles.
Planejamento da Qualidade
O planejamento da qualidade é a preparação
para encontrar as metas da qualidade. Este aspecto é
composto da definição de metas que a empresa
pretende atingir. Os meios e as ferramentas que serão
usadas para alcançar estas metas também devem ser
estabelecidos. As recomendações ao planejamento da
qualidade são: determine quem são os clientes,
determine as necessidades dos clientes, e determine as
características das atividades que atendem as
demandas dos clientes. O planejamento da qualidade
procura desenvolver os produtos/Serviços e processos
necessários para atender às necessidades dos clientes.
Isso requer pesquisar, determinar quem são esses
clientes, quais suas necessidades, desenvolver
características de produtos e processos que os atendam
e transferir sempre o planejamento do alto até às forças
operacionais da organização. O Planejamento deve ser
sério e envolver vários conhecedores e responsáveis
por etapas para que o resultado seja atingido. Importa
que sejam observados então os pontos de entrada e
saída das etapas, a "tripla atuação" onde toda a
atividade desempenha a atuação de cliente,
processador e fornecedor e a determinação de medidas
e métodos para avaliar esse plano (JURAN, 2008).
Controle da Qualidade
O controle da qualidade é o encontro das metas
da qualidade, isto é, o acompanhamento dos meios e
ferramentas utilizadas, assim como a análise dos
resultados alcançados, possibilitando correções de
desvios. As recomendações ao controle da qualidade
são: avalie o desempenho dos trabalhos, compare o
desempenho real com os objetivos do serviço, e atue
sobre as diferenças detectadas. O controle da qualidade
procura avaliar o desempenho da qualidade real,
compará-la com as metas da qualidade e atuar nas
diferenças. Ou seja, o propósito do controle de
qualidade é o de minimizar falhas e prejuízos (Não
conformidades), mantendo a capacidade de atingir as
metas operacionais definidas. Todos na empresa são
ativos no controle da qualidade, pois o autocontrole é
pré-requisito e universal, e todo tipo de acontecimento
pode interferir no cumprimento das metas (JURAN,
2008).
Melhoria da Qualidade
A melhoria da qualidade é um progresso da
situação atual. Este aspecto representa a possibilidade
de identificar oportunidades de aperfeiçoamento nos
processos e de reflexão crítica e contínua sobre a
melhoria da satisfação dos clientes. As recomendações
à melhoria da qualidade são: estabeleça a infraestrutura
necessária, implante projetos de melhorias, apresente
os projetos e responsabilize as equipes de trabalho,
dissemine treinamento e motivação para estabelecer
controles e adquirir ganhos. A melhoria da qualidade
procura buscar maneiras de elevar o desempenho da
qualidade a níveis inéditos (inovação). Devem-se
estabelecer principalmente Projetos, infraestrutura,
recursos, responsabilidades etc. Ressaltando que o
melhoramento da qualidade nada tem a ver com
"apagar incêndios que vemos por aí", e sim a busca de
algo muito melhor, tanto nas características de um
produto quanto na ausência de falhas/ deficiências.
Isso acontece apenas por meio de Projetos, essa é a
etapa principal! Fato é que para se manter competitiva
a empresa deve continuamente reduzir suas
deficiências
nos produtos, serviço ou processos, e investir em
diagnósticos para descobrir a má qualidade e encontrar
a solução. Esse processo de Melhoramento da
qualidade tem retorno inegável, mas não vem de graça
e tão fácil assim, deve-se ter foco (JURAN, 2008). Os
esforços de melhoria da qualidade nas organizações
estão vinculados a: reconhecer as necessidades de
melhoria, transformar as oportunidades de melhoria
numa tarefa de todos os trabalhadores, criar um
conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria
e as equipas de projeto e de facilitadores, promover a
formação em qualidade, avaliar a progressão dos
projetos, premiar as equipes vencedoras, fazer a
publicidade dos resultados, rever os sistemas de
recompensa para aumentar o nível de melhorias e a
incluir os objetivos de melhoria nos planos de negócio
da empresa.
Contribuição de Juran para a Gestão da Qualidade
Juran representa para a gestão da qualidade
como o Pelé para o futebol: uma referência eterna. Ele
nasceu em 1904, na Romênia, emigrou para os Estados
Unidos em 1912, licenciou-se em engenharia e direito,
começou a sua atividade profissional como gestor de
qualidade na Western Eletric Company e foi professor
de engenharia na New York University. Em 1954, foi
convidado para dar uma série de palestras no Japão,
que mais tarde foram reconhecidas como a base do
foco na qualidade adotado pela indústria japonesa do
pós-guerra. Ao lado de W. Edwards Deming, ele
entrou na mitologia da gestão como um dos dois norte-
americanos cujo mérito das ideias sobre qualidade só
foi reconhecido no exterior. Em 1979 fundou o Juran
Institute, a instituição que maior atividade de
promoção da qualidade tem desenvolvido em todo o
mundo. Juran recebeu 40 prêmios internacionais de 12
países. O seu último livro intitulou-se A History for
Managing for Quality. O essencial de sua obra é que
ele é considerado o primeiro guru que aplicou a
qualidade à estratégia empresarial, em vez de ligá-la
meramente à estatística ou aos métodos de controle
total da qualidade. Juran faleceu em 2008.
 PROGRAMA 5S
Origem e definição do Programa 5s
A filosofia do Programa 5S foi utilizada
inicialmente pelas donas de casa no Japão para
envolver todos os membros da família na
administração e organização do lar. Mais amplamente,
o 5S foi utilizado no país após a II Guerra Mundial para
combater a sujeira nas fábricas. O Programa 5S é um
programa que representa um caminho para a Gestão da
Qualidade nas empresas através da modificação do
ambiente de trabalho e da maneira de conduzir
atividades rotineiras e suas atitudes. Programa é um
plano de execução. Um conjunto de instruções. Gestão
da Qualidade: é o planejamento e controle da SEISOU (Senso de limpeza): objetiva deixar
capacidade de satisfazer as necessidades dos clientes, tudo limpo, com o cuidado de não estar apenas tirando
tanto na hora da compra, quanto durante a utilização, a sujeira, mas de deixar qualquer instrumento, após sua
aos menores custos e perdas possíveis. utilização, nas melhores condições de uso possível
(NATALI, 2010). Este componente trará como
resultados um ambiente saudável e agradável, redução
Componentes do Programa 5s da possibilidade de acidentes, melhor conservação de
O Programa 5S é composto por cinco ferramentas e equipamentos, e uma melhoria no
elementos. São eles: SEIRI (senso de arrumação), relacionamento interpessoal.
SEITON (senso de ordenação), SEISOU (senso de
limpeza), SEIKETSU (senso de conservação) e
SHITSUKE (senso de autodisciplina). A seguir,
observaremos sobre o que trata cada um destes
elementos.
SEIRI (Senso de arrumação ou utilização):
objetiva identificar os materiais desnecessários e
necessários em cada local de trabalho, mantendo
apenas aqueles que, realmente, são utilizados. Saber
utilizar é, antes de qualquer coisa, saber arrumar
(NATALI, 2010). Este componente trará como
resultados o ganho de espaço, a facilidade de limpeza
e manutenção, melhor controle dos estoques, redução
de custos e a preparação do ambiente para aplicação
dos demais conceitos de 5S. SEIKETSU (Senso de conservação, de
padronização e saúde): possui o propósito de verificar
se o espírito do programa está sendo implantado, isto
é, conservar em bom estado as instalações, o
relacionamento humano e relacionamento profissional
(NATALI, 2010). Este componente trará como
resultados: facilidade de localização e identificação
dos objetos e ferramentas, equilíbrio físico e mental,
melhoria de áreas comuns (banheiros, refeitórios, etc.),
e melhoria nas condições de segurança. Implantado
este senso é hora de verificar se ele está realmente
funcionando. Tente responder às seguintes perguntas:
A quantidade e qualidade da iluminação para o
trabalho são adequadas? A apresentação do pessoal
(uniforme/vestuário) demonstra asseio? Os banheiros,
SEITON (Senso de ordenação ou vestiários e armários estão em boas condições? Há
organização): possui o propósito de determinar o local uma preocupação generalizada pela higiene no local de
para se achar com facilidade algum material, trabalho? Os colaboradores dos setores utilizam
equipamento ou documento necessário. Ordenar é a equipamentos de proteção individual e equipamentos
consequência natural de arrumar aquilo que se utiliza de proteção coletivo adequados em seu setor ou em
(NATALI, 2010). Este componente trará os seguintes outros setores, quando necessário? Os colaboradores
resultados: economia de tempo, facilidade na cumprem horários e prazos estabelecidos? A relação
localização das ferramentas, e redução de pontos entre os colegas de trabalho é boa, havendo respeito e
inseguros. profissionalismo? (JORDÃO, 2019).

SHITSUKE (Senso de disciplina ou
autodisciplina): busca possuir pessoal habituado a
cumprir os procedimentos operacionais, éticos e
padrões estabelecidos para atendimento das
especificidades dos clientes da empresa (RIBEIRO,
2010). Este componente trará como resultados: melhor
qualidade, produtividade e segurança no trabalho,
trabalho diário agradável, melhoria nas relações
humanas, valorização do ser humano, e cumprimento
dos procedimentos operacionais e administrativos.
Assim que o senso de Autodisciplina implantado, é
chegada a hora de verificar se nada ficou para trás: Há
algum material fora do lugar? Há material bom perto
de objetos inúteis? Há excesso de material de
expediente? Os materiais/equipamentos estão
organizados, identificados e limpos? A apresentação
do pessoal (uniforme/vestuário) demonstra asseio? O
relacionamento entre os colegas é bom? Os
equipamentos de proteção individual estão sendo
usados? (JORDÃO, 2019).
Implantação do Programa 5s
O planejamento de implantação do programa
5S deve seguir cinco passos básicos: divulgação do
interesse da alta administração em implantar o 5S,
previsão de educação e treinamento sobre os 5S para
todos, lançamento do Programa com a definição dos
responsáveis, implantação dos 3 primeiros “S” (senso
de arrumação, ordenação e limpeza) e implantação dos
2 últimos “S” (senso de conservação e autodisciplina).
Dentre as atribuições do representante do Programa
5S na empresa, citam-se as principais: comprometer-
se com o programa 5S, estimular a participação de
todos os colaboradores no programa 5S, facilitar e
viabilizar recursos para a implantação e manutenção
do programa 5S, organizar o lançamento do programa
5S, organizar um comitê 5S para dar sustentação ao
programa, agendar reuniões com os integrantes deste
comitê, liderar o processo de implantação do programa
5S, acompanhar o desenvolvimento do programa 5S, e
promover eventos para todos os colaboradores que
estimulem a prática do 5S.
Considerações Finais
O sucesso na implantação do Programa 5S está
diretamente vinculado ao interesse por parte da chefia
em tomar medidas necessárias em relação às opiniões
e desejos apresentados pelos subordinados. A
modificação do ambiente de trabalho e da maneira de
conduzir atividades rotineiras e suas atitudes deve ser
pautada em uma reconhecida participação de todos os
envolvidos (RIBEIRO, 2010). Não basta somente
mostrar que ela existe e expor seus motivos e
sistemas. Para que ela realmente se torne parte da
cultura da empresa, é preciso que cada um faça sua
parte, lembrando que o exemplo sempre vem de
cima. Gerentes, sócios e proprietários devem ser os
primeiros a compreender e mais que isso, viver os 5
sensos. Dando o exemplo e mostrando que é possível
e os resultados que sua aplicação traz, faz com que
todos colaboradores acreditem e os utilizem
(VEIGA, 2019).
 NORMAS DA QUALIDADE
Origem das Normas da Qualidade
O SGQ (Sistema de Garantia da Qualidade)
teve seu início devido à era da gestão da qualidade. Os
clientes necessitavam de confirmações de que os
fornecedores estavam atendendo às especificações.
Dessa forma, seria possível realizar a seleção mais
apropriada de quem forneceria matéria-prima para as
empresas. Com o passar do tempo, diversas normas
foram sendo criadas no mundo todo (MACHADO,
2012). Nos EUA, os fornecedores do Departamento de
Defesa deveriam registrar seus SGQs de acordo com
as normas MIL-Q9858A e MIL-145208ª. O Reino
Unido criou, em 1979, a norma BS-5750 também para
SGQ, além de outras tantas para setores mais
específicos como NQA-1 – Quality Assourance for
Nuclear Power Plants; a GMP – Good Manufacturing
Pratices – no setor de produtos médicos, remédios e
alimentos; a (API)Q1 na Association for Petroleum
Industry´s; a CSA Z299 – canadense; e as AQAP1 e
13 – Allied Quality Assourance Publications – da
OTAN – Organização do Tratado do Atlântico Norte
(MACHADO, 2012). “A qualidade não se faz somente
com tecnologia. Ela se faz com pessoas, sobretudo
com pessoas capacitadas, treinadas, lideradas,
motivadas e plenamente conscientes de suas
responsabilidades. Qualidade se faz com a
participação e o empowerment das pessoas. Nesse
sentido, a qualidade é, sobretudo, um estado de espírito
que reina dentro da organização. Ela exige o
comprometimento das pessoas com a excelência”
(CHIAVENATO, 2000). De acordo do Machado
(2012), a ISO (International Organization for
Standartization), buscando evitar a grande proliferação
das normas, criou um comitê com o objetivo de avaliar
as normas já criadas e, em 1987, lançaram as normas
para o Sistema de Qualidade ISO Série 9000: ISO
9000:1987; ISO 9001:1987; ISO 9002:1987; ISO
9003:1987; ISO 9004:1987. As normas tiveram em sua
essência grande parte dos elementos da BS-5750:1979
do Reino Unido. Ainda em 1987, a Comunidade
Europeia passa a utilizar a ISO Série 9000 chamando-
a de Série EN-29000. No Brasil, a entidade
responsável por representar a ISO é o Inmetro
(Instituto Nacional de Metrologia). Através dele
empresas certificadoras são reconhecidas e habilitadas
para realizar a certificação das organizações que
desejam alcançar o “status” de “empresa com o selo
ISO 9000 ou outros”. Há também o órgão responsável
pelas normas. No caso do Brasil o comitê técnico
responsável pela NBR-ISO 9000 é o CB25, da
Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT
(MACHADO, 2012).
Conceituação e objetivos da ISO
ISO significa International Standardization
Organization (Organização Internacional para a
Normalização). O nome ISO é derivado da palavra
grega isos que significa igual. A ISO compreende uma
entidade não governamental criada em 1947, com sede
em Genebra, na Suíça. É uma certificação que atesta a
aplicação permanente de padrões de qualidade nas
empresas. Os padrões de qualidade são referências
para a avaliação da capacidade de satisfazer as
necessidades dos clientes, tanto na hora da compra,
quanto durante a utilização, ao menor custo possível,
minimizando as perdas. O objetivo da ISO é orientar
as empresas na implantação de um Sistema de
Qualidade para fornecer produtos e serviços de acordo
com as necessidades dos clientes. O Sistema de
Qualidade envolve a estrutura organizacional,
responsabilidades, procedimentos, processos e
recursos para a implantação da gestão de qualidade. A
obtenção da certificação significa que o sistema de
qualidade da empresa foi avaliado por entidade
credenciada, e que todos os principais processos da
empresa estão sendo executados de forma controlada,
e são considerados satisfatórios de acordo com os
princípios das Normas. Em relação as revisões das
Normas da ISO, destaca-se que as mesmas não são de
caráter imutável. Elas devem ser revisadas e revistas
ao menos uma vez a cada cinco anos. No caso
específico das normas da série 9000, inicialmente
publicadas em 1987, ocorreu uma revisão em 1994,
2000 e outra em 2008. O trabalho técnico da ISO é
conduzido por Comitês Técnicos. No Brasil, o Comitê
Técnico responsável pelas normas da série NBR-ISO
9000 é o CB25, da Associação Brasileira de Normas
Técnicas – ABNT. A fiscalização (credenciamento)
dos organismos certificadores é de responsabilidade do
INMETRO.
Normas ISO 9000:2015
Esta Norma especifica requisitos para um
sistema de gestão da qualidade quando uma
organização: a) necessita demonstrar sua capacidade
para prover consistentemente produtos e serviços que
atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos
estatutários e regulamentares aplicáveis, e b) visa
aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação
eficaz do sistema, incluindo processos para melhoria
do sistema e para a garantia da conformidade com os
requisitos do cliente e com os requisitos estatutários e
regulamentares aplicáveis (NORMAS, 2015). A
norma ISO 9000:2015, contém requisitos que afetam
praticamente todos os aspectos de qualquer empresa.
A ISO 9000 constitui basicamente uma metodologia
proponente de um modelo de implantação de sistemas
da qualidade, aplicável a qualquer tipo de empresa, em
qualquer parte do mundo. Tem como enfoque a
garantia da qualidade e forma um conjunto consistente
e uniforme de procedimentos, elementos e requisitos
para a garantia da qualidade (MACHADO, 2016).
Conforme Machado (2016), essas normas, mesmo que
atualmente sejam tomadas como garantia ou até
“sinônimo” de qualidade por razões de marketing,
apenas propõem que os processos de produção
industrial ou de prestação de serviços sigam critérios
rigorosamente estabelecidos por escrito e passíveis de
auditoria por terceiros a qualquer momento. Em tese,
até um mau produto pode receber a certificação ISO,
desde que as etapas do processo de produção sejam
registradas por escrito e estabeleçam as providências a
serem tomadas nos casos de não conformidade. Para
Machado (2012), é uma ferramenta de trabalho e não
produz resultados mágicos; sua maior ou menor
efetividade depende da habilidade daqueles que a estão
utilizando. Os princípios da ISO 9000 são: foco no
cliente; envolvimento de pessoas; abordagem de
processo; abordagem sistêmica para a gestão; melhoria
contínua; abordagem factual para decisões.
Normas ISO 14000:2015
As normas ISO 14000:2015 - Gestão
Ambiental foram inicialmente elaboradas visando
o “manejo ambiental”, que significa “o que a
organização faz para minimizar os efeitos nocivos ao
ambiente causados pelas suas atividades”. Assim
sendo, essas normas fomentam a prevenção de
processos de contaminações ambientais, uma vez que
orientam a organização quanto a sua estrutura, forma
de operação e de levantamento, armazenamento,
recuperação e disponibilização de dados e resultados
(sempre atentando para as necessidades futuras e
imediatas de mercado e, consequentemente, a
satisfação do cliente), entre outras orientações,
inserindo a organização no contexto ambiental
(NORMAS, 2015). De acordo com Machado (2016),
todo o processo de elaboração da ISO 14000 foi
semelhante ao que aconteceu com a ISO 9000. A ISO
14000 segue a mesma sistemática da ISO 9000, ou
seja, não haverá certificação ISO 14000, mas uma
certificação baseada na 14001, norma esta que é a
única da família ISO 14000 que permitirá ter um
certificado de Sistema de Gerenciamento Ambiental
(SGA). A ISO 14000 - Sistema de Gestão Ambiental -
Especificações com guia para uso, estabelece
requisitos para as empresas gerenciarem seus produtos
e processos para que eles não agridam o meio
ambiente, que a comunidade não sofra com os resíduos
gerados e que a sociedade seja beneficiada num
aspecto amplo. Assim, para a empresa obter um
certificado ISO 14000, ou melhor, certificado ISO
14001, é necessário que atenda às exigências quanto à
sua política ambiental, quanto aos procedimentos que
permitam identificar, conhecer, administrar e
controlar os resíduos que ela gera durante o
processamento e uso do produto (emissões
atmosféricas, efluentes líquidos e resíduos sólidos),
quanto às exigências legais, entre outros.
Normas ISO 22000: 2018
O objetivo da ISO 22000: 2018 é harmonizar
em nível global os requisitos para a gestão da
segurança de alimentos para organizações dentro da
cadeia alimentar. Por conseguinte, destina-se
particularmente à aplicação por organizações que
buscam um sistema de gerenciamento de segurança de
alimentos mais focado, coerente e integrado. Além do
que, o normalmente exigido pelas legislações
aplicáveis. A ISO 22000 estimula e garante
uma concorrência justa no mercado (URZEDO, 2019).
A necessidade mundial de garantir a qualidade e
segurança dos alimentos sempre foi uma preocupação
de muitos produtores, processadores e distribuidores.
Nesse sentido, os países procuraram desenvolver,
voluntariamente, normas individuais com este escopo.
Já havia mais de 20 diferentes normas sobre segurança
de alimentos no mundo quando a ISO – International
Organization for Standardization resolveu trabalhar
para que existisse apenas uma aceita em todo o mundo,
o que além de garantir a segurança dos alimentos,
evitaria a criação de barreiras comerciais disfarçadas
de técnicas (MACHADO, 2018). A publicação da
norma ISO 22000 – Food Safety Management Systems
– Requirements for any organization in the food chain
– pela International Organization for Standardization
(ISO), em setembro de 2005, foi a resposta definitiva
da preocupação do mundo em harmonizar os conceitos
na questão de qualidade e segurança dos alimentos e,
portanto, tornar os processos rastreáveis e sob
gerenciamento contínuo, com reconhecimento
internacional (MACHADO, 2018). A norma ISO
22000, proposta por consenso entre especialistas das
indústrias de alimentos e dos governos, harmoniza os
requisitos para práticas de garantia da segurança em
todo o mundo. O maior benefício da norma ISO 22000
é o oferecimento de uma única estrutura para as
empresas em qualquer parte do mundo na implantação
do sistema de Análise de Perigos e Pontos Críticos de
Controle (APPCC) (MACHADO, 2018).
SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
Conceituação de Sistemas de Gestão Qualidade
Os sistemas de qualidade operacionalizam a
gestão da qualidade por meio de um sistema de gestão
formado por princípios, métodos e ferramentas que
abrange toda a organização no controle e na melhoria
dos processos de trabalho. Em muitas situações, essa
gestão não se limita à própria organização,
estendendo-se para toda a cadeia produtiva,
envolvendo fornecedores e clientes no processo
(TOLEDO et al, 2013). O Sistema de Gestão
da Qualidade (SGQ) é formado por um conjunto de
componentes interligados, integrados na organização,
que funciona estrategicamente visando o atendimento
da política da qualidade (princípios definidos para
orientar decisões que levarão a alcançar resultados
mensuráveis, isto é, é um documento que define o que
é a qualidade para empresa) e os objetivos da empresa,
tornando visível nos produtos e serviços e atendendo
as demandas consumidoras.
Importância dos Sistemas de Gestão Qualidade
Os sistemas da qualidade são um dos
principais meios pelos quais uma empresa sabe se está
atuando conforme as exigências do mundo dos
negócios. Mas não é a sua única aplicação. Além disso,
um sistema da qualidade estrutura as funções
gerenciais da organização, desde a identificação inicial
das necessidades exigidas pelo mercado, até o
atendimento final dos requisitos da norma. A
conformidade dos sistemas da qualidade, com normas
internacionais, confere resultados positivos internos à
empresa, tais como: maior organização, definição clara
de responsabilidades e atividades, entre outros. Uma
das normas mais conhecidas e aplicáveis a qualquer
porte e ramo de atividade é a norma ISO 9000
(MACHADO, 2016). A inexistência de um sistema da
qualidade pode significar enormes perdas, tanto no
mercado interno quanto externo. Além de ganhos
internos, a conformidade de sistemas da qualidade com
as normas internacionais ISO 9000 proporciona maior
confiança no relacionamento entre cliente e
fornecedor, pois é a comprovação da garantia de
qualidade de determinado produto, ou seja, de que ele
manterá sempre as mesmas características
(MACHADO, 2016).
Implantação de um Sistema da Qualidade
Para a implantação de um sistema da
qualidade, é recomendável formar um grupo gerencial,
com a participação da diretoria e representantes das
várias áreas, a fim de acompanhar o cronograma de
implantação, identificar e solucionar eventuais
dificuldades. É importante definir, nesse grupo, um
responsável pela implantação e manutenção dos
sistemas da qualidade. Esse representante deve ser
treinado e qualificado para conduzir a implantação, ou
seja, deve ter um bom conhecimento das normas e das
metodologias aplicáveis a sua empresa e a seus
produtos (MACHADO, 2016). A adoção de sistemas
de gestão da qualidade auxilia as organizações a
analisar os requisitos dos clientes e das demais partes
interessadas nos resultados da organização, assim
como na definição e gestão dos processos que
contribuem para que a organização alcance esses
objetivos (TOLEDO et al, 2013).
Requisitos para Sistemas de Qualidade
Política da qualidade: A política da qualidade
é a filosofia que a empresa pretende adotar, visando
atender às necessidades e às expectativas dos seus
clientes.
Objetivos para a qualidade: Os objetivos para
a qualidade são as diretrizes da alta administração, que
visam a melhoria dos vários processos que têm
impacto com a satisfação dos clientes, qualidade dos
produtos e serviços, devendo estar documentados.
Responsabilidade e análise crítica da alta
administração: A alta administração deve definir um
responsável pela implantação e manutenção do sistema
da qualidade, o qual deve ser treinado e qualificado
para conduzir os processos e responder diretamente à
direção da empresa nessa atividade.
Cotação e análise do pedido de
desenvolvimento do produto: As atividades de cotação
(orçamento) e a solicitação de pedido de
desenvolvimento do produto devem ser realizadas de
tal forma que identifiquem as necessidades,
requisitos/especificações do cliente (MACHADO,
2016).
Educação, treinamento e capacitação de
pessoal: Devem-se direcionar esforços, no sentido de
adequar seus recursos humanos às necessidades da
empresa e identificar em todas as funções/cargos qual
o nível de formação escolar, qualificação, treinamento
e experiências necessárias, a partir de indicadores para
monitorar essa adequação. Ex.: porcentagem de
pessoas por nível de escolaridade, quantidade média de
horas de
treinamento/ ano ou mês por funcionário, porcentagem
de horas de treinamentos realizadas em relação ao
programado, porcentagem de treinamentos eficazes
quanto à aplicação na empresa, etc.
Desenvolvimento de novos
produtos/processos: Deve haver um processo
planejado para desenvolvimento de novos produtos
e/ou processos de tal forma que, antes da produção, os
materiais, ferramentas, dispositivos, especificações do
produto ou processo, meios de controle e demais
recursos, estejam disponíveis num prazo que atenda às
necessidades do cliente (MACHADO, 2016).
Controle de documentos do sistema da
qualidade: O controle de documentos do sistema da
qualidade é o processo que define como cada tipo de
documento (desenhos, especificações de materiais,
normas, procedimentos, instruções, especificações de
regulagens de máquina, montagens e processos, etc.) é
emitido, aprovado, distribuído e revisado, de tal forma
que as responsabilidades estejam definidas e sejam
utilizadas somente as revisões mais atualizadas para a
execução das atividades que afetam a qualidade do
produto e a satisfação do cliente (MACHADO, 2016).
Controle de registros da qualidade: Os
registros da qualidade devem ser mantidos para
demonstrar conformidade com os requisitos
especificados e com a efetiva operação do sistema da
qualidade, arquivados por tempo definido pela
empresa, ou pelo cliente, ou por regulamentações
governamentais, de tal forma que sejam recuperáveis e
legíveis durante esse período.
Controle dos equipamentos de medição do
produto e processo: Os equipamentos de medição do
produto e processos devem ser controlados para
assegurar confiabilidade nos resultados das medições
efetuadas.
Reclamações de clientes: Deve haver um
procedimento para tratar das reclamações de clientes,
referentes à qualidade dos produtos e serviços
(MACHADO, 2016). Os clientes avaliam
frequentemente o interesse que os funcionários
possuem em tentar solucionar suas dificuldades. Uma
estrutura de atendimento que funcione efetivamente é
fundamental para este requisito. Clientes insatisfeitos
podem resultar em duas situações básicas: perda de
vendas/relacionamento e problemas de reputação. No
tocante a perda de vendas / relacionamento, como
se sabe, um cliente insatisfeito, caso não seja
minimamente atendido, tem um grande potencial para
deixar de fazer novas compras na empresa, assim como
encerrar um relacionamento. Quanto aos problemas
de reputação, da mesma forma, é bem provável que
um cliente irritado leve a sua indignação com a
empresa para as pessoas mais próximas e seus perfis
nas redes sociais, como Facebook, Twitter, entre
outras. Muitos ainda registrarão a sua reclamação em
sites como o Reclame Aqui e Procon. (RAMPINELLI,
2019).
Auditorias internas: É necessária a
implantação de um programa de auditorias internas
periódicas do sistema da qualidade, para verificar se os
procedimentos, instruções de trabalho e outras
especificações que fazem parte do sistema da
qualidade estão implementados e executados
conforme descrito.
Identificação do produto, rastreabilidade e
controle da situação em relação às especificações: Os
produtos devem ser identificados (individualmente ou
em lotes) em todas as operações da produção, inclusive
quanto à situação de aprovação ou não em relação às
inspeções e testes requeridos em cada uma delas.
 MASP
Definição e Objetivo
O termo MASP significa Metodologia para os resultados positivos que ocorrerão com a sua
Análise e Solução de Problemas. A metodologia solução.
compreende a ordenação de ações ou etapas para
atingir uma meta. Análise equivale a observar e
examinar elementos que compõe um problema.
Solução compreende a resposta a uma questão.
Problemas são questões propostas para discussão e
resolução. MASP é uma técnica que pode ser usada
quando estamos tentando resolver um problema que,
por conter inúmeras variáveis, se torna complexo. Esta
técnica se utiliza de ferramentas para que possa avaliar
as dificuldades e buscar a solução baseada em fatos e
dados e não, somente, em opiniões. Observação: Realiza-se a observação do
problema de modo a identificar suas características
através de uma coleta de dados. Esta observação deve
Quando utilizar o MASP
O MASP é um método prescritivo, racional, considerar o problema sob vários pontos de vista e
estruturado e sistemático para o desenvolvimento de deve fazer perguntas: o que? quem? onde? quando?
um processo de melhoria num ambiente por que? e como?
organizacional, visando solução de problemas e
obtenção de resultados otimizados. O MASP deverá
ser aplicado a problemas identificados como
estruturados (SIMON, 1997), cujas causas comuns
(DEMING, 1990) e soluções sejam desconhecidas
(HOSOTANI, 1992), que envolvam reparação ou
melhoria ou performance e que aconteçam de forma
crônica (PARKER; 1995). Pode-se perceber que para
serem caracterizados da forma acima, os problemas
precisam necessariamente possuir um comportamento
histórico.

Etapas do MASP Análise: Nesta etapa, as causas reais prováveis

As etapas ou componentes da MASP são:
Identificação do Problema, Observação, Análise,
Plano de ação, Execução, Verificação, Padronização e
Conclusão. A seguir vamos conhecer cada uma delas
na tentativa de melhor desenvolver condições para a
sua aplicação.
Identificação do Problema: Inicialmente
define-se o problema a ser estudado. Em seguida
explica-se como ocorre o problema, de modo a
fornecer o maior número de fatos que estejam
concorrendo ao problema. Por fim, são relatados todos
aqueles fatores negativos decorrentes do problema e
dos problemas devem ser anotadas de modo a montar
uma tabela onde em uma coluna é colocada a causa
influente, em outra a conclusão de sua influência e na
terceira o motivo de sua ocorrência. As hipóteses são
testadas com base em experiências na tentativa de
identificar possíveis relações entre o problema e suas
prováveis causas (ARIOLI, 2003). Levante, discuta e
descubra as causas fundamentais (causas básicas e
causa raiz) do problema (TOLEDO et al, 2013).
Plano de Ação: Prepara-se uma tabela onde na:
Primeira coluna: são listadas as ações propostas.
Segunda coluna: são anotadas a relação entre causa e
efeito. Terceira coluna: são listados os efeitos
colaterais de cada ação proposta. Quarta coluna: é
lançado o tempo de ação proposta. Quinta coluna: se
expressa o custo para a implantação da ação proposta.
Nesta etapa pode-se usar o 5W2H para definir o plano
de ação, isto é, defina: o quê? Quando? Quem? Onde?
Por que será feito? Como será feito? Qual o
investimento necessário? Defina as metas a serem
obtidas e os controles para o acompanhamento dos
resultados alcançados.

Ação ou Execução: Atue, implante o plano,
para eliminar as causas fundamentais (TOLEDO et al,
2013). Realiza-se a divulgação do resultado do MASP
e se estabelece qual o treinamento necessário para a
equipe que atacará o problema. A implantação do
plano de ação será feita através de reunião formal com
o gerente do setor da empresa (ARIOLI, 2003).
Lembre-se de que é preciso que as pessoas estejam
devidamente treinadas e de acordo com as medidas e
soluções que estão sendo propostas (TOLEDO et al,
2013).
Verificação: Esta etapa busca comparar os
resultados entre a época anterior ao estudo e a fase
posterior quando as contramedidas foram implantadas
em uma determinada área da empresa. Os custos, antes
e depois das contramedidas, devem ser listados de
modo a desenvolver uma análise em relação aos
ganhos com a aplicação do MASP (ARIOLI, 2003).
Acompanhe e verifique se o bloqueio da causa
fundamental do problema foi efetivo, até estar certo de
que o problema não ocorrerá novamente. Em caso de
resposta negativa, deve-se retornar a etapa 2, ou seja,
etapa de observação (TOLEDO et al, 2013).
Padronização: Objetiva elaborar ou alterar os
padrões existentes na empresa a partir das constatações
verificadas na etapa anterior. Todos os procedimentos
devem ser amplamente divulgados de modo a expor as
razões das alterações aos envolvidos. Sugere-se que
seja estabelecido um sistema de verificação periódico
para acompanhar a manutenção desta nova
padronização (EQUIPE GRIFO, 2012). A
padronização compreende um processo de
desenvolvimento e implantação de normas técnicas
que objetivam tornar atributos semelhantes na
produção de um produto ou serviço. A padronização
tem como propósito a definição de especificações
técnicas que promovam a segurança, maximização
da compatibilidade, reprodutibilidade, e qualidade de
determinado processo, produto ou serviço.
Conclusão: Nesta última etapa, relacionam-se
os problemas que surgiram novamente verificando o
que e quanto não foi realizado. Os ataques a estes
problemas devem ser planejados a fim de atingir as
metas anteriormente propostas (ARIOLI, 2003). Nesta
etapa, reflita sobre a experiência de aplicação do
método e verifique onde houve dificuldades e discuta
o que deve ser aperfeiçoado no método para as
próximas aplicações. Enfim, discuta e planeje o que
pode ser melhorado no método, no problema estudado
e em outros problemas relacionados ao que foi
abordado (TOLEDO et al, 2013).
Considerações Finais
O que esta metodologia simples e prática não
pode deixar de lado é sua maneira sistêmica de decidir
não apenas sobre situações insatisfatórias, mas
também sobre oportunidades de melhorias de
aperfeiçoamento no atendimento das necessidades dos
consumidores (EQUIPE GRIFO, 2012). Esse método,
pode parecer uma maneira relativamente elementar de
se resolver um problema, mas, ao longo do tempo, ele
demonstra ser a rota mais segura, curta e que permite
a aprendizagem para a análise e a solução de
problemas, usando uma abordagem mais científica.
Ele deve ser internalizado no modo de pensar e de agir
das pessoas e nas sistemáticas e procedimentos de
trabalho da organização (TOLEDO et al, 2013).